Art 5

ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO
DE LA NEGOCIACIÓN
Carmen Álvarez
Investigadora
Instituto de Derecho Comparado
Facultad de Ciencias Jurídicas y
Políticas
José Alejandro Acosta

Colaborador Especial
Consideraciones Sobre Autonomía, Participación e Internacionalización en la
Universidad Latinoamericana de Finales del Siglo XX y Primera Década del Siglo XXI
ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA

NEGOCIACIÓN
RESUMEN
Considerando el termino de negociación en un sentido amplio, se

puede decir que pasamos la vida negociando; Es decir, llegando a
acuerdos con otras personas para solucionar los conflictos que van
surgiendo en la convivencia. En la negociación se buscan vías alternas
tratando de no recurrir al sistema legal o llegar al conflicto sin tener un
convenio. La negociación se basa en la idea de que aunque las partes
implicadas difieran en sus intereses, comparten un interés común por
encontrar una solución negociada. El objetivo mas deseable no es el de
tratar de salir vencedor a cualquier coste, ya que de ser así en la mayoría
de las ocasiones el conflicto seguiría sin resolverse; por ello cuando se
presenta conflictos interpersonales es conveniente intentar llegar a
acuerdos con los demás, siempre que ello no suponga dañar nuestros
sentimientos o nuestros intereses.
Palabras Clave: Negociación, Estrategias, Intereses.

173
Mariela Yánez Díaz
KEY ASPECTS OF THE NEGOTIATION PROCESS
ABSTRACT
Considering the negotiation term in its wide sense, it can be said we spent
life negotiating; in other words, people reach agreements to solve
conflicts coming up with living together. When negotiating, people look
for ways not to resort to the legal system or to come into conflict without any
agreement. Negotiation is based on the idea of sharing common interests
to find a negotiated solution although the involved parties do not have the
same interests. The most desirable goal is not to be the victor at any cost
since, if it is so, the conflict would keep unsolved in most cases. So, when
facing interpersonal conflicts, it is convenient to attempt reaching
agreements with people as long as our feelings and interests do not get
any harm.
Key words: negotiation, strategies, interests

174
ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE
LA NEGOCIACIÓN
INTRODUCCIÓN
I. La Negociación
II. Características de la Negociación

A. Características de la Negociación Tradicional
B. Características de la Negociación Moderna
III. Tipos de Negociación
IV. Estilos de Negociación
V. El Negociador
VI. Características del Negociador
VII. Tipos de Negociadores
VIII. Perfil del Buen Negociador
IX. Las Fuentes del Poder Negociador
X. Pautas para la Preparación y Realización de la

Negociación
XI. Factores que Influyen en la Negociación

XII. Fallas Típicas Cometidas En La Preparación
Y Realización De La Negociación
XIII. Tácticas Y Estrategias De La Negociación
XIV. Situación De Estancamiento De La Negociación
XV. Modelo De Desarrollo Del Trabajo En Equipo
XVI. Pasos Para Formar Un Equipo De Negociación Que

Sea Optimo En La Productividad
XVII. Ventajas De Trabajar En Grupo
XVIII. Las Fuerzas Dinámicas De La Negociación
XIX. La Negociación Efectiva
XX. Trucos De Negociación
XXI. La Inteligencia Emocional Como Factor De

Persuasión En Las Negociaciones
XXII. La Comunicación En La
Negociación Conclusiones
Bibliografía
Aspectos Claves para el Proceso de la Negociación
ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE

LA NEGOCIACIÓN
INTRODUCCIÓN
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución

satisfactoria para cada una de las partes afectadas; Enlazando ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen
enfrentadas, cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance
sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
De manera tal que, estamos, pues, en una sociedad en la que se

hace imprescindible la negociación y en la que, por tanto, las capacidades
para negociar exitosamente alcanzan una prioridad pocas veces antes
alcanzadas, es por ello que en la presente investigación realizaremos
detalladamente un análisis sobre cada una de las características que
engloban la negociación con el fin de aclarar dudas y vacíos sobre el tema
en cuestión, enfocaremos un estudio exhaustivo de las negociaciones
tradicionales y las modernas, que se observan tan a menudo en nuestro
alrededor, el perfil de un negociador, el cual es elemental para todo aquel
que quiere formar una negociación eficiente, las fuentes del poder
negociador que son de gran importancia para la consecución de objetivos,
las pautas para la preparación y realización de una negociación, que
influyen en la evolución de la misma, así como las tácticas y estrategias
que definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de la estrategia, éstos aspectos son de gran envergadura para
todo negocio y por ende es imprescindible darle un enfoque amplio para
comprender todo lo relacionado con la negociación; igualmente iremos
paso a paso indagando una serie de aspectos que en el transcurso de dicha
investigación se podrán ir comprendiendo una serie de conceptos como la
inteligencia emocional en la negociación, la comunicación dentro de la
misma y otros aspectos que son determinantes en el arte de negociar.
I. LA NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes

interdependientes hacen trato con el objeto de conciliar diferencias; con
17
Carmen
metas comunes y opuestas que expresan y examinan propuestas para los

términos específicos de un posible acuerdo. Si no negociamos tendremos
que recurrir a los derechos, al sistema legal, y si estamos orientados hacia
el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa
unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la
guerra; cada lado asume una posición argumentada a su favor.
II. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN
A. Características de la Negociación Tradicional
•
Los participantes son amigos o son adversarios
•
El objetivo es lograr un acuerdo o la victoria
•
Hacer concesiones para cultivar la relación
•
Ser suave con las personas y el problema
•
Ceder ante la presión
•
Confiar y desconfiar de los otros
•
Cambiar su posición fácilmente
•
Hacer ofertas
•
Dar a conocer su última posición
•
Aceptar perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo
•
Buscar la única respuesta que ellos aceptarán
•
Insistir en lograr un acuerdo
•
Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades
•
Exigir concesiones como condición para la relación
•
Ser duro con los problemas y con las personas
•
Mantener su posición
•
Amenazar
•
Engañar con respecto a su última posición
•
Exigir ventajas unilaterales como precio del acuerdo
•
Buscar la única respuesta que usted aceptará
•
Insistir en su posición
•
Tratar de ganar un enfrentamiento de voluntades
•
Aplicar presión
17
B. Características de la Negociación Moderna.
•
Decidir los problemas según sus méritos, en lugar de
decidirlos mediante un proceso de regateo, centrado en lo
que cada parte va o no a hacer.
•
Sugerir que se busquen ventajas mutuas siempre que sea
posible.
•
Cuando haya un conflicto de intereses debe insistir en que el
resultado se base en algún criterio justo, independientemente
de la voluntad de las partes.
•
Duro con los argumentos, suave con las personas.
•
No emplear trucos, ni poses.
•
La negociación según principios muestra cómo obtener sus
derechos y ser decente.
•
Si la otra parte descubre su estrategia, es más fácil usarla.
III. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La Negociación es una actividad diferenciada mediante la cual

presenta ciertos elementos: Actores, divergencia, búsqueda de acuerdos,
intereses, poderes que pueden presentarse bajo diversas ponderaciones,
revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e
interactuar según múltiples modalidades. Una tipología que tiene gran
aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las
orientaciones integrativa y distributiva.
La Negociación integrativa: En esta orientación integrativa, los

negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado
igualmente satisfactorio (nueva visión de la negociación como una
situación de ganar-ganar, suma positiva). Se tiende a dar importancia a la
calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las
respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
17
Carmen
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación

son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de

reciprocidad y de credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el

acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución
negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los

negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de
“proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a
otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas

y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.
5. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma

en un modo cotidiano de solución de problemas; enriquece
la cultura, emprende y completa los modelos tradicionales de
“autoridad” y de “acuerdo”.
La Negociación distributiva: Es aquella en la cual los

negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos
casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal, inclusive en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es
precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan
las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los
negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de
recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de

negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de
18
carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las
negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por
ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y
distributivas.
18
Carmen
IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Negociaciones Cooperativas y Competitivas
Los líderes de grupos generales, los gestores de organizaciones,

también los líderes de grupos de negociación pueden dividirse en dos
grandes categorías: Aquellos que están orientados hacia los logros y
aquellos que están orientado hacia las personas. Quienes están orientados
hacia el logro se preocupan tan solo de conseguir el objetivo económico.
No se preocupan del efecto que sus acuerdos puedan tener sobre los que
están en contacto con ellos. Persiguen sin descanso sus objetivos
económicos y llegan a gozar los límites de la inmoralidad, cuando no se
ha propasado; como negociadores son muy duros, muy luchadores, están
muy alertas ante los juegos tácticos y ansiosos por lograr lo máximo tras
la utilización de los mismos. Por su parte, los gestores orientados hacia las
personas están muy ocupados por el bienestar de quienes trabajan con
ellos.
Esta preocupación por la gente domina tanto su actividad, que

pueden llegar casi a olvidar los objetivos económicos. Este tipo de
negociadores orientados hacia los demás son una rémora cuando el
equipo esta orientado hacia el logro.
En otras palabras, la negociación cooperativa (yo gano tu ganas),

es aquella en la que los negociadores manifiestan deseos de llegar a un
acuerdo beneficioso para ambos, ósea están orientados hacia las personas
con una alta cooperación. La máxima principal es el respeto por el
beneficio mutuo.
Una negociación cooperativa da lugar cuando la relación entre los

negociadores se alarga en el tiempo; Ejemplos de negociaciones
cooperativas se dan entre proveedores y clientes en los que la relación en
el tiempo es más importante que la ganancia a corto plazo.
Por otra parte la negociación competitiva (yo gano tu pierdes), en

la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no
colaboran. Lo importante en este tipo de negociaciones es la victoria final
y conseguir el objetivo previsto sin importar el de la otra parte, están
orientados a conseguir el objetivo económico. Es en este tipo de
negociaciones cuando
18
los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que

se tenga sobre la otra parte.
Pero debe tenerse muy presente que existen puntos intermedios entre
estas tendencias de estar orientados hacia el logro y estar orientados hacia
los individuos. Scout (1991) distingue tres tipos:
1. Los pocos interesados tanto en la gente como en el logro.

Estas personas raramente alcanzan a ser negociadores.
2. Los pocos interesado medianamente en la consecución del

logro y en el bienestar de los individuos, estos solo buscan el
constante compromiso, y
3. Los que tienen alto interés tanto en el logro de los objetivos

como el bienestar de la gente.
En todo caso debemos negociar con unas minuciosas dosis de

cooperación y competición, pero más de la primera que la segunda. En
efecto, la negociación tal vez sea el proceso psicosociologico mas
complejo en la relaciones humanas, dada la rara mezcla de cooperación y
competición que se necesita. Por ello, todos los conocimientos que se
posean de psicología social serán de gran utilidad.
Sin embargo, aunque es preferible la negociación cooperativa a la

competitiva, dado que suele ser mas eficaz, tenemos que señalar que
ninguno de los dos extremos es el ideal: la correcta elección del
planteamiento negociador deberá depender de la naturaleza de la
negociación que se trate y, en consecuencia, la idoneidad de mantener un
estilo cooperativo o competitivo debería venir definido por ella. No será
lo mismo negociar la venta de un único artículo, en una sola ocasión, sin
posibilidad de relación ulterior, a una persona desconocida (negociación
simple, corto plazo), que negociar un acuerdo de suministros por varios
años de una complicada maquinaria a un cliente habitual (negociación
compleja a largo plazo).
Por ello, en cierta medida solo podemos decir que en la

negociación simple y a corto plazo es más eficaz un estilo competitivo,
mientras que en
18
Carmen
las negociaciones complejas y a largo plazo, como el caso de las

negociaciones laborales colectivas, es más eficaz un estilo cooperativo.
En todo caso, los negociadores deberían aprender, en parte los unos

con los otros, lo que es conjuntamente posible y deseable. Hacerlo así
exige cierto grado de cooperación y competencia, intereses comunes, y el
surgimiento de un conflicto no será nada nuevo. En las negociaciones de
cooperación y de competencia tienen un cierto entrelazamiento, en la
práctica, no pueden separarse. Esta vinculación es fundamentalmente
importante para el análisis, la estructura y la conducción de la
negociación. (Lax y Sebenius, 1991, pag. 39)
Veamos las características comparativas de las negociaciones

competitivas y cooperativas
Negociaciones Competitivas Negociaciones Cooperativas

Los participantes son adversarios Tienen una relación amistosa
Se desconfía del otro Se confía en el otro
Se intenta sacar mayores beneficios Se acepta perdidas para llegar al
acuerdo
No se piensa en los intereses del otro Se piensa en los intereses del otro
Se amenaza Se ofrece
El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo
Se contrarrestan argumentos Se informa
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo
Todos sabemos que negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio

entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y están
dispuestos a conceder algo por algo. Parece un juego y, efectivamente lo
es. Un juego que casi siempre es competitivo, siempre que se juega se
quiere ganar, en las negociaciones no tiene porque ser así. Hay
negociaciones competitivas, como cualquier juego, pero también hay
negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten que
han ganado.
Las tablas en la negociación es una de las posibles soluciones,

depende de cómo estemos dispuestos a defender nuestros intereses. Como
reflexión,
18
para preparar una negociación hay que tener una buena estrategia, saber
intercambiar variables, defender las variables más importantes y sobre todo
manejar bien los tiempos.
V. EL NEGOCIADOR
El negociador es toda aquella persona que interviene en asuntos

importantes orientado al trabajo en equipo y a la consecución de
resultados, un buen negociador debe ser una persona en todo momento
activo y creativo, donde su imaginación e inteligencia debe ir más allá
para encontrar nuevas opciones y posibilidades no exploradas; y nuevas
vías para el entendimiento de lo que en ese momento se esté
negociando.
Todo buen negociador, que quiera tener éxito, debe tener presente
estas ideas:
•
No debe haber ganador ni perdedor
•
Negociar no es imponer tus ideas
•
Ceder no es perder.
VI. CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCI ADOR
•
Le gusta negociar: la contempla como un desafío, se siente
cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas,
pueden incluso hasta motivarle más.
•
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión.
Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un
buen acuerdo.
•
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con
convicción.
18
Carmen
•
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor
aquellos argumentos que sean más apropiados, lo que más le
pueda interesar.
•
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte,
cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera
alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el
lenguaje no verbal.
•
Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del
interlocutor así como sus intenciones (si es honesto,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de
cerrar un acuerdo, etc.).
•
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador
es su facilidad para entablar relaciones personales, su
habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de
confianza. Tiene una conversación interesante, animada,
variada, oportuna.
•
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor,
comprende su posición y considera lógico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso
para todos.
•
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra
parte, cumple lo acordado.
•
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación.
Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada
al azar.
•
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad.
•
Conoce con precisión las características de su oferta, cómo
compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
•
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya
con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión
18
su
18
Carmen
estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los

