DAM. 1.

Planeamiento
Naval Operativo
PREFACIO

El Centro de Estudios Superiores Navales, siempre ha considerado que el Planeamiento Naval

Operativo representa un pilar fundamental del desarrollo del pensamiento naval, razón por la
cual su estudio es parte de la currícula de la Maestría en Administración Naval (Diplomado de
Estado Mayor).

El objetivo del Planeamiento es la solución de problemas de índole militar utilizando una

metodología sistemática y deductiva, que tiene como referente el método científico.

La solución de problemas ha sido una preocupación constante del hombre, espacio donde
podemos destacar a grandes pensadores y filósofos de la guerra como: Sun Tzu, Clausewitz,
Mahan, Jomini, Moltke, Liddell Hart, etc., en igual forma, ha sido una inquietud evolutiva de los
Estados Mayores de las grandes potencias, buscando siempre tomar la decisión más acertada
para cumplir con una misión o tarea que se les haya asignado.

El método científico ha sido considerado por mucho tiempo como un proceso ordenado
mediante el cual el individuo llega a la solución de un problema, en base a la forma en que
funciona la mente humana durante el pensamiento reflexivo.

Sin duda alguna todas las situaciones militares son diferentes, debido a que los factores que las
 identifican son cambiantes y dinámicos, además en las últimas décadas el desarrollo acelerado
del mando y control, la tecnología, la informática, y las comunicaciones han ejercido una gran
influencia en la toma de decisiones rápidas y atinadas, para lograr cumplir el objetivo con
efectividad.

Este Centro de Estudios Superiores Navales, consciente de la necesidad de mantener

actualizados sus métodos de investigación y enseñanza así como su bibliografía, tomó la
decisión de actualizar el Manual de Planeamiento Naval Operativo que por décadas ha sido
empleado en los Estados Mayores de la Armada a través de los preceptos inculcados a los
alumnos cursantes de la Maestría en Administración Naval (Diplomado de Estado Mayor).

Para tal efecto, se integró un comité compuesto por Capitanes de Navío de la Armada de
México, a fin de revisar y adecuar a nuestras necesidades la publicación de guerra naval de los
EE.UU., denominada Planeamiento Naval NWP 5-01, publicado en enero del 2007.

El manual arriba mencionado fue traducido y analizado, habiéndose efectuado las correcciones,
ampliaciones, supresiones y actualizaciones correspondientes para su utilización como libro de
i
texto en los cursos de Planeamiento que se imparten en este Centro de Estudios Superiores
Navales.

En el contenido de este nuevo manual, se han adicionado elementos del arte y diseño
operacional que sin duda alguna enriquecen al proceso de planeamiento haciéndolo más
objetivo y que permitirá realizar un análisis deductivo de mayor calidad y por tanto con una
mejor toma de decisiones.

Por todo lo anterior, este Manual se considera de gran valor en el proceso para la preparación
de líderes en planeamiento estratégico, operacional y táctico de la doctrina naval que
comprende la seguridad y defensa nacionales de México.
 ii
ÍNDICE

Pág.

PREFACIO…………………………………………………………………………………..... i
INDICE……………………………………………………………………………………….... iii

CAPITULO I – PANORAMA GENERAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL……………………….. 1 A.-

INTRODUCCION……………………………………………………………….................... 1 B.- ARTE
OPERACIONAL…………………………………………………………................... 1 C.- HISTORIA
DEL PLANEAMIENTO NAVAL ……………………………………………….. 2
D.- EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO NAVAL …………………………………………... 4 Paso
Uno.- Análisis de la Misión …………………………………………………………... 6 Paso
Dos.- Desarrollo del Curso de Acción…………………………………………….… 6 Paso
Tres.- Análisis del Curso de Acción (Juego de la Guerra)……………………….. 6 Paso
Cuatro.- Comparación del Curso de Acción y Decisión…………………………... 6 Paso
Cinco.- Desarrollo de los Planes y Ordenes ………………………………............ 6 Paso
Seis.- Transición…………………………………………………………………….… 6

E.- INTEGRACION DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL CON OTROS PROCESOS

DE PLANEAMIENTO ……………………………………………………….. 7 Proceso de
Planeamiento Naval y sus efectos ………………………………………….. 7

F.- FUNCIONES DEL COMANDANTE, ESTADO MAYOR Y EQUIPO DE PLANEAMIENTO EN

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL ………………….. 8
Generalidades…………………………………………………………………….………….. 8
Función del Comandante en el Proceso de Planeamiento Naval…………………….… 8
Funciones del Estado Mayor y el Equipo de Planeamiento …………………………….. 9
Enlaces…………………………………………………………………………………….….. 11
G.- RITMO DE BATALLA Y EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL…………….….. 11
H.- TIPOS DE PLANEAMIENTO DENTRO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL
………………………………………………………………………………………... 12
Planeamiento no Sensible al Tiempo……………………………………………….……... 12
Planeamiento Sensible al Tiempo………………………………………………….………. 12

CAPITULO II – ANALISIS DE LA MISION…………………………………………………………… 13

A.- INTRODUCCION………………………….…………………………………………………. 14
B.- ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 14
Planes, Ordenes y Directivas de Mandos Navales Superiores……………….………… 14
Información de Inteligencia de los Mandos Navales Superiores ………………………. 15
Estimaciones del Estado Mayor de los Mandos Navales Superiores……………….…. 15
Directiva Preliminar del Planeamiento……………………………………….…………….. 15
C.- PROCESO......……………………………………………………………………………...… 16
Identificar la(s) Fuente(s) de la Misión……………………………………………….……. 16

iii
 Determinar las Relaciones de Apoyo…………………………………………………….… 16
Analizar la Misión del Comandante Superior………………………………………….….. 17
Determinar Tareas Especificas, Implícitas y Esenciales ………………………………... 18
Establecer el Propósito…………………………….………………………………………... 20
Identificar Limitaciones Impuestas Externamente ……………………………………….. 21
Analizar Unidades y Fuerzas Disponibles ………………………………………………… 21
Determinar los Factores Críticos, Centros de Gravedad y Puntos Decisivos…………. 22
Desarrollo de las Suposiciones en el NPP ……………………………………………….. 23
Realizar una Evaluación de Riesgo Inicial………………………………………………... 23
Desarrollar la Misión Propia………….…………………………………………….………. 24
Presentación del Análisis de Misión………………………………………….……………. 24
Intención Inicial del Comandante………………………………………………………….. 26
Elementos Esenciales de Información del Comandante (CCIRs)……………………… 27
Directiva de Planeamiento del Comandante...……………………………………………. 29
Orden Preparatoria………………………………………………………………………….. 31
D.- RESULTADOS ………………………………………………………………………………. 31 E.-
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 31

CAPITULO III – DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCION………………………………… 33

A.- INTRODUCCION……………………………………………………………………………. 34 B.-
ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 34
C.- PROCESO………………….………………………………………………………………… 34
Análisis del Poder de Combate Relativo ………………………………………………….. 34
Opciones para la definición de los COAs …………………………………………………. 35
Prueba de Validez …………………………………………………………………………… 37
Relaciones entre Mando, Control y Apoyo ……………………………………………….. 37
Presentación Grafica y Redacción del Curso de Acción ………………………………... 37
Presentación del Curso de Acción ………………………………………………………… 44
Directivas de Análisis y Evaluación del Curso de Acción ……………………………….. 45
D.- RESULTADOS...…………………………………………………………………………… 45 E.-
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 45

CAPITULO IV – ANALISIS DE LOS CURSOS DE ACCION (JUEGO DE LA GUERRA)…….. 47

A.- INTRODUCCION……………………….……………………………………………………. 48 B.-

ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 48
C.- PROCESO……………….…………………………………………………………………… 49
Organización para el Juego de la Guerra ………………………………………………… 50
Registrar a Todas las Fuerzas Amigas………….………………………………………… 50
Revisión de las Suposiciones………….…………………………………………………… 50
Registrar los eventos Críticos Conocidos………….……………………………………… 50
Determinación de los Factores Rectores …………………………………………………. 51
Selección del Método para el Juego de la Guerra ………………………………………. 51
iv
Registro y Exhibición de los Resultados ………………………………………………….. 52
 Acciones de Combate del Juego de la Guerra y Evaluación de los Resultados…….... 53
El Proceso del Juego de la Guerra ………………………………………………………... 53
Depuración de las Estimaciones del Estado Mayor ……………………………………... 55
Actualización y Depuración de los Resultados de la Preparación de Inteligencia del
Área Operacional ……………………………………………………………………………. 55

D RESULTADOS.………………………………………………………………………………. 66 E
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 66

CAPITULO V – COMPARACION DE LOS CURSOS DE ACCION Y DECISION………………. 69

A.- INTRODUCCION…………………………………………………….………………………. 70 B.-
ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 70
C.- PROCESO……………………………………………………………………….…………… 70
Realizar Comparación de los Cursos de Acción…………….…………………………… 71
Realizar Evaluación del Curso de Acción………………….……………………………… 71
Realizar Pruebas Finales de Factibilidad y Aceptabilidad………….…………………… 72
Establecer la Decisión del Comandante…………….…………………………………….. 72
Elaborar la Matriz de Sincronización……………….……………………………………… 73
Desarrollo del Concepto de las Operaciones …………………………………………….. 74
Depurar la IPOE………………..…………………………………………………………….. 75
D.- RESULTADOS……………………………………………………………………………… 75 E.-
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 75

CAPITULO VI – DESARROLLO DE PLANES Y ORDENES……………………………………… 77

A.- INTRODUCCION……………………………………………………….……………………. 78 B.-
ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 79
C.- PROCESO………………………………………………………….………………………… 79
Preparar Planes y Ordenes ………………………………………………………………… 79
Conciliar Planes y Ordenes ………………………………………………………………… 81
Reuniones de Retroalimentación y Cruce de información de Planes y Ordenes……... 82
El Comandante Aprueba y Emite el Plan u Orden…………….…………………………. 82
D.- RESULTADOS……………………………………………………………………………… 82 E.-
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 82

CAPITULO VII – TRANSICION………………………………………………………………………... 83

A.- INTRODUCCION…………………………….………………………………………………. 84 B.-
ENTRADAS ………………………………………………………………………………….. 84

v
C.- PROCESO……………………………………………….…………………………………… 84
Reunión Informativa de Transición……………………….………………………………… 85
 Ejercicios de Transición……………….…………………………………………………….. 85
Confirmación de Planes u Ordenes ……………………………………………………….. 86
Función del Equipo de Planeamiento ……………………………………………………... 86
D.- RESULTADOS……………………………………………………………………………… 86 E.-
PUNTOS CLAVE ……………………………………………………………………………. 86

ANEXO A – HOJAS DE TRABAJO PARA EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL 87

APENDICE 1 – HOJAS DE TRABAJO EN BLANCO PARA LA PREPARACION DE
87
INTELIGENCIA CONJUNTA DEL AREA OPERACIONAL Y ANALISIS DE LA MISION
I.- PREPARACION DE INTELIGENCIA CONJUNTA DEL AREA OPERACIONAL….….. 87 II.-
ANALISIS DE LA MISION……………………….………………………………………….. 93
APENDICE 2 – HOJAS DE TRABAJO EN BLANCO PARA EL DESARROLLO DE CURSOS
99
DE ACCION PROPIOS

APENDICE 3 – HOJAS DE TRABAJO EN BLANCO PARA ANALIZAR CURSOS DE

ACCION (JUEGO DE LA GUERRA) 103
APENDICE 4 – HOJAS DE TRABAJO EN BLANCO PARA LA COMPARACION DE CURSOS
DE ACCION PROPIOS Y LA DECISION 107

ANEXO B 109 APENDICE 1 – PREPARACION DE INTELIGENCIA SOBRE EL AREA

OPERACIONAL 109
I.- GENERAL 109 Paso Uno: Definir el Área Operacional
……………………………………………………. 109 Paso Dos: Describir los efectos del
Área Operacional …………………………………. 110 Paso Tres: Evaluar al Enemigo
(Factor de Fuerzas) …………………………………… 111 Paso Cuatro: Elaborar los
Cursos de Acción del Enemigo …………………………….. 112
APENDICE 2 – GUIA PARA LA PREPARACION DE CALCOS 115
I.- INTRODUCCION 115 Plantillas Doctrinales……………….
………………………………………………………... 115 Descripción de Tácticas y
Opciones del Enemigo ………………………………………. 116 Identificación de Blancos
de Alto Valor……………….…………………………………… 117
ANEXO C – ANALISIS DE LOS CENTROS DE GRAVEDAD 119 I.- IDENTIFIQUE EL (LOS)
OBJETIVO(S)……………………………….………………….. 119 II.- IDENTIFIQUE LOS
FACTORES CRITICOS…………….……………………………….. 120
III.- IDENTIFIQUE LOS CENTROS DE GRAVEDAD…………………………….………….. 121 IV.-
IDENTIFIQUE LAS CAPACIDADES CRITICAS ………………………………………… 122 V.-
IDENTIFIQUE LOS REQUERIMIENTOS CRITICOS……………….…………………… 123 VI.-
IDENTIFIQUE LAS VULNERABILIDADES CRITICAS …………………………………. 123

vi
VII.- IDENTIFIQUE PUNTOS DECISIVOS …………………………………………………….. 124 VIII.-
 TAREAS PARA LAS ORGANIZACIONES TACTICAS …………………………………. 128 ANEXO D
– PODER DE COMBATE RELATIVO 129
I.- ANALISIS DEL PODER DE COMBATE RELATIVO ……………………………………. 129
Cálculo de las Proporciones de Fuerza para una Fuerza Naval ………………………. 129
Proporciones de Fuerza de Igual Valor …………………………………………………… 130
Proporciones de Fuerza Relativa Equivalente ……………………………………………
130 Otras
Consideraciones de la Proporción de Fuerza ……………………………………. 132
II.- REVISION DEL ANALISIS Y DETERMINACION DEL PODER DE COMBATE
133
RELATIVO ……………………………………………………………………………………
Capacidades de las Fuerzas ………………………………………………………………. 133
Consideraciones del Medio Ambiente ……………………………………….……………. 134
Consideraciones de Combate ……………………………………………………………… 135
Otros Factores…………………………………………………………………..……………. 136
ANEXO E – ESTIMACION DE RIESGOS 137 I.- RIESGO…………………….
………………………………………………………………… 137
II.- ACEPTACION DEL RIESGO………………………..……………………………………… 137
Identificación de Amenazas ………………………………………………………………… 137
Evaluación de Amenazas ……………………….………………………………………….. 137
Atención del Riesgo, Determinación del Riesgo Residual y Toma de Decisión de
Riesgos …………………………………………….…………………………………………. 138
Definición de los Indicadores………………….……………………………………………. 138
Observación y Evaluación………………..…………………………………………………. 138
III.- APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACION DE RIESGOS………….……………………. 138 IV.-
ESTIMACION DEL RIESGO PARA UN JFMCC o NCC ……………………………….. 139 ANEXO F –
EJEMPLOS SELECCIONADOS DE MEDIDAS DE EFECTIVIDAD 141 I.-
INTRODUCCION……………………………….……………………………………………. 141 II.-
COMBATE NAVAL………..…………………………………………………………………. 143 III.-
COMBATE………….………………………………………………………………………… 143 IV.-
OPERACIONES DE ESTABILIDAD Y APOYO……….. .……………………………….. 144 ANEXO G
– EJEMPLOS DE MATRICES DE COMPARACION 145
APENDICE 1 – EJEMPLOS DE MATRICES DE DECISION CON PONDERACION Y SIN
147
PODERACION NUMERICA
APENDICE 2 – EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE COMPARACION MAS/MENOS/NEUTRAL 149
APENDICE 3 – EJEMPLO DE MATRIZ DE COMPARACION DE VENTAJAS Y
151
DESVENTAJAS
ANEXO H – MATRIZ DE SINCRONIZACION 151 I.- DEFINICION………………….
………………………………………………………………. 151
II.- TIPOS DE MATRIZ DE SINCRONIZACION…………..………………………………….. 151
Tiempo o evento…………………………………………..…………………………………. 151
 vii
Fuerzas/Actividades……………………….…………………………………………………
152
Ejemplo de Matriz de Sincronizacion de ApoyodDel JFMCC ………………………….
153
Ejemplo de Matriz de Sincronizacion de Apoyo de la JTF……………………………… 156

ANEXO I – APLICACIÓN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL PARA EL

COMANDANTE DEL COMPONENTE MARITIMO DE LA FUERZA
CONJUNTA
I INTEGRACION DE ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO……………………………… 159
II RESPONSABILIDADES DE PLANEAMIENTO DEL COMANDANTE DEL
159
COMPONENTE MARITIMO DE LA FUERZA CONJUNTA …………………………….
III PLAN DE ACCION (RITMO DE BATALLA) ……………………………………………… 159
ANEXO J – CLASES DE SUMINISTRO 165 ANEXO K – FORMATOS PARA ESTIMACIONES 167
APENDICE 1 – PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL 167
APENDICE 2 – ESTIMACIÓN DE PERSONAL 171 175

APENDICE 3– ESTIMACIÓN DE INTELIGENCIA

APENDICE 4 – ESTIMACION LOGISTICA 183

APENDICE 5 – ESTIMACIÓN DE LAS OPERACIONES DE INFORMACION 187

APÉNDICE 6– ESTIMACIÓN DE COMUNICACIONES Y ELECTRÓNICA

191

ANEXO L – FORMATOS PARA ORDENES

APENDICE 1 – FORMATO BASICO DE LA ORDEN PREPARATORIA 207
I.- GENERALIDADES…………………………………………………………………………. 207 II.-
CONTENIDO ………………………………………………………………………………… 207 III.-
ORDENES PARA LA PREPARACION DEL DESPLIEGUE Y PARA EL
DESPLIEGUE ……………………………………………………………………………….. 210
EJEMPLO: WARNORD DEL JFMCC…………………………….…………………………………… 211
APENDICE 2 – FORMATO DE ORDEN DE OPERACIONES BASICA 229 I.- GENERALIDADES
………………………………………………………………………….. 229 II.- ORGANIZACIÓN DE
TAREA ……………………………………………………………… 229
III.- DESCRIPCION DE LA OPERACIÓN …………………………………………………….. 230 IV.-
CUERPO DEL FORMATO …………………………………………………………………. 230 V.-
ACUSE DE RECIBO ………………………………………………………………………… 235 VI.-
ANEXOS ……………………………………………………………………………………… 235
VII.- DISTRIBUCION …………………………………………………………………………….. 236
EJEMPLO: OPORD DEL JFMCC …………………………………………………………………….. 237
APENDICE 3 – FORMATO BASICO DE ORDEN FRAGMENTADA 273 EJEMPLO: FRAGORD DEL
JFMCC …………………………………………………………………. 273

viii
ANEXO M – EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL CON LIMITACIONES DE TIEMPO I.-
TOMA DE DECISIONES CON LIMITACIONES DE TIEMPO……….………………….. 281
II.- CONSIDERACIONES GENERALES…….………………………………………………… 281
III.- EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL COMANDANTE ……………………………………. 283 IV.- EL
PAPEL QUE DESEMPEÑA EL ESTADO MAYOR …………………………………. 283 La importancia
de las Estimaciones del Estado Mayor se Incrementan Conforme el Tiempo se Reduce
………………………………………………………………………….. 283 Análisis de la
Misión…………….…………………………………………………………… 284 Desarrollo de los Cursos
de Acción ………………………………………………………. 285 Análisis del Curso de Acción (Juego
de la Guerra) ……………………………………… 286 Comparación del Curso de Acción y Decisión
…………………………………………… 287 Desarrollo de Planes y Ordenes
…………………………………………………………… 287
ANEXO N – GUIA DE ENSAYOS
I.- ENSAYOS ……………………………………………………………………………………. 289
II.- TIPOS Y TECNICAS DE ENSAYOS DE OPERACIONES CONJUNTAS………….…. 291 Tipos
de Ensayos……….…………………………………………………………………… 291
Técnicas………………………….…………………………………………………………… 291
III.- PREPARATIVOS PARA LOS ENSAYOS DE OPERACIONES COJUNTAS……….… 292
Generalidades………….…………………………………………………………………….. 292
Seleccione el Tipo……….…………………………………………………………………… 292
Especifique los Requerimientos Básicos para el Ensayo………….………................... 292
Determine las Funciones/Responsabilidades de los Participantes………….………..... 293
IV.- CONDUCCION DE ENSAYOS………..……………………………………………………. 295
Ensayos solamente para el Estado Mayor ……………………………………………….. 295
Ensayos para Comandantes y Estado Mayor ……………………………………………. 296
Ensayos con Parte de la Fuerza ………………………………………………………….. 298
Ensayos con la Fuerza Completa …………………………………………………………. 298
V.- SELECCIONE EL TIPO O TECNICA CORRECTA…….………………………………… 299
LISTA DE ACRONIMOS Y ABREVIATURAS 301 GLOSARIO 319

ix
 x
CAPÍTULO I

PANORAMA GENERAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL

A.- INTRODUCCIÓN.

El Planeamiento Militar, es un proceso completo y amplio que permite a los

comandantes y a los estados mayores en todos los niveles y en todas las armas, tomar
decisiones informadas, resolver problemas complejos y finalmente lograr las misiones
asignadas. El Planeamiento Militar es crítico en todo nivel de la guerra (estratégico,
operacional y táctico) y en cualquier situación, sin importar si la amenaza la representa
una fuerza armada convencional, un adversario asimétrico no convencional o una
combinación de ambas. Adicionalmente, el Planeamiento Militar puede aplicarse ya sea si
las condiciones permiten un proceso largo y deliberado o si la situación obliga a un tiempo
restringido. El Planeamiento Militar también puede usarse para operaciones distintas a la
guerra.

El Planeamiento Militar y por ende el Planeamiento Naval, es el proceso por el cual

un comandante visualiza un estado final y determina las formas más eficaces por las
cuales alcanza dicho estado. Específicamente, el planeamiento ayuda al comandante a
dirigir y coordinar las acciones de una fuerza, a generar un conocimiento situacional
común, a desarrollar expectativas en cuanto a, cómo la interacción dinámica de las
fuerzas afectará el resultado de una operación y a moldear el pensamiento del equipo de
planeamiento. En la mayoría de los casos, el planeamiento es esencial para un
comandante militar porque auxilia en el manejo de las complejidades en el ámbito
operacional y de las diversas incertidumbres inherentes a la guerra.

B.- ARTE OPERACIONAL.

Un concepto ligado al Planeamiento Militar, es el Diseño Operacional. El Diseño

Operacional, se define como la concepción y construcción del marco que apuntala un plan
para una campaña o una operación mayor y su subsecuente ejecución. Forma la base del
Planeamiento Militar y se traduce en acciones a través del uso de otro concepto clave,
denominado Arte Operacional.

El Arte Operacional se define como la aplicación de la imaginación creativa por parte

de los comandantes y los estados mayores, apoyados por sus habilidades, conocimientos
y experiencia para diseñar estrategias, campañas, operaciones mayores y organizar y
emplear las fuerzas militares. El Arte Operacional integra fines, formas y medios en todos
los niveles de la guerra. El Arte Operacional requiere de una visión amplia y de capacidad
de anticipación. Es aplicado no sólo por los Comandantes de una Fuerza, sino también
por su personal de estado mayor y sus comandantes subordinados. Considera la
disposición y empleo de fuerzas tanto amigas como enemigas y otras capacidades en
tiempo, espacio, y propósito. Además, para entender el Arte Operacional, el comandante
puede pensar que el Planeamiento Militar tiene los aspectos, tanto de la ciencia como del
arte. La ciencia ―dura‖ implica los aspectos tangibles tales como. la disposición y número
de buques, aeronaves, armas y suministros, así como la interacción de los factores
operacionales, tales como el tiempo y el espacio, que afectan el empleo de la fuerza
naval. Por otra parte, el arte del planeamiento militar es más conceptual, aquí es donde el
comandante y el estado mayor declaran los objetivos y subrayan el amplio Concepto de
las Operaciones (CONOPS – Concept of Operations); en contraste con el Análisis de la
Situación, aquí es donde el comandante y el estado mayor diseñan su plan y piensan a
1
 través de la aplicación de los principios de la guerra. Aunque un estudio más completo del
arte operacional va más allá del alcance de este manual, el comandante naval y el
personal de planeamiento deben comprender, que el uso del Arte Operacional en eventos
secuenciales y predeterminados o fases de la operación, funciones operacionales
integradas, todas enfocadas en el logro del objetivo estratégico o estado final, es esencial
en el proceso de planeamiento.

Para ilustrar la naturaleza dual del planeamiento, tomemos el ejemplo de la Batalla

del Golfo de Leyte en Octubre de 1944. La ciencia del Planeamiento Militar fue empleada
por el Almirante Nimitz para determinar el número de portaaviones, aviones, destructores
y buques anfibios; la cantidad de municiones; y la logística que el Almirante Halsey y el
Almirante Kinkaid necesitarían para apoyar a la fuerza anfibia del General MacArthur en
Leyte. El arte del Planeamiento Militar, sin embargo, fue utilizado por el Almirante Nimitz
para diseñar el concepto para el empleo de las fuerzas de la Tercera y Séptima Flotas,
para orquestar la disposición de los portaaviones, buques y submarinos para apoyar el
desembarco anfibio y enfrentar el ataque japonés e integrar las acciones de la fuerza
naval con el fin de lograr los efectos deseados en el ámbito operacional.

Otro punto que debe recordarse es que aunque el proceso es importante, el producto
o el resultado del planeamiento, es aun más vital. Las directivas militares, incluyendo los
planes y órdenes, son el resultado principal que los comandantes utilizan para comunicar
las decisiones del proceso de planeamiento. Estas directivas militares pueden ser
formales, informales, escritas u orales, dependiendo del tiempo disponible y de la
complejidad de la situación. Son los puntos centrales que conectan los conceptos
desarrollados en el proceso de planeamiento con el logro de los objetivos trazados. Un
plan completo ofrece un conocimiento situacional y un punto de entendimiento común que
permita a la fuerza influir la situación y usar la iniciativa para reaccionar mejor a los
cambios que puedan ocurrir durante el transcurso de las operaciones.

Los comandantes y sus estados mayores deben tener en mente que todo el proceso
de planeamiento, desde la recepción de la misión y el análisis inicial hasta la transmisión
de las directivas y su ejecución, debe permanecer fluido y flexible. Un entendimiento
absoluto de todo el proceso le permite al comandante y a sus estados mayores, adaptar el
proceso a la situación sin eliminar o pasar por alto elementos críticos.

C.- HISTORIA DEL PLANEAMIENTO NAVAL1.

El planeamiento naval es esencial para las funciones que realizan las fuerzas
navales. Para entender cómo el planeamiento militar se relaciona con las operaciones
navales en la actualidad, es necesario examinar cómo evolucionó y maduró el
planeamiento para la armada de los EE.UU.

