Calidad 1

Módulo V: Aseguramiento de la
Calidad
Estandarización y Documentación de Procesos

Contenido Módulo V: Aseguramiento de la Calidad
Introducción
● Concepto de aseguramiento de la calidad y estandarización
● Conceptos fundamentales para la documentación de procesos
● Generalidades: Documentación en Sistemas de Gestión de la Calidad
● Propósitos y beneficios de un SGC Documentado
Características y Tipos de Documentos
● Partes que puede contener un documento
● Contenidos de los documentos
● Características de la documentación
Documentación de Procesos - Conceptos Fundamentales
a.Sistema de gestión de la calidad (SGC): sistema para establecer la
política y los objetivos y para lograr dichos objetivos, para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.
a.Manual de la calidad: documento

que especifica el sistema de gestión
de la calidad de una organización.
b.Procedimiento: forma específica
para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
c. Instructivo o Instrucciones de
trabajo: descripción detallada de
cómo realizar y registrar las tareas.
Documentación de Procesos - Conceptos Fundamentales
e. Formulario: documento utilizado para registrar los datos requeridos
por el sistema de gestión de la calidad.
e.Registro: documento que presenta
resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades
desempeñadas.
f. Documentos externos:
documentación relacionada con el
SGC, cuyo contenido y vigencia no está
bajo responsabilidad de la empresa.
g. Anexos: gráficos, planillas, esquemas,
tablas y/u otro tipo de documento.
Generalidades: Documentación en SGC
Organización
La forma de organizar la documentación del SGC normalmente sigue a los
procesos de la organización o a la estructura de la norma de calidad aplicable,
o a una combinación de ambas. Puede utilizarse cualquier otra forma de
organizarla que satisfaga las necesidades de la organización.
Estructura de la documentación utilizada
en el SGC puede describirse en forma
jerárquica.
Esta estructura facilita la distribución,
conservación y entendimiento de la
documentación.
Existe un modelo común de jerarquía para
documentación de un SGC, aunque esta
jerarquía puede ser establecida de acuerdo
a las circunstancias de la organización.
Estructura Jerárquica Típica
La extensión de la documentación del SGC puede

diferir de una organización a otra debido a:
∙ Tamaño de la organización y tipo de actividades
∙ Complejidad de los procesos y sus interacciones
∙ y la competencia del personal
La documentación puede incluir definiciones. El

vocabulario utilizado debería estar de acuerdo con
las definiciones y términos normalizados, ya sea de
normas estándares de términos y vocabulario como
ISO 9000, IS0 17000, la VIM o un diccionario.
Documentos y Tipos de Documentos
La documentación del SGC usualmente incluye lo siguiente:
a. Política de la calidad y sus objetivos
b. Manual de la calidad
c. Procedimientos documentados
d. Instructivos o Instrucciones de trabajo
e. Formularios y/o formatos
La documentación del
f. Planes de la calidad
SGC puede estar en
g. Especificaciones
cualquier tipo de
h. Documentos externos
medio, tales como papel
i. Registros
o medios electrónicos.
Uso de Medios Electrónicos: Ventajas y Desventajas
Ventajas:
∙ El personal apropiado tiene acceso a la
misma información actualizada en todo
momento.
∙ El acceso y los cambios son fácilmente
realizados y controlados.
∙ La distribución es inmediata y fácilmente
controlada con la opción de imprimir.
∙ Existe acceso a los documentos desde
ubicaciones remotas.
∙ Retirar los documentos obsoletos es fácil
y eficaz.
Uso de Medios Electrónicos: Ventajas y Desventajas
Desventajas:
∙ Es más costosos e inflexible
∙ Aplicar cambios a la plataforma
requiere una persona
competente o soporte de un
departamento externo
∙ El manejo de los registros es
mucho más complejo
Propósitos y Beneficios de un SGC documentado
a. Se describe el SGC de la organización

b. Se visualizan mejor las funciones relacionadas y las interrelaciones
entre actividades, responsables y departamentos.
c. Es visible para los empleados el compromiso con la calidad
d. Ayuda a los empleados a comprender su función dentro de la
organización, dándoles así un mayor sentido del propósito e
importancia de su trabajo
e. Se provee un base para las expectativas del desempeño del trabajo
f. Se declara y estandariza la forma en que se llevar a cabo las
actividades para lograr los requisitos especificados.
g. Provee evidencia objetiva de que los requisitos especificados han
sido alcanzados.
Propósitos y beneficios de un SGC documentado
h. Provee un marco de operación claro y eficiente

i. Provee una base para la formación inicial de nuevos empleados y la
actualización periódica para los empleados actuales.
j. Provee una base para la mejora continua
k. Provee confianza al cliente basado en los sistemas documentados
l. Demuestra a las partes interesadas las capacidades dentro de la
organización
m.Provee un marco de referencia claro de requisitos para los
proveedores
n. Provee una base para auditar el SGC
o. Provee una base para evaluar la eficacia y adecuación continua del
SGC
Calidad
Características y tipos de documentos

Partes que puede contener un Documento
1. Encabezado de identificación: contiene la
identificación del documento (nombre o título,
código, versión y paginación, puede incluir
también el logo y nombre de la empresa)
a. Título: debe identificar claramente el
procedimiento documentado.
2. Tabla de contenidos: Índice, indica los
contenidos del documento y su ubicación en el
mismo.
3. Elaboración y/o revisión y aprobación:
contiene la información acerca de la emisión del
documento. Proporciona la evidencia de revisión,
aprobación y fechas de emisión y/o modificación
del documento.
4. Definiciones y abreviaturas: contiene
definiciones claves y abreviaturas definidas por la
empresa, necesarias para el uso y entendimiento
del documento.
5. Propósito: describe el objetivo o propósito del
documento.
6. Alcance: describe y menciona las áreas y
actividades en las cuales se aplica el documento,
así como las áreas que este cubre y las que no.
7. Referencias: enlista los documentos (internos
y/o externos) que se utilizaron como apoyo para
la elaboración del documento, a los cuales se hace
referencia pero que no están incluidos en el
documento
8. Responsabilidades: especifica las funciones
que están a cargo de la ejecución y
cumplimiento del documento.
9. Desarrollo: describe en detalle las actividades a
seguir para el cumplimiento del propósito del
documento y menciona la forma de uso de
“Formularios y Anexos” a utilizar en su
desarrollo. El nivel de detalle puede variar
dependiendo de la complejidad de las
actividades, los métodos utilizados, y el nivel de
habilidades y formación necesario para que el
personal logre llevar a cabo las actividades.
10. Flujograma de proceso: muestra el paso a paso del
proceso de forma rápida y gráfica en formato de un
diagrama de flujo.
11. Formularios y Anexos: enlista los formularios
mencionados en el documento necesarios para la
ejecución del proceso o procedimiento. Así mismo,
enlista los documentos que se anexan al documento,
como apoyo para la ejecución del mismo.
12. Difusión del documento: parte de la gestión
documental del SGC, el cual está destinado al control
de la difusión y comunicación del documento
13. Identificación de los cambios: cuando
sea factible, describe la naturaleza del
cambio en el documento o la metodología
de identificación de los mismos en el
documento o a través de los anexos
apropiados.
14. Pie de página: contiene la declaración de
la empresa respecto a la seguridad, uso del
documento y confidencialidad de la
información
15. Fin del documento: especifica el lugar
donde termina el procedimiento.
Manual de Gestión de la Calidad
El manual de la calidad es único para cada
organización y por ende existe flexibilidad en la
definición de su estructura, forma, contenido, y método
de presentación de la documentación del SGC en el cual
se identifica.
● Organización pequeña: puede encontrar
apropiado incluir la descripción del SGC completo
dentro de un solo manual, incluyendo todos los
procedimientos documentados y requeridos por la
norma ISO 9001 o cualquier otro estándar que la
institución deba cumplir.
● Organizaciones grandes: pueden necesitar varios
manuales a nivel global, nacional o regional, y una
jerarquía más compleja de documentación.
Manual de Gestión de la Calidad
El manual de la calidad debería incluir:
- El alcance del SGC y los detalles de cualquier exclusión y su justificación,
- Los procedimientos documentados, o referencia
a ellos, y una descripción de los procesos del SGC,
políticas y sus interacciones.
- La información acerca de la organización
(nombre, ubicación y medios de comunicación).
- Información adicional tal como su línea de
negocio, una breve descripción de sus
antecedentes, historia y tamaño. (Algunas veces
puede encontrarse evidencias de la constitución
legal de la organización)
Manual de Gestión de Calidad - Contenido
∙ Encabezado de identificación ∙ Organización, responsabilidad y autoridad
∙ Tabla de contenidos ∙ Desarrollo o Descripción del SGC
∙ Elaboración y/o revisión y aprobación ∙ Formularios y Anexos
∙ Definiciones y abreviaturas ∙ Difusión del documento
∙ Alcance ∙ Identificación de los cambios
∙ Referencias ∙ Pie de página
∙ Política y objetivos de la calidad ∙ Fin del documento
Nota: para más detalle ver puntos 4.4.2 a 4.4.9 de la norma ISO 10013. Las partes marcadas en color verde no son obligatorias
Manuales - Contenido
∙ Encabezado de identificación
∙ Tabla de contenidos
∙ Elaboración y/o revisión y aprobación
∙ Definiciones y abreviaturas
∙ Propósito
∙ Alcance
∙ Referencias
∙ Responsabilidades
∙ Desarrollo o descripción de las actividades
∙ Formularios y Anexos
∙ Difusión del documento
∙ Identificación de los cambios
∙ Pie de página
∙ Fin del documento
Procedimientos - Contenido
∙ Tabla de contenidos
∙ Elaboración y/o revisión y aprobación
∙ Propósito
∙ Alcance
∙ Referencias
∙ Definiciones y abreviaturas
∙ Responsabilidades
∙ Desarrollo o descripción de las actividades
∙ Flujograma de proceso
∙ Pie de página
Nota: las partes marcadas en color verde no son obligatorias
Instructivos - Contenido
∙ Elaboración y/o revisión y
aprobación
∙ Propósito
∙ Alcance
∙ Referencias
∙ Desarrollo
∙ Pie de página
Otros documentos - Contenido
Planes de la Calidad:
● Referirse solo al SGC documentado, mostrando cómo este ha de ser
aplicado a la situación específica en cuestión,
● Identificar y documentar cómo la organización logrará aquellos requisitos
que son únicos al producto, proceso, proyecto o contrato particular.
● Definir su alcance y este puede incluir procedimientos, instrucciones de
trabajo y/o registros únicos.
Otros documentos - Contenido
● Especificaciones: son documentos que establecen requisitos. Pueden
contener requisitos para productos, servicios, o procesos.
● Anexos: los anexos deben ser elaborados en función a las necesidades
de los manuales, procedimientos, instructivos y/o formularios a los
cuales corresponden.
Otros Documentos - Contenido
Política y Objetivos de la Calidad:
● El manual de la calidad puede incluir una declaración de la política y los
objetivos de la calidad.
● La política de la calidad debería incluir un compromiso para cumplir con los
requisitos y mejorar continuamente la eficacia del SGC.
● Las metas de la calidad reales para alcanzar esos objetivos pueden estar
especificadas en otra parte de la documentación del SGC como lo determine
la organización.
Los objetivos se derivan habitualmente de la
política de la calidad de la organización y han
de ser alcanzados. Cuando los objetivos son
cuantificables se convierten en metas y son
medibles.
Características de los documentos. Estructura y formato
Para los procedimientos: la estructura y formato

deberían estar definidos de las siguientes
maneras: texto, diagramas de flujo, tablas, una
combinación de estas o cualquier otro método
adecuado de acuerdo a las necesidades de la
organización.
Para los instructivos: la estructura, formato y
nivel de detalle deben adaptarse a las necesidades
del personal de la organización y dependen de la
complejidad del trabajo, métodos utilizados,
formación recibida, y las habilidades y
calificaciones de tal personal.
Ejemplos de Estructura y formato de documentos
Ejemplos de Estructura y formato de documentos
Características de los documentos. Consideraciones.
Consideraciones para los procedimientos:

1. Identificar la responsabilidad y autoridad de las
funciones del personal y/o de la organización, así
como sus interrelaciones asociadas con las
actividades descritas en el procedimiento. Para
mayor claridad, estas pueden ser descritas en el
procedimiento en forma de diagrama de flujo y
textos descriptivos, según sea apropiado.
2. Definición de las necesidades de la organización,
sus clientes y proveedores.
3. Descripción de los procesos mediante texto y/o
diagramas de flujo relacionados con las actividades
requeridas.
4. Establecimiento de qué debe hacerse, por quién o
por qué función de la organización; por qué,
cuándo, dónde, cómo.
5. Descripción de los controles del proceso y de los
controles de las actividades identificadas.
6. Definición de los recursos necesarios para el logro
de las actividades. (en términos de personal,
formación, equipos y materiales)