pequeños detalles.
•
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca,
hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos
irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las
formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
•
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su
posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se
siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe
mantener la calma en situaciones de tensión.
•
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,
toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en
función de la nueva información que recibe y de la marcha
de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
•
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin
precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio
tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus
objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
•
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo
que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de
reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores
de la compañía).
•
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que
conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando
cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
•
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos,
“inventa” soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de
colaboración.
18
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con

facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden
aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.
VII. TIPOS DE NEGOCIADORES
•
Escéptico: no creer en ciertas cosas, y duda de las propuestas
que se plantean en la negociación.
•
Control Freak: es aquella persona que desea tener el control
total en la mesa de negociación.
•
Obsesivo: mantiene una idea fija frente a los planteamientos
de los demás negociadores.
•
Controlador: busca el dominio de las situaciones en la mesa de
negociación.
•
Apoyado: se sirve de una persona o cosa como apoyo para
una efectiva negociación.
•
Analítico: procede por medio del análisis y expresa diversas
ideas expuestas en la negociación.
•
Carismático: cuenta con gran prestigio, en el cual gozan
algunas personas, al obtener dones y habilidades
sobresalientes.
•
Narcisista: es el que manifiesta amor propio excesivo por sus
ideas planteadas.
•
Promotor: busca favorecer el desarrollo pleno y eficaz de
una negociación
•
Seguidor: es aquel que va en pos de una persona con mayor
experiencia siguiendo su ejemplo.
•
Seductor: es el que hace caer en un error, cautiva, encanta y
soborna para ganar una negociación.
18
Carmen
•
Adaptado: se ajusta a cualquier tipo de situaciones y
conduce los medios para lograr sus objetivos.
•
Oportunista: adopta una política oportuna, que la emplea
cuando le conviene en la mesa de la negociación.
VIII. PERFIL DEL BUEN NEGOCIADOR
•
Paciente.
•
Hábil como comunicador.
•
Perseverante en las posiciones e intereses.
•
Flexible en las opciones y alternativas.
•
Practica Inteligencia emocional.
•
Mente abierta.
•
Asertivo en aspectos personales.
•
Disposición a asumir riesgos.
•
Condición física optima.
•
Sincero.
•
Confianza en si mismo.
•
Con disposición a escuchar.
•
Auto-control.
•
Sensible frente a perspectivas estratégicas
IX. LAS FUENTES DEL PODER NEGOCIADOR
•
Legitimidad: La legitimidad en la negociación es un
compromiso entre ambas partes involucradas, por lo tanto es
una figura fundamental y necesaria para obtener resultados
excelentes, en donde cada una de las partes desea ganar-
ganar, presentándose así uniforme y completa como en toda
negociación.
•
Poder material: Es parte primordial de toda negociación
puesto que es en realidad con lo que cuentan las partes en la
mesa de negocio, por lo tanto sería el elemento determinante y
esencial en la toma de decisiones.
19
•
Estatus profesional, social, económico, ejecutivo o político:
Esta es una de las fuentes que dentro de la negociación se
ubica en el marco de la evolución y desarrollo de la misma,
ya que a medida que existe un nivel profesional elevado en
todos los aspectos puede llegar a concretarse un tipo de
negociación efectiva y competitiva en los diferentes ámbitos.
•
Habilidades personales, innatas o adquiridas, retórica,
carisma, persuasión, conocimientos temáticos y técnicos;
personalidad, actitud y estilo: Este tipo de destrezas son
términos meramente subjetivos que por diferentes razones
influyen en la obtención de mejores resultados en la
negociación, por consiguiente este tipo de habilidades
conlleva a que una persona pueda o no controlar los recursos
y beneficios de la otra.
•
Disposición para asumir compromisos y riesgos: El grado de
disposición que se tenga para asumir compromisos y riesgos
es lo que conlleva al cumplimiento de las metas que se pautan
en toda negociación, por lo tanto si las partes interesadas en
un negocio se encuentran realmente comprometidas y
dispuestas a enfrentar los riesgos que surjan, se puede tener
la seguridad que el resultado de la negociación será efectiva
para ambas partes.
•
Cantidad y calidad de opciones disponibles y/o previamente
elaboradas: El carácter determinante de las opciones radica
fundamentalmente en que éstas nos darán o no las soluciones
para diferentes situaciones que puedan presentarse en una
negociación, es por ello que si se tiene variedad de opciones
y a su vez son de gran envergadura proporcionarían mas
eficacia a la hora de tomar decisiones trascendentales en la
mesa de negocio, ahora bien es importante mencionar que si
no hay disponibilidad de la misma es necesario elaborarlas
para tener mejores resultados en torno a lo que se plantee en
una negociación.
•
Grado de intensidad de diversas motivaciones y
profesionalidad: La motivación y el profesionalismo se
refieren a la satisfacción
19
Carmen
de las necesidades elementales de una negociación, a medida

que se muestre motivación hay mayor eficiencia en el logro
de los objetivos propuestos de la negociación y esto aunado al
grado de profesionalismo que se tenga complementa los
logros de la mesa de negocio puesto que se ponen en
practican todos los conocimientos de la profesión que llevan a
la evolución progresiva de una determinada negociación.
•
Calidad de preparación previa: Consiste en que los
integrantes de un negocio deben prepararse mentalmente
para obtener nuevas posiciones estratégicas que puedan
integrarlas y ejecutarlas al proceso de negociación de forma
que consoliden el negocio y logren óptimos resultados.
•
Tiempo disponible. El factor tiempo juega un papel
significativo dentro de la negociación ya que éste permite
una mejor posición para negociar, es por ello que aquella
persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse
presionar por un límite cercano adquirirá una mejor
disposición para negociar puesto que permite una efectiva
planificación.
•
Nivel de autoridad decisoria: Una autoridad es decisoria
cuando genera consecuencias dentro del contexto estratégico
de una negociación, por lo tanto el nivel de autoridad que se
posea en una mesa de negocio es fundamental para los
resultados obtenidos.
X. PAUTAS PARA LA PREPARACIÓN Y LA

REALIZACIÓN DE NEGOCIACIÓN
•
Información pertinente: La información pertinente o los
nuevos datos que se adquieran sobre todo lo relacionado con
el negocio a emprender es fundamental para la ejecución de
las actividades a realizar pues garantizan que los resultados
finales sean verdaderamente efectivos para ambas partes
involucradas en el negocio.
19
•
Necesidad y conciencia de negociar: En las negociaciones la
necesidad y la conciencia tienen relación con el
conocimiento que se tenga acerca de lo que realmente se
necesita en una mesa de negocio, por lo tanto es elemental
identificar las necesidades de la otra parte dentro de una
negociación puesto esto permite plantear alternativas o
contrarrestar acciones con respecto a la otra parte.
•
Objetivos/intereses: El objetivo principal en toda negociación
debe ser maximizar los beneficios propios sin dañar las
relaciones; saliendo convencido de haber alcanzado un
acuerdo razonable. Los intereses en la mesa de negociación
son los que cada una de las partes tengan en determinados
argumentos, por lo tanto cuando esos intereses confluyen en
un mismo punto es necesario negociar concientemente para
cubrir esas carencias de las partes y llegar a un beneficio
mutuo.
•
Criterios: Al hablar de criterios dentro de la negociación
estaríamos en presencia de los valores o estándares que se
utiliza para tomar decisiones y hacer juicios dentro de una
mesa de negocios.
•
Estrategias: Las estrategias son esenciales en una
negociación puesto que son todas aquellas habilidades o
destrezas que se ejecutan para lograr los fines que se tienen
planteados.
•
Opciones: Se refiere a las diversas alternativas que se
puedan tener en una negociación así como el derecho a
obtener algo según las condiciones convenidas dentro de la
mesa de negocio.
•
Roles: El Rol que se desempeña en la negociación describe
todas aquellas habilidades, capacidades, necesidades, deseos,
hábitos de trabajo y tareas que se plantean entre las partes
negociadoras.
•
Credibilidad/confianza: La credibilidad y la confianza son
componentes objetivos y subjetivos que definen la capacidad
19
Carmen
de ser creído, por lo tanto estos dos conceptos están
íntimamente ligados puesto que si hay credibilidad entre las
19
partes negociantes hay confianza, lo que conlleva al logro