La historia del planeamiento naval es casi tan rica y diversa como la historia de la
armada misma. Firmemente enraizada en las ideas revolucionarias de la Kriegsakademie
prusiana de principios del siglo XIX, el planeamiento naval operativo ha proporcionado la
base para las decisiones militares bien fundamentadas y para las operaciones navales
exitosas desde antes de la Primera Guerra Mundial hasta los conflictos de la actualidad.
Lo que hoy en día generalmente es referido como el proceso de planeamiento militar, es
un descendiente directo de la instrucción militar prusiana y de lo que se le denominaba
―estimación de la situación‖. A principios de 1895 el Colegio de Guerra Naval redactaba
planes de guerra reales haciendo uso de una forma primitiva del proceso de estimación,

1
La historia del planeamiento naval se refiere a los EE.UU.
2
introduciendo oficialmente ―La Estimación de la Situación‖ en la currícula de 1910. En
1915, el primer panfleto que contenía ―La Estimación de la Situación‖, fue escrito por el
 presidente del colegio, el Contralmirante Austin M. Knight. Cuando el Almirante Kalbfus
llegó a ser el presidente del colegio en 1934, aumentó el panfleto de 40 o 50 hojas a un
libro de 243 páginas. El libro ―Decisiones Militares Acertadas‖ pretendía ser un tratado
autoritario sobre la guerra naval, en referencia al libro ―On War‖ de Clausewitz.

El Almirante Raymond Spruance, fue presidente del Colegio de Guerra Naval en

1946, quien dotado con una gran experiencia en el mando y el planeamiento durante la
Segunda Guerra Mundial, de inmediato inició la producción de una versión reducida y
simplificada de ―Estimación de la Situación‖. Además, la Segunda Guerra Mundial
demostró claramente la utilidad del proceso de planeamiento naval formal y subrayó la
necesidad de que fuera consistente con el proceso utilizado en el planeamiento de las
operaciones conjuntas. Bajo la dirección y supervisión del Almirante Spruance, se
compararon cuidadosamente las revisiones de los procedimientos y formatos, con los
textos conjuntos más recientes preparados por el Departamento de Guerra. Se determinó
que los pasos básicos de la ―Estimación de la Situación‖ eran completamente
compatibles con los procedimientos conjuntos y de otras armas. Subsecuentemente en
1948, el Jefe de Operaciones Navales publicó el primer manual doctrinario, ―El Manual
Naval de Planeamiento Operacional‖, sobre planeamiento naval operativo basado en la
redacción original del Almirante Spruance. Existe bastante evidencia que sugiere que en
1948 la Armada de los EE.UU. era el orgulloso propietario de un trabajo escrito
comprensible, de una doctrina eficaz, compatible y conjunta para el planeamiento naval
operativo.

No obstante, el advenimiento de la Guerra Fría y la percibida amenaza de los

soviéticos a principio de la década de 1960, la forma en que la Armada de los EE.UU.
contemplaba el proceso de planeamiento formal se afectó enormemente. Entre 1960 y
1980, las fuerzas navales, o por lo menos los buques, se concentraban casi en su
totalidad en dos tipos de misiones: la autodefensa y el fuego de apoyo. En esos tiempos
no había enfrentamientos de flotas en alta mar o asaltos anfibios a gran escala. La
autodefensa significaba contrarrestar la amenaza, principalmente de la ex-URSS y estaba
mucho más enfocada en identificar la amenaza que en seleccionar y ejecutar un curso de
acción. De igual modo, el planeamiento para el fuego naval de apoyo y las misiones de
ataques aéreos, requería de un gran énfasis en la mecánica para llevar armamento con
rapidez y precisión, en vez de la selección de un curso de acción adecuado, factible y
aceptable. En general, este tipo de planeamiento se hizo conocido como el planeamiento
―basado en la amenaza‖, en contraste con el clásico planeamiento ―basado en la
misión‖. Durante este último, la misión es identificada y el trabajo se realiza hacia atrás, a
través de los objetivos intermedios o habilitantes con todas sus decisiones asociadas y
detalles, que cuando se orquestan y ejecutan correctamente, proporcionan la mejor
oportunidad para el logro de la misión.

Por lo que la Armada Estadounidense, durante este período hizo como base
cotidiana, la identificación de la amenaza y la dependencia en procedimientos
operacionales estandarizados para contrarrestarla, quizás esta era una forma
perfectamente aceptable para resolver los problemas militares específicos que se tenían.
Pero el panorama de planeamiento a mayor escala (para las contingencias mayores o la
guerra global con la ex URSS), parecía estar totalmente eclipsada por la rutina cotidiana.
Los estados mayores conjuntos, hacían un planeamiento a gran escala y la mayoría de
los oficiales navales de menores jerarquías, nunca hacían la conexión entre lo que
estaban haciendo en el ―mundo real‖ y cualquier cosa que los estados mayores
conjuntos hacían o se suponía que estaban haciendo. Si se cometía un error durante este
período, era un error de omisión. Una gran parte de la Armada, parecía estar dispuesta a
ignorar
3
por completo el requerimiento del planeamiento formal (y la educación para el
planeamiento formal). Todo lo aprendido durante la Segunda Guerra Mundial acerca de
 los procesos, procedimientos y metodología del planeamiento, parecía haberse
desechado, dado que no ofrecía la forma más sencilla y rápida para resolver los
problemas militares tácticos actuales de más bajo nivel.

Las características del complejo ámbito mundial actual, han generado las condiciones
donde la Armada de los EE.UU., debe estar preparada para una amplia gama de
situaciones dinámicas. Además, la naturaleza de las operaciones navales actuales, que
deben ir desde mar abierto a tierra muy adentro, se entrelaza continuamente con otras
armas, países y medios del poder nacional, colocando al comandante táctico de más bajo
nivel en papeles estratégicos a menudo críticos, requiriendo que se use un proceso de
planeamiento completo. Por lo tanto, el planeamiento naval de hoy en día tiende más
hacia el basado en la misión, que en el basado en la amenaza. No obstante, debido a la
naturaleza de las operaciones navales, las fuerzas marítimas, a diferencia de las otras
armas, requieren grados específicos de planeamiento, basado en la amenaza junto con el
planeamiento para misiones específicas. El grado específico del planeamiento basado en
la amenaza, es una función de la misión, del ambiente y escenario de la amenaza.

D.- EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO NAVAL.

Ya que se ha analizado la historia y los conceptos básicos del planeamiento, es

tiempo de concentrarnos en el proceso específico para planear las operaciones navales,
el cual será referido como el Proceso de Planeamiento Naval (NPP - Navy Planning
Process). A través del NPP, un comandante puede planear y ejecutar operaciones
eficazmente, garantizar que el empleo de las fuerzas esté ligado a los objetivos e integrar
las operaciones navales sin problemas con las acciones de una fuerza conjunta.
Consecuentemente, la terminología, los productos y conceptos en el NPP, siguen el
proceso del planeamiento conjunto, se apegan a la doctrina conjunta y son compatibles
con las otras armas.

El NPP ayuda a los comandantes y a sus estados mayores a analizar los efectos del
área operacional y a extractar una multitud de información de planeamiento, con el fin de
darle al comandante, un marco coherente para apoyar sus decisiones. El proceso es
completo y ayuda a dar claridad, buen juicio, lógica y destreza profesional. Aunque el NPP
aparentemente lleva mucho tiempo, a través del entrenamiento, experiencia y el uso
frecuente, los comandantes y sus estados mayores pueden hacerse más hábiles y con
ello el NPP. se convierte en un proceso más fluido y adaptable. Por lo tanto, en caso de
que los planificadores experimentados se enfrenten con un marco de tiempo corto, el NPP
puede ser flexible para apoyar el planeamiento para las acciones en crisis. Este concepto
de planeamiento con tiempo limitado se muestra en el Anexo M.

El NPP establece procedimientos para analizar progresivamente una misión,

desarrollar y llevar al juego de la guerra los cursos de acción (COAs – Course Of Action),
contra los supuestos cursos de acción enemigos (ECOAs – Enemy Course Of Action),
comparar los COAs retenidos en base al criterio del comandante, seleccionar un COA,
preparar una orden de operaciones para su ejecución y comunicar el plan y orden a los
subordinados que deben ejecutarlo. El NPP organiza estos procedimientos en seis pasos,
mostrados en la Figura I-1, que proporcionan a los comandantes y a sus estados mayores
un medio para organizar las actividades de planeamiento, trasmitir los planes a los
subordinados y compartir un entendimiento común crítico de la misión. Las interacciones
entre los diversos pasos del planeamiento permiten un esfuerzo concurrente y
coordinado, que garantiza la flexibilidad, hace un uso eficiente del tiempo disponible y
4
facilita el intercambio continuo de información (el Anexo A incluye hojas de trabajo –
formatos- que pueden emplearse para el NPP).
 Fig. I-1. El Proceso del Planeamiento Naval

El resultado del NPP es una decisión militar, que puede traducirse en una directiva
como puede ser un plan de operaciones (OPLAN – Operation Plan) o una orden de
operaciones (OPORD – Operation Order). El NPP, es la base sobre la cual se fundamenta
el planeamiento en un ámbito de tiempo limitado (que a menudo se denomina el
planeamiento de acción en crisis). Los resultados obtenidos del NPP, pueden y deben
5
utilizarse durante las sesiones subsecuentes del planeamiento, cuando no se tenga
tiempo para una revisión completa y donde los factores existentes no han cambiado
sustancialmente. Debe enfatizarse, que aunque el tiempo disponible para planear puede
cambiar, el proceso no lo hace.

1.- Paso Uno.- Análisis de la Misión.

El análisis de la misión es la base del NPP. Como primer paso del proceso, su
propósito es revisar y analizar las órdenes, directivas, inteligencia y otra información,
con el fin de que el comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento,
obtengan un entendimiento de la situación para definir la misión. Asimismo en este
paso se deben analizar las posibilidades del enemigo y definir los ECOAs.

2.- Paso Dos.- Desarrollo de los Cursos de Acción.

 Los planificadores usan la misión, la intención del comandante y la directiva de
planeamiento, para desarrollar múltiples cursos de acción. Luego examinan cada
COA posible, para su validez, garantizando su aptitud, factibilidad, aceptabilidad,
diferenciabilidad y que sea completo, con respecto a la situación actual y anticipada,
a la misión y a la intención del comandante.

3.- Paso Tres.- Análisis de los Cursos de Acción (Juego de la Guerra).

El análisis de los cursos de acción, involucra una evaluación detallada de cada

COA con referencia al enemigo y al área operacional. Cada COA se confronta en el
juego de la guerra contra los ECOAs seleccionados. Este paso auxilia a los
planificadores a identificar las fortalezas, debilidades y riesgos asociados y a estimar
las carencias para cada COA posible. El juego de la guerra también identifica
imprevistos y secuelas potenciales, que podrían requerir un planeamiento adicional.
A poco tiempo de la confrontación de un COA, el juego de guerra proporciona bases
más confiables para entenderlo y mejorarlo. Este paso, también permite que el
estado mayor depure sus estimaciones iniciales basándose en el entendimiento
adicional adquirido.

4.- Paso Cuatro.- Comparación de los Cursos de Acción y Decisión.

Todos los COAs retenidos, son evaluados entre sí en base a los criterios
establecidos por el comandante, para que finalmente la decisión sea tomada por él.

5.- Paso Cinco.- Desarrollo de los Planes y Órdenes.

El estado mayor desarrolla los planes y/u órdenes que rigen las acciones de los
subordinados, utilizando la decisión del comandante, la misión, la intención del
comandante y la directiva. Los planes y órdenes son los medios principales a través
de los cuales, el comandante expresa su decisión, intención y directiva.

6.- Paso Seis.- Transición.

La transición es la entrega sistemática del plan u orden a aquellos encargados

de ejecutar la operación, asimismo, proporciona a los estados mayores el
conocimiento situacional y los razonamientos para las decisiones clave necesarias,
para garantizar que exista una transición coherente desde el planeamiento hasta la
6
ejecución (supervisión). Sin embargo, el proceso no termina aquí, como se describe
en la Figura I-1, el proceso es continuo. Los estados mayores, mantienen
estimaciones constantes que permiten el depuramiento de los planes y órdenes. Los
planificadores continúan examinando los imprevistos y secuelas de los planes y
órdenes.

E.- INTEGRACION DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL CON OTROS PROCESOS

DE PLANEAMIENTO.

Las fuerzas navales, rara vez operan independientemente sin la integración y

coordinación con otras armas. Los estados mayores navales, deben estar bien versados
en la doctrina conjunta.

El NPP, debe enlazar a los comandantes, así como a sus estados mayores, con el
Mando al más alto nivel, en forma lateral con otros mandos de los componentes de otras
armas y con comandantes subordinados y sus estados mayores. En el caso de un
comandante de un componente naval (NCC – Navy Component Commander) o un
 comandante de un componente marítimo de una fuerza conjunta (JFMCC- Joint Force
Maritime Component Commander), deben usar una técnica de planeamiento concurrente
similar, así mismo, esta situación prevalece con las fuerzas subordinadas como grupos de
ataque de portaaviones (CSGs – Carrier Strike Group), grupos de ataque expedicionarios
(ESG – Expeditionary Strike Group), grupos de ataque de superficie (SSG – Surface
Strike Group), grupos de acción de superficie para defensa contra misiles (MDSAGs –
Missile Defense Surface Action Groups) , así como fuerzas de tarea y grupos de tarea
organizados para misiones específicas. De igual modo, en el caso de los grupos de
ataque de portaaviones o grupos de ataque expedicionarios, los esfuerzos de
planeamiento entre los comandantes combatientes, buques, escuadrón y otras fuerzas
integradas, deben estar relacionados.

Una nota final, es que el planeamiento militar ocurre a todos los niveles (desde el
nivel estratégico y el Presidente del Estado Mayor Conjunto (CJCS – Chairman Joint Chief
Staff)) hasta el buque, submarino o aeronave individual. Los niveles de planeamiento
difieren en complejidad, alcance y propósito; sin embargo, están todos relacionados. En
particular, el nivel operacional, donde el NPP junto con el proceso de planeamiento
conjunto, pueden implementarse de la manera más eficaz, es donde se establece el
enlace crucial, desde los objetivos militares estratégicos hasta el nivel táctico.

El Anexo I ofrece una ilustración detallada de las funciones integradas desde la

fuerza de tarea conjunta hasta los mandos de componentes tácticos.

1.- Proceso de Planeamiento Naval y sus Efectos.

Un aspecto esencial del planeamiento, es que los comandantes y sus estados

mayores comprendan, cómo sus actividades están relacionadas con la estructura de
los planes u operaciones de su superior. En el proceso de planeamiento conjunto,
los efectos (más apropiadamente los ―efectos deseados‖), están relacionados entre
los objetivos y las tareas. Los objetivos, normalmente se establecen en forma
general y aisladamente son insuficientes para el planeamiento y para asignar tareas
a los subordinados. Los efectos deseados, esencialmente son llamados
―subobjetivos‖. Cuando se realizan los efectos deseados, el resultado debería ser
el logro del objetivo. En los niveles del teatro de guerra estratégico y operacional,
los comandantes designan objetivos y los apoyos deseados; esto permite la
asignación de tareas a los comandantes de componente.
7
En el nivel táctico de la guerra, en el cual se enfoca el NPP, los efectos
típicamente están asociados con los resultados directos de las acciones tácticas
ofensivas y defensivas, involucrando a menudo el uso de armas. En el nivel táctico,
un efecto típico es la consecuencia inmediata de la primera orden de una acción;
por ejemplo, la destrucción de un blanco con municiones guiadas de precisión o la
evacuación de no combatientes durante una operación, ambas por lo general son
inmediatas y fácilmente reconocibles. Como tal, en el nivel táctico, hay poca
necesidad de usar el idioma de los efectos en las tareas de las unidades
subordinadas. Una tarea clara asociada con un propósito (ver Capítulo II párrafo C,
subpárrafo 5) y una intención del comandante igualmente clara (ver Capítulo II
párrafo C, subparrafo13), aportan la información suficiente para que las unidades
tácticas comprendan su integración con los planes u operaciones de su superior. No
obstante, es importante que las organizaciones que operan al nivel de guerra
operacional, comprendan cómo se integran los efectos en el proceso de
planeamiento operacional conjunto.

F.- FUNCIONES DEL COMANDANTE, ESTADO MAYOR Y EQUIPO DE PLANEAMIENTO

EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL.
1.- Generalidades.

El NPP, es un proceso dinámico que requiere de la cooperación y participación

directa entre el comandante, el estado mayor y un equipo de planeamiento, para
garantizar que el tiempo se use eficientemente y de que se desarrolle el plan más
eficaz que cumpla con la intención del comandante. La sinergia entre el
comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento es crítica; sin embargo,
las relaciones con el comandante de la fuerza conjunta, los comandantes de otros
componentes y los comandantes subordinados, son igualmente importantes dentro
del NPP.

El tiempo para el NPP, a menudo será insuficiente. Se requiere de la interacción

eficaz y un método flexible para el proceso, cuando el tiempo se convierte en un
factor crítico. Los comandantes deben entender cómo pueden reducir el tiempo del
proceso a través de asesoría más específica y de una mayor participación. En
efecto, entre menos tiempo se usa para planear, más involucrado debe estar el
comandante.

2.- Función del Comandante en el Proceso de Planeamiento Naval.

El comandante, no es simplemente el que toma decisiones en este proceso; es

su experiencia, conocimiento y juicio, los que proporcionan el rumbo y dirección bajo
los cuales el estado mayor debe operar. El comandante, proporciona el enfoque y
guía necesarios al estado mayor y el equipo de planeamiento. Aunque no puede
dedicarle todo el tiempo al NPP, el comandante debe estar muy al tanto de la
condición actual del esfuerzo de planeamiento y tomar decisiones solidas basadas
en el trabajo detallado del equipo de planeamiento.

a.- Experiencia Personal: Usualmente el comandante es el miembro más

experimentado y maduro del equipo. El comandante habrá tenido amplias
experiencias que casi siempre ayudan a guiar el proceso hacia una solución
eficaz.

8
b.- Juicio Personal: La edad y la experiencia producen una capacidad para juzgar
lo que funciona y lo que no funciona. La honestidad del comandante mantiene
sus agendas y preferencias fuera de las deliberaciones.

c.- Relaciones Personales: Los comandantes mantienen una relación especial con
otros comandantes. Es a través de estas relaciones, que un comandante a
menudo obtiene una mayor comprensión de la intención y deseo de un
comandante superior, a la vez que tiene un mayor entendimiento de la
condición y capacidades de los subordinados.

Los comandantes también deben entender al viejo axioma que dice ―a menudo
obtiene lo que supervisa, no lo que espera‖. Aunque la participación del comandante
no es la de ―supervisar‖ el NPP, su presencia da credibilidad al proceso y evita que
otros requerimientos menos esenciales distraigan al estado mayor y al equipo de
planeamiento. La función del comandante se hace más crítica, cuando el tiempo y
los requerimientos empiezan a competir entre sí y sólo el comandante puede acortar
el proceso adecuadamente. Esto se hace, a través de un asesoramiento válido y
preciso y decisiones por adelantado sobre los cursos de acción, el juego de la
guerra y la formalidad del proceso. Si el equipo de planeamiento, está tratando de
adivinar lo que el comandante desea en estas áreas, con frecuencia caerá a un
proceso lento y deliberado o podría intentar eliminar, en lugar de compactar partes
 del proceso. Refiérase a la Figura I-2 del anexo ―I‖, para una ilustración de las
responsabilidades de planeamiento para un Comandante de Componente Marítimo
de una Fuerza Conjunta y del personal de planeamiento.

3.- Funciones del Estado Mayor y el Equipo de Planeamiento.

El estado mayor del comandante, debe estar debidamente organizado para

apoyar el NPP. No obstante, los estados mayores son organizaciones funcionales y
a menudo están enfocados entre el planeamiento de las operaciones actuales y
futuras, y el sostenimiento cotidiano de la fuerza naval. Por lo tanto, el comandante
debe contemplar personal que esté involucrado en las diferentes áreas del estado
mayor, dentro de un equipo de planeamiento que sea capaz de proporcionar un
esfuerzo completo y dedicado para el NPP. Las secciones del estado mayor dentro
del mando que normalmente dirigen el esfuerzo de planeamiento para el
comandante, a menudo están divididas entre los planes actuales o los planes a
largo plazo, bajo el Comandante de Componente Naval (NCC) o el Comandante del
Componente Marítimo (JFMCC). Basándose en sus recursos de organización y de
estado mayor limitados, las unidades más pequeñas pueden requerir a otro estado
mayor que dirija el planeamiento.

Además, cada sección de estado mayor de las unidades tácticas, debe realizar
estimaciones concurrentes en apoyo al equipo de planeamiento, para garantizar que
los COA retenidos son aptos, aceptables y factibles, desde cada perspectiva
funcional (ver el Anexo K para los ejemplos seleccionados de estimaciones de
estado mayor). Las estimaciones de estado mayor son esenciales durante todo el
planeamiento, forman las bases para los anexos y apéndices de apoyo de un
OPLAN o de una OPORD y se actualizan continuamente a medida que cambia la
situación o las condiciones dentro del área operacional. No obstante, en todo
momento es imperativo que el equipo de planeamiento y el estado mayor, se
comuniquen y sincronicen sus esfuerzos, para garantizar que el planeamiento de
una operación sea dirigido a una meta común.

9
A medida que se analiza y discute el plan, se establece un propósito común y
objetivos claramente entendidos dentro de la organización y la cadena de mando. El
planeamiento, es el enlace que une a los miembros y actividades de una
organización. Entre mejor planeen y apliquen el plan los estados mayores, más
eficientemente pueden reaccionar a las circunstancias cambiantes. Finalmente, el
planeamiento mejora el éxito operacional, al permitirle al mando reaccionar más
rápida y eficazmente que el enemigo. Debido a la naturaleza única de las fuerzas
navales, las limitantes impuestas al operar en un ambiente naval y la necesidad de
incluirse en un teatro combinado conjunto, es imperante que las fuerzas navales
estén organizadas en una forma eficiente y que estén debidamente asesoradas.
Esto facilita el planeamiento de las operaciones futuras y la anticipación a los
cambios, a medida que surgen en un ámbito dinámico. El estado mayor y el equipo
de planeamiento, tienen varias funciones críticas en relación con el comandante.
Aunque los miembros del estado mayor y el equipo de planeamiento tienen
funciones específicas relacionadas con sus trabajos, todos deben entender
completamente, la importancia de la dirección del comandante en el desarrollo del
proceso hasta su conclusión.

El personal del estado mayor y el equipo de planeamiento, esperan y

reaccionan a la guía del comandante. No deben continuar con el proceso, sin una
clara comprensión de los deseos del comandante. Cuando el tiempo y los
requerimientos empiezan a competir entre sí, es necesario tomar decisiones y hacer
suposiciones al nivel de equipo de planeamiento. Sin embargo, si el equipo no tiene
 una comprensión clara de la intención y directiva del comandante, esas decisiones y
suposiciones podrían alejarlos del producto final, en lugar de acercarlos y podrían
causar que el planeamiento difiera de los objetivos de la fuerza naval. La intención
del comandante le da dirección a la fuerza en la ausencia de órdenes específicas y
lo mejor es que ésta, esté por escrito.

El estado mayor y el equipo de planeamiento, deben saber cómo obtener la

guía correcta de su comandante, quién frecuentemente está involucrado en otros
asuntos más urgentes y quizás tenga problemas de tiempo para atender
adecuadamente la asesoría para el proceso de planeamiento. Deben estar
preparados para hacer preguntas y dar recomendaciones al comandante. Presentar
al comandante las recomendaciones agiliza el NPP, evitando con esto los escollos
para la toma de decisiones del comandante. Los planificadores, necesitan de
asesoría frecuente por parte del comandante, incluso, después de que se ha
publicado la orden inicial. Las actualizaciones diarias son muy recomendables, dado
que nada ofrece un mejor enfoque del esfuerzo de planeamiento que la orientación
del comandante. Esto es especialmente verdadero para el planeamiento de
acciones en crisis.

Está entendido, que los escalones por abajo del NCC o JFMCC, no siempre
cuentan con el personal, los recursos o el tiempo para seguir todo el NPP; sin
embargo, es necesario que estos mandos a niveles más bajos adapten, combinen y
entonces incorporen las funciones y responsabilidades del NPP en su organización,
conforme sus limitantes lo permitan. Normalmente, los mandos de menor nivel, se
encuentran con que gran parte del esfuerzo de planeamiento recae en el
comandante y un número selecto de personal de mando o del estado mayor. No
obstante, incluso las organizaciones navales más pequeñas, se encontrarán con
que el NPP es un marco de referencia útil para el análisis de una tarea operacional y
el desarrollo de cursos de acción para atender el asunto.

10
4.- Enlaces.

Otro elemento crítico de la organización del estado mayor y del equipo de

planeamiento, son los enlaces. Con el fin de garantizar que los esfuerzos de
planeamiento estén en la misma dirección con los de los mandos de mayor
jerarquía, subordinados y laterales, las comunicaciones continuas y confiables son
importantes. A menudo, debido a consideraciones de tiempo y espacio, es imposible
estar en el mismo lugar que otros mandos. Los enlaces pueden tomar muchas
formas; se pueden establecer informalmente y con frecuencia, así es entre los
elementos funcionales correspondientes del estado mayor (tales como la sección de
operaciones del estado mayor conjunto con la sección de operaciones del
comandante del componente naval o las secciones de operaciones del estado
mayor del componente del cuerpo de infantería de marina o del ejército). Sin
embargo, para garantizar una verdadera unidad de propósito y para evitar esfuerzos
contradictorios de planeamiento, es mejor una relación formal de enlaces.
Probablemente un cuartel general de mayor jerarquía, establecerá directivas para
los enlaces entre los subordinados, pero un comandante debe intentar tener un
enlace con otros mandos, particularmente subordinados, como parte de los
esfuerzos de planeamiento.

G.- RITMO DE BATALLA Y EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL.

Para que el NPP sea eficaz y oportuno, debe estructurarse de tal manera que le
permita al comandante naval, tener interacción con el equipo de planeamiento y para que
el equipo de planeamiento, interactúe con las secciones funcionales del estado mayor.
 Esto se logra estableciendo un ritmo de batalla eficaz. Un ritmo de batalla, es un proceso
donde el comandante y el estado mayor, sincronizan el tiempo operacional diario dentro
del ciclo de planeamiento, decisión, ejecución y evaluación, para permitirle al comandante
tomar decisiones oportunas. Este ritmo de batalla del comandante, es su ―plan de trabajo
diario‖. Además, el ritmo de batalla es un proceso en cascada. El cuartel general de
mayor jerarquía establece el ritmo de batalla y dentro de este, el comandante naval y los
comandantes subordinados establecen su propio ritmo de batalla. El ritmo de batalla no
es estático; a medida que fluctúa el ámbito operacional y se introducen variables a la
situación, este también puede cambiar. Sin importar esto, el ritmo de batalla le da al
comandante, al estado mayor y a la organización en general, una base sobre la cual
operar.

