1

RESUMEN

Materia: Medios Alternativos de Resolución de Conflictos

Eje Tomatico N°1: M.A.R.C: Realidad jurídica y social.

El acceso a justicia: cultura del litigio

Desde la existencia del ser humano, y su convivencia con sus pares existió y existen

los conflictos y/o problemas sociales, a veces una simple discusión con un pariente, un

amigo o un vecino, y otros más graves como las guerras entre países que derivan en

conflictos armados; pero lo que nos motiva en este punto no son los conflictos en sí (los

cuales serán explicados en el punto siguiente) sino más bien cómo es que estos conflictos

ingresan al ámbito judicial para ser resueltos.

Partamos de nuestra base constitucional de que el Estado argentino adopta la forma

federal, y nuestro gobierno la forma representativa y republicana (esto pertenece a la

historia y cultura de nuestra nación). En cuanto a la forma federal, se encuentra su

fundamento en la autonomía provincial de elegir sus propios gobernantes mediante el voto

(aquí encontramos la forma representativa de gobierno) como también de dictar sus propias

constituciones. Ahora bien, teniendo en cuenta la forma republicana de gobierno, la misma

nos advierte de la existencia de la división de poderes: el poder ejecutivo, el poder

legislativo, y el que nos interesa, el poder judicial.

Este último poder es el quien va a trabajar y velar por la justicia de los habitantes de

la nación.
 2

Vías adversariales: ventajas y desventajas

Todos los conflictos nacen en la sociedad, pero solo la minoría de ellos llega a la

sentencia de la justicia. Efectivamente aquí hay un serio problema de acceso a la justicia

que ya forma parte de la cultura litigiosa, lo que no todos saben es que existen dos caminos

para el acceso a la justicia: una vía adversarial, y unas vías no adversariales.

Vía adversarial: es el típico proceso contencioso que utilizan los tribunales donde

un juez intenta resolver el pleito suscitado entre las partes, las cuales han ofrecido prueba

para constatar las pretensiones a que ellas hacen referencia y que corresponde a nuestra

cultura litigiosa. Este método adversarial solo posee una “ventaja” la adquisición total de la

pretensión y la eficacia valorativa de su derecho (hacer valer su derecho), pero dicha

ventaja solo posee un 50% de poder hacerse con la sentencia, pues recordemos que es un

proceso contencioso donde una parte gana y la otra pierde, así que las posibilidades se

reducen a la mitad, es aquí donde nos encontramos con las desventajas de esta vía: el

tiempo del proceso, ello habla de que no se cumple con el requisito de celeridad de los

procesos judiciales, por lo general los juicios llevan años en resolverse, años de angustia

que dan lugar nuevas fricciones entre los contendientes, esa falta de celeridad conlleva el

estancamiento de los problemas en los tribunales, debido a que hay una gran demanda de

conflictos que esperan ser resueltos. Otra de las desventajas es el costo del proceso, y por lo

general, en los conflictos existen partes vulnerables que no cuentan con el dinero suficiente

para impulsar un juicio, quedándose sin la posibilidad de hacer valer sus derechos.
 3

Vías no adversariales: políticas públicas, ventajas-desventajas

Frente a ello, ¿Es el Estado consiente de esta ineficacia? Claramente. Por ello el

mismo decide adoptar políticas públicas para lograr que el acceso a justicia le sea

garantizado a todos los habitantes de la nación, mediante estas acciones llevadas a cabo por

el estado para satisfacer las necesidades justíciales de las personas se impulsan los medios

alternativos de resolución de conflictos, las denominadas vías no adversariales.

En nuestro sistema judicial encontramos actualmente tres medios de resolución de

conflictos: la mediación, la negociación y la conciliación.