eficaz de los objetivos propuestos en una negociación.
•
Comprensión: En la negociación la comprensión interviene
como el elemento descifrador de todos aquellos
conocimientos que se empleen en los mecanismos de un
negocio.
•
Compromiso: Desde el punto de vista negociable el
compromiso representa el grado de responsabilidad que se
tenga ante la otra parte involucrada en la negociación.
•
Perseverancia: Constituye el grado de constancia, tenacidad
y persistencia que asuman cada una de las partes para lograr
los objetivos que se planteen en la negociación.
•
Relaciones posteriores: Estas van a depender de los acuerdos
llegados por las partes con otros negociadores, encargándose
de planificar, dirigir, organizar y controlar todo lo inherente
a los frutos que se perciben en la negociación.
•
Entorno: El ambiente de trabajo para la negociación es parte
imprescindible dentro de ella, puesto que influye tanto a
nivel interno como externo permitiendo así una mejor
adaptación y comodidad a las partes para lograr un mejor
acuerdo.
•
Timing (calendario de trabajo): Se refiere a la planificación y
organización que se tengan referente a las actividades
necesarias que se deban llevar a cabo en toda negociación,
logrando así mayor eficiencia en los objetivos planteados.
XI. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN
Vista las fases por las que suele pasar el negociador; veamos los
factores que influyen en dicho proceso:
1. Factores de Rol: Engloban toda una serie de expectativas
19
Carmen
sobre lo que se espera de una persona que ocupa un
19
determinado cargo o posición, y que condicionan

enormemente las opciones disponibles a los negociadores,
además de que transforman la usual relación negociadora
bipartita en una negociación multipartita, puesto que las
dos partes pueden recibir presiones por sus acciones a
los ojos de terceras personas a las que puedan adeudar
lealtad, compromiso, responsabilidad, etc.
2. Factores Situacionales: En este apartado deberíamos hacer

alusión a una serie de elementos tanto físicos (tamaño y
forma de la mesa, disposición de los asientos, iluminación,
etc.) como sociales (numero de partes, existencia o no de
tercero, etc.) en general, como ya se menciono, en contra de
lo que se suele creer, la conducta humana depende mas de la
situación que de variables personales, hasta el punto de que
en situaciones similares personas diferentes suelen
comportarse de manera también similar
3. Factores Interactivos: Estos son los que con más propiedad

debe estudiar la psicología social, pues son ellos los factores
estrictamente psicológicos y sociales. De ahí la dificultad de
estudiarlos adecuadamente, es allí cundo nos referimos a la
percepción interpersonal, a los proceso de comunicación, y a
las relaciones de poder entre las partes, etc.
4. Factores Personales: Este se refiere a las características

individuales tales como las actitudes, expectativas o
cualquier disposición permanente que los negociadores
lleven consigo al proceso negociador y que determinan a
menudo la orientación motivacional (cooperativa,
competitiva, etc.) de los negociadores, además de servir
como filtro en las percepciones de la conducta ajena y / o de
reforzadores de determinadas expectativas.
Veamos con más detenimiento los factores que influyen en los

resultados de la negociación, dividiéndolos en dos grupos (Remeseiro,
1944):
19
Carmen
1. Variables del Contexto. Entre las numerosas variables que

podríamos estudiar, nos limitaremos a estas dos:
a) El poder: tal vez sea esta la variable mas importante y mas

determinante en el proceso de negociación, dado que influye
poderosamente tanto en los negociadores y en su interacción,
como en el mismo desarrollo del proceso. Pero, a pesar de su
importancia, lo psicólogos sociales han estudiado poco esta
variable, de tal manera que, posiblemente, sigan siendo los
trabajos ya clásicos de French y Raven (1959) los mas
conocidos en psicología social. Estos autores distinguen
cinco tipos de poder. (poder legitimo, poder recompensa,
poder de castigo, poder de experto y poder de referencia),
subrayando que la evolución del conflicto dependerá tanto de
la cantidad de poder de las partes como del tipo de poder que
se ponga en juego, y concluyen que todos los tipos de
poder producen comportamientos de acercamiento por
parte de los oponentes. Es decir, dichos autores predicen que
los negociadores que se enfrentan a otros que posean algunos
de estos tipos de poder serán más proclives al uso de
estrategias de acercamiento o concesión en detrimento de las
estrategias competitivas, a pesar de que, a nivel privado, la
coerción pueda producir rechazo. Mas en concreto, este
estudio de French y Raven resulta muy útil para la
negociación, en el sentido de que especifica la influencia que
en el resultado de un proceso negociador pueden tener los
diferentes tipos de poder (véase Lax y Sabenius, 1991, Págs.
271 − 272). Cada uno de estos tipos de poder
proporcionaba quien los posee una gran ventaja negociadora.
Por ejemplo, en una mesa de negociación es mas fácil
acercarnos a las posiciones de quien tenga la capacidad de
premiarnos o de castigarnos que a las de quienes no tienen
tal capacidad, y nos resulta mas fácil asimismo aceptar el
acuerdo que nos propone alguien con quien nos identificamos
que el nos propone alguien que nos cae mal. “resumiendo,
diremos que donde estas bases de poder tienen su supuesto
efectos, actúan cambiando de manera ventajosa el rango de
la negociación…. A menudo el análisis del poder en si ha
demostrado ser un ejercicio estéril. Sin embargo, enfocar
19
directamente los factores que puedan cambiar las

percepciones del rango de la negociación y los modos en que
tales cambio influyen en el resultado parece mas provechoso
tanto para la teoría como parar la practica. Este enfoque no
es de modo alguno una panacea; el rango de negociación es
un concepto subjetivo y las relaciones entre sus alteraciones
y los acuerdos eventuales son difícilmente ciertos” (Lax y
Sebenius, 1991, Pág. 272).
b) La posibilidad de Intervención de terceras partes: la

intervención de terceras partes (mediador, arbitro, etc.)
tiende a aumentar las conductas normativas y socialmente
aceptadas, por lo que cuanto mas poderosa, prestigiosa, digna
de confianza y neutral sea esa tercera parte, mayores
restricciones se auto impondrán los negociadores en la
utilización de tácticas competitivas. Así, al menos según
(Touzard, citado por Ovejero (2004), la mera presencia del
mediador en la situación de negociación suele resultar
beneficiosa para las partes, incluso aunque permanezca
callado e inactivo, dado que las partes, para agradar o
presentar una buena imagen de si mismo, intentarán emplear
un lenguaje mas cortes, sin insultos ni descalificaciones
personales. Pero si además esa tercera parte adopta un rol
activo en la resolución de conflicto modificando posturas,
convenciendo a las partes, planteando alternativas,
sugiriendo soluciones, etc., entonces comprenderemos
fácilmente que generalmente, su participación tiende a llevar
a los oponentes al uso de estrategias y tácticas más flexible.
De hecho, como lo plantea (Pruitt y Jonson, citado por