En todo momento durante el ritmo de batalla, el estado mayor, el equipo de

planeamiento, las células y centros establecidos, interactúan para ejecutar las
operaciones cotidianas del mando. Es muy importante, que haya una transición fluida de
las actividades del NPP dentro del ritmo de batalla. Para hacer que esta transición
funcione eficazmente, el personal del estado mayor y el equipo de planeamiento, deben
colaborar y coordinar sus actividades usando una variedad de métodos tales como juntas
formales, reuniones y técnicas indirectas tales como correo electrónico, conversaciones
telefónicas o incluso comunicaciones tácticas.

Otro aspecto crítico del ritmo de batalla, es que debe ajustarse al ritmo de batalla
general del cuartel general del mando superior. Si las operaciones cotidianas y los
esfuerzos de planeamiento por parte de la fuerza naval no están sincronizados con los del
cuartel general del mando superior, existe el riesgo que el comandante naval, el estado
mayor y el equipo de planeamiento, no tengan la información y directivas más recientes y
que no sean capaces de proporcionar el apoyo necesario.
11
H.- TIPOS DE PLANEAMIENTO DENTRO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL.

1.- Planeamiento no Sensible al Tiempo.

Una consideración final es el tipo de planeamiento que se debe emplear en

el NPP. Por lo general, la cantidad de tiempo disponible para la organización entre
la recepción de la misión y la ejecución, determina el tipo de planeamiento a usar.
Cuando el tiempo no es un factor crítico, los planificadores usan un proceso que
refleja la naturaleza no sensible al tiempo del planeamiento. En el nivel táctico de
la guerra, esto significa que hay suficiente tiempo disponible, para que cada
escalón de la estructura del NPP, pueda completar su planeamiento inicial antes
de que la información o las órdenes se pasen a los subordinados.

El planeamiento no sensible al tiempo, tiene cuatro fases: directiva

estratégica, desarrollo del concepto de las operaciones, desarrollo del plan y
desarrollo del plan de apoyo. El Plan conjunto de capacidades estratégicas (JSCP
– Joint Strategic Capabilities Plan), inicia el planeamiento empleando el sistema de
planeamiento y ejecución de operaciones conjuntas (JOPES – Joint Operation
Planning and Execution System) y el producto final es un plan (plan de
operaciones o plan conceptual)

El planeamiento no sensible al tiempo a nivel táctico se inicia normalmente a

través del cuartel general del comandante de la fuerza conjunta y frecuentemente
es en la forma de planes u órdenes de apoyo.

2.- Planeamiento Sensible al Tiempo.

 Cuando el tiempo se convierte en un factor crítico, los planificadores en el nivel
táctico, usan un proceso que refleja la naturaleza sensible al tiempo del
planeamiento.
En el JOPES, el planeamiento de acción en crisis, se inicia en respuesta a un
evento específico. El planeamiento sensible al tiempo en el nivel táctico, también se
inicia a través del cuartel general de la fuerza conjunta y emplea el JOPES para el
proceso de planeamiento en crisis.

Todo el proceso del planeamiento sensible al tiempo, se asemeja al

planeamiento no sensible al tiempo, pero es más capaz de responder a los eventos
cambiantes. El planeamiento sensible al tiempo, promueve un flujo lógico y rápido
de la información y la preparación oportuna de cursos de acción. El planeamiento
sensible al tiempo también crea situaciones donde el planeamiento y la ejecución
ocurren simultáneamente.

El Anexo M detalla cómo el NPP puede ajustarse para apoyar el planeamiento

sensible al tiempo.

12
CAPÍTULO II

PASO UNO.- ANÁLISIS DE LA MISIÓN

 Entradas Proceso Resultados
Mandos Navales Superiores: Identificar las Fuentes de la Misión aprobada.
Planes, Órdenes y Misión. Determinar las Relaciones Directiva de Planeamiento del
Directivas. Información de de Apoyo. Comandante.
Inteligencia. Analizar la Misión del Intención del Comandante.
Estimaciones de Estado Comandante Superior. Orden Preparatoria.
Mayor. Comandante Naval Determinar Tareas Específicas, Requerimientos de información.
Directiva Preliminar de Implícitas y Esenciales.
Planeamiento. Establecer el Propósito.
Identificar Limitaciones Impuestas
Externamente.
Analizar Unidades y Fuerzas
Disponibles.
Determinar Factores Críticos,
Centros de Gravedad y Puntos
Decisivos.
Desarrollo de las Suposiciones del
NPP.
Realizar una Evaluación de
Riesgo Inicial.
Desarrollar la Misión Propia.
Presentación del Análisis de
Misión. Intención Inicial del
Comandante. Elementos
Esenciales de Información del
Comandante.
Directiva de Planeamiento del
Comandante.
Orden Preparatoria

Figura II-1. Análisis de la Misión.

13
A.- INTRODUCCIÓN.

El análisis de la misión rige todo el NPP. Su propósito es dar al Comandante Naval, al

estado mayor y al equipo de planeamiento, una evaluación general de la situación. El
análisis de la misión empieza con una revisión de órdenes, planes, información de
inteligencia y directiva del Mando Naval Superior, a fin de definir la misión de la operación
y establecer las tareas necesarias para lograrla. Siguiendo con la secuencia del análisis
de la misión, este paso del NPP termina cuando el comandante emite la directiva de
planeamiento y una orden preparatoria (WARNORD – Warning Order), comenzando el
proceso de desarrollo del COA.

Antes de que el comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento inicien el

análisis de misión, deben considerar el área posible de operaciones (AO – Area of
Operations), la probable misión, las fuerzas disponibles y las características culturales,
militares y políticas del área. El equipo de planeamiento, recaba información de mandos
superiores, de fuentes de inteligencia a nivel nacional, de otras organizaciones
gubernamentales y militares, de organizaciones no gubernamentales y de sus
conocimientos propios del área operacional. Obtener del nivel superior la preparación de
inteligencia sobre el área operacional (IPOE – Intelligence Preparation of the Operational
Environment), es esencial durante las primeras etapas del análisis de la misión. Si las
operaciones ya están encaminadas, el comandante, el estado mayor y el equipo de
planeamiento, rápidamente tendrán que recabar información esencial para comprender la
situación del área operacional.

Un análisis a conciencia de la misión, enfoca las actividades del comandante, estado

mayor y equipo de planeamiento, ahorrando así tiempo y esfuerzo. Para planear con
 eficacia, los planificadores deben tener acceso a todos los documentos relativos a la
misión y al AO, tales como los Planes de Operaciones (OPLANs), las reglas de
enfrentamiento (ROE – Rules Of Engagement), procedimientos sistemáticos de operación
(SOPs – Standard Operating Procedures) y documentos de la IPOE. Además, al inicio del
análisis de la misión, el estado mayor debe comenzar a desarrollar las estimaciones
preliminares.

El Análisis de la misión debe responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué tareas debe hacer el mando para que se alcance la misión?
2.- ¿Cuál es el propósito de la misión recibida?
3.- ¿Qué limitantes son impuestas a las acciones de nuestras fuerzas?
4.- ¿Qué fuerzas/unidades están disponibles para apoyar la operación?
5.- ¿Qué unidades adicionales se necesitan?

B.- ENTRADAS.

La recopilación de directivas y guías específicas de los Mandos Navales Superiores,

así como la directiva del comandante, inicia el proceso de análisis de la misión.

1.- Planes, Órdenes y Directivas de Mandos Navales Superiores.

Una directiva verbal o escrita de los Mandos Navales Superiores, proporciona la

información inicial necesaria para el análisis de la misión. Esta información está
normalmente contenida en los Planes de Operaciones (OPLANs) y en los planes
conceptuales (CONPLANs – Concept Plans), Ordenes Preparatorias (WARNORDs)
y/o Ordenes de Operaciones (OPORDs). Si las directivas o guías de los Mandos
14
Navales Superiores son confusas, el comandante, estado mayor o equipo de
planeamiento, deberán solicitar su aclaración. Los oficiales de enlace, pueden
proporcionar información valiosa, la cual podría facilitar activamente el NPP.

2.- Información de Inteligencia de los Mandos Navales Superiores.

La información de inteligencia de los mandos navales superiores sirve de base

a la inteligencia del Comandante Naval. Esta incluye materiales tales como:
resultados del proceso de preparación de inteligencia conjunta del área operacional,
los cuales se derivan de estimaciones de inteligencia, resúmenes de inteligencia y
Anexo de Inteligencia de la Orden de Operaciones (OPORD). Al menos, los mandos
navales superiores, deberán proporcionar una identificación y análisis de los objetivos
del enemigo, fortalezas y debilidades críticas, Centros de Gravedad (COGs – Centers
of Gravity), Capacidades Críticas, Requerimientos Críticos (CRs – Critical
Requirement) y Vulnerabilidades Críticas (CVs – Critical vulnerability). También
deberá estimar los ECOAs con más probabilidad de presentarse, basándose en la
situación existente. El resultado de la JIPOE de los mandos navales superiores y la
información de inteligencia del estado mayor del comandante, puede incluir el Calco
Modificado de la Combinación de Obstáculos (MCOO – Modified Combined Obstacle
Overlay) y plantillas de situación de amenazas. Vea el anexo B para una plantilla
completa de lo que se debe incluir en los resultados de la IPOE.

3.- Estimaciones del Estado Mayor de los Mandos Navales Superiores.

El estado mayor de los Mandos Navales Superiores, también integra y

continuamente modifica las estimaciones que se relacionan a las funciones
individuales de cada sección. Basados en la misión, en la situación del área
 operacional y en las fuerzas amigas y enemigas; estas estimaciones pueden
proporcionar un estatus actual y una evaluación de la habilidad para cumplir los
requisitos de la misión asignada, identificar carencias, asuntos potenciales y sopesar
los distintos COAs, de acuerdo a las funciones de las distintas secciones del estado
mayor. De hecho, el personal de logística de los estados mayores de los Mandos
Navales Superiores, realizan un estimado de las capacidades logísticas de las
fuerzas. Esta estimación, apoya al subordinado en el desarrollo de su estimación de
estado mayor, específicamente enfocado en la capacidad logística de la fuerza
subordinada (vea el anexo K, que contiene los formatos de estimaciones del estado
mayor). Dependiendo del nivel de mando y del tiempo disponible, las estimaciones
del estado mayor pueden ser: formal en un documento escrito y detallado, o informal
en una presentación oral. Para el NPP, no importa la forma que se adopte.

4.- Directiva Preliminar del Planeamiento.

El Comandante Naval no sólo recibe la directiva e información del mando naval

superior, también es responsable de la elaboración de la directiva preliminar del
planeamiento, la cual será el soporte para el análisis de la misión. A fin de generar la
directiva preliminar, el Comandante Naval evalúa la situación, basándose en la
directiva de los mandos navales superiores y su perspectiva del área operacional,
conocimiento del enemigo y experiencia personal. El comandante también debe
considerar, las capacidades de las fuerzas asignadas y agregadas, así como su
alistamiento para el combate, material de apoyo, la moral y otros factores para el
logro de la misión. Este ejercicio mental puede consistir en un simple pensamiento del
comandante o puede ser un esfuerzo analítico detallado. Sin embargo, el comandante

15
desarrolla una visión del área operacional, que puede ayudar a la elaboración de la
directiva para la fuerza naval.

Una vez que el análisis se ha completado, el comandante debe emitir su directiva.

Lo ideal, es que el comandante personalmente comunique esta directiva preliminar al
estado mayor, equipo de planeamiento y a sus comandantes subordinados; con el fin
de obtener una retroalimentación inmediata y asegurar que la visión del área
operacional y su directiva estén bien comprendidas. Dependiendo del tiempo
disponible, el comandante puede proporcionar al estado mayor, equipo de
planeamiento y comandantes subordinados: una directiva específica o una directiva
general (ejemplo un COG enemigo, las relaciones de mando y control, etc.). Es
importante establecer un programa realista en tiempo y apegarse a él, considerando
el tiempo necesario para el planeamiento a nivel subordinado. Generalmente, la
directiva preliminar deberá incluir las consideraciones específicas del empleo de la
fuerza, cualquier limitación adicional del planeamiento, una evaluación general de la
misión y tareas relacionadas al planeamiento, así como la evaluación del área
operacional y la intención inicial del comandante.

C.- PROCESO.

Con la información de entrada proporcionada por los mandos navales superiores y el

conocimiento de la directiva preliminar del comandante, el estado mayor y el equipo de
planeamiento, formalmente realizan el proceso de análisis de la misión. Este es un
proceso flexible; consistiendo normalmente de varias actividades no secuenciales
ajustadas a la situación, al tiempo disponible y a la directiva preliminar del comandante. El
proceso no es ni rígido, ni estático; es continuo, envolvente, interactivo y dinámico. El
estado mayor y el equipo de planeamiento, constantemente reúnen información, que
continuamente es depurada a través del proceso de planeamiento y esta se utiliza para
preparar las estimaciones de las secciones del estado mayor, las cuales proporcionan una
evaluación lógica y ordenada de todos los factores que afectan el logro de la misión. En la
conclusión del análisis de la misión, el estado mayor y el equipo de planeamiento, deberán
elaborar la directiva de planeamiento del comandante y una explicación del análisis de la
misión para el Comandante Naval. El inicio del análisis de la misión, es determinar y
depurar los factores conocidos. Muchos de estos factores son de los mandos navales
superiores, derivados de las directivas, estimaciones y la información de inteligencia. Los
demás factores conocidos, son los propios del estado mayor del comandante
(estimaciones de las secciones). Todos estos factores resaltan la amenaza potencial y las
fuerzas disponibles, dándonos una idea general, del tiempo disponible para el
planeamiento, antes de que inicien las operaciones.

1.- Identificar la(s) Fuente(s) de la Misión.

La fuente de la misión, normalmente se encuentra en la directiva de los mandos

navales superiores (OPLAN, OPORD o WARNORD).

2.- Determinar las Relaciones de Apoyo.

Es importante para el estado mayor y el equipo de planeamiento, tener un

conocimiento claro de las relaciones de apoyo. Las relaciones de apoyo, típicamente
existen a nivel operacional entre las diferentes armas y/o los comandantes de fuerzas
componentes, (ejemplo, entre el Comandante del Componente Terrestre de una
fuerza conjunta y el Comandante del Componente Aéreo de una fuerza conjunta) y
también se puede establecer a nivel táctico (ejemplo: entre un Comandante de Grupo
16
de Tarea de Superficie y un Comandante de Grupo de Tarea Aéreo). Al trabajar con
la relación de apoyo adecuada, el Comandante Naval, el estado mayor y el equipo de
planeamiento, pueden determinar qué fuerza o mando llevaría el esfuerzo principal
para una operación. Esta determinación proporciona a la cadena de mando la
información necesaria, que normalmente se encuentra en los documentos de la
fuente de la misión, tales como la orden de operaciones. Se debe entender que la
relación de apoyo pueda cambiar a través de las distintas fases de una operación.
Por ejemplo, la segunda fase de una operación puede situar el esfuerzo principal
en una demostración anfibia, y los comandantes de los otros componentes podrían
ser comandantes de apoyo. Sin embargo, en la tercera fase de la operación se puede
enfocar el esfuerzo principal en una entrada forzada de una fuerza aerotransportada,
para infiltrarse dentro de un campo aéreo enemigo. En esta fase, la directiva del
Comandante del JFC indica que el comandante (de la demostración anfibia) apoyado,
es ahora asignado al Comandante de Componente Terrestre de una Fuerza Conjunta
como Comandante de Apoyo y se le asignarían tareas para proporcionar, fuego de
apoyo o mantener la superioridad marítima en el AO, a fin de evitar que el enemigo se
abastezca de armas y suministros, refuerce a sus fuerzas terrestres y realice un
contra ataque en el campo aéreo.

3.- Analizar la Misión del Comandante Superior.

La misión del comandante superior, (párrafo II ―Misión‖ de su directiva), así

como las capacidades y limitaciones de la fuerza naval se deben estudiar. El
comandante, deberá bosquejar amplias conclusiones relativas a una acción militar
futura. Sin embargo, el comandante no debe realizar suposiciones sobre temas no
abordados en la directiva de los mandos navales superiores. Si la directiva de los
mandos navales superiores no es clara o es confusa, el comandante debe solicitar su
aclaración. El siguiente es un ejemplo de una misión de un mando superior de una
fuerza conjunta.
 Ejemplo de una Misión:
Cuando se ordene, el Comandante de la Fuerza de Tarea Conjunta (CJTF –
Commander Joint Task Force)2 Espada Azul, conducirá operaciones multinacionales
en el área de operaciones conjuntas, a fin de derrotar a la 23va. División de Guardias
de Territorio Rojo y destruir a las fuerzas terroristas y su infraestructura, eliminando la
base terrorista de operaciones en citada área.
La intención del comandante superior, se encuentra en el párrafo III ―Ejecución‖
de su directiva, aunque su ubicación en el texto puede variar. Algunas veces la
intención del mando superior, puede no ser transmitida a todos. Cuando esto ocurre,
el comandante subordinado y el estado mayor, emiten una intención y la confirman
con los mandos navales superiores. La intención del comandante superior se debe
asentar en el párrafo I ―Situación‖ de la Orden de Operaciones (OPORD) del
Comandante Naval, a fin de asegurar que el estado mayor, comandantes de apoyo y
subordinados las entiendan. Cada intención de los comandantes subordinados, debe
basarse en el contexto de la intención del mando superior y deben relacionarse tanto
con sus pares, como con sus superiores y subordinados, a fin de alcanzar los
objetivos establecidos por el mando. El siguiente es un ejemplo de la intención de un
Comandante de una Fuerza de Tarea Conjunta, de un comandante de fuerza
conjunta o de un comandante combatiente.

2
Por razones didácticas se describe el acrónimo, en la práctica solo se debe emplear este.
17
Ejemplo: Intención del Comandante

Texto general/Ejecución//

Intención del Comandante.- El propósito de la operación es eliminar la base de

operaciones terroristas que opera libremente en Territorio Rojo y amenaza la
soberanía de Territorio Rosa.

Método: neutralizar a las fuerzas militares convencionales de Territorio Rojo, con

énfasis primario, en tres áreas distintas: capacidad de mando, control y logística de
Territorio Rojo; la preparación de las fuerzas navales, aéreas y terrestres de Territorio
Rojo para realizar una ofensiva a Territorio Rosa y los grupos terroristas y
paramilitares que colaboran con Territorio Rojo para atacar a Territorio Rosa y a otras
fuerzas amigas en la región.
Las operaciones de la fuerza de tarea deben preservar la soberanía de los países
neutrales vecinos y se deben tomar las medidas necesarias para minimizar los daños
a la infraestructura civil dentro de Territorio Rojo.
Ejecutaremos operaciones a través de una coalición multinacional e integraremos
nuestras operaciones con las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales
que están ejerciendo otros medios de nuestro poder nacional, para terminar con esta
crisis. Nuestra estructura de mando será clara y nuestro control proveerá un dominio
total y efectivo entre los elementos subordinados. Estaremos en contacto permanente
con Territorio Rosa, para sincronizar nuestras operaciones respectivas, ya que no
estarán dentro de la estructura de la fuerza de tarea combinada.
Incrementaremos nuestra habilidad, para emplear todas las herramientas a nuestro
alcance, incluyendo superioridad en movilidad y poder de fuego de precisión, para
dominar el área operacional, la velocidad y el tiempo son esenciales, a fin de
aprovechar, cada oportunidad y obtener ventaja contra Territorio Rojo. Se espera que
los comandantes subordinados proporcionen soluciones, que sean prácticas e
innovadoras, manteniendo como ingredientes fundamentales, los elementos de
 velocidad y tiempo.
El estado final de nuestra operación, es la derrota de la 23va. División de Guardias y
la destrucción de las fuerzas terroristas y sus campamentos en Territorio Rojo.
Deberán existir las condiciones para establecer en Territorio Rojo, un ambiente
estable, en el que las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales,
puedan tener libre acceso a este país y con esto ayudar en la transición del gobierno
actual a una nueva autoridad civil.

4.- Determinar Tareas Específicas, Implícitas y Esenciales.

Cada misión consiste de dos elementos: las tareas que deben realizar las fuerzas
propias y el propósito de estas tareas. Antes de seguir, es necesario ilustrar como se
relacionan las tareas, operaciones y misiones. Ver Figura II-2.

Si una misión u operación tiene múltiples tareas, entonces la prioridad de cada

tarea se deberá expresar con claridad. Utilizando la información proporcionada por los
Mandos Navales Superiores y la directiva preliminar del comandante, el estado mayor
y el equipo de planeamiento, identifican las tareas específicas e implícitas.

18

Figura II-2. Relación

de Misión – Operación – Tarea.
Las tareas específicas, son especialmente asignadas por los mandos navales
superiores a una unidad. Primeramente, las tareas específicas, se indican en el
párrafo III ―Ejecución‖ de una orden de operaciones, también se pueden encontrar
en otros lugares, tales como: la misión, instrucciones de coordinación o anexos.

Las tareas implícitas no se indican específicamente en la orden del mando naval

superior, pero se deben elaborar a fin de alcanzar la misión. Las tareas implícitas,
emergen del análisis de la orden, la directiva preliminar del comandante y el enemigo.
Las tareas rutinarias, inherentes o SOP no se incluyen en la lista de tareas.

Las tareas que más deben contribuir al éxito de la misión, son las esenciales, las
 cuales se convierten en el foco central del planeamiento de la operación. Las tareas
esenciales son aquellas que definen el éxito de la misión y se aplican a la fuerza
como un todo. Las tareas esenciales, pueden provenir de tareas específicas o
implícitas. Si una tarea debe ser lograda exitosamente por el comandante para
cumplir su propósito, esta es una tarea esencial. Solamente se incluyen tareas
esenciales en la misión propuesta.

El siguiente ejemplo muestra los tres tipos de tareas que un comandante puede
experimentar. Aunque no es un ejemplo bien detallado, el equipo de planeamiento,
también debe determinar las tareas subsecuentes que pueden requerirse después,
debido a los efectos de la operación, la situación y la naturaleza dinámica del área
operacional, así como las acciones del enemigo. Estas tareas comúnmente vistas en
una directiva o guía, como ―estén listos para‖ (―BPT‖ – to Be Prepared To), dan
forma a los esfuerzos del equipo de planeamiento, así como a las tareas específicas,
implícitas y esenciales.

Ejemplo: Tareas Identificadas.

Tareas específicas: Realizar una operación de engaño (decepción) fuera de la

costa sur de Territorio Rojo. Proteger el tráfico de buques de la ONU, militares de
EUA y mercantes de Territorio Rosa. Destruir las fuerzas navales del Territorio Rojo.
19
Tareas implícitas: Establecer una superioridad marítima en el AO. Mantener el
dominio marítimo (MDA – Maritime Domain Awareness). BPT realizar operaciones
anfibias en el Territorio Rojo. BPT realizar ataques a ubicaciones terroristas en
Territorio Rojo.
Tareas Esenciales: Destruir las fuerzas navales del Territorio Rojo. Realizar
operaciones de engaño fuera de la costa sur de Territorio Rojo. Establecer una
superioridad marítima en el AO.

a.- Influencia de las publicaciones de Relaciones de Tareas en el NPP

La Armada de los EE.UU. emplea como referencias claves para generar sus
tareas las publicaciones: Relación Universal de Tareas Conjuntas3(UJTL –
Universal Joint Task List) y la Relación Universal de Tareas Navales (UNTL –
Universal Naval Task List). La UNTL incluye a las de la UJTL, además de la
Relación de Tareas Tácticas de la Armada (NTTL – Navy Tactical Task List). La
UJTL y la UNTL, proporcionan una amplia gama de tareas, que una fuerza
conjunta y naval respectivamente, pueden realizar dentro un amplio espectro de
operaciones. Debido a que ambas relaciones se componen de terminología
conjunta, existe un entendimiento tanto a nivel de mando conjunto como naval, de
los tipos precisos de tareas que una fuerza naval puede realizar.

A la par de estas extensas relaciones, están las tareas específicas, como

son las tareas esenciales de misión que una fuerza naval y conjunta deben poder
realizar. Estas se conocen como Tareas Esenciales de Misión Conjunta (JMETs –
Joint Mission-Essential Tasks) y Tareas Esenciales de Misión de La Armada
(NMETs – Navy Mission-Essential Tasks).

La razón por la que las UJTL y UNTL y más importante aún, las JMETs y
NMETs son importantes para el NPP, es que delinean las capacidades propias y
especifican los tipos de misiones que la fuerza naval puede alcanzar. A fin de
realizar el NPP correctamente, el comandante, el estado mayor y el equipo de
planeamiento, deben conocer lo que puede hacer la fuerza y los estándares con
los que han sido entrenados. Además, al comunicarse con mandos subordinados
y otras armas más directamente, o a través de directivas tales como órdenes y
 planes, es importante que el Comandante Naval, use los términos y tipos de
tareas que están especificados en el UNTL y que son el núcleo de la relación de
tareas esenciales de misión de la armada4.

5.- Establecer el Propósito

El propósito sigue después de la(s) tarea(s). Para describir claramente las dos, el
término ―a fin de‖ se debe insertar entre la (s) tarea (s) y el propósito. El propósito, es
normalmente encontrado al principio del párrafo III ―Ejecución‖ de la directiva del
superior. Si esta directiva solamente contiene una intención, esta se deberá revisar
para ayudar a analizar el propósito de la operación. El propósito, siempre domina a
las tareas. La tarea o tareas, pueden ser realizadas o cambiadas debido a
circunstancias imprevistas; sin embargo el propósito continúa siendo el mismo, si la
misión original permanece sin cambio. El Propósito debe responder a la pregunta
―¿Por qué?‖.

Esta publicación se consulta en la página web http://en.wikipedia.org/wiki/Universal_Joint_Task_List

3

La Armada de México no cuenta aún con una publicación que indique la relación de tareas navales.
4

20
Ejemplo: Propósito

A fin de facilitar la derrota de la 23va. División de Guardias y destruir a las

fuerzas terroristas y su infraestructura en Territorio Rojo.

6.- Identificar Limitaciones Impuestas Externamente.

Las limitaciones, pueden ser específicamente establecidas en la directiva del

mando naval superior o implícitas en las reglas de enfrentamiento (ROEs). Ellas
normalmente se dividen en dos categorías: impedimentos y restricciones. Ambas
impactan directamente en el análisis de la misión y en el NPP. Los impedimentos y
restricciones colectivamente, ponen limitantes a la libertad de acción del comandante.

Es importante notar que estas limitaciones son impuestas externamente y no

incluyen las limitaciones auto impuestas. Los impedimentos y restricciones, se
pueden incluir en las ROE, en la directiva del comandante o en las instrucciones de
los mandos navales superiores.

Ejemplo: Posibles Limitaciones.