7. Definición de la documentación apropiada
relacionada con las actividades requeridas.
8. Definición de los elementos de entrada y
resultados del proceso.
9. Definición de las mediciones a tomar
(Para la identificación de estas consideraciones una
herramienta recomendada es el SIPOC)
Nota: De así decidirlo la organización estas consideraciones podrían también

definirse en los instructivos o instrucciones de trabajo, si así fuese más
adecuado.
* Las instrucciones de trabajo deberían ser desarrolladas y
mantenidas para describir el desempeño de todo trabajo que
podría verse afectado adversamente si faltan.
Consideraciones para los instructivos:
1. Pueden estar incluidas en los procedimientos
documentados o hacerse referencia en ellos.
2. Descripción de las actividades críticas. Deben evitarse
detalles que no den mayor control de la actividad. (La
formación puede reducir la necesidad de tener
instrucciones detalladas, siempre y cuando el personal
involucrado tenga la información necesaria para hacer su
trabajo correctamente)
Consideraciones para los instructivos:

3. Referencias a los procedimientos documentados
que soportan.
4. Coherencia con el orden o secuencia de las
operaciones, que reflejen exactamente los
requisitos y actividades pertinentes.
5. Un formato o estructura debería ser establecido y
mantenido para reducir la confusión e
incertidumbre.
Identificación y Codificación de documentos
Los documentos del SGC deben ser identificados

unívocamente. Dicha identificación debe incluir la fecha de
emisión o una identificación de la revisión (o versión),
numeración de las páginas y una marca que indique el final del
documento.
Con el fin de mantener una identificación unívoca, las
organizaciones establecen un parámetro o metodología para la
codificación de sus documentos. La organización es libre de
elegir qué criterio utilizar al momento de codificar.
Identificación y codificación de documentos. Ejemplos
A continuación, se muestran algunos ejemplos de codificaciones:


Calidad
Proceso de elaboración de un documento

Contenido Módulo V: Aseguramiento de la calidad
Módulo V
Proceso para la Elaboración de un Documento
● Fichas de Proceso
● Procedimiento de elaboración de documentos (formato establecido)
● Levantamiento y recopilación de la información a documentar
Consideraciones Generales - Responsabilidad
● La documentación debería ser desarrollada por
las personas involucradas en los procesos.
● Esto da mejor entendimiento de los requisitos
necesarios y proporciona al personal un sentido
de compromiso y propiedad.
● Revisar y utilizar los documentos y referencias
existentes pueden reducir significativamente el
tiempo para documentar el SGC
● Ayuda para identificar aquellas áreas donde las
insuficiencias del SGC necesitan ser
consideradas y corregidas.
Consideraciones Generales - Metodología
Las organizaciones que iniciarán o están en proceso de implementar
un SGC deberían:
Identificar procesos Documentar los procesos

Entender las
necesarios para la en la extensión necesaria
interacciones entre
implementación eficaz del para asegurar su eficaz
estos procesos
SGC operación y control
El análisis de los procesos debería ser la fuerza conductora para

definir la cantidad de documentación necesaria para el SGC. No
debería ser la documentación la que conduzca a los procesos.
La secuencia para preparar la documentación no necesariamente sigue la
jerarquía típica (pirámide), ya que frecuentemente se documentan los
procedimientos e instructivos antes de finalizar el manual de la calidad.
CONOCIMIENTO FICHA PROCESO LEVANTAMIENTO DOCUMENTACIÓN

Los siguientes son ejemplos de acciones que pueden iniciarse:
a. Definir requisitos de documentación del SGC según la norma
seleccionada.
b. Obtener datos acerca de procesos existentes a través de varios medios,
tales como cuestionarios y entrevistas.
c. Establecer y listar los documentos del SGC existentes y determinar su
utilidad.
d. Formar al personal en elaboración de documentación y los requisitos
de la norma aplicable u otros criterios seleccionados.
e. Solicitar y obtener fuentes adicionales de documentación o
referencias de las unidades operativas.
Los siguientes son ejemplos de acciones que pueden iniciarse:
f. Determinar la estructura y formato para los documentos propuestos.
g. Preparar diagramas de flujo que cubran los procesos dentro del
alcance del SGC.
h. Analizar los diagramas de flujo para posibles mejoras e
implementar esas mejoras
i. Validar la documentación a través de pruebas de
implementación
j. Utilizar cualquier otro método adecuado dentro de la
organización para completar la documentación del SGC y
k. Revisar y aprobar la documentación antes de su liberación.
Consideraciones Generales - Uso de Referencias
Siempre que sea apropiado para limitar el tamaño de la

documentación, deberían incluirse referencias a normas existentes
reconocidas o a documentos para el usuario del documento.
Cuando se usan referencias,

debería evitarse
especificar su estado de
revisión a fin de evitar
cambiar el documento
cuando dicho estado cambie.
Paso 1: Conocimiento de Proceso
Antes de empezar a redactar un documento se debe conocer el

proceso y todos los factores que influyen o afectan el resultado del
mismo. Para esto debemos conocer:
a) Características fundamentales del proceso, que pueden ser
resumidas en un SIPOC
b) Subprocesos y macro procesos. (por lo regular se identifican en
un mapa de procesos)
c) Interrelaciones. (pueden observarse en un diagrama de
relaciones)
d) Requerimientos, requisitos o normativas aplicables. (se
recomienda hacer un levantamiento de referencias)
Paso 1: Conocimiento de Proceso (a. SIPOC)
Paso 1: Conocimiento de Proceso (b. Mapa de
Procesos)
Paso 1: Conocimiento de Proceso (c. Diagrama Interrelaciones)
Paso 1: Conocimiento de Proceso. d) Requerimientos y normas
Los procesos están regulados
por estándares / normativas /
Regulaciones
políticas internas, normas o
estándares internacionales,
Normas Leyes decretos o leyes nacionales.
Es importante que durante el

análisis del proceso se haga un
levantamiento de documentos
Políticas de referencia y/o
Estándares Proceso internas requerimientos para el proceso
a estandarizar o documentar.
Requerimientos o requisitos del proceso: Ejemplo
Regulaciones:
Leyes: Código
Reglamentos 258-93,
del trabajo ley
522-06 y sobre seguro
16-92
de riesgo laboral
Políticas Internas: Reglamento para

Proceso de personal administrativo, Política
contratación y para vinculación de personal
formación de administrativo, Política para la
personal del INTEC capacitación y el desarrollo del
personal administrativo
Normas o estándares:
ISO 10015 Directrices
para la formación
Paso 2: Ficha de Proceso
Una ficha de proceso debe incluir:
• Nombre del proceso
• Propietario o dueño del proceso
• Misión u objetivo del proceso
• Alcance del proceso (que incluye)
• Límites del proceso (inicio y fin)
• Entradas y sus Proveedores
• Salidas y sus Clientes
• Recursos o necesidades y sus
Restricciones
• Variables de control y sus Indicadores
• Procesos relacionados
• Formularios y/o documentos de
referencia
Paso 2: Ficha de Proceso - Ejemplos
Paso 3: Levantamiento de Información
Es de vital importancia que quien vaya a redactar el documento,
considere la recomendaciones y opinión del equipo de trabajo
que lleva a cabo el proceso, ya
que como ellos son los que
realizan las actividades entienden
y conocen mejor el proceso.
También, serán los que van a
implementar el proceso una vez
estandarizado y documentado.
Paso 4 Elaboración de Documentos
Al momento de crear un documento, debemos referirnos a un
documento en el cual el SGC o la organización tenga estandarizado
el formato y estructura que deben seguir los documentos.
Comúnmente, se le denomina a este

documento “Procedimiento de elaboración
de documentos”, en algunos casos las
organizaciones, crean formatos o plantillas con
las indicaciones de formato de forma que sea
más eficiente el proceso de adecuación de
formato de los documentos.
“Procedimiento de Elaboración de Documentos”
Establece las características a estandarizar en el formato y
estructura de los documentos en el SGC. Debería contener:
• El idioma
• Versión de software
• Tipos de gráficos
• Tipos de fuente
• Formato de tablas
• Medio de soporte (papel o electrónico)
• Metodología de identificación
• Otros que la organización considere necesarios
Importante recordar para el proyecto
1. Definir la sistemática de identificación y codificación que
utiliza su departamento, unidad o laboratorio asignado para los
documentos del SGC
2. Repasar y apoyarse de la segunda entrega del proyecto.
a. SIPOC
b. Identificación de los macro y sub procesos (Mapa de procesos)
c. Interrelaciones del proceso a documentar con otros procesos
d. Identificación de los documentos de referencia o requerimientos
e. Ficha de proceso
Calidad
Control de documentos y documentos de apoyo

Contenido Módulo V: Aseguramiento de la Calidad
Control de Documentos
● Conceptos claves para control documental
● Proceso para el control de un documento
● Implementación mantenimiento y sostenibilidad
● Modificación
● Obsoletización
● Disposición
Documentos de Apoyo a la Gestión Documental
● Listas maestras
● Copias controladas y no controladas
Revisión y Aprobación
● Antes de su emisión, los documentos deberían ser

revisados por el personal autorizado para asegurar
la claridad, exactitud, adecuación y estructura
apropiada
● La liberación de los documentos debería ser
aprobada por la dirección responsable de su
implementación. Cada copia debería tener evidencia
de esta autorización de su liberación.
● Debería conservarse evidencia de la aprobación de
los documentos.
Difusión
Los usuarios de los documentos

también deberían tener la
oportunidad de evaluar y
comentar sobre la facilidad de uso
de los documentos y sobre si los
mismos reflejan las prácticas reales.
(antes de ser liberados, emitidos o
aprobados)
Emisión y Control de Cambios
● La emisión y control de los cambios en los
documentos son esenciales para asegurar que
el contenido de los documentos es aprobado
apropiadamente por el personal autorizado
y que la aprobación es fácilmente
identificable
● Pueden considerarse varios métodos para
facilitar el proceso físico de hacer los
cambios.
● Debería establecerse un proceso para
asegurarse de que solo los documentos
apropiados están en uso.
Emisión y Control de Cambios
● Bajo ciertas circunstancias, el documento apropiado
a ser utilizado puede no ser la última versión del
documento
● Los documentos modificados deberían ser
reemplazados por la última versión.
● Una lista maestra de documentos con los estados
de revisión puede utilizarse para asegurar que el
usuario tenga la edición correcta de los documentos
autorizados.
● La organización debería considerar el registro del
historial de los cambios a los documentos, para
propósitos legales y/o preservación de los
conocimientos.
● El método de distribución debería
asegurar que las ediciones pertinentes
Distribución de los documentos apropiados estén
disponibles para todo el personal que
necesite la información incluida en los
documentos.
● Se puede facilitar la distribución y control
adecuados, por ejemplo, enumerando las
copias de los documentos de cada
destinatario.
● La distribución de los documentos puede
incluir partes externas (por ejemplo,
clientes, organismos de certificación y
autoridades reglamentarios)
Acceso
El acceso puede implicar una decisión del permiso para:
● Solamente consultar la información documentada
● Autoridad para consultar y modificar la información
documentada.
Modificación, incorporación de los cambios, o actualización
- Se debería proporcionar un proceso para el inicio, desarrollo,
revisión, control e incorporación de los cambios a los
documentos.
- El mismo proceso de revisión y aprobación utilizado en el
desarrollo de documentos originales debería aplicarse al
procesar los cambios
Control de la Documentación
El SGC debe asegurar que la
documentación esté:
• Disponible y sea idónea para su uso,
donde y cuando se necesite
• Protegida adecuadamente (por
ejemplo, contra pérdida de la
confidencialidad, uso inadecuado o
pérdida de integridad)
Control de Documentos. Conceptos y Características
Copias No controladas
• Para el propósito de ofertas, uso del cliente fuera de la organización y otra
distribución especial de los documentos en los que no se pretende el control de
los cambios, tales documentos distribuidos deberían estar claramente
identificados como copias no controladas.
Disposición
• El SGC debe asegurar que la información y documentación desactualizada sea
retirada de los sitios de operación y claramente identificada como obsoleta, de
forma que no se utilice como autorizado o vigente un documento de una versión
anterior.
• Las organizaciones deberían conservar o retener los documentos obsoletos que
puedan implicar alguna acción legal o preservación de los conocimientos.
Proceso para el Control de los documentos.
1. Creación del documento. De acuerdo al formato, identificación y

pasos establecidos por el SGC
2. Revisión, difusión y aprobación del documento.
3. Emisión y distribución
4. Implementación, mantenimiento y sostenibilidad
a) Incorporación de cambios
5. Modificación o actualización del documento. Cambio de versión
6. Obsoletización
7. Disposición
Documentos de apoyo o soporte a la gestión documental
Lista Maestra
Copias Controladas
Copias NO Controladas
ISO 9001:2015 - Información documentada
• Información que una organización
tiene que controlar y mantener, y el
medio que la contiene.
• Puede estar en cualquier formato y
medio, y puede provenir de cualquier
fuente.
• Puede hacer referencia a: el sistema
de gestión, incluidos los procesos
relacionados; la información generada
para que la organización opere
(documentación) y la evidencia de los
resultados alcanzados (registros).
Fuente: ISO 9000:2015 Vocabulario
Información Documentada - Ejemplo
Información Documentada - ejemplo
Información Documentada - ejemplo
INI- 381 Gestión de la Calidad I