Ovejero 2004), se ha comprobado que los negociadores
están mas dispuestos a hacer concesiones cuando hay un
mediador que cuando no lo hay. Tal vez se deba a que el
mediador parece ajustar los niveles de aspiración de las
partes, dado que sus propuestas suelen considerarse como
aproximaciones cercanas a la mejor solución posible. Pero
igualmente es cierto que la mediación suele ser más efectiva
cuando los negociadores están altamente motivados para
conseguir acuerdos a causa de presiones de tiempo, altos
costos de un fracaso, etc. Cuando
19
Carmen
un mediador hace sugerencias que reúnan las expectativas de

los negociadores y cuando ambas partes reconocen todos los
aspectos del conflicto y los tienen en cuenta. Otro aspecto
interesante encontrado por Pruitt y jonson fue que los
negociadores tendían a verse como débiles en medida en que
ellos hacían mayores concesiones, lo que no ocurría en
presencia del mediador a causa de que tal vez que en el
segundo caso las concesiones eran consideradas como signos
de imparcialidad o sensatez, mientras que en el primer caso
serán consideradas como signos de debilidad (Rubin, 1980).
Obviamente, la eficacia del mediador aumentara mas todavía
si este es una persona poderosa, prestigiosa, con capacidad
para recompensar, etc.
En cuanto al arbitraje, se ha podido encontrar que los

negociadores llegan a acuerdos con mayor rapidez cuando
prevén que se les será impuesto un arbitro que les podría
perjudicar. Y al revés, cuando prevén que el arbitraje les
beneficiará, entonces los negociadores tienden a demorar las
negociaciones o a romperlas (Pruitt y Jonson, 1970). En todo
caso, digamos, con Remeseiro (1994, Pág. 113), que “no
debemos pensar que la participación, pues en múltiples
ocasiones, sobre todo en el ámbito laboral, puede ser
percibidas como intrusos que restan autonomía a los
negociadores”. En todo caso, tenemos que concluir, con el
propio Remeseiro, que entendemos como positiva la
participación de terceras partes en los conflictos (salvo raras
excepciones), sobre todo en aquellos casos en que son
demandadas por los propios negociadores, y en aquellos
otros cuya exacerbación del conflicto puede conducir a
enfrentamientos físicos o conllevar daños sociables
irreparables.
2. Variables del Proceso. Dejaremos claro, de entrada, la

imposibilidad intrínseca de separar las variables del proceso
de las contextuales. Tan solo a nivel didáctico podemos
hacerlo, pero siendo conscientes de la simplificación y por
tanto, desnaturalización a que ello lleva.
20
3. Variables Sociocognitivas: en este apartado entrarían todos

los sesgos irracionales:
a. Nivel de aspiración: los negociadores tienden a establecer su

nivel mínimo de aspiraciones en función de los beneficios
del no acuerdo (Fisher y Ury, 1985), o sea, los negociadores
no cederán por debajo de lo que puedan obtener en caso de
ruptura de las negociaciones. Sin embargo, los límites
también pueden estar influidos por las otras variables
(principios éticos, cantidad de trabajo realizado, etc.). En
todo caso, como señala (Pruitt y lewis, citado por Ovejero
2004), el tener unas altas aspiraciones no tiene por que
resultar negativo para la negociación, especialmente si
existen posibilidades integrativas, en cuyo caso hasta sería
recomendable. Pero en las negociaciones en las que apenas
existe potencial integrativo las altas aspiraciones pueden
hacer desaparecer las zonas de acuerdo impidiendo así
terminar exitosamente la negociación.
b. La comunicación: como señala (Remeseiro, citado por

Ovejero 2004), la ausencia de comunicación entre las partes
tiende a provocar mayores suspicacias con respecto a las
actitudes o intenciones del oponente, lo que a su vez llevará
a la adopción de conductas mas defensivas y de menor
cooperación. Pero tengamos presente que, en si misma, la
comunicación no garantiza una rápida solución ni tampoco
el uso de estrategias o tácticas mas cooperativas, lo que si
garantiza es un mayor conocimiento de las posiciones que se
defienden y de las motivaciones que las guían. En todo
caso, “la mayor comunicación llevará a las partes a obtener
mejores resultados en la negociación, sobre todo a medida
que se incremente el potencial integrativo; por el contrario,
cuando mas se reduzca dicho potencial, o en situaciones de
suma nula, la comunicación apenas tendrá efecto”
(Remeseiro, 1994, Págs. 126-127).
c. Interdependencia: podemos decir que, generalmente, cuando

mayor sea la interdependencia entre las partes más probable
será la utilización de estrategias.
20
Carmen
d. Moderadas: pues siempre existirá el temor de que, si se

utilizan estrategias mas duras, se vean perjudicados otros
aspectos de la relación, en principio ajenos al tema en conflicto.
Así, en el campo de las relaciones internacionales, existen
muchos ejemplos que muestran claramente que cuando
mayor sea la interdependencia entre las partes menos castigo
reales se aplicarán entre ellas. Algo similar se ha encontrado
también en el ámbito laboral además, en la medida en que
los negociadores necesiten tenerse mutuamente en cuenta
para conseguir unos resultados conjuntos, se favorecerá el
intercambio de información así como una mayor propensión.
“En definitiva, sostenemos que será bueno para la
negociación crear vínculos entre las partes que lleguen
incluso a superar el ámbito de la negociación; siendo así, los
implicados serán muchos mas cautos a la hora de elegir
estrategias que puedan poner en peligro la relación”
(Remeseiro, citado por Ovejero 2004, pag. 128).
En Definitiva para conseguir una buena negociación son necesarias

ciertas condiciones, como apunta Lebel (1990, pág. 195):
•
Es necesario apreciar la negociación, pero eso es difícil
saberlo si no se ha experimentado y no se ha obtenido alguna
satisfacción.
•
Es necesario aprender a negociar, cosa que se conseguirá si
la negociación tiene éxito y en particular si es aceptada por el
lector
•
Al igual que se hace en cualquier otra profesión, también
aquí es menester entrenarse, para lo que la propia vida
cotidiana nos proporciona numerosas ocasiones.
•
Es necesario estar dotado de algunas cualidades y
habilidades, que en todo caso, siempre pueden aprenderse.
Finalmente, y como resumen de lo dicho hasta ahora, veamos los diez

mandamientos del buen negociador, apuntados por Lebel, 1990 Pág. 77):
20
•
Querer negociar bien
•
Preparar las negociaciones.
•
Crear un buen clima de partida.
•
Obtener el consenso por un camino en común
•
Prepararse e informar. Hacer que le informen. Hablar a su
posible cliente de el y de los que le interesa; conocer las
esperas; hacer inventario de las habilidades.
•
Confrontar e intercambiar informaciones, ideas, criterios, es
decir negociar.
•
Saber llegar a una conclusión y a una decisión que sean
realistas y honradas.
•
Interesarse sinceramente y de manara positiva por su posible
cliente. Sea auténtico.
•
Trabajar en equipo tomando sus recursos también de los
otros, dentro de una ley de intercambio.
•
Saber explotar positivamente sus fracasos, tanto como sus
éxitos.
XII. FALLAS TÍPICAS COMETIDAS EN LA

