El liderazgo en los equipos de trabajo

¿Qué es un equipo?
En las organizaciones actuales, muchos equipos tienen el poder necesario para tomar
decisiones que antes tomaban personas individuales. Cada equipo presenta un desafío
único para el líder, por lo que no es bueno aferrarse a recetas demasiado rígidas.

La clave del éxito es la adaptación mutua: el equipo adaptándose a la impronta que el líder
quiere transmitir, y el líder conociendo y aprovechando al máximo las capacidades y
talentos de los miembros del equipo. A los efectos de ser ordenados, lo primero que
debemos hacer es definir el ámbito que vamos a analizar. Esto equivale a responder la
pregunta: “¿Qué es un equipo?”.

Benfica, uno de los clubes de fútbol más populares de Portugal, tiene un lema traducido del
latín que significa: “Una unidad formada a partir de muchas individualidades”. A partir de
este concepto base, se podría pensar que el único secreto del éxito de un equipo consiste
en reunir muy buenas individualidades. Sin embargo, tenemos muchísimos ejemplos en los
cuales la suma de excelentes individualidades no garantiza un buen rendimiento colectivo.

En 1981, la Argentina llegó a su primera final de Copa Davis. Le tocó enfrentar a los Estados
Unidos en la ciudad Cincinnati. En ese momento, Guillermo Vilas y José Luis Clerc estaban
ubicados entre los mejores tenistas del mundo. La serie fue muy pareja y el punto del dobles
resultó ser la clave de la final. Frente a Vilas y Clerc estaban John McEnroe (también
rankeado entre los mejores) y Peter Fleming, un doblista discreto, cuyo nivel no podía
equipararse al de los otros tres jugadores. Fleming era el compañero histórico de dobles de
McEnroe desde la época de la universidad. A pesar de la ventaja teórica que surgía del nivel
de los jugadores, la Argentina perdió el partido y la serie final. No puede dejar de
mencionarse que Vilas y Clerc estaban peleados al punto de no dirigirse la palabra, y así
jugaron el partido de dobles, sin comunicarse, cada uno de su lado de la cancha.

Es casi imposible, por muy buenas que sean las individualidades, que se pueda encarar una
tarea grupal sin comunicación y, sobre todo, sin sentirse parte de un todo que tiene
objetivos superadores. Está claro, entonces, que juntar personas, aunque sean muy
talentosas, no garantiza nada. Hacen falta otros elementos.

En este sentido, podemos llamar “grupo” a un conjunto de personas ligados entre sí por
una constante de tiempo y espacio que se proponen en forma explícita o implícita una tarea

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que constituye su finalidad y que interactúan a través de complejos mecanismos de
asunción y adjudicación de roles. A su vez, el grupo va a constituir uno de los requisitos
fundamentales para formar un equipo, ya que el grupo aporta la infraestructura emocional.

Para realizar la difícil transición de grupo a equipo hace falta un marco de funcionamiento
organizado y el establecimiento de estándares de rendimiento. Podemos, a esta altura,
definir “equipo” como un conjunto de personas con habilidades complementarias que se
hallan comprometidas con un propósito común y objetivos de desempeño para los cuales
se hallan mutuamente disponibles. Los equipos tienen propósitos y objetivos comunes,
pero están formados por personas que tienen intereses individuales. Dichos intereses no
siempre son coincidentes entre sí o compatibles con los objetivos grupales. Por lo tanto, si
no se produce la subordinación de los objetivos individuales al objetivo general, es muy
difícil que el equipo logre un buen desempeño.

Además, el funcionamiento de un equipo se produce en dos niveles simultáneos:

• El de las tareas, es decir, el componente técnico.

• El de las emociones. Estas fluyen entre los miembros del equipo y en su relación con
el líder.

El nivel de desempeño de un equipo va a estar determinado por la calidad de los vínculos

grupales. Estos vínculos son de dos tipos:

• Estructurales: relacionados con las funciones de cada miembro, su posición dentro

de la estructura, las normas explícitas y no escritas, y los procesos y prácticas
grupales.