Ing. Pamela Feliz, MEM
[email protected]
Ing. Sharon Schnabel, MBA
[email protected]
Ing. Alfonsina Martínez, MBA
[email protected]

Información sobre la asignatura
Objetivo de la Asignatura
Módulo: Gestión de la Calidad
Objetivo: introducirá los conceptos y herramientas necesarias para que el
estudiante pueda comprender los principios de la gestión de la calidad y
desarrollar a la capacidad de diseñar, estructurar y establecer un Sistema de
Gestión de la Calidad basado en:
•  la gestión efectiva de los procesos,
•  la alineación de los mismos con la estrategia,
•  la mejora continua y
•  el aseguramiento de la calidad.
Así mismo, el estudiante tendrá la habilidad para identificar, comprender y aplicar
herramientas para el modelado, diseño, análisis, mejora y documentación de los
procesos de una organización.
Competencias Genéricas
CG1. Muestra disposición y motivación para organizar, desarrollar y participar
en equipos multidisciplinarios que establecen metas y planifican tareas,
cumpliendo con los plazos establecidos así como también analizando riesgos e
incertidumbre.
CG2. Diseña e implementa mecanismos para asegurar la comunicación
efectiva en diferentes contextos.
CG3. Comprende el impacto de las soluciones de ingeniería en un contexto
global, económico, ambiental y social.
CG4. Diseña sistemas, componentes o procesos para satisfacer las
necesidades tomando en cuenta las limitaciones del contexto como las
económicas, ambientales, sociales, políticas, éticas, de salud y seguridad, de
fabricación, y de sostenibilidad.
Competencias Específicas
CE1. Diseña, mejora e implementa sistemas integrados por

personas, materiales, información, equipo y energía en operaciones
de manufactura y/o servicios.
CE2. Diseña e implementa sistemas de gestión, aseguramiento,
control y mejora continua de la calidad, en procesos y productos
que garanticen competitividad a nivel internacional.

Reglas y Código de conducta
●  Normas de convivencia y reglamento disciplinario

para el estudiantado
●  Respeto del tiempo/Puntualidad
●  Asistencia de acuerdo a las políticas INTEC
●  No uso de celulares y/o Pc en clase al menos que
sea requerido
●  0 plagio
●  Las entregas deben ser bien presentadas, solo se
aceptan entregas a tiempo a través de moodle.
Método de evaluación
Asignaciones, Proyecto ,
25% 35%
Examen Final,
20% Examen
Parcial , 20%
Bibliografía
•  Evan, James; Lindsay, William; (2014) Administración y

Control de la Calidad, 9na Edición. Cengage Learning.
*En su defecto 7ma edición (2008)
•  Guaspari, John.(1998) Erase una vez una fábrica.
Editorial Norma
•  UNIT. Instituto Uruguayo de Normas Técnicas; (2009)
Herramientas para la Mejora de la Calidad
•  ISO/TR 10013:2001¨Directrices para la documentación
de sistemas de gestión de la calidad¨
•  ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad —
Fundamentos y vocabulario
Softwares, tecnología y herramientas de apoyo
•  Moodle- Aula virtual “INI-381 Gestión de Calidad I”

•  Excel
•  Microsoft Visio
•  Planillas y formatos
•  Páginas web para desarrollo de infografías, videos y
diagramas
Contenido General
●  Módulo I – Gestión de la Calidad

●  Módulo II – Planificación (Diseño) de la Calidad
●  Módulo III – Gestión por Procesos
●  Módulo IV – Herramientas de Calidad
●  Módulo V - Aseguramiento de la Calidad
(Estandarización/Documentación de Procesos)
Actividad
●  Formación de equipos de trabajo

●  Tareas:
○  Buscar en la biblioteca el libro de Evans 9na edición
○  Leer el libro “Erase una vez una fabrica”
Módulo I: Gestión de la Calidad
Introducción a la calidad
Contenido del Módulo I: Introducción a la calidad
Módulo I – Gestión de la Calidad

Introducción a la Calidad
●  Costos, productividad y calidad
●  La historia e importancia de la calidad
●  Definición de la calidad
●  Calidad y ventaja competitiva
●  Niveles de la calidad
●  TQM (Total Quality Management)
●  Calidad en la manufactura y en los servicios
Introducción a Productividad
la Calidad
Costo
Calidad
Definición de la Calidad
• “La calidad es satisfacer o exceder las expectativas del cliente”

• La ASQ define calidad como “Características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades
explícitas o implícitas”
Satisfacción del cliente
Es la percepción de éste
acerca del grado con el cual
Clientes s u s n e c e s i d a d e s o
e x p e c t a t i v a s h a n s i d o
cumplidas
Definición de la Calidad
• Deming: “La calidad es inversamente proporcional a la

variabilidad”.
• Juran (1990): “Calidad es que un producto sea adecuado para
su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en
aquellas características que satisfacen al cliente”.
• Las Normas ISO-9000:2015 define calidad como “el grado en el
que un conjunto de características inherentes cumplen con los
requisitos”.

Calidad y valores personales
“La calidad es una obligación muy personal. Si no puede hablar sobre

la calidad en primera persona… entonces no se ha movido al nivel de
participación en la calidad que es absolutamente esencial”.
Robert Galvin.
Ex director Ejecutivo de Motorola.

“Un punto de partida es procurar un comportamiento equilibrado

que se manifiesta por una coherencia entre lo que se dice y se hace”.

Gutiérrez en su libro Calidad Total y Productividad

Calidad y Ventaja Competitiva
Agrega valor
Conduce al al cliente
éxito
financiero
Es difícil de
copiar
Ventaja competitiva: capacidad de una

Ventaja competitiva
empresa para obtener superioridad en el
mercado, si es sostenida proporciona un
desempeño superior al promedio.
Calidad y Resultados del negocio
Niveles de la Calidad
La
organización ●  En el nivel de la organización, el interés por la calidad
se centra en satisfacer los requisitos de clientes
externos.
El proceso
●  A nivel del proceso, las unidades organizacionales se
clasifican como funciones o departamentos.
El trabajador
o nivel ●  En el nivel operativo (que a veces se llama nivel del
operativo empleo o nivel de diseño de tarea), las normas para
la producción se deben basar en la calidad y los
requisitos de servicio al cliente que se originan en los
niveles de organización y proceso.
Niveles de la Calidad:
La Organización - CLIENTE
Preguntas como las siguientes ayudan a definir la calidad
al nivel de la organización:
1. ¿Qué productos y servicios cumplen

con sus expectativas?
2. ¿Cuáles no?
3. ¿Qué productos o servicios requiere y
no recibe?
4. ¿Recibe productos o servicios que no
necesita?

Niveles de la Calidad: El Proceso - U.O.
Los gerentes deben hacer preguntas como las siguientes:
1.  ¿Qué productos o servicios son los más
importantes para el cliente (externo)?
2.  ¿Qué procesos producen esos productos o
servicios?
3.  ¿Cuáles son los insumos clave para el proceso?
4.  ¿Qué procesos tienen el efecto más
significativo en los estándares de desempeño
de la organización impulsados por el cliente?
5.  ¿Quiénes son mis clientes internos y cuáles
son sus necesidades?

Considera requisitos de
Niveles de la Calidad: precisión, innovación, costos,
Operativo - Diseño de Tarea puntualidad. Por cada producto
del trabajo de un individuo, uno
se debe preguntar lo siguiente:

1.  ¿Qué requiere el cliente,
interno y externo?
2.  ¿Cómo se pueden medir los
requisitos?
3.  ¿Cuál es la norma específica
para cada indicador?

Historia de la Calidad
“La Calidad de la administración”
es tan importante como
la “administración de la calidad”
Big Q Little Q
Administrar para lograr la Administrar
calidad en todos los procesos centrándose sólo en la
de la organización. calidad de manufactura
Historia de la Calidad
Edad Siglo XX
Antigua 1ra. 1/2
Era de la Siglo XX
Artesanía 2da. 1/2
Historia de la calidad
Etapas del movimiento de la calidad Siglo XX
Criterios Control Estadístico de Aseguramiento de la Calidad Administración de la Reestructurar las Organizaciones y Mejora
considerados a Calidad (1930) (1950) Calidad Total (1980) Sistemática de Procesos (1995)
Preocupación Competir eficazmente por los clientes, con calidad, precio y

Control Coordinación Impacto estratégico
principal servicio, en la era de la información y en un mercado globalizado
La calidad se ve Un problema a resolver atacado de Una ventaja competitiva, y condición para permanecer en el
Un problema a resolver Una ventaja competitiva
como: forma preventiva negocio
Uniformidad del producto Todas las etapas del proceso desde

Necesidades del cliente y el Enfoque en el cliente y el mercado, reducción de defectos y
Énfasis con reducción de la diseño a ventas, diseño para
mercado reducción del tiempo de ciclo
inspección prevenir fallas
Planeación estratégica,
establecimiento de metas y Planeación y gestión estratégica, la mejora continua del sistema
Herramientas y
Métodos metodologías estadísticas
Programas y sistemas movilización de la organización como parte de la responsabilidad del área directiva. Un amplio
para lograr mejora continua. Un menú de metodologías y estrategias
amplio menú de herramientas
Papel de los Establecimiento de metas,

Encontrar problemas y Medición y planeación de la calidad, educación y entrenamiento, Detección de oportunidades de mejora, entrenamiento y
profesionales aplicar métodos estadísticos y diseño de programas asesoría a otros departamentos y educación, facilitador de la mejora, diseño de programas de acción
de la calidad diseño de programas
Todo el mundo, principalmente la gente que tiene mando es
¿Quién tiene Todos los departamentos, la Alta responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La alta
Todo el mundo en la organización,
El departamento de dirección se involucra de forma dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas,
responsabilidad manufactura e ingeniería periférica en diseñar, planear y
con la alta dirección ejerciendo
alinear los esfuerzos, eliminar barreras organizacionales, propiciar
de la calidad? fuerte liderazgo
ejecutar las políticas de calidad el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar la labor y
creatividad del talento humano.
Orientación y Orientación directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el

Controlar la calidad Construir la calidad Dirigir la calidad
enfoque desempeño de los procesos
Futuro de la calidad
• En 2011 la American Society for Quality (ASQ) identificó ocho
fuerzas clave que influirán sobre el futuro de la calidad:
Taza de Fuerza
cambio laboral del
creciente futuro
Envejecimien
Globalización to de la
población
Conciencia
Calidad en el
del
siglo XXI
Consumidor
Responsabili Futuro de la
Innovación
dad global calidad
TQM (Total Quality Management)
Con Calidad Total una organización busca en forma activa

identificar las necesidades y expectativas de los clientes,
incorporar la calidad en los procesos laborales utilizando de modo
eficaz el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboral y
mejorar continuamente todas las facetas de la organización.

Está basado en tres principios:
•  Enfoque en el cliente
•  Mejora continua
•  Participación de los empleados y empoderamiento
Diferencias entre manufactura y servicio en la calidad
En servicios:
En manufactura:
●  Es más difícil identificar y medir
●  Se producen
las necesidades de los clientes y los
productos tangibles
estándares de desempeño.
y visibles.
●  Requiere un mayor grado de
●  Se puede evaluar
personalización.
comparándola con
●  El resultado es intangible.
las especificaciones
●  Sólo se puede medir comparándola
de diseño.
con las expectativas subjetivas de
●  Se producen antes
los clientes.
de su consumo.
●  Se producen y consumen al mismo
tiempo.
Calidad en la Manufactura
Proveedores
Relaciones funcionales en un sistema de manufactura típico
Clientes Marketing y Diseño e ingeniería Compras y

ventas del producto recepción
Ingeniería
Instalación y industrial y Ingeniería de Planeación y
servicio diseño de herramientas programación
proceso de la
producción
Manufactura y ensamblaje
Empaque,
embarque y
almacenamiento Inspección y prueba de bienes terminados
Calidad los Servicios
Otras características:
Los clientes con Los servicios por lo

frecuencia general son Deben manejar
intervienen en el intensivos en mano grandes cantidades
proceso del servicio de obra, de transacciones del
y están presentes manufactura lo es cliente.
mientras se efectúa. en capital.
Calidad en Pequeñas Empresas
Características que afectan la ejecución de los

principios de calidad
Bajo nivel en
toma de
Poco
Poca decisiones, Naturaleza
Enfoque a conocimiento
influencia en participación y informal de la
corto plazo y experiencia
el mercado capacitación comunicación
de los técnica
empleados.
Calidad en el sector público
Sistema Dominicano para la Calidad (SIDOCAL) Ley 166-12
Objetivos de la Ley
1. Definir, establecer y regular el Sistema
Dominicano para la Calidad, “SIDOCAL” como
la infraestructura nacional encargada de las
actividades relacionadas directamente con el
desarrollo y la demostración de la calidad,
entre ellas la normalización, metrología,
inspección y ensayo, certificación y
acreditación, todas estructuradas de forma
lógica y sujetas a una determinada jerarquía
técnica y competencias institucionales.
Sistema Dominicano para la Calidad (SIDOCAL) Ley 166-12
Objetivos de la Ley
2. La creación e integración del Consejo
Dominicano para la Calidad, en lo adelante
“CODOCA” entidad que ejercerá la máxima
representación y coordinación del SIDOCAL.
3. Crear y organizar, de conformidad con las
normas y directrices internacionales, las
funciones técnicas del SIDOCAL en el marco
de las competencias de dos instituciones: el
Instituto Dominicano para la Calidad
(INDOCAL)y el Organismo Dominicano para
la Acreditación(ODAC).
Esfuerzos de calidad en el ámbito país:

• Transparencia (Ley 200-04)
• Modelos de excelencia (CAF, Carta Compromiso)
• Gobierno Electrónico (Optic)
• Seguimiento (Sismap, Sistema 311)
• Reconocimiento (Premio Nacional a la Calidad y
prácticas promisorias)
Módulo I: Gestión de la Calidad
Marcos de Referencia
Contenido del Módulo I: Marcos de referencia
Módulo I – Gestión de la Calidad

Marcos de referencia
●  Filosofía de Deming
●  Filosofía de Juran - Trilogía de la calidad
●  Filosofía de Crosby
●  Componentes de las filosofías de calidad – 7 principios de la calidad
●  Otros: Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi
W. Edwards Deming
Filosofía de Deming
●  “La variación es la principal culpable de la mala
calidad”
●  La filosofía de Deming se centra en la mejora
continua en la calidad de productos y servicios
reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en
los procesos de diseño, manufactura y servicio,
bajo el liderazgo de los directores.
●  Deming insistió en que “el conocimiento no es
posible sin la teoría, y que la experiencia por sí
sola no establece una teoría”
14 puntos de Deming
1.  Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos
y propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en forma
constante su compromiso con esta declaración.
2.  Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las bases de la
empresa.
3.  Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y
reducción de los costos.
4.  Terminar con la práctica de otorgar contratos basándose únicamente en el
precio.
5.  Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente
6.  Instituir la capacitación.
7.  Enseñar e instituir el liderazgo.
14 puntos de Deming
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación.
9. Optimizar hacia los objetivos y propósitos de la empresa los esfuerzos de equipos,
grupos y áreas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.
11. a) Eliminar las cuotas numéricas para la producción; en cambio, aprender e
instituir métodos para mejorar.
b) Eliminar la administración por objetivos. En vez de ella, aprender las
capacidades de los procesos y cómo mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su
trabajo.
13.Fomentar la educación y la auto mejora personal.
14.Emprender acciones para lograr la transformación.
Sistema del Conocimiento
Profundo de Deming
Deming promovió que:

Entender los elementos de

este “sistema” ofrece las
perspectivas críticas
necesarias para diseñar
prácticas administrativas
eficaces y tomar decisiones
en el complejo ambiente de
negocios de hoy día.
Sistema del conocimiento profundo de Deming
Cuando las personas no entienden los sistemas:
•Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como
el resultado neto de numerosas interacciones y fuerzas
Psicología Sistemas interdependientes.
•Ven los síntomas pero no las causas profundas de los
problemas.
•No entienden cómo una intervención en una parte de (una
organización) puede causar estragos en otro lugar o en otro
momento.
Teoría del •Culpan a los individuos por los problemas incluso cuando
Variación
conocimiento esos individuos tienen poca o ninguna capacidad de
controlar los eventos que les rodean.
No entienden el antiguo proverbio africano que dice: “Se
necesita toda una aldea para criar a un niño.”

Cuando la gente no entiende la variación:
●  No ve las tendencias que se presentan.
●  Ve tendencias donde no las hay.
Psicología Sistemas ●  No sabe en qué momento las expectativas son
reales.
●  No entiende el desempeño pasado, así que no puede
predecir el desempeño futuro.
●  No conoce la diferencia entre predicción, pronóstico
Teoría del y adivinación.
Variación ●  Culpa o da crédito a los demás cuando, para esas
conocimiento
personas, lo que sucedió solo fue cuestión de suerte.
●  Es menos probable que distinga entre los hechos y
opiniones.
Sistema del Conocimiento profundo de Deming
Cuando la gente no entiende la teoría

Psicología Sistemas
del conocimiento:
●  No sabe cómo planear y lograr el
aprendizaje y la mejora.
●  No comprende la diferencia entre
Teoría del mejora y cambio.
Variación
conocimiento ●  Los problemas quedan sin resolver, a
pesar de sus mejores esfuerzos.
Cuando la gente no entiende la psicología:

●  No comprende la motivación ni la razón por
Psicología Sistemas la que las personas hacen lo que hacen.
●  Recurre a recompensas y castigos y otras
formas de motivación inducida que no
ofrecen un efecto positivo.
●  No entiende el proceso de cambio y la
Teoría del
Variación resistencia ante éste.
conocimiento
●  Crea desmoralización, falta de motivación, y
rotación de personal.
Joseph M. Juran
Juran –
2. Control de calidad, el
Trilogía de Calidad proceso de satisfacer los
objetivos de calidad
durante las operaciones.
1. Planificación de la
calidad, el proceso de
preparación para cumplir 3. Mejora de la calidad,
los objetivos de calidad. el proceso de alcanzar
niveles de desempeño
sin precedentes.
Philip B. Crosby
Filosofía de Crosby
●  Calidad significa cumplimiento con los requisitos,
no elegancia.
●  No existen los llamados problemas de calidad.
●  La única norma de desempeño es “cero defectos”
●  La economía de la calidad no existe; siempre es
más barato hacer bien el trabajo desde la primera
vez.
●  La única medida de desempeño es el costo de la
calidad, que es el gasto derivado del no
cumplimiento.
Otros filósofos de calidad
Otras filosofías de calidad
•Feigenbaum: Conocido por emplear la frase de Control de Calidad

Total y ser pionero en los temas de Costos de la calidad.
•Ishikawa: 7 herramientas básicas de la calidad, Círculos de calidad y
Diagrama de causa- efecto o diagrama de Pez
•Taguchi: midió la calidad como la variación respecto al valor
objetivo de una especificación de diseño y luego convirtió esa
variación en una “función de pérdida” económica que expresa el costo
de la variación en términos monetarios. A Taguchi también se le
atribuyen la aplicación del diseño de tolerancias.
Armand Feigenbaum - TQC
“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar
un producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del
usuario”
Liderazgo de Tecnología Compromiso

Calidad Calidad Moderna Organizacional
Calidad enfocada TQ requiere el

La calidad es
a la excelencia en compromiso de
responsabilidad
lugar del enfoque la organización -
de todos los
tradicional proporcionar
miembros de la
orientado a la motivación y
organización
falla capacitación
Kaoru Ishikawa
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, producir y servir un
producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre el que más
satisface al consumidor”
1er paso - Remover la

conocer los
causa-raíz
requerimien
tos del
y no los
La calidad Control de la
cliente síntomas calidad -
empieza y
responsabilidad
termina de todos los
con la miembros de
educación la empresa
Componentes de las Filosofías de Calidad
Calidad como
necesidad para la Calidad como
Compromiso de la
competitividad futura responsabilidad de la
alta dirección
en los mercados administración
globales
Relación con los

Importancia del trabajadores y
Mejora continua
cliente cultura
organizacional
Los 7 principios de la calidad
• Conocer y comprender las necesidades de los clientes actuales y futuras.
Enfoque en el cliente • Cumplir con los requisitos y superar las expectativas para atraer clientes y
mantenerlos.
• Clientes internos, externos.
• En todos los niveles de la organización. Involucramiento y dirección para el

Liderazgo logro de los objetivos.
• Comunicación, concienciación, recursos, promoción de la mejora.
Compromiso de las • Es importante tener personas competentes, empoderadas y comprometidas

para crear y entregar valor.
personas • Involucrar a toda la organización en la gestión de la calidad.
• Permite optimizar el desempeño, los resultados son alcanzados de una forma

más eficiente.
Enfoque a procesos • Definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones con la meta
de lograr los objetivos definidos por la organización.
Los 7 principios de la calidad
• Existe una necesidad en toda organización de mejorar, ya sea como

resultado de los cambios internos o externos o mediante la creación de
Mejora Continua nuevas oportunidades.
• Ciclo PHVA
Decisiones basadas en • El análisis basado en evidencias lleva a decisiones objetivas y confianza. Al
tomar decisiones basadas en el análisis de datos e información aumenta la
evidencias probabilidad de producir los resultados deseados.
• Para asegurar el éxito una organización debe gestionar sus relaciones con
Gestión de las las partes interesadas: proveedores, aliados estratégicos, la sociedad, etc.
relaciones • Estas relaciones deben ser mutuamente beneficiosas y generar valor para
ambas partes.
Módulo II: Planificación de la Calidad
Enfoque hacia los clientes

Contenido del Módulo II: Enfoque hacia clientes
Módulo II – Planificación de la Calidad

Enfoque hacia los Clientes
●  Identificación de los Clientes
●  Cómo entender las necesidades del Cliente
●  Voz del Cliente
●  Cliente + Diseño - Producción - Prestación de Servicios
●  Medición de la satisfacción del cliente
Satisfacción y Lealtad del Cliente
Calidad en
Productos / Servicios
MEJORA

COMPETITIVIDAD
Fidelización Satisfacción Cliente

(Paquete Beneficios) (>= Expectativas)
Identificación de los Clientes
Para entender las necesidades de

los clientes, una empresa debe
saber quiénes son sus clientes.

Consumidores - usuarios finales

del producto o servicio. Identificar
a los consumidores es una tarea de
los directivos relacionada con la
misión y visión de la empresa.

•  Pueden ubicarse entre la

empresa y el consumidor
•  Tienen diferentes necesidades/
expectativas.
Organización clientes externos

•  Contribuyen a la misión de la
empresa
•  Dependen de productos o
servicios del departamento /
función para servir a los clientes
Proceso clientes internos externos
¿Cómo entender las necesidades de los Clientes?
•  Dimensiones de la calidad para

productos y servicios
•  Diagramas de afinidad.
•  Modelo Kano
•  Otras herramientas: estudios de
mercado, Customer Value Chain
Analysis (CVCA)
Dimensiones de la Calidad
Para los productos:
•  Desempeño
•  Características
•  Confiabilidad
•  Cumplimiento
•  Durabilidad
•  Capacidad de servicio
•  Estética.

Para los servicios:

•  Aseguramiento
•  Tangibles
•  Empatía
•  Capacidad de respuesta
Modelo de Kano
No satisfactores: requisitos
esperados en un producto o
servicio.
Satisfactores: requisitos
que los clientes dicen
querer.
Los que causan excitación
o deleite: características
innovadoras que los clientes
no esperan.
Voz de Cliente
Voz de Cliente
Voz de Cliente
Los requisitos de los clientes, expresados en sus propios
términos, se conocen como la voz del cliente.

Los datos de la voz del cliente constan por lo común de gran

cantidad de comentarios verbales u otra información
contextual. Esta información se debe clasificar y consolidar
en grupos lógicos, de modo que los directivos entiendan los
aspectos clave.
En los servicios la satisfacción del cliente tiene lugar
durante los momentos de la verdad, cada momento en que
el cliente entra en contacto con un empleado de la empresa
VOC, Diseño y Producción
Background...
Layout
Theme...
Transition...
Diagrama de Afinidad
●  Organizar con eficacia gran cantidad de información
●  Identificar patrones o grupos naturales en la información.
Ideas en forma aleatoria Clusters
Medición de la Satisfacción del Cliente
•  Descubrir la percepción del cliente

IMPORTANCIA
•  Conocer las causas de la insatisfacción

•  Identificar expectativas no cumplidas (áreas de mejora)
•  Razones de fluctuación en participación de mercado
•  Seguimiento a tendencias en la satisfacción
•  Comparar desempeño de la empresa vs. competidores
Marco de Trabajo para la Medición
Planificación Operación Mejora
●  Propósito ●  Recolectar data ●  Evaluación procesos

●  Alcance ●  Análisis actuales
●  Frecuencia ●  Resultados ●  Mejora
●  Grupo objetivo ●  Monitoreo SC
●  Método aplicación
Marco de Trabajo
para la Medición
Encuestas: Instrumentos para la Medición
•  Información sobre características de calidad clave

•  Concisa (<= 50 preguntas)
•  Crear secciones
•  Instrucciones claras
•  Lenguaje sencillo
•  Evitar:
•  Términos ambiguos
•  Dos preguntas en una
•  Lenguaje condicionado
•  “No aplica” “No sé”
Escala de Medición
•  Depende del objetivo
•  Actitudes - 5 / 10 ptos Forzar
posición (par)

•  Balanceada
(Evitar sesgo en los
resultados)
Muestra: ¿Cuánta informacion necesitamos?
Una muestra representativa Es una parte de una población, seleccionada de
manera adecuada, que conserva las características más importantes de dicha
población. “La dosis perfecta”
Consideraciones:
●  Cantidad
●  Gustos
●  Edad
●  Sexo
●  Nivel económico
●  Público de interés
●  Lugar de residencia
●  Nivel académico o Profesión
●  Otros relevantes a la información necesaria a medir
Percepción real del cliente - Quejas
Valor percibido por el cliente (VPC)
medida alternativa de la satisfacción que
se enfoca más en la lealtad
•  Paquete de beneficios vs. costo
•  Posibles clientes + existentes
•  Mirada a futuro, no retrospectiva
•  Atributos más importantes que
Una queja es un regalo.
posibles clientes usan para comparar

ofertas
Una queja es la no conformidad con un
¡¡De la queja a la producto o servicio recibido.
satisfacción!!

[email protected]
[email protected]
[email protected]

Enfoque hacia los clientes

Contenido del Módulo II: Enfoque hacia clientes

Enfoque hacia los Clientes
●  Identificación de los Clientes
●  Cómo entender las necesidades del Cliente
●  Voz del Cliente
●  Cliente + Diseño - Producción - Prestación de Servicios
●  Medición de la satisfacción del cliente
Satisfacción y Lealtad del Cliente
Calidad en
Productos / Servicios
MEJORA

COMPETITIVIDAD
Fidelización Satisfacción Cliente

(Paquete Beneficios) (>= Expectativas)
Para entender las necesidades de

los clientes, una empresa debe
saber quiénes son sus clientes.

Consumidores - usuarios finales

del producto o servicio. Identificar
a los consumidores es una tarea de
los directivos relacionada con la
misión y visión de la empresa.

•  Pueden ubicarse entre la

empresa y el consumidor
•  Tienen diferentes necesidades/
expectativas.
Organización clientes externos

•  Contribuyen a la misión de la
empresa
•  Dependen de productos o
servicios del departamento /
función para servir a los clientes
Proceso clientes internos externos
¿Cómo entender las necesidades de los Clientes?
•  Dimensiones de la calidad para

productos y servicios
•  Diagramas de afinidad.
•  Modelo Kano
•  Otras herramientas: estudios de
mercado, Customer Value Chain
Analysis (CVCA)
Para los productos:
•  Desempeño
•  Características
•  Cumplimiento
•  Durabilidad
•  Capacidad de servicio
•  Estética.

Para los servicios:

•  Aseguramiento
•  Tangibles
•  Empatía
•  Capacidad de respuesta
Modelo de Kano
No satisfactores: requisitos
esperados en un producto o
servicio.
Satisfactores: requisitos
que los clientes dicen
querer.
Los que causan excitación
o deleite: características
innovadoras que los clientes
no esperan.
Voz de Cliente
Voz de Cliente
Voz de Cliente
Los requisitos de los clientes, expresados en sus propios
términos, se conocen como la voz del cliente.

Los datos de la voz del cliente constan por lo común de gran

cantidad de comentarios verbales u otra información
contextual. Esta información se debe clasificar y consolidar
en grupos lógicos, de modo que los directivos entiendan los
aspectos clave.
En los servicios la satisfacción del cliente tiene lugar
durante los momentos de la verdad, cada momento en que
el cliente entra en contacto con un empleado de la empresa
Background...
Layout
Theme...
Transition...
●  Organizar con eficacia gran cantidad de información
●  Identificar patrones o grupos naturales en la información.
Ideas en forma aleatoria Clusters
Medición de la Satisfacción del Cliente
•  Descubrir la percepción del cliente

IMPORTANCIA
•  Conocer las causas de la insatisfacción

•  Identificar expectativas no cumplidas (áreas de mejora)
•  Razones de fluctuación en participación de mercado
•  Seguimiento a tendencias en la satisfacción
•  Comparar desempeño de la empresa vs. competidores
Marco de Trabajo para la Medición
Planificación Operación Mejora
●  Propósito ●  Recolectar data ●  Evaluación procesos

●  Alcance ●  Análisis actuales
●  Frecuencia ●  Resultados ●  Mejora
●  Grupo objetivo ●  Monitoreo SC
●  Método aplicación
Marco de Trabajo
para la Medición
Encuestas: Instrumentos para la Medición
•  Información sobre características de calidad clave

•  Concisa (<= 50 preguntas)
•  Crear secciones
•  Instrucciones claras
•  Lenguaje sencillo
•  Evitar:
•  Términos ambiguos
•  Dos preguntas en una
•  Lenguaje condicionado
•  “No aplica” “No sé”
Escala de Medición
•  Depende del objetivo
•  Actitudes - 5 / 10 ptos Forzar
posición (par)

•  Balanceada
(Evitar sesgo en los
resultados)
Una muestra representativa Es una parte de una población, seleccionada de
manera adecuada, que conserva las características más importantes de dicha
población. “La dosis perfecta”
Consideraciones:
●  Cantidad
●  Gustos
●  Edad
●  Sexo
●  Nivel económico
●  Público de interés
●  Lugar de residencia
●  Nivel académico o Profesión
●  Otros relevantes a la información necesaria a medir
Percepción real del cliente - Quejas
Valor percibido por el cliente (VPC)

medida alternativa de la satisfacción que
se enfoca más en la lealtad

•  Paquete de beneficios vs. costo
•  Posibles clientes + existentes
Una queja es un regalo. •  Mirada a futuro, no retrospectiva
•  Atributos más importantes que posibles
clientes usan para comparar ofertas

¡¡De la queja a la
satisfacción!!
Una queja es la no conformidad con
un producto o servicio recibido.
Liderazgo y planificación
Módulo II: Liderazgo y planificación

Liderazgo y planificación
●  Liderazgo para la calidad
●  Planificación estratégica
o  Misión, Visión y Valores
o  Estrategias, Objetivos Estratégicos y Planes de acción
o  ¿Cómo redactar objetivos? ¿Como hacer un plan de acción?
Liderazgo
Habilidad de influir positivamente en la

gente y los sistemas bajo la autoridad de
uno a fin de tener un impacto significativo y
lograr resultados importantes.
Liderazgo Liderazgo
Organizacional Ad Hoc
Liderazgo
Individual
Habilidades para el Liderazgo
Navegante Comunicador Mentor
Aprendiz Constructor Motivador

Prácticas para el Liderazgo
1.  Establecen una visión organizacional y
valores fuertes
2.  Organización sostenible
3.  Ambiente para el mejoramiento, logro de la
misión, innovación, agilidad y aprendizaje.
4.  Compromiso con los valores y el desarrollo
de nuevos líderes
5.  Crea enfoque a la acción para alcanzar las
metas y visión organizacional
6.  Gobernanza
7.  Fomenta comportamiento ético
8.  Responsabilidad social
Estrategia
Patrón de decisiones que determina y revela las metas, políticas y planes de
una empresa a fin de satisfacer las necesidades de las partes interesadas
A través de una estrategia eficaz, una

empresa crea una ventaja competitiva
sostenida considerando:
•  Habilidades y desventajas internas
relativas,
•  Cambios anticipados en el ambiente
•  Movimientos de contingencia de la
competencia.
Planificación Estratégica
Por medio de ésta, los líderes moldean el futuro de una organización y
manejan el cambio al centrarse en una visión ideal de lo que la
organización debe y podría ser en el futuro

CARACTERÍSTICAS
Alinea los
procesos Es móvil y
con la flexible (3-5
dirección años)
Refuerza la
estratégica Se realiza a
empresa
nivel de
mediante la
toda la
mejora y
organización
aprendizaje
Misión, Visión y Valores
Razón de existir de la empresa Hacia dónde se dirige la organización y
“¿Por qué estamos en el negocio?” qué intenta ser; declaración del futuro
VALORES
Principios rectores, marcan el trayecto hacia la
visión, al definir actitudes y políticas en todos los
niveles de la organización
¿Cómo elaborar una
misión y visión?
Desarrollo Estratégico
Objetivos Planes de
Estrategias
Estratégicos Acción
●  Establecen la dirección ●  Dirección a largo ●  Compromisos,

que la organización plazo y asignación recursos y tiempos
debe tomar para hacer de recursos para alcanzar los
realidad su misión y su objetivos
visión
¿Cómo plantear objetivos?
¿Cómo hacer un plan de acción?

[email protected]
[email protected]
[email protected]

Módulo III: Gestión por Procesos
Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

Contenido del Módulo III: Gestión por Procesos
Módulo III – Gestión por Procesos

•  Calidad y Pensamiento Sistémico
•  Definición de Procesos: Atributos, características, tipos y elementos
o  Caracterización de procesos
o  Diferencia entre Procesos vs. Funciones, vs. Actividades, vs. Procedimientos
•  La Gestión por Procesos (BPM)
o  Concepto, elementos y características
o  Procesos y el ciclo PHVA
•  Mapa de Procesos
o  Identificación y secuencia de los procesos
o  Interrelaciones de los procesos (diagrama de interrelaciones)
o  Subprocesos y macro procesos
o  Cadena de Valor
Calidad y Pensamiento Sistémico
¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades interrelacionadas, que utilizan recursos
para transformar entradas en salidas.
TÉCNICAS
PERSONAS
Pasos
MATERIALES
MÁQUINAS
O
RECURSOS Acciones
HERRAMIENTAS
Elementos de un Proceso
Proveedores Cliente Internos
Responsables
Procesos y Sistemas
Proceso 1 Proceso 2
Actividad 1 Actividad 1
Productos
Intermedios
Actividad 1 Salida 1 Actividad 1

Entrada 1 Salida
Actividad 2 Salida 2 Actividad 2
Entrada 2 1
Salida 3
Actividad 3 Actividad 3
SISTEMA
La identificación y gestión de los procesos y su interacción, se conoce como
“ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”

Gestionar entendiendo los

procesos como la
secuencia de actividades
orientadas a generar
valor para el cliente.

Procesos Vs Funciones
Responsable Proceso 1 Procedimiento

●  Tarea 1
Actividad 1
Compras
●  Tarea 2
●  Tarea 3
Actividad 1
Actividad 2
Almacén
Actividad 3
Producción
Tipos de Procesos
Procesos de Dirección • Vinculados a la actividad estratégica de la organización,

planificación y normativa, para guiar la organización hacia
Estratégica el cumplimiento de los procesos clave o misionales.
Procesos Misionales/ • Se relacionan directamente con la prestación del servicio

Clave o producto, y se sitúan en relación directa con el usuario.
• Ofrecen los recursos necesarios para la prestación del

Procesos de Apoyo servicio o producto de los procesos misionales o claves.
• Verifica y analiza el cumplimiento del sistema con los

Procesos de Gestión objetivos de la organización.
Gestión por Procesos
Procesos que agregan valor
Los procesos que crean valor incluyen
diseño, producción/ entrega y otros
procesos críticos para la empresa. los
procesos que crean valor se basan en
las necesidades de los clientes
externos
Procesos de apoyo
no agregan valor directamente al
producto o servicio apoyo se basan
en las necesidades de los clientes
internos.
Procesos que Agregan Valor
Procesos de diseño - Adecuación para el uso De producción - Entregan producto real.
del producto. Comprenden actividades Se deben diseñar para garantizar que el
realizadas para integrar las especs producto cumpla con las especs y que se
funcionales de un producto:
fabriquen de manera económica y
•  Requisitos de los clientes
•  Tecnología nueva eficiente.
•  Aprendizaje previo y, por tanto la
mejora
Dueños del Proceso
•  Responsables del desempeño del proceso
•  Tienen la autoridad para gestionarlo y
mejorarlo
•  Pueden ser ejecutivos que manejan procesos
multifuncionales hasta trabajadores que
manejan celdas de producción
Pasos - Gestión de Procesos
La administración de procesos
consiste en tres actividades clave:
Mejora
Diseño
Control
Procesos y Ciclo PHVA
Procesos y Ciclo PHVA
Planificación y Control (P)
Retroalimentación (A)
PROCESO
Resultados
Entradas
Actividad Actividad Actividad

1 Actividad 1
2 3
H
RECURSOS
Seguimiento y Medición (V)

Mapa de Procesos
Es un diagrama de valor o un inventario gráfico de los procesos de una
organización. Es útil para entender las interrelaciones de los procesos.
Macro-procesos y Sub-procesos
Macro proceso: proceso global Agrupa procesos

con
de gran alcance que normalmente características
similares
suele atravesar las delimitaciones
de unidad o área de trabajo.

Sub proceso es una parte bien

definida y delimitada de un
proceso. Una actividad o una
secuencia ordenada de
actividades con entidad propia
dentro de un proceso.
Diagrama de Interrelaciones
Permite a un equipo identificar las conexiones

lógicas y secuenciales entre el problema de un
producto/ servicio o proceso y las ideas
relacionadas con el mismo.

●  Presenta las relaciones entre factores/

problemas/proceso.
●  Toma la idea principal y presenta la conexión
entre los ítems relacionados.
●  Demuestra que cada ítem puede ser conectado
con más de un ítem diferente a la vez.
●  Permite el pensamiento multidireccional
Diagrama de Interrelaciones
Dinamica:
Hacer un diagrama de
interrelaciones para los
procesos de alguna de las
empresas del listado y luego
crear su mapa de proceso:
●  Colmado
●  Salon de belleza
●  Hotel
●  Fast food restaurant
Cadena de valor Interna
Conocimiento del proceso.

Módulo III – Gestión por procesos

Conocimiento del Proceso
•  Identificar los Procesos
•  Diagrama SIPOC o PEPSU
•  Subprocesos y actividades
•  Requerimientos o requisitos
Identificar los Procesos
¿Cuál es
nuestro ¿Qué vamos a
producto / hacer para
servicio? satisfacerlos? ¿Cuáles son
¿Quiénes
son los procesos
para realizar
nuestros el producto o
clientes prestar el
externos? servicio?
1.  ¿Quiénes son mis clientes?
•  ¿Quiénes reciben el producto o

servicio?
•  ¿A quiénes impacta las
decisiones de la organización?
•  ¿Quiénes emiten quejas,
reclamaciones?
2. ¿Qué vamos a hacer para satisfacerlos?
Ser la empresa más reconocida del mercado
Brindar un servicio
Brindar un servicio
oportuno de manera
sin errores
consistente
Disminuir tiempos de Disminuir el # de

entrega… fallas en las tareas
3. ¿Qué procesos necesitamos?
Materiales
Planos
Planes
Maquinaria
Fuerza Laboral
Permisos Legales
Coordinación
3. ¿Qué procesos necesitamos?
Materiales
Planos
Planes
Maquinaria
Compras
Diseño
Planificación
Fuerza Laboral
Permisos Legales
Contrataciones
Gestión Permisos Coordinación

Gestión Obra
Conocimiento del Proceso
En esta etapa se debe conocer el proceso y todos los factores que

influyen o afectan el resultado del mismo. Para esto debemos conocer:
a)  Características fundamentales del proceso, que pueden ser
resumidas en un SIPOC (Suplidores, entradas, pasos del proceso,
salidas, clientes internos y externos)
b)  Subprocesos y macro procesos. (por lo regular se identifican en un
mapa de procesos)
c)  Interrelaciones (pueden observarse en un diagrama de relaciones)
d)  Requerimientos, requisitos o normativas aplicables. (se
recomienda hacer un levantamiento de referencias)
Diagrama SIPOC ó PEPSU
Diagrama de proceso que tiene el objetivo de analizar el proceso y
su entorno. Para ello se identifican los proveedores (P), las
entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios
(U). El acrónimo en inglés de este diagrama es SIPOC (suppliers,
inputs, process, outputs and customers).
5 4 1 2 3
Proveedor de los Materiales, Los productos

Un set estructurado de El receptor del
insumos necesarios información, data, o del proceso que
actividades secuenciales producto
que contribuyen recursos requeridos transforma las
que transforman las
directamente en la para ejecutar el entradas
entradas en resultados
creación del resultado proceso específicos con valor
agregado para clientes ya
identificados
5-7 ACTIVIDADES
PRINCIPALES
INICIO FIN
Diagrama SIPOC ó PEPSU
Subprocesos y Actividades
Requerimientos o Requisitos del Proceso
Regulaciones
Normas Leyes
Políticas
Estándares Proceso internas
Requerimientos o requisitos del proceso: Ejemplo
Regulaciones:
Leyes: Código
Reglamentos 258-93,
del trabajo ley
522-06 y sobre seguro
16-92
de riesgo laboral
Políticas Internas: Reglamento para

Proceso de personal administrativo, Política
contratación y para vinculación de personal
formación de administrativo, Política para la
personal del INTEC capacitación y el desarrollo del
personal administrativo
Normas o estándares:
ISO 10015 Directrices
para la formación
Modelado de Procesos
Contenido del Módulo III: Gestión por procesos

Modelado de Procesos (Diagramación)
•  Introducción: ¿Por qué modelar?
•  Niveles para el Modelado
•  Herramientas para el modelado de procesos
Diagrama de Flujo
Fichas de Proceso
Tortuga
IDEFO
¿Qué es modelado de procesos?
Modelo - representación simplificada que apoya el diseño de algunos

aspectos en un concepto, actividad.
Modelado de Procesos - Conjunto de

actividades destinadas a crear
representaciones gráficas de un
proceso actual o propuesto
GENERAL ESPECÍFICO
¿Por qué modelar?
Identificar
oportunidades de
Entender los procesos mejora
y la organización
Ayuda la
estandarización,
disminuyendo la
variación
Apoyo para
entrenamientos Apoyo para la
documentación de
procesos
Niveles del Modelado
Representación global de
SISTEMA cómo funciona la organización
Describe actividades, entradas,

PROCESO salidas, eventos a nivel general
del proceso
Describe detalladamente todas

OPERACIONAL las actividades del proceso
Módulo III - Gestión por Procesos
Herramientas para el Modelado

Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo o
flujograma identifica la
secuencia de actividades o
flujo de materiales e
información en un proceso.
Ayudan a entender mejor
el proceso al ofrecer un
panorama de los pasos
necesarios para realizar la
tarea.
Diagrama de flujo
DIAGRAMA
DE FLUJO
Diagrama de Flujo
INICIO
Herramienta que utiliza símbolos
gráficos para mostrar el paso a paso o
flujo del proceso de forma rápida. Pasos del
. Procesos
Presenta oportunidades para el análisis
de procesos:
Decisión Documento Cone
•  Tiempo de las actividades ctor
•  Tareas repetitivas
•  Duplicación de esfuerzos
Cone
Pasos del
ctor
•  Tareas innecesarias Procesos

Pasos del
•  Tareas que añaden valor vs. las Procesos
que no añaden valor.
Fin
Flujo de
Funciones
Cruzadas
Errores comunes en los Diagramas de Flujo
●  No establecer el inicio o el fin
●  Más de un inicio o fin en el diagrama
●  Que una actividad se repita en vez de redireccionar el flujo
●  Que una actividad quede en el limbo
●  Dos flechas de flujo saliendo o entrando en una misma actividad
●  Que en un elemento de decisión exista una sola salida
●  Más de una actividad en un recuadro de actividad

Ficha de Proceso
●  Documento que recoge los principales

componentes del proceso
●  Ayuda a catalogar los procesos que operan
en la organización aclarando su papel
●  Identifica todos los elementos que lo
componen evitando posibles omisiones
●  La comparación entre procesos a partir de
las fichas puede permitir descubrir
conflictos y áreas de mejora.

Ficha de Procesos - Elementos
Una ficha de proceso debe incluir:
•  Nombre del proceso
•  Propietario o dueño del proceso
•  Misión u objetivo del proceso
•  Alcance del proceso (que incluye)
•  Límites del proceso (inicio y fin)
•  Entradas y sus Proveedores
•  Salidas y sus Clientes
•  Recursos o necesidades y sus
Restricciones
•  Variables de control y sus Indicadores
•  Procesos relacionados
•  Formularios y/o documentos de
referencia
Ficha de Procesos - Ejemplos
Ficha de Proceso - Ejemplos
Diagrama de Tortuga
Diagrama IDEFO
Integration Definition for CONTROLES

Function Modeling:
ENTRADAS
Herramienta para representar
gráficamente las actividades que
SALIDA
conforman un proceso y los
objetos o datos que soportan la ACTIVIDAD
interacción de esas actividades.
MECANISMOS
Diagrama IDEFO
Módulo III: Gestión por procesos
Diseño de Procesos

Diseño de Proceso
•  Introducción
•  Alineación entre estrategia y procesos de negocio
•  Principios y técnicas para el diseño
•  Métricas del proceso (indicadores)

Diseño del Proceso
Objetivo: desarrollar un procedimiento
eficiente para satisfacer los requisitos de
los clientes internos y externos.

Involucra la creación de especificaciones
para los procesos nuevos o modificados,
tomando en cuenta los objetivos del
negocio, desempeño de los objetivos del
proceso, recursos, y controles operacionales
y financieros.
Diseño del Proceso
Inputs Clave para Diseño de Procesos
•  Identificación de los clientes del proceso
•  Expectativas del cliente
•  Resultados esperados
•  Retroalimentación de las salidas
•  Debilidades del proceso
•  Oportunidades de mejora
•  Riesgos significativos
•  Transformación de las expectativas de los
usuarios en metas que debe conseguir el servicio.
Diseño del Proceso: Pasos
1.  Alineación Estratégica

2.  Definir el cómo (actividades)
3.  Definir los recursos necesarios para
la operación del proceso
4.  Definición de controles y métricas
5.  Documentación del proceso
6.  Crear un plan de implementación
1.  Alineación: Estrategia y Procesos de Negocio
•  Evaluar los objetivos y metas

estratégicas de la organización,
para alinear el propósito del
proceso con los mismos.
•  Revisar los requisitos del cliente,
así como las características de
c a l i d a d r e q u e r i d a s p o r e l
producto/servicio
2. Diseño de Actividades
En esta etapa se define:

•  ¿Qué? - mediante las fichas de
procesos
•  ¿Cómo? - mediante flujogramas

3. Definición de los recursos para operación del proceso
Deben definirse en torno a:

•  Personal y sus competencias
•  Instalaciones o Infraestructura
•  Información/ documentos
•  Equipos y tecnología (softwares)
•  Tiempo
•  Energía
•  Materiales o insumos
4. Definir Métricas del Proceso
Controles / Métricas - mecanismos que

permiten mantener al proceso generando los
resultados con las características
requeridas de manera consistente

Ejemplos de variables a controlar:
Manufatura Servicios
Temperatura Quejas
Presión Errores
Velocidad Tiempo
Costo Costos
4. Definir Métricas del Proceso - ¿Qué medir? ¿Por qué?
¿Qué indicadores medir?