PREPARACIÓN Y LA REALIZACIÓN DE
NEGOCIACIONES
•
Confundir un objetivo con una estrategia
 Confundir el estilo con una estrategia
 Confundir intereses con posiciones
 Confundir sugerencias tentativas con ofertas definitivas
20
Carmen
 Descuidar las pautas para preparar y realizar negociaciones
20
 Proyectar los propios criterios a la otra parte
 Permitir que los sentimientos interfieran en el juicio racional
 Oír pero no escuchar a la otra parte
 Subestimar las capacidades de la otra parte
 Interpretar erróneamente señales verbales y/o corporales, así

como gestos culturales de la otra parte.
XIII. TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Las Tácticas son un conjunto de comportamientos llevados a cabo

por los negociadores con el objetivo de conseguir los fines deseados,
definen las acciones y particulares que cada parte realiza en la ejecución
de su estrategia, mientras que las estrategias son los patrones generales de
tácticas empleadas y marca la línea general de actuación
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas

de presión.
Las tácticas de desarrollo: Son aquellas que se limitan a concretar

la estrategia elegida, sea esta de colaboración o de confrontación, sin
que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de desarrollo no
tienen que afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea

la otra parte quien vaya por delante, facilitando toda la información
disponible o por el contrario, la estrictamente necesaria; Tratar de que las
negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte
o en un lugar neutral.
Las tácticas de presión: Tratan en cambio de fortalecer la propia

posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de presión pueden
ser:
20
Carmen
 Desgaste: se busca agotar a la otra parte hasta que ceda

aferrándonos a nuestras razones y hacer caso omiso o el
mínimo a las razones del otro.
 Ataque: se busca crear un clima tenso e incómodo donde

uno sepa desenvolverse por encima del otro atacando,
presionando, rechazando.
 Tácticas engañosas: se busca engañar al oponente dando

información falsa u opiniones que no se corresponden con la
realidad.
 Ultimátum: se busca presionar al otro para que tome una

decisión sin darle tiempo a reflexionar.
 Exigencias crecientes: se trata de exigir nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, se busca cerrar el trato
lo antes posible para que el otro evite el incesante ataque con
nuevas exigencias.
 Autoridad superior: esta táctica consiste en presionar a la

otra parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la amenaza de que si éstas se modifican habrá que
repetir la propuesta a un nivel de jerarquía superior que
difícilmente dará el visto bueno.
La estrategia de la negociación: Define la manera en que cada parte

trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden
definir dos estrategias típicas:
 Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas

partes ganen, llegando a un acuerdo y compartiendo
mutuamente el beneficio.
 Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de

alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero

también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte
20
como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar
estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo

pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán
satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate
de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible
que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de
colaboración con lo que al final la “tarta” a repartir puede ser mayor que
la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria
para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la
publicidad de otras líneas de productos.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones

personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo
que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.
Por su parte la estrategia de “ganar-perder” se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que
queda el otro.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir

victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto
del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.
La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal
hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
La Negociación Como Juego De Estrategia: Todos sabemos que

negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas,
que quieren acercar posturas y están dispuestos a conceder algo por algo.
Parece un juego, y efectivamente lo es. Un juego casi siempre es
competitivo, siempre que se juega se quiere ganar, en las negociaciones
no tiene por que ser así. Hay negociaciones competitivas, como cualquier
juego, pero también
20
Carmen
hay negociaciones cooperativas, un juego en el que las dos partes sienten

que han ganado. Y, ¿por qué digo que es un juego? Si nos fijamos nos
daremos cuenta de que en el fondo todos conocemos el juego de la
negociación pero nos falta muchas veces detenernos a pensar y planificar
una estrategia. Una estrategia que nos convenga, analizada y pensada para
conseguir nuestro objetivo.
XIV. SITUACIÓN DE ESTANCAMIENTO DE NEGOCIACIONES
 Cambiar los negociadores

 Cambiar el sitio de la negociación
 Cambiar la igualdad de los objetivos / intereses
 Cambiar la estructura y jerarquía de autoridad
 Cambiar el nivel de la negociación
 Asegurar concesiones menores
 Posponer la negociación
 Ofrecer garantías y/o futuros cambios
 Ofrecer mediaciones y/o arbitraje
 Ofrecer otros términos y condiciones
 Ofrecer compartir riesgos
 Utilizar el acercamiento personal
 Aliviar el ambiente
 Modificar el ritmo de las negociaciones
 Modificar la cantidad y calidad de información
 Acudir a ofertas sorpresivas, presiones, y/o ultimátum
XV. MODELO DEL DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPOS
FASE 1 Fase de Optimismo FASE 2 Fase de Prueba

 Flexibilidad  Solidaridad  Atención  Trato impersonal
 Cooperación  Productividad  Distancia  Tención
FASE 4 Fase de Organización FASE 3 Fase de Enfrentamiento

 Cambio de trato  Negociación  Choque de ideas  Personalización
 Cambio de ideas  Acuerdos  Fricciones / ejes  Avance temporal
20
XVI. PASOS PARA FORMAR UN EQUIPO DE

NEGOCIACIÓN QUE SEA ÓPTIMO EN LA
PRODUCTIVIDAD
•
Nivelar y unificar el interés y la motivación de los miembros
del equipo: hacia dentro y hacia fuera para así asegurar el
liderazgo del tiempo.
•
Adecuar el tamaño del equipo y las cualidades
profesionales y personales de sus miembros a la tarea
establecida para poder analizar la información disponible
de forma eficiente.
•
Crear la conciencia en cuanto a la necesidad de negociar y de
hacer concesiones para así de esta manera poder acordar las
responsabilidades del equipo y otorgarle la autoridad
correspondiente.
•
Fijar el proceso de la discusión intra-grupal y la agenda de la
negociación
•
Aceptar y minimizar las diferencias entre los miembros del equipo
•
Identificar y optimizar el uso de las habilidades de los
miembros del equipo
•
Determinar las estrategias de la negociación a través de una
información adecuada y condiciones óptimas para lograr los
objetivos trazados.
XVII. VENTAJAS DE TRABAJAR EN GRUPO (NEGOCIAR)
•
Inspira iniciativa y creatividad individual
•
Activa capacidades y habilidades potenciales
•
Permite la integración y funciones de ideas y fuerzas
•
Aumenta la autoconfianza y seguridad individual
20
Carmen
•
Proporciona variedad de puntos de vista , argumentos, ideas,
alternativas y soluciones
•
Permite maximizar la utilidad colectiva de las habilidades
individuales
•
Permite minimizar las consecuencias negativas de los errores
y fallas individuales
•
Indica amplia representación de una determinada posición
y/o interés.
XVIII. LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de

los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado
como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación
no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres

elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los
negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del
proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está

señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable
fundamental en todo fenómeno dinámico.
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos

importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los
juegos, tenemos que:
1. La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para

participar en la negociación y que no se desea perder.
2. El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la

negociación, con su apuesta.
21
3. El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e

inmediata de las apuestas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el

evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre
lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y
largo plazo de la misma.
El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos

o grupos para influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y
Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A
moviliza en su relación con B para obtener que los términos de
intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin embargo, la definición de
Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la
capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
1. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que

distribuyen el poder entre las personas.
2. La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción.

Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como
los sindicatos.
3. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede

tratar de un influjo psicológico (“carisma”), de un influjo
funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir
de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
4. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan
21
Carmen
determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un

trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste
le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los

individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un

momento y después desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso

lento y a veces costoso. En una negociación a veces es
conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya
perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser

percibida como poderosa.
6. En generar y contrarrestar poder hay una inversión de

energía, hay que enfrentar stress, tensiones entre otros
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona

frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Relaciones entre las partes
El tercer elemento determinante de la negociación está

constituido por la tensión que se establece entre los negociadores,
esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y
que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su
“sinergia”; por lo tanto la sinergia descansa en el juego común por el
cual un negociador acepta compartir con otros. Se puede hacer una
graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia
la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y
compromiso.
21
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a

pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El
antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa
a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser
graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia,
oposición e in reconciliación. Aunque, como ya se ha señalado, no existe
una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría
de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella,
que los actores deben enfrentar.
Analizando en este contexto, podemos señalar que en una
negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:
1. Preparación y planificación de la negociación.
2. Establecimiento de una orientación preliminar en la

negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3. Proposiciones originarias.
4. Intercambio de información.
5. Acercamiento de las diferencias.
6. Cierre de la negociación.
XIX. LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en

conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la
diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir
a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos
orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el
cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la
violencia o de la guerra.
Si se discute, pelea y contradice, se puede lograr a veces un triunfo;

pero será un triunfo vacío porque jamás obtendrá la buena voluntad del
21
Carmen
contrincante. Benjamín Franklin señala que para realizar una buena

negociación con clientes, proveedores, superiores, colegas y
colaboradores, es importante ser observador, escuchar, capaz de hablar
cuando es necesario y callar cuando hay que hacerlo, centrarse en el
objetivo, ser prudente, paciente y sobre todo, entender nuestro ego y el de
los demás.
XX. TRUCOS DE NEGOCIACIÓN
Todas las actividades de nuestra vida sean profesionales o

personales, en las cuales nos relacionamos con otros seres vivientes,
implican alguna forma de negociación. Para conseguir cualquier cosa
tendremos que negociar de una forma u otra, en todo momento. La
relación con otros las hacemos por medio de redes de comunicación, las
cuales pueden adoptar complejas estructuras, esto hace que en ocasiones
sea fácil y rápido negociar, en otras situaciones las negociaciones son
difíciles, complicadas y extensas; Existen diferentes formas efectivas de
negociación, que pueden ser de utilidad en los contactos con clientes,
compañeros de trabajo y jefes. Estos consejos son también aplicables a
otras situaciones interpersonales, que incluyen hijos, esposa, padres,
novias, y otros.
Trucos usuales en la negociación: Son aquellos que provocan en

la parte contraria precipitación o falta de concentración, por ejemplo:
Truco Nº 1: El objetivo de los trucos es descentrar o desorientar a

la parte contraria. Por poner un ejemplo, cuando un equipo de básquet
pierde la concentración, rápidamente el entrenador pide tiempo muerto
con el objetivo de que el equipo contrario no se aproveche de la
circunstancia en el marcador. Para conseguir este efecto, podemos utilizar
factores como la iluminación, bien sea alta o baja, la decoración, las
alturas de los asientos, etc.
Truco Nº 2: En el caso de una empresa, imagine que la otra

parte es fumadora y usted ha provocado que la reunión se realice en
una sala donde está terminantemente prohibido fumar; si, además, de
forma involuntaria lo nombra, puede generar un estado de ansiedad que
juega a su favor.
21
Truco Nº 3: El que le comuniquen por su teléfono móvil alguna

circunstancia que produzca algún efecto de desconcentración o
desorientación en su interlocutor.
Truco Nº 4: No es raro que determinadas negociaciones se

produzcan en un restaurante. Si a usted le interesa retener el máximo
tiempo posible a la otra parte, será crucial que el tipo de comida elegida
sea lenta y entretenida. Si, por el contrario, a usted le interesa que se
acorte el tiempo, deberá elegir otro tipo de comida que le permita acabar
rápidamente.
La confortabilidad y el entorno pueden ser también causas que

condicionen en sentido positivo o negativo la negociación. El disponer de
información que le interese que sea vista y colocarla en una posición
visible también puede tener influencia sobre el proceso. Piense que la otra
parte, al igual que usted, estará atenta a los mismos detalles con el objetivo
de reforzar su posición.
XXI. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO FACTOR DE

PERSUASIÓN EN LAS NEGOCIACIONES
•
Mostrar empatía: La empatía en la negociación es de vital
importancia ya que con ella las partes del negocio se
conectan entre si, logran responderse adecuadamente a las
necesidades de ambos y comparten sus sentimientos,
intereses e ideas.
•
Usar y confiar en la propia intuición: La intuición en la
negociación genera señales instantáneas, repentinas, a modo
de súbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos
adecuadamente para no cometer errores dentro de una mesa
de negocio, ya que con ella se puede acceder a una gran
reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo
somos sólo parcialmente.
•
Cuidar y respetar los sentimientos de los demás: Estos
valores mas que fundamentales son necesarios para lograr
excelentes resultados dentro de la negociación ya que esto
involucra un todo dentro de una mesa de negocio, pues
21
Carmen
respetarse las ideas,
21
los criterios, y las emociones son elementos que no pueden

faltar de ningún modo en una relación de negocio.
•
Utilizar el lenguaje corporal: Es lo que las partes
involucradas en el negocio trasmiten por medio de sus
movimientos o gestos, delatando completamente sus
sentimientos o percepción acerca de la persona con la que se
esta interactuando.
•
Ser flexible: La flexibilidad dentro de la negociación es la
capacidad que tienen las partes de adaptarse rápidamente
a las circunstancias, los tiempos y las nuevas personas
que puedan llegar a involucrarse en la mesa de negocio,
rectificando oportunamente sus actitudes y puntos de vista
para lograr una mejor convivencia y entendimiento entre
ellos.
•
No admitir la propia imperfección: La imperfección en los
procesos de negociación, tanto a nivel individual como
social, se encuentra íntimamente relacionada con los
valores imperantes en la sociedad, es decir no da cabida
al incumplimiento de estos valores como honestidad,
sinceridad, responsabilidad, respeto etc.
•
Aplicar la crítica positiva: Toda crítica implica o expresa un
desacuerdo en una negociación, por lo tanto cuando surge
una crítica “positiva” se genera acuerdo, conformidad,
y coincidencia.
•
Tomar en cuenta los aspectos emotivos en decisiones
gerenciales: Son sentimientos, ilusiones, deseos, logros,
satisfacciones y valores integrados que motivan la
participación y aceptación de las prácticas laborales, por lo
tanto en el proceso de negociación los directivos deben
controlar sus emociones para el momento de negociar.
•
Respetar la autoestima de los demás: En la mesa de
negociación cada una de las parte está en la obligación de
aceptar las fortalezas y las debilidades del contrario.
21
Carmen
•
Medir el impacto de las propias palabras: Esto quiere decir
que los negociadores deben ser medidos en sus palabras y
acciones, para no tener consecuencias negativas en las toma
de decisiones y acuerdos.
XXII. LA COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN
La comunicación en la negociación es importante, porque a través

de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la
imagen de su cultura organizacional, de ahí su importancia en la
preparación del Grupo Negociador. De esta manera, negociar es
también una forma de comunicación entre dos o más partes con
intereses comunes y con intereses opuestos. Durante la negociación
se brindan puntos de vista; se reciben otros, que se intercambian, para
arribas soluciones convenientes y alcanzar un compromiso aceptable
para todos; Como el personal de dirección, especialistas, vendedores,
promotores y otros de la entidad, con frecuencia participan en
negociaciones con clientes, proveedores, distribuidores u otras personas
vinculadas con la actividad, la comunicación que se establece en la
preparación de la negociación y durante ella, crea, mantiene y
desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones son más
importantes que el logro de un acuerdo aislado.
Diversas Formas de Comunicación en la Negociación:
•
Escritas • Verbales • No Verbales
La forma escrita: Se intercambian mensajes que podrían contribuir

a la preparación del Grupo Negociador y su información respecto del
tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener,
las relaciones y a crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal: la primordial en el desarrollo de la negociación y

define su curso y culminación exitosa.
21
La forma no verbal: Se utiliza durante el desarrollo de la

negociación; Está constituida por gestos y acciones que actúan como
señales y pueden ser empleados de forma independiente o en combinación
con la forma verbal.
En todas estas formas de comunicación se debe prestar atención a

que el mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el
receptor.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Considerando que la negociación ha sido un tema recurrente en

varios campos como el de la economía, el derecho, la sociología, las
ciencias políticas, entre otros, es necesario dejar claro que hoy en día,
negociar es una de las competencias más importantes en la gerencia
pública, pues representa la posibilidad de establecer acuerdos que
faciliten el logro de los objetivos entre las partes negociantes y la mejora
del proceso en la toma de decisiones.
Las características de una negociación dependerán del tipo de

negocio que se maneje, por ejemplo si estamos en presencia de una
negociación tradicional sus características estarían dentro del marco
donde las partes involucradas o son amigos o son adversarios, el objetivo
es lograr un acuerdo o la victoria, uno de los negociantes ceden ante la
presión, entre otras, mientras que en una negociación moderna el
panorama cambia completamente ya que en estas negociaciones se
buscan ventajas mutuas, por lo tanto no se consideran adversarios ya que
deciden los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante
un proceso de regateo, centrado en lo que cada parte va o no hacer,
cuando hay un conflicto de intereses se insiste en que el resultado se base
en algún criterio justo, independientemente de la voluntad de las partes lo
que significa que no hay presión alguna, por consiguiente todas estas
acciones dependen mucho de cómo se desenvuelva el negociador, de allí
que vienen las características esenciales que debe tener todo negociante
como ser entusiasta, honesto, responsable ágil, observador, sociable,
resolutivo, dispuesto a trabajar con riesgos entre otras características que
son elementales para la obtención de resultados óptimos.
En relación con las fuentes del poder negociador es importante
21
Carmen
destacar que son imprescindibles para la celeridad de los logros alcanzados
22
en el transcurso de la negociación; puesto que conlleva a que se realice una

eficiente preparación de la misma.
Ahora bien desde el punto de vista de los factores que influyen en

la negociación podemos señalar que hay variedad en cuanto a los mismos
debido a que se presentan factores de rol referente al cargo de las
personas, factores situacionales que son todos aquellos elementos físicos
y sociales, factores de interdicción representados por aquellos componentes
psicológicos y sociales, y los factores personales que son de gran valor
como las características personales de cada individuo.
De acuerdo a la mayoría de los análisis, creemos necesario

destacar algunas fallas que se cometen en la preparación de una
negociación con el fin de evitarlas en las próximas negociaciones, entre
ellas podemos mencionar; Confundir un objeto con una estrategia,
confundir el estilo con una estrategia, interpretar erróneamente señales
verbales o corporales entre otras series de fallas que no se deben cometer
para evitar inconvenientes futuros y graves consecuencias; por lo que
es imprescindible tomarse la tarea de reevaluarse como negociador y
practicar un conjunto de tácticas y estrategias que fortalecen el proceso
de negociación y que permiten a su vez el logro de los fines propuestos,
esto es con el fin de no llegar a una situación de estancamiento que
causaría dificultades evitando la estabilidad de dicha negociación, por
ende no se debe por ninguna circunstancia cambiar los negociadores ni
el sitio de la negociación, cambiar objetivos e interese ni variar la
cantidad y calidad de información pues esto traería secuelas
negativas para la mesa de negocio; Es por ello que en toda negociación
debe procurarse trabajar en grupo ya que esto activa capacidades y
habilidades potenciales y aumenta también la confianza y la seguridad
individual porque las partes negociantes se apoyan mutuamente y logran
una negociación efectiva ya que asumen ser directos en cada una de
sus actividades que le corresponda, manteniéndose observadores y sobre
todo hablando cuando sea necesario y abstenerse cuando lo sea preciso,
es aquí cuando interfiere la inteligencia emocional como factor de
persuasión en toda negociación porque es justo en esta fase donde se debe
mostrar empatía, confianza en su propia intuición y sobre todo deben
controlar las emociones para no ser involucradas en la mesa de
negociación manteniéndose así un clima armonioso.
22
Carmen
Podemos afirmar que la comunicación en la negociación mas que

fundamental es parte vital, porque permite mantener la eficiencia con
respecto a todos aquellos puntos de vistas y conocimientos que deben
brindarse mutuamente entre los negociadores, para lograr con ello un
efectivo acuerdo común donde se establezca ante todo positivas
soluciones convenientes para ambas partes involucradas en el negocio.
En conclusión, estamos, pues, dentro de un campo tan inestable y

en un terreno tan movedizo que a demás de una buena formación en
psicología social y de un profundo conocimiento de los mecanismos que
subyacen al proceso negociador así como de las técnicas, estrategias y
tácticas mas eficaces en cada fase de la negociación, también se necesita
mucha prudencia, mucha astucia así como una adecuada dosis de buena
intención y de una actitud cooperativa con la otra parte. Con todos estos
ingredientes, aunque el éxito negociador no esté asegurado, si tendremos
grandes probabilidades de negociar eficaz y exitosamente.
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22

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ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO

José Alejandro Acosta

ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE LA

Considerando el termino de negociación en un sentido amplio, se

Palabras Clave: Negociación, Estrategias, Intereses.

KEY ASPECTS OF THE NEGOTIATION PROCESS

Key words: negotiation, strategies, interests

II. Características de la Negociación

III. Tipos de Negociación

IV. Estilos de Negociación

VI. Características del Negociador

VII. Tipos de Negociadores

VIII. Perfil del Buen Negociador

IX. Las Fuentes del Poder Negociador

X. Pautas para la Preparación y Realización de la

XI. Factores que Influyen en la Negociación

XIII. Tácticas Y Estrategias De La Negociación

XIV. Situación De Estancamiento De La Negociación

XV. Modelo De Desarrollo Del Trabajo En Equipo

XVI. Pasos Para Formar Un Equipo De Negociación Que

XVII. Ventajas De Trabajar En Grupo

XVIII. Las Fuerzas Dinámicas De La Negociación

XIX. La Negociación Efectiva

XX. Trucos De Negociación

XXI. La Inteligencia Emocional Como Factor De

ASPECTOS CLAVES PARA EL PROCESO DE

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución

De manera tal que, estamos, pues, en una sociedad en la que se

La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes

metas comunes y opuestas que expresan y examinan propuestas para los

II. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN

A. Características de la Negociación Tradicional

B. Características de la Negociación Moderna.

III. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La Negociación es una actividad diferenciada mediante la cual

La Negociación integrativa: En esta orientación integrativa, los

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación

1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de

2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el

3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los

4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas

5. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma

La Negociación distributiva: Es aquella en la cual los

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de

IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Negociaciones Cooperativas y Competitivas

Los líderes de grupos generales, los gestores de organizaciones,

Esta preocupación por la gente domina tanto su actividad, que

En otras palabras, la negociación cooperativa (yo gano tu ganas),

Una negociación cooperativa da lugar cuando la relación entre los

Por otra parte la negociación competitiva (yo gano tu pierdes), en

los poderes de ambas partes entran en juego y se utiliza la información que

1. Los pocos interesados tanto en la gente como en el logro.

2. Los pocos interesado medianamente en la consecución del

3. Los que tienen alto interés tanto en el logro de los objetivos

En todo caso debemos negociar con unas minuciosas dosis de

Sin embargo, aunque es preferible la negociación cooperativa a la

Por ello, en cierta medida solo podemos decir que en la

las negociaciones complejas y a largo plazo, como el caso de las