Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional.

La teoría organizacional aprende de las organizaciones y pretende enseñar a otros, todas las organizaciones
son vulnerables, pues el cambio del entorno es constante y así la teoría y las organizaciones están en
constante evolución.

RETOS ACTUALES:

1) Globalización.

2) Ética y responsabilidad social

3) Velocidad de la capacidad de respuesta.

OM
4) Ámbito digital del trabajo

5) Diversidad.

Una organización es una entidad social que está dirigida por metas, diseñada por sistemas deliberadamente
coordinados y estructurados que está vinculada con el entorno.

.C
TIPOS DE ORGANIZACIONES (lucrativas, no lucrativas, grandes, pequeñas… )

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

DD
A) Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados

B) Producir bienes y servicios de manera eficiente

LA

C) Facilitar la innovación

D) Utilizar tecnologías modernas de información y manufactura

E) Adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio

FI

F) Crear valores para dueños, clientes y empleados.

G) Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, ética, motivación y coordinación de
empleados.


PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES

• Sistemas abiertos
• Modelo de configuración organizacional: Org. Conformadas por Centro técnico: aquí están las personas q
realizan el trabajo básico de la org. Se da la transformación primaria de entradas en salidas. Soporte Técnico:
ayuda a la org a adaptarse al entorno, crean innovaciones para el centro técnico. Soporte Administrativo:
Responsable de que las operaciones marchen bien y del mantenimiento (recursos humanos, cafetería,
personal de mantenimiento…) Dirección: Subsistema que dirige y coordina las partes, proporciona guía,
estrategia, metas y políticas.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: Se divide en dos tipos: estructural (describe

características internas de una organización) y contextuales (describen características globales de la
organización, como el tamaño, tecnología, entorno y metas).

Estructurales

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 1. Formalización: cantidad de documentación escrita en la organización
2. Especialización
3. Jerarquía de autoridad
4. Centralización
5. Profesionalismo
6. Razones de personal: desarrollo de las personas en relación con las diferentes funciones

Contextuales

1. El tamaño
2. Tecnología organizacional: se refiere a las herramientas, técnicas y acciones para transformar las entradas en
salidas.
3. El entorno: gobierno, industrias, mercados, clientes, proveedores.
4. Metas y estrategias

OM
5. Cultura organizacional

DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD.

Eficiencia: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la org.

Efectividad: Grado en el cual una org. Alcanza sus metas.

.C
La evaluación de los grupos participantes puede determinar el nivel de efectividad de una organización
DD
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, de ver y analizar las organizaciones
con más precisión.

PERSPECTIVAS HISTÓRICAS
LA

La eficiencia lo es todo: La administración científica, el enfoque en el centro técnico

Cómo organizarse: Los principios de la administración consideraron el diseño del funcionamiento como un
todo y constituyeron al desarrollo de las organizaciones burocráticas las cuales pusieron énfasis en el diseño
FI

y la administración de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a través de elementos como
una autoridad y responsabilidad claramente definidas.

¿Y qué hay de la gente?: Los estudios de Hawthorne concluyeron que el tratamiento positivo a los
empleados mejoraba su motivación y productividad


No hay q olvidarse del entorno: Preparar las contingencias, lo que funciona en un escenario puede no
funcionar en otro. La teoría de la contingencia significa depende

DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEO

En la actualidad las organizaciones y mercados aun están marcados por un enfoque burocrático y jerárquico,
no obstante nuevos desafíos tecnológicos, la globalización y un entorno dinámico demandan respuestas
radicalmente. La ciencia de la teoría del caos sugiere q las relaciones en los sistemas complejos y adaptables
incluyendo las organizaciones, no son lineales y están compuestas de numerosas interconexiones y de
elecciones divergentes q hacen q el universo sea impredecible. Las organizaciones de hoy son
organizaciones q aprenden, estas promueven la comunicación y colaboración de manera q todo el mundo
esté integrado en la identificación y solución de problemas y así mejoran su capacidad.

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COMPARACIÓN ENTRE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y EL DESEMPEÑO
EFICIENTE

Para lograr hacer una organización, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones específicas de una
organización:

De la estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical la información fluye de los niveles

inferiores a los superiores y la colaboración a través de los departamentos funcionales es mínima y la
autoridad está colocada en niveles directivos, y la jerarquía es vertical. La horizontal es lo contrario.

Diseño de sistema mecánico Diseño de sistema natural

OM
.C
DD
LA

De las tareas rutinarias a los roles con empowerment: Una tarea es una porción de trabajo asignada a una
persona; un rol es parte de un sistema social dinámico, un rol tiene criterio y responsabilidad y permite a la
FI

persona usar su criterio y capacidad para lograr un resultado o alcanzar una meta

De los sistemas de control formal a la información compartida: En la organización q aprende, de todo el

personal de la organización tiene un dominio de la información de la compañía por lo que puede actuar y
tomar decisiones de manera certera, además, mantienen líneas abiertas de comunicación con los clientes e


incluso con la competencia, para mejorar la capacidad de aprendizaje.

De una estrategia competitiva a una de colaboración: entre clientes, proveedores y observaciones de la

competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo información de todos.

De una cultura rígida a una adaptable: Para q una organización se mantenga saludable su cultura debe
fomentar la adaptación al entorno.

NIVELES DE ANÁLISIS pag. 33

-comportamiento organizacional: este examina conceptos como la motivación, el estilo de liderazgo y la

personalidad, también se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las personas de la
organización.

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-La teoría organizacional: Es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza a la organización
global, es la sociología de las organizaciones, le interesa el agregado de personas en los desplazamientos y
organizaciones y diferencias en estructura y comportamiento en el nivel de análisis organizacional.

-La teoría meso : Es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales, estudia la integración de los
niveles de análisis macro y micro, los individuos y los grupos afectan a la organización y a su vez la
organización influye en los individuos y los grupos

Capítulo 2: Estrategia, diseño organizacional y efectividad.

Una Meta Organizacional: es el estado deseado de los propósitos q la organización intenta alcanzar, una

OM
meta representa un resultado o un punto final hacia el cual se dirigen los esfuerzos organizacionales.

LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La principal responsabilidad de la alta dirección es determinar las metas, estrategias y diseño de la

organización y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio, los mandos
medios realizan una tarea semejante en los principales departamentos

.C
El proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas q
presenta el entono y la situación interna, para definir las capacidades de la compañía que la distingue en
relación con otras empresas dentro de la industria. Luego se define la misión global y las metas oficiales
DD
con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y fortalezas internas. Para definir la
forma en que la organización va a lograr su misión global es necesario formular después las metas y
estrategias operativas específicas.

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
LA

Las organizaciones se crean para lograr algo,

MISIÓN
FI

Esto es lo que se conoce como la meta general de la organización, describe la visión, los valores y creencias
compartidas y su razón de ser, algunas veces se designa con el término de metas oficiales

METAS OPERATIVAS


Estas describen los resultados específicos cuantificables y a menudo están relacionadas con el corto plazo,
estas en contraste con las metas declaradas, describen las metas reales, se refieren a las tareas primordiales
de una organización, relacionadas con el desempeño global, producción, mantenimiento, adaptación…

DESEMPEÑO GLOBAL: La rentabilidad refleja el desempeño global de las organizaciones con fines
lucros, la rentabilidad puede expresarse en términos de ingresos netos, utilidades por acción, rendimiento
sobre la inversión

RECURSOS: Las metas de recursos competen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios
procedentes del entorno

MERCADO: Las metas de mercado están relacionadas con la participación de mercado o estatus en el
mercado q la organización desea, estas metas son responsabilidad del departamento de marketing y
publicidad.

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DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS: Este atañe a la capacitación, promoción, seguridad y el
crecimiento de los empleados, comprende tanto a directivos como a trabajadores

INNOVACIÓN Y CAMBIO: Este tipo de metas se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para
adaptarse a los cambios inesperados en el entorno, muchas veces se definen con respecto al desarrollo de
nuevos servicios, productos, procesos de producción..

PRODUCTIVIDAD: Estas metas comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos
disponibles.

IMPORTANCIA DE LAS METAS: Describen un sistema de valores para la organización, por su parte las
metas operativas representan las tareas fundamentales de la organización. Las oficiales legitiman la
organización, ofrecen un estándar para la evaluación, las metas adecuadas pueden actuar como restricciones
de comportamiento y acciones individuales a fin de que los empleados procedan dentro de los límites

OM
aceptables.

MODELO PARA SEGUIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas
organizacionales, metas se define: hacia donde quiere ir la compañía.

.C
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Michael Porter ideó un modelo para describir 3 estrategias competitivas

DD
LA
FI


Estos se evalúan con dos factores: Ventaja competitiva y Ámbito competitivo

Con respecto a la ventaja los directivos determinan si debe competir por el costo más bajo o por la capacidad
de ofrecer productos y servicios únicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera
clase.

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Luego los directivos determinan si la organización competirá en un ámbito amplio (al concursar en muchos
segmentos de clientes) o en uno estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes)

Diferenciación: Las organizaciones intentan distinguir sus productos y servicios de los demás en la industria.

Liderazgo en bajo costo: Intenta incrementar la participación de mercado al enfatizar sus bajos costos en la
relación con los de la competencia.

Enfoque: La organización se concentra en un mercado regional específico o en un grupo de compradores. La

compañía intentará alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o de diferenciación, dentro de un mercado
estrictamente definido.

TIPOLOGÍA Y ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

OM
Basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno
externo

Prospectiva: Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es compatible con
un entorno dinámico y creciente donde la creatividad sea más importante q la eficiencia.

.C
Defensiva: Casi lo opuesto a la prospectiva, en lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades, se
refiere a la estabilidad, incluso la reducción de gastos. Esta estrategia busca conservar los clientes actuales,
pero no innovar ni crecer.
DD
Analítica: Intenta mantener el negocio estable mientras innova en la periferia, parece ser un punto medio
entre prospectiva y defensiva, intenta equilibrar la producción eficiente de líneas de productos existentes y el
desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.

Reactiva: No es del todo estrategia, consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de

acuerdo con fines específicos, la alta dirección no cuenta con un plan definido de largo alcance o no ha
LA

provisto a la organización de una misión o metas explícitas.

COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas, las características de diseño
FI

organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas.-à ver cuadro2.5 pagina:68.


OTROS FACTORES Q AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estrategia, Entorno, Tecnología, Tamaño/ciclo de vida y cultura.

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Entender estrategias y adaptar el diseño a diferentes contingencias es el primer paso.

La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización evalúa sus metas, la efectividad evalúa
el grado en el cual se alcanzan múltiples metas ya sean oficiales u operativas.

La eficiencia es un concepto más limitado q atañe el funcionamiento interno para generar un producto, se
puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Si una organización puede alcanzar un
determinado nivel de producción con menos recursos q otra, se describirá como la menos recursos q otra, se
describirá como más eficiente.

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Se mide la efectividad al incluir el uso de índices suaves, como el deleite del consumidor, y la satisfacción
del empleado.

ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD.

• Enfoque basado en las metas: Se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en
términos de los niveles de producción deseados, intenta lograr ciertos niveles de producción,
ingresos o satisfacción al cliente.

Indicadores: Las metas importantes a considerar son las metas operativas, han probado ser más útiles para
medir la efectividad.

Utilidad: Se emplea porque las metas, por lo general se evalúa el desempeño en términos de rentabilidad,
crecimiento, participación del mercado y rendimiento sobre la inversión.

OM
• Enfoque basado en recursos: Evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar
si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño.

Indicadores: La obtención y administración exitosa es el criterio mediante el cual se evalúa la efectividad

organizacional. Los indicadores en este enfoque comprenden las siguientes dimensiones: Posición de la

.C
negociación: capacidad de la org. Para obtener del ambiente los medios escasos y valiosos, como los
recursos financieros, materias primas, personal…

Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir bien características del
DD
entorno, Capacidades Gerenciales: para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades cotidianas
de la org. Y capacidad organizacional de responder a cambios del entorno.

Utilidad: Es muy útil cuando otros indicadores son difíciles de obtener, muy usado en org q no son de lucro.

• Enfoque basado en proceso interno: Observa las actividades internas y evalúa la efectividad
LA

mediante indicadores de salud y eficiencia internas.

Indicadores: Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo, Espíritu de quipo, lealtad y trabajo en
equipo, compañerismo, toma de decisiones cercana a la fuente de información, Comunicación vertical y
horizontal sin distorsiones, recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los
FI

subordinados. Interacción entre la organización y sus partes con la resolución de conflictos que ocurren
sobre los proyectos al anteponer los intereses organizacionales.

Utilidad: Es útil pues el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armónico son formas de


evaluar la efectividad organizacional

UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO

El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización, en

lugar de enfocarse sólo en una. Éste enfoque reconoce q las organizaciones realizan muchas cosas y generan
numerosos resultados. Este combina varios indicadores de efectividad, este modelo está basado en la
suposición de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo que constituye la efectividad.

Indicadores: Valores dominantes internos y externos, estructura organizacional (estabilidad y flexibilidad),

énfasis de los sistemas abiertos, enfoque en las metas razonables(productividad, eficiencia..), énfasis del
proceso interno, énfasis de relaciones humanas.

Utilidad: Integra diversos conceptos de efectividad en una perspectiva única e incorpora ideas de metas de
producción, adquisición de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas que la organización
desea alcanzar.

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CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura de la organización:3 componentes clave:

1-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el numero de niveles
en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y supervisores.

2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la

organización total.

OM
3- Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de
esfuerzos entre los departamentos.

Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquía vertical, el 3er pertenece al
patrón de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a
proporcionar información y coordinación horizontal, donde y cuando necesitarla.

.C
La estructura de la organización está reflejada en el siguiente organigrama, solo así se puede conocer la
configuración básica de toda la actividad, el organigrama es la representación visual de un conjunto
completo de actividades y procesos subyacentes a una organización, el cuadro para comprender como una
DD
organización trabaja.
LA
FI


PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN REFERENTE A LA

ESTRUCTURA

Los vehículos verticales diseñados para el control, horizontales para coordinación y colaboración, lo cual
por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los requerimientos
organizacionales de información para poder desempeñar las tareas, y tener una mayor efectividad al cumplir
las metas

Vínculos verticales de información

Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales.

Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una
organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma.

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Referencia jerárquica: el primer mecanismo vertical es la jerarquía. Reglas y
planes: de manera q los empleados sepan cómo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su
gerente. Las reglas ofrecen una fuente de información q permite a los empleados coordinarse sin q sea
necesario comunicar cada tarea.

Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia para incrementar la
capacidad de información vertical (incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas q
se distribuyen entre los directivos y hacen q la información q fluye a lo largo de la jerarquía sea más
eficiente.

Vínculos horizontales de información

Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre los
empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los vínculos

OM
horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza de forma horizontal los
departamentos organizacionales.

Sistemas de información: el uso de sistemas de información transfuncionales es un método contemporáneo

de vinculación. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos y trabajadores
intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y

.C
decisiones.

Contacto directo: Un nivel superior de la vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o
empleados q son afectados por un problema.
DD
Fuerzas de tarea: son comités temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional
afectada por un problema.
LA

Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de proyecto, gerente
de programa, su única misión es coordinar varios departamentos desde afuera.

Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido, los equipos son fuerzas de tarea
permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo.
FI

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la organización indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de



subordinación y agrupamiento departamental.

• Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las actividades q se
consideran valiosas.
• Relaciones de subordinación: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las actividades y
departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de subordinación se conocen también
como línea de mando.
• Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque,
horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusión sobre los empleados porque comparten
un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y
tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos:

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempeñan en funciones similares

Agrupamiento divisional: Indica q la organización está organizada de acuerdo con lo que la organización
produce

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Agrupamiento multienfoque: Implica q una organización adopte dos alternativas de agrupamiento
simultáneo.

Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados están organizados entorno a los procesos centrales de
la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en
forma directa los clientes.

Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede constituir en una
agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son
organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a
un buen término las tareas.

OM
DISEÑOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRÁFICO

.C
Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más
bajos a los más altos
DD
LA
FI


Estructura funcional con vínculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras horizontales por
los retos q se mencionan en el capítulo 1, los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso
de sistemas de información contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo y todo
eso…

Estructura divisional: Se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas veces se conoce como
estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Mediante esta estructura, las divisiones se pueden
organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas
principales… se caracteriza xq el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.

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 OM
Estructura geográfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aquí es donde las organizaciones
se dividen para poder acoplarse de una manera más adecuada a las necesidades de los clientes.

.C
Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el producto
DD
como en la función o en el producto y la geografía, la matriz se puede usar cuando la experiencia técnica, la
innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales, esta es usada
cuando la organización ve q las estructuras funcionales, divisionales y geográficas combinadas con
mecanismos de vinculación horizontal no funcionarán.
LA

La matriz es un sólido método de vinculación horizontal, su característica principal es q tanto la división de

productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ

FI

Una jerarquía dual puede parecer una forma poco usual de diseñar una organización, pero la matriz es la
estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones:

1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general la
organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de productos


2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico
especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional) Esta presión
dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organización.
3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.

Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto
simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.

Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes funcionales solo
asignan personal técnico a proyectos…

Fortalezas: 1 Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes, 2. Los
recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para decisiones
complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de

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habilidades funcionales y de producto, 5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples
productos.

Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser frustrante y
confuso, 2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. 3.
Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos, 4. No funciona a
menos q los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical, 5. Requiere de
gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Reingeniería: básicamente implica el rediseño de una organización vertical, con flujos de trabajo y procesos
horizontales

OM
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de manera
conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes.

Características

• La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o

.C
geografía, así se eliminan barreras entre departamentos.
• Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
• Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
• La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer
DD
que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están
capacitados en varias disciplinas para poder desempeñar el trabajo de otro y habilidades combinadas
para poder realizar una tarea organizacional importante.
• Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad ante los
nuevos retos que surjan.
LA

• Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de
desempeño de final del proceso
• La cultura es de apertura, confianza y colaboración y está enfocada en la mejora continua.
FI


ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de la
organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como manufactura,
tecnología de la info y procesamiento de crédito a otras compañías.

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Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es q contratan la
mayoría o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

Cómo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas externos.

OM
.C
DD
ESTRUCTURA HÍBRIDA
LA

Una estructura q combina características de los diferentes enfoques de cada estructura delineada
anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la
organización una mayor flexibilidad

SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

FI

1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones están

sobrecargados o la jerarquía canaliza demasiados problemas a ellos.
2. La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser q los
departamentos no están coordinados en forma horizontal


3. El desempeño de los empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos
para la coordinación bien definidos
4. Demasiado conflicto es evidente.

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