Araoz S.A.I.C. es una empresa fundada en 1994 por dos ingenieros químicos que comenzó produciendo 600 kg de acrílico diarios con 14 empleados. Actualmente produce 80.000 kg de acrílico y 18.000 kg de laminados diarios con 100 empleados. La empresa depende de un proveedor para el 80% de las materias primas. Recientemente contrataron a una ingeniera industrial, Alicia, para mejorar la organización de la producción y reducir la alta rotación de personal del 10% anual. Pablo, el gerente
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Araoz S.A.I.C. es una empresa fundada en 1994 por dos ingenieros químicos que comenzó produciendo 600 kg de acrílico diarios con 14 empleados. Actualmente produce 80.000 kg de acrílico y 18.000 kg de laminados diarios con 100 empleados. La empresa depende de un proveedor para el 80% de las materias primas. Recientemente contrataron a una ingeniera industrial, Alicia, para mejorar la organización de la producción y reducir la alta rotación de personal del 10% anual. Pablo, el gerente
Araoz S.A.I.C. es una empresa fundada en 1994 por dos ingenieros químicos que comenzó produciendo 600 kg de acrílico diarios con 14 empleados. Actualmente produce 80.000 kg de acrílico y 18.000 kg de laminados diarios con 100 empleados. La empresa depende de un proveedor para el 80% de las materias primas. Recientemente contrataron a una ingeniera industrial, Alicia, para mejorar la organización de la producción y reducir la alta rotación de personal del 10% anual. Pablo, el gerente
Araoz S.A.I.C. es una empresa fundada en 1994 por dos ingenieros químicos que comenzó produciendo 600 kg de acrílico diarios con 14 empleados. Actualmente produce 80.000 kg de acrílico y 18.000 kg de laminados diarios con 100 empleados. La empresa depende de un proveedor para el 80% de las materias primas. Recientemente contrataron a una ingeniera industrial, Alicia, para mejorar la organización de la producción y reducir la alta rotación de personal del 10% anual. Pablo, el gerente
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Caso: Araoz S.A.I.C.
Ya eran las 2 de mañana del mes de julio de 1994 cuando dos jóvenes graduados en ingeniería química, Pablo Araoz y Esteban Rico, daban por finalizada la charla que habían comenzado hacía un par de horas. Pablo, de apenas 23 años, que regresaba a su casa en la madrugada después de su primer cena de negocios, se recostó esperando ansiosamente que amaneciese para poder compartir con sus padres todo lo que había conversado con Esteban. En el desayuno, les comentó lo que habían decidido: abrir una fábrica de acrílico, una industria poco explotada en ese momento.
A la vez que pensaban cómo armar la fábrica se imaginaban la fiesta de inauguración ;
ésta se llevo a cabo el 8 de diciembre de 1994 en la localidad de Villa Adelina. Al día siguiente fabricaron la primera plancha de acrílico.
Comenzaron a producir con 14 empleados y la producción alcanzaba al principio 600
kilogramos diarios. Gracias a los cambios tecnológicos que tuvieron lugar durante los últimos 30 años en el mundo y a su llegada a la Argentina (una mayor variedad de materiales, técnicas para mejorar la calidad, nuevos métodos que reducen los desechos de producción…) hoy en día Araoz S.A.I.C. produce diariamente 80.000 Kg. de acrílico y 18.000 Kg. de laminados y bobinas por extrucción. El plantel, por su parte, lo componen 100 empleados.
Los proveedores de la industria plástica son muy pocos, por lo que su poder de negociación es alto. Araoz S.A.I.C. depende de un proveedor que le suministra el 80 % de las materias primas. Para asegurarse el respeto de los plazos de entrega la empresa cumple escrupulosamemte con los cronogramas de pagos.
Los principales clientes de Araoz S.A.I.C. se sitúan en el ámbito de la construcción, la
publicidad, el amoblamiento y la industria alimenticia. Una de las actividades que más enorgullece a sus dueños es la elaboración de paneles para avisos publicitarios y para las carteleras de empresa. Sus principales clientes en este rubro son, desde hace diez años, YPF, Mc Donald´s, Johnson Amoblamientos y Farmacity. No menos importante es la producción de mamparas para baños que la empresa distribuye a través de dos cadenas de venta de materiales y artículos de decoración.
Eran las 15:00 hs. de un cálido día de invierno y Alicia Acry se encontraba esperando en la recepción de Araoz S.A.I.C. para una entrevista laboral. Mientras esperaba ser atendida por Pablo observaba atentamente el ambiente. Sobre el escritorio de la recepcionista había encuestas para los clientes que visitan la organización y un gran dispenser de café, también para los visitantes. Alicia estaba muy sorprendida por la amabilidad de la recepcionista, con quien estaba charlando en forma amena cuando Pablo las interrumpió. Pablo hizo pasar a Alicia a su despacho, y comenzó la entrevista. Tras una larga charla llegó a la conclusión de que Alicia tenía el perfil que Araoz necesitaba, además de ser amistosa y muy responsable, por lo cual le pidió que se presentase la semana siguiente a trabajar.