• Relacionales: tienen que ver con los juicios y las caracterizaciones mutuas, con la
historia compartida, con la calidad de las relaciones interpersonales y con las
emociones que circulan entre ellos.

La situación ideal es aquella en la cual el equipo logra una producción colectiva a la altura
de las expectativas, al mismo tiempo que se crean las condiciones para que cada individuo
dentro del equipo pueda desarrollarse y crecer.

Los elementos de un equipo

Si analizamos los elementos que forman un equipo de trabajo, encontramos en primer
término el compromiso con una visión compartida, de la que se desprenden objetivos claros
y significativos y un enfoque común de trabajo. Luego, cada uno deberá hacerse

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responsable por sus obligaciones individuales y por los logros de todo el equipo. Además,
cada miembro del equipo debe contribuir con el dominio de los aspectos técnicos
vinculados con su tarea, debe tener habilidad para comunicarse de manera efectiva y ser
capaz de resolver los conflictos que surjan. En síntesis, debe ser capaz de trabajar
sinérgicamente con otras personas.

Solo la suma del compromiso, la responsabilidad y las habilidades posibilitarán el logro de

los resultados. Dicho de otro modo, cada miembro del equipo debe estar dispuesto a poner
sus conocimientos y habilidades al servicio del equipo, a esforzarse para conseguir los
objetivos y debe estar comprometido emocionalmente con el equipo.

El primero de los elementos se puede solucionar con capacitación, pero si falta espíritu de
sacrificio o no hay compromiso emocional, la respuesta seguramente estará en el estado
motivacional del individuo.

Phil Jackson es el entrenador de la NBA más exitoso de todos los tiempos. Es una persona
de gran formación y con un talento especial para liderar superestrellas y personajes difíciles.
Dice al respecto: “Hay personas que tienen mejor condición física, técnica o psíquica para
el básquet. Quien sea capaz de ser diez en las tres dimensiones será otro Michael Jordan.
Prefiero que la condición número uno sea la mental; la dos, la atlética; y la tres, la técnica:
esa es mi escala de valores. Y, sin duda, lo peor es que la condición mental sea la última”.

Extrapolando este concepto al ámbito laboral, Jackson plantea que los fenómenos aparecen
solo de vez en cuando. No surge un Michael Jordan todos los días. Entonces, según su escala
de valores, primero está la actitud y el compromiso emocional, luego la actitud atlética, que
podríamos equiparar a la capacidad de esfuerzo, y finalmente la técnica, que es lo que se
modifica más fácil.

Las etapas de desarrollo de un equipo

En el desarrollo de un equipo, hay diferentes etapas:

1. De formación: es un período de prueba. En la etapa inicial de formación aún no

existe el compromiso grupal. Es un momento de transición entre el hecho de ser un
individuo aislado a pasar a formar parte de un equipo. Es probable que aparezcan
actitudes defensivas y sentimientos de ansiedad, ya que aún no hay certeza respecto
de la capacidad de enfrentar los nuevos desafíos. En esta etapa, el líder debe definir
los objetivos, mantener el foco en la tarea, establecer límites claros, conocer a las
personas para hacer un correcto diagnóstico de las necesidades de capacitación,

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 hacer participar al equipo y brindar feedback permanentemente. Durante esta etapa
de formación, el líder tiene que supervisar de manera directa la acción de sus
colaboradores, lo que le demandará mucho tiempo.

2. De convulsión: se caracteriza por el surgimiento de luchas internas por espacios de

poder. Es la etapa de mayor desánimo, ya que se incrementa la resistencia al cambio
y existen cuestionamientos por la selección de los miembros. En general, es el
momento en el que se configuran los subgrupos y se estereotipan mutuamente. En
algunas ocasiones, las diferencias generan comunicaciones agresivas. En esta etapa,
el líder debe discutir el desempeño del equipo y contrastarlo con los objetivos para
no desviarse de la misión, rescatar los aprendizajes y celebrar los logros, informar
más detalladamente lo que se espera del equipo y capacitar a los miembros en
diversos aspectos, tales como presentación de ideas, solicitud y organización de la
información y resolución de conflictos. Durante esta etapa de transición, el líder del
equipo empieza a retirarse del centro y a coordinar por otros mecanismos diferentes
de la supervisión. En este punto, comienza a identificarse la capacidad de cada
miembro para trabajar en forma autónoma y coordinada con los demás.

3. De normalización: permite el establecimiento de reglas de funcionamiento. Es la

etapa de normalización, que se caracteriza por la aceptación de los roles individuales
y del equipo, se incrementa la confianza y se logra una sensación de compromiso y
cohesión. También se establecen en forma conjunta las reglas, normas y rutinas de
trabajo y se pone el foco en el desempeño y en el logro de los objetivos. Es la etapa
en la que se fortalecen los lazos emocionales entre los miembros. El líder debe
comenzar, entonces, a delegar, incrementar y facilitar el contacto con otras áreas y
equipos y elaborar sistemas de compensación compartidos para motivar al equipo
a realizar esfuerzos mancomunados. Cuando un equipo alcanza este nivel, el líder
del equipo se aparta cada vez más de la operación y se apoya más en la participación
y la delegación.

4. De alto desempeño: es la última etapa del proceso evolutivo (aunque puede no ser
alcanzada por todos los equipos). El equipo ya ha conseguido un alto nivel de lealtad
y de rendimiento. Esta fase se caracteriza por un fuerte compromiso con la
organización y con el equipo, actitud colaborativa para la resolución de problemas,
capacidad para prevenir obstáculos e innovar, y proactividad, orgullo y satisfacción
por el progreso del equipo. Es probable que también aparezcan reclamos de
derechos por parte de los miembros: a ser consultados, a contratar nuevos

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 miembros, a compartir logros, etc. Cuando el equipo alcanza esta etapa, el líder
debe mantener capacitado y actualizado al equipo, y brindarle información
permanentemente para incrementar la efectividad en la mejora de procesos y en el
desarrollo de innovaciones. En esta etapa, el líder debe delegar al máximo, ya que
el equipo es autónomo y responsable de su propio trabajo.

Los roles de los miembros de un equipo

En los equipos de trabajo, es necesario cumplir una serie de roles diferentes. El trabajo del
líder consiste en asignar dichos roles en función de cuál es el perfil que se adapta mejor a
ellos. De esta manera, se va a optimizar el aporte que cada individuo realiza al equipo.

El Dr. Meredith Belbin desarrolló una tipología de roles, que vamos a analizar a
continuación:

• Creativo: lo ideal es que este rol sea ocupado por una persona con estilo frontal
derecho. Este rol es fundamental en la etapa de generación de ideas. Suele tratarse
de personas innovadoras, poco ortodoxas y capaces de resolver problemas difíciles.
Sus principales debilidades pasan por ignorar los detalles de implementación y
ciertas dificultades para comunicarse con los demás, ya que, en muchas ocasiones,
suelen estar absortos en sus propios pensamientos.

• Impulsor: es frontal izquierdo. Sus principales fortalezas son el coraje para asumir
riesgos, la capacidad de trabajar bajo presión, su dinamismo e iniciativa. Además,
suelen desafiar permanentemente a sus compañeros. Como debilidades,
encontramos la tendencia a provocar en exceso y el impacto negativo que puede
generar ejercer una presión muy grande sobre los demás.

• Investigador de recursos: se trata de personas con estilo marcadamente de

hemisferio derecho. Suelen ser extravertidos, entusiastas y están siempre buscando
nuevas oportunidades y desarrollando contactos que puedan acercar recursos al
equipo. En algunas ocasiones son demasiado optimistas y pierden el interés cuando
los proyectos superan las etapas iniciales.

• Cohesionador: obviamente, se trata de un estilo basal derecho. Son personas

cooperativas, apacibles, perceptivas y sumamente diplomáticas. En la medida de lo
posible tienden a evitar los conflictos y enfrentamientos. Como debilidad,
mencionamos la dificultad para decidir en situaciones de crisis y el hecho de no
animarse a ser sincero por el miedo a dañar las relaciones.

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 • Coordinador: para ejercer este rol, el perfil más adecuado es el frontal izquierdo.
Tiene que ser una persona madura, segura de sí misma, que tenga la capacidad de
clarificar los objetivos y promover la toma de decisiones. Este rol, mal ejercido,
puede llevar a la manipulación y a usar a los demás para que hagan lo que nos toca
hacer a nosotros.

• Implementador: la dominancia más adecuada para este rol es la de hemisferio

izquierdo, con más incidencia en el cuadrante basal que en el frontal. Se necesita
alguien disciplinado, eficiente, conservador y capaz de transformar ideas en
acciones concretas. El problema es que estos perfiles en algunos casos son
demasiado inflexibles y les cuesta mucho tiempo adaptarse a los cambios.

• Especialista: son personas con dominancia del hemisferio izquierdo. Aportan

conocimientos y competencias muy específicas y no son buenos para la multitarea.
A veces corren el riesgo de ser demasiado técnicos y aportarán al equipo solamente
cuando este necesite de sus capacidades técnicas.

• Evaluador: son personas con estilo basal izquierdo. Son serios, perspicaces, precisos
y suelen analizar todas las alternativas antes de dar una opinión. Es probable que no
sean buenos motivadores y habitualmente no tienen grandes competencias
comunicacionales.

• Finalizador: también deberían tener un estilo basal izquierdo, ya que necesitamos

encontrar errores u omisiones para lo cual necesitamos a alguien que trabaje con
mucho esmero y con un alto grado de detalle. Sus debilidades son que tiende a
preocuparse en exceso y que le cuesta mucho delegar.

En cada una de las etapas de desarrollo de un equipo, hay algunos de los roles descritos que
son más importantes que otros. Por ejemplo, en la etapa de formación es fundamental el
aporte de ideas del creativo y la búsqueda permanente del investigador de recursos. En la
etapa de convulsión, el cohesionador será una pieza clave para superar los conflictos
internos. También comienzan a ser necesarias la capacidad de conducción del coordinador
y la fuerza que transmite el impulsor. En la etapa de normalización de los equipos, aparece
nuevamente el creativo por su capacidad para solucionar problemas, sigue siendo
importante el coordinador y es la etapa en la cual los especialistas desarrollan su tarea. Aquí
se pone de manifiesto la necesidad de control que aporta el evaluador y la capacidad de
hacer del implementador. Por último, para que un equipo alcance la etapa de alto
desempeño, la diferencia la hace la calidad de las interacciones personales. Por eso, vuelve

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a ser muy importante el cohesionador. Los especialistas siguen haciendo su aporte y los
finalizadores son los que verifican y dan el visto bueno para cerrar algún proyecto dentro
del equipo.

Las disfunciones de los equipos

En un nivel más profundo, que influye en las prácticas de los equipos, subyacen patrones
culturales: algunos de ellos se relacionan con hábitos y estilos de coordinación de acciones
y otros con la dinámica psicosocial de los equipos, nivel en el cual suelen manifestarse
algunas disfunciones típicas.

Las disfunciones de los equipos son:

• Ausencia de confianza.

• Miedo al conflicto.

• Falta de compromiso.

• Inexistencia de los pedidos de rendición de cuentas mutuos.

• Desatención por los resultados colectivos.

Vamos a analizar cada una de estas cinco disfunciones.

La ausencia de confianza se manifiesta por el miedo a mostrarse vulnerables. No hay

trabajo en equipo sin confianza. En realidad, no hay posibilidad de construir relaciones
interpersonales si no es sobre la base de la confianza mutua. En este contexto, la confianza
es el convencimiento entre los miembros del equipo que las intenciones de los demás son
buenas y que no hay razones para actuar de mala manera. La confianza se expresa a través
de la vulnerabilidad frente a los demás, es decir, no ocultar debilidades y errores, pedir
ayuda, etc. A veces resulta difícil porque fuimos educados para competir con nuestros pares
y para proteger nuestra reputación.