Los MARC son producto de las políticas públicas que emana el estado para que los

conflictos suscitados entre las personas sean tratados de manera positiva sin cargar con el

peso que demanda un juicio. Cabe aclarar que estos métodos alternativos contribuyen a que

el acceso a justicia sea efectivo para todos los ciudadanos, es aquí donde nos encontramos

con las grandes ventajas que presenta esta vía no adversarial: son justas ya que radican en

la importancia de conservar y hacer valer los derechos de las partes por igual (cosa que no

ocurre en el juicio donde una parte triunfa y la otra no), llegando a exitosos resultados, la

celeridad del proceso es asegurada, lo que acerca a las personas a tratar de resolver sus

cuestiones sin el miedo y/o angustia de que se prolongue el proceso en años; es una vía que

reduce el costo y la demora de los procesos, posibilitando a que personas de escasos

recursos hagan valer sus derechos, y que los abogados puedan limitar su trabajo en solo

unas semanas, para así poder multiplicar los casos en los que interviene. Otra de las

ventajas es la confidencialidad, es decir, los procedimientos no son públicos, y no se filtran

a la prensa, justamente para mantener la integridad de las partes.

Puede que tenga numerables muchas ventajas, pero asimismo, también cuenta con

desventajas como el desequilibrio de poder de las partes, ya que no siempre la disputa

 4

comprende a vecinos de iguales condiciones, sino a que veces, una de las partes es

considerablemente más poderosa que la otra, y se verá forzado a acordar por falta de

dinero; otra de las desventajas es la falta de representación justa para dar consentimiento,

debido a que las partes acuerdan por sí misma, acortando el margen de participación de los

abogados a la hora de arribar a acuerdos que atiendan a los intereses de sus clientes.

A pesar de estas desventajas, los MARC poseen numerosas ventajas que hacen

posible su eficacia y promulguen el acceso a la justicia. Desde esta perspectiva podemos

ver como la cultura del litigio se amoldo a los requerimientos de la sociedad y los nuevos

escenarios conflictivos, es decir, que hoy en día cuando hablamos de conflicto, no

necesariamente lo relacionaremos con un juicio (que culturalmente lo tenemos instaurado

introspectivamente en nosotros, sino que ahora la cultura del litigio nos abre a nuevos

caminos, nuevas vías, nuevas formas alternativas de resolver los conflictos.

¿Qué es el conflicto?
Según Álvarez Gladys (2008) el término significa “pelea, batalla o lucha”, es decir,

una confrontación física entre las partes. Cabe adoptar un significado restrictivo,

incluyendo bajo el concepto de “conflicto” a una relación entre partes en la que ambas

procuran la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecer ser para alguna de ellas,

incompatibles o, con criterio más estricto, una percibida divergencia de interés” o una

“creencia de que las aspiraciones corrientes de las partes no pueden lograrse

simultáneamente”.

El conflicto existe desde el nacimiento del hombre, pero que fueron investigados,

analizados y trabajados en la época de los años 50 o inclusive en la Segunda guerra mundial

(siendo estas de naturaleza internacional) naciendo de la mano de los estudios y trabajo de

 5

Mary Parker Follett quien planteo la forma de encontrar la solución de los conflictos, pero

sin llegar a un enfrentamiento entre las partes, denominándolo “negociación integrativa”

utilizadas en diferentes empresas, escuelas etc.

Después de este breve análisis histórico del origen del conflicto, toca entender

claramente las consecuencias que trae aparejado en la sociedad. Cuando estos no son

resueltos de manera eficaz termina comprometiendo los proyectos y patrimonio de las

partes, inclusive llevándolo en el ámbito nacional o internacional provoca la ineficacia de

recursos públicos los cuales son utilizados para solventar violencias, disputas y guerras.

Según Álvarez Gladys (2006) la cultura y la comunicación son inseparables ¿Qué

quiere decir esto? Que la misma afecta al conflicto en tres puntos sustanciales: el modo de

concebirlo, de conducirlo y resolverlo. Es decir que determina como las personas perciben

el propio mundo, como ven la disputa y como evalúan y deciden el camino a seguir,

dependiendo en como el individuo personalmente vive el conflicto según su sexo, raza, sus

ingresos económicos entre otros. Esta pertenencia cultural puede ir cambiando, ya sea por

el entorno, en el lugar donde vive, las actividades que realiza, cuáles son sus valores,

creencias y actitudes y conocer esto nos ayuda y permite los procedimientos que podemos

utilizar ya sea en que las partes, en base a su cultura y razonamiento, tengan la misma

visión del conflicto o no. Por ejemplo, una persona que es evangélica, en base a sus

creencias, valores o actitudes, no percibirá al conflicto como lo haría alguien que es ateo y

tuvo un muy mal día.