Alicia, ingeniera industrial, ingresaría a la empresa para reemplazar a un colega que
acababa de renunciar. Se esperaba de ella que colaborase con el gerente de producción
1 Caso redactado por Carolina Rojo Del Ponte (ayudante de cátedra) para el curso del profesor Gabriel Jacobsohn de la Cátedra de Administración General (Larocca-Fainstein) de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. El caso es real aunque los nombres utilizados fueron cambiados para preservar la identidad de la empresa y sus integrantes. asesorándolo para el mejoramiento del diseño de los puestos de trabajo y la organización de las líneas de producción y organizando la capacitación de los operarios.
El lunes por la mañana, mientras Pablo recorría la planta presentando a la nueva
colaboradora, todo el mundo la recibió afectuosamente. Era su primer día de trabajo y Alicia ya podía darse cuenta de que la organización se esforzaba por ser primera en calidad y servicio, manteniendo precios acordes al mercado. Pablo le contó que hacía 8 años enfrentaron la laboriosa tarea de certificar calidad según las normas ISO 9000, abriéndole camino a la organización hacia el Mercosur. Hasta ese momento la mayor parte de la información que circulaba en la empresa lo hacía por vías informales. La certificación instauró caminos más formales asegurando la regularidad de los productos.
Otra cosa que llamó inmediatamente su atención fue ver a Alberto Stonetti, Gerente de Planta, reunido con los operarios. Pablo le explicó que estaba tratando de implementar grupos de calidad, y que se realizaban reuniones semanales para tratar temas de calidad, técnicos y de procesos. Según Pablo, “la idea es que el trabajador se sienta escuchado e incluido en las decisiones operativas de la organización. Nuestra filosofía es la calidad total y la mejora continua”.
Alicia estaba ansiosa por ver el organigrama de la firma pero -aclaró Pablo- “la verdad que no hay nada escrito, aunque te lo puedo contar”. Ante la insistencia de Alicia, lo resumió asi: “existen cuatro niveles jerárquicos. Yo, el gerente general, tengo principalmente contacto con Alberto, con el gerente de finanzas y administración, el gerente de nuevos negocios y el gerente de comercialización. Alberto tiene a cargo 3 supervisores y cada uno de ellos un grupo de operarios. Cuando ingresa un nuevo empleado los supervisores le explican muy por arriba la tarea y les entregan una copia del manual de procedimientos - bien gordo, por cierto- que redactó tu antec1esor. En Comercialización hay actualmente siete empleados y en Administración otros cuatro. Tu cargo es equivalente al de una encargada de recursos humanos y reportarás directamente ante mi”. La empresa es pequeña y no ofrece muchas oportunidades de promoción ni existen planes de carrera pero, por ejemplo el “negro” Gauna, uno de los supervisores, empezó como operario".
"Lamentablemente, Alicia, caíste en en mal momento", le dijo Rodolfo, el Gerente de
Finanzas, mientras caminaban hacia la reunión anual de planeamiento. A Alicia le sonaba raro eso del planeamiento estratégico en una empresa tan pequeña. Sin embargo era real y ese viernes se reiteraría el ritual: juntarse para reflexionar sobre lo que pudiese suceder durante los próximos 5 años. Entre las alternativas discutidas Pablo no descartó la posibilidad de asociarse con una empresa multinacional o bien de instalar una planta en Brasil para consolidar posiciones en el Mercosur. Es en la coordinación de tareas con sus gerentes donde mejor se visualiza el liderazgo de Pablo, que generalmente prefiere tomar las decisiones por consenso.
Para Pablo futuro es sinónimo de oportunidad, no de amenazas. Fruto de la apertura de los
mercados, actualmente Araoz S.A.I.C. enfrenta a competidores internacionales en el mercado interno. Es asi como ha ido tomando forma una cooperación muchas veces implícita entre Araoz y sus competidores nacionales, con quienes comparte información sobre el comportamiento de las multinacionales en el mercado local, presiona ante el Gobierno para que instrumente medidas antidumping y comienza a imaginar proyectos conjuntos de exportación.
Tras una semana de trabajo Pablo se reunió con Alicia para comentarle un tema "que hace un tiempo me anda dando vueltas en la cabeza: durante el último año renunciaron 7 operarios, un 10 % de la dotación, lo cual es una tasa excesiva de rotación. No entiendo
2 porque pasa, tenemos salarios acorde y hasta tienen comedor en la planta para que no gasten al mediodía y coman todos juntos. Tengo algunas sospechas de las causas, pero me gustaría que me ayudes a entender porqué sucede, y en consecuencia a solucionarlo". Alicia sintió asi que comenzaba el verdadero trabajo, y su primer examen en la empresa.