Cuando falta confianza, se hacen inferencias acerca de los demás sin chequearlas, no se
reconocen las competencias de los compañeros, se pierde mucho tiempo y energía
administrando los comportamientos y se buscan razones para evitar las reuniones y
mantenerse aislado. Cuando se logra un clima de confianza, se admiten debilidades y
errores, se pide ayuda sin dudar, se aceptan los cuestionamientos, se otorga el beneficio de
la duda antes de llegar a conclusiones negativas, se da feedback a los demás, a quienes se
valora, y se ofrecen y aceptan las disculpas.

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Para superar este problema, el líder debe comenzar por demostrar su propia vulnerabilidad
de manera genuina y crear un ambiente en el cual no se castigue al que honestamente pide
ayuda o admite que no sabe algo.

El miedo al conflicto se expresa a través de una sensación de armonía ficticia. Ninguna

relación puede crecer sin conflictos constructivos. Hay que distinguir entre el conflicto
constructivo (limitado a conceptos e ideas) y la pelea personal (que incluye ataques
intencionales). El objetivo del conflicto productivo es aprovechar la riqueza de opiniones
para encontrar la mejor solución posible en el menor tiempo. No deberían quedar
sentimientos residuales ni daño colateral.

Cuando la armonía es artificial se genera mucha tensión y se dicen más cosas por detrás
que en la cara. Las reuniones suelen ser aburridas, se crea un ambiente que fomenta los
chismes y los ataques personales, se ignoran cuestiones que son clave para el éxito del
equipo porque son conflictivas, y se pierde mucho tiempo y energía en conflictos personales
y luchas internas. En contraposición, cuando hay conflictos productivos, se conocen y
exploran las opiniones de todos, se resuelven los problemas rápidamente y los problemas
importantes se ponen sobre la mesa para ser discutidos.

El líder no debe tener miedo cuando se produce una discusión aunque sienta que pierde el
control. Debe dejar que las cosas se resuelvan naturalmente e intervenir solo cuando la
discusión se convierte en un ataque personal.

La falta de compromiso genera ambigüedad. El compromiso está en función de la claridad

y de la aceptación de las decisiones, incluso de los que opinaban diferente. A veces el
consenso es imposible. Eso no puede paralizar las decisiones. Lo importante es que se
escuche la opinión de todos. Una decisión es mejor que ninguna. Incluso si hay
incertidumbre acerca de la calidad de la decisión, es necesario convertirla en cursos de
acción aunque después deban modificarse.

La falta de compromiso genera discordia: una pequeña grieta en la conducción se agrandará

hacia abajo. Cuando no hay compromiso se genera ambigüedad respecto del rumbo y de
las prioridades, se cierran ventanas de oportunidades debido al exceso de análisis y las
demoras innecesarias. Cuando el compromiso existe, la dirección y las prioridades están
perfectamente claras, el equipo se alinea detrás de objetivo, se desarrolla la habilidad de
aprender de los errores sin sentimientos de culpa y se va para adelante sin dudar.

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Para lograr compromiso, el líder debe estar dispuesto a tomar una decisión sabiendo que
puede estar equivocado. Debe presionar al grupo a tomar decisiones y cumplir la agenda
que ellos mismos establecieron.

La inexistencia de los pedidos de rendición de cuentas mutuos suele bajar los estándares
de desempeño. La rendición mutua de cuentas es una práctica muy sana. Se refiere a la
voluntad de los miembros del equipo de exigirle a los demás que cumplan los compromisos
asumidos y que eviten los comportamientos que pueden dañar al equipo. Para ello, hay que
estar dispuesto a tolerar la incomodidad personal que implica y a superar el miedo a dañar
la relación personal. El hecho de exigir a los demás debe entenderse como el hecho de que
uno tiene grandes expectativas respecto del trabajo de sus compañeros. Si no hay presión
mutua, los estándares de rendimiento serán pobres.

Cuando no se ejerce esta práctica, todo el control recae en los hombros del líder, se crea
resentimiento entre los miembros del equipo que tienen distintos estándares de
rendimiento y se alienta la mediocridad. Cuando el equipo se acostumbra a esta práctica,
se identifican conflictos potenciales muy rápidamente, se establece un clima de respeto
entre los miembros del equipo y se aseguran las acciones correctivas

El líder debe favorecer el establecimiento de la rendición mutua de cuentas, en tanto no es

el único que tiene el poder para exigirle a los demás ni tampoco debe ser la única fuente de
disciplina. También debe estar dispuesto a asumir el rol de árbitro cuando el equipo fracasa.

La desatención por los resultados colectivos es fruto del ego de cada uno de los miembros.
Esta disfunción se produce cuando la energía se aplica a los objetivos individuales. Algunas
personas se conforman con pertenecer a algún equipo determinado por una cuestión de
estatus, pero no están dispuestos a esforzarse demasiado para conseguir los objetivos.

En occidente, existe una tendencia cultural a privilegiar la carrera individual sobre los
intereses del equipo. Hay equipos que no se enfocan en los resultados. Solo buscan
sobrevivir. Si no existe el deseo de obtener resultados, lo demás deja de tener sentido
Cuando el foco se pone en los intereses colectivos, se retiene a los mejores empleados, se
minimizan los comportamientos individualistas, se disfruta colectivamente de los éxitos, se
sufren los fracasos sin necesidad de pasar facturas y el logro de los objetivos del equipo
termina siendo muy positivo para las carreras individuales de sus miembros. El aporte del
líder, en este caso, consiste en poner énfasis en los resultados colectivos. Debe mantener
la objetividad y reforzar solo aquellos comportamientos que impliquen contribuciones
reales al logro de los objetivos del equipo.

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Prácticas habituales en los equipos de alto desempeño
Como contracara de las disfunciones, vamos a mencionar algunas prácticas que aparecen
en equipos de alto desempeño.

La necesidad de establecer un claro sentido de urgencia y de dirección mediante la fijación

de objetivos significativos y alcanzables. Otra práctica de un equipo exitoso consiste en
seleccionar a sus miembros sobre la base de sus conocimientos y a su potencial de
desarrollo.

Los equipos exitosos son los que mejor administran su tiempo. Gestionar las reuniones de
manera productiva no solo permite ganar tiempo, sino también se convierte en un factor
dinamizador y motivador. Es fundamental fijar reglas claras de funcionamiento. La
construcción conjunta de un código interno del equipo suele ser una práctica que da muy
buenos resultados. Algunas de esas normas internas (no deberían ser demasiadas) pueden
estar vinculadas a los requisitos de presencia, apertura de información a los demás,
confidencialidad acerca de lo que se discute en el ámbito del equipo, claridad respecto de
las contribuciones individuales y vocación para discutir en forma abierta y respetuosa, entre
otras.

Otra práctica que hemos observado en los equipos exitosos consiste en respetar el
alineamiento entre los estilos personales de los miembros y la tarea que desarrollan. La
idea es aprovechar al máximo el talento de cada integrante y evitarle, en la medida de lo
posible, que tenga que realizar tareas que no coinciden con sus preferencias. Es muy
importante mantener al equipo enfocado y ayudarlo a desarrollarse, desafiándolo
permanentemente con información pertinente que ayude a resolver problemas técnicos o
que simplemente sea objeto de discusión.

La evaluación de desempeño debe ser individual, pero el foco tiene que estar puesto en los
aportes que la persona hizo para el equipo. El hecho de establecer recompensas grupales
fortalece el concepto de equipo.

Finalmente, debe existir un permanente control del avance de los objetivos y es

fundamental que se destine tiempo para celebrar el logro de objetivos, porque esto genera
combustible para afrontar los desafíos del futuro.

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