REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACIÓN CONTINUA( CIDEC)

CONVENIO UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA (UBA)- CIDEC

REFLEXIONES GERENCIALES DEL SIGLO XXI, EN EL CENTRO DE

COORDINACIÓN POLICIAL DEL MUNICIPIO SUCRE DEL ESTADO
ZULIA
(Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título
de Licenciado en Administración)

Tutora: Elvira T Sánchez

Autor: Yoan Flores Gutiérrez
Cédula: 13.064.650

Caja Seca, Abril 2016

 DEDICATORIA

A Dios Nuestro Señor, Señor de los Ejércitos, por ser mi fuerza y el fundamento
por excelencia en mi vida.

A mis Abuelos Paternos y Maternos, quienes duermen en la esperanza de la

resurrección a una vida perdurable.

A mis Padres, por sembrar en mí, el deseo de la superación constante como medio
de crecimiento humano y cristiano.

A mis hermanos, con quienes comparto el camino siempre ascendente que

conduce al logro de los objetivos altos de la vida.

A mis tíos, por ser mi ejemplo de fuerza y voluntad.

A mi esposa, quien ha sido baluarte en mi vida como compañera fiel y abnegada.

A mis Hijos, por darme motivos permanentes de lucha y vencimiento de

obstáculos.

2
 AGRADECIMIENTO

A Dios Nuestro Señor, por ser mi roca fundamental y bastión de fuerza en la

determinación por alcanzar la meta trazada.

A mis Abuelos, por sus oraciones como miembros de la Iglesia Triunfante, que
está en presencia de Dios.

A mis padres, Bastión en mi vida y motivo de mi ser.

A mis hermanos, tíos y demás parientes y amigos, por sus palabras de aliento.

A Ti, Amada Mía, por tu amor y comprensión en este esfuerzo por alcanzar esta
meta.

A mis Hijos, por la inspiración que me dieron de continuar adelante.

A mi Tutor, por enseñarme y compartir conmigo, su valioso tiempo y su gran

formación académica y experiencial.

ÍNDICE GENERAL

3
DEDICATORIA………………………………………………………………….2
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………...3
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………...4
LISTA DE
CUADROS…………………………………………………………...6
RESUMEN……………………………………………………………………......7

INTRODUCCIÓN………………………………………………………….........8

CAPÍTULOS

I EL PROBLEMA……………………………………………………………....10

1.1 Planteamiento del Problema……………………………………………….10

1.2 Objetivos de la Investigación……………………………………………....12
1.2.1 Objetivo General……………………………………………………...12
1.2.2 Objetivos Específicos…………………………………………………12
1.3 Justificación de la Investigación……………………………………….…..13
1.3.1 Delimitación de la Investigación……………………………………..14
1.3.2 Operacionalización de
Variables……………………………………..14

II MARCO TEÓRICO………………………………………………………....17

2.1 Antecedentes de la Investigación…………………………………………..18

2.2 Reseña Histórica de la Policía del Estado Zulia…………………………..21
2.3 Misión………………………………………………………………………..23
2.3.1 Visión…………………………………………………………………..23
2.3.2 Estructura Organizativa……………………………………………...24
2.3.3 Descripción de los Cargos…………………………………………….25
2.4 Bases Teóricas…………………………………………………………….....32
2.4.1 Qué es Gerencia…………………………………………………….....33
2.4.1.1 Modelos Gerenciales………………………………………………..33
2.4.1.2 Coaching……………………………………………………………..33
2.4.1.3 Empowerment…………………………………………………........36
2.4.1.4 Mentoring…………………………………………………………....39
2.4.2 Tipos de Gerencia………………………………………………………....44
2.4.3 Toma de Decisiones…………………………………………………….....44
2.4.3.1 Definición……………………………………………………….....45
2.4.3.2 Modelos para la Toma de
Decisiones…………………………….45
2.4.3.3 Tipos de Decisiones……………………………………………….46
2.4.4
Comportamiento………………………………………………………………..47
2.4.4.1 La Ética…………………………………………………………....47

4
 2.4.4.2 Disciplina…………………………………………………………..48
2.4.4.3 Responzabilidad………………………………………………......48
2.4.4.4 Compromiso………………………………………………………...49
2.4.4.5 Cultura Organizacional…………………………………………....49
2.5 Bases Legales………………………………………………………………..52
2.6 Glosario de Términos……………………………………………………….53

III MARCO METODOLÓGICO……………………………………………...58

3.1 Tipo de Investigación……………………………………………………….58

3.1.1 Diseño de la Investigación……………………………………………58
3.1.2 Procedimientos………………………………………………………..59

IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………...62

4.1 Conclusiones………………………………………………………………...62
4.2 Recomendaciones……………………………………………………….......64

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………....66

5
 LISTA DE CUADROS

1.3.2 Operacionalización de Variables...……………………………………....14

Cuadro 1 Variable Toma de Decisiones en la Gestión Policial....…………....14
Cuadro 2 Variable Desempeño Institucional……………………………….....15
Cuadro 3 Cultura Organizacional Adaptada a las Nuevas Herramientas
Organizacionales………………………………………………………………..16

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

6
 CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACIÓN CONTINUA( CIDEC)

CONVENIO UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA (UBA)

Autor: Yoan Flores Gutiérrez

Fecha: Abril 2016

RESUMEN

El Objetivo General es Analizar las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, para
Fortalecer la Toma de Decisiones, en el Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia, desarrollados en los siguientes Objetivos
Específicos: Definir los Mecanismos que Permitan Durante las Reflexiones
Gerenciales del Siglo XXI, la Toma de Decisiones en la Gestión Policial, en el
Centro de Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, Examinar
la Gerencia Policial en cuanto a las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, para
un Mejor Desempeño Institucional, en el Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia, Identificar a través de las Reflexiones
Gerenciales del Siglo XXI, una Cultura Organizacional Policial adaptada a las
nuevas Herramientas Organizacionales en el Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia. Aportando para constituir un procedimiento
que tiene como punto fundamental, la actualización gerencial y profesional del
Director del Centro de Coordinación y Coordinador de Estación Policial en cuanto
al conocimiento profesional y aplicación de los modelos gerenciales, Coaching,
Empowerment, Mentoring, como herramienta de gestión de desarrollo del talento
organizacional, a fin de lograr un gerente policial exitoso en la actualidad,
entendiendo lo importante que es el desarrollo de sus supervisados y/o
colaboradores, logrando con esto una institución policial más eficiente. La
investigación es básicamente documental debido a que se ha realizado a través de
consultas bibliográficas y electrónicas con apoyo de las bases legales: La
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, La ley Orgánica del
Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana y la Ley del
Estatuto de la Función Policial. La Policía del Estado Zulia necesita nuevas
herramientas gerenciales para su actualización profesional.

Descriptores: Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, Gerencia Policial,

Desempeño Policial

INTRODUCCIÓN

7
Actualmente el mundo está sometido a una serie de cambios, que determinan una
constante transformación de las organizaciones existentes a fin de que puedan
adaptarse y poder evolucionar. Las organizaciones policiales exitosas deben
contar con un personal que esté altamente comprometido con los objetivos
estratégicos de esta, además que cuenten con herramientas de gestión de
desarrollo organizacional que le permita manejarse en situaciones difíciles, lo
contrario puede tener consecuencias negativas en el desempeño individual y
organizacional, lo cual a su vez puede contrarrestar otros aspectos que inciden en
el desarrollo de los procesos gerenciales.
Existe en la actualidad, de esta manera, la imperiosa necesidad de adoptar una
nueva forma de gestión, apoyadas en herramientas y estrategias gerenciales que
permitan desarrollar el aspecto de liderazgo y su repercusión en los resultados de
la vida organizacional. Por lo tanto se requiere de constante innovaciones que
garanticen el dinamismo y eficacia de la supervisión para desarrollar la capacidad
de acción de otras personas, es entonces, donde coaching, empowerment, y
Mentoring, juegan un papel muy importante.
El coaching, empowerment y mentoring, son nuevas estrategias gerenciales que
requieren de todo el personal policial, donde todos puedan crear a través de la
comunicación, el clima, medios y contexto que le otorga poder a los individuo y a
su equipos para generar mejores resultados. Por lo expuesto, estos modelos de
desarrollo de gestión del talento organizacional, como estrategias gerenciales
implica expandir la capacidad de la gente para la toma de decisiones y acciones
efectivas, que permitan reflexionar sobre la organización policial en el siglo XXI.
En este orden de ideas, se realizó el presente trabajo de investigación que tiene
como Objetivo Analizar las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, para
Fortalecer la Toma de Decisiones , en el Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia. El desarrollo de este trabajo se estructuró en IV
capítulos de la siguiente manera:

En el Capítulo I se hace una descripción del problema planteado, establecimientos

de objetivos, tanto general como específicos y las razones que justifican el

8
estudio, así mismo la descripción de los cuadros de operacionalización de
variables.
En el capítulo II se muestra el desarrollo de trabajos similares o antecedentes, las
teorías que sustentan la investigación, así como también las definiciones
conceptuales de términos básicos.
El capítulo III, reúne los aspectos metodológicos que orientan el proceso de
investigación. En el se delinean la naturaleza o tipo de investigación, diseño de la
investigación y los procedimientos de planeación, ejecución, y divulgación.
En el capítulo IV, se dan a conocer l, conclusiones y recomendaciones del tema en
estudio.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

9
1.1 Planteamiento del Problema

En los ùltimos años y con la expanciòn socio cultural, se ha producido una mayor
complejidad técnico administrativo, tanto estadal como privado que demanda
tomar decisiones oportuna y acertada en los cuerpos policiales. La repercusiòn
que esto ha provocado en la dinámica interna de la administraciones estadales se
ha traducido en un aumento del valor atribuido a la informaciòn que en ocaciòn
nos lleva la refelxiòn.
Estos deben continuar recogiendo los hechos que han tenido lugar, como las
actuaciones referente a la evoluciòn y desenvolvimiento de la administraciòn
pùblica. La reflexiòn policial en la gerencia moderna como principio de gestiòn
debe permitir la disposiciòn del capacitado, funcionarios o funcionarias, asì como
académicos vinculados a los estudios sobre policías , estrategias sobre los
procesos, procedimientos y mecanismo utilizados en la administraciòn, además de
darles herramientas para la generación de elementos teóricos en el estudio de la
gerencia en la funciòn policial, adaptando nuevos modelos gerenciales de mayor
eficiencia en la toma de decisiones. Existe una acciòn directa en el
desenvolvimiento gerencial de una instituciòn policial que se encuentra mediada
por ciertos elementos organizacionales, cuyo estilo de aplicacìon gerencial y
ajuste cultural determina la consecuciòn efectiva de sus metas, en la estructura
organizativa, en los objetivos propuestos, en los recursos materiales, recursos
humanos y comunidad, lo cual permite detectar la posibilidad de definir a una
instituciòn como una organización efectiva.
Las reflexiones gerenciales a nivel policial amerita un análisis profundo en los
niveles jerárquicos de la estructura funcional, especialmente en el segundo nivel,
con responsabilidades de dirección media, diseño de operaciones, supervisión y
evaluación de nivel táctico, el tercer nivel con responsabilidades de alta dirección,
planificación y evaluación estratégicas, dado al alto grado de responsabilidad en la
toma de decisiones,

es por ello, que en estos dos niveles debe estar dirigida la formación y
actualización gerencial en cuanto a los modelos coaching, empowerment y
mentoring.

10
La gerencia policial se centra en el logro de la efectividad, expresada en la
maximización de resultados operativos, por cuanto tomar decisiones oportuna y
eficaces, debe orientarse en los procesos administrativos, mediante la
profesionalización e incorporación del principio de responsabilidad con la
exigencia de la ciudadanía, debido a que la administración moderna se ejercita en
cualquier parte sobre la base de un conjunto universal de valores que reflejan las
necesidades y expectativas de los directores y coordinador policiales con respecto
a la conducta de sus subordinados.
Es por ello, que el Centro de Coordinación Policial del Municipio Sucre del
Estado Zulia requiere de herramientas tecnológicas y/o sistema de actualización
profesional que incluya modelos gerenciales de desarrollo de gestión del talento
organizacional, adaptado a los nuevos tiempos, como el coaching gerencial,
empowerment, mentoring, que pudieran cultivar cualidades en conocimiento,
coherencia, ética, (predicando con el ejemplo), capacidad gerencial, para generar
cambios positivo en la institución policial, para los directores y coordinadores
policiales en todos sus niveles, como vía para modernizar la gerencia policial en el
Centro de Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, debido al
alto grado de responsabilidad que amerita cada cargo que al momento de tomar
decisiones puedan generar confianza en sus subalternos y comunidad en general,
de no ser la más apropiada, la institucionalidad se verá afectada por la mala
práctica policial, reflejándose a su vez, mala imagen ante el colectivo,
demostrando falta de control y supervisión en cuanto a las responsabilidades
asignadas dentro de las obligaciones gerenciales, aunado a esto, la ocurrencia de
indisciplina por parte del subordinado.
Por otra parte, el espacio en este centro de coordinaciòn a nivel interno y externo
presenta particularidades derivadas de la misiòn, visìon, objetivos y sus estrategias
para dar cumplimiento de ellos. No se trata de una maquinaria que construye o
ensambla cantidad de productos a obtener, sino de una institución cuya materia
prima son seres humanos que trabajan con seres humanos, ambos en situación
constante y natural de conflicto en donde la especificidad y conocimiento perfecto
de su razón de ser, como hacer para lograrlo, y la involucración de los actores
inmediato en los procesos de planificaciòn de las actividades es vital.

