Lectura comprensiva y selección (subrayado) de ideas principales.

CAPÍTULO II PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA II. 1.-

El pensamiento estratégico Lo clave del pensamiento estratégico consiste en no ser un

simple cambio terminológico sino una expresión de cambio de significados en sus
dimensiones políticas y científicas. Estamos convencidos de que sin la construcción y
posibilidad de disponer de un pensamiento estratégico, se torna imposible obrar en
consecuencia, vale decir estratégicamente. En este capítulo, nos centraremos especialmente
en el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es una manera de ponerse en
situación de mayor ventaja ya que permite crear comportamientos favorables para un mejor
desempeño. Este modo de pensar requiere de un conjunto de disposiciones y capacidades
que nos permita: Tener claridad e intención deliberada hacia dónde dirigir la acción.Estar
atento al entorno (escenario) aprovechando las cir- cunstancias políticas, económicas y
socio-culturales que se presentan como favorables. Identificar los hechos o circunstancias
desfavorables que se tornan en obstáculos para la actuación en lo social.Actuar con
previsión para reaccionar rápidamente frente a los imprevistos y saber actuar desde las
limitaciones y los cons- treñimientos; y sobre todo actuando desde el o los conflictos y
tensiones propios de la naturaleza de los procesos sociales (Huerta, 1994)47.

Crear alternativas de acción y preveer posibilidades efectivas de llevarlas a la práctica;

valorando dichas opciones en la realidad, la cual, la mayoría de las veces se presenta como
imprecisa, difusa y embrollada (Wacquant, 2005). Poner en práctica las estrategias definidas
para desarrollar capacidad de concreción, corrección e innovación. Estar dispuesto a correr
riesgos aceptando las limitaciones propias y del juego social en el que estamos; donde los
otros actúan, despliegan estrategias y producen acontecimientos inesperados. También
supone aceptar la incertidumbre y el hecho de que muchas de las situaciones y los factores
que están operando se encuentren fuera de nuestro alcance. Este tipo de pensamiento
requiere de flexibilidad, de revisión y retroalimentación continua entre las reflexiones, las
decisiones y las acciones; constituye un todo con sentido. Supone una circularidad en el
actuar profesional y en lo social en general. El pensamiento estratégico se funda en la
perspectiva de la com-plejidad, el cual supone la consideración de los siguientes aspectos:
La multidimensionalidad y multiplicidad de dimensiones cons- titutivas de los fenómenos y
procesos sociales, que no pueden ser analizados o abordados de modo aislado sino que
requieren de una interpretación interrelacionada y articulada de los componentes que lo
forman. Esto lo refuerza García (2006) cuando sostiene: esto implica el reconocimiento de la
mul- tideterminación de los elementos y procesos (García, 2006). Esta perspectiva conlleva la
superación de un objeto único o la consideración de un problema como aspecto aislado
factible de ser abordado de forma independiente, tal como fomenta el enfoque sectorial de
base positivista (Barreto, 2015). En tanto que la multiplicidad conlleva la definición de
diversos objetos de estudio y abordajes. La multisectorialidad como una perspectiva
exhaustiva de un conjunto de dispositivos institucionales que proponen un abordaje integral
que combina organismos estatales y privados, competencias y líneas programáticas. Lo
multitemático implica, para su abordaje, la combinación y la integración de distintos tipos de
problemas, sujetos y escalas (comunidad, barrio, área, municipio o comuna, región). La
interdisciplina supone la fusión de diversas disciplinas en una actuación unificada donde se
comparten objetos, objetivos y mediaciones. El desempeño interdisciplinario requiere, tal
como lo establece Rosica (2004) de: el compromiso mutuo, un emprendimiento conjunto y
un repertorio compartido. Este repertorio se manifiesta en un andamiaje de valores,
concepcio- nes, dispositivos, técnicas e instrumentos producidos, aplicados, revisados y
recreados en los desempeños profesionales.Lo multilógico es la combinación y fusión de
perspectivas y marcos interpretativos diversos en una nueva construcción más compleja y
completa que las visiones particulares de cada sujeto o actor. Algunas actitudes y conductas
que pueden entorpecer el desarrollo de un pensamiento estratégico: Las prenociones y los
prejuicios sobre la política y lo social se erigen como falsas trampas en la construcción del
conoci- miento y de la realidad. Estamos apelando a lo planteando por Durkheim en uno de
sus trabajos más clásicos, cuando señala “es necesario desechar sistemáticamente las
premocio- nes (…) que se libere de estas falsas pruebas que dominan el espíritu (…)
obligando a dirigir la atención hacia los hechos, reconociendo los hechos que se deben
explicar”. De allí la permanente necesidad de tener una vigilancia epistemológi- ca y sobre
todo ideológica, que nos permitan descorrer “los velos o fantasmas que encubren y ocultan
la realidad”. Estos entrampamientos son los obstáculos que impiden captar y/u operar desde
la complejidad; incluso se puede tener un análisis multidimensional que no se corresponda
con las actuaciones táctico–operativas en el día a día ni con los diseños del corto y mediano
plazo. La rigidez tecnocrática y las rutinas de un pensamiento lineal y simplista de causa
efecto, y/o de costo y beneficio sobre todo en términos económicos, con reacciones
inmovilizantes ante los cambios o sorpresas. Este tipo de prácticas suele forjar en el tiempo
la actitud de imposibilidad, naturalización y fatalismo frente a los obstáculos de la realidad,
resultando de muy buena justificación del “no hacer” por un “no poder hacer nada” o
porque lo que habría que hacer es un “deber ser”, que se torna muy lejano e imposible. El
pragmatismo y el voluntarismo que coinciden con la pers- pectiva unidimensional de la
acción cuyo fundamento se encuentra en el modelo de acción racional positivista o teoría de
la acción racional o filosofía utilitarista instrumental, con el conocido esquema de medio-
fines de la acción. Ello da lugar a una falsa disyunción u oposición entre acción racional
versus acción normativa. Contrario a lo que hemos señalado, puede caerse en un
exacerbación de la acción, cayendo en un puro activismo (espontaneísmo), en un hacer por
el hacer, sin direccionalidad, objetivos y fundamentos. Es necesario recordar que el
establecimiento de fines y objetivos son el resultado de la reflexión sobre las resistencias,
limitaciones u obstáculos que encuentra todo comportamiento, en general orientado en
múltiples direcciones. Lo que no es natural es que un actor o sistema de actores se orienten
a una sola meta o fin (Farfán R., 1999). La visión biologista y funcionalista del sistema social.
Consti- tuye una tendencia conservadora de la teoría social. Desde el punto de vista teórico
el estructural funcionalismo consiste en considerar que las reglas sociales y las instituciones
o es- tructuras están sobre y por encima del individuo. Parsons calificó de determinista esta
manera de ver el mundo porque deja una limitada opción de maniobra al individuo, reduce
su conciencia, sus ideales. Propone su teoría como estructural funcional aunque su punto de
partida será la acción humana (Avila y Vonsprecher, 2003)50. La cuestión de la neutralidad.
Esto implica asumirse como meros técnicos que maniobran desde una mentada objetivi-
dad, como si estuvieran “operando” por fuera de la realidad sin ningún tipo de intereses,
motivaciones y valores. Se toma posición desde una discursividad de no posición y con una
falsa concepción (o falsa modestia) acerca de su incidencia.