LIMITACIONES IMPLICACIONES

RESTRICCIONES No usar minas para cerrar la Aceptar el riesgo de

(NO SE PUEDE base naval de Territorio que las fuerzas navales
HACER) Rojo de Territorio Rojo estén
en el mar o usar otros
medios para cerrar el
puerto.

No violar las aguas Restringir el área

territoriales del país neutral. operacional.

OBLIGATORIEDAD Integrar las fuerzas navales Incrementar la

ES (SE DEBE de la coalición. complejidad del mando
HACER) y control (C2).
 Establecer una superioridad Limitar el tiempo de
marítima a más tardar el preparación.
D+1.

7.- Analizar Unidades y Fuerzas Disponibles.

Los comandantes y sus estados mayores, deben revisar las fuerzas que se han
provisto para el planeamiento, identificar sus ubicaciones (si es que se conocen) e
inicialmente determinar si existe la necesidad de modificar las relaciones de apoyo y
de la organización de tarea actual. También, es el momento de determinar qué y
cuándo, las fuerzas de reserva estarán disponibles. Al lograr esto, el estado mayor se
referirá a las tareas específicas e implícitas, para identificar que estructura de fuerza y
capacidades, son necesarias para realizar estas tareas. Justamente aquí, es donde el
estado mayor identifica cualquier falla entre las tareas y las fuerzas disponibles, para
cumplir la misión. Mayores detalles, se discuten en el capítulo III, Desarrollo de los
Cursos de Acción.
Ejemplo: Disponibilidad de Fuerzas.

TAREA: Establecer una superioridad marítima en el AO, a fin de permitir el tránsito de

las fuerzas conjuntas dentro del JOA.
21
FUERZAS: Relación de fuerzas asignadas: NACIONALES.- Un CSG integrado por
elemento de mando, flotilla de destructores, portaviones, ala de combate embarcada,
3 cruceros/destructores (CRUDES), 1 submarino, un petrolero auxiliar (TAO/TAOE -
Tank Auxiliar Oiler); GBR (GRAN BRETAÑA): grupo de tarea marítimo integrado por
dos destructores (DD) y un submarino nuclear de ataque (SSN), ubicados en el AO.
OBSERVACIÓN: El control táctico (TACON – Tactical Control) del SSN de GBR,
requiere asignarse al JFMCC para el planeamiento y ejecución de guerra
antisubmarina (ASW – Antisubmarine Warfare). El JFACC necesita ser el
comandante de apoyo y proporcionar 2 aviones abastecedores en vuelo (KC-10/135),
1 avión de alerta temprana (AWACS), un avión de vigilancia global (GLOBAL HAWK)
para apoyo de ataque. Las fuerzas requieren despliegue de contramedidas de minas
adicionales (MCM – Mine Countermeasures).

Durante este análisis inicial, los planificadores deben evaluar, la habilidad del
mando para lograr el éxito de la misión, dadas las fuerzas y recursos disponibles,
incluyendo las de combate y apoyo. Ellos deben identificar las fallas críticas en
cualquiera de las dos áreas o en las áreas en materia específica o de destreza
técnica y solicitar el apoyo del Mando Naval Superior. Una evaluación inicial de la
relación y estructura anticipada del C2, es importante durante el análisis de la misión,
porque establece la etapa para la ejecución de un COA.

8.- Determinar los Factores Críticos, Centros de Gravedad (COGs) y Puntos

Decisivos (DPs).

El siguiente paso en el proceso de análisis de la misión, requiere de un análisis

progresivo de los tres componentes claves: factores críticos, centros de gravedad y
puntos decisivos. Es importante recordar que cada uno de estos elementos, es
aplicable en los distintos niveles de la guerra (estratégico, operacional o táctico). Es
importante, que el comandante esté consciente, de los aspectos estratégicos y
tácticos de los factores críticos y de los COGs, pero, debe estar enfocado
permanentemente en el aspecto operacional.

La determinación de los factores críticos, orientan a la localización de los COGs,

que a su vez orientan para evaluar los DPs. Este análisis, se debe hacer tanto para
las fuerzas navales propias, como al enemigo. Mientras que la sección de inteligencia
del estado mayor (S-2), como parte del proceso de la IPOE identifica las fortalezas y
debilidades críticas y los COGs del enemigo, los comandantes subordinados y el
equipo de planeamiento, ayudan al comandante en la identificación de los factores
críticos de los COGs propios.

Una vez que la evaluación del COG está completa, los planificadores deberán
determinar las capacidades críticas y los requerimientos críticos (CRs – Critical
Requeriments). Mediante el análisis llevado hasta el nivel de detalle, los
planificadores pueden entonces, comenzar a determinar las vulnerabilidades críticas
(CVs – Critical Vulnerabilities), que son deficientes o vulnerables al ataque. Para
determinar las CVs, estas deben permitir la obtención de resultados decisivos o
significativos. Mientras se determinan las CVs del enemigo, se comienza a definir el
concepto de la operación (CONOPS); también es importante notar las
vulnerabilidades propias, a fin de proteger adecuadamente los COGs propios. El
Anexo C proporciona detalles, sobre como determinar los factores críticos, COGs y
DPs.

22
9.- Desarrollo de las Suposiciones en el NPP.

Las suposiciones se hacen para situaciones propias y del enemigo. Estas

comprenden asuntos sobre los cuales un comandante normalmente no tiene control.
Una suposición válida debe contestar las siguientes preguntas: ¿Es lógico?, ¿Es
realista?, ¿Es esencial para que continúe el planeamiento?, ¿Se evita suponer alguna
capacidad del enemigo?

Las suposiciones, se usan en cualquier nivel del planeamiento. Los comandantes

subordinados, deben tratar las suposiciones del mando naval superior como hechos.
Mientras los comandantes, pueden asumir el éxito de las fuerzas de apoyo amigas,
ellos no pueden asumir el éxito de las fuerzas propias. Conforme el planeamiento
continúa, se puede requerir suposiciones adicionales, asimismo las suposiciones
anteriores se pueden descartar. Se requiere llevar un registro de las suposiciones, a
fin de tener un control y validarlas cuando ellas sean confirmadas o desechadas. Si
las suposiciones no pueden ser validadas antes de su ejecución, se vuelven parte del
riesgo inherente de la operación y puede requerir ampliaciones.

Durante el desarrollo del COA, el comandante puede requerir que el equipo de

planeamiento, desarrolle ampliaciones (planes alternos) de las operaciones para
todas las suposiciones que se relacionen con los ECOAs.

Ejemplo: Suposiciones para una Fuerza

El país______ permanecerá neutral, pero desplegará la mayor parte de sus fuerzas

navales cerca del AO.
El país______ no permitirá el sobrevuelo de la aviación táctica embarcada en el
portaviones y misiles Tomahawk de ataque a tierra.
El estrecho de _______ permanecerá abierto para todos los buques amigos, durante
las hostilidades.
El país_______ no permitirá el fondeo de buques, si ellos realizan (o no) misiones de
 combate contra el país________.

10.- Realizar un Evaluación de Riesgo Inicial.

Durante el análisis de la misión, el comandante realiza una evaluación personal

del riesgo inicial. El riesgo es inherente a cualquier uso de la fuerza militar o actividad
militar rutinaria. El riesgo tiene dos categorías: riesgo para la misión y riesgo para las
fuerzas. Ejemplo: Emplear o no una fuerza de protección (FP).

Los comandantes, sus estados mayores y los equipos de planeamiento, deberán

identificar y evaluar los riesgos potenciales de tal forma que ellos puedan dar los
pasos adecuados para mitigarlos. Esto se puede lograr, mediante un análisis o
evaluación de vulnerabilidad. Este riesgo, puede estar establecido o implícito en la
directiva e intención de los mandos navales superiores. El riesgo, también puede ser
determinado por el mismo estado mayor. Mientras el estado mayor está inmerso en
evaluar los riesgos, es el comandante el que finalmente debe determinar dónde y
cómo el riesgo será aceptado. El Anexo E tiene más información sobre el manejo de
riesgo.

23
11.- Desarrollar la Misión Propia (Establecimiento de los propósitos de la misión).

Basados en el análisis de la misión, el equipo de planeamiento realiza un

bosquejo de la misión para que el comandante la revise, edite y apruebe, con relación
(o siguiendo) al análisis de la misión.
Este enunciado de la misión, debe ser claro y conciso sobre las tareas esenciales
junto con el propósito. Si la misión contiene múltiples tareas, éstas se deben de
asentar en la secuencia en la que se habrán de realizar. Un adecuado enunciado de
la misión, debe contener lo siguiente: Quien ejecutará la misión (cuales fuerzas), qué
tipo de acción se contempla (ejemplo, Defensa (incluye solo tareas esenciales)),
cuando comenzará la acción, donde ocurrirá la acción (AO), por qué cada fuerza
realiza su parte de la operación (propósito, incluyendo objetivos).

Ejemplo: Enunciado de la Misión para el Grupo de Ataque de Portaviones

(CSG).

Enunciado de la Misión: Al recibir la orden (cuando), el CTF “Espada Azul” (quién),

apoyara al Plan de Decepción X-Ray y establecerá la superioridad marítima (qué) en
el JOA “Espada Azul” (dónde), a fin de, facilitar la derrota de la 23va. División de
Guardias y la destrucción de las fuerzas terroristas y su infraestructura en territorio
rojo (por qué).

12.-Presentación del Análisis de Misión.

El equipo de planeamiento presenta un análisis de la misión al Comandante y al

estado mayor, para obtener la aprobación del enunciado de la misión, la intención y la
subsecuente directiva de planeamiento.

La presentación del análisis de la misión, revisa los resultados específicos

desarrollados y depurados durante dicho análisis, antes de proceder al desarrollo del
COA; adicionalmente, se considera la revisión de lo siguiente: situación actualizada
del área operacional, estimación de inteligencia y los resultados de la IPOE
(incluyendo COGs, ECOAs y DPs Enemigos); misión del mando naval superior,
intención y directiva preliminar del comandante; propósito y las tareas (específicas,
implícitas y esenciales); suposiciones, limitaciones (impedimentos y/o restricciones) y
ROEs; estructura y fallas de la fuerza (fuerzas de combate, fuerzas de apoyo,
expertos en la materia); las estimaciones de las secciones del estado mayor
(logística, transporte, sistema de apoyo de comunicaciones, inteligencia, vigilancia y
reconocimiento, personal, etc.); análisis de los COGs propios para incluir DPs,
solicitud de información (RFI – Request for Information) y Requerimientos de
Información Operacional; Elementos Esenciales de Información del Comandante
(CCIRs – Commander’s Critical Information Requeriments), Requerimientos
Prioritarios de Inteligencia (PIR – Priority Intelligence Requirements); Requerimientos
de Información de Fuerzas Amigas (FFIR – Friendly Force Information Requirement) y
enunciado propuesto de la misión propia.

La presentación del análisis de la misión, garantiza un entendimiento común y

completo de la misión propia y de las tareas a lo largo de este paso del NPP,
enfocándose en conclusiones relevantes alcanzadas a través del proceso del análisis
para el planeamiento subsecuente. El formato de la presentación en la figura II-3,
refleja información típica, que a menudo se encuentra en la presentación del análisis
de la misión.

24
Carg TEMA
o

JEM Propósito y agenda,

S-3 Área de Operaciones (AO).

S-2 Presentación de estimación inicial de inteligencia: Análisis del terreno, análisis

meteorológico y oceanográfico (METOC). Plantillas con situación de amenazas, COGs
enemigos y ECOAs.

S-3 Misión e Intención del Mando Naval Superior

Fuente(s) de la misión y relaciones de mando. Supuestos.
Limitaciones: lo que se puede y no se puede hacer.
Tareas específicas, implícitas y esenciales.
Fuerzas, equipos disponibles y posibles fallas (Propias y coalición).
Centros de Gravedad (COGs) y puntos decisivos propios (DPs).
Establecimiento del centro de control de movimiento de la fuerza.
Análisis de la estructura de la fuerza.
Evaluación de riesgo y de vulnerabilidad.
Estado final.
Enunciado de la misión propia.
Elementos esenciales de información del Comandante.
Análisis del tiempo, incluyendo el planeamiento proyectado.
Conclusiones, fallas y alteraciones, recomendaciones.

S-1 Situación Actual del Personal:

Hechos: fortaleza y moral, reemplazos y regreso al servicio por altas médicas, recortes
críticos.
Supuestos: reemplazos, apoyo de la coalición y otros.
Conclusiones: fortalezas estimadas y estimación crítica del personal naval reclutado en el
día D, fallas, alteraciones y recomendaciones.
 S-4 Abastecimiento:
Factores: clase I, II, III (p), IV, VI, VII, X, Categoría de suministro de servicios, recortes
críticos.
Suposiciones: Régimen de reabastecimiento, apoyo del país anfitrión, otros. Conclusiones:
nivel de aprovisionamiento estimado para el día D, fallas, impedimentos, capacidad
estimada, recomendaciones, reglamentación/armamentos.
Factores: Categoría clase V, sistema de distribución, restricciones, recortes
críticos, Suposiciones: Régimen de suministros, apoyo de país anfitrión, otros.
Conclusiones: estado estimado de suministro para el día D, sistema estimado de
distribución, fallas, impedimentos y recomendaciones.
Combustible:
Factores: Categoría Clase III (b), sistema de distribución, restricciones, recortes
críticos. Suposiciones: Régimen de suministro, apoyo del país anfitrión, otros.
Conclusiones: estado estimado de suministro para el día D, sistema estimado de
distribución, fallas y recomendaciones
Mantenimiento:
Factores: Estado de mantenimiento, (alistamiento de equipo), categoría clase IX, tiempos
de reparación, política de evacuación y equipos, recortes críticos.
Suposiciones: apoyo de la coalición, otros.
Conclusiones: estado de mantenimiento estimado para el día D.

S-5 Comunicaciones:
Factores: Estado operativo de las redes de comunicación y del Sistema de Mando,
Control, Comunicaciones, Computo e Inteligencia (C4I), asignación ancho de banda, rutas
de comunicaciones para funciones C2 y planes de corte y degradación.
Suposiciones: estabilidad del ancho de banda, confianza del sistema C4I Conclusiones:
estimado de los sistemas del C4I y de comunicaciones para las operaciones, impacto de
la pérdida o degradación de estos sistemas.

Médic Factores: procedimientos MEDEVAC (Evacuación Médica), determinación de capacidades

o: y recursos para tratamiento médico y asuntos críticos de salud ambiental, (enfermedades
prevalecientes, animales peligrosos, contaminantes, fuentes locales de agua potable).
Suposiciones: aeronaves para el traslado de heridos o enfermos, instalaciones médicas
dentro de la autonomía de vuelo.
Conclusiones: recortes vitales en suministros o personal, número de heridos y enfermos
que el servicio médico local puede atender.

Otros: Otros según lo requiera la misión

JEM Propuesta de replanteamiento de la misión.

S-3 Solicitar la Directiva de Planeamiento del Comandante.

Figura II-3. Muestra de Presentación de Análisis de Misión

25
El contenido exacto, varía con base en el nivel de mando, tipo de operación,
organización de los SOP y necesidades del Comandante.

13.- Intención Inicial del Comandante.

La intención del comandante, es más amplia que el establecimiento de la misión;

es concisa y expresa libremente el propósito de las actividades de la fuerza, los
resultados deseados y como las acciones progresarán hacia el objetivo. Es una visión
clara y breve, de cómo conducir la acción. En suma, la intención del comandante se
vincula con la misión y con el CONOPS. La intención, expresa los propósitos amplios
de la acción, que va más allá de la razón de la operación inmediata, hasta el amplio
contexto de esa misión; puede incluir la situación de la fuerza al final de la acción, lo
que facilitará las operaciones subsecuentes.

La Intención del comandante no es un resumen del CONOPS. No especificará

como se realizará la operación, pero debe presentarse a fin de que permita a los
comandantes subordinados, la suficiente flexibilidad y libertad de acción para el logro
de su misión, aun en la ―niebla de la guerra‖. No existe un formato específico, para la
intención del comandante, sin embargo una estructura aceptada incluye: el propósito,
el método y el estado final.

a.- Propósito: Es la razón de las acciones militares, con respecto a la misión del nivel
superior en la cadena de mando. El propósito, explica por qué la acción militar se
realiza. Esto ayuda a la fuerza a lograr la misión sin más órdenes, incluso cuando
las acciones no resulten como fueron planeadas. Así, en caso de una situación
no prevista, los comandantes que participan, entienden el propósito de las
acciones para actuar con decisión y dentro de la intención del mando superior.

b.- Método: Doctrinariamente el ―como‖, de manera concisa, explica la forma de

maniobra ofensiva, la defensa alterna u otra acción a usarse por toda la fuerza.
Detalles, como las misiones para subordinados específicos, no se discuten.

c.- Estado Final: Describe lo que el comandante quiere ver en términos militares,
después de que las fuerzas amigas cumplan con la misión.

El comandante es responsable de formular un concepto único para cada misión.

Habiendo desarrollado ese concepto, el comandante establece la intención en base al
análisis de la misión, la intención del mando superior y su propia visión, para asegurar
que los comandantes subordinados estén enfocados en el mismo fin. La tarea aquí,
es que se especifique claramente la intención para que se entienda dos niveles abajo
en la cadena de mando. Dentro de lo posible, el comandante personalmente la
entregará junto con la orden (o plan), y/o por otro medio como puede ser vía video
teleconferencia. La entrega personal, asegura un entendimiento mutuo de lo que el
mando quiere, permitiendo la aclaración inmediata de las dudas. Al ser la intención
más duradera que el CONOPS, el comandante cuando las circunstancias lo exijan,
puede y debe revisar la intención.

Lo siguiente, es un ejemplo de la intención de un Comandante del componente

naval (se asocia con la Intención del Comandante, párrafo III).

26
Ejemplo: Intención de Comandante de Componente Naval

Texto general / Ejecución//

Propósito: Neutralización de la capacidad marítima del Territorio Rojo, a fin de,
apoyar las operaciones contra la 23/ava División de Guardias y la eliminación de las
fuerzas terroristas e infraestructura en Territorio Rojo.

Método: Nuestra operación debe enfocarse en cuatro requerimientos claves:

primero, debemos ayudar a establecer las condiciones para la entrada de las
Fuerzas de Tarea Conjunta a Territorio Rojo (evitando sean amenazadas desde el
mar); segundo, el Grupo de Ataque Expedicionario (ESG) debe estar listo para el
empleo inmediato de su grupo anfibio (ARG - Amphibious Ready Group) o la Unidad
Expedicionaria de Infantería de Marina (MEU), para bloquear posiciones tan pronto lo
ordene el JFC (no se puede perder tiempo para reposicionamiento). Tercero, nuestra
disuasión debe ser creíble hasta que la brigada aerotransportada este posicionada;
cuarto, sobre todo, recuerde que los elementos terroristas y su infraestructura en
Territorio Rojo son los objetivos primarios (debe ser flexible para explotar las
oportunidades que ellos puedan presentar y permitirnos dar un golpe decisivo).
 Las operaciones de la fuerza de tarea, deben reconocer las aguas territoriales y el
espacio aéreo de los países neutrales vecinos, evitar daños a buques mercantes
neutrales y tomar todas las medidas para minimizar el daño a la infraestructura de
Territorio Rojo.

Estado final: será el establecimiento de la superioridad marítima y la neutralización de

la Fuerza Naval de Territorio Rojo, que se pueda reorganizar y proporcionar
seguridad marítima, una vez que sea establecido un nuevo régimen libre de
terroristas.

La intención del comandante, es esencial para el planeamiento subsecuente y

para permitir al comandante el control indirecto de los eventos durante la ejecución de
la operación. La brevedad y la claridad son imperativas, la intención debe ser
diseñada para que los comandantes dos niveles de mando abajo, tengan la
flexibilidad de lograr su misión sin necesidad de más directivas, esto significa, Que el
CTF, necesita considerar hasta abajo del nivel de unidad de tarea.

14.- Elementos Esenciales de información del comandante (CCIRs).

El equipo de planeamiento, debe generar una relación de CCIRs. La generación

de estos elementos, es necesaria para el análisis de la misión y en el NPP como un
todo y es imperativo que el equipo de planeamiento ponga mucha atención al
contenido y redacción de la relación. Aún más, los CCIRs, son constantemente
evaluados y actualizados, por su aplicación y relevancia. Los CCIRs, pueden tener un
gran efecto en las acciones y decisiones del Comandante y pueden influenciar en el
rumbo de las acciones de una operación. La relación, no debe ser extensa; se debe
enfocar sólo en las partes esenciales de la información que el Comandante necesite
conocer. La pregunta clave que se debe contestar al buscar un CCIR es: ¿Qué
necesita conocer el Comandante y cuándo lo requiere? El estado mayor enfoca en
los CCIRs, el esfuerzo de recolección de información, además de procesos eficientes
y flujo de información, a través de la cadena de mando. El equipo de planeamiento,
puede recomendar los CCIRs, pero sólo el Comandante los puede aprobar. Los
CCIRs, se dividen en dos categorías: Requerimientos de inteligencia prioritarios (PIR –
Priority Intelligence Requirement) y Requerimientos de información de las fuerzas
27
amigas (FFIR – Friendly Force Information Requirement). El siguiente ejemplo,
muestra los posibles CCIRs para un NCC.

Ejemplo: Posibles CCIRs para un Comandante del Componente Naval.

PIRs: ¿Existen indicaciones de que los submarinos de Territorio Rojo se preparan

para desplegarse? ¿El Territorio Rojo ha colocado sus lanchas misileras y sus Misiles
de Crucero para Defensa de Costa (CDCM – Coastal Defence Cruise Missile)? ¿Hay
indicios de que Territorio Rojo esté cargando minas en buques de guerra o civiles?

FFIRs: La situación del ESG dentro del JOA. Cambios meteorológicos significativos
que puedan demorar o impedir las operaciones ofensivas contra las fuerzas navales
del Territorio Rojo. Conclusión del barrido de minas en el puerto de Territorio Rojo.

Detalles a Considerar.

Los comandantes y equipos de planeamiento, deben considerar los detalles

siguientes: evitar la creación de una lista de CCIRs que sea demasiado extensa,
asimismo que no se relacionen con la misión y que no sean medibles u observables.
Una lista mal elaborada de CCIRs, provoca que el Comandante, estado mayor y
subordinados le dediquen mucho tiempo, y las fuerzas empleadas rastrearán y
reportarán eventos innecesarios, causando un detrimento de la misión.

Para ilustrar como los CCIRs pueden afectar la toma de decisiones de un

comandante y el curso de una operación, tome el ejemplo de un Grupo de Ataque de
Portaaviones (CSG) que está participando en la segunda fase de una operación
conjunta. Uno de los PIRs, es conocer si Territorio Rojo está transportando de
manera ilegal armas y miembros de una organización terrorista vía marítima
comercial. Si se determina que así es, el comandante puede solicitar al mando naval
superior, pasar a la siguiente fase de la operación y comenzar con operaciones
ofensivas contra Territorio Rojo y la organización terrorista. De igual forma, el
comandante puede tener un FFIR para conocer si la capacidad en la fuerza de tarea
cambia. Por ejemplo, un comandante requiere saber si las capacidades ASW se han
degradado en su equipo de detección, o que el abastecimiento de una unidad
subordinada ha alcanzado un nivel predeterminado. En ambos ejemplos, la
información apoyará al comandante en su decisión. Cada CCIRs, deberá enlazar una
futura decisión, específicamente en la selección de un COA.

También se recomienda, que durante la elaboración de los CCIRs en el NPP, el

equipo de planeamiento, elabore una relación de los Elementos Esenciales de
Información Amiga (EEFI – Essential Elements Friendly Information). Estos
elementos, son aspectos críticos de una operación amiga, que si son conocidos por el
enemigo, podría consecuentemente comprometer, fallar o limitar el éxito de la
operación y por lo tanto deben protegerse para que no sean descubiertos por el
enemigo. Aunque los EEFIs no son parte de los CCIRs, pueden convertirse en
prioritarios para el comandante una vez establecidos. Los EEFIs, ayudan a los
comandantes, a entender lo que los comandantes enemigos quieren saber sobre las
fuerzas amigas y el ¿por qué?, indican a los comandantes lo que no se puede
comprometer.

Por ejemplo, un comandante puede determinar que si el enemigo descubre el

movimiento de cierto buque, grupo de tarea o grupo de ataque, entonces la operación
está en riesgo. En este caso, la ubicación y movimiento de estos elementos, se
28
convierten en EEFIs. Los EEFIs proporcionan una base para valorar indirectamente la
calidad de la inteligencia del enemigo, ya que si el enemigo no conoce los EEFIs su
inteligencia es deficiente. Así como los CCIR son la base para contestar preguntas
sobre información valiosa, los EEFIs son la base para el Plan del Comandante para
Seguridad de las Operaciones (OPSEC – Operation Security). Cuando se cuenta con
pocos recursos para las OPSEC, la prioridad es proteger los EEFIs.

Durante este tiempo, el estado mayor y el equipo de planeamiento, deben buscar

vacíos de inteligencia, que si se responden, ayudaran a satisfacer un PIR. La
identificación de un vacío en la inteligencia, puede requerir que la solicitud de
información (RFI) sea solicitado a la sección de inteligencia del mando o del escalón
superior. La Armada de los EE.UU. cuenta con los procedimientos para solicitar un
RFI, los cuales se indican en la publicación JP 2-01 5, Apoyo de Inteligencia Nacional
y Conjunta para Operaciones Militares y se deberán incluir en el Anexo de Inteligencia
del OPLAN ó OPORD.

15.- Directiva de Planeamiento del Comandante.

La directiva de planeamiento del comandante, se enfoca durante el planeamiento

en el establecimiento del COA. Debe ser suficientemente específica, que contenga
las expectativas del comandante, pero no tan estricta que impida el desarrollo del
COA. El contenido de la directiva del planeamiento, depende del estilo de liderazgo
 del comandante y puede ser de naturaleza muy detallada y específica o general. Esta
directiva la Armada de los EE.UU. la expresa también en términos de las funciones
operacionales como se detalla en la publicación NWP 3-566(Composite Warfare
Commander´s Manual) Manual del Comandante de Guerra Compuesta, cuya
responsabilidad está enfocada en las amenazas hacia la fuerza, en operaciones de:
Defensa Aérea (AD), Guerra de Superficie (SUW – Surface Warfare) o Guerra de
Minas (MIW – Mine Warfare), etc.

La directiva de planeamiento del comandante, debe incluir la visión del

comandante en las formas de acciones decisivas; esto ayuda al equipo de
planeamiento a determinar el esfuerzo principal, fases de operación, ubicación de
eventos críticos y otros aspectos de la operación que el comandante crea pertinentes
para el establecimiento del COA. Además, el equipo de planeamiento puede
establecer factores rectores y emplearlos más tarde para confrontar los COAs y
evaluar su efectividad y eficiencia. Aunque el equipo de planeamiento bosqueja los
factores rectores, estos son del comandante, quien puede modificarlos en cualquier
momento y finalmente aprobarlos. El estado mayor puede tomar un elemento de la
directiva del comandante (por ejemplo, ―asegurar que el plan ofrece flexibilidad‖) y
emplearlo como factor rector para establecer y comparar los COAs (por ejemplo,
¿Cuál COA ofrece mayor flexibilidad?). Por lo general los factores rectores, citados en
el ejemplo anterior, que posteriormente apoyarán la comparación de los COAs,
pueden incluir:

a.- ¿Cuál es el más decisivo?

b.- ¿Cuál es el menos complicado de acuerdo a las reglas de enfrentamiento?
c.- ¿Cuál permite mayor flexibilidad en razón del tiempo y lugar?

5
La publicación que se cita se puede consultar en la web en la dirección http://www.fas.org/irp/doddir /dod/jp2_01.pdf 6 Esta
publicación que se cita es solo de cultura general y no afecta al NPP, la Armada de los EE.UU. tiene para cada tipo de guerra
consideraciones para el planeamiento, de acuerdo a su equipo y capacidades. Esta publicación puede ser consultada en el
CESNAV.
29
d.- ¿Cuál es más fácil de apoyar desde la perspectiva de mando, control y
comunicación?
e.- ¿Cuál ofrece mayor flexibilidad?
f.- ¿Cuál ofrece la mejor logística/sustentabilidad?
g.- ¿Cuál dificulta más el apoyo logístico del enemigo?
h.- ¿Cuál ofrece el menor riesgo operacional?
i.- ¿Cuál depende más de las condiciones meteorológicas y del mar?
j.- ¿Cuál ofrece el mejor uso de nuestros medios de transporte? k.-
¿Cuál tiene mayor efecto en los COGs del enemigo?
l.- ¿Cuál permite el cumplimiento del objetivo en menor tiempo?
m.- ¿Cuál facilitará alcanzar el siguiente objetivo?
n.- ¿Cuál ofrece menos bajas en las fuerzas amigas?
o.- ¿Cuál causa mayores daños al enemigo?
p.- ¿Cuál ofrece más posibilidades de dividir la coalición enemiga?
q.- ¿Cuál fortalece más la unión de nuestra coalición?
r.- ¿Cuál reducirá mas la moral del enemigo?
s.- ¿Cuál ofrece la mejor proporción del poder de combate relativo?
t.- ¿Cuál facilitará mejor las operaciones subsecuentes?

Ejemplo: Factores rectores.

Algunos factores rectores para el Comandante Naval pueden ser: ∙ identificar los
COAs que estén menos expuestos al daño de los Misiles de Crucero para Defensa
de Costa (CDCM) del Territorio Rojo;
∙ establecer COAs que permitan a los buques de la Fuerza de Tarea naveguen la
menor distancia y tiempo, mientras son escoltados por buques del Territorio
Rosa;
∙ enfocar un COA que situé cerca al portaviones y buques logísticos, a fin de, permitir
una operación sencilla para protección y defensa contra misiles de superficie;
∙ los COAs deben permitir la flexibilidad, para el caso de que un buque equipado con
el sistema de armas anti-misiles, sea empleado por el Comandante de la Fuerza
para la defensa contra misiles balísticos;
∙ en caso de que buques multinacionales sean incorporados a la operación,
identificar los COAs que más rápidamente puedan ser incorporados e integrados
al sistema C4I.
La directiva del planeamiento del Comandante puede incluir, pero no limitar lo
siguiente: un COA específico prioritario, asociado con los factores rectores;
vulnerabilidades amenazadas, riesgos, control del espacio aéreo y marítimo,
condiciones meteorológicas y del mar; limitantes adicionales; ROEs, consideraciones
del espacio aéreo y marítimo; consideraciones del sistema C4I, CCIR (PIR y FFIR);
circunstancias especiales, tales como: operaciones de Búsqueda y Rescate en
Combate (CSAR – Combat Search And Rescue); ISR y Prioridades de Operaciones
de Información (IOs – Information Operations); dirección de fuegos, efectos y blancos;

30
medidas de seguridad y FP; forma de acciones decisivas; selección y empleo del
esfuerzo principal; disposición de tipos de operaciones y fases; tipos de maniobras;
relaciones en la zona contigua/organización de tarea; tiempo de operaciones;
prioridades logísticas y de transporte y, fases.

Aunque el equipo de planeamiento puede elaborar un bosquejo de la directiva de

planeamiento del comandante, el comandante debe revisarla y aprobarla antes de ser
distribuida en su mando y a los subordinados.

16.- Orden Preparatoria.

Una vez que el Comandante Naval aprueba o modifica los resultados del análisis de
la misión, el equipo de planeamiento puede hacer un borrador de la Orden
Preparatoria (WARNORD) para las unidades subordinadas. La WARNORD, debe
incluir la misión aprobada, la intención y directiva de planeamiento del comandante y
cualquier otra información que ayude a las unidades subordinadas en su
planeamiento (ej. cambios en la organización de tarea, movimientos previos, etc.)

La WARNORD, se debe escribir en el formato estándar de cinco párrafos para

una directiva militar, conteniendo: Situación, Misión, Ejecución, Administración y
Logística, Mando y Control (SMEAC – Situation, Mission, Execution, Administration
and Logistic and Command and Control). Sirve para indicar a las unidades
subordinadas las operaciones a realizar. El comandante puede transmitir otras
WARNORD conforme avanza el planeamiento y cuando se disponga de más
información. Este proceso permite una planeación paralela a múltiples niveles de
 mando para otras operaciones. Un ejemplo de WARNORD se incluye en el Apéndice
1 del Anexo L Formatos para Órdenes.

D.- RESULTADOS.

1.- Misión Aprobada.

2.- Directiva de Planeamiento del Comandante.

3.- Intención del Comandante.

4.- WARNORDs.

5.- Requerimientos de información.

E.- PUNTOS CLAVE.

1.- El análisis de misión dirige todo el proceso del planeamiento.

2.- El Comandante debe involucrarse desde el inicio del proceso.

3.- Establecer un programa realista en tiempo y apegarse al mismo.

4.- Estimaciones del Estado Mayor, IPOE y la directiva del comandante dirigen el proceso.

5.- La mejor preparación del equipo de planeamiento de la presentación del análisis de la

misión, arrojará mejores resultados para la elaboración, análisis y selección de los COAs.
31
32
CAPÍTULO III

DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN

 Entradas Proceso Resultados
Mandos Navales Análisis del Poder de Directivas para el
Superiores. WARNORD. Combate Relativo. análisis y evaluación
OPORD. Opciones para definición de los COAs.
Comandante Naval. de los COAs. Intención aprobada del
Misión e Intención. Prueba de Validez. Comandante.
Directiva de Relaciones entre Mando, Directivas del Juego
Planeamiento. IPOE. Control y Apoyo. de la Guerra.
ECOAs. Presentación Gráfica y COAs aprobados.
Redacción de COAs. ECOAs aprobados.
Presentación del COA. Estimaciones del
Directivas de Análisis y Estado Mayor.
Evaluación del COA.

Figura III-1. Desarrollo de los Cursos de Acción

33
A.- INTRODUCCIÓN.

Un COA, es cualquier concepto de operación propuesto al comandante, que, si lo

adopta, podría apoyar el cumplimiento de la misión. Para cada COA, el comandante debe
visualizar el empleo de sus fuerzas y unidades como un todo (normalmente dos niveles de
mando abajo), tomando en cuenta las limitaciones externas impuestas, la situación actual
en el AO y las conclusiones alcanzadas previamente en el análisis de la misión.
 Después de recibir la directiva, el equipo de planeamiento elabora los COAs para su
análisis y comparación. El comandante, debe involucrar a todo el equipo de planeamiento
en la elaboración de los COAs. La directiva e intención del comandante, enfocan la
creatividad del equipo de planeamiento, para generar un plan detallado y flexible dentro
de las limitaciones de tiempo. Cuando sea posible, la participación directa del
comandante, ayuda al estado mayor a obtener respuestas rápidas y precisas a las
preguntas que surgen durante el proceso. La elaboración del COAs, es un intento
deliberado para diseñar alternativas impredecibles para el enemigo. Un COA bien
elaborado, posiciona a la fuerza para las operaciones futuras y da flexibilidad para
enfrentar eventos imprevistos durante la ejecución; también proporciona la máxima
libertad para la iniciativa de los subordinados.

Detalles a considerar

Durante la elaboración del COA, el comandante y el estado mayor, continúan con el

proceso de administración de riesgos, enfocándose en los siguientes pasos:
identificación de los riesgos, evaluación de los riesgos y controles de toma de
decisiones para la administración de los riesgos.

B.- ENTRADAS.

Las entradas pueden variar, pero como mínimo deben incluir la Orden Preparatoria
(WARNORD) u Orden de Operaciones (OPORD) y la misión e intención del comandante.
Con la misión aprobada del comandante, se debe incluir la intención del comandante, la
directiva de planeamiento, resultados actuales de la IPOE, fuerzas amigas disponibles,
información inherente a capacidades operativas de las fuerzas participantes (guerra
electrónica, operaciones psicológicas, etc.) y los ECOAs.

C.- PROCESO.

1.- Análisis del Poder de Combate Relativo.

El poder de combate, es generado a través de una combinación de las

capacidades de maniobra, poder de fuego, protección, liderazgo, e información del
combate dirigido contra el enemigo. El Comandante Naval, integra y aplica los efectos
de estas capacidades, con otros multiplicadores potenciales de combate contra el
enemigo. La meta, es generar un poder de combate aplastante para el logro de la
misión a un mínimo costo. Al analizar las proporciones de fuerza, determinando y
comparando las fortalezas y debilidades de cada fuerza como una función del poder
de combate, los planificadores pueden obtener una perspectiva de las capacidades
de los países amigos relacionadas con la operación, el tipo de operaciones posibles
desde las perspectivas de las fuerzas amigas y enemigas, cómo y dónde el enemigo
puede ser vulnerable, qué recursos adicionales pueden requerirse para ejecutar la
misión y cómo situar los recursos existentes.

34
Inicialmente, los planificadores hacen una estimación aproximada de las
proporciones de fuerza. Al nivel de una flota, el análisis del poder de combate relativo,
debe ser una evaluación en proporciones aproximadas de las unidades de combate
dos niveles de mando abajo. Los planificadores, no deben elaborar y recomendar
COAs basados únicamente en el análisis matemático de las proporciones de fuerza.
Aunque se usan algunas relaciones numéricas en este proceso, la estimación es muy
subjetiva y primeramente debe considerar los efectos que la fuerza causará, más que
el tamaño de la misma. El planeamiento, requiere que se evalúen tanto los factores
tangibles como los intangibles, tales como las desavenencias o la voluntad del
 enemigo e intenciones. Las proporciones numéricas de las fuerzas, no incluyen los
factores humanos de combate, que en muchas ocasiones son más importantes que el
número de buques, submarinos, o aeronaves. El estado mayor, debe
cuidadosamente considerar e integrar los factores intangibles, al efectuar las
comparaciones. Para cada elemento del poder de combate, los planificadores pueden
comparar las fortalezas amigas contra las debilidades del enemigo y viceversa. De
estas comparaciones, pueden deducirse vulnerabilidades particulares para cada
fuerza, que puedan ser explotadas o que necesiten ser protegidas. Estas
comparaciones, pueden darle perspectivas a los planificadores para el empleo
efectivo de la fuerza. Usando proporciones de planeamiento recientes, para diversas
misiones de combate y considerando cuidadosamente el tiempo, los factores de
espacio y fuerza, y las suposiciones obvias del enemigo, el planificador puede por lo
general concluir, que tipos de operaciones se pueden realizar con éxito. Este paso, le
ofrece a los planificadores lo que podría ser posible, no un curso de acción
específico. El Anexo D contiene los métodos para el efectuar el análisis del poder de
combate relativo.

2.- Opciones para la definición de los COAs.

Basándose en la directiva del comandante y en los resultados del análisis de la

misión, el equipo de planeamiento tiene varias opciones para la elaboración de los
COAs. Un buen COA, debe ser capaz de derrotar todos los ECOAs. Sin limitaciones,
el objetivo es desarrollar todos los COAs posibles. Dado que rara vez se cuenta con
el tiempo necesario para hacer esto, la directiva del comandante puede especificar la
cantidad de COAs.

Las opciones de los COAs, deben de enfocarse a los ECOAs, de acuerdo al

orden de adopción probable. La lluvia de ideas, es la técnica preferida para generar
opciones. La lluvia de ideas, requiere de tiempo, imaginación y creatividad, pero
produce el mayor rango de opciones. El equipo de planeamiento, no debe estar
polarizado y debe tener la mente abierta para evaluar las opciones propuestas. El
diseño operacional para un COA, puede variar por muchas características diferentes,
incluyendo, pero no limitando, la forma de la maniobra operacional, el diseño del
esfuerzo principal, empleo y sincronización de los intervalos operacionales, nivel de
engaño operacional o el método de inserción de las fuerzas anfibias. Los miembros
del equipo de planeamiento, pueden rápidamente identificar COAs que no son
viables, basándose en su experiencia personal. Ellos también pueden rápidamente
decidir, si modifican un COA para lograr el objetivo o eliminarlo inmediatamente. Si un
miembro del equipo de planeamiento en su análisis, identifica información que puede
afectar el análisis de otro, este deberá compartirlo de inmediato, evitando que se
pierda tiempo y esfuerzo.

Cuando se están elaborando COAs, el estado mayor para su diseño, puede

decidir usar el concepto Defensa, Refuerzo, Ataque, Retirada o Retraso (DRAW-D -
35
Defend, Reinforce, Attack, Withdraw, Delay). Los miembros del estado mayor,
también pueden rápidamente decidir si modifican un COA para lograr el objetivo o
eliminarlo inmediatamente.

En el desarrollo del COA, el estado mayor y los miembros del equipo de

planeamiento, deben determinar los requerimientos doctrinarios para cada tipo de
operación que estén considerando, incluyendo tareas doctrinarias que se asignarán a
las unidades subordinadas. Un recurso valioso durante esta etapa es la Relación de
Tareas Esenciales para la Misión Naval7(NMETL). Al revisar esta relación, el estado
mayor y el equipo de planeamiento, deben asegurarse que las tareas sean
establecidas y designadas apropiadamente a las fuerzas navales. En suma, el
 desarrollo del COA, debe contemplar las posibilidades creadas por grupos
incorporados.
El equipo de planeamiento primero determina el punto decisivo, si este no ha sido
determinado por el comandante. Es aquí, donde la unidad concentra los efectos del
mayor poder de combate, para lograr un resultado con respecto al espacio, tiempo y
fuerzas enemigas que apoyaría el propósito de esta. Esto se define, como el esfuerzo
principal. Posteriormente, el equipo de planeamiento, determina los esfuerzos de
apoyo (aquellas otras tareas diferentes al esfuerzo principal), que deben realizarse
para que el esfuerzo principal tenga éxito. Entonces, el equipo de planeamiento
determina los propósitos del esfuerzo principal y el o los de apoyo; el propósito del
esfuerzo principal está directamente relacionado con la misión de la unidad, asimismo
el propósito del esfuerzo de apoyo está directamente relacionado con el esfuerzo
principal. A continuación, el equipo de planeamiento, determina las tareas esenciales
para que los esfuerzos principal y de apoyo, logren esos propósitos. Una vez que los
miembros del estado mayor han analizado cada posibilidad para los COAs, pueden
examinar cada uno (modificando, agregando o eliminando los COAs según sea
apropiado) para determinar si satisface el criterio de selección.
Ejemplo: Curso de Acción Posible.
La disuasión o la exhibición de fuerza de un CSG posicionado para apoyar la
libertad de las operaciones de navegación y ataques, el ESG posicionado para
realizar operaciones anfibias y el Grupo de Ataque de Superficie (SSG) junto con
buques de la coalición realizando defensa de misiles balísticos en el teatro (TBMD),
protección de buques e intercepción marítima. Unidades aéreas de inteligencia,
reconocimiento, vigilancia y Patrulla Marítima (MPA – Maritime Patrol Aircraft) apoyan
la preparación del ámbito operacional y el logro del dominio marítimo (MDA). Las
Fuerzas de Operaciones Especiales (SOF –Special Operations Forces) preparadas
para apoyar el logro de los enlaces y blancos. Alcanzar la superioridad aérea y
marítima en el AO. Aplicar interdicción aérea y marítima, para cortar las Líneas
Terrestres de Comunicaciones (GLOCs – Ground Lines Of Communications) y las
Líneas Marítimas de Comunicación (SLOCs, Sea Lines Of Communications).

Detalles a considerar.
El equipo de planeamiento, debe evitar el error común de presentar un COA de entre
varios desechados. Cuando se presenta una colección de COAs viables, el
comandante a menudo encontrará, que estos cursos de acción se pueden combinar o
que los elementos que los componen se pueden pasar de uno a otro.

7
Como ya se mencionó en el capítulo anterior, esta relación de tareas es para la Armada de los EE.UU. y en la Armada de México
no se cuenta con ellas.
36
3.- Prueba de Validez.

El estado mayor debe revisar cada COA posible, para validarlo. Esta validación
contiene pruebas de: aptitud, factibilidad, aceptabilidad, diferenciabilidad y que sea
completo.

a.- Aptitud: El COA debe lograr la misión y cumplir con la directiva del comandante;
no obstante, el comandante puede modificar la directiva en cualquier momento.
Cuando la directiva cambia, el estado mayor registra y coordina la nueva directiva
y reevalúa cada COA, para garantizar que cumpla con el cambio.

b.- Factibilidad: La fuerza debe tener la capacidad para lograr la misión, en términos
 de tiempo disponible, espacio y recursos.

c.- Aceptabilidad: La ventaja táctica u operacional que se haya obtenido al ejecutar

el COA, debe justificar el costo de los recursos, especialmente en bajas. Esta
prueba es en gran parte subjetiva.

d.- Diferenciabilidad: Cada COA debe diferenciarse sustancialmente de los otros.

Las diferencias significativas, pueden deberse al uso de las reservas, diferentes
organizaciones de tarea, operaciones diurnas o nocturnas, o un esquema
diferente de maniobra. Este criterio es también muy subjetivo.

e.- Ser completo: Cada COA, debe incluir lo siguiente: operaciones y tareas
importantes a ejecutar; fuerzas requeridas; conceptos de despliegue, empleo y
sostenimiento; tiempo estimado para alcanzar los objetivos; y el criterio del éxito
de la misión y estado final deseado. La orden del mando naval superior,
normalmente proporciona el qué, cuándo y por qué para la fuerza en general. El
―quién‖ en el COA, no especifica la designación de unidades; dispone de las
unidades por tipo (por ejemplo, grupos de tarea o de acción, genéricos, o
capacidades/plataformas). La designación de unidades específicas se realiza
más tarde en el NPP.

4. Relaciones entre Mando, Control y Apoyo.

Los planificadores establecerán las disposiciones preliminares de C2, agrupando

las fuerzas para cada COA. Esta estructura, debe considerar los tipos de unidades
que sean asignadas a cada cuartel general o componente y el alcance del control. Si
los planificadores necesitaran mayor alcance del C2, advertirán de su limitación y lo
resolverían más tarde. Las disposiciones de mando y control, toman en cuenta toda la
organización del área de batalla. Los planificadores también consideran, los
requerimientos especiales de C2 para operaciones que tienen necesidades únicas,
tales como los desembarcos anfibios.

5.- Presentación Gráfica y Redacción del Curso de Acción.

El actual planeamiento militar conjunto, consiste de seis fases básicas para una
campaña u operación, las cuales son: Fase 0 (Preparación), Fase 1 (Disuasión), Fase
2 (Iniciativa), Fase 3 (Dominio), Fase 4 (Estabilización), Fase 5 (Establecimiento de la
autoridad civil)8.

8
Estas fases son exclusivamente para las fuerzas armadas de los EE.UU. y no necesariamente se tienen que aplicar en la
Armada de México.
37
En un mando combatiente o una Fuerza de Tarea Conjunta, la presentación y
redacción del COA, incluye las acciones por parte de cada arma o componente
funcional en cada fase de la campaña u operación. La presentación y redacción del
COA, contienen el ―quién‖ (organización de tarea), el ―qué‖ (tareas y propósitos), el
―como‖, ―cuándo‖, ―dónde‖ y el ―por qué‖ (propósito de la operación), para cada
unidad subordinada o mando de componente, así como cualquier riesgo significante y
dónde ocurrirán para la fuerza en general.

El papel crítico que la presencia de las fuerzas navales tienen, participando en

ejercicios y otros eventos, como parte de los esfuerzos de cooperación de seguridad,
presentando una fuerza disuasiva en el teatro de un comandante combatiente, ilustra
el impacto de las fuerzas navales durante las dos fases iniciales de una campaña u
operación. Sin embargo, para los mandos subordinados al Comandante de la Fuerza,
como lo es un Grupo de Tarea, el alcance y extensión de toda la campaña u
operación, probablemente estará más allá de las necesidades de planeamiento o de
la capacidad del estado mayor. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, estos
mandos de escalones subordinados, se enfocan únicamente en algunas fases
específicas de toda la operación, pero aún es importante que el comandante y el
estado mayor, comprendan cómo las acciones de su fuerza se adaptan a toda la
campaña u operación, estando preparados para planear en las otras fases si es
necesario.

a.- Presentación gráfica del Curso de Acción.

La presentación gráfica del COA, contiene una ilustración del concepto del
empleo de la fuerza en el mismo y podría incluir el dispositivo de las fuerzas y
medidas de control, tales como:

(A).- Unidad o límites de mando que establece el área de operaciones.

(B).- Despliegue o empleo de la unidad.
(C).- Gráficas de control (área de apoyo al fuego, área de operaciones anfibias,
control del espacio marítimo, aguas territoriales, etc.)
(D).- Secuencia de eventos (ISR, maniobra y barrido de minas, demostración
anfibia, etc.)
(E).- Designación de las operaciones decisivas (esfuerzo principal) y secundarias
(esfuerzo de apoyo).
(F).- Enemigo conocido o plantilla de ubicación (como: buques y submarinos en
puerto, en el mar o no localizados).

Los planificadores, pueden mejorar la presentación con la identificación de

características, para ayudar a orientar al comandante y al estado mayor. La
presentación puede ser en cualquier forma: en gráfica como en las figuras III-2,
III-4 y III-6; o narrativa como se muestra en las figuras III-3, III-5 y III-8.

b.- Redacción del Curso de Acción

La redacción del COA, describe cómo las fuerzas desarrollarán la intención

del comandante. Expresa de forma concisa, el concepto de las operaciones del
comandante y dirigen la elaboración de los planes de apoyo o anexos. Los
planificadores elaboran un concepto depurado de la disposición inicial de las
fuerzas, usando medidas de control gráfico de la coordinación de la operación,
que muestren la relación de las fuerzas amigas entre sí, el enemigo y el área
operacional. Durante este paso, las unidades se convierten de genéricas a
38
específicas. El propósito de este paso, es aclarar la intención inicial acerca del
despliegue, empleo y apoyo de las fuerzas y unidades amigas, así como para
identificar los objetivos principales y las fechas límite para su logro. En la
elaboración del CONOPS tentativo, cada COA deberá establecerse por fase, en
términos amplios y claros, indicando lo que se debe hacer, el tamaño de las
fuerzas necesarias y el tiempo en el que se integrará la fuerza. La redacción del
COA, debe ser simple, clara y completa, asimismo deberá considerar a todos los
elementos de la organización del área operacional.
Figura III-2. Ejemplo de una Descripción Gráfica de un COA de la JTF.

