FACULTAD DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS DE

LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

GESTIÓN POR PROCESOS

TEMA:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y A LOS PRINCIPALES

INDICADORES DE GESTIÓN

INFORME N° 3

AUTOR:
Tnlgo. Bryan A. Heredia M.

DOCENTE:
Ing. Edwin Ocaña

AMBATO /

ECUADOR 2022
Contenido
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................3

2. OBJETIVOS....................................................................................................................3

2.1 Objetivo General......................................................................................................3

2.2 Objetivos Específicos...............................................................................................3

3. MARCO TEÓRICO........................................................................................................4

3.1 La planeación estratégica como base fundamental del CMI................................5

3.1.1 Visión....................................................................................................................6

3.1.2 Misión...................................................................................................................6

3.1.3 Objetivos estratégicos.........................................................................................7

3.1.4 Estrategia.............................................................................................................7

3.2 El control estratégico como puerta de entrada al CMI.........................................8

3.3 El modelo general del CMI......................................................................................9

3.4 Los elementos del sistema......................................................................................10

3.4.1 Cliente................................................................................................................10

3.4.2 Producto.............................................................................................................11

3.4.3 Proceso...............................................................................................................11

3.4.4 Entorno..............................................................................................................11

3.4.5 Las medidas globales.........................................................................................11

3.5 Las perspectivas.....................................................................................................12

3.5.1 Perspectiva financiera.......................................................................................13

3.5.2 Perspectiva de clientes y mercado....................................................................13

 3.5.3 Perspectiva de procesos internos......................................................................13

3.5.4 Perspectiva de las personas: aprendizaje y desarrollo...................................14

3.6 Principios................................................................................................................14

3.6.1 Las relaciones causa – efecto............................................................................15

3.6.2 Los inductores de actuación.............................................................................15

3.6.3 La vinculación con las finanzas........................................................................15

3.7 Esquema general del diseño de CMI....................................................................15

3.8 Propuesta de Indicadores de Cuadro de Mando Integral...................................17

3.8.1 Perspectiva Financiera......................................................................................17

3.8.2 Perspectiva de Clientes y Mercado..................................................................18

3.8.3 Perspectiva de procesos internos......................................................................19

3.8.4 Perspectiva de personas: aprendizaje y desarrollo.........................................20

4. CONCLUSIONES..........................................................................................................21

5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA..............................................................................21
 1. INTRODUCCIÓN

El Cuadro de Mando Integral –en adelante CMI, conocido en inglés como Balanced

Scorecard, se presenta y relaciona directamente con el tema de los indicadores de gestión, es

necesario plantear una visión general del modelo y del proceso que las empresas deben

observar para que éste sea efectivo.

En consecuencia, aunque al final del capítulo se plantearán los indicadores

recomendados (no como una lista exhaustiva, sino como un aporte para que la organización

inicie su proceso), es necesario sentar unas bases generales del proceso de planeación

estratégica (pues de él se deriva el modelo del CMI), para llegar operacionalmente a las

diferentes áreas de interés (llamadas perspectivas) de la organización, en las cuales se

aglutinan de una manera sinérgica los indicadores de gestión propios de cada una de ellas.

Inicialmente se puede plantear que el cuadro de mando integral es una herramienta

que permite traducir la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de

medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y

medición estratégica (Carazay et al., 2002)

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Investigar el Cuadro de Mando Integral y sus indicadores.

2.2 Objetivos Específicos

 Elaborar tablas para los respectivos indicadores del Cuadro de Mando Integral.

 Analizar los diferentes temas dentro del Cuadro de Mando Integral.

 3. MARCO TEÓRICO

El CMI es la representación gráfica, en el marco de una estructura coherente, de la

estrategia de la organización a través de objetivos formulados de manera coherente entre sí, y

cuyo alcance es monitoreado mediante el diseño, aplicación y seguimiento de indicadores de

gestión (financieros y no financieros), que se evalúan con base en las metas específicas y en

el conjunto de acciones específicas que la organización adelanta, enmarcadas en cuatro áreas

de interes o perspectivas.

El CMI analiza la organización desde cuatro perspectivas:

 Perspectiva financiera

 Perspectiva de clientes y mercado

 Perspectiva de procesos internos

 Perspectiva de personas: aprendizaje y desarrollo

EI CMI le aporta a la organización la capacidad de evaluar en movimiento, es decir,

en el recorrido de la ruta que la llevará hacia el futuro deseado, más aún hoy en día, en medio

de ambientes turbulentos, cambiantes y altamente competidos. El CMI hace parte de la

planeación estratégica de la compañía, y ésta se justifica y caracteriza, entre otros items, por

la necesidad de generar ventaja competitiva para ser mejor que los otros: sus competidores.

En tal sentido, un CMI es el resultado de considerar que la empresa debe diferenciarse

de sus competidores y además hacerlo que debe hacer, hacerlo mejor y más rápido, y

optimizar el uso de los recursos que aplica para ello. En otros términos, se está hablando de

temas como competitividad, productividad, efectividad, eficiencia y eficacia que, a la postre,

se convierten en un conjunto de indicadores de gestión que permiten asegurar que se cumplan

los objetivos propuestos para que la empresa mejore su posición competitiva en los mercados

en los que actúa. A continuación se abordará, de una manera sintética, el tema dela

planeación estratégica,
necesario para entender la dimensión del CMI y el proceso que debe seguirse para su diseño;

posteriormente se desarrollarán los aspectos conceptuales del CMI y, finalmente, se ofrecerá

una propuesta de indicadores de gestión.

3.1 La planeación estratégica como base fundamental del CMI

La planeación estratégica es un proceso encaminado a construir el futuro que la

organización desea para sí, con base en el análisis de su situación actual y en su capacidad

para diseñar el camino que le permita volver realidad sus sueños. Para lograrlo la empresa

debe tomar una serie de decisiones estratégicas que, al final, configuran su visión, su misión,

su estrategia y un sistema de objetivos que le permitan, paso a paso, alcanzar la situación

futura deseada.

El análisis dela situación actual, llamado también diagnóstico empresarial, se puede

hacer a partir de la combinación de diferentes herramientas, tanto a nivel externo como a

nivel interno, tales como: análisis PEST, análisis del diamante de Porter, análisis de las cinco

fuerzas, la matriz del factor externo, la matriz de oportunidades y amenazas, entre otras a

nivel externo; análisis de capacidades y recursos, auditoría de recursos, análisis de la cadena

de valor, matriz del factor interno, matriz de perfil de capacidades internas, entre otras a nivel

interno. Pero es común que los resultados de todos estos instrumentos sean sistematizados en

la matriz DOFA, para efectos de generar planes de acción.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características, de las cuales se resaltan:

 Son de largo plazo; es decir, se piensan y se toman para generar el futuro que la

organización anhela, pero en un horizonte de largo plazo, en el cual se desarrolle un

camino (estrategia) de largo aliento que permita maximizar el uso de los recursos

actuales y futuros en favor de la empresa.

  Deben generar ventaja; esto es, la decisión estratégica debe ser capaz de alterar la

situación actual (statu quo) y equilibrarla en favor de la empresa para que su situación

relativa sea mejor que la de sus competido- res (ventaja competitiva). Debe recordarse

que la planeación estratégica se justifica por la necesidad de la empresa de ser cada

día más competitiva.

 Deben desencadenar actividades en la organización, para que el pro- ceso trascienda

de la simple formulación y más alla' del documento; así la empresa realmente se

moviliza para alcanzar sus anhelos futuros, en términos de recursos, procesos y

capacidades.

 Deben generar ajuste estratégico, que se evidencia en la modernización de su

estructura, su modelo de gestión y los procesos que desarrolla: “la estructura sigue a

la estrategia”.

El proceso que finaliza con el diseño del sistema de indicadores de gestión, en el

marco del CMI, inicia con la declaración de la empresa con respecto a su plataforma

estratégica, conformada principalmente por su visión, su misión y sus objetivos estratégicos.

Una vez definido el destino, se decide el camino que deberá recorrerse; es decir, aparece la

estrategia.

A continuación se revisa cada uno de estos conceptos:

3.1.1 Visión

Es la declaración de un sueño posible para la organización. Indica la manera como

ésta desea que sea su futuro en un horizonte de largo plazo, y se constituye en el derrotero por

excelencia para la gestión organizacional, desde el presente hasta dicho futuro soñado.

La visión debe ser establecida por la alta gerencia de la organización, debe ser realista

y posible, alcanzable y realizable, y debe tener establecido clara- mente un horizonte de

tiempo en el cual se espera que ésta sea alcanzada.

3.1.2 Misión
 Es la razón de ser de la organización; en ella se determina la delimitación de la acción

empresarial, lo que la empresa deberá hacer y por diferencia lo que no deberá realizar; indica

las prioridades de la acción empresarial y de la asignación de los recursos.

En términos generales la misión debe responder a cuatro preguntas funda- mentales:

¿quiénes somos? (identificación filosófica de la empresa); ¿qué hacemos? (determinación de

las líneas de productos y servicios –oferta- de la empresa); ¿para quién lo hacemos?

(identificación de los clientes –mercado- de la empresa); y, ¿por qué? (justificación

empresarial de la actuación corporativa).

3.1.3 Objetivos estratégicos

Corresponden a los resultados esperados por la organización en un horizonte de

tiempo de largo plazo. Son la desagregación de la visión y permiten llevar a la operación su

alcance, en la medida en que deben ser específicos, medibles, realizables, alcanzables y tener

un horizonte de tiempo para ser alcanzados.

Los objetivos marcan el punto de llegada, el destino que se quiere alcanzar de una

manera específica; da respuesta a la pregunta del “¿qué?”: ¿qué quiere alcanzar la

organización?, ¿qué resultado desea obtener?, ¿qué pasos debe dar para acercarse al alcance

de la visión? Los objetivos deben estar enmarcados dentro de los límites de la misión

organizacional.

3.1.4 Estrategia

Es la definición del curso de acción para alcanzar la visión, actuando dentro de los

límites de la misión. La estrategia responde a la pregunta del “¿cómo?”: ¿cómo cumplir con

los objetivos estratégicos planteados?, ¿cómo alcanzar la visión establecida para el largo

plazo?, ¿cuál es el camino indicado para ello? La estrategia es un plan que marca un curso de

acción intencionado y de- terminado por la organización, es una decisión que se toma entre
muchas alternativas posibles para lograr los propósitos organizacionales. Establece un

modelo de comportamiento para todos los niveles y cargos de la compañía; y un patrón para

la asignación de los recursos empresariales.

3.2 El control estratégico como puerta de entrada al CMI

En el proceso de administración estratégica, como en cualquier actividad relacionada

con la administración, se debe planear y posteriormente ejecutar la etapa de control. Éste

busca asegurar que lo planeado se cumpla, que los resultados esperados se alcancen y que los

procesos se desarrollen tal cual fueron planeados.

Pero el control no pretende ser solo una etapa que se aplica al final para explicarse el

por qué las cosas funcionaron bien o no funcionaron. Como ya se había planteado

anteriormente, se requiere que el control se haga en movimiento; es decir, no la aplicación de

un control posterior sino el desarrollo de una serie de actividades y la aplicación de

herramientas que permitan monitorear permanentemente la acción empresarial con el fin de

asegurar realmente que se alcancen los resultados, mediante la aplicación de procesos de

retroalimentación permanente que permitan corregir el rumbo, si es el caso, o reforzarlo, si

éste es correcto.

Dentro de este concepto se inserta la utilización del CMI y específicamente de los

indicadores de gestión, pues éstos proveen información objetiva para evaluar la acción

empresarial y emprender planes de mejoramiento y planes de mantenimiento, según los

resultados así lo aconsejen.

Es necesario, entonces, adentrarse en las particularidades del CMI, una vez

presentadas algunas generalidades de la planeación estratégica.

 3.3 El modelo general del CMI

El CMI se construye sobre la base del enfoque sistémico de la organización. Esto

quiere decir que existen unas relaciones estrechas entre las diferentes partes que conforman la

organización (subsistemas) que hacen que, en su conjunción, se produzca sinergia2 y la

empresa agregue valor.

Para efectos de control y tal como lo sugiere el CMI, no basta con la aplicación de

unos indicadores de gestión, independientemente concebidos, sino que así como los

resultados finales de la organización dependen de su capacidad de generar sinergia, el control

(y por ende el indicador de gestión, que es uno de sus instrumentos) debe hacerse de manera

integral.

Desempeños no deseados en un área o en un proceso de la organización, no

necesariamente tienen como causa y explicación elementos de dicho área o proceso; en las

empresas todo está conectado y los problemas (resultados no deseados de un proceso) son de

la organización, no solo de una de sus áreas.

Siendo así, aparece la importancia de la retroalimentación, como un torren- te de

información que produce el sistema, pero que ingresa de nuevo a él como elementos de

entrada que le permite ajustarse, reaccionar y anticipar, con el fin de asegurar que el resultado

sea el deseado.

La figura 1. muestra la interrelación que se tiene entre indicadores globales, áreas de

interés o perspectivas y entorno de la organización, lo cual permite recrear de una manera

más concreta, lo expresado en los párrafos anteriores.

 3.4 Los elementos del sistema

De acuerdo con la figura 1. la organización define cada uno de estos componentes y

los relaciona con el conjunto de objetivos estratégicos establecidos, para generar un conjunto

de indicadores de gestión que conforman su CMI. A continuación se explica cada uno de

ellos:

Figura 1. Visión sistémica de control mediante CMI

3.4.1 Cliente

Es el centro de actuación de la empresa; se puede afirmar que es el inicio y el final de

todo proceso empresarial, la razón de ser de cualquier organización. El cliente manifiesta sus

deseos, expectativas y necesidades, de una parte, y asume unos comportamientos y actitudes,

de otro lado, que definen las características de la oferta (productos y servicios) que la

organización deberá entregarle.

 3.4.2 Producto

Es la experticia técnica de la organización que se ve reflejada en un conjunto de

productos, servicios y experiencias que producen los procesos de la organización, orientados

a satisfacer y superar los deseos, expectativas y necesidades del cliente.

3.4.3 Proceso

Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, las

cuales convierten insumos o elementos de entrada en resulta- dos o productos de salida.

3.4.4 Entorno

Es el conjunto de todos los elementos externos de una organización que son relevantes

para su actuación; pueden afectar su desempeño, pero son variables exógenas que por sus

características son no controlables para la empresa y ejercen influencia sobre ella.

3.4.5 Las medidas globales

En este caso se plantean los conceptos de eficiencia, eficacia, efectividad y

productividad.

La eficiencia corresponde a la optimización en el uso de los recursos, con el fin de

conseguir el resultado esperado. Como medida, indica de qué manera se utilizaron o

aprovecharon los recursos empleados en el proceso, según el resultado obtenido.

La eficacia se refiere al logro de los resultados, a la ejecución de las tareas, a hacer lo

que se debe hacer. Indica el nivel de cumplimiento de objetivos según lo planificado.

La efectividad es la actuación con eficiencia y eficacia; en otros términos, el alcance

de los resultados esperados, optimizando para ello los recursos invertidos. Se logra así

satisfacer
a los clientes, cumpliendo los objetivos organizacionales mediante la utilización de los

mejores y más económicos métodos.

La productividad es la relación entre los resultados alcanzados y los recursos

invertidos para ello; es “hacer más con menos”. Es la relación entre las salidas y las entradas

de un sistema económico. En esta medida, este concepto es similar, en términos generales, al

de efectividad.

Estas relaciones se pueden observar en la figura 2.

Figura 2. Eficiencia, eficacia y efectividad

3.5 Las perspectivas

El CMI traduce la visión, la misión y la estrategia de la compañía, a manera de un

sistema que le permite monitorear el tránsito que la organización hace para obtener los

resultados deseados. Aunque hace énfasis en la consecución de los objetivos financieros,

incluye los inductores de actuación de dichos objetivos mediante un conjunto de indicadores

de gestión que se organizan en cuatro áreas de interés llamadas perspectivas: financiera,

clientes y mercado, procesos internos, personas: aprendizaje y desarrollo.

A continuación se explica cada una de ellas.

 3.5.1 Perspectiva financiera

Se centra en la creación de valor para los accionistas o dueños de la orga- nización,

pues su objetivo es responder a las expectativas de este stakehol- der3. Busca generar altos

índices de rendimiento y garantía de desarrollo sostenible del negocio. Estos indicadores son

fácilmente medibles y resumen las consecuencias económicas de las decisiones que se han

tomado y las acciones que, en consecuencia, se han desarrollado. Toma importancia en esta

perspectiva conceptos como rentabilidad, liquidez, creación de valor, endeudamiento, solidez,

rotación, entre otros.

3.5.2 Perspectiva de clientes y mercado

Se orienta a satisfacer los requerimientos de los clientes, una vez identifica- dos los

segmentos y nichos de mercado en los cuales competirá la unidad de negocio y las medidas

de actuación para ello.

El logro de esta perspectiva es fundamental para la generación de ingresos para la

organización, motivo por el cual cobran importancia términos como satisfacción del cliente,

retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de

mercado, peticiones quejas y reclamos, entre otros.

3.5.3 Perspectiva de procesos internos

Deben identificarse los procesos clave que contribuirán significativamente para que la

unidad de negocio entregue a sus clientes las propuestas de valor que los retendrán y que

además permitirán atraer nuevos clientes, a partir de la plena satisfacción de sus expectativas.

De igual forma los procesos permitirán satisfacer las expectativas de creación de valor y

rendimientos financieros de los accionistas o propietarios de la empresa.

 Esta perspectiva también se encamina, a partir de la retroalimentación del ciclo de

control, a la identificación de procesos nuevos que permitan satisfacer a clientes y

accionistas; además del mejoramiento de los procesos actuales.

3.5.4 Perspectiva de las personas: aprendizaje y desarrollo

Se centra en el análisis de la estructura que la organización debe desarrollar para crear

mejora y crecimiento a largo plazo, con base en las capacidades intelectuales, experiencia y

habilidades del personal; el uso de las tecnologías de apoyo; y, el acceso y uso de las fuentes

de información.

Toman importancia, entonces, las personas, los sistemas y los procedimientos de la

organización. En el caso de los empleados, surgen medidas con respecto a la satisfacción,

retención, entrenamiento y habilidades; para los sistemas, la disponibilidad en tiempo real de

información confiable y en tiempo real para la toma de decisiones; en cuanto a los

procedimientos, el énfasis se centrará en los procesos clave para la organización.

Estas cuatro perspectivas corresponden al modelo original presentado por Kaplan y

Norton, cuya validez ha sido probada en diferentes sectores, actividades económicas, tipo de

empresas y entornos. Sin embargo, es posible que algunas empresas deban incluir otras

perspectivas, con base en su estrategia y objetivos particulares; por ejemplo, una perspectiva

de proveedores, o ambiental, o internacional, entre otras; cuando así lo exija el proceso de

planeación estratégica adelantado en la organización.

3.6 Principios

Carazay et al. (2002) afirma que deben diseñarse, también, acciones para articular y

comunicar la estrategia empresarial, la de la unidad de negocio y para alinear

estratégicamente a toda la organización.

 El CMI, además de ser un instrumento de gestión, también es útil para realizar este

proceso de comunicación, pero debe tenerse en cuenta tres principios:

3.6.1 Las relaciones causa – efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. Debe

identificarse y explicitarse la secuencia de hipótesis respecto de las relacio- nes causa –

efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de actuación de esos resultados.

3.6.2 Los inductores de actuación

Las medidas de resultados sin los inductores de actuación no comunican la forma en

que se deben conseguir esos resultados y tampoco proporciona la información referida al

grado de logro de la estrategia planteada.

3.6.3 La vinculación con las finanzas

Deben vincularse todas las trayectorias causales de las medidas de un CMI con los

objetivos financieros, pero sin centrarse exclusivamente en la me- jora de las medidas

financieras de corto plazo.

3.7 Esquema general del diseño de CMI

En cumplimiento de lo establecido anteriormente, el CMI es el resultado de un

proceso de planeación estratégica, la que a su vez inicia con el diagnóstico, establece las

estrategias, formula los objetivos, diseña los indicadores y, posteriormente, señala metas y

planes de acción.

El diagnóstico es el análisis de la situación actual y le permite a la organización saber

en dónde está, cuáles son sus fortalezas y debilidades (internas) y sus oportunidades y

amenazas (externas) actuales. Lo importante del diagnóstico no es solo saber cómo está

la empresa
actualmente, sino identificar las fuentes de mejora y los campos en que debe mantenerse y

reforzarse dicha situación actual.

Por lo anterior, y a partir del conocimiento profundo de su situación actual, la

organización desarrolla su plataforma estratégica y de ella extracta sus estrategias y sus

objetivos estratégicos pues, a la postre, de ellos se derivan los indicadores de gestión.

Los indicadores de gestión son el termómetro que permitirá que la organización

monitoree permanentemente su actuación corporativa, pero debe generar unas metas que al

final se convierten en el parámetro de comparación para analizar si la ejecución corresponde

a lo esperado.

Del análisis que se haga, la organización deberá diseñar planes de acción que les

permita asegurar el logro de los objetivos estratégicos y con ello el alcance de los grandes

propósitos que fueron planteados como producto del proceso de planeación estratégica.

La tabla 1. presenta una matriz por medio de la cual el lector puede guiarse para

diseñar sus indicadores de gestión, por cada una de las perspectivas, y a partir del análisis de

la cadena Situación actual – Estrategias – Objetivos estratégicos. Posteriormente, en la

ejecución el cuadro le permitirá llegar hasta la elaboración de los planes de acción

pertinentes.

Tabla 1.
Cuadro de mando integral

PERSPECTIVA SITUACIÓN ESTRATEGIAS OBJETIVOS INDICADOR META PLANES

ACTUAL ESTRATÉGICOS DE
ACCIÓN
FINANZAS
CLIENTES Y
MERCADO
PROCESOS
INTERNOS
PERSONAS:
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
 3.8 Propuesta de Indicadores de Cuadro de Mando Integral

Enseguida se proponen una serie de indicadores para cada una de las perspectivas,

pero aclarando que es la empresa la que define cuáles utiliza y cuáles diseña y agrega, de

acuerdo con las circunstancias propias de su direccionamiento estratégico.

3.8.1 Perspectiva Financiera

Tabla 2.

Item Perspectiva Indicador

1 Rentabilidad activo total
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

2 Rentabilidad del capital

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

3 Rentabilidad de patrimonio
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

4 Margen de utilidad
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

5 Nivel de endeudamiento
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

6 Pasivo a patrimonio
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

7 Razón cobertura de intereses

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

8 Razón corriente
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

9 Prueba ácida
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
 10 Rotación del capital de
trabajo 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

11 Rotación activo total

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

12 Rotación activo fijo

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

13 Rotación de cartera
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

14 Rotación de inventarios
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐í𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

3.8.2 Perspectiva de Clientes y Mercado

Tabla 3.

Item Perspectiva Indicador

1 Índice de retención de
clientes 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

2 Índice de incorporación de
nuevos clientes 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

3 Índice de deserción
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

4 Índice de reincorporación de
clientes 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑖𝑛𝑐𝑜𝑟𝑝𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠

5 Índice de profundidad de
línea 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
 6 Índice de participación en el
mercado volumen pesos 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

3.8.3 Perspectiva de procesos internos

Tabla 4.

Item Perspectiva Indicador

1 Índice de cumplimiento de
aprovisionamiento 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

2 Índice de cumplimiento de
aprovisionamiento en 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑎𝑠
centros de distribución 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎𝑠

3 Índice de cumplimiento
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑦 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

4 Índice de niveles de stock

de almacenamiento 𝑁° 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

5 Índice de control de
cronograma 𝑁° 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑖𝑡é𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑚𝑖𝑡é𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑁° 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑆𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑣𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

6 Mejoramiento de procesos
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

7 Índice de reclamos
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

8 Índice de calidad
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠
 9 Índice de reprocesos
𝑁° 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑣í𝑜𝑠

10 Participación de defectos
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑋
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜

11 Productividad de la
maquinaria 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎

12 Índice de mantenimiento -
producción 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

3.8.4 Perspectiva de personas: aprendizaje y desarrollo

Tabla 5.

Item Perspectiva Indicador

1 Productividad de
la mano de obra 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

2 Índice de
ausentismo 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

3 Índice de
creatividad 𝑁° 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁° 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

4 Índice de tipos de
trabajo 𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

5 Índice de tipos de
salario 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜

6 Rotación de
trabajadores 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑡𝑖𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 7 Índice de
participación 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

8 Índice de
innovación 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

9 Índice de
contribución bruta 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
de la participación 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

10 Índice de
contribución neta a 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
la participación 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑔𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

11 Índice de
referenciación 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟
competitiva 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑒𝑠

12 Índice de
referenciación 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
competitiva global 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑒𝑠

4. CONCLUSIONES

 Los indicadores de gestión son unidades de medida del desempeño

organizacional, van ligados a los objetivos, dándoles valor concreto y preciso

para su cumplimiento y evaluación.

 Su implementación como sistema o modelo, implica a toda la organización en

un proceso de inducción, socialización, participación y preparación para el

cambio, lo cual, no es fácil ni se puede hacer a corto plazo.

5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Reinoso Lastra, J. F. y Reinoso Lastra, J. F. (2014). Indicadores de gestión. Bogotá,

Colombia: Ediciones de la U.