•  Eficacia (resultados esperados
vs. resultados reales)
•  Eficiencia
•  Calidad

•  Productividad
¿Por qué?
comprobar o
validar que el
diseño es adecuado
para obtener
los resultados
esperados
5. Documentar el Proceso
La documentación de un proceso
comprende la descripción de su
realización. Es posible que incluya el
desarrollo de un diagrama de flujo de
procesos y la redacción de los
procedimientos operativos estándar e
instrucciones de trabajo.
Diseño de Procesos - Lista de verificación
Definidas en términos de
valor, no sólo en términos de
*Seleccionar Caracterizadas y sus cumplimiento
herramientas para proveedores definidos
normalizar el proceso.
*Las entradas de
*Definida la
información deben ser
interacción con los
únicas, fiables,
procesos de análisis y
comprensibles y
mejora.
disponibles en tiempo
Definido los registros
oportuno.
necesarios.
*Evidencia de las
Elaborado el plan de
interacciones con
implementación.
otros procesos.
*Justificado el valor *Identificados los aspectos
añadido de cada críticos a ser controlados.
actividad. *Puntos de control y *Actividades definidas en
decisión términos de quién hace qué.
*Prevenir errores. *Identificadas actividades
*Identificadas medidas de críticas/cuellos de botella y
resultado e indicadores. previsto su control.
*Definidas actividades de
seguimiento y medición.
Módulo IV: Herramientas de Calidad
Análisis de procesos.
Contenido Módulo IV: Herramientas de Calidad
Módulo IV – Herramientas de Calidad

Análisis de Procesos
●  Introducción
●  7 herramientas de la calidad para la administración
●  Herramientas cualitativas para el análisis
o  Brainstorming
o  Diagrama de Causa y Efecto
o  5 por qué
o  Diagrama de Árbol
o  Diagrama de aGinidad
o  Técnica Nominal de grupo/ Multi-votación

Análisis de
Procesos
Análisis de Problemas o de Causa Raíz
Herramientas para el Análisis
Lluvia de Ideas (Brainstorming)

El torbellino de ideas, la
tormenta de ideas, la lluvia de
ideas o «brainstorming» es
una metodología para
encontrar e identiDicar
posibles soluciones a los
problemas y oportunidades
potenciales para el
mejoramiento de la calidad.

Reglas básicas de la tormenta de ideas
•  No se debe hacer críticas (evitar
también los gestos).
•  Se debe prestar atención y
recoger todas las ideas, pueden
g e n e r a r s e i d e a s a l o c a d a s ,
ninguna idea es mala.
•  Se debe pensar en forma creativa
y espontánea.
•  Se debe generar la mayor
cantidad posible de ideas, lo que
cuenta es la cantidad no la
calidad.

Ejemplo
Como resultado de un taller de lluvia de

ideas, se obtuvo un listado de los
principales 15 problemas asociados a los
procesos de cosecha y post-cosecha que
los agricultores identiGicaron.
7 herramientas de la calidad para la administración
Diagrama de Causa y Efecto
Un diagrama de causa-
efecto/ Ishikawa es un método
grá/ico sencillo para presentar
una cadena de causas y efectos,
así como clasi/icar las causas y
organizar las relaciones entre
las variables.
Diagrama de Causa y Efecto - Paso a Paso
Continuar de la
Elegir el efecto/característica misma forma hasta
a mejorar o un problema en identiGicar todas las
especíGico (real o potencial) posibles causas
Colocarlo en un rectángulo en el
extremo de la Glecha principal
Escribir los principales factores

vinculados con el problema
Escribir los factores secundarios
como ramas de la línea principal
cada rama (min 2 niveles)
Diagrama de Causa y Efecto
5 Por Qué’s
Se basa en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema.
Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema caminando hacia atrás, hasta
llegar a la última causa que originó el problema.
El producto no Porque el tiempo Porque la orden Porque el equipo Porque no hubo

llegó en el plazo de producción de servicio no está un plan detallado
acordado con el excedió el tiempo llegó en el plazo sobrecargado de las acciones a
cliente estimado realizar
5 Por Qué’s
Paso 1 - Primer POR QUÉ

●  Escoja síntomas por los cuales empezar
●  Haga la primera pregunta ¿por qué el síntoma?
●  Escriba todas las respuestas
Pasos del 2 al 5: Sucesivos POR QUÉ

●  Repita el proceso para cada enunciado escrito
●  Coloque cada respuesta cerca de su “pregunta madre”
●  De seguimiento a cada respuesta que sea viable
5 Por Qué’s
Problema a Monumento Lincoln con más deterioro que los
analizar demás monumentos en Washington
1er 2do 3er 4to 5to

Por Qué Por Qué Por Qué Por Qué Por Qué
Ensuciaba con mayor Había más pájaros Había más ácaros El tipo de iluminación
Limpiaba con más
frecuencia de (gorriones) que en el (comida preferida de (diferente de la del
frecuencia que el resto
deposiciones de resto de los los gorriones) en los resto de
de monumentos
pájaros monumentos alrededores que en el monumentos)
resto de monumentos facilitaba la
proliferación de
ácaros
Cambiaron el tipo de iluminación y
solucionaron el problema
5 Por Qué’s
5 Por Qué’s
Diagrama de Árbol
Se usa el diagrama de árbol para

indicar las relaciones entre un
tema y sus elementos. El diagrama
en árbol separa los componentes
primarios, secundarios y terciarios
que contribuyen a una situación
relacionada con la calidad, de
modo de estudiarlos con cierto
grado de profundidad.
Diagrama de Árbol - Paso a Paso
Revisar el diagrama para

Establecer de manera clara
asegurarse que no hay vacíos,
y simple el problema a ser
ya sea de secuencia o de lógica
estudiado
DeGinir categorías principales Colocar para cada

del problema (brainstorming o categoría principal y
tarjetas de encabezamiento del cada rama los
diagrama de aGinidad) subelementos.
Colocar el problema en una casilla DeGinir, para cada

en el lado izquierdo y las categorías categoría principal,
principales como ramas laterales a los componentes
la derecha
Diagrama de Árbol - Ejemplo
Dinámica para Solución de Problemas - Part. 1
Dinámica Parte 1: Paso a Paso
Dinámica parte 1: Paso a Paso (opción ishikawa)
Dinámica parte 1: Paso a Paso (opción tree diagram)
Herramientas cuantitativas
Análisis de Procesos
●  Herramientas cuantitativas:
o  Hoja de VeriGicación
o  Diagrama de Pareto
o  Histograma
o  Diagrama de interrelaciones
o  PFMEA
o  Matriz de selección
o  GráGica de Radar/araña
●  Otras herramientas:
o  Diagrama de Flujo
o  Diagrama de Dispersión
7 herramientas de la calidad para la administración
1. Diagrama de Flujo
Un diagrama de Dlujo o
Dlujograma identiGica la
secuencia de actividades o
Glujo de materiales e
información en un proceso.
Ayudan a entender mejor
el proceso al ofrecer un
panorama de los pasos
necesarios para realizar la
tarea.
2. Cartas de Control
●  Muestran el desempeño y
la variación de un
proceso o algún indicador
a través del tiempo en
forma gráGica
●  IdentiGican los cambios y
tendencias en los procesos
a través del tiempo y
muestran los efectos de las
acciones correctivas.
3. Hojas de VeriDicación
●  Herramienta para recopilar datos

sobre variables / resultados o
defectos encontrados al momento
de veriGicar un proceso.
● Presenta los resultados de modo
que se pueden interpretar
directamente del formulario, sin
necesidad de un procesamiento
adicional.
4. Histogramas
Diagramas de barras que muestran

un conjunto de datos en un intervalo
especíGico.
●  Presentan un per/il de variación,
patrones, los cuales resultaría
muy diGícil de observar en una
tabla ordinaria de números.
●  Comunican visualmente info
sobre el desempeño del proceso.
●  Apoyan la toma de decisión para
enfocar mejoras.
5. Ley de Pareto
5. Diagrama de Pareto
“los pocos vitales y los muchos triviales”
Técnica gráGica simple para
ordenar elementos, desde el más
frecuente hasta el menos.
Se usa para:
●  Presentar, en orden de
importancia, la contribución
de cada elemento al efecto
total
●  Ordenar las oportunidades de
mejora.

5. Diagrama Pareto: Paso a Paso
7. Diagrama de Dispersión
Se usan para:
●  Descubrir y presentar
relaciones entre dos
conjuntos de resultados
asociados
●  Para conDirmar relaciones
previstas entre dos
conjuntos de resultados
asociados.

Matriz de Selección
La matriz o cuadrícula de
selección nos ayuda a escoger
cuando existe una necesidad de
decisión:
•  Un proceso para mejorar.
•  Un problema para resolver.
•  Una oportunidad para
aprovechar.
•  Problemas a atender.
PFMEA
AMEF/PFMEA
El análisis de modo y
efecto de las fallas
permite identiGicar,
caracterizar y evaluar
el riesgo de las fallas
potenciales de un
proceso o producto.

PFMEA
GráDica de Radar
La gráDica de
radar o diagrama
de araña es una
herramienta útil
para mostrar
visualmente la
brecha entre el
estado actual y el
ideal.

GráDica de Radar
• También permite
visualizar las diferentes
percepciones de los
miembros de un equipo.
• Mostrar los cambios en
fortalezas o debilidades.
• Presentar categorías
relevantes de desempeño.
Dinámica Parte 2: Paso a Paso
B
Causas Raíz
C
Mejoramiento de la Calidad.

Mejoramiento de la Calidad
●  Introducción y Conceptos
●  Ciclo de Mejora Continua de Deming (PHVA)
Mejora del Proceso
Mejorar puede signiGicar llevar el desempeño promedio a un nuevo nivel o
reducir la variación en torno al desempeño promedio común.
Errores comunes en la mejora
Principios de la Mejora Continua
•  La calidad está determinada por la satisfacción de los clientes y por la eDicacia
y la eDiciencia de los procesos.
•  Buscar constantemente oportunidades para mejorar, no esperar la aparición
de un problema.
•  La corrección elimina un problema ocurrido. Las
acciones correctivas y preventivas mejoran los
procesos al eliminar las causas.
•  Los beneGicios de la mejora se acumularán cuando una
organización lleva a cabo estos proyectos de manera
consistente.
•  Establecer metas para la mejora a todos los niveles,
integrándolas con las metas organizacionales.
•  Desarrollar una cultura de calidad en todos los niveles
de la organización.
Ciclo de Mejora Continua - PHVA
Establecer objetivos y procesos

para obtener los resultados
esperados.
Prever, Programar y Planificar las

actividades que se van a emprender
Medir el desempeño de los

procesos de acuerdo a los
objetivos perseguidos.
Ciclo de Mejora Continua - PHVA
Mejora Continua - Etapas del Proceso (PH)
Razón para la mejora -

IdentiDicar posibles soluciones:
identiGicar un problema
Implementar la solución que
y un área a mejorar elimine las causas raíz y evite que
vuelva a suceder
Situación actual -
●  Medir el desempeño actual
●  Datos problemas más frecuentes
●  Seleccionar un problema
●  DeGinir objetivo de la mejora Análisis:
IdentiGicar la causa
raíz del problema
Mejora Continua - Etapas del Proceso (VA)
Evaluación de los efectos:

VeriGicar que la solución ha
funcionado, y que se ha
logrado la meta de mejora.

Reemplazar los procesos

anteriores con el nuevo Evaluar la eDicacia y eDiciencia
para evitar que vuelva a del proyecto de mejora y
suceder el problema considerar utilizar esta solución
en algún otro proceso

Fuentes de Oportunidades de Mejora
•  Auditorías Internas y Externas

•  Evaluaciones Sistema Gestión de Calidad
•  Análisis desempeño producto / servicio
•  Requisitos legales y reglamentarios
•  Evaluación de requisitos de los clientes
•  Evaluación de riesgos
•  Evaluación del desempeño del personal
•  Análisis de la satisfacción del cliente
•  Análisis de los competidores / estudios
de mercado
•  Estudios comparativos (benchmarking)
Mejora Continua - Ejemplo
Mejora Continua
Mejora Continua- kaizen
Gestión de Procesos a través de Indicadores

(Seguimiento y medición de procesos).

Seguimiento y Medición de Procesos - Indicadores
●  ¿Qué medir? ¿Por qué?
●  Indicadores Clave de Desempeño (KPI)
●  Diseño de Indicadores
●  Cuadro de Mando Integral
"Todo lo que se hace se puede medir,
sólo si se mide se puede controlar,
sólo si se controla se puede dirigir
y sólo si se dirige se puede mejorar”

Dr. Pedro Mendoza A.
¿Qué es Medición?
Determinar la magnitud de
una variable en relación con
una unidad de medida
preestablecida y convencional.
Medir es comparar

Medición - cuantiGicar las dimensiones de
desempeño de productos, servicios, procesos y otras
actividades de negocios.
¿Por qué medir?
• IdentiGicar oportunidades de mejora en los
procesos
• Diagnosticar problemas
• Entender procesos.
• Mejorar el control sobre los procesos
• IdentiGicar iniciativas y acciones necesarias
• Tener un Sistema de Gestión preventivo y
no reactivo
• Toma de decisiones basada en hechos y
datos

Importancia de la Medición
•  Guiar a una organización hacia el

logro de resultados de negocios
clave y de los objetivos estratégicos.
•  Conocer en qué grado se están
alcanzando los objetivos marcados
d e s d e l o s d i s t i n t o s n i v e l e s :
estratégicos, táctico y operativo.
•  Permite corregir las desviaciones
y/o mejorar sus procesos.
Indicadores
Indicadores: conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad, resultantes de la mediación
Existen dos tipos:

1.  Objetivos: Gijados por la

organización de acuerdo a sus
especiGicaciones internas
2.  Subjetivos: se reGieren a la
calidad de acuerdo a cómo la
misma es percibida por el
cliente.
Indicadores Claves de Desempeño (KPI’s)
K P I s o n m e d i c i o n e s d e
d e s e m p e ñ o q u e i n d i c a n e l
progreso hacia un resultado
deseable. KPI estratégicos:
●  Vigilan la aplicación y eGicacia
de las estrategias de la
organización,
●  Determinar la brecha entre el
rendimiento real y especíGica y
●  Determinar la eGicacia de la
organización y la eGiciencia
operativa.
Tipos de Indicador
Tipo Descripción
También llamados de calidad

De Resultado Miden eBicacia del proceso: resultados obtenidos vs. esperados.
Dicen cómo nos fue (resultados de decisiones pasadas)
También llamados de eBiciencia

Dicen cómo nos va (muestran el día a día).
De Proceso Se usan cuando conocemos muy bien todo el proceso y la relación
entre las actividades y el resultado Ginal,
Cuando queremos conocer el funcionamiento de los procesos
También llamados de Productividad

De Estructura Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización o
disponibilidad de recursos.
Valoran actividades que inciden en la consecución de los resultados

Estratégicos de las actividades o procesos.
Métricas del Proceso - ¿Qué podemos medir?
Indicadores de:
Indicadores Entrada: •  EGiciencia
•  ¿Cuánto es la demanda? •  Calidad
•  ¿Cuántos recursos se utilizan? •  Productividad
Indicadores Salida:
•  ¿Cuánto se produce?
•  ¿Cuántos veces se
hace una actividad?
•  Satisfacción
•  Tiempo
•  Desempeño
Métricas del Proceso - ¿Qué podemos medir?
Características de los Indicadores
S •  Specific: Específicos. Dirigido a su

área (Al objetivo que se busca)
M •  Measurable: Medible (Datos confiables

y completos)
A •  Attanaible: Alcanzable. Retadores pero

realistas.
R •  Relevance: Relevante (Información

sobre lo que es importante)
T •  Time - bound: Acordados en el tiempo.

Son los registros de la información necesaria para construir
nuestros indicadores. Pueden ser reportes de sistemas o matrices
llevadas en un medio que permita su fácil análisis como excel.
Fuentes de Información
¿Cómo crear una fuente de información?
1.  IdentiGicar qué queremos medir.

2.  Determinar la información necesaria para
llegar a esa medición.
3.  IdentiGicar de dónde vamos a obtener esa
información.
4.  DeGinir la mejor forma de registrar la
información de acuerdo a lo que queramos.
5.  Crear el modelo para la toma de registro.
6.  Realizar una prueba con el modelo.
7.  Iniciar la captura de datos.
Control del Proceso
Una vez que el proceso es diseñado y

operacional, debe ser controlado a partir de
periodos cortos y mejorado sobre el largo
plazo. Cualquier indicador del desempeño
de los procesos oscila en forma natural
alrededor de un nivel promedio. Las
condiciones anormales provocan una
desviación inusual de este patrón. Eliminar
l a s c a u s a s d e e s t a s c o n d i c i o n e s
anormales y mantener el nivel de
desempeño es la esencia del control.
Ciclo Universal de Control
1.  Elección del indicador de calidad
apropiado a ser veriGicado
2.  Establecimiento de la especiDicación para
el indicador seleccionado
3.  Selección de la forma de expresión de la
medición
4.  Elección del dispositivo sensor
5.  Medición del indicador correspondiente
6.  Comparación del valor de la medición con
el valor especiGicado, para el indicador
seleccionado
7.  Interpretación de los resultados
8.  Toma de decisión
Diseño de Indicadores
1. DeDinir indicadores - 4. Forma de cálculo:

Establecer el tipo de ●  Fórmula matemática
indicador a implementar ●  Unidad de medición
●  Fuente de obtención de
datos
●  Rango de valores
2. Seleccionar indicadores
en base a la información
que queremos obtener 3. Nombre del indicador:
concreto, debe deGinir el
objetivo y utilidad del
indicador
Diseño de Indicadores
5. Forma representación
Dónde y cómo se van a representar 6. Frecuencia de medición
los datos del indicador Cada qué tiempo se va a
recolectar los datos del
indicador
7. DeDinir responsabilidad para:

●  Recolectar los datos del indicador
●  Analizar los datos y generar
información
●  Reportar la información generadas a
las autoridades
Diseño de Indicadores - Ejemplo
¿Cómo mido los
¿Cómo voy a ¿Qué debo hacer para
lograr el ¿Cómo mido el avance? resultados?
Objetivo lograrlo? (Indicador de Proceso) (Indicador de
resultado? (Plan de Acción)
Resultado)
●  Tiempo de Ejercicios
●  Plan de ejercicios
Bajar de peso ●  Consumo de calorías
●  Ejercicio ●  Plan de dieta Libras rebajadas
(Bajar 20 libras en 4 ●  Cumplimiento del
meses) ●  Dieta ●  Inscribirse en el (por semana)
programa de ejercicios
gimnasio ●  Cumplimiento de la dieta
Diseño de Indicadores: Ejemplo
Proceso: Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Venta de ●  Salsa
●  Masa
Pizzas ●  Almacén ●  Vegetales Clientes Pizzería
●  Supermercado Elaborar Pizza* Pizzas
●  Caja ●  Queso Despacho*
●  Orden (info)
●  Equipos
•  # de pizzas elaboradas por tipo

Por hora
Por kg de masa / salsa / queso (materia prima)
•  Exactitud de los pedidos (como se transmiten a la cocina).
•  # pizzas rechazadas / # pizzas preparadas (%)
•  Tiempo de entrega
•  # de órdenes cobradas correctamente / # total de órdenes
Ficha de Indicador
Es un documento que contiene

l a d e s c r i p c i ó n d e l a s
características principales de
un indicador, permitiendo su
estandarización, trazabilidad
y sistematización.
Puede ser para un indicador o
un grupo de estos.

Ficha de indicador
Qué se Cómo se Quién lo Frecuencia Fuente de Unidad de Valor

medirá? medirá? medirá? de medición Datos Medición esperado
Reporte de
Cantidad de Total de
solicitudes
usuarios usuarios/
Gerente de atendidas y Usuario/ Mayor o
atendidos horas Mensual
Atención reporte de Hora igual a 4
por hora hombre
horas
hombre totales
trabajadas
(Unidades
Porcentaje defectuosas/ Encargado
Reporte de
de unidades total de de Semanal % 1%
producción
defectuosas unidades)*1 producción
00
¿Cómo presentar los resultados del indicador?
1.  Tablas
2.  GráGicos (líneas, barras, pastel, etc.)
3.  Semáforos
Tener en cuenta a quién va dirigido y lo que queremos expresar.

Balanced Scorecard (BSC)
Sistema de planiGicación y gestión

estratégica que se utiliza
ampliamente en los negocios y la
industria, el gobierno y las
organizaciones sin Gines de lucro en
todo el mundo para alinear las
actividades de negocio de la visión y
estrategia de la organización,
mejorar las comunicaciones internas
y externas, y monitorear el
desempeño organización acorde con
sus objetivos estratégicos.


El Balanced Scorecard es un marco
de medición del desempeño que
añade medidas estratégicas de
desempeño no Ginancieras a las
métricas Ginancieras tradicionales
para dar a los gerentes y ejecutivos
una visión más "equilibrada" del
desempeño de la organización
Un buen balanced scorecard

contiene indicadores predictivos
y de diagnóstico. Los
indicadores de diagnóstico
(resultados) indican lo que ya
sucedió; los indicadores de
predicción (motivadores del
desempeño) proyectan lo que
sucederá.

Dinámica - Parte 1
3.  DeDinir qué vamos a

medir:
1.  Seleccionar un proceso:
●  2 Indicadores de resultados
●  Preparar pastel
●  2 Indicadores de procesos
●  Comprar un ticket aéreo
●  1 Indicador de estructura
●  Comprar gasolina
●  1 Indicador estratégico
●  Preparar un hamburguer

●  Dar una capacitación
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

2.  Elaborar un SIPOC
sencillo, tomar como ●  Salsa
modelo el ejemplo de la ●  Masa
●  Almacén Clientes
●  Vegetales Elaborar
pizza ●  Supermercado
●  Queso Pizza*
Pizzas Pizzería
●  Caja Despacho*
●  Orden (info)
●  Equipos

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Módulo V: Aseguramiento de la

Estandarización y Documentación de Procesos

a.Manual de la calidad: documento

La extensión de la documentación del SGC puede

La documentación puede incluir definiciones. El

a. Se describe el SGC de la organización

h. Provee un marco de operación claro y eficiente

Características y tipos de documentos

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• Moodle- Aula virtual “INI-381 Gestión de Calidad I”

● Módulo I – Gestión de la Calidad

● Formación de equipos de trabajo

Módulo I – Gestión de la Calidad

• “La calidad es satisfacer o exceder las expectativas del cliente”

• Deming: “La calidad es inversamente proporcional a la

“La calidad es una obligación muy personal. Si no puede hablar sobre

“Un punto de partida es procurar un comportamiento equilibrado

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Ventaja competitiva: capacidad de una

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Preocupación Competir eficazmente por los clientes, con calidad, precio y

Uniformidad del producto Todas las etapas del proceso desde

Papel de los Establecimiento de metas,

Orientación y Orientación directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el

Con Calidad Total una organización busca en forma activa

Clientes Marketing y Diseño e ingeniería Compras y

Los clientes con Los servicios por lo

Características que afectan la ejecución de los

Esfuerzos de calidad en el ámbito país:

Módulo I – Gestión de la Calidad

Deming promovió que:

Entender los elementos de

Cuando la gente no entiende la teoría

Cuando la gente no entiende la psicología:

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●  Normas de convivencia y reglamento disciplinario

•  Evan, James; Lindsay, William; (2014) Administración y

•  Moodle- Aula virtual “INI-381 Gestión de Calidad I”

●  Módulo I – Gestión de la Calidad

●  Formación de equipos de trabajo

• “La calidad es satisfacer o exceder las expectativas del cliente”

• Deming: “La calidad es inversamente proporcional a la

• En todos los niveles de la organización. Involucramiento y dirección para el

Compromiso de las • Es importante tener personas competentes, empoderadas y comprometidas

• Permite optimizar el desempeño, los resultados son alcanzados de una forma

• Existe una necesidad en toda organización de mejorar, ya sea como

•  Pueden ubicarse entre la

•  Dimensiones de la calidad para

•  Descubrir la percepción del cliente

•  Conocer las causas de la insatisfacción

●  Propósito ●  Recolectar data ●  Evaluación procesos

•  Información sobre características de calidad clave

•  Pueden ubicarse entre la

•  Dimensiones de la calidad para

•  Descubrir la percepción del cliente

•  Conocer las causas de la insatisfacción

●  Propósito ●  Recolectar data ●  Evaluación procesos

•  Información sobre características de calidad clave

●  Establecen la dirección ●  Dirección a largo ●  Compromisos,

Procesos de Dirección • Vinculados a la actividad estratégica de la organización,

Procesos Misionales/ • Se relacionan directamente con la prestación del servicio

• Ofrecen los recursos necesarios para la prestación del

• Verifica y analiza el cumplimiento del sistema con los

●  Presenta las relaciones entre factores/

1.  ¿Quiénes son mis clientes?

•  ¿Quiénes reciben el producto o