39
Fase 0 (Preparación).- Inicia con la JTF, las del Territorio Rosa y coalición aliada que participan en el
ejercicio ―Garantizar la Libertad‖, con el fin de demostrar a Territorio Rojo, la resolución de la coalición
para concluir el Acuerdo del Estado de Fuerzas (SOFA - Status Of Forces Agreement) y el acuerdo de
Nación Anfitriona (HN - Host Nation) con el Territorio Rosa, para que se use como una base de acopio
intermedia (ISB - Intermediate Staging Base). Durante esta fase, todos los aspectos del poder de la
coalición, se ejercitarán con el fin de garantizar la interoperatividad, establecer PSOs y Tácticas,
Técnicas y Procedimientos (TTPs –Tactics, Techniques and Procedures). El JFMCC hace el esfuerzo
principal durante la fase, con el apoyo de todos los demás, la fase concluye con la estabilización del
Territorio Rojo o si los eventos garantizan el pasar a la Fase 1.
Fase 1 (Disuasión).- Inicia con la JFT realizando Ops. Disuasivas en las proximidades del Territorio
Rojo, con el fin de disuadir la agresión. El JFLCC concentrará las fuerzas aerotransportadas en ISB
ALPHA en Territorio Rosa. El JFACC establece superioridad aérea sobre ISB ALPHA, protege las líneas
aéreas de comunicación (ALOCs - Air Lines Of Communications), apoya el flujo de las fuerzas del
componente terrestre hacia el ISB con Estrategias Aéreas (STRATAIR – Strategic Air) y se prepara para
apoyar la entrada en operación de la fuerza aerotransportada en la Fase 2. El JFMCC, realiza una
demostración de fuerza marítima en las inmediaciones de Territorio Rojo, protege las SLOCs y se
prepara para apoyar las Ops. Anfibias hacia el objetivo (OBJ – Objetive) CAT o RAT. El Comandante del
Componente de Operaciones Especiales de la Fuerza Conjunta (JFSOCC – Joint Force Special
Operations Component Commander), realiza reconocimiento especial (SR - Special Reconnaissance)
en el Territorio Rojo en apoyo de (ISO – In Support Of) el plan de recolección de información del JTF y
se prepara para realizar una Acción Directa (DA – Direct Action) contra los campos terroristas. La JTF
establece su Cuartel General (HQ - Headquarters) operacional, a bordo de un buque del JFMCC. La
demostración de fuerza del JFMCC es el esfuerzo principal durante la Fase 1, concluye si el Territorio
Rojo reanuda la agresión o si desiste.
Fase 2 (Iniciativa).- Inicia con las fuerzas de la JTF, tomando la iniciativa en la preparación de Ops.
Decisivas subsecuentes. Cuando por Orden (O/O – On Order), el JFLCC realizará la entrada forzada con
la fuerza aerotransportada hacia el campo aéreo de Territorio Rojo y asegurará el OBJ DOG, dentro del
movimiento de las fuerzas BPT para aceptar el TACON del MEU para efectuar Ops. Anfibias hacia los
OBJ CAT y RAT. El JFACC, establece la superioridad área en Territorio Rojo, apoya las Ops.
Aerotransportadas del JFLCC, obstruye el movimiento de las fuerzas de Territorio Rojo en el AO del
JFLCC, con prioridad en las 2ª, 3ª y 1ª Brigadas de Guardias de Territorio Rojo (BDEs – Brigades) (RGB
– Red Guard Brigades), apoya las Ops. DA del JFSOCC y BPT apoyar las Ops. Anfibias del JFMCC. El
JFMCC establece el control marítimo en aguas de Territorio Rojo, BPT realizar Ops. Anfibias bloqueando
posiciones ya sea en el OBJ CAT o RAT, apoyar el Plan de Decepción X-Ray en el sur del Territorio Rojo
y BPT trasladar el TACON del MEU al JFLCC. El JFSOCC destruye el campo terrorista, niega el
movimiento de la fuerzas de Territorio Rojo en la porción norte de la autopista 15 y destruye el resto de
la fuerza terrorista. El JFLCC es el esfuerzo principal de la Fase 2, con el apoyo de los demás. La Fase
2 concluye, cuando el JFACC ha logrado la superioridad aérea sobre los objetivos, neutraliza la
amenaza enemiga en el campo aéreo y en el OBJ DOG y las fuerzas del JTF, están suficientemente
concentradas para pasar a las Ops. Decisivas.
Fase 3 (Dominio).- Inicia con las Ops. Ofensivas del JFLCC, IOT destruir las fuerzas terrestres del T.
Rojo, pasando a Ops. de Estabilización y Apoyo (SASO - Stability And Support Operations) cuando las
fuerzas del Territorio Rojo se rindan. El JFACC, mantiene superioridad aérea sobre el Territorio Rojo y el
ISB, proporciona Apoyo Aéreo Cercano (CAS – Close Air Support) al JFLCC. El JFMCC mantiene el
control marítimo en el Territorio Rojo y BPT apoyar al MEU en las Ops. Anfibias en el OBJ CAT o RAT,
basado en la disposición de las fuerzas de Territorio Rojo. En esta fase, el JFLCC es el esfuerzo
principal, concluye cuando las fuerzas de T.Rojo han sido destruidas o se han rendido ante la JTF.
Fase 4 (Estabilidad).- Inicia con el traslado del HQ de la JTF en una unidad a flote a una base en tierra
en Territorio Rojo. El JFLCC, realiza SASO en todo el Territorio Rojo y restablece la infraestructura
crítica. El JFMCC, apoya la SASO y O/O re-despliega las unidades marítimas no esenciales. El JFACC,
sigue proporcionando CAS a las ops. de JFLCC y JFSOCC y O/O re-despliega las unidades no
esenciales. El JFSOCC, sigue aniquilando o capturando terroristas, realiza Explotación Sensible del
Lugar (SSE - Sensitive Site Exploitation) y O/O re-despliega las unidades no esenciales. La Fuerza de
Tarea Conjunta de Operaciones Psicológicas (PSYOP – Psychological Operations) (JPOTF – Joint
Psychological Operartions Task Force), realiza PSYOP, IOT influenciar a la población del Territorio Rojo
para que coopere con las fuerzas de seguridad y conduce al personal desplazado a las estaciones de
auxilio de la coalición. El JFLCC, continúa siendo en la fase 4 el esfuerzo principal con el apoyo de los
demás, concluye cuando las condiciones de seguridad son adecuadas para transferir la autoridad a un
gobierno legítimo de Territorio Rojo.
Fase 5 (Establecimiento de la autoridad civil).- Inicia al permitir que un gobierno legítimo del Territorio
Rojo, asuma el control soberano de su territorio. La JTF proporcionará el apoyo a la autoridad
competente y entregará el control a una organización internacional, retirará la JTF y se replegará. El
JFLCC forma y entrena nuevas fuerzas de seguridad del T. Rojo, realiza patrullas y Ops. de Seguridad
conjuntas con las fuerzas de seguridad y repliega sus fuerzas. El JFACC continúa proporcionando CAS
y apoya el repliegue con STRATAIR. El JFMCC apoya las SASO, repliega las fuerzas como la situación
lo permita y cede la seguridad del puerto a la fuerza marítima del T. Rojo. El JFLCC continúa el esfuerzo
principal en esta fase, la fase concluye cuando un gobierno legítimo del T. Rojo, tiene el control
soberano de su territorio y una organización internacional ha asumido la responsabilidad de la seguridad
y estabilidad del T. Rojo.
Figura III-3. Ejemplo de la redacción de un Curso de Acción de una Fuerza de Tarea.
40

Figura III-4. Ejemplo de una descripción gráfica de un COA del JFMCC o NCC.
Fase 1 (disuasión).- Comandante Apoyado: JFMCC lleva el Esfuerzo Principal: movimiento de buques pre
posicionados hacia la ISB. La Fase 1, inicia con el movimiento de buques pre-posicionados a la ISB de Territorio
Rosa. Durante la Fase 1, el JFMCC sigue proyectando poder mediante operaciones de superficie, aéreas,
submarinas y anfibias, frente a la costa del Territorio Rojo y establece el MDA y control marítimo local en el AO. El
HQ del JFMCC, integra, acepta y establece el C2 con las fuerzas marítimas de la coalición. Se realizan IO e ISR de
acuerdo con (ICW – in conjuntion with), el plan de colección de información de la JTF. El JFMCC se prepara para
pasar a la Fase 2 y realiza operaciones anfibias y ataques dentro del Territorio Rojo. La Fase 1, concluye cuando
se logra el control marítimo local y el MDA en el AO, los buques pre-posicionados arriban a la ISB y se completa la
estructura del C2 de la coalición.
Fase 2 (iniciativa).- Comandante Apoyado: JFMCC lleva el Esfuerzo Principal: superioridad marítima. La Fase 2,
inicia con la inserción de guerra naval especial (NSW – Naval Special Warfare), dentro del Territorio Rojo, para
proporcionar reconocimiento especial (SR - special reconnaissance) y un grupo de tarea (TG – Task Group´) para
las operaciones de ataque. El JFMCC mantiene el MDA y el control marítimo local en el AO y continúa el
movimiento de los buques pre-posicionados hacia la ISB. El JFMCC BPT realizar operaciones y ataques anfibios
contra el Territorio Rojo, para apoyar la entrada de la fuerza aerotransportada del JFLCC. Las fuerzas MCM,
realizan el barrido de minas y establecen, las rutas para la operación anfibia (Rutas Q). El JFMCC BPT destruir las
fuerzas navales de Territorio Rojo, incluyendo buques, submarinos, aviones y defensas costeras, y BPT
proporcionar TBMD contra los misiles lanzados por el Territorio Rojo hacia el territorio Rosa o la JTF. El JFMCC
realiza una operación de engaño en el sur del Territorio Rojo en apoyo de las operaciones del MEU y del JFLCC.
O/O, las fuerzas de superficie del JFMCC, realizan intercepción marítima de embarcaciones sospechosas y
escoltan a los buques de Territorio Rosa. Se realizan IO e ISR de acuerdo al plan de recolección de información de
la JTF. La Fase 2 concluye, con los buques pre-posicionados en ISB, unidades de NSW insertadas en el Territorio
Rojo, con las rutas y las fuerzas del JFMCC preparadas para pasar a la Fase 3.
Fase 3 (dominio).- Comandante Apoyado: JFLCC: Esfuerzo Principal: Asalto aerotransportado contra el campo
aéreo de Territorio Rojo. La Fase 3, inicia con operaciones ofensivas del JFMCC para destruir la Fuerza Naval de
Territorio Rojo y apoyar al JFACC con ataques contra blancos terrestres de Territorio Rojo y así permitir la entrada
forzada de la fuerza aerotransportada del JFLCC. El control operacional del MEU y el NSW pasa al JFLCC y al
JFSOCC respectivamente. La defensa aérea del JFMCC se prepara para TBMD y las fuerzas de superficie se
preparan para conducir intercepción marítima y escoltar a los buques de Territorio Rosa. Se desplazan a ISB
elementos de la brigada de construcción naval (NCB - Naval Construction Brigade) y de operaciones marítimas
especiales (MSO - Maritime Special Operations). Se realizan IO e ISR de acuerdo al plan de recolección de
información de la JTF. La Fase 3, concluye con la derrota en el mar de la Fuerza Naval de Territorio Rojo,
quedando impedida de realizar operaciones ofensivas y con el cambio del OPCON del MEU y del NSW.

Figura III-5. Ejemplo de la redacción de un Curso de Acción para un JFMCC o NCC.

 41

REDACCIÓN DEL COA: Llevar a cabo con unidades terrestres, aéreas y de superficie operaciones
disuasivas/ofensivas, urbanas, sub-urbanas, y marítimas cuando se ordene en el Estado de
Tamaulipas y zona marítima adyacente con el fin de detectar, destruir, y detener a infractores en
emplazamientos encubiertos y unidades aéreas, terrestres y de superficie de la delincuencia
organizada con el fin de neutralizar a los grupos delictivos ―Los Kenes‖, ―Los Zombies‖ y ―Cartel
del Charco‖, y evitar la ola de secuestros, robos, asesinatos, tráfico de armas y traslado y venta de
drogas en dicho estado. Permitiendo así que la población regrese a sus actividades normales ante una
percepción de seguridad por la ausencia de grupos delincuenciales. Este COA se realiza en cinco
fases: Alistamiento, Concentración, Disuasión, Acción Ofensiva, Desconcentración.

Figura III-6. Ejemplo de una descripción gráfica de un COA para un CFT de la Armada de
 México.
42
Fase 1 (Alistamiento).- Inicia el día “D-10” con el giro de la Orden Preparatoria (OP) para las unidades y establecimientos que
participaran en esta operación, con instrucciones para que inicien el entrenamiento y alistamiento para ejercitarse en operaciones
de alto impacto contra la delincuencia organizada en zonas urbanas, sub-urbanas y marítimas, por un periodo de 30 días. Durante
esta fase, ZN-1, NAVMAT y NAVPES, inician gestiones con el gobierno del estado de Tamaulipas para la concesión temporal de
terrenos en la zona urbana al norte, centro y sur del estado para el establecimiento de las unidades de tarea terrestres (UTT),
asimismo citados mandos despliegan a sus órganos de información (OBIS) en las áreas “A” (AA), “B” (AB) y “C” (AC). Todos los
integrantes de la Fuerza de Tarea inician ejercicios de comunicaciones tácticas. En esta fase no se considera esfuerzo principal. La
Fase 1 concluye, cuando la situación en el estado de Tamaulipas se normalice o en caso contrario se pasa a la fase 2.
Fase 2 (Concentración).- Inicia el día “D-2”con la integración de los Grupos de Tarea (CGT’s) e inicien las Unidades de Tarea
(UT’s) su traslado a sus áreas asignadas, durante el trayecto a sus áreas todos los ET, practicarán ejercicios de comunicaciones de
largo y corto alcance, verificando las frecuencias optimas que ameriten cambios en el plan de comunicaciones. Las UTT’s que
operen en el área Norte se moverán solo por las noches y arribaran por la ciudad de monterrey, los de la del Centro por Ciudad
Victoria y los de la del Sur por Tampico, haciendo escalas matutinas si la situación así lo amerita y en lugares despoblados. Las
unidades en general saldrán avitualladas para 30 días de operación (en el caso de las PI se apoyaran en las PO). En su ruta de
traslado los elementos de tarea aéreos (ETAs) harán sobrevuelo de reconocimiento por las áreas “A”, “B” y “C”. Las PO de la
Unidad de Tarea de Superficie 2.1 (UTS.2.1) se concentrara a su área asignada desde el Este y las PI se concentran dos en Pto.
Matamoros y dos en NAVPES. En esta fase no se considera esfuerzo principal. La Fase 2 concluye, cuando se concentren todos
los ET a sus áreas asignadas.
Fase 3 (disuasión).- Inicia el día “D” con todos los Elementos de Tarea concentrados en sus áreas asignadas. Los ET Aviocar C-
212 de la Unidad de Tarea Aérea 3.1 (UTA.3.1) inician vuelos de reconocimiento marítimo en el área AC y terrestres nocturnos en
las áreas AA y AB, y los ET Lancair de la misma unidad inician vuelos de reconocimiento diurno en las áreas AA, AB y AC, para
ubicar las instalaciones, vehículos, embarcaciones y aeronaves de la delincuencia organizada, asimismo el Comandante del Grupo
de Tarea Aéreo 3 (CGTA.3) verificará todas las pistas de aterrizaje que avisten los ETA. Los ETT proceden a realizar recorridos en
toda el área en horarios aleatorios. Las denuncias ciudadanas recibidas en ZN-1, NAVPES y NAVMAT y directamente en las UTTs,
se canalizan a los OBIS para verificación y en caso positivo se establece operativo de aseguramiento. Las PO de la Unidad de
Tarea de Superficie 2.1 (UTS.2.1) se mantiene patrullando en un área desde NAVPES a la frontera con los EE.UU. y hasta 80 MN
de la costa efectuando exploración con su helicóptero embarcado y explotando el concepto del trinomio, inspeccionando todas las
embarcaciones del tamaño de un pesquero e inferiores. Las PI de la UTS.2.1 se mantienen alerta en puerto para interactuar con las
PO o en caso necesario apoyar a la UTS.2.2 para desembarco anfibio del equipo de Fuerzas Especiales Embarcado (FESE). Las
unidades aéreas de las UTT’s se mantienen listas para despegar para apoyo aéreo a los ETT, misma situación aplica para las
aeronaves redigo de la UTA.3.1. El esfuerzo principal recae en el Grupo de Tarea Terrestre 1 (GTT.1) y el Control Táctico (TACON)
de las aeronaves de las UTT y UTA, recae en el GTA.3. La UTS.2.2 se mantiene navegando a la velocidad mínima entre las 12 y
las 24 MN de la costa Tamaulipeca, manteniendo listas las unidades aeronavales embarcas y al equipo de FESE para emplearse
cuando lo determine el CFT. Los OBIS ubicaran a los “Halcones” para que 24 horas antes del inicio de la Fase 4, las UTT lleven a
cabo su detención y se pongan a disposición del Ministerio Publico (MP). La Fase 3 concluye, el día D+15 o anticipadamente si se
logra el aseguramiento de los grupos delincuenciales (Zombies, Kenes y Cartel del Charco), pasando directamente a la fase 5, o en
caso de que no se cuente con la información de inteligencia suficiente para pasar a la siguiente fase, se continúa hasta que el CFT
ordene.
Fase 4 (Acción Ofensiva).- Esta fase inicia con las operaciones ofensivas contra las bases de operaciones de los grupos delictivos
(BOGD) “Los Zombies”, “Cartel del Golfo” y “Los Kenes”. El esfuerzo principal sigue recayendo en el CGTT.1. Con la información de
la ubicación de las BOGD, en horario nocturno el equipo de FESE se traslada hacia dichas bases apoyándose con las PI del GTS.2
y helicópteros de las UTS.2.2 realizando ataques discapacitantes sobre los delincuentes. Previamente los ETT del GTT.1 se ubican
en los caminos de acceso a las BOGD, iniciando el desplazamiento hacia dichas bases en forma coordinada con el equipo de
FESA. Las Fuerzas Especiales (FES) que se encuentran en las UTTs, se trasladarán a bordo de los helicópteros de dichas
Unidades de Tarea, hacia las BOGD más peligrosas para apoyar al equipo FESA. Las PO de la UTS.2.1 se mantienen listas para
interceptar a los delincuentes que pretendan huir vía marítima. Las personas, vehículos, armas y demás efectos asegurados serán
puestos a disposición del MP, a quien se le prestara el apoyo de custodia hasta por un máximo de 8 días. La Fase 4 concluye,
cuando el MP se responsabilice de personal y material asegurado y la situación se regularice en el Estado de Tamaulipas.
Fase 5 (Desconcentración).- Inicia con la desintegración de todos los ETs de la FT, procediendo a concentrarse a sus
adscripciones, trasladándose en vehículos orgánicos o con apoyo del resto de los ETs, dejando la responsabilidad del área, a los
operativos rutinarios en el estado por parte de las unidades operativas de ZN-1, NAVPES y NAVMAT. No existe esfuerzo principal
en esta fase.
Figura III-7. Ejemplo de la redacción de un COA para un CFT de la Armada de México.

43
6.- Presentación del Curso de Acción.
En esta etapa del proceso, el equipo de planeamiento puede proponer (o el
comandante puede solicitar), una sesión informativa sobre los COAs desarrollados y
retenidos. El propósito de esta presentación, es obtener la aprobación del Comandante
Naval de los COAs, que más tarde serán analizados y recibir directivas para su
comparación y evaluación, o para la revisión de esta presentación o el desarrollo de
COAs adicionales. La figura III-8, proporciona un ejemplo de la información que se
encuentra en la presentación de un COA. Este es otro momento, donde una sesión
informativa, puede facilitar el planeamiento de los subordinados. La presentación del
COA incluye:
a.- Actualización de la IPOE.
b.- Curso de acción del enemigo (plantillas de eventos).
c.- La misión aprobada.
d.- La intención del comandante y del comandante superior (dos escalones arriba). e.-
La presentación gráfica y redacción del COA.
f.- El razonamiento de cada COA, incluyendo:
(A).- Consideraciones de lo que podrían afectar los ECOAs.

(B).- Deducciones obtenidas del análisis del poder de combate relativo.

(C).- Razones por las que las unidades están dispuestas, como se muestran en
la presentación gráfica.

(D).- Razones por las que el estado mayor, usó las medidas de control
seleccionadas.

(E).- Hechos y suposiciones actualizados.

EXPOSITOR TEMA

METOC Análisis de METOC y el impacto sobre los COAs.

S-2 Actualización de la estimación de inteligencia, de la IPOE y de los ECOAs. Análisis

del terreno, oceanografía y clima (ICW METOC; enfocado en los efectos sobre el
enemigo).
Plantilla de situación de amenazas.

S-3 Misión aprobada.

Intención del Comandante y del Comandante Superior.
Presentación gráfica y redacción del COA como un todo.
Incluyendo la descripción del esquema de maniobra y direccionamiento. Gráfico
que incluye la disposición de las fuerzas y las medidas de control. Tablero del
área operacional, que incluya el esfuerzo principal y cualquier riesgo
significativo.
Razonamiento del COA.
Consideraciones por posibles ECOAs que se usarán en el juego de la
guerra. Deducciones que resultan del análisis del poder de combate
relativo. Por qué se ubicaron las unidades como se muestra en la
presentación gráfica. Por qué son usadas las medidas de control
seleccionadas.

S-1, S-4, S-5 Hechos y suposicioness actualizados, si estos existen.

S-3 Solicita directivas al Comandante sobre cada COA, que se deba analizar más.

Figura III-8. Ejemplo del Formato y Secuencia de una presentación para un COA.

Después de la sesión de presentación del COA, el comandante da algunas

directivas adicionales. El comandante puede instruir, qué o cuales ECOAs, podrían
usarse en el juego de la guerra y dependiendo del tiempo disponible, también puede
44
instruir que el más peligroso o el más probable, o ambos, se usen durante el análisis del
 COA. Si el comandante rechaza todos los COAs, el equipo de planeamiento, comienza
nuevamente. Si se acepta uno o más COAs, entonces los miembros del estado mayor
desarrollan los criterios de evaluación para iniciar el análisis de los COAs.

7.- Directivas de Análisis y Evaluación del Curso de Acción

En este punto, el equipo de planeamiento, recomienda al comandante criterios

adicionales de análisis y evaluación. Estos criterios deben:

a.- Reflejar los criterios para el éxito establecido durante el análisis de la misión. b.-
Proporcionar bases razonables para comparar los méritos relativos de los COAs
considerados.
c.- Enfocarse en los objetivos orientados a la fuerza y los DPs identificados en el
análisis de la misión.
d.- Ser cuantificables y medibles.

Los factores rectores del comandante desarrollados inicialmente en el análisis

de la misión, representan una entrada crítica. En esta etapa del NPP, el comandante
debe confirmar o modificar los factores rectores, que el equipo de planeamiento
desarrolló durante el análisis de la misión.

D.- RESULTADOS.

Antes del análisis de los COAs (juego de la guerra), el equipo de planeamiento requiere lo
siguiente:

1.- Directivas para el análisis y evaluación del curso de acción.

2.- La intención aprobada del comandante.
3.- Directivas del juego de la guerra
4.- COAs aprobados.
5.- ECOAs aprobados.
6.- Estimaciones del estado mayor.

E.- PUNTOS CLAVE.

1.- Un COA, es cualquier concepto de operación abierto a un comandante, que, si se

adopta, resultaría en el logro de la misión.

2.- Un COA debe cumplir con las pruebas de validez de: aptitud, factibilidad,
aceptabilidad, diferenciabilidad y ser completo, y lo más importante, debe considerar
el: ―quien‖ ―qué‖, ―dónde‖, ―cuándo‖, ―por qué‖ ―cómo‖ y ―para que‖.

45
46
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (JUEGO DE LA GUERRA)

Entradas Proceso Resultados

Intención aprobada del Organización para el Juego de la Resultados del Juego de la
Comandante. Guerra. Registrar a Todas las Guerra. Listado de Eventos
Directivas del Juego de la Fuerzas Amigas. Revisión de Críticos y Puntos Decisivos.
Guerra. Suposiciones. Actualización de los resultados del
COAs Aprobados Registrar los Eventos Críticos IPOE.
ECOAs aprobados. Conocidos. Determinación de los Estimaciones de apoyo del
Estimaciones del estado Factores Rectores. Selección del Comandante Subordinado
mayor. Método para el Juego de la Guerra. Alternativas y Secuelas
Directivas para el análisis y Registro y Exhibición de los Resultados. Identificadas para Planeamiento
evaluación de los COAs. Acciones de Combate del Juego de la Adicional.
Guerra y Evaluación de los Resultados. Depuración de las Estimaciones
El Proceso del Juego de la Guerra. del Estado Mayor
Depuración de las Estimaciones del
Estado Mayor.
Actualización y Depuración de los
Resultados de la IPOE.

Figura IV-1. Análisis de los Cursos de Acción (Juego de la Guerra)

 47
A.- INTRODUCCIÓN.

El corazón del NPP, es el análisis del enfrentamiento de los cursos de acción. En los
pasos previos del proceso de planeamiento, los ECOAs y los COAs, se examinaron en
relación con sus conceptos básicos, los ECOAs se desarrollaron basándose en las
capacidades, objetivos e intención estimada del enemigo y los COAs, se desarrollaron
basándose en las capacidades y misión propia. En este paso, el equipo de planeamiento,
realiza un análisis del efecto probable que cada ECOA, tiene sobre las posibilidades de
éxito de cada COA. La meta, es desarrollar una base sólida para determinar la factibilidad
y aceptabilidad del COA. El análisis, también le proporciona al equipo de planeamiento,
un entendimiento más claro de sus COAs y la relación entre ellos.

El análisis de los COAs, identifica cuál de ellos logrará la misión de la mejor

forma, a la vez que la fuerza queda posicionada para operaciones futuras, lo que
ayuda al comandante y al estado mayor a:

1.- Determinar cómo maximizar el poder de combate contra el enemigo, mientras

protegen a las fuerzas amigas y se minimiza el daño colateral.
2.- Tener una visualización idéntica de la acción de combate tan cerca como sea posible.
3.- Anticipar los eventos del área operacional y las potenciales opciones de reacción. 4.-
Determinar las condiciones y recursos necesarios para el éxito.
5.- Determinar cuándo y dónde aplicar las capacidades de la fuerza.
6.- Enfocar los requerimientos de recolección de inteligencia.
7.- Determinar el grado de flexibilidad en cada COA.

El análisis del curso de acción, se realiza haciendo uso del Juego de la Guerra. El
Juego de la Guerra, es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que ayudan a
visualizar el flujo de la operación. Específicamente, el Juego de la Guerra:

1.- Considera los resultados de la determinación del COG propio, los COAs, la
determinación del COG enemigo, los ECOAs y las características físicas del área. 2.-
Depende en gran medida de las bases de la doctrina operacional, el juicio táctico y de la
experiencia operativa.
3.- Enfoca la atención del equipo de planeamiento en cada fase de la operación, en una
secuencia lógica.
4.- Destaca las tareas críticas y proporciona familiaridad con las posibilidades
operacionales, que de otro modo, serían difíciles de lograr.
5.- Es un proceso repetitivo de acción, reacción y contra-acción. El Juego de la Guerra
estimula ideas y proporciona perspectivas, que de otro modo no se podrían descubrir.

El Juego de la Guerra, es una parte crítica del proceso de planeamiento y debe

destinársele más tiempo que a cualquier otro paso. Como mínimo, cada COA aprobado,
debe simularse en el Juego de la Guerra contra el ECOA más probable y el más
peligroso. Mientras la atención, está en el análisis del Juego de la Guerra, esta etapa
también permite que las diferentes secciones del estado mayor, retroalimenten sus
estimaciones. Estas estimaciones ayudan al equipo de planeamiento a determinar la
factibilidad y la aceptabilidad.

B.- ENTRADAS.

1.- Intención aprobada del Comandante.

2.- Directivas del Juego de la Guerra.
3.- COAs aprobados.
48
 4.- ECOAs aprobados.
5.- Estimaciones de las secciones de estado mayor.
6.- Directivas para el análisis y evaluación de los COAs.

C.- PROCESO.

Durante el análisis del COA, el equipo de planeamiento evalúa la efectividad de cada

COA contra todos los ECOAs, usando el criterio de evaluación del Comandante. El equipo
de planeamiento, hace los ajustes de los problemas y debilidades identificados en los
COAs e identifica imprevistos y secuelas. Cada COA, es enfrentando independientemente
en el Juego de la Guerra, contra cada ECOA seleccionado. El análisis del curso de
acción, ayuda al comandante a determinar la mejor forma para aplicar el poder de
combate contra las vulnerabilidades críticas (CVs) del enemigo, a la vez que protege las
propias. El Juego de la Guerra, enfrenta cada COA contra cada ECOA. Este proceso, se
repite hasta que todos los COAs, se han simulado en el Juego de la Guerra contra cada
ECOA. Los COAs, no se comparan entre sí, hasta el paso 4 (comparación de los COAs y
decisión).

Durante este paso, la retroalimentación continua a las estimaciones del estado

mayor, le proporciona a éste y a los comandantes subordinados, una perspectiva del
COA. Estas perspectivas, más tarde ayudan al comandante durante la comparación de
los COAs y decisión.

Ejemplo: Posibles planes alternos.

Las fuerzas navales del Territorio Rojo, no intentan salir del puerto y desafían a la
Fuerza Naval. Por lo tanto, un plan alterno, podría desarrollarse de tal forma que
cambie el enfoque del esfuerzo de confrontar a la Armada del Territorio Rojo y
dirigirlo hacia un concepto de contención.

El Comandante de la Fuerza Naval, podría tener un plan alterno para emplear

helicópteros armados, escoltas adicionales y únicamente buques de alta velocidad,
durante la noche para controlar al Territorio Rojo, en caso de que comience a
emplear tácticas suicidas, para atacar a las fuerzas armadas o a los buques
mercantes y militares, en una Línea Marítima de Comunicaciones (SLOC) confinada,
frente a las costas del Territorio Rosa.