La construcción de lo estratégico y las estrategias

El pensamiento y la actuación estratégica requieren de una serie de nociones concebidas
como pilares fundamentales de este enfoque. Ellas son: Escenario situacional. Es el ámbito
de actuación delimitado desde las coordenadas de espacio y tiempo. Es una construcción
simbólica de un límite móvil y difuso en un entramado de relaciones, trayectorias y reglas
que configuran una dinámica socio – institucional. Los recortes de la realidad actúan desde lo
temporal con su historicidad, desde el espacio social o campo específico y desde una
territorialidad microsocial donde se expresan y están presentes los elementos del contexto
macrosocial. Los escenarios pueden ser entendidos como espacios escénicos (Carballeda,
2008); la/s escena/s se construye/n según las diversas tramas que plantean los actores.
Comprende el espacio donde se configura el lugar de la acción, lo que la escena representa.
Es además una sucesión de planos coherentes que integran un episodio o acto concreto
realizado sin interrupción ni desvío. La situación alude al recorte del conjunto de relaciones
en un espa- cio físico y social especialmente delimitados. Para Pichón Rivière (1985), el
sujeto siempre es sujeto en situación y su situación contextual, social e histórica lo
condicionará en su subjetividad en su forma de sentir, pensar y hacer. De esta manera la
realidad emerge como un espacio simbólico, donde podemos diferenciar ámbitos que
corresponden al sujeto singular (ámbito psico-social), a los grupos sociales (ámbito socio-
dinámico), a las instituciones (ámbito institucional) y a las comunidades (ámbito comu-
nitario). El sujeto se integra desde su pertenencia a grupos específicos, que a su vez se
integran en instituciones y comunidades. Éste constituye el entramado relacional de un
escenario situacional. En igual sentido Aguilar Villanueva (2006)51 nos advierte sobre el
requerimiento de conocer bien el territorio social, porque se actúa en un entorno
multidimensional y cambiante. Y en ese entorno (político, económico, social, tecnológico,
intelectual….) operan organizaciones con las que se coincide en los propósitos y líneas de
acción; pero tam- bién otras -y poderosas- que restringen significativamente las acciones
mediante presiones, resistencias o elusiones. Sujetos. Es clave la reconsideración de los
sujetos individuales en su calidad de agentes- “agencia”, vale decir la capacidad de provocar
los acontecimientos o sucesos de la vida. También es necesario contemplar los sujetos
colectivos como actores. Tanto a los sujetos individuales como a los colectivos se los
reconoce como autónomos, cognoscentes y capaces de transformación. La autonomía del
sujeto refiere a la auto-orientación dirigida a la satisfacción de los propios intereses,
responsable de sí mismo y con capacidad de decisión. Es la posibilidad de todo sujeto de
ejercer cierto control sobre sí mismo y el entorno. Lo cognoscibilidad es lo que Giddens
denomina “racionalización de la acción” en tanto monitoreo reflexivo de la conducta que
llevan ade- lante. Este autor distingue entre una conciencia discursiva por la cual los sujetos
y actores “piensan la acción” y una conciencia práctica a través de la que se constituye la
acción. Es necesario aceptar las limitaciones de la acción racional por las condiciones no
conocidas y por las consecuencias no intencionales que se van producir. En tanto,
Wittgenstein enfatiza que la autorreflexión de la cognoscibilidad es limitada. Sin duda que
los aportes de Giddens y Wittgenstein resultan por demás interesantes; pero también es
necesario contemplar que en lo cotidiano los sujetos actúan de modo pre-reflexivo. La
capacidad transformativa de las prácticas significa introducir innovaciones, modificaciones,
alteraciones en el devenir de los sucesos o acontecimientos. Es hacer uso de la acción
creativa de los sujetos como capacidad de responder de forma innovadora a los problemas o
retos que confrontan en una situación determinada y que los lleva a una revisión de las
rutinas y hábitos (Joas H., 1998). Como expresamos en el capítulo anterior un actor, como
sujeto colectivo, es todo interlocutor legítimamente reconocido por otros ac- tores, que
evidencia la capacidad para articular y representar demandas e intereses, formular y
argumentar propuestas; y construir ámbitos de interlocución y negociación con el Estado y
con otros actores sociales (Rodríguez y Taborda M., 2009)52. La asunción como actores
sociales, desde todo espacio, conlleva la voluntad política de injerencia en la resolución de
las demandas y en la actuación 39 formación de las políticas públicas, tanto por parte de las
organizaciones comunitarias, organismos estatales, organismos no gubernamentales o
centros académicos de nivel universitario. Objetos. Tienen un doble carácter: de
conocimiento y, a su vez, de transformación y acción. Como ya hemos señalado desde el
paradigma de la complejidad son múltiples, heterogéneos y diversos y propugnamos su
mirada global holística. Su desafío epistemológico lo constituye la resolución crucial de que
toda reflexión teórica tenga conexión con los elementos y situaciones prácticas. Esto supone
resolver de forma más adecuada los nexos entre los constructos analíticos y las acciones
empí- ricas. Wacquant y Bourdieu acentúan los “hechos sociales” en plural y expresan que
son objetos de conocimiento dentro de la realidad misma, dado que los seres humanos
tornan significativo el mundo que los con- forma (Bourdieu y Wacquant, 2005). Recursos. Las
relaciones están marcadas por el manejo asimé- trico de los recursos. Mientras que el poder
está determinado por relaciones de autonomía y dependencia; y los conflictos que implican
un antagonismo o lucha, están determinados por el control y el ma- nejo de los recursos. Los
recursos pueden ser de múltiple naturaleza pudiendo asociarlo a la noción de capitales -
acuñada por Bourdieu- y sus diferentes tipos: cultural, social, económico y simbólico. Desde
la planificación estratégica, a los recursos se los conciben como recursos de poder, de
naturaleza múltiple y controlados por diferentes actores. Aquí es interesante tener en
cuenta que como profesionales de lo social ejercemos y construimos nuestro rol
correlacionando estratégicamente actores, fuerzas y recursos frente a las situaciones en las
que interveni- mos (Kisnerman N., 1998). Tiempo. La planificación estratégica concibe al
tiempo como un factor crítico y relevante y cuenta con una visión triple del tiempo. Se sitúa
en el presente, pero sin desconocer la gravitación del pasado; por ello va a reconstruir la
historicidad de los procesos, de los problemas, de las significaciones que tienen para los
sujetos y la trayectoria de gestión de los actores. Es decir, tendrá en cuenta el pasado. Y
desde el presente tendrá una visión proyectada del futuro o mejor dicho de múltiples fu-
turos o escenarios posibles. Entonces, es indispensable aprender a pensar en términos de
futuros y no de futuro, a contemplar contingencias, a programar acciones con flexibilidad y
apertura de miras y a aceptar la incertidumbre esencial que todo ello encierra como un
elemento más de trabajo, como un reto insoslayable que no cabe ignorar53. Las estrategias.
La noción de estrategia es adoptada en la planifi- cación social estratégica en el sentido
instrumental, por lo que responde y tiene su origen en los “cómo” (Rovere, 1993). De modo
más preciso, se la define, como el uso del conjunto de los movimientos tácticos que tiende a
poner al alcance los objetivos de transformación (Von Clausewitz, 1972). Como bien señala
Rovere (1993), táctica y estrategia se definen en términos relativos una a otra. Así la táctica
es el uso de los recursos (en síntesis de poder) para la obtención de resultados o logros
parciales. En tanto que la estrategia es el uso y la articulación de esos logros parciales en el
sentido del alcance de los resultados generales. Mathus completa esta definición cuando
alude a que como parte del juego social la táctica es el uso de los recursos escasos en la
producción de un cambio situacional; y estrategia es el uso del cambio situacional para
alcanzar la situación ob- jetivo. Esta definición tiene varios méritos: a) Expresa la estrategia
como una sucesión de eventos tácticos; b) Insinúa el concepto de trayectoria como una
sucesión de situaciones; c) Sitúa la eficacia táctica dentro del criterio más amplio de la
eficacia estratégica y d) Destaca el concepto de gradualidad en el tiempo para construir o
destruir la viabilidad del objetivo perseguido (Huerta F., 1994). Como ya hemos expresado, el
modo de pensar y actuar estratégico conlleva el cálculo previo (como acción reflexiva), la
generación de las condiciones de viabilidad y la puesta en práctica de las estrategias como
parte de una práctica social. En la misma dirección, Bourdieu y Wacquant (2005) explicitan
que las estrategias son el despliegue activo de líneas de acción objetiva- mente54 orientadas
que obedecen a regularidades y que conforman pa- trones coherentes y socialmente
inteligibles. En las estrategias confluyen las ideas de intencionalidad y objetivos conscientes,
transformando una acción congruente potencialmente actuada con y por ciertos intereses en
una conducta racionalmente organizada y deliberadamente dirigida hacia metas percibidas.

II. 3.- Los enfoques en la planificación. La planificación estratégica y sus dimensiones

La planificación estratégica es un proceso socio- político y científico orientado por objetivos

de transformación cuanti – cualitativos de un sector particular de la realidad. Este proceso
articula dos dimensiones de modo dialéctico: la reflexión y la acción, cuyo nexo lo constituye
la evaluación, como proceso permanente de conocimiento, revisión, aprendizaje y
retroalimentación. Entre la reflexión y la acción media la toma de de- cisiones, es decir
definir sobre el qué y de qué manera se llevará algo a la práctica.

¿Por qué es un proceso socio- político?

Una de las primeras precisiones que debemos resaltar es el carácter procesual que hace
referencia a una sucesión concatenada de momentos enlazados entre sí, lo que constituye la
actuación profesional en un con- tinum, en un todo con sentido. En este hacer se resaltan la
sistematicidad y la conectividad entre la reflexividad y la acción práctica, en una retroa-
limentación permanente de ida y vuelta entre ambas dimensiones.

Todo proceso implica actuar en escenarios de interacción y de comunicación, en donde se

dirimen y disputan situaciones de poder entre diversos sujetos / actores. El carácter social
del proceso implica la construcción de un vínculo con otro u otros. La interacción nace como
la reacción a las acciones de los otros, lo cual supone la dependencia o conexión de la acción
de un actor respecto a la acción de otro u otros; y de cuyo encadenamiento surgen un medio
interactivo a través del cual se forma la identidad y la autonomía del actor (Farfán, 1999).

La producción de interacción tiene tres elementos fundamentales (Giddens, 1997): 1.- Estar
provista de sentido. 2.- Constituirse como un orden moral, sostenido en las normas que son
constrictivas y habilitantes. El orden se lo puede entender como la actualización de derechos
y la imposición de obligaciones. 3.- Operar como relaciones de poder.

¿Por qué es un proceso científico?

Porque concebimos que los procesos sociales requieren contar con una masa crítica de
carácter interdisciplinario y multilógico (diversos sujetos y actores centrales), que debe
posibilitar: La generación de una disposición de un “habitus científico”, basado en una forma
de actuar reflexiva y constructora de teoría desde la actuación práctica y sobre todo por el
estudio directo de situaciones concretas (Wacquant, 2007)59, donde el uso de la teoría sea
flexible y oportuna. La reflexividad es un componente esencial del comportamiento
estratégico. El origen de la palabra reflexividad proviene de re-flectere, que significa
doblarse hacia atrás, siendo capaces de volverse sobre sí mismos y monitorear sus propias
acciones (Bourdieu y Wacquant, 2005)

En una resignificación comprensiva de la complejidad de los objetos de conocimiento,

planteados a la vez, como objetos de transfor- mación lo central es el estudio de los
problemas sociales en términos de conflictos.

El desarrollo de la creatividad y de la proposición mediante el diseño de elaboraciones

prescriptivas e innovadoras acerca de otras formas del “deber ser“. El “deber” como fin de la
acción no es algo que antecede a ésta (como algo ya dado) sino que es el resultado de un
pro- ceso de “descubrimiento”, que lleva a cabo el sujeto dependiendo de la situación que
confronte, cada situación es portadora de una diversidad de “deberes” a los que confronta el
sujeto; y sólo él puede elegir cuál es el mejor de acuerdo a la evaluación reflexiva que hace el

La capacidad de diseño es disponer de habilidades y destrezas para elaborar propuestas

proyectivas, donde el profesional articula los con- sensos y las producciones realizadas a
partir del ámbito multiactoral y lo concreta en un producto en término de programas y
proyectos. Diseñar es configurar de modo anticipado el futuro (momento prescriptivo del
deber

La disposición de capacidad de gestión, ejecución y administración supone actitudes,

habilidades y destrezas conceptuales y metodológicas para llevar a cabo lo táctico–operativo
del proceso de planificación estratégica.

II.4.- La gestión en la planificación estratégica