11
La Policía del Estado Zulia, con nuevo modelo y tecnificación policial, necesita
reflexionar gerencialmente haciendo una modificaciòn en la gestión policial; dado
a la observancia y desorganización en la postulaciòn de los cargos de directores y
coordinadores de nivel estratégicos, que toman decisiones de forma empírica sin
conocimiento alguno en muchos casos de los procesos gerenciales, por tal motivo
conviene actualizarlos antes de tomar responsabilidad del cargo, con nuevos
modelos gerenciales para la toma de decisiones y evitar con esto malas prácticas
policiales. Finalmente se formula la siguiente interrogante¿Son indispensables las
Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, en el Centro de Coordianciòn Policial
del Municipio Sucre del Estado Zulia?

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Analizar las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, para Fortalecer la Toma de

Decisiones en el Centro de Coordinaciòn Policial del Municipio Sucre del Estado

Zulia.

1.2.2 Objetivos Específicos

Definir los Mecanismos que Permitan durante las Reflexiones Gerenciales del
Siglo XXI, la Toma de Decisiones en la Gestión Policial, en el Centro de
Coordinaciòn Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia.

Examinar la Gerencia Policial en cuanto a las Reflexiones Gerenciales del Siglo

XXI, para un mejor Desempeño Institucional, en el Centro de Coordinación
Policial del Municipio Sucre del Estado Zul

12
Identificar a través de la Reflexiònes Gerenciales del Siglo XXI, una Cultura
Organizacional Policial adaptado a los nuevas herramientas organizacionales, en
el Centro de Coordinaciòn Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia.

1.3 Justificación de la Investigación

Esta investigaciòn se realiza con la finalidad de dar a conocer las Reflexiones
Gerenciales del Siglo XXI, en la Policía del Estado Zulia, adscrita en el Municipio
Sucre, dando aportes para constituir un procedimiento que tiene como ventaja la
actualización profesional y gerencial de los directores de centro de coordinación,
para un mejor desempeño al momento de tomar las decisiones oportunas de forma
eficiente, así como también llevar un mejor control en la búsqueda inmediata de
soluciones para el colectivo y sus subordinado.
En este sentido es necesario establecer para las reflexiones gerenciales el valor
que tiene la información de las personas dentro y fuera de la organización policial,
que sirven de base para identificar tomas de decisiones que en muchas ocasiones,
dejan en tela de juicio el desempeño policial durante la gestión.
Por esta razón , la posibilidad de brindar respuestas adecuadas, ágiles y oportuna a
las situaciones de inseguridad y la capacidad de actuar efectivamente se ve
reiteradamente comprometida en la instituciòn policial.
De allí pues, actualmente es reconocido como un principio fundamental de
gerencia que mientras más exhaustivo e informado sea el proceso de análisis de la
situación sobre la que se va a decidir, así como de las alternativas de solución
posibles, la decisión tendrá mayores posibilidades de éxitos en el logro de sus
objetivos.
El alcance institucional de esta investigación es tal vez su mayor justificación,
pues es el principio ético lo que sustenta su principal motivo, cómo será el de
indagar sobre la posibilidad de hacer emerger una nueva visión de la gerencia
policial, de tal manera que el liderazgo del coordinador y/o director de Centros de
Coordinación del Municipio Sucre del Estado Zulia, irrumpa contra los modelos
tecnócratas y de vacío ético en los mandos policiales.
En tales propósitos el trabajo se orienta a una reflexión gerencial sobre la
responsabilidad ética social del nuevo gerente policial, y así posibilitar desde su

13
formación profesional, las transformaciones que ameritan la ciudadanización, la
sensibilización y la solidaridad como elementos constitutivo de una gerencia
policial con rostro humano.

1.3.1 Delimitación de la Investigación

La investigación se desarrolla en el Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia, ubicado en Caja Seca de la Parroquia Rómulo
Gallegos, avenida principal Antonio José de Sucre, donde se abordará el tema en
estudio titulado Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, en el Centro de
Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, enmarcado en las
línea de investigación del convenio Universidad Bicentenaria de Aragua(UBA) y
el Centro Internacional de Educaciòn Continua (CIDEC).

1.3.2 Operacionalizaciòn de Variables

Para Ospino Jairo (2014) la operacionalización de variables “es como aquella cosa
del universo que se presenta con diferentes valores, y de la diferencia de estos
valores se puede inferir soluciones en estudio” (p. 146). Sin embargo, el
instructivo para la elaboración y presentación del trabajo especial de grado del
convenio Universidad Bicentenaria de Aragua y el Centro Internacional de
Educación Continua UBA- CIDEC (2016), señalan que “la operacionalización de
variables Consiste en desagregar en forma operativa los elementos características
o cualidades a ser estudiadas, para ellos se obtienen las variables que se extraen de
los objetivos específicos y se llevan a través de dimensiones e indicadores y
resolver organizadamente la situación en estudio”.

CUADRO 1
DEFINICIÒN Y OPERACIONALIZACIÒN DE VARIABLES
Objetivos Variables Definición Dimensiones Indicadores
Específicos Conceptual

Definir los
mecanismos que Se define de Definiciòn
permitan durante forma general
las Reflexiones Toma de como el proceso Modelos
Gerenciales del Decisiones en la mediante el cual Gerenciales
Siglo XXI, la Gestiòn Policial se realiza una Tipos
Toma de elecciòn entre

14
 Decisiones en la diferentes
Gestión Policial, alternativas o
en el Centro de formas para
Coordinaciòn resolver una
Policial del situaciòn.
Municipio Sucre
del Estado Zulia

Fuente: Yoan ( 2016)

Variable:
Toma de Decisiones en la Gestión Policial
Definiciòn Conceptual: se define de forma general como el proceso mediante el
cual se realiza una elección entre diferentes alternativas o formas para resolver
una situación
Definiciòn Operacional; se define esta variable operacionalmente como los
enfoques gerenciales de la administraciòn policial, centrado en el logro de la
efectividad expresada en maximizar los resultados operativos.

CUADRO 2
DEFINICIÒN Y OPERACIONALIZACIÒN DE VARIABLES
Objetivos Variables Definiciòn Dimensiones Indicadores
Específico Conceptual

Examinar la Constituciòn de
Gerencia Policial Es disponer de la la Repùblica
en cuanto a las Desempeño informaciòn de Bolivariana de
Reflexiones Institucional desempeño Venezuela
Gerenciales del necesaria para Legal
Siglo XXI, para apoyar la toma Ley Orgànica del
un mejor de decisiones, Servicio de
Desempeño respecto a la Policìa y del
Institucional en rendiciòn de Cuerpo de
el Centro de cuenta de la Policìa Nacional
Coordinaciòn gestiòn Bolivariana
Policial del institucional
Municipio Sucre Ley del Estatuto
del Estado Zulia de la Funciòn
Policial

Fuente: Yoan ( 2016)

Variable:
Desempeño Institucional
Definiciòn Conceptual: es disponer de la informaciòn de desempeño necesaria
para apoyar la toma de decisiones, respecto a la rendiciòn de cuenta de la gestiòn
institucional.

15
Definiciòn Operacional; Operacionalmente esta variable se define como espacio
de intercambio desde la perspectiva legal, la cual se medirá a través de
dimensiones e indicadores.

CUADRO 3
DEFINICIÒN Y OPERACIONALIZACIÒN DE VARIABLES
Objetivos Variables Definiciòn Dimensiones Indicadores
Específico Conceptual

Identificar a
travès de las Ètica
Es el conjunto de
Reflexiones Comportamiento
suposiciones,creen
Gerenciales del Cultura Disciplina
cia, valores y
Siglo XXI, una Organizacional
normas que
Cultura adaptada a las
comparten y
Organizacional nuevas
aceptan los
Policial adaptada herramientas Responsabilidad
miembros de una
a las nuevas organizacionales
organizaciòn.
herramientas Compromiso
Entendimientos
organizacionales,
importantes que los
en el Centro de
integrantes de una
Coordinaciòn
instituciòn tienen
Policial del
en comùn.
Municipio Sucre
del Estado Zulia.

Fuente: Yoan (2016)

Variable:
Cultura Organizacional
Definiciòn Conceptual: es el conjunto de valores y entendimiento importantes,
que los integrantes de la institución policial tienen en común.
Definiciòn Operacional: se define como el comportamiento del desempeño
policial en brindar respuesta adecuada y oportunas con compromís

16
 CAPÌTULO II

MARCO TEÒRICO

Para Balestrini Mirian (2006) el marco teórico “ determina la perspectiva de

análisis, la visión del problema que se asume en la investigación y de igual
manera muestra la voluntad del investigador, de analizar la realidad objeto de
estudio de acuerdo a una explicación pautadas por los conceptos, categorías y
sistemas proposicional, atendiendo a un determinado paradigma teórico”(p.91)
De acuerdo a Rangel Mirian (2011) el marco teórico “ es una de las fases más
importante de un trabajo de investigación, el consiste en desarrollar la teorìa que
va a fundamentar el proyecto en base con el planteamiento del problema que se ha
realizado” (p.66), es decir, una vez que se ha seleccionado el tema objeto de
estudio y se han formulado las preguntas de la investigaciòn, el siguiente paso
consiste en realizar una revisìon de la literatura del tema. Esto consiste en buscar
las fuentes documentales que permiten detectar, extraer y recopilar la información
de interés para construir el presente marco teórico.

17
De allí pues, el presente capítulo ilustra sobre el interesante y variado cúmulo de
reflexiones gerenciales sobre el pasado, realidad y devenir de los gerentes
policiales, que lo conducen al cuestionamiento de la abusiva e imperante
metodologìa de trabajo para la toma de decisiones.
Estas elucubraciones conducen al reconocimiento de los antecedentes más
remotos de los vocablos y de los conceptos o ideas que aquellos comprenden de
los cuales se sirven hoy de la labor diaria, desde ellos se desintegran la tarea
concreta, tal como se ofrece en la formaciòn gerencial moderna, tanto tecnológico
como pràctico, formulando una crítica tanto a la mecanizaciòn e imitaciòn.
Esto presenta facetas ricas y propias, inferible en cada realidad reflexiva gerencial,
a partir de las cuales, necesariamente se debe reflexionar sobre el quehacer,
movilizando a realizarlo a partir de una mirada màs inquisitiva hacia el objeto de
trabajo, para descubrir su individualidad y su particular inserciòn en el modo de
ser y de pensar en el tiempo històrico que le dio origen.
Tambièn, a partir de su lectura, se dispone a un ejercicio de modelos gerenciales
en libertad, aferrándose a esquemas tècnico, esto propone una actitud creativa en
funciòn de la singularidad en reflexionar gerencialmente, así como de la
personalidad del gerente policial.
Se trata el presente trabajo, de un aporte motivador y cuestionador del gerente
policial, directores y coordinadores, muy oportuno para la actualidad en
transformaciòn continua que nos involucra, que busca recategorizar la disciplina,
comportamiento y redimensionarla en la consideraciòn de sus propios ejecutores.

2.1 Antecedentes de la Investigaciòn

Los antecedentes de la Investigaciòn segùn Ramìrez Tulio (2006) consisten en:
“dar al lector toda la informaciòn posible acerca de las investigaciones que se han
realizado tanto a nivel nacional como internacional, sobre el problema que se
pretende investigar.”(p.53) El mismo autor establece que:”la exposiciòn de este
capìtulo debe hacerse siguiendo cierto orden lògico. Es recomendable utilizar el
orden cronològico de realización de la investigaciones, aunque no es el ùnico
criterio.”(p.54). A continuaciòn se presentan los antecedentes de la presente
investigación.

18
Salas Mireya (2011) en su trabajo de investigación a través del ensayo titulado
“Líderes del Siglo XXI. precisando entre Liderazgo, Poder, Autoridad y
Gerencia” en la Universidad de Yacambù, Barquisimeto Estado Lara, para la
obtenciòn del título de Doctorado en Gerencia, el objetivo general de esta
investigaciòn se enfoca en resaltar la idea de un modelo de liderazgo emergente y
del líder que encara el nuevo milenio con atributos ante todo de gestor, facilitador
de procesos adaptativos, que debe precisar y diferenciar entre el poder, la
autoridad y la gerencia , donde se establecieron las conclusiones siguientes;
El Liderazgo del Siglo XXI se ha de desarrollar en una dimensiòn en la que se
encierren los valores culturales de la organizaciòn, el planteamiento ètico y su
relaciòn con la sociedad; donde la perseverancia, coherencia, confianza y
probidad, sean los atributos màs destacados del líder y/o gerentes.
Una actividad de influencia, con autoridad sòlida que exige inteligencia, destreza
y valor para desarrollar un poder compartido, por medio de los cual se logre
mantener equipos sinérgicos, creativos, participativos y comprometidos con los
objetivos propuesto y con una visìon global en la gestiòn del cambio y el manejo
del cao y la complejidad.
El presente estudio se seleccionó como antecedente de la investigación, debido a
su valioso aporte en cuanto a la importancia del líder y/o gerente en la
organizaciones, y la institución policial no debe estar divorciada de esta realidades
de cambio gerencial.
Tudela Patricio (2011) en su investigación que lleva por tìtulo “ Líneas de Acciòn
Gerencial para un mejor Desempeño Policial, su objetivo principal es dar a
conocer, los antecedentes que pretenden enriquecer el conocimiento sobre
iniciativas adoptadas en las organizaciones policiales para mejorar la calidad de su
servicio, realizado en Santiago de Chile, como parte una investigaciòn
internacional, sobre el funcionamiento, comportamiento, y desempeño de los
cuerpos policiales, donde se establecieron las conclusiones siguientes:
La cultura organizacional y policial es un factor decisivo que puede contribuir a la
proliferaciòn de conductas indebidas y mal desempeño en las políticas o bien
evitar el comportamiento irregular en ella. Esto lleva a asumir que es una

19
obligaciòn de la organizaciòn crear un ambiente y una cultura laboral, que sea
intolerante con las prácticas indebidas y que apoye la integridad en la instituciòn.
La cultura policial es una variable determinante en los distintos contextos en los
que se desenvuelve la actividad policial, es por ello algunos desafíos:
La generaciòn de estudios sobre policías, constituye un paso fundamental, ya que
las sociedades cambian y también sus policìas, de la misma forma las ciencias
sociales deben acompañar la transiciòn
La observaciòn desde afuera es ùtil, pero insuficiente, es imprescindible abordar la
organizaciòn policial desde adentro, rescatando el punto de vista del individuo del
personal policial.
En la actualidad, los cambios en la cultura policial, ponen en dudas que la gestiòn
policial, pueden ser y son factores màs decisivo de lo que se pensó, en algunas
época, es incluso más relevante, cuando algunas expectativas internas y externas
no se cumplen
A medidas que avanza la democratizaciòn de la sociedad, de la misma forma se
producen cambios sustanciales en el funcionamiento de los órganos del estado,
luego, también en la cultura organizacional de la policìa y en la cultura polìtica de
la policìa.
En este antecedente se observa que es necesario implementar nuevos modelos
gerenciales adaptado a los nuevos tiempo, debido al cambio social que obliga
establecer nueva cultura policial, para un mejor desempeño en la toma de
decisiones y darle de esta forma al colectivo nuevas expectativas de confianza a la
gestión policial.
De acuerdo con Pernía y Colina (2010) en su publicaciòn titulado “ El Desempeño
Gerencial y Calidad de Servicio en Organizaciones Policiales en Venezuela”,
realizado en la Ciudad de Maracaibo- Estado- Zulia, como parte de una
investigaciòn laboral, su objetivo principal es analizar el desempeño gerencial en
la calidad del servicio en organizaciones policiales en venezuela, utilizando
fuentes primaria y secundaria de caràcter documental y electrònica, las cuales
fueron sometidas a un análisis de contenido hermenéuticos, arrojando reflexiones
en torno a la forma gerencial que se debe aplicar en los organismo de seguridad
del estado tanto nacionales, regionales como municipales, para obtener un modelo

20
policial que erradique la distorciòn ètica-moral que posee el desempeño gerencial-
policial que hace de la calidad del servicio policial el centro de denuncia y
crìticas, sus conclusiones más destacadas fueron:
Se debe observar que el problema consiste en buscar nuevos esquemas, enfoques
y tècnicas, si no los hay surge la necesidad de inventar y recrear, pero no se puede
continuar con el desenvolvimiento gerencial actuar y copiando ciegamente los
procedimientos.
Derivado de lo expuesto, cabe investigar si el desempeño gerencial es incidente
en la calidad del servicio para el cambio en los procesos gerenciales (interno-
externo) de las organizaciones policiales como factor determinante. Hay que
construir nuevas soluciones en los procesos gerenciales bajo la visión de nueva
forma de desempeño gerencial -sulgeneri-, donde el núcleo principal de acción
descanse y se integre a la expectativa que el ciudadano de todos los extracto
sociales tiene en relación al funcionamiento de las policías municipales,
regionales como la policía nacional en el marco de la bioética y del respeto a los
derechos humano.
Este antecedente fue seleccionado, en cuanto a su fin relevante de investigación
que obliga a la búsqueda de nuevas soluciones, para la preparación gerencial del
funcionario policial, en este caso, para quienes las dirigen desde los centros de
coordinación y estaciones policiales, es decir desde las perspectiva y aplicación de
nuevos modelos gerenciales de desarrollo de gestión del talento organizacional,
adaptado a los nuevos tiempos, como método de desarrollo más satisfactorio y
eficientes alcanzando un alto nivel profesional y personal, entre los directores y
subalternos policiales basado en un acercamiento efectivo, que incremente las
posibilidades de lograr resultados exitosos.

2.2 Reseña Histórica del Cuerpo de Policía del Estado Zulia

Para el año 1.832, se crea un Órgano de Seguridad para establecer el orden
público en la Región, por parte de la Diputación Provincial Maracaibo ( Asamblea
Legislativa) conocido como el primer reglamento de Policía Urbano y Rural en el
Estado Zulia.

21
En el año 1.834, se constituye como Institución Policial, después de la reforma
hecha por la Diputación Provincial de esos años a través de una Ley Orgánica, a la
cual le fue puesto el ejecùtese de Enero de 1.835. Posteriormente la Dputaciòn
Provincial, ordena para el Cantón de Gibraltar, se estableciera un Guardia de
Policìa, mandato que es derogado en Noviembre de 1.842, ya que se habìa
establecido una Guardia Nacional de Policía en 1.841, este cuerpo policial es
ampliado en 1.842, se establecen entonces nueve Ministros de Policìa. En 1.869,
casi dos dècadas despuès, la Asamblea Constituyente, decretó la creaciòn de la
primera autoridad especial de policìa, en cada Distrito, denominada Inspector
General de la Policìa.
A partir de 1.969, por dispocisiòn del Dr. Rafael Caldera, entonces presidente de
la Repùblica se ordena la designaciòn de Oficiales de la Guardia Nacional para
ejercer las responsabilidades en todos los Comandos de las Policìas Municipales.
El 3 de Marzo de 1.977, se decreta la unificaciòn de los servicios policiales en la
Regiòn Zuliana, desapareciendo el nombre de Policía Municipal, dando paso a las
Fuerzas Armada Policiales del Estado Zulia.
Luego en Febrero de 1.987, bajo el mando del Coronel (GN) Gustavo Fischer
Godoy Oficial Nro. 116, se pùblica el Codigo de Policìa, donde se le denomina
Policìa del Estado Zulia. desde esa fecha nuestra Instituciòn ha experimentado
avances significativos.
En Agosto del 2.000, el ciudadano Manuel Rosales, al ser juramentado como
Gobernador del Estado se aboca a la reestructuración profunda de la Policìa del
Estado Zulia, con el apoyo del Director General, Coronel (GN) Carlos Ferrer
Rodríguez, se impulsa el Proyecto de Reingenierìa, dotaciòn de nuevos equipos,
de una renovada imagen Institucional para el cuerpo de policìa bautizado con el
nombre de Policìa Regional, cuya estructura administrativa y funcional es
aprobada por el Consejo Legislativo del Estado Zulia, decretándose en Gaceta
Oficial Nro. 660, de fecha 29 de Mayo de 2001, la Ley de Policía Regional del
Estado Zulia.
Tras la renuncia del Coronel Ferrer, en Abril de 2002, es nombrado por el
Gobernador Manuel Rosales como Director encargado de la Policía Regional, el

22
Comisario Retirado (DISIP) José Alberto Sánchez Montiel, quien paralelamente
continuaba dirigiendo la Secretaría de Prevenciòn ciudadana.
En su corta gestiòn frente a la Policía Regional, Sànchez Montiel se propuso a
perfeccionar los procesos comunicacionales dentro de la institución como una de
las mejores estrategias para trabajar en equipo afianzando actividades de
prenvenciòn del delito. El 9 de Mayo de este mismo año es designado como nuevo
Director General de la Policía Regional, el Coronel (GN) Alcides Manuel García
Mavarez, cuya gestión de caracterizò por el incremento de actividades en procura
de obtener una mejor calidad en la formaciòn acadèmica y fìsica de los Oficiales
con miras a garantizar la eficiencia del servicio a las comunidades. Este cargo lo
desempeñó por espacio de 01 año, 08 meses; Presentando su renuncia para asumir
nuevos roles en la Fuerza Armada Nacional para realizar el curso de Alta
Gerencia de Administraciòn y Ciencias Policiales en Perù el 21 de enero del
2.004; Y es nuevamente nombrado como Director General, el Comisario (DISIP),
José Alberto Sánchez Montiel, cumpliendo paralelamente con el cargo de
Secretario de Secretaria y Seguridad Ciudadana, Según decreto Nro. 168, por
disposición del Gobernador Manuel Rosales Guerrero.
Posteriormente a esta gestión ha sido nombrado como Director General, el 21 de
Enero de 2.005, el Comisario General (PR) Ely Saùl Montiel Canario, cumpliendo
esta responsabilidad con celo y gallardìa, demostrado en los 25 años de vida
institucional como Oficial Profesional de Carrera.
Nuevamente para el año 2.009, se crea el Consejo General de Policìa a cargo de
la ciudadana Soraya Beatriz El Achkar, y con la aprobaciòn del Decreto Nro.
6.398 de fecha 09 de Septiembre del 2.008 con Rango Valor y Fuerza de Ley
Orgànica del Servicio de Policìa y del Cuerpo de Policìa Nacional Bolivariana,
aprobada por el Presidente Hugo Rafael Chávez Fría, donde se ordena la
inmediata reorganizacìon de los Cuerpos Policiales del Paìs, para darle paso al
Nuevo Modelo Policial, es en ese momento cuando asume como el nuevo Director
de la Policía Regional el Comisario General (PR),Abogado Jesùs Alberto
Cubillan, quien de forma disciplinada, gira instrucciones para darle cumplimiento
al nuevo modelo policial, donde la Policía Regional pasó a llamarse Cuerpo de

23
Policía del Estado Zulia, de acuerdo a los estándares establecido por el Vise
Ministerio Integrado de Policía ( VISIPOL).

2.3 Misión
La Policía del Estado Zulia tiene como misiòn fundamental, garantizar el ejercicio
de los derechos fundamentales de los ciudadanos, así como, del mantenimiento
del orden Pùblico, restableciendo este cuando sea perturbado, también realiza
todas aquellas actuaciones de caràcter penal, ordenadas por el Ministerio Pùblico.

2.3.1 Visión
La Policía del Estado Zulia es un servicio pùblico, obediente y profesional,
destinado a velar por el estricto cumplimiento del Ordenamiento Jurìdico
nacional, estadal y municipal, por el respeto a los principios fundamentales de la
convivencia social; mantener el orden pùblico y garantizar la seguridad de las
personas y sus bienes, así como la estabilidad del sistema democràtico y las
pertenencias de las instituciones del estado. También garantizar el ejercicio por
parte de la ciudadanìa de los derechos que la Constituciòn de la Repùblica
Bolivariana de Venezuela le consagra. Esta Instituciòn bicentenaria, depende del
Ejecutivo Regional, organizado con el nombre de Policìa del Estado Zulia, bajo la
superior supervisiòn del Gobernador del Estado y del Secretario de Seguridad
Ciudadana.

2.3.2 Estructura Organizativa

Según la (Baquía 2. Orden en la Sala) del Consejo General de Policía (2010),
señala que “el Organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución y representa de manera esquemática los diferentes niveles
jerárquicos y la relación existente entre ellos”(p.38)
Nivel de Direcciòn
Se encarga de la direcciòn, planificación, control, y vigilancia del cumplimiento
de las actividades propias del cuerpo de policía.
Nivel de Apoyo

24
Está compuesto por las oficina que se encargan de asesorar y apoyar al nivel
superior en la toma de decisiones para el cumplimiento de las actividades
policiales. Aunque se denominan como oficina, estas unidades poseen rango
directivo dentro de la institución.
Nivel Sustantivo
Compuesto por las direcciones que viabilizan el servicio de policía, a través de sus
funciones especìficas de acuerdo a las necesidades del servicio de policía.

DIRECTO CONSEJO
R DISCIPLINA
RIO
GENERAL
Nivel de
SUB- Direcciòn
DIRECTOR
RESPUEST
CONTRO
RECURS A A LAS
SALA L DE LA UNIDAD
OS DESVIACI Nivel de
SITUACIO ACTUACI ADMINISTR
HUMAN ONES Apoyo
NAL ÒN ATIVA
O POLICIAL
POLICIAL
ES CENTRO
DE Nivel
COORDINAC Sustantiv
IÒN o
POLICIAL
ESTACIÒ
N
POLICIAL

2.3.3 Descripción de los Cargos

Director(a) General
Es la Máxima unidad Ejecutiva, responsable de la adecuada administración de
todas las actividades de la organización, para asegurar un largo periodo de
operaciones organiza, planifica, coordina, dirige, administra, controla y evalúa
todas las actividades de la organización, es designado por el Ministro o Ministra
con competencia en materia de seguridad ciudadana, y serà de libre nombramiento
y remoción.
Funciones
Representa legalmente a la institución policial
Instrumentar y ejecutar las políticas dictadas por el Órgano Rector en materia de
seguridad ciudadana, y las demás òrdenes e instrucciones emanadas de la
autoridad competente.

25
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar, y supervisar las actividades
propias del cuerpo policial.
Asesorar al Órgano Rector en materia de seguridad ciudadana, en la adopción de
estrategias y medidas que contribuyan a proteger a las y a las comunidades.
Promover la formación y adiestramiento y capacitación de las y los integrantes del
cuerpo policial.
Asegurar que el talento humano, los recursos materiales, tecnológicos y
financieros del Cuerpo de Policía sean empleados en actividades propias del
servicio, de conformidad con las disposiciones legales.
Vigilar el cumplimiento de la normativa interna y las leyes que rigen la materia
disciplinaria.
Articular mecanismos internos y externos de seguimiento y control sobre el
servicio de policía.
Establece los lineamientos generales para la planificación financiera, analiza el
proyecto global de presupuesto, aprueba o recomienda modificaciones al mismo.
Establece los planes generales de trabajo y las políticas para el funcionamiento de
la organización.
Interpreta las políticas establecidas por el secretario de gobierno.
Velar por el desarrollo y sostenimiento de una organización competente y
adecuada, tanto a la estructura laboral y su personal.
Programa y ejecuta las relaciones públicas, las actividades de operaciones.
Analiza y controla la ejecución presupuestaria, decidiendo ajustar a tratamiento
específico de partida especiales.
Consejo Disciplinario.
Es un òrgano colegiado, objetivo e independiente de apoyo a la Direcciòn del
cuerpo de policìa nacional, estadal o municipal, según el caso, encargado de
conocer y decidir sobre las infracciones màs graves sujetas a sanción de
destituciòn, cometidas por las funcionarias o funcionarios policiales. las
decisiones que tome el Consejo Disciplinario, previa opinión de la Directora o
Director del Cuerpo de Policìa, serán vinculantes para èstos ùltimos una vez
adoptadas.
Funciones

26
Decidir los procedimientos ordinarios que sigan a los funcionarios y funcionarias
policiales, en los casos de faltas sujetas a la sanciòn de destituciòn aplicable de
conformidad con las leyes que rigen la materia.
Mantener informado o informada permanentemente al Director(a) del Cuerpo
policial, del resultado de los procedimientos, de manera periòdica, preparar
informes a ser remitidos al Ministerio del Poder Popular con competencia en la
materia de seguridad ciudadana, sobre las fallas màs conocidas y otros elementos
de interès que posibiliten evaluar las causas y condiciones que las favorecen.
Las demàs establecidas en los reglamentos y resoluciones de l Ley.
Subdirector(a)
Es el o la co- responsable de la adecuada administración de todas las actividades
de la organización, para asegurar un largo periodo de operaciones organiza,
planifica, coordina, dirige, administra, controla, y evalúa todas las actividades de
la organización.
Funciones
Velar por el estricto cumplimiento en la aplicación de Leyes, reglamentos,
ordenanzas, resoluciones, órdenes, así como también la normativa internas y
demás instrumentos legales.
Comanda y dirige las unidades de servicio, formulando las recomendaciones
correspondientes.
Mantener coordinación con la División de Investigaciones Penales para prever
con anticipación los acontecimientos que pudieran modificar las situaciones
analizadas en planes de operaciones.
Asesora al Director(a) para la formulaciòn de planes y programas de policìa
administrativa y preventiva, así como las operaciones policiales.
Asesorar en los asuntos de competencia a los oficiales, directores(a) de Centro de
Coordinación y Coordinadores(a) de Estaciones policiales en todo lo relacionado
a operaciones policiales, utilización del recurso humano y uso de otros recursos.
Coordinar con los con los Directores de Centros de Coordinaciòn y Coordinadores
de Estaciones policiales, Unidades Especiales la distribuciòn del personal policial
para las diferentes actividades de seguridad como transporte, armamento entre
otros.

27
Planificar, programar y organizar polìticas y estratégicas para resolver situaciones
de emergencia.
Recursos Humano
Se encarga de la ejecuciòn de la gestiòn policial, de conformidad con la Ley del
Estatuto de la Funciòn Policial, sus Reglamentos y resoluciones, así como de las
directrices del Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de
seguridad ciudadana, bajo los principios de uniformidad, planificaciòn, eficiencia,
eficacia, y transparencia.
Funciones
Ejecutar las decisiones y órdenes del Director(a) del cuerpo policial en materia de
gestiòn de la funciòn policial.
Elaborar el plan de personal y presentarlo a consideraciòn de los Directores y
Directoras de conformidad con lo previsto en la ley que rige la materia.
Dirigir la ejecuciòn del plan de personal, así como coordinar, evaluar y controlar
su ejecuciòn.
Remitir al Ministerio del Poder Popùlar con competencia en materia de seguridad
ciudadana, los informes relacionados con la funciòn policial y cualquier otra
informaciòn que le fuere requerida.
Dirigir la aplicaciòn de las normas y de los procedimientos en materia de
administraciòn de personal, de conformidad con lo previsto en la ley , reglamentos
y ,resoluciones.
Organizar y realizar los concursos y procedimientos que se requieran para el
ingresos o ascensos de los funcionarios y funcionarias de policía, en coordinaciòn
con la Oficina de Control de Actuaciòn Policial.
Sala Situacional
Es un ente auxiliar de la Direcciòn General del Cuerpo Policial, encargado de
recibir , registrar y analizar en tiempo real la informaciòn de carácter relevante
suministrada a travès de fuentes interna y externa al cuerpo de policìa,
estableciendo acciones de coordinaciòn y cooperaciòn con otros entes de
seguridad del Estado Zulia durante situaciones extraordinaria.
Funciones

28
Mantener informados oportuna y permanentemente al Director(a) y al
Subdirector(a) de cada Cuerpo de Policìa sobre las principales incidencia de
caràcter pùblico y privado ocurridas en el àmbito territorial de competencia del
cuerpo de policìa.
Recibir, registrar y analizar la informaciòn de competencia del cuerpo policial en
el àmbito de su competencia.
Responder a requerimientos de informaciòn de la Direcciòn General de policìa.
Evaluar periòdicamnete el funcionamiento de los Centros de Operaciones
Policiales, el cumplimiento de los requerimientos informativos y de los
procedimientos de trabajo establecidos.
Contribuir a la observaciòn del cumplimiento de los principios generales de
actuaciòn de las funcionarios y funcionarias del cuerpo policial, en cuanto a
celeridad, eficiencia, informaciòn, cooperaciòn, universalidad e igualdad.
Respuesta a las Desviaciones Policiales (ORDP)
Es una unidad administrativa adscrita a las Direcciòn del Cuerpo de Policìa y que
reporta al Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de seguridad
ciudadana sobre situaciones complejas estructuradas o de envergadura que
impliquen violaciòn a la Constitución de la Repùblica y la Ley en materia de
desempeño policial, amenazando el cabal desempeño del servicio conforme a los
principios y directrices establecidos en el Tìtulo IV de la Ley del Servicio de
Policìa y del Cuerpo de Policìa Nacional Bolivariana.
Funciones
Determinar el indicio sobre la comisiòn de hechos constitutivos de faltas graves o
delitos cometidos por personal del cuerpo de policìa Nacional, Estadal,
Municipal, según el caso.
Establecer, levantar, procesar y sistematizar informaciòn que permita detectar,
contener y responder a las desviaciones policiales en el correspondiente cuerpo
policial.
Coordinar las acciones de Inteligencia con las distintas unidades del cuerpo de
policìa, a fin de detectar la participaciòn masiva y continuada de los funcionarios
y funcionarias en violaciòn de derechos humano, en redes delictivas, o en

29
actividades que atenten contra el orden constitucional a solicitud del Ministerio
Pùblico, de la Gobernadora o Gobernador, Alcaldes o Alcaldesa correspondiente
Control de la Actaciòn Policial(OCAP)
Es una unidad administrativa adscrita a la Direcciòn General de Policìa, que
implementarà las medidas y darà seguimiento a procesos a fin de asegurar la
correcta actuación de los funcionarios y funcionarias policiales, fomentando los
mecanismos de alerta temprana de faltas e infracciones y el desarrollo de buenas
pràcticas policiales.
Funciones
Recibir denuncias de supuestas irregularidades efectuadas por funcionarios o
funcionarias del cuerpo policial e identificar el tipo de responsabilidad a que diera
lugar la acciòn.
Desarrollar acciones que permitan prevenir las posibles desviaciones de la ètica y
las buenas prácticas policiales.
Sustanciar los expedientes de funcionarios y funcionarias policiales para
esclarecer los hechos denunciados o investigados relacionados con las
actuaciones que impliquen la presunta comisiòn de faltas por acciòn u omisiòn.
Proponer recomendaciones para mejorar los procesos de supervisiòn y el
desempeño de los funcionarios y funcionarias policiales.
Las demás establecidas en los reglamentos y resoluciones de esta Ley.
Unidad Administrativa
Es la encargada de administrar, Planificar, coordinar y controlar la ejecuciòn de
los recursos financieros requeridos para un eficaz desenvolvimiento y desarrollo
de la organizaciòn. Efectùa anàlisis y proyecciòn necesaria para la planificacìon
financiera del cuerpo policial
Funciones
Asistir al Director General en la administraciòn y control de la ejecuciòn del
presupuesto de gasto para el funcionamiento de la instituciòn policial.
Coordinar para diseñar y desarrollar el sistema de ejecuciòn contable juntamente
con la Contraloría interna de la Instituciòn y Contralorìa del Estado Zulia.
Coordinar los programas de ejecuciòn presupuestaria con la oficina de control de
presupuesto.

30
Centralizar, revisar y rendir cuenta de gasto ante la Contralorìa General del
Estado, con la coordinación de la contraloría interna de la Instituciòn Policial
Asesorar y coordinar con el Director General sobre compras de bienes materiales,
equipos, prendas de vestir entre otros para dotar de los mismos a todas las
dependencias de la Institución Policial.
Centro de Coordinaciòn Policial
Forman parte de la operatividad policial, èstos concentran y coordinan los
servicios policiales disponibles en el territorio correspondiente a una zona de
despliegue policial , que por su densidad poblacional, requiere de la coordinación
y despliegue de varios servicios. Estas sedes policiale pueden servir a varios
municipios, un municipio o una parroquia, es dirigida a su vez por un Oficial de
nivel estratégico con el rango de Comisionado(a), quien tendrá nombramiento de
Director(a).
Funciones
Cumplir y hacer cumplir la Constituciòn de la Repùblica Bolivariana de
Venezuela
Mantener Informado al superior inmediato de las novedades ocurridas en su área
de despliegue operacional.
Ejercer las responsabilidades asignada con ètica, imparcialidad, legalidad,
transparencia, proporcionalidad y humanidad.
Cumplir con actividades de capacitaciòn y mejoramiento profesional.
Planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar y supervisar las actividades
propias del cuerpo de policía
Promover la capacitaciòn, adiestramiento y capacitaciòn de las y los integrantes
del cuerpo policial.
Asegurar que el talento humano, los recursos materiales, tecnològicos y
financieros del cuerpo policial sean empleados en actividades propias, de
conformidad con las disposiciones legales.
Articular mecanismos internos y externos de seguimiento y control sobre el
servicio de policìa.
Dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de baja, mediana,
elevada, y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, supervisores,

31
realizando otras tareas de coordinaciòn, supervisiòn y organizaciòn bajo
instrucciones del superior jeràrquico correspondiente o conforme a directrices
contenidas en manuales y protocolos de servicio.
Promover la rendición de cuenta para el control en la gestión policial , como
mecanismo de control interno y externo.
Estaciòn Policial
Constituye la unidad mínima de despliegue de las operaciones policiales, atienden
un àrea territorio puntual, es decir, un municipio o parroquia, dependiendo a su
vez del Centro de Cordinaciòn Policial, esta es dirigida por un oficial de nivel
tàctico con el rango de Supervisor(a) Jefe, quien tendrá nombramiento de
Coordinador(a).
Funciones
Cumplir y hacer cumplir la Constituciòn de la Repùblica Bolivariana de
Venezuela
Mantener Informado al superior inmediato de las novedades ocurridas en su área
de despliegue operacional.
Ejercer las responsabilidades asignada con ètica, imparcialidad, legalidad,
transparencia, proporcionalidad y humanidad.
Cumplir con actividades de capacitaciòn y mejoramiento profesional.
Dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja,
mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales y
supervisores, y bajo la direccìon , supervisiòn, orientaciòn y asesorìa, realizar
tareas de diversos tipo.

2.4 Bases Teòricas

En lo que se refiere a las bases teóricas, este trabajo especial de grado destaca
algunas definiciones básicas y diversos puntos de vista que se deben dejar claras
para el avance y comprensión de la presente investigación. De acuerdo con
Ramírez Tulio (2007) “las bases teórica representa el fundamento de teorías,
tendencia y enfoque de actualidad que dan soporte al tema de investigación
planteado”, en este sentido cada perspectiva, enfoque teórico o citas deben
realizarse según lo que plantea las normas UBA y el CIDEC (2016). Por otra parte

32
Arias Fidia (2006) señala que “ las bases teóricas implican un desarrollo amplio
de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema.( p. 107)

2.4.1 Qué es Gerencia

Para Martínez Rony (2007) considera que “ Gerenciar personas va más allá de la
supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia, incluye llevar a la
gente a lograr los más altos niveles de productividad”. Es por ello, que la Gerencia
es expresión de la creencia para aquéllos que son supervisados, igualmente
necesitan la información para evaluar sus resultados.
Segùn Drucker Peter, (2014) la Gerencia “ es el elemento dinámico y vivificante
de toda organización, sin su guía los recursos humanos, siguen siendo recursos y
no se convierten nunca en resultados”(p.11). El mismo autor señala que “ la
Gerencia es el órgano de la sociedad encargada específicamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del progreso organizado de la
institución, refleja como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era”.
En resumidas cuentas, en la Gerencia Policial se asumen cargos directivos en los
niveles de direcciòn, nivel de apoyo y nivel sustantivo, de acuerdo a la estructura
funcional del cuerpo policial ( organigrama), lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travès del proceso de planeaciòn, organizaciòn, direcciòn, y control a
fin de lograr objetivos establecidos.

2.4.1.1 Modelos Gerenciales

Debe señalarse en esta investigación a objeto de estudio, los tres principales
modelos gerenciales de gestión de desarrollo del talento organizacional del siglo
XXI,( Coaching, Empowerment, Mentoring), que en la actualidad, diferencian a
las organizaciones, instituciones, empresas, exitosas de las que no lo son, en la
Postmodernidad la satisfacción del cliente interno organizacional es la columna
vertebral de toda institución eficiente y exitosa.

2.4.1.2 Coaching:

33
Es una disciplina que acerca a los individuos al logro de objetivos, permitiendo un
decidido desarrollo personal. Para Ontivero Maria (2009) señala que según
Bonete (s/f) “ es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajos e instrumentos de medición y grupos de personas: a su
vez, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basado en la observación. (p36). En otro orden de idea
Rosales Luis (2009) expresa que para Chirinos (2004) el coaching en la
organización “ es equivalente a la gerencia de facultamiento y agrega que consiste
en una creación de ambiente y simulaciones que permiten proceso convencionales
que resulten el óptimo desempeño y trabajo inteligente”.(p.26).
Partiendo de lo antes indicado se desprende entonces que coaching crea un
entorno en el cual los empleados estàn dispuestos y pueden compartir sus ideas
con sus superiores inmediatos y en tal sentido se encarga de :
Modificar la actitud que un èxito engendra otro e infunde la autoconfianza que
conduce a grados elevados de motivaciòn y desempeño proporcionando
oportunidades naturales para elogiar el buen trabajo.
Brinda ayuda a sus empleados para que mejoren en su trabajo.
Desarrolla las la relaciones de comunicaciòn para obtener para obtener un mayor
desempeño en sus labores.
Trabaja a la par de los empleados, juntos ideando soluciones y anticipándose a los
problemas.
Ahora bien Vargas Horacio (2015) define coaching “ como un sistema de
comunicaciòn positiva y efectiva que enseña a preguntar, a escuchar, a responder,
a tomar conciencia, a tomar decisiones, y a establecer un plan en acciòn con
nuevas y mejores expectativas”. Es decir liberar el potencial de una persona para
incrementar al máximo su desempeño, y establece lo siguiente:
Tipos de coaching
Coaching Personal: trabaja sobre los objetivos personales
Coaching Ejecutivo: ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para
organizar un plan de acciòn con el que superar los posibles obstàculos en su
liderazgo.
Coaching Empresarial: gestión de tiempo y metas

34
¿ Cuando aplicamos coaching:
Entre otros, el Coaching puede ser beneficioso en caso de;
Desempleo, problemas en el trabajo, estrés, ansiedad, falta de entusiasmo en la
vida, búsqueda de auténtica vocaciòn, hàbitos negativos o comportamientos
autodestructivos.
Características de un Coach:
Claridad, apoyo, construcciòn de confianza, mutualidad, perspectiva, paciencia,
confidencialidad, respeto, también debe tener otra cualidades como; destreza
tècnica, conocimiento, experiencia, credibilidad, autoridad.
Diferencia entre Jefe y Coach
Habla mucho Escucha mucho
Dice Pregunta
Arregla Previene
Busca el control Busca el compromiso
Ordena Desafía
Trabaja con base en… Trabaja con…
Quiere razones Busca resultados
Asigna la culpa Asume responsabilidad
Conselva la distancia Hace contacto
Los tres pilares del coaching
Observador
No sabemos cómo son las cosas, sòlo sabemos cómo las observamos o las
interpretamos.
Acciòn y Ser:
No sólo actuamos de acuerdo a como somos, también somos de acuerdo a còmo
actuamos.
El Individuo y el Sistema Social:
Los individuos actuamos de acuerdo a los sistemas sociales a los que
pertenecemos, aunque condicionadas por esos sistemas, podemos cambiar tales
sistemas sociales.
Beneficios del Coaching:
Mejor del desempeño y de la productividad

35
Mejora de las relaciones
Una mejor calidad de vida para los individuos
Más tiempo para el gerente
Más ideas creativas
Un mejor uso del,personal, las habilidades y los recursos
Una respuesta màs ràpida y eficaz
Mayor flexibilidad y adaptaciòn al cambio
Personal más motivado
El Coaching acerca a las personas al éxito y a una mayor eficacia...

2.4.1.3 Empowerment:
Segùn Tovar Arroyo (2012) el empowerment “ es el hecho de delegar poder y
autoridad sin perder el control a los empleados y de conferir el sentimiento que
son creadores de su propio trabajo y dueño de la organizaciòn”.(p.233). Para
Martha Alles (2013) el empowerment “ consiste en bajar la toma de decisiones, de
modo tal, que que èste tenga lugar lo màs cerca posible de los hechos”. El mismo
autor refiere que le empowerment requiere de una cultura organizacional que
estructure los procesos para permitir y apoyar las toma de decisiones.
De este modo Vargas Horacio (20015) expresa que el empowerment “ es un
proceso estratègico que busca una relaciòn de socios entre la organizaciòn y su
gente, aumenta la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente”. Y destaca lo siguiente:
Características de una Organizaciòn con Trabajo de Empowerment:
Empleados: el empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que
ayuda a planear cómo deben hacerse, y cómo hacer para que estos se lleven a
cabo.
Equipo: Trabajar juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando
con esto mejor rendimiento de productividad.
Organizaciones: están estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz
de alcanzar resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer.
El Trabajo con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad del trabajo

36
Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en los puestos
Promover la imnovaciòn y creatividad
Tomar màs control sobre las decisiones acerca del trabajo
Ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas y
satisfacer al cliente
¿ Por que movernos hacia el Empowerment?
1.El Empowerment ha contribuido a mejorar:
la productividad
la calidad
la satisfacciòn del empleado
la satisfacciòn del cliente
2.Mayor flexibilidad en el trabajo y dar respuesta a condiciones variables
3.Reacciones màs ràpidas a los cambios tecnològicos
4.Mejor respuesta la necesidad de los clientes y a los procesos de cambios
El Empowerment como Herramienta Gerencial
Psicologìa: examina propósitos tales como impacto, autodeterminaciòn y
competencias, se pretende ganar efectividad organizacional a travès de los
recursos humanos.
Empoderamiento: dar poder, autorizar, capacitar, empoderar al individuo que
pueda cambiar y mejorar sus actitudes en el trabajo
Para el empowerment el liderazgo es necesario
Decisiòn interna y libre que toma el individuo para comprometerse a lograr las
metas y objetivos de la organizaciòn, colaborar con otros y cumplir los objetivos.
Muchos empleados se sienten sin poder, es decir carecen de capacidad para
desempeñar adecuadamente su quehacer.
Elementos del Empowerment
Cultura organizacional
Desarrollo de Filosofìa
Fuentes de inspiraciòn
Dispersiòn de poder y autoridad
Economía
Enfocada al rol

37
Estilo directivo, estratègico
Basado en equipo
Cómo integrar la Gente hacia el Empowerment
Hay tres elementos importantes;
El primero se refiere a las relaciones
El segundo hace hincapié en la disciplina
El tercer punto es compromiso
La Delegaciòn: Es asignar autoridad a una persona, para llevar a cabo actividades
específicas, si no existe delegaciòn , una sola persona tendrá que hacer todo.
Proceso de Delegaciòn:
Creaciòn de confianza
Asignaciòn de deberes
Delegaciòn de autoridad
Asignaciòn de responsabilidad
Ventajas de la Delegaciòn
Cuánto màs tareas puedan delegar los supervisores, màs oportunidades tendrán de
aspirar a asumir mayores responsabilidades de los gerentes de mayor nivel
Hacer que los empleados acepten responsabilidad y apliquen juicio propio
Capacitar de mejor manera al empleado también eleva su autoestima
Acelera la toma de decisiones
Delegaciòn efectiva
Requisitos:
Voluntad del gerente de conceder a los empleados y darle libertad para realizar las
tareas delegadas
Darle la libertad para cometer errores
Comunicaciòn abierta entre el empleado y supervisor
Capacidad del gerente para analizar ciertos factores, misiòn, visiòn, entre otros de
la organizaciòn
Decidir qué tareas se pueden delegar
Tareas necesarias
Decidir a quien se le asignarà la tarea
Bases de la Implantaciòn del Empowerment

38
Es necesario que se aprenda a trabajar en equipo
Fase 1. Reclutamiento de los individuos
Fase 2. Grupos
Fase 3. Equipo
Aspectos Imprescindibles del Empowerment
Construya el proceso para el cambio
Cambie la conducta del liderazgo para un empowerment
Acabe con los sistemas onerosos
Demuestre que el empowerment es posible
Institucionalice el cambio

Sin dudas alguna es una buena estrategia, involucra un gran esfuerzo por parte de
todas las persona, no sòlo trae esfuerzo y sacrificio, trae una mayor eficiencia,
calidad y un mejor nivel en todos los aspectos para la oganizaciòn policial. Por
consiguiente los directores y directoras responsables de los distintos centros de
coordinación policial son quienes deben desplegar las operaciones policiales y a
su vez delegar responsabilidades a sus coordinadores y coordinadora y éstos en las
perspectiva de nivel supervisor, hasta llegar al nivel de funcionarias y
funcionarios netamente operativos. La delegación de funciones es pues un proceso
necesario dentro de cualquier organización policial, indistintamente de su
tamaño.

2.4.1.4 Mentoring:
Para Palomino Maria (2010) el mentoring “ es metodologìa dirigida a promover
un mejor desarrollo, profesional y personal. (p.76). Sin embargo Clutterbuck
David (2015) expresa que “ es una herramienta organizacional que garantiza el
aprendizaje continuo, la motivaciòn, y el desarrollo de las personas en las
organizaciones”, el mismo autor define que el mentoring consiste
fundamentalmente en aprender de experiencias de otra personas, ( el mentor) que
enseña, aconseja, guía y ayuda a su mentee ( el disciplinado o aprendiz) en su
desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía, y conocimiento.
(p.13)

39
Segùn Vargas Horacio (2015) el mentoring en el sentido organizacional “ serà una
relaciòn de asesoría entre el mentor y su pupilo, es decir, el mentee”. Por otro lado
el mismo autor señala, que es una pràctica muy efectiva que brinda rápidamente a
los gerentes las habilidades necesaria para una buena gestiòn.(p.4). Haciendo
referencia de lo siguiente:
Argumentos a favor del Mentoring
Alta direcciòn
Mentee potenciales
Mentores potenciales
Tercero, tales como coordinadores de líneas y las àreas de RRHH/ desarrollan
capital humano
Características del Mentoring
Pretende optimizar el desempeño del mentee mediante el aprovechamiento de la
experiencia del mentor y las propias
Permite incidir en el resto de la organizaciòn a travès de las sugerencias que le
mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
Es una relaciòn habitual entre el superior y supervisado, puede ir más allà de las
relaciones meramente laboral
Es una relaciòn en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y
su puesta en marcha
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del
mentee(protegido)
Funciones del Mentoring
Coaching: el Mentor como entrenador es un líder activo y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro
Consejo: el Mentor ayuda al mentee en soluciòn de problemas y toma de
decisiones
Ayuda: el Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a
alcanzar sus meta
Establecimiento de redes: el Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional

40
Etapas del Mentoring
El proceso del mentoring es una herramienta bàsica y fundamental para los
procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde la estructura
altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
Segunda Etapa: se centra en la fornaciòn del mentor como del pupilo, se busca
un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparaciòn para
el ejercicio de las tarea. Al pupilo se les proporciona la informaciòn acerca de los
objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar
Tercera Etapa: se trata de la planificaciòn y ejecuciòn. Se diseñan las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y
redes de trabajo.
Cuarta Etapa: se establece una fase de anàlisis de los resultados, en todo caso no
hay que olvidar que el proceso de retroalimentaciòn ha de ser permanente.
Perfil del Mentor: experiencia relevante, pero no para proporcionar respuestas
sino para saber escuchar, formular preguntas y realimentar.
Disposiciòn para acortar la curva de aprendizaje del profesional.
Disposiciòn a que el mentee le supere.
Valores que enriquezcan la realciòn personalizada.
Vocaciòn para considerar al mentoring como una forma de vida
¿ Quienes son los Mentores?
Son aquellas personas que tienen una trayectoria reconocida y exitosa en la
organizaciòn
Representan fielmente los valores y principios de la organizaciòn
Poseen ciertos atributos o competencias apropiada para desempeñar el rol
( habilidades de escucha, orientación hacia los otros, habilidades interpersonales,
entre otros).
¿Quienes son los Mentee?
Son profesionales predispuestos a embarcarse en un proyecto diferente que
implica compromisos personales elevados porque exige que le mentee asuma un
papel muy activo.

41
Se requieren profesionales que ya son ejecutores y que muestran potencial para
ser impulsores del crecimiento de la organizaciones
Son características exigentes, pero exigibles, para que un programa de mentoring
como el que se propone aporte a los profesionales un alto potencial del liderazgo
¿ Por qué establecer un programa de mentoring en las organizaciones del
Siglo XXI?
Los programa de mentoring recrean el entramado de relaciones sociales positivas
en la organizaciòn. Al mismo tiempo que ayudan a las personas a liberar su
potencial y asumir su propio crecimiento, propiciando los siguiente:
Incrementos de la productividad
La adminidtraciòn racional de los costos
Facilita el proceso de inducciòn
Incrementa la comprensiòn y la comunicaciòn organizacional
Mantiene la motivaciòn de la gente senior
Mejora el planteamiento estratègicos y los planes de sucesiòn
¡ Qué hace eficaz a un Mentee y a un Mentor?
La secciòn de los mentee, cuaando más amplio sea el alcance del conocimiento y
la experiencia que el mentor pueda aplicar, mejor sentido de la proporciòn
Comunicaciòn, es una sola habilidad, es una combinaciòn de una serie de
habilidades que incluyen: escuchar, observar, proyectar, observar como emisor,
concluir.
Conceptualizar, tiene capacidad y habilidad de presentaciòn en diseño
Compromiso con el propio aprendizaje, buscan activamente y utilizan el feedback
de los demás
Interés de desarrollar a otros, es importante para establecer y mantener una buena
relaciòn y entusiasmar al mentee, creando seguridad en lo que èl o ella puedan
llegar a ser
Gestiòn de las relaciones, se resumen en cinco características. confianza, enfoque,
empatía, congruencia, empoderamiento
Claridad de objetivos, incluye mezclas de habilidades, sistemàticas de análisis y
toma de decisiones.
Competencias para el Proceso de Mentoring

42
Favorecer e involucrarse en una interacción personal de colaboración
El mentoring tiene que abstenerse de comunicar con rapidez sus interpretaciones
de la realidad
Comprender con precisiòn el punto de vista del asesorado, es decir, la escucha
empàtica
Desarrollar un clima de confianza
Revela y compartir experiencias personales y profesionales

Desde la perspectivas en la organizaciòn policial, se busca reflexionar

gerencialmente en este Siglo XXI, para transformar las culturas realmente y
cambiar las conversaciones que la gente tiene, para que no se quede atrapado en la
historia que hace que siga haciendo siempre lo mismo, estas herramientas de
Coaching, Empowerment, Mentoring, están muy focalizados en los resultados,
pero para estas herramientas como modelos de gestiòn organizacional, lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder de
estas herramientas gerenciales no està en la autoridad, sino en el compromiso y la
visiòn de la gente.
Para poder aplicar estos tres modelos gerenciales en la organizaciòn policial, es
necesario que los directores de centros de coordinaciòn policial, construyan una
preparaciòn sobre esta forma de liderazgo , teniendo en cuenta los valores,
competencia humana, desempeño superior, valores sobre importancia de los
modelos coaching, empowerment, mentoring, como herramientas de gestión del
talento organizacional.

2.4.2 Tipos de Gerencia

Para Sequera Alex ( 2012) en la gerencia existen tres tipos de gerencia los cuales
son;
La Gerencia Patrimonial: es aquella propiedad donde los puestos principales y
los cargos superiores de la jerarquía organizacional, institucional y empresarial,
son ocupadas por los miembros de una familia extensa.
La Gerencia Polìtica: es menos común y al igual que la direcciòn patrimonial,
sus posibilidades de supervivencia son dèbiles en las sociedades industrializantes

43
modernas, los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la
afiliaciòn y de la lealtad polìtica. De esta manera Berghe Edgar (2010) señala que
“la gerencia polìtica solo plantea la gerencia de primera línea. Mediante la
formulaciòn de polìtica se traza la estratègia de la organizaciòn para obtener la
mejor utilizaciòn de los recursos interno y externo de las organizaciones e
instituciones, con el fin de lograr los objetivos previamente determinados”(p.99)
La Gerencia por Objetivos: se define como el punto final hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzo, el establecimientos es el efecto de la determinaciòn
de un propòsito. Sin embargo Berghe Edgar (2010) la define como “ el conjunto
de reglas y procedimientos establecidos por la administraciòn de primera línea,
para lograr que toda la estructura actúe con sus propios objetivos, para lograr el
objetivo general de la organizaciòn”(p.97)

De acuerdo con Marín Antonio (2013) determina que “el proceso de

industrializaciòn tiende de forma unilateral a transformar la Gerencia Patrimonial
y la Gerencia Polìtica en profesional, sustituyendo al individuo por otros con màs
capacidad para cumplir a la perfecciòn el rol de directivo en funciòn de la
formaciòn adquirida. (p.244
2.4.3 Toma de Decisiones
El proceso de tomas de decisiones es sincrònico al desarrollo de los hechos.Por
tanto, se puede afirmar que es cambiante, como cambiante es la realidad que se
afronta en la praxis policial.

2.4.3.1 Definiciòn
Segùn Bernal, Sánchez y Martínez (2007), sostiene que la toma de decisiones “ es
contar con una gran cantidad de afirmaciones, pero esta debe ser filtrada y
depurada, para convertirse en informaciòn ùtil, que cada vez en mayor medida se
recurre al uso de los modelos”(p.19). De este modo Caldas y Murias (2007) la
definen “ como el proceso de selecciòn de un curso de acciones entre diversas
alternativas existentes”(p.56), los mismos autores señalan que “ una decisiòn es el
acto de selecciòn entre las distintas opciones existentes a partir del anàlisis
racional de los datos disponibles”(p.56). Por otra parte, el Consejo General de

44
Policìa de Venezuela (2011) la define de forma general como “ el proceso
mediante el cual se realiza una elecciòn entre diferentes alternativas o formas para
resolver una situación”(p.32). Dando a conocer a su vez los sientes pasos:
Definir e identificar claramente el problema
Reunir todos los hechos y datos pertinentes
Analizar cuidadosamente estos hechos, datos y la relaciòn ente ellos
Tomar una decisiòn
hacer el seguimiento al cumplimiento de la decisiòn

2.4.3.2 Modelos para la Toma de Decisiones

Segùn Castaño Calderón (2007) señala que existen dos Modelos de Toma de
decisiones, el modelo tradicional, y modelo en la modernidad de las decisiones
programadas.
Modelo tradicional:
En las decisiones programadas: hábitos, rutinas, procedimiento de acciòn
estandarizadas.
Estructura organizacional: políticas, directrices, metas, programas, normas y
reglas
Juicios Instruccional y creatividad: reglas empíricas
Modelos tradicional en las decisiones no Programadas
Selecciòn y entrenamientos de ejecutivos o directores, políticas gerenciales,
directrices, normas y reglamentos
Modelos en la modernidad de las decisiones programadas
Investigaciòn de operaciones, análisis matemàticos, modelos gerenciales,
simulaciòn en computador
procesamiento electrònicos de datos
Técnicas de soluciòn de problemas o conflictos, aplicado a: entrenamiento de
personas para la toma de decisiones
Modelo en la modernidad para las decisiones no programadas
Establecimientos de programas heùristicos por computador
Podríamos resumir a continuaciòn, que cualquiera que sea la decisiòn, deben
tenerse como referencia los modelos y técnicas que pueden ser tradicional o

45
modernas. Es evidente que el anàlisis de decisiones se emplea para determinar
estrategias òptimas, cuando debes tomar decisiones debe enfrentarse a varia
alternativas de decisiones y a un patrón incierto con muchos riesgo de eventos
futuro.

2.4.3.3 Tipos de Decisiones

Para Baguer Angel (2012) plantea tres tipos de decisiones, como punto clave de la
direcciòn en una organizaciòn que depende de las decisiones que se tomen, a
saber: decisiones creativas , decisiones estándar y decisiones ante hechos no
previstos(p.241).
Decisiones Creativas: si todas las decisiones son importantes, las que están
basadas en la creatividad, lo son mucho màs, una decisiòn creativa es màs
interesante y aporta mucho màs que una decisiòn rutinaria.
Decisiones Estándar: se trata de decisiones que están preparadas como respuesta
estándar e inmediatas a un hecho previsto, se trata de tener la respuesta inmediata
estudiada ante hechos posibles.
Decisiones ante hechos no previstos: son las más difíciles de tomar:
A veces se tiene que dar respuestas ràpida
A tratarse de imprevisto no se tiene informaciòn.
Están, sometidas a reglas e incertidumbres
Pueden haber varias soluciones que complican la elecciòn de la mejor
La decisiòn puede dañar y/o a empleados de la organizaciòn

2.4.4 Comportamiento
Rodríguez Marìa (2005) sostiene que “el comportamiento se debe a las acciones
buenas, correctas, y justas que una persona hace”(p.40). por otro lado señala que
el comportamiento ètico gerencial de las acciones que los gerentes, directores,
hacen en su trabajo diario, de una manera a que respeten los principios èticos y las
normas establecidas por ellos mismos, la organizaciòn para la que trabajan y la
sociedades de las que son miembros.(p.45)
Para Tovar Arroyo (2012), considera que “ el comportamiento gerencial en las
organizaciones, influye en el entorno interno que tienen los miembros, en cuanto a

46
la calidad duradera del clima organizacional. (p.174). Sin embargo Lazzati
Santiago (2016) expresa que “el comportamiento se debe a las tareas y resultados
de un gerente, director(a), en su rol de administrador, realizando ciertas acciones,
planificar, dirigir, coordinar, controlar, con respecto a las tareas de sus
colaboradores y los resultados consecuentes, sirven de base para analizar y
evaluar su comportamiento gerencial” (p.s/i).
Desde la perspectiva debemos practicar un comportamiento positivo hacia los
demàs, no un comportamiento pasivo o un comportamiento agresivo que viole los
derecho de otro. El comportamiento positivo debe consistir en ser abierto, honrado
y directo con los demàs, pero siempre de forma respetuosa. El comportamiento
indulgente es enfrentarse a situaciones segùn surgen de modo positivo en
desprenderse de cualquier rencor, es decir, si en el papel de gerente, líder o
director de una organizaciòn, no se es capaz de desprenderse del rencor, es
posible perder eficacia.

2.4.4.1 La Ètica
De acuerdo con Rodríguez Marìa (2005) la ètica “ es una invetigaciòn de los
primeros valores , y modelos del comportamiento de los gerentes y/o directores o
empleados, así como de las consecuencias de los comportamientos èticos de la
organizaciòn. (p.33), el mismo autor refiere que la ètica organizacional puede
definirse como el estudio de ètica aplicada a las organizaciones en los sectores
pùblicos, privados y mixtos. (p.35). Por otro lado Stephen y DeCenzo (2009)
consideran la ètica como “ un conjuntos de reglas o principios que definen la
conducta buena y mala”(p.59)

Segùn Martinez Horacio (2011) señala que “la ètica es la ciencia que estudia de
una manera reflexiva la conducta humana, que pretende orientar de una forma
indirecta la acciones de los seres humanos, es por ello que la ètica organizacional
es la aplicaciòn de los valores morales y los principios èticos al ámbito especìficos
de la organizaciòn”(p.02).

2.4.4.2 Disciplina

47
Stephen y Coulter (2005) destacan que “ la disciplina comprende las acciones que
toma un gerente para imponer las expectativas, normas y reglas de la
organizaciòn, lidiando un gerente con los problemas màs comunes de disciplina,
entre estos, asistencia, falta, retardo, incumplimiento de las metas de desempeño,
desobediencia entre otros”(p.525)

Para Yagosesky Renny ( 2011) expresa que “ la disciplina es imponer un orden,

crearse una estructura que facilite el antìdoto contra la inestabilidad mental, contra
la forma anarquizada de pensar y actuar, para que enfoque la planificaciòn como
base y apoyarnos en el diseño de un funcionamiento disciplinado, sistematizado.
(p.158).

2.4.4.3 Responsabilidad
De acuerdo con Montufar Rafael (2006) considera que “la responsabilidad
gerencial de forma habitual dentro de una organizaciòn, ejercen otras funciones
que trascienden su àrea de responsabilidad , como principal, desarrollando ciertas
actividades en la comunidad que contribuyen a su autodesarrollo”(p.321).
En otras palabras Lee Nancy (2009) expresa que “ la responsabilidad es la
condiciòn de un individuo que puede ser llamado a rendir cuenta de sus actos por
otro individuo o conjunto de individuos autorizados para ellos”(p.28). Es decir,
los gerentes o directores son personas que tienen subordinados y que pueden ser
llamados por sus propios gerentes o directores a rendir cuenta por los resultados
del trabajo de tales subordinados. De èste modo Martinez Horacio (2011) señala
que la responsabilidad es responder el llamado de los valores que piden ser
realizados como respuesta del hombre libre”(p.9). De allí que la responsabilidad
pudiera significar habilidad para responder, capacidad para aceptar compromiso y
cumplirlos.

2.4.4.4 Compromiso
Garcia Cesar ( 2010) señala que “ el compromiso es la satisfacciòn laboral de cara
a explicar el comportamiento, expresando la lealtad del empleado a la
organizaciòn, representando una actitud activa, al atender a la responsabilidad y

48
deseo personales de trabajar para la organizaciòn, desempeñando así, un rol
relevante a la conducta laboral y bienestar personal”(p.9). Por consiguiente
Arroyo Ruth (2012) considera que el compromiso “ es un proceso continuo y
evolutivo que abarca muchas actividades, siendo las màs comùnes la gestiòn
administrativa, que van mucho màs allà de la lealtad de los colaboradores y/o
empleados”(p.114).
Por esto, el compromiso es, probablemente, el comportamiento más importante de
todos, de allì pues, su importancia porque los principios organizacionales
requieren un enorme esfuerzo, y un verdadero compromiso es una visiòn de
desarrollo personal, grupal, junto con una mejora continua. Es evidente que el
gerente comprometido está consagrado a un desarrollo integral de su persona y a
una mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor director o gerente que
pueda llegar a ser, el que la gente a la que dirige se merece.

2.4.4.5 Cultura Organizacional

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias de modelos de gestión
del talento organizacional, están causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias organizacionales y los cambios dinámicos
hacen que las organizaciones y las instituciones policiales se orienten en la
búsqueda de nuevas herramientas y modelos gerenciales.
Todas las organizaciones, incluyendo las policías, poseen implícitamente una
cultura que permite la distinción una de la otra, en donde los individuos en forma
individual o colectiva en forma de grupos presentan comportamientos diferentes
debido a ciertas definiciones e inclusive restricciones debido a reglas de conductas
ya sean éstas escritas o no. Es de hacer notar que las organizaciones se comportan
como pequeñas sociedades totalmente individualizadas con cultura propia.
En concordancia con lo planteado, se asume que la cultura organizacional es un
conjunto de prácticas sociales materiales e inmateriales que dan cuenta de las
características que distinguen a una comunidad, ya que establecen una atmósfera
afectiva común y un marco cognitivo compartido. Es decir, la cultura se construye
en un modo de vida y configura una forma de relaciones entre los individuos de
cada organización, fundamentándose en los valores, las creencias y los principios

49
que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como
también el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios básicos.
Lunas y Paredez (2005) sostienen que “ la CO es como la configuraciòn de una
conducta aprendida cuyo elementos son compartidos y transmitido por los
miembros de una comunidad”(p.52). En la misma línea refiere a la cultura como
el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencia, políticas , normas
aceptadas y practicadas por ella. Permitiendo de este modo las funciones de la
CO, a saber;
Funciones de la Cultura Organizacional
Permite que los micromotivos de los actores, necesidades, creencias, valores,
reglas, símbolo, entre otros, formen un macro comportamiento cumpliendo varias
funciones en el ámbito de una organizaciòn:
Define: los límites, es decir, los comportamientos diferenciales de uno y otro
Transmite: sentido de actitudes y pertenencia a sus miembros
Facilita: la creaciòn de un compromiso personal con algo màs amplio que los
intereses egoísta del individuo
Incrementa: la estabilidad del sistema social
Vincula: y ayuda a mantener unida a la organizaciòn al proporcionar normas
adecuadas sobre lo que deben hacer y decir los empleados
Importancia de la Cultura Organizacional
Su importancia se debe a que facilita el comportamiento de sus miembros,
orientándose a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, a cambiar
actividades y construir un lenguaje comùn que facilite la comunicaciòn,
comprenciòn e integraciòn, es decir, a la construcciòn de la cultura
organizacional. (p.55)
La cultura de sus miembros se identifican básicamente a travès de un conjunto de
prácticas gerenciales y de supervisìon.
La CO se inclina a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de la
gente como transmisores de dicha cultura.
Tipos de Cultura Organizacional
Cultura Rutinaria:

50
Las decisiones se toman en el nivel directivo, se trabaja sin objetivos claros, con
operaciones del día, olvidándose del contexto y su creatividad, extendiendo
máxima centralizaciòn y control directo.
La direcciòn de la empresa se dedica la mayor parte del tiempo a tareas de rutina,
decisiones operativas algunas veces tácticas, pero a planear la toma de decisiones
estartègicas.
Los gerentes o directores trabajan bajo presiòn, siempre están apurados, ocupados,
postergando lo más importante.
Cultura Burocràtica
Este tipo de cultura se presenta en organizaciones con resultados desmedidos que
para aumentar el control, incrementa la norma, procedimientos, rutinas, como
obstáculos para la creatividad.
Cultura Soñadora
Se perciben como ente cuya trayectoria no puede ser desaprovechada
confunden con frecuencia la creatividad con una ilisiòn por cambiar sin adoptar
las medidas organizacionales que hagan posible el acceso a nuevas tecnologìas.
Ausencia de programas para mejoramiento y procesos flexibles, innovadores, con
valores compartidos.
Basan su trabajo permanente y sostenido en programas de mejoramiento continuo.
Establece politìticas claras de incentivo y promociòn de la creatividad y la
capacidad innovadora
Permanente preocupaciòn por el desarrollo humano y la alta incorporaciòn
tecnològica.
Para Montufar Rafael (2006) señala que “la cultura organizacional “Es el conjunto
de suposiciones,creencia, valores y normas que comparten y aceptan los
miembros de una organizaciòn”(p.320). Dicho de otro modo, Entendimientos
importantes que los integrantes de una instituciòn tienen en comùn.

2.5 Bases Legales

De acuerdo a las normas para la elaboraciòn del Trabajo Especial de Grado,
propuestas por el convenio Universidad Bicentenaria de Aragua y el Centro
Internacional de Educaciòn Continua ( 2016), estables que “ las bases legales se

51
apoyan en leyes y normatìvas muy nuevas que provocan cambios sustanciales en
el proceso de una situaciòn planteada en la investigaciòn”
Esta investigaciòn está sustentada en la Constituciòn de la Repùblica Bolivariana
de Venezuela, Tìtulo VII, De la Seguridad de la Naciòn Capítulo IV De los
Órgano de Seguridad Ciudadana en su Artículo 332 que reza: El Ejecutivo
Nacional, para mantener y restablecer el orden pùblico, proteger a los ciudadanos
y ciudadanas, hogares y familias, apoyar las decisiones de las autoridades
competentes y asegurar el pacìfico disfrute de las garantías y derechos
constitucionales, de conformidad con la ley organizarà:
Un cuerpo uniformado de policìa nacional.
Un cuerpo de investigaciones cientìficas, penales y criminalísticas.
Un cuerpo de bomberos y bomberas y administraciòn de emergencia de caràcter
civil.
Una organizaciòn de protecciòn civil y administraciòn de desastres.
La funciòn de los órganos de seguridad ciudadana constituye una
competencia concurrente con los Estados y Municipios en los tèrminos
establecidos en esta Constituciòn y en la ley.
De este modo se establece tambièn en la Ley Orgànica del Servicio de Policìa y
del Cuerpo de Policìa Nacional Bolivariana , los principios que deben guiar el
servicio de policìa y, en consecuencia, el desempeño policial, celeridad,
informaciòn, eficiencia, cooperaciòn, respeto en todos los aspectos
disciplinarios(LOSPCPNB, art.8 al 16). Adicionalmente la ley asigna atribuciones
exclusivas y concurrentes de los distintos niveles de policìa(LOSPCPNB, art. 34-
46), así como prescribe criterios para ordenar y articular su actuaciòn segùn el tipo
de situaciòn (LOSPCPNB, art.50-54), definiendo mecanismos y procesos de
evaluaciòn, control, ajuste y rendiciòn dé cuenta tanto interna como externa para
el desempeño policial (LOSPCPNB, art. 73-83)..
En cuanto a la Ley del Estatuto de la Funciòn Policial, define las condiciones
institucionales y personales para el desempeño policial (LEFP, art.6),
estableciendo principios gerenciales, normas disciplinarias, derechos y deberes de
los policìas en cumplimiento de sus funciones, otorgando un peso fundamental a

52
la evoluciòn del desempeño individual para el desarrollo de la carrera policial
(LEFP, art. 65)..
En resumen, el problemàtico desempeño del cuerpo uniformados en términos de
pobre eficacia, baja eficiencia e irrespeto de los fines, valores y principios
constitucionales, la mediciòn y evaluaciòn del desempeño policial, tanto agregado
como individual e institucional, es una tarea clave para mejorar la actividad
policial y promover unos modelos gerenciales que desarrollen capacidades para
un uso racional de sus recursos gestionario y que esté apegado al orden
constitucional, las leyes, y que actùe con equidad y respeto a los derechos y
grantìas.

2.6 Glosario de Tèrminos:

Segùn las normas para la elaboraciòn del Trabajo Especial de Grado, propuestas
por el convenio Universidad Bicentenaria de Aragua y el Centro Internacional de
Educaciòn Continua ( 2016), expresa que “ el glosario de tèrninos conceptualiza
tèrminos tècnicos presentados en el desarrollo del trabajo que no estén
desarrollados en las bases teóricas.”
Es evidente que el glosario de palabras es una recopilaciòn de definiciones de
palabras, que versan sobre un mismo tema, ordenadas de forma alfabètica :
Actividad: es un conjunto de tareas propias de una persona, entidad o instituciòn
Administraciòn: es una dependencia de direcciòn, gerencia, gestiòn u oficina ,
donde el administrador y sus dependientes ejercen su empleo.
Administrar: es desempeñar o ejercer un cargo, graduando el uso de una cosa
para, para obtener mayor rendimiento de ella o para que produzca mayor efecto.
Anàlizar: Es la distinciòn y separaciòn de las partes de un todo hasta llegar a
conocer sus principios y elementos.
Autoridad: se define como el poder y subordinaciòn, especialmente a la
legitimidad a la que estàn sometidos los ciudadanos del estado en virtud de la
constituciòn, es decir, el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo
que tù quieres debido a tu influencia personal.
Centro: son puntos situados a igual distancia o lugar de donde convergen
acciones coordinadas con organismos centrales de instituciones.

53
Controlar: Significa censura y vigilancia, ejerciendo superviciòn sobre otra
persona.
Coordinaciòn: capacidad de ordenar y distribuir eficazmente los recursos para
llevar a cabo un determinado objetivo.
Coordinar: significa ordenar diferentes cosas motòdicamente. es decir, disponer
ordenadamente una serie de cosas de acuerdo con un mètodo o sistema
determinado.
Creatividad: es el arma contra los problemas; el producto de una visiòn óptima
de los errores que cometemos; la estratègia suprema para superar la crisis; lo que
hace imposible la existencia de fracasos.
Creencias: es tener por cierto alguna cosa que el entendimiento no alcanza o que
no està comprobada.
Definir: significa concretar, determinar y concluir algo, trabajando con perfecciòn
todas sus partes, aunque sea de las menos principales.
Delegar: es el modo más adecuado del lìder cuando se encuentra frente a lìderes
potenciales, competentes, preparados, y motivados.
Direcciòn: significa dirigir a travès del liderazgo, la conducciòn y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la organizaciòn hacia
determinados objetivos comunes.
Director : es la persona a cuyo cargo està al règimen o direcciòn de un negocio,
cuerpo o establecimiento especial.
Dirigir: consiste en orientar y dar direcciòn al equipo hacia la consecuciòn de
metas, propiciando canales de comunicaciòn y motivar a los colaboradores.
Desempeño: acciòn o efecto de desempeñar o desempeñarse.
Eficacia: se define como el nivel de consecuciòn de metas y objetivos, logrando
de esta manera lo que nos proponemos con nuestra capacidad.
Eficiencia: se define como la relaciòn de los recursos utilizados en la
organizaciòn y los logros conseguidos con los mismo. es decir, utilizando menos
recursos para lograr un mismo objetivo.
Ejecutar: significa ejecutar lo planificado y organizado de acuerdo a pautas
preestablecidas y en condiciones òptimas para facilitar la gestiòn.
Elucubraciones: consiste en el pensamiento o reflexiòn sobre algo conseguido

54
tras un intenso trabajo intelectual.
Estratègia: es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
Funcionario: persona que ocupa un cargo jeràrquico de confianza en la
administtraciòn pùblica y para el cual ha sido designada por las autoridades
competente en forma directa.
Gerente: es alguien que trabaja con otras persona y a travès de ellas coordinan
sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organizaciòn.
Gerenciar: llevar la gestiòn administrativa de una organizaciòn, con las cincos
principales funciones, planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar.
Gestiòn: consiste en guiar a las divisiones de una organizaciòn hacia los objetivos
fijados para cada una de ella, mediante planes y programas concretos, que
aseguren el correcto desarrollo de las operaciones y actividades, posibilitando que
sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las
acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.
Habilidades: capacidad aprendida de aplicar conocimientos y/o experiencia al
trabajo o profesiòn que se desempeña.
Heurìstico: es la capacidad que ostenta un sistema determinado para realizar de
manera inmediata innovaciones positivas para sì mismo y su propòsito.
Innovar: es una estratègia que supone compromiso gerenciar, con un personal
capacitado y un plan a la medida de la organizaciòn.
Instituciòn: organismo pùblico o privado que ha sido fundado para desempeñar
una determinada labor cultural, cientìfica, polìtica o social.
Justicia: principio moral que inclina a obrar y juzgar respetando la verdad y
dando a cada quien lo que le corresponde.
Ley: es una norma jurídica dictada por el legislador, es decir, un precepto
establecido por la autoridad competente, en que se manda o prohíbe algo en
consonancia con la justicia cuyo incumplimiento conlleva a una sanciòn.
Lìder: es alguien que identifica y satisface las legìtimas necesidades de su gente y
quita todo obstàculos para que puedan servir al cliente. Para ser el primero hay
que servir.
Liderazgo: es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en

55
la consecuciòn de objetivos en pro del bien comùn.
Normas: es una regla que debe ser respetada y que permite ajustar ciertas
conductas o actividades.
Modelos: estratègias de gestiòn organizaciones que se utilizan en la direcciòn y
desarrollo del sistema y procesos de las mismas.
Motivar: es recompensar y reconocer el trabajo bien hecho, e incentivar a
desarrollar habilidades y potencialidades, resaltando a su vez públicamente los
aciertos de los trabajadores y trabajadoras.
Objetivos: consiste en el planteamientos de metas o propósitos a alcanzar, y que,
de acuerdo al ámbito donde sea utilizado o màs bien formulado tienen cierto nivel
de complejidad.
Organizar: consiste en asignar los recursos materiales fìsicos y econòmicos, a fin
de elaborar los procedimientos para que la planificaciòn se convierta en acciòn.
Organismo: es una instituciòn donde se cumplen determinadas finalidad
definidas, personas o integrantes y algunas estructuras deliberada.
Planificar: consiste en preparar con anticipaciòn las acciones a ejecutar para
llevar a cabo las funciones y metas de la unidad, estableciendo objetivos y metas
claras.
Poder: capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que èste, aunque
preferirìa no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posiciòn o tu fuerza.
Policía: es una instituciòn de carácter estatal, dotada de poder coactivo inmediato,
encargada de individualizar, detectar, manejar y/o suprimir conductas previstas en
la ley como susceptibles de sanciòn.
Productividad: es la relaciòn principal con la eficacia y la eficiencia del factor
humano derivado del desarrollo de sus funciones y tareas.
Reflexiòn: pensamiento o consideranciòn de algo con atenciòn y detenimiento
para estudiarlo y comprenderlo bien. En otras palabras, es el proceso que permite
pensar detenidamente en algo con la finalidad de sacar conclusiones.
Reflexionar: es pensar y considerar un asunto con atenciòn y detenimiento, para
estudiarlo, comprenderlo bien, formarse una opiniòn sobre ellos o tomar una
decisiòn.
Rendimiento: representa el cumplimiento de objetivos y metas de forma eficiente

56
en cualquier àrea de la vida para asì poder alcanzar el èxito.
Tecnològìa: conjunto de teorìas y de tècnicas que permiten el aprovechamiento
pràctico del conocimiento cientìfico.
Supervisar: significa ejercer la inspecciòn superior en trabajos realizados por
otros, distribuyendo tareas y supervisando la ejecuciòn de las mismas, motivando
y formando a los miembros del equipo.
Supervisor: es una persona que cumple funciones coordinadas, complementarias
y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizaciòn.

CAPÌTULO III

MARCO METODOLÒGICO

Toda investigaciòn se fundamenta en el marco metodològico, el cual define el

uso de mètodos, técnicas,estrategias y procedimientos a utilizar en el estudio que
se desarrolla, en efecto Balestrini Mirian (2006) define el marco metodològico “
como la instancia referida a los mètodos, las diversas reglas, registros, técnicas y
protocolo con las cuales una teoría y sus métodos calculan la magnitud de lo
real”(p.125). Sin embargo Finol Mineira y Camacho Hermelinda. (2008) señalan
que el marco metodológico está referida al “ cómo se realiza la investigación,
muestra el tipo y diseño de la investigación”(p.60)

3.1 Tipo de Investigación

57
De acuerdo al problema planteado y a los objetivos a alcanzar, la investigaciòn
referida a las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, en el Centro de
Coordinaciòn Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, se considera como
una investigaciòn de tipo documental con un nivel descriptivo, orientado en el
contexto de estudio. Evidentemente para Fidias Arias (2006) la investigaciòn
documental “ es un proceso en búsqueda, recuperaciòn, anàlisis, crìticas e
interpretaciòn de datos secundarios, es decir, los datos obtenidos y registrados por
otro investigador en fuentes documentales, impresas, audiovisuales o electrònicas
“(p.27)
Así, puede afirmarse que la investigación documental como la investigación
científica, constituye un proceso de búsqueda, selección, lectura, registro,
organización, descripción, análisis e interpretación de datos extraídos de fuentes
documentadas existentes, en torno a un problema, con el fin de encontrar
respuestas a interrogantes planteadas...

3.1.1 Diseño de la investigaciòn

Balestrini Mirian ( 2006) destaca que el diseño de la investigaciòn “ es un plan
global de investigaciòn que integran de un modo coherente y adecuadamente
correcto, técnicas de recogidas de datos a utilizar, análisis previstos y
objetivos”(p.131)
En lo que refiere a la investigación en estudio, Reflexiones Gerenciales del Siglo
XXI, en el Centro de Coordinaciòn Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia,
la estrategia general para recolección y desarrollo de la información en función de
los objetivos propuestos está dirigida a un diseño bibliográfico de nivel
descriptivo.
De acuerdo con la Guía para la Elaboración y Presentación del Trabajo Especial
de Grado del Convenio Universidad Bicentenaria de Aragua y el Centro
Internacional de Educaciòn Continua (2016) expresan que según ( Palella.S y
Martins. F..p.96) “ el diseño de investigación, se fundamenta en la revisión
sistemática, rigurosa y profunda de material documental de cualquier clase”

3.1.2 Procedimientos

58
Se hace necesario indicar brevemente que la observación es la relación entre el
investigador y los objetos de estudio a fin de dar una correcta orientación a la
misma, entonces es una percepción visual de los registros.
En este sentido el análisis de las fuentes documentales es mediante la selección y
utilización de diferentes fuentes bibliográficas revisadas, se utiliza esta técnica
con la finalidad de observar los hechos presentes en el planteamiento del
problema y los objetivos propuestos en la investigación de las Reflexiones
Gerenciales del Siglo XXI, en el Centro de Coordinación Policial del Municipio
Sucre del Estado Zulia y porque permite recolectar una diversidad de datos de
manera sistemática, indispensable para ser aplicada en los diferentes textos
jurídicos y otros documentos. Igualmente, proporciona la técnicas empleando
elementos de apoyo que inciden en la organización y coherencia de la elaboración
del trabajo.
Para la selección se utiliza la revisión documental, una vez ubicada la fuente de
información y observado los diversos textos legales apropiados para la
investigación, realizado a través de un examen minucioso de los mismos.
De acuerdo con el instructivo para la elaboración y presentación del trabajo
especial de grado del convenio Universidad Bicentenaria de Aragua y el Centro
Internacional de Educación Continua (2016) sostiene que “en este aspecto se
deben indicar todas las fases llevadas a cabo y según Castro (2003) señala que
estos momentos son:

Fase 1: Planeación
En esta fase se procedió con la búsqueda de material bibliográfico (libros),
asistiendo a las biblioteca pública del Estado Zulia, que lleva por nombre, María
Calcaño, ubicada en Maracaibo, avenida 2 el Milagro, de igual manera se realizó
la búsqueda de información documental en la biblioteca pública de el Vigía,
Estado Mérida, ubicada en la avenida Bolívar del Centro Cultural Mariano Picon
Salas. Por otro lado se tomó a consideración para el trabajo especial de grado, las
fuentes electrónicas mediante libros electrónicos, trabajos de grado publicados en
la internet.
Fase 2: Ejecución

59
Para la ejecución de esta investigación fue necesario incorporar un tipo de
investigación documental con un nivel descriptivo, mediante un diseño
bibliográfico, que permitiera el desarrollo de cada una de las variables, para la
comprensión del tema en estudio.
Fase 3: Divulgación
En cuanto a esta fase se procedió a la entrega del borrador del trabajo especial de
grado, mediante un documento compartido a la tutora , profesora Elvira T
Sánchez, para su revisión correspondiente, donde se recomendaron algunas
correcciones que fueron necesarias para la culminación definitiva del trabajo
especial de grado y ser sometida posteriormente a evaluación.

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones
➢ En congruencia con los resultados obtenidos a través del desarrollo del
trabajo, se evidencia que las Reflexiones Gerenciales del Siglo XXI, en el
Centro de Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia,
resultaron favorables los Modelos de Gestión de Desarrollo del talento
Organizacional ( Coaching, Empowerment, Mentoring ), para propiciar la
cooperación y la participación de los actores involucrados, director y
coordinador policial.
➢ La necesidad de incorporar un Modelo de Gestión de desarrollo
Organizacional, luego de las Reflexiones del Siglo XXI, en el Centro de
Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, con el fin de
fortalecer las tomas de decisiones, llevadas a cabo por el director y
coordinador policial de dicha dependencia, mediante la incorporación de la
formación continua gerencial en el conocimiento profesional de los
modelos anteriormente mencionados, que de alguna manera puedan

60
 condicionar el comportamiento en cuanto a la cultura organizacional para
un mejor desempeño individual y colectivo.
➢ Por ello, los directivos policiales, podrán recibir formación gerencial
mediante la implantación de un sistema de gestión de calidad, creando un
clima de participación, donde las decisiones se distribuyan equitativamente
en toda la organización, con procesos comunicacionales dirigidos de
manera ascendente, descendente y lateral.
➢ A través de este estudio, los modelos de gestión de desarrollo del talento
organizacional, podrán conformar un escenario favorables para que los
directores y coordinadores policiales, como supervisados alcancen un nivel
gerencial de motivación.
➢ Así mismo, se pudo percibir estos tres modelos como indicadores básicos
de gestión para la toma de decisiones, lo cual en término de utilización
óptimo podría concebir mayor eficiencia, eficacia y efectividad para el
logro de las metas y objetivos propuestos.
➢ Es importante destacar como signo altamente positivo que reflexionar en
la gerencia policial en este siglo XXI, podría surgir una cultura de calidad
basada en nuevas experiencias con la puesta en funcionamiento de los tres
modelos de gestión de desarrollo del talento organizacional ( Coaching,
Empowerment, Mentoring), identificándose como una ventaja
comparativa, asociada al cambio tecnológico y al fortalecimiento de los
recursos humanos.
➢ Con la aplicación de los modelos de gestión de desarrollo talento
organizacional, como herramienta altamente positiva para la toma de
decisiones, se ha formulado como un reto que conlleva a enfrentar las
exigencias de un medio ambiente muy cambiante, ante el cual, el Centro
de Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, podrá
desempeñarse con éxito tanto en la elevación de la efectividad y en la
aplicación de este nuevo enfoque de modelos gerenciales.
➢ Es importante destacar que este proceso de transformación en la gerencia
policial, mediante la incorporación de los modelos de gestión de desarrollo
del talento organizacional, en el Centro de Coordinación Policial del

61
 Municipio Sucre del Estado Zulia, donde las reflexiones gerenciales en
este siglo XXI, juegan un papel fundamental el entrenamiento,
actualización y desarrollo desplegado hacia el personal ubicado en los
niveles tácticos con responsabilidades de supervisión, y el nivel
estratégicos con responsabilidades de dirección, convirtiéndose en el
motor de gestión de desarrollo organizacional meramente positivo.
➢ Igualmente la organización policial se fortalecerá para afrontar la
complejidad del entorno en cuanto a los controles internos de la institución
policial y externo de las exigencias comunitarias en cuanto a la seguridad
ciudadana.
➢ En efecto los factores que se verán fortalecidos con la aplicación de los
modelos de gestión de desarrollo del talento organizacional, están el
trabajo en equipo, el entrenamiento y capacitación del supervisor y
supervisado, empoderamiento y experiencia profesional para la toma de
decisiones, el fortalecimiento del principio aprender haciendo y
desaprender para aprender, la integración de la cultura organizativa a
través de los niveles tácticos y estratégico para el mejoramiento de la
comunicación interna que servirán de fundamento a la toma de decisiones.

4.2 Recomendaciones
El éxito de una institución policial, depende de sus procesos gerenciales y de la
visión que se tenga del contexto en el cual se opera, de allí que para lograr los
objetivos formulados para una gerencia de gestión policial acorde a la toma de
decisiones de sus principales actores ( director y coordinador policial), para el
buen desempeño institucional se recomienda:
➢ El desarrollo de un programa de formación gerencial para directores y
coordinadores policiales del Centro de Coordinación Policial del
Municipio Sucre del Estado Zulia.
➢ Adicionalmente se recomienda que este programa rechace en primer lugar
los factores negativos de la cultura organizacional como: antivalores, mala
prácticas policial, debido a que estos afectan la cultura de calidad por lo
cual se ha orientado la gestión policial.

62
➢ Se recomienda que los directores y coordinadores policiales, se actualicen
mediante los programas de formación gerencial en cuanto a los modelos de
gestión de desarrollo del talento organizacional actuales en este siglo XXI.
➢ Se considera conveniente incorporar los modelos de gestión de de
desarrollo organizacional ( Coaching, Empowerment, Mentoring), como
un nuevo perfil, en el Centro de Coordinación Policial del Municipio
Sucre del Estado Zulia, basado en el compromiso social, visión compartida
y respeto a la comunidad.
➢ Promover en otros Centros de Coordinación Policial, la Aplicación de este
programa de formación gerencial para directores y coordinadores a fin de
engranar a nivel de estado los tres modelos de gestión de desarrollo del
talento organizacional nombrados anteriormente, que servirán de base para
un grandioso desempeño individual e institucional.
➢ Por último impulsar el desempeño organizacional en el Centro de
Coordinación Policial del Municipio Sucre del Estado Zulia, direccionado
a mejorar los valores y principios para un nuevo sistema de gestión
policial de calidad.

63
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