Ejemplo: Secuelas Posibles

La Fuerza Naval, realiza exitosamente una operación de engaño en el sur del

Territorio Rojo y obliga a dos batallones de la 23ª División de dicho Territorio, a
desplegarse hacia la costa sur, para detener un asalto anfibio que se ha percibido.
Secuela: Intercepción mediante aviones y ataques con TLAM a la Línea de
Comunicaciones (LOC – Line Of Communication), que enlaza al cuartel general de la
división y al objetivo real de la fuerza conjunta en la parte norte del Territorio Rojo.

La presencia de la fuerza naval en el OA, disuade a la Armada del Territorio

Rojo, de salir de puerto y desafiar a la superioridad marítima. Secuela: Ataques de
aviones a Territorio Rojo contra buques, submarinos y misiles de defensa costera,
para evitar desafíen a la superioridad marítima, cuando la fuerza anfibia
desembarque en la Fase 3 y cuando los buques logísticos se desplacen hacia el
Territorio Rojo en la Fase 4.

49
1.- Organización para el Juego de la Guerra.
 Se deben reunir las herramientas, materiales y datos necesarios para el Juego
de la Guerra. Las unidades, necesitan efectuar el juego sobre mapas, cartas,
simuladores por computadora y otras herramientas, que reflejen con precisión
la naturaleza del terreno. Para las fuerzas navales, debido a limitaciones tales como
los sistemas y el espacio a bordo de un buque, lo más probable es que el Juego de la
Guerra se realice sobre un mapa, carta o un equipo de cómputo 9. Luego, el estado
mayor coloca el COA sobre un mapa o carta (el cual puede ser en papel o en forma
electrónica) mostrando el AO y otras medidas de control significativas. Las
herramientas requeridas incluyen, pero no están limitadas a:

a.- Mostrar la información critica del análisis de la misión del mando superior y la
propia (sobre la misión, intención de comandante, suposiciones y CCIRs). b.-
Plantilla del evento.
c.- Método de grabación.
d.- COAs terminados, que incluyan medidas de control y el plan de recolección
ISR.
e.- Símbolos que identifiquen las unidades amigas y enemigas.
f.- Carta o mapa del AO (en papel o forma electrónica)
g.- Grafico actualizado de las operaciones estimadas y en curso.

2.- Registrar a Todas las Fuerzas Amigas

El comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento, consideran todas

las unidades que puedan estar comprometidas en la operación, poniendo especial
atención a las relaciones y limitaciones de apoyo. El listado de la fuerza propia,
permanece constante para todos los COAs, que el estado mayor analice. Estas
fuerzas propias debieron haberse registrado durante el análisis de la misión.

3.- Revisión de las Suposiciones.

El comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento, revisan las

suposiciones (como se desarrollaron en el análisis de la misión), para su validación y
empleo.

4.- Registrar los Eventos Críticos Conocidos.

Los eventos críticos son tareas esenciales o una serie de tareas críticas,
realizadas durante un periodo de tiempo, que requieren de un análisis detallado. Éste
se puede expandir a la revisión de tareas componentes durante una fase (o fases) de
una operación o durante un periodo (del Día C al Día D). El planeamiento del estado
mayor puede desear en este punto, identificar los puntos de decisión (aquellas
decisiones en el tiempo y espacio que el comandante debe tomar, para garantizar la
ejecución oportuna y la sincronización de los recursos). Estos puntos de decisión,
están muy probablemente ligados a un evento crítico (por ejemplo, compromiso de la
fuerza de reserva).
Ejemplo: Eventos Críticos.
a.- Conducir operaciones de contramedidas de minas, en apoyo de las operaciones
anfibias.

9
La Armada de México, cuenta con un simulador táctico para unidades de superficie, submarinas y aéreas, y otro para unidades de
infantería de marina, que pueden servir de apoyo para el análisis de los COA.
50
b.- Establecer superioridad marítima en el AO.
c.- Conducir operación de engaño al sur del Territorio Rojo.
d.- Ejecutar operaciones de fuego, para apoyar las operaciones de entrada forzada
 de la fuerza terrestre.

5.- Determinación de los Factores Rectores.

Los factores rectores, son aquellos criterios que el estado mayor, emplea
después del Juego de la Guerra para medir la efectividad y eficiencia de un COA
respecto al de otros COAs. Son aquellos aspectos de la situación (o factores
impuestos externamente), que el comandante considera críticos, para el logro de la
misión. Los de mayor influencia, incluyen elementos de la directiva y/o de la intención
del comandante, principios de la guerra seleccionados, limitantes externas e incluso
operaciones futuras anticipadas para las fuerzas involucradas o contra el mismo
objetivo. Los factores rectores cambian de una misión a otra. Aunque estos factores
se aplican en el siguiente paso cuando se comparan los COAs, son útiles durante
este paso del Juego de la Guerra, para que todos los participantes, estén
familiarizados con ellos, para que cualquier detalle de un COA que sea afectado por
un parámetro, sea registrado para una comparación posterior. El criterio, puede incluir
cualquier cosa que el comandante decida. Si no se reciben directamente del
Comandante, a menudo se derivan de la intención del comandante. Ver el Párrafo C
15 del capítulo II para una relación de factores rectores posibles.

6.- Selección del Método para el Juego de la Guerra.

Existe una gran variedad de métodos del Juego de la Guerra, que pueden
utilizarse con el más sofisticado sistema asistido por computadora. Aunque, muchas
de las técnicas del Juego de la Guerra se han desarrollado principalmente para
operaciones de fuerzas terrestres, pueden adaptarse para el propósito del Juego de
la Guerra de una operación naval. Existen cuatro métodos básicos del Juego de la
Guerra, disponibles para el comandante operacional: el de secuencia de tareas
esenciales, la de avenida en profundidad, la de cinturones y el de caja. El método de
secuencia de tareas esenciales, al enfocarse en los eventos críticos, es quizás el
método más útil y es el método que se ilustra en esta publicación.

a.- Método de Secuencia de Tareas Esenciales

El método de secuencia de tareas esenciales, también conocido como el

método de eventos críticos, resalta la forma inicial de las acciones necesarias
para establecer una capacidad sustentable y enfrentar unidades enemigas en lo
profundo del área de combate. Al mismo tiempo, le permite a los planificadores,
adaptarse si la reacción del enemigo obliga el reordenamiento de las tareas
esenciales. Esta técnica, también les permite a los jugadores, analizar
concurrentemente las tareas esenciales requeridas para ejecutar el CONOPS.

b.- Método de Avenida en Profundidad

El método de avenida en profundidad, se enfoca en una vía de

aproximación en tiempo, iniciando con el esfuerzo principal. Esta técnica es
buena para los COAs ofensivos o para situaciones defensivas, cuando el espacio
operacional no permite el apoyo mutuo.

51
c.- Método de Cinturones.

El método de cinturones, divide el espacio operacional en áreas que cubren

lo ancho del AO. Esta técnica, se basa en el análisis secuencial de los eventos
 en cada cinturón; es decir, se espera que los eventos ocurran más o menos
simultáneamente. Este tipo de análisis, a menudo es elegido porque se enfoca
esencialmente en eventos particulares, que afectan a todas las fuerzas dentro de
un periodo de tiempo. Un cinturón normalmente incluye más de un evento.

d.- Método de la Caja

El método de la caja, es un análisis detallado de un área crítica, como una

playa de desembarco o ataque a un blanco. Al usarlo, el equipo de planeamiento
aísla el área y se enfoca en los eventos críticos dentro del área. La suposición, es
que las unidades amigas no enfrentadas en la acción, puedan manejar la
situación en su región del área operacional y sus tareas esenciales asignadas.

El tiempo y los recursos disponibles para apoyar el Juego de la Guerra, sin

duda influyen en el método seleccionado. No obstante, el Juego de la Guerra,
también puede ser tan simple como usar una narrativa detallada junto con un
mapa o carta, o una presentación grafica de la situación. Cada evento crítico
dentro de un COA propuesto, debe jugarse basándose en el tiempo disponible,
usando el método de acción, reacción y contra-acción de la interacción entre
fuerzas propias y del enemigo.

7.- Registro y Exhibición de los Resultados

El registro de los resultados del Juego de la Guerra le da al estado mayor, una

referencia desde la cual puede construir organizaciones de tarea, sincronizar
actividades, desarrollar plantillas para apoyar las decisiones, plantillas para confirmar
y perfeccionar eventos, preparar planes u órdenes y analizar los COAs basados en
fortalezas y debilidades identificadas. Los miembros del estado mayor, pueden usar
la hoja de trabajo del Juego de la Guerra, para registrar cualquier detalle que
descubran con respecto a las fortalezas y debilidades. La cantidad de detalle,
depende del tiempo disponible. Con más tiempo, la hoja de trabajo del Juego de la
Guerra, puede ampliarse para incluir las acciones de los componentes, las funciones
operacionales u otras áreas requeridas. Los detalles y métodos para registrar y
exhibir los resultados del Juego de la Guerra, son mejor direccionados en los
procedimientos estándar de operación de las unidades.

La hoja de trabajo del Juego de la Guerra, le permite al estado mayor sincronizar

el COA en tiempo y espacio en relación al ECOA. Utiliza un formato simple, que le
permite al estado mayor jugar cada evento crítico, usando el método de acción,
reacción y contra-acción, con una capacidad para registrar el tiempo del evento,
requerimientos de fuerzas/unidades y detalles u observaciones. Mientras los mandos
individuales, pueden elegir usar hojas de trabajo del Juego de la Guerra que les
sirvan a sus necesidades, las figuras IV-2 a la IV-7, muestran los métodos de registro
que pueden adaptarse fácilmente a una variedad de organizaciones y misiones. Los
dos ejemplos básicos, usando el método de secuencia de tareas esenciales, le
proporcionan al personal de planeamiento una hoja de trabajo rápida, para el Juego
de la Guerra para un planeamiento de tiempo restringido y una hoja de trabajo más
extensa, para eventos de planeamiento normal. Si se tiene más tiempo disponible, el
estado mayor debe usar la matriz de sincronización más detallada (ver el Anexo H).
52
Esta herramienta de registro, le permite al estado mayor, enfocar mejor el análisis en
los componentes específicos y funciones operacionales, así como otras
consideraciones del planeamiento. Aunque toma más tiempo completarla, esta
herramienta será más útil cuando el estado mayor comience a desarrollar el
CONOPS a detalle, al completar el NPP (ver el Anexo A hojas de trabajo en blanco).
 8.- Acciones de Combate del Juego de la Guerra y Evaluación de los Resultados.

Durante el Juego de la Guerra, el comandante y el estado mayor, tratan de

predecir la dinámica de la acción, reacción y contra-acción de una operación.
Normalmente, el estado mayor analiza cada evento seleccionado, identificando las
tareas que debe realizar la fuerza dos escalones abajo. La identificación de las
fortalezas y debilidades de los COAs, le permite al estado mayor hacer ajustes según
se requiera.

El estado mayor y el equipo de planeamiento, consideran todas las fuerzas

posibles, incluyendo una plantilla con las fuerzas enemigas fuera del AO, que
pudieran reaccionar a la influencia de la operación. Evalúan cada movimiento propio,
para determinar las unidades y acciones que se requieran para derrotar al enemigo
en cada uno. El estado mayor y el equipo de planeamiento, deben evaluar
continuamente los imprevistos del plan que aseguren el éxito, contra los probables
movimientos enemigos en respuesta al COA.

El comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento, revisan a detalle

muchas áreas durante el Juego de la Guerra, incluyendo todas las capacidades
enemigas, las consideraciones de despliegue y límites de tiempo, alcances y
capacidades de los sistemas de armas y los efectos deseados de los fuegos.
Revisan, cómo ajustar las condiciones para el éxito, protegiendo la fuerza y
acomodando el área operacional. La experiencia, los datos históricos, los SOPs y la
literatura doctrinaria, proporcionan gran parte de la información necesaria. Durante el
Juego de la Guerra, los elementos del estado mayor, evalúan los riesgos para cada
COA de acuerdo a su experiencia en su área de responsabilidad.

El estado mayor, continuamente evalúa el riesgo de las fuerzas amigas contra

amenazas catastróficas, buscando un balance entre la concentración y la dispersión.
Al estimar el riesgo del uso de armas de destrucción masiva (WMD – Weapons of
Mass Destruction) contra fuerzas amigas, los planificadores visualizan el blanco que
la fuerza presenta a través de los ojos de un analista de blancos enemigos. Deben
considerar, las formas de reducir la vulnerabilidad y determinar el nivel de la Postura
de Protección Orientada hacia la Misión (MOPP – Missión-Oriented Protective
Posture) necesario para protección, compatible con el logro de la misión.

El estado mayor y el equipo de planeamiento, identifican las funciones

operacionales necesarias para apoyar el esquema de maniobra y la sincronización de
la operación de sostenimiento. Si los requerimientos exceden las unidades
disponibles, el estado mayor, recomienda la prioridad de uso al comandante,
basándose en su directiva e intención, así como en la situación. Por ejemplo, un
NCC, puede no tener suficientes aviones, buques para localizar, rastrear y si se
requiere, atacar a una fuerza de submarinos enemiga, a la vez que apoya otras
misiones tales como ataques, intercepción marítima, ISR. Si la directiva e intención
del comandante, hacen énfasis en otras tareas diferentes a la persecución de
submarinos, el estado mayor puede recomendar que los submarinos enemigos de
cierto tipo o que posiblemente estén operando en un área designada, sean el foco de
53
su atención. Para mantener la flexibilidad, el comandante puede decidir retener
algunas unidades para tareas u oportunidades imprevistas, usando este análisis para
determinar prioridades de apoyo. En este caso, el comandante puede conservar uno
o más unidades con equipo de detección y armamento para la amenaza de los
submarinos enemigos.

Durante el Juego de la Guerra, el comandante puede modificar el COA

basándose en el desarrollo de la operación. Cuando se modifica el COA, el
comandante debe validar la composición y ubicación de las operaciones decisivas y
su disposición, así como de las fuerzas en reserva, basándose en las
Consideraciones sobre la Misión; el Enemigo; el Terreno y el Clima; el Tiempo; las
Tropas Disponibles; y Civiles (METT-TC - Mission, Enemy, Terrain and Weather,
Time, Troops available, and Civilian Considerations) y ajustar las medidas de control
necesarias. El comandante, también puede identificar situaciones de combate,
oportunidades o eventos críticos adicionales, que requieran de un mayor análisis.
Esto debe realizarse de forma expedita e incorporarse en los resultados finales del
Juego de la Guerra.

a.- Papel que desempeñan los Miembros del Estado Mayor.

Cada uno de los elementos del estado mayor tiene un papel específico
durante el Juego de la Guerra. Aunque el tamaño y la composición del mando
pueden diferir, el papel que desempeñan los miembros del estado mayor es
como sigue:

(1).- El Jefe del Estado Mayor o del equipo de planeamiento: Actúa como el
controlador imparcial del juego y se asegura que el estado mayor
permanezca dentro del tiempo establecido y cumpla con la meta del juego.

(2).- El Jefe de la Sección Primera (S-1 personal): Proporciona variables de

entrada en cuanto a cómo se dará el apoyo del personal durante una
operación y cómo la operación puede afectar la condición del personal.

(3).- El Jefe de la Sección Segunda (S-2 inteligencia): Tiene un papel dual

durante el juego. Primero, toma el papel del comandante enemigo y
desarrolla los puntos de decisión críticos enemigos, proyecta las
reacciones del enemigo ante las acciones amigas y determina las pérdidas
del enemigo. También es responsable de capturar los resultados de las
acciones enemigas y las contra-acciones en una hoja de trabajo del Juego
de la Guerra. Si el mando naval es lo suficientemente grande, puede haber
una Célula Roja que pueda asumir la tarea del papel del enemigo.
Segundo, el S-2 proporciona variables de entrada como solicitudes de
información (RFIs), Áreas de Interés Nombradas (NAIs – Named Areas of
Interest), Áreas de Interés de Blancos (TAIs – Target Areas of Interest),
Blancos de Alto Valor (HVTs – High-Value Targets) y Blancos de Alta
Ganancia (HPTs – High-Payoff Targets). También depura las plantillas
situacionales.

(4).- El Jefe de la Sección Tercera (S-3 operaciones): Actúa como la fuerza

propia y asegura que el Juego de la Guerra cubra todos los aspectos
operacionales de la misión.

54
 Figura IV-2. Presentación gráfica del Juego de la Guerra de un COA.
COA # Evento Crítico: Establecer Superioridad Marítima

Número Acción Reacción Contra-acción Tiempo Fuerzas/ Observaciones

Secuencial Amiga Enemiga amiga Unidades
Amigas

1 Realizar guerra de Realizar Mantener 2 – 5 días CSG (CVW Deficiencia de

superficie (SUW)10, así ataques defensas & CGs y unidades para
como guerra de coordinados escalonadas; DESRON) MCM
objetivos específicos de defensa incrementar las
para establecer la costera, así operaciones SUBRON Suplemento de
superioridad marítima. como táctica ofensivas como (SSNs) ROE necesario
de atacar y sea necesario. para los ataques
correr Realizar SSG preparatorios
empleando contramedidas contra las
buques y de minas PATRON( instalaciones de
aviones de (MCM) en el VP/ AIP) almacenamiento de
ataque área afectada. minas en Territorio
Identificar puntos de
marítimo interés hacen evidentes
Rojo.
Realizar que sedurante el juego de la
minado guerra; de fuerzas,
encubierto. carencias
necesidades de reglas de Ajustar el PIR para
buscar indicios de
minado.

2 Filas adicionales, en enfrentamiento, asuntos

factores
caso de continuar la de coordinación, impacto
Comandante
etc. en los rectores del
acción/ reacción para
este evento crítico.

Figura IV-3. Hoja de trabajo del Juego de la Guerra en Formato de Llenado Rápido.

10
Por razones didácticas se describe el acrónimo, en la práctica solo se debe emplear este.
 55
COMPONENTE/FUNCIÓN ACCIÓN REACCIÓN CONTRA-ACCIÓN OBSERV.

CTF 220 Realizar SUW ofensivos contra las Realizar ataques Incrementar SUW y
S

fuerzas navales de Territorio Rojo. coordinados con aviones las operaciones de

Realizar ataques aéreos contra las embarcados, buques y ataque.
A

bases de apoyo de ataque marítimo submarinos.

I

O
de Territorio Rojo.
B

CTF 226 Mantener los detalles de las Vigilancia mediante MPA, Mover la estación
U

(NASESG) operaciones misceláneas y radares de apoyo al de planeamiento de

operaciones locales (MODLOC – combate (CS – Combat acción en crisis
Miscellaneus Operational Details, Support) y submarinos (CAP - Crisis Action
Local Operations). diesel. Planning) o CG,
B/P realizar CSAR y tácticas de Incrementar la actividad para proteger al
recuperación de aviones y personal de CDCM, ESG. Mover
(TRAP- Tactical Recovery of Aircraft entrenamiento adicional durante el día las
and Personnel). in situ e incrementar uso MODLOC fuera del
de radar. alcance del CDCM.

CTF 221 Cambiar las MODLOC a engaño y Realizar operaciones Suspender las Ops. Coordinar el
(COWSSG) aplicar el plan de engaño de las IO. ISR, que detecten y de engaño que posicionamie
Conducir operaciones de rebelen el engaño. afecten nto del CTF
intercepción marítima (MIO - Fortificar accesos; adversamente otras 221 para
Maritime Interception Operations) en colocar obstáculos o operaciones. Usar propósitos
el JOA. Disponer TBMD contra el trampas para bobos en el NSW y/o el MEU de TBMD
lanzamiento de Territorio Rojo de puntos de acceso a los (SOC) para visita, con el
misiles balísticos de corto alcance buques. Mover los misiles abordaje, búsqueda Comandante
(SRBM - Short-Range Ballistic para protegerse contra y decomiso (VBSS de defensa
Missile) sobre el Territorio Rosa. ataques y usarlos como - Visit, Board, aérea del
arma de último recurso. Search and área (AADC
Seizure). Realizar - Area Air
operaciones ISR Defense
para localizar Commander).
SRBMs.

CTF 227 Establecer rutas Q en el área Atacar las unidades MCM Los CTFs 220 y 221
(MCMRON) objetivo anfibia (AOA - Amphibious con CDCM y/o tácticas de defienden y
Objective Area. superficie de ataque y contraatacan.
correr.

CTF 223 Realiza ISR en apoyo de CTF 220. Incrementar el nivel de Continuar ISR.
(COMPATRON) Conduce SUW y Guerra submarina alerta para los cazas. Coordinar con
(USW- Undersea Warfare) en Encriptar el patrón de con el Comandante
coordinación con los CTFs 225 y defensa (DEFPAT – de la Fuerza Naval
221. Defense Patron) y los CTFs 220,
221 y 226 para
indicaciones y
advertencias (I&W –
Indications and
Warning) de los
cazas de Territorio
Rojo.

CTF 222 Ingresar dentro del Territorio Rojo Incrementar patrullaje Continuar con el Coordinar
(NSWRON) para realizar reconocimiento con las fuerzas terrestres SR. Coordinar con con el
especial (SR). Apoyar al CTF 221 de Territorio Rojo para el Comandante de Comandante
para MIO y operaciones de ubicar las unidades de la Fuerza Naval y la del Grupo de
intercepción marítima expandidas NSW. unidades de ISR, Tarea de
(EMIO - Expanded Maritime para I&W de las Fuerzas
Interception Operations). fuerzas terrestres Especiales.
de Territorio Rojo.
Modifique las
operaciones como
sea necesario.
Retirarse cuando
se requiera.

CTF 225 Realizar USW ofensivas contra los Cerrar el litoral para evitar Mantener
(COMSUBRON) SS de Territorio Rojo en el OA. los SSNs. operaciones ASW
Realizar ISR. agresivas para
asegurar que el
área de
desembarco
 anfibio, esté libre de
SS de Territorio
Rojo.

S
INTELIGENCIA Proporcionar I&W sobre fuerzas de Realizar engaño para Activar el área de
E

ataque marítimas del Territorio Rojo enmascarar el interés nombrada

e ISR en apoyo de los esfuerzos de (NAI - Named Area
N

O movimiento de la fuerza
SUW Y USW. de ataque. of Interest) número
I S

E
C

24.
L
N

A
FUEGOS Preparar TLAM y aviones tácticos Realizar engaño para Activar NAI número 24. Evitar el
(TACAIR – Tactical Aircraft) contra el enmascarar el ataque al C2
N

C2, CDCM, instalaciones navales y movimiento de la fuerza empleando el

I

A
almacenes de minas de Territorio de ataque. Mover plan IO.
Rojo. aviones a bunkers o
R

dispersarlos. Mover los

buques a bases
O

dispersas. Mover los

CDCMs.

Figura IV-4. Hoja de trabajo del Juego de la Guerra de Formato Extenso para un Comandante
de la Fuerza Naval, o Comandante de la Fuerza de Tarea Designada. (Hoja 1 de 2)
56
COMPONENTE/ ACCIÓN REACCIÓN CONTRA OBSERV.
FUNCIÓN ACCIÓN

LOGÍSTICA Mover unidades de MSF Atacar los barcos Proporcionar

S

para proteger al inicio de las logísticos. pro-tección

hostilidades el área este. adicional para
A

B/T para realizar

N

O los buques
reabastecimiento en marcha logísticos y
I

A (UNREP) y continuo posicionados.

R

(CONREP) según se
requiera.
E

S MANDO Y El CTF 220 cederá el Se incrementan El CTF 225

E

CONTROL (C2) TACON del ESG y de la los ataques con cede el

MCM, para coordinar los submarinos TACON de la
N

esfuerzos de guerra anti- convencionales coalición de

O

superficie (ASUW – sobre los MCM y los SSNs

C

para la USW.
N

U
AntiSurface Wartfare) y ASW ESG.
F

PROTECCIÓN Mantener los CSG y ESG en Establecer un Estacionar

MODLOC ASW. área de acción, buques del
Establecer para la defensa con buques, SSG con
aérea: zona de aviones y TBMD. AEGIS para
enfrentamiento con misiles TBMD.
(MEZ - Missile Engagement
Zone) y/o zona de
enfrentamiento para los
cazas (FEZ- Fighter
Engagement Zone).

PUNTOS DE DECISIÓN Ejecución de operaciones Minado a lo largo Inserción de

anfibias en Territorio Rojo. de la costa de NSW en
Territorio Rojo. Territorio
Rojo.
 ELEM. ESENCIALES Ubicación en Territorio Rojo Establecer
DE INFORMACION de: los SSs y las unidades de una nueva
DEL COMANDANTE misiles de crucero antibuque NAI, para
(CCIR) (ASCM - AntiShip Cruise determinar
Missile) y CDCM. el
Indicadores de actividad de movimiento
ataque marítimo de Territorio de los
Rojo. lanzadores
Evidencia de minado CDCM.
encubierto por Territorio
Rojo. Cualquier discrepancia
mecánica, de sistemas o
logística, que genere
incapacidad para la
autodefensa o para lanzar
TLAM.
Condiciones meteorológicas
adversas que puedan afectar
las operaciones anfibias o las
MIO /EMIO.

IMPREVISTOS 11 Se encontraran Terroristas a Territorio Rojo Submarino de

bordo de un mercante siembra minas en Territorio Rojo
durante las MIO/EMIO. las inmediaciones no detectado.
del puerto de
desembarco
(SPOD - seaport
of Debarkation).

Figura IV-4. Hoja de trabajo del Juego de la Guerra de Formato Extenso para un Comandante
de la Fuerza Naval, o Comandante de la Fuerza de Tarea Designada. (Hoja 2 de 2)

11
Todos los que aparecen en la fila de imprevistos son del COA.
57
COMPONE ACCIÓN REACCIÓN CONTRA-ACCIÓN OBSERV.
NTE
FUNCIÓN

COMANDAN Realiza SUW contra las unidades de Realiza ataques Incrementa las acciones
D

I
TE DE superficie de Territorio Rojo. coordinados con de ASUW
D

GUERRA ASCM.
DE SUPERF.
R

COMANDAN Realiza USW y SUW contra SSs y Infiltra la cortina Incrementa las USW. Apoyo crítico
TE DE buques de Territorio Rojo. con SSs Cambia si se requiere, el del esc. de
GUERRA Proporciona cortina para proteger al convencionales. área de ops. de las helicópteros
SUBMARINA CSG. Realiza ataques con TLAM aeronaves del portaviones AS ligeros
con SSN contra el C2 y (CVOA - Carrier Operating (HSL) y el
emplazamientos de CDCM de Area). escuadrón de
Territorio Rojo. patrulla de
ala fija (VP)
 COMANDAN Realiza ataques contra las bases Defensa contra Incrementa la supresión La defensa
TE DE navales, C2, emplazamientos de ataques aéreos. de la defensa aérea aérea
GUERRA CDCM y de almacenamiento de enemiga (SEAD - integrada
TÁCTICA minas de Territorio Rojo. Realiza Suppression of Enemy Air (IAD –
incursiones de SUWC y control de Defenses)/ destrucción Integrated Air
daños en el área (ADC - Area (DEAD – Destruction of Defense) del
Damage Control). Enemy Air Territorio
Defense).Modifica el Rojo es
apoyo ISR para apoyar la mínima;
detección de blancos amenaza
sensible al tiempo (TST - ppal. la
Time Sensitive defensa
Targeting). aérea portátil
(MANPADs).

COMANDAN Realiza un plan coordinado de IO Realiza ISR para Suspende las ops. de Prioritarias
TE DE OPS. con el CSG, en apoyo al plan IO del descubrir el engaño que afecten las ops. de
DE JFMCC. Apoya en las MIO/EMIO del engaño. adversamente otras engaño
INTELIGENC JFMCC y SSG con folletos. operaciones. cerca del sur
IA de Territorio
Rojo.

COMANDAN Defiende a los CSG y ESG. B/P Realiza ataques Incrementa el número de B/P para
TE DE para defender las fuerzas de MCM. marítimos prolon estaciones CAP. Si es apoyar a la
GUERRA gados y necesario, cambia las TBMD del
ÁEREA ( AIR coordinados. MODLOC. Territorio
WARFARE) Rosa.

COMANDAN BPT para realizar Búsqueda y

TE DE rescate en Combate (CSAR –
GUERRA Combat Search And Rescue) y
ANFIBIA. tácticas de recuperación de personal
y aeronaves (TRAP – Tactical
Recovery of Aircraft and Personal)

INTELIGENCIA I&W sobre la actividad de ataque Realiza engaños Modifica el plan de

E

marítimo de Territorio Rojo. para enmascarar colección y apoyo ISR.

A

I
Coordinar el apoyo ISR para los el movimiento de
A
comandantes combatientes. las unidades.
R

FUEGOS BPT para realizar ataques TLAM y Moviliza/fortalece Coordinar ISR, para
E

TACAIR, conforme a las tareas de las fuerzas contra apoyar TST al realizar la
E
los JFMCC y JFACC. los ataques. localización de las fuerzas
N

de Territorio Rojo.
I

LOGÍSTICA BPT para realizar UNREP/CONREP. Ataca buques Proporciona buques

F
logísticos. adicionales y/o CAPs.
Mueve la ubicación de los
buques
UNREP/CONREP.

MANDO Y El comandante del CSG toma Aprovecha las Separar los CSG y ESG Si la
CONTROL cuando se requiera el TACON de fallas del C2. para evitar conflicto. situación lo
las unidades del SSG y MCM para Cambia la SIT a un solo permite, junta
apoyar a los comandantes comandante de guerra a los
combatientes. compuesta (CWC – comandantes
Compuest Warfare de SUW y
Commander). USWC por
SCC.

PROTECCIÓN Mantener la defensa aérea Penetra la Incrementa el CAP. Si es

escalonada y ASW en el área de defensa aérea y necesario, aumenta el
operaciones del portaaviones el CVOA, esfuerzo de ASW o
(CVOA). incrementando mueve el CVOA.
los ataques
marítimos y de
SSs.
 Figura IV-5. Hoja de trabajo del Juego de Guerra en Formato Extenso para un
CSG. (Hoja 1 de 2).
58
COMPONENTE/FUNCIÓN ACCIÓN REACCIÓN CONTRA OBSERVACIONES
ACCIÓN

MOVIMIENTO/ Estación de ADC, Altera el Mantener la

S

MANIOBRAS de CGs y CAP a ingreso de defensa aérea.

lo largo del eje de aviones de Cuando se
A

amenazas. ataque requiera,

N

Coordina con la marítimo. reposicionar

I

A CFT 225 para Incrementa buques/

R

establecer un área vuelos MPA estaciones

de acción para CAP.
E

O conjunta (JTAA). localizar al

S
El portaaviones CVN.
E
nuclear (CVN
N

Aircraft Carrier
Nuclear) opera
O

durante el día a lo
largo de lado este
N

del CVOA.

PUNTOS DE DECISIÓN Estacionamiento Los Cambiar la SIT

de unidades ADC lanzadores para combinar a
y de SSNs. de ASCM CWC.
ya no
combaten
eficazmente.

ELEMENTOS ESENCIALES Ubicación de las

DE INFORMACION DEL unidades de:
COMANDANTE (CCIR) ASCM, ataque
marítimo y con
SSs de T. Rojo.
Detección de
submarinos en el
área de
clasificación,
identi
ficación y
enfrentamiento
(CIEA -
Classification,
Identification and
Engagement
Area) o área vital
(VA – Vital Area).
Cualquier unidad
del CSG con
defensa de
misiles standard
(SM Standard
Missile) por abajo
del 50%.
Cualquier unidad
del CSG con
pérdida de
detección en sus
radares de
vigilancia aérea.
 IMPREVISTOS12 Cambio del CVOA Iniciar Cambiar el
debido a la búsqueda y dispositivo de
penetración de rescate en ataque en caso
SSs en el VA. combate de que la
(CSAR) en unidad TLAM
caso de no esté
aviones de disponible o se
ataque haya perdido.
perdidos en
Territorio
Rojo.

Figura IV-5. Hoja de trabajo del Juego de Guerra en Formato Extenso para un
CSG. (Hoja 2 de 2)
12
Todos los que aparecen en la fila de imprevistos son del COA.
59
(5).- El Jefe de la Sección Cuarta (S-4 logística): Proporciona el análisis de la
factibilidad logística; identifica el abastecimiento potencial, transportación y
cuestiones de sostenimiento; y evalúa las funciones logísticas que deben
realizarse con el fin de apoyar el COA.

(6).-Personal auxiliar del estado mayor: Además de los miembros del estado mayor
citados anteriormente, el Juego de la Guerra debe incluir personal auxiliar al
mismo, tales como personal especialista en comunicaciones y guerra electrónica,
el asesor jurídico para apoyar en asuntos legales y las ROE, el oficial de
relaciones públicas para encargarse de las cuestiones de asesoría con la prensa
y el oficial médico para determinar si un COA puede incurrir en pérdidas que
podrían requerir apoyo médico adicional.
Figura IV-6. Presentación gráfica del juego de la guerra de un COA para la Armada de México
60
COA#1 vs ECOA #1 Evento Crítico: Atacar las Bases de Operaciones de los Grupos Delictivos (BOGD)

Componente/ Acción Reacción Contra-acción Observaciones

Función

Equipo uno FESE Realizan salto libre Colocan Previo al ataque, Si las BOGD
S

I
desde helicóptero y se trampas para Incrementar los se encuentran
T
posicionan en los bobos en los reconocimientos en el área
A

alrededores de las alrededores. aéreos para urbana se

BOGD. Incrementan verificar la dificulta el
R

P
Inutilizan elementos de guardia/ presencia de los salto libre.
O

guardia/vigilancia. vigilância. delincuentes.

S

Colocan obstáculos en Se retiran de Desplegar OBIS en

O

vías de escape. las BOGD. forma permanente

en las
T

inmediaciones..
 M
Equipo dos FESE Se insertan con soga Minan los Lanzar granadas Ninguna
E

con apoyo de rápida en las inmedia accesos a las hacia las vías de
equipo FES de ciones de las BOGD. instalaciones. acceso para
L

UTTs Inutilizan vehículos Disparan detonar minas.

terrestres, marítimos o contra Lanzar granadas
aéreos. helicópteros y con morteros
Aseguran a delincuentes personal con desde las UTT que
e inutilizar a los todo su se encuentren en
agresivos. Helicópteros arsenal las carreteras de
de escolta disparan Utilizan acceso a las
contra delincuentes armamento BOGD.
agresivos. superior.

Aeronaves Redigo Se desplazan hacia las Lanzan misiles Ataque de Si las BOGD
de la UTA.3.1 BOGD y proporcionan tierra aire. precisión de se encuentran
fuego de apoyo aéreo a equipo uno de en el área
los equipos FESE y FESA contra urbana, el
FES. emplazamientos/ apoyo con
depósitos de misiles. fuego aéreo
es imposible.

ETT Se colocan en las Colocan Llevar vehículos Lanzar

carreteras, caminos y vehículos que potentes doble granadas
brechas hacia las BOGD impidan el tracción con puede afectar
e inician desplazamiento paso. Colocan accesorios para a personas
coordinado hacia dichas minas en los remolque y inocentes,
bases para hacer un alrededores. remoción de independiente
cerco de apoyo a FESA obstáculos. m ente de
y FES y detención de Lanzar granadas a alertar a los
delincuentes que se las vías de acceso. delincuentes.
escapen.

UTS.2.1 Efectuar patrullaje en las Extorsiona a Se obliga a todas Ninguna

inmediaciones de las pescadores las embarcaciones
BOGD de AC con apoyo para que a regresar a
de las PI y helicópteros zarpen con puerto.
embarcados, y las PI en todas sus La UTT.1.2 apoya
NAVPES y Pto. embarcaciones para detener e
Matamoros. y mimetizarse inspeccionar las
Asegura todas las entre ellos. embarcaciones que
embarcaciones que arriben a la playa.
salgan de las BOGD de
AC.

UTA.3.1 Realiza sobrevuelo en Ninguna Ninguna Ninguna

las AA, AB y AC con
ETAs C 212.
Da seguimiento a
vehículos sospechosos
que entren y salgan de
las BOGD.

UTS.2.2 Lanza a los helicópteros Ninguna Ninguna Ninguna

con los equipos FESE y
posteriormente procede
a colocarse lo más
cercano a la costa.

Figura IV-7. Hoja de trabajo del Juego de la Guerra de Formato Extenso para el Comandante
de una Fuerza de Tarea de la Armada de México (Hoja 1 de 2)
61
COA#1 vs ECOA #1 Evento Crítico: Atacar las Bases de Operaciones de los Grupos Delictivos (BOGD)
 Componente/Función Acción Reacción Contra-acción Observaciones
S

INTELIGENCIA Desplegar a los OBIS Presiona a los Emplear OBIS que Ninguna
A

O
en las áreas AA, AB y pobladores a tengan familiares
AC, para obtener denunciar la en la población o
I

A
información sobre presencia de coordinar con el
R

modus operandi, , personal gobierno del

ubicación de bases extraño. estado para que
E

O
estado de fuerza de los incruste como
S material y personal de funcionarios
E

los Zombies, Cartel del estatales.

Charco y los Kenes.
N

FUEGOS Cada UTT deberá Preparan En los ataques Ninguna

C

U
preparar un pelotón de armamento llevar consigo toda
morteros para atacar similar para la munición.
F

las BOGD. repeler ataque. Mantener en ZN-1,

Deberán emplear NAVPES y
lanzagranadas en NAVMAT una
cualquier ataque. reserva
equivalente al
doble de la que
tengan los ETs.

LOGÍSTICA Los abastecimientos Atacar o Proporcionar Ninguna

de clase I y III para los secuestrar a escolta adicional a
UTT se efectuaran en los despenseros y pipa
el comercio local. despenseros de turbosina.
El abastecimiento de las UTTs. y
clase III para los ETA a la pipa de
se efectuará con una turbosina de
pipa en NAVPES que NAVPES.
se reabastecerá a su
vez en el aeropuerto
de Cd. Victoria.

MANDO Y El TACON de los ETA Se efectuaran En la fase 4 Ninguna

CONTROL (C2) será el CGTA.3 y de interferencias emplear
los ETT será el con scanners y solamente VHF
CGTT.1. bloqueadores Táctico.
de señal.

MOVIMIENTO/ Los UTTs inician Incrementan el Los OBIS en

MANIOBRAS recorrdios solamente número de vehículos civiles se
nocturnos una semana halcones para desplazan
antes del inicio de la dar cercanos a los
fase 4 y al menos tres seguimiento a ETT para
de ellos serán en las los identificar y
áreas AA, AB, AC. movimientos asegurar
de los ETT. halcones.

Tema Uno Dos Tres Cuatro

PUNTOS DE DECISIÓN La BOGD se Los FESE y Superioridad de la

encuentra en el área FES son delincuencia en
urbana. neutraliza dos. número de
personas y en
volumen de fuego

ELEMENTOS Las embarcaciones de Los Kenes Los Zombies y el Cuentan los

ESENCIALES DE los Kenes cuentan con emplearan Cartel del Charco ETA
INFORMACION DEL armas y misiles. semisumergibles se unirán. suficientes
COMANDANTE (CCIR) horas de vuelo

IMPREVISTOS Los delincuentes Respuesta Falta de apoyo del

cuenten con unidades agresiva de los gobierno del
aéreas con cámaras pescadores al Estado para
 especiales para tratar de incrustar a los
fotografías a gran regresarlos a OBIS como
altura. la playa o funcionarios
detenerlos. públicos

Figura IV-7. Hoja de trabajo del Juego de la Guerra de Formato Extenso para el Comandante
de una Fuerza de Tarea de la Armada de México (Hoja 2 de 2)

62
b.- Papel y Responsabilidad de la Célula Roja.

Idealmente, la Célula Roja consiste de individuos de diferentes

conocimientos operacionales y especialidades. Combinando su propia
experiencia operacional con las tácticas, armas y doctrina del enemigo, la Célula
Roja proporciona reacciones enemigas a los COAs durante el Juego de la
Guerra. Para tener éxito, la Célula Roja debe funcionar como una extensión de la
S-2. El propósito principal de la Célula Roja, es proporcionar análisis operacional
adicional del enemigo, de acuerdo a las necesidades del equipo de
planeamiento. Durante el Juego de la Guerra, la Célula Roja emplea los ECOAs
contra los COAs. Aunque la Célula Roja se usa principalmente en el nivel del
Comandante de Fuerza Naval o mandos superiores, también puede usarse por
unidades más pequeñas como un CSG, flotilla de destructores o un ala de
combate.

El objetivo de la Célula Roja, no es derrotar los COAs durante el Juego

de la Guerra, sino auxiliar en el desarrollo y prueba de los mismos. La
Célula Roja, hace a los COAs más fuertes y más viables para su ejecución en
combate. La S-2, en coordinación con la S-3, determina la composición de la
Célula Roja y a menudo proporciona analistas. La S-2 supervisa el
funcionamiento de la Célula Roja, dado que los análisis del enemigo deben estar
coordinados con su personal. La S-2 le proporciona a la Célula Roja la
información inicial detallada sobre la ubicación del enemigo, sus armas, tácticas,
doctrina, orden de batalla y los ECOAs estimados. La diferencia en análisis entre
la Célula Roja y la S-2 debe identificarse y resolverse. Para ser eficaz, el equipo
de planeamiento y la Célula Roja, deben intercambiar continuamente información
y análisis a través del proceso de planeamiento. Dado que la Célula Roja realiza
su propio análisis, debe informar a la S-2 de sus hallazgos respecto al enemigo.
Por ejemplo, la Célula Roja a través de su propia investigación y análisis, puede
determinar que el enemigo empleará contramedidas electrónicas y patrulla
marítima aérea como única opción. O la Célula Roja, puede determinar que un
ECOA completamente nuevo es factible para el enemigo y que es más
probable que sea ejecutado que los ECOAs que inicialmente le proporcionó
la S-2.

9.- El Proceso del Juego de la Guerra

Cada turno del Juego de la Guerra, consiste de tres movimientos (dos de la

fuerza propia y uno de la fuerza enemiga). La fuerza amiga tiene dos movimientos
porque la actividad tiene la intención de validar y depurar los COAs, no las
acciones del enemigo. De ser necesario, se pueden incluir movimientos adicionales
para lograr los efectos deseados.

Cuando se realiza formalmente, el Juego de la Guerra es un proceso disciplinado

e interactivo, que examina la ejecución de los COAs en relación con el enemigo.
 Cuando se realiza informalmente, puede ser tan simple como una conversación de
―qué tal si‖, entre el Comandante Naval, el estado mayor y el equipo de
planeamiento. El Juego de la Guerra se basa en el juicio operacional y la experiencia
de los participantes. Ya sea formal o informal, el Juego de la Guerra intenta predecir
las acciones amigas, la reacción del enemigo y la contra-acción amiga, de la
dinámica de enfrentar los COAs contra los ECOAs. Haciendo esto el comandante y el
estado mayor, visualizan el flujo de una operación y capturan los elementos clave,
que colectivamente definen la sincronización de la operación. El análisis, se puede
63
enfocar sobre eventos críticos del COA seleccionado por el comandante o el equipo
de planeamiento o en su lugar, pueden jugar el COA sobre el tiempo (por ejemplo,
por fase, por día, etc.)
Para mantener la integridad del proceso del Juego de la Guerra y lograr el mejor
resultado para presentárselo al comandante, deben seguirse las siguientes directivas:

⮚ Evaluar cada COA independientemente. No comparar los COAs entre sí.

⮚ Mantenerse imparcial y evitar hacer conclusiones prematuras.

⮚ Evaluar continuamente la aptitud, factibilidad, aceptabilidad, diferenciabilidad y

ser completo, de cada COA.

⮚ Registrar las ventajas y desventajas de cada COA.

⮚ Registrar los datos basados en los criterios de evaluación del Comandante

para cada COA.

⮚ Mantener los tiempos establecidos para el Juego de la Guerra.

⮚ Identificar posibles imprevistos (ramas) y secuelas para planeamiento

adicional.

a.- Acciones Amigas.

El Juego de la Guerra inicia con la primera acción amiga. Luego el juego

procede a medida que cada representante de una función del juego da los
detalles del COA. Los representantes explican cómo predecirían, impedirían y
contrarrestarían la acción enemiga.

b.- Reacciones del Enemigo.

Normalmente, el S-2 o una Célula Roja, habla por el enemigo y responde a

las acciones amigas. La S-2 o Célula Roja, utilizan una matriz de sincronización
enemiga y una plantilla de eventos, para describir las actividades del enemigo. La
plantilla de eventos, se actualiza a medida que se recibe tanto nueva inteligencia
como el resultado del juego. Estos productos, describen la localización del NAI y
cuando se tiene información que confirmará o negará la adopción de un ECOA;
también sirven como una guía para el planeamiento de recolección de
información. La S-2, describe las acciones enemigas en función del combate. La
S-2, presenta el CONOPS e ISR del enemigo, incluyendo las unidades de
recolección de inteligencia y cómo y cuándo las podría emplear. También, la S-2
describe cómo el enemigo organizaría su área operacional; identifica la
localización, composición y fortaleza esperada de la reserva enemiga y determina
el punto de decisión anticipado y los criterios que el comandante enemigo podría
usar al comprometer las reservas. Otros puntos de decisión que la S-2 podría
 identificar, incluyen los tiempos probables, condiciones y áreas para que el
enemigo use WMD y requerimientos de defensa propios, contra Explosivos
Químicos, Biológicos, Radiológicos, Nucleares (CBRNE – Chemical, Biological,
Radiological, Nuclear Explosives) y de alto rendimiento; cuándo el enemigo
podría iniciar una retirada; y dónde y cuándo el enemigo podría usar fuerzas no
convencionales, etc. Basándose en el nivel de experiencia de la S-2, también
podría ofrecer una perspectiva sobre la probable eficacia de las acciones amigas.
64
El Comandante desea saber, qué decisiones tendrá que tomar el comandante
enemigo y cuándo las tomará, por ejemplo, ¿están controlando los eventos?
Cuando un plan de engaño se está simulando en el Juego de la Guerra, la S-2
destaca polaridades y predisposiciones, discute cómo y cuándo, el enemigo
podría recibir los indicadores engañosos deseados y revisa las acciones del
enemigo, que indican que el engaño ha sido exitoso.

c.- Contra-Acciones.

Después de que se ejecuta la reacción del enemigo, las fuerzas amigas

realizan una contra-acción y varias actividades de las funciones del juego son
discutidas y registradas antes de avanzar a la siguiente serie de eventos.

10.- Depuración de las Estimaciones del Estado Mayor.

El estado mayor del comandante, continúa desarrollando sus estimaciones con

la meta de capturar el apoyo clave y consideraciones de ejecución, resultado del
Juego de la Guerra. Los miembros del estado mayor, las utilizan durante el siguiente
paso (la comparación de los COAs y la decisión). Algunos asuntos que se pueden
incluir, pueden ser la evaluación de riesgos y de vulnerabilidades, estimaciones de
bajas (de personal y equipo) y/o limitantes, requerimientos de reemplazo de personal,
estimaciones de bajas enemigas, requerimientos y limitantes de ISR, reglas de
enfrentamiento, blancos de alto valor y blancos de alta ganancia, impactos por
METOC, requerimientos estimados de recursos y unidades, requerimientos para
posicionamiento de equipo y suministros, estimación de la ubicación de unidades y
suministros para operaciones futuras y requerimientos del sistema C2.

11.- Actualización y Depuración de los Resultados de la Preparación de Inteligencia

del Área Operacional.

La preparación de inteligencia del área operacional, es un proceso paralelo y

continuo que se realiza durante todas las etapas del planeamiento. El equipo de
planeamiento actualiza, perfecciona y prepara los resultados de la IPOE, reflejando
los resultados del juego del COA, facilitando el siguiente paso en el proceso de
planeamiento, (la comparación de los COAs y la decisión). A través de este punto en
el proceso de planeamiento, los siguientes resultados y análisis del IPOE deben estar
bien desarrollados y detallados:

a.- Área operacional.

b.- Análisis del enemigo.

(1).- Objetivos.

(2).- Factores críticos, DPs y COGs.

(3).- Blancos de alto valor y HPTs, para incluir TSTs (los blancos pueden cambiar
 y cambiarán en el transcurso de las operaciones. Los ejemplos que se
proporcionan son para una intención imaginaria del enemigo, para realizar
una negación aérea en un estrecho internacional (ver la figura IV
8).

c.- ECOAs: más probables y más peligrosos.

65
Adicionalmente, los PIRs han sido identificados y un plan de recolección que se
enfoca en las NAIs ha sido elaborado y perfeccionado. El desarrollo de una matriz de
I&W, mostrando los indicadores clave de las acciones enemigas, puede ser útil para
proporcionar alcance y dirección al plan de recolección. Se actualizan los MCOOs, las
plantillas doctrinarias y las plantillas de situación actual del enemigo.
Blancos de Alta Ganancia (HPT) Blancos de Alto Valor (HVT) Blancos Sensibles al
Buques anfibios (para el asalto Unidades enemigas de sembrado Tiempo (TST)
anfibio enemigo), almacenamiento de minas. Movimiento de los Misiles
de combustible, aceites y Submarinos enemigos. superficie Aire (SAM – Surface-
lubricantes (POL - Petroleum, Oils CDCM del enemigo a lo largo de to-Air Missile). Ubicación del líder
and Lubricants) del enemigo. una SLOC. enemigo clave.
Buques mercantes enemigos
transportando logística y equipo
militar.
Sistema integrado de Defensa
Aérea (IADS - Integrated Air
Defense System) del Enemigo y
C2.

Figura IV-8. Ejemplos de Blancos de Alta Ganancia, de Alto Valor y Sensibles al

Tiempo D.- RESULTADOS.

El análisis de los cursos de acción dirige los pasos subsecuentes en el NPP. La figura IV
9, muestra un resumen de los procesos del Juego de la Guerra. Las salidas requeridas
del juego de los COAs, incluyen la presentación gráfica y la descripción del COA jugado,
así como la información sobre el criterio de evaluación del comandante. Las salidas
adicionales pueden incluir:

1.- Resultados del Juego de la Guerra:

a.- Matriz de apoyo para las decisiones.

b.- Requerimientos de actualización de la organización de tarea (C2).

c.- Identificación de requerimientos de unidades y apoyos.

d.- Actualización de los CCIRs.

e.- Actualización de Datos de Despliegue y Fases en Tiempo de la Fuerza (TPFDD -

Time-Phased Force and Deployment Data) (según sea aplicable).

f.- Relación de eventos críticos y DPs.

g.- Desarrollo de objetivos y tareas de IO.

h.- Hoja de trabajo del Juego de la Guerra del COA.

 i.- Matriz de sincronización del Juego de la Guerra.

2.- Actualización de los resultados de la IPOE y depurado de las estimaciones del estado
mayor.

3.- Estimaciones de apoyo del comandante subordinado.

66
4.- Alternativas y secuelas identificadas para el planeamiento adicional.

Los resultados del Juego de la Guerra son registrados en un reporte para el

Comandante. La figura IV-10 muestra los contenidos y la secuencia del reporte del juego
del COA.

Figura IV-9. Resumen del análisis del curso de acción propio.

E.- PUNTOS CLAVE.

1.- El Juego de la Guerra es un proceso repetitivo de acciones, reacciones y contra

acciones.

2.- Cada COA es enfrentado contra un ECOA, no contra otro COA.

3.- El Juego de la Guerra ilustra mejor cada COA y los resultados deben registrarse
oportunamente con precisión.

4.- El juego de la guerra sólo es parte del paso de análisis del COA; la depuración de las
estimaciones del estado mayor, son la otra parte.

67
PRESENTADOR TEMA

S-3 Misión e Intención del Mando Superior.

METOC Análisis del METOC e impacto en los COAs.

S-2 Estimación de inteligencia actualizada e IPOE.

Terreno, impactos del METOC sobre las acciones propias y del enemigo (en coordinación
con el METOC).
Situación del enemigo.
ECOAs enfrentados en el Juego de la Guerra.

S-3 COAs enfrentados en el Juego de la Guerra.

Suposiciones.
Técnica usada en el juego (del método de secuencia de tareas
esenciales). Visualización de toda la operación:
Cada evento crítico.
Acciones un nivel abajo.
Logística y otros apoyos necesarios para el logro de la misión.

S-2 Posibles acciones/ reacciones enemigas consideradas durante el juego.

S-3 Resultados del Juego de la Guerra:

Matriz de sincronización.
Modificaciones al COA (si se requirió).
Organización de tarea propuesta para apoyar al COA.
Plantilla del evento y de apoyo para la toma de decisiones.
Prioridades para las unidades combatientes y logísticas.
Tiempo estimado para la operación.
Bajas estimadas en ambos bandos.
Ventajas para el COA usando una matriz de decisiones.
Desventajas para el COA, incluyendo cualquier riesgo aceptado.

S-1 y S-4 Eventos importantes (según se requiera)

Figura IV-10. Ejemplo del reporte de un COA enfrentado en el Juego de la Guerra.

 68
CAPÍTULO V

COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y DECISIÓN

Entradas Proceso Resultados

Hoja de Trabajo del Juego de la Realizar Comparaciones de los Decisión del Comandante.
Guerra de los COAs. COAs. CONOPS.
Actualización de los resultados Realizar evaluaciones del COA. IPOE actualizado.
del IPOE. Realizar Pruebas Finales de Estimaciones actualizadas
Matriz de Apoyo de Decisiones. Factibilidad y Aceptabilidad. del Estado Mayor.
Depuración de las Estimaciones Establecer la Decisión del WARNORD.
del Estado Mayor. Comandante.
Factores Rectores. Elaborar la Matriz de
Sincronización. Desarrollar el
CONOPS.
Depurar la IPOE.

Figura V-1. Comparación de los Cursos de Acción y Decisión

69