De manera análoga, las culturas occidentales atienden al conflicto con una carga y

emoción negativa que implica choque, combate, pelea batalla o lucha en donde las partes se

confrontan para saber quién tiene la razón y resolver sus propios intereses, no siendo
 6

empáticos con la persona que tienen enfrente. El conflicto en muchas culturas posee un

estereotipo negativo, pero para la cultura oriental y para otras sociedades similares, el

conflicto es, más bien, una oportunidad que un problema u obstáculo. No se percibe como

ni bueno ni malo sino como un fenómeno social, de cual se puede aprender y mejorar,

como también a enriquecernos y crecer personal y grupalmente, aceptando las diferencias

que tenemos con la otra persona y posiblemente restablecer una relación casi perdida.

A lo largo de las épocas existieron autores que fueron analizando y estudiando estos

fenómenos, en los años 60s por ejemplo “...se lo definió como una situación de

competencia en la que las partes están conscientes de la incompatibilidad de las posiciones

y en la que cada una de ellas desea ocupar una posición antagónica con los deseos de la

otra” (Alvares Gladys, pág. 56, 2006) denominándose teoría dinámica del conflicto. En la

misma época se tomó en cuenta que el proceso del mismo es como el ciclo de vida del ser

humano, poseyendo diferentes fases, como ser:

 Conflicto latente

 Iniciación del conflicto

 La búsqueda del equilibrio

 El equilibrio del poder

 Ruptura del conflicto

En los 70s Morton Dutsch hizo una descripción de la naturaleza del conflicto,

siendo el conflicto manifestó de carácter abierto o explicito y el oculto implícito o negado,

manifestando que en razón de si el resultado variara, siendo de carácter deconstructivo

(perdida mutua o solo una ganancia de una de las partes) o constructiva, es decir un ganar-
 7

ganar. Por último, en los años 80s Pruitt y Rubin determinaron que las partes poseen

intereses divergentes

Ahora bien, antes de comenzar con el punto sustancial del conflicto (los elementos)

hay que determinar que es el conflicto por un lado y que es la disputa por el otro, debido a

que el primero es la situación en la cual dos o más personas con intereses opuestas se

encuentran en una confrontación, mientras que el segundo comienza cuando se exterioriza

un pedido y la otra parte no la satisface, y de esa manera contratacándose mutuamente, es

decir es como salir de la trinchera e ingresar al frente del combate.

Elementos del conflicto:

Para facilitar las soluciones y herramientas a utilizar por parte de los terceros en el

conflicto, se deben de analizar y explorar los diferentes elementos que componen la

situación y el problema. Por ende, el profesor Lederach artículo un triángulo con tres

vértices que representan los tres elementos a estudiar:

PERSONA

CONFLICTO

PROCESO PROBLEMA
 8

1. La persona: La misma puede darse de manera intrapersonal

(conflicto propio del individuo); entre dos o más individuos (interpersonal); dentro

de personas jurídicas (intragrupal) o entre dos o más personas jurídicas

(intergrupal), es más que claro que los conflictos intrapersonales no se pueden

resolver por medios alternativos, eso ya es cuestión propia de la persona, lo que

importa aquí es la relación y confrontación entre personas o dentro de una persona

jurídica. Dentro del estudio de la persona que nos consulta sobre su conflicto, de lo

que hay que tener en cuenta es:

 La comunicación: es necesario escuchar activamente al sujeto, estar

analizando cada punto importante de su explicación, sin perdernos en nuestras

propias ideas o pensamientos, además de ello tener empatía sobre su situación,

sobre lo que le pasa a nuestro cliente, ponerme en el lugar de la otra persona y desde

sus ojos sentir en carne propia lo que habrá sufrido el sujeto. Y por último realizar

el correspondiente parafraseo, es decir hacer un resumen de lo analizado para pulir

las ideas y luego fomentar una respuesta valida y acorde a la realidad de mi

contraparte (realizando un parafraseo constructivo y no avivar las llamas del

conflicto con citas textuales, debido a que en su mayoría debieron ser guiadas con

los sentimientos y emociones del momento).

 Cultura: como fuimos analizando, la cultura va de la mano con la

comunicación, moldea al individuo y su forma de ver la realidad, por ello es

 9

necesario que estudiemos y comprendamos cuáles son sus creencias, valores,

actitudes y conductas las cuales identifican la forma en la que yo puedo ofrecer

resultados.

 Emociones: dentro de la comunicación, la forma de expresarse por

parte del emisor es, en cierto modo, guiado por sus emociones y sentimientos tales

como la tristeza la cual deviene la ansiedad, pena o desolación, la alegría que nos

hace sentir felicidad o jubilo, el temor que está relacionado con la seguridad (saber

que el problema puede o no suceder o progresar generando en el sujeto miedo,

ansiedad o peligro), desagrado cuando se muestra asqueada o no está acostumbrada

a algo que no es de su agrado generando rechazo del individuo, o la furia

reaccionando de manera muy exagerada y con muy poca paciencia atacando y

defendiendo sus derechos o lo que cree que está bien. Esto provoca que se tomen

decisiones apresuradas y desmeritadas como buscar la vía adversarial.

 Conocimientos: es importante verificar el lenguaje con el que se

presenta el cliente, pudiendo tener un conocimiento vulgar (captado por su

experiencia de vida y con pocos fundamentos) o científico (siendo consciente y con

fundamentos claros) sobre el tema que lo aqueja ejemplo no es lo mismo que por un

conflicto comercial se presente una persona común a que lo haga un empresario.

2. El problema: el objetivo no es conocer los detalles de la historia sino

categorizar los problemas que padece la persona, separando los conflictos

innecesarios donde no hay asunto de fondo y el conflicto real el cual es el punto en

concreto de la incompatibilidad, ejemplo de esta diferencia seria: “mi exmujer no

me deja ver a mis hijos después que nos separamos, y mi exsuegra me manda
 10

mensajes de insultos por el WhatsApp”, dicho lo anterior el conflicto real es que la

exmujer no le permite ver a los niños y el conflicto innecesario son los mensajes

insultantes de la exsuegra.

Además de reconocer el área del derecho del problema en donde podremos

encuadrar el caso, se comprende otra diferencia sustancial como reconocer la

posición y asunto del sujeto, siendo estos las posturas iniciales de las partes (lo que

creen que quieren) y el interés el cual es el ¿Por qué? O ¿Para qué? muchas veces

estando oculto debajo de las posiciones.

3. Proceso: Según la autora Álvarez Gladys (2006) es el modo en el

que el conflicto se desarrolla y la manera en el que se resuelve, considerando que

entre el representante y el cliente debe de existir dialogo constructivo (mencionado

anteriormente en el parafraseo). El mismo es como una cadena cíclica formada por:

 Una escalada: Donde las tensiones y conflicto aumentan, tratando de

someter a la otra parte.

 Un estancamiento: o denominado “punto muerto” en donde ninguna

de las partes quiere ni puede escalar más allá del conflicto, abandonando su

intención de vencer al otro, ya sea por tiempo o por los costos y perdidas que

encontraran si siguen empujando el proceso.

 La desescalada: la cual sencillamente es la disminución del conflicto

por las vías no adversariales ejemplo la simple comunicación constructiva, la

contribución de las partes para impulsar la pacificación del asunto (empatía) entre

otros.

Parte de Ruth referido al tema:

 11

La Conflictividad Social
Perspectiva teórica sobre el conflicto
El estudio del conflicto y sus formas de resolverlo, fue estudiado desde
diversas disciplinas y fue variando a través del tiempo. Así a principio del 1900, los
estudios de Mary Parker Follett, planteó por primera vez a buscar soluciones integradoras
para resolver situaciones conflictivas y llevó a establecer los principios de la negociación
integrativa que permite establecer los intereses subyacentes de las partes.
Esta nueva mirada del conflicto y su forma de resolución está ligada al costo
de la resolución legal del funcionamiento del sistema judicial tradicional y otros factores
como la cultura.
El tránsito hacia formas democráticas de gobierno ha centrado las políticas
públicas es aspectos tales como la justicia social, el respeto a los derechos humanos, entre
los cuales mencionamos al acceso a justica, el respeto hacia el individuo y su pertenencia
grupal, el derecho a ser educado para la paz. El tránsito de un paradigma adversarial hacia
uno de pacificación y cooperación se ha convertido en un ideal democrático.
Diversas visiones del conflicto
El conflicto es connatural al hombre y a los grupos que integra, así la cultura
influye en las formas de concebir, conducir y resolver el mismo. Conocer esa situación
permite intervenir en él de forma adecuada permite lograr soluciones productivas y
efectivas.
La gestión y resolución de un conflicto puede hacer que éste se constituya en
una experiencia positiva o negativa. El conflicto puede alentar la innovación gracias a que
propicia una mayor diversidad.
El conflicto desde otras perspectivas
Los conflictos tienen su propio ciclo de vida, surgen, existen durante un
tiempo y finalmente desaparecen debido a su propia tendencia inherentes, sin intervención
alguna. Puede transcurrir un lapso de tiempo importante antes que el conflicto se disuelva
por sí solo, sin intervención alguna.
En el ciclo de vida se divide en cinco fases:
1- Conflicto latente
2- Iniciación del conflicto
3- La búsqueda de equilibrio del poder
4- El equilibrio de poder
5- La ruptura del equilibrio
Estas fases se dan como una espiral continua.
 12

Elementos del conflicto

Al analizar elementos del conflicto conduce a una mejor comprensión del
mismo. Se distinguen:
 Las personas
 El problema
 El proceso
 Las personas: identifica quiénes son parte del conflicto y cómo se las
puede caracterizar. Se debe tener en cuenta cómo la persona percibe el conflicto, cuáles son
sus emociones, sus necesidades de desahogo, en síntesis, cómo el problema las afecta.
Refiere al aspecto netamente humano, cultural y de contenido psicológico experimentados
por ellas. Las personas suelen mezclar los sentimientos y sus necesidades de fondo con los
hechos ocurridos.
 El problema: ¿Cuál es el motivo de este conflicto? La parte genuina del
conflicto se basa en las diferencias esenciales en cuestiones de incompatibilidad, como, por
ejemplo: distintos intereses, necesidades y deseos de cada uno, las diferencias de valores,
las cuestiones concretas de dinero, tiempo, tierra, derechos, compensación, entre otras.
Requiere atender el asunto, las posiciones y los intereses. De acuerdo a ello enmarcarlos en
un ámbito del derecho. Si corresponde al ámbito del derecho de familia, de contratos u
otras ramas del orden jurídico.
 El proceso: Se refiere al modo en que el conflicto se desarrolla y sobre todo
a la manera en que la gente trata de resolverlo.
En el proceso de diferencia en que estadio se encuentra el conflicto. Que pueden ser:
- Escalada
- Punto muerto
- Desescalada
Escalada: significa un movimiento de la conducta conflictiva hacia magnitudes
mayores. Significa que el conflicto siempre pasa a mayores

Negociación
Es una forma de resolver un conflicto mediante la que las partes intentan llegar a
una decisión conjunta en asuntos de interés mutuo y en situaciones conflictivas donde
tienen desacuerdos.
 No implica la participación de un tercero
 13

 Sólo participan las partes y sus representantes

 Éstas tratarán de buscar un acuerdo y presentarán propuestas para

ello

 Es un proceso privado

 Las decisiones son tomadas por las partes

Arbitraje
El arbitraje: Es un modo de solución de controversias que ofrece el ordenamiento
jurídico, que se encuentra en constante evolución y perfeccionamiento, para que los partes
basados en el principio de la autonomía de la voluntad, puedan excluir respecto de ciertos
casos la jurisdicción judicial y nombrar a terceros denominados árbitros para que de manera
independiente e imparcial resuelvan el conflicto dictando un laudo que ellos cumplirán
voluntariamente. Y en caso contrario pueda ejecutarse judicialmente.
la doctrina define al arbitraje como un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes
con un árbitro. Es la labor de un tercero (os) a cuya decisión otros se someten.
El árbitro es escogido por las partes, salvo excepciones y sus decisiones son
imperativas; y el
resultado de su decisión se constituye en un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales
Conciliación
La conciliación es un «intento para llegar a un entendimiento mutuo entre las partes
y un acuerdo razonable. Puede ser convocada por el juez quien colabora como un tercero
dirigiendo la discusión e identificando los problemas
Regulado en el art 358 del CPCC
ARTÍCULO 358.- AUDIENCIA PRELIMINAR. - A los fines del artículo precedente
el juez citará a las partes a una audiencia, que presidirá, con carácter indelegable.
Si el juez no se hallare presente no se realizará la audiencia, debiéndose dejar
constancia en el Libro de Asistencia.
En tal acto:
1.- Invitará a las partes a una conciliación o a encontrar otra forma de solución
de conflictos.
 14

EJE TEMATICO N°2: Formas sociales de resolución de conflictos adversariales y no

adversariales
Medios alternativos de resolución de conflictos
Tradicionalmente se ha visto al proceso judicial como la forma natural que
se debe emplear para enfrentar un conflicto. Y esta alternativa con el tiempo ha ido
perdiendo eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la sociedad, entre
otras causas, por el aumento de la población a un ritmo mayor que el experimentado por el
Poder Judicial, que cada día enfrenta mayores limitaciones, frente a una demanda cada vez
mayor, con casos de diversas naturaleza y complejidad.
Es por ello que resulta necesario el empleo de nuevas formas de resolver los
conflictos, para así lograr descongestionar la carga de trabajo de las dependencias
judiciales. Esto se lograría con la utilización de los Medios Alternativos de Resolución de
Conflictos, que son los procesos alternativos al proceso judicial, disponibles para la
resolución de conflictos, en los cuales, más que imponer una solución, permite a las partes
crear la suya propia.
El estudio y difusión de la mediación y conciliación se inicia en la década de
los 70 en los Estados Unidos de Norteamérica con el propósito de que la sociedad tenga
nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de acceso a la justicia, y en
segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la población sea más eficiente, es
decir, más objetivo, más rápido, menos costoso y más dignificante, permitiendo a las
personas ejercer su derecho a definir sus propias soluciones, mediante el empleo de una
gama variada de procedimientos, reservando al proceso judicial, como último recurso,
cuando se agotan otras posibilidades que presentan la RAD (Resolución Alternativa de
Disputas)
En nuestra provincia por resolución del Superior Tribunal de Justicia de la
Provincia de Formosa -Acordada 2612/10- comenzó a funcionar en la ciudad de Formosa el
Centro de Resolución Alternativa de Conflictos, con el objetivo de brindar un espacio que
permita la resolución de conflictos sin recurrir al proceso judicial.
La medida pretende optimizar el concepto de "acceso a justicia" a través de
la implementación de los llamados "métodos alternativos de solución de conflictos", con la
finalidad de ajustar la oferta institucional al requerimiento de la comunidad.
El sistema que se puso en marcha tiene carácter voluntario y gratuito,
aplicable a toda cuestión de carácter patrimonial o extrapatrimonial que sea susceptible de
transacción siempre que no sea de orden público.
El procedimiento que seguirán los responsables del servicio para la
resolución de los conflictos no se encuentra sujeto a formalidades legales estrictas, sino a
las características propias de la técnica de la negociación o la mediación, según convenga, y
a las normas administrativas que para su mejor desarrollo y control disponga el Tribunal.
Así vemos que existen medios adversariales y medios no adversariales
 15

MEDIOS ADVERSARIALES MEDIOS NO

ADVERSARIALES
 Las partes están  Las partes actúan juntas y
enfrentadas y son contendientes. cooperativamente
 Un tercero -Juez- suple la  Las partes mantienen el
voluntad de las partes y toma la decisión. control del procedimiento y acuerdan la
propia decisión
 Si una parte gana, la otra
necesariamente pierde adquiriendo una  Todas las partes se
postura de todo o nada. benefician con la solución que juntas han
creado adquiriendo una postura GANAR
– GANAR.

Mediación prejudicial
La mediación es una forma de resolver conflictos entre dos o más personas. Las
personas se reúnen con un mediador para tratar de llegar a un acuerdo.
¿Qué es la mediación prejudicial?
Es la que se hace antes de iniciar un juicio para que las personas encuentren una
solución al problema sin necesidad de recurrir a un juez. La mediación es voluntaria,
confidencial y está basada en el diálogo.
¿Para qué sirve?
Sirve para que las personas encuentren de forma rápida y sencilla una respuesta a
sus problemas jurídicos. De esta manera, son las personas quienes encuentran la solución al
problema y no un juez. En caso de que no se resuelva el problema en mediación, recién se
puede ir a la Justicia, como un segundo paso a seguir.
¿Qué ventajas tiene solucionar un problema en mediación y no en un juicio?
 Ahorro de tiempo: la mediación puede consistir en una o más reuniones en
un corto lapso.
 Las personas participan en la solución del problema.
 Ahorro de dinero: los gastos de la mediación son menores que los de un
juicio.
 Ahorro de energías: en la mediación las personas no se enfrentan, sino que
se acercan evitando el desgaste físico y psicológico.
La mediación es un proceso de negociación más complejo que implica la
participación de un
tercero que no es una de las partes.
 16

 El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una

institución
 Las partes escogen al mediador
 Debe ser neutral
 No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las partes
 Es únicamente un 'facilitador'
 Actúa para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; pue-
de usar la persuasión y mejorar la comunicación
 Las partes deciden si aceptan sus sugerencias

EJE TEMATICO N3: EL MEDIADOR

El mediador es un tercero neutral que se mantiene al margen de los intereses
propios de las partes, procurando siempre proceder con rectitud en pos de la equidad.
A diferencia del juez, el mediador nunca impone la solución y, por tanto, nunca toma
partido, ni adhiere a las posiciones de las partes.
Roles del mediador
Durante el curso de la mediación, el mediador desempeña varios roles, en los que
debe:
- facilitar la discusión;
-abrir los canales de comunicación;
- traducir y transmitir información;
-distinguir posiciones de intereses;
-crear opciones;
-ser agente de realidad.
La función del mediador:
En términos generales, es fácil describir la función del mediador. El mediador,
como tercero imparcial, ayuda a quienes están en conflicto a identificar claramente los
asuntos en disputa y a explorar soluciones posibles, que puedan ser aceptables para las
partes.
Ésta o cualquier otra definición sobre la función del mediador fallan al no
mencionar la gama dinámica de estrategias y técnicas que un mediador emplea
deliberadamente cuando intenta reorientar las posiciones para lograr un acuerdo. El rol del
mediador no es el de un oyente amable y pasivo que asiente con la cabeza para mostrar
compasión mientras las partes le describen sus aflicciones y desgracias.
 17

Todo lo contrario. El mediador es un oyente activo, modelador de ideas, y,

frecuentemente, el único haz de luz de pensamiento del "mundo de la realidad", contra
quien las partes pueden hacer rebotar su odio, sus acusaciones, y, en última instancia, su
gratitud, Ese es el rol que es difícil y debe aprenderse a desempeñar

Tareas a desarrollar por el mediador: habilidades

La tarea comprende innumerables aristas, habiéndose identificado como situaciones
críticas a ser resueltas:
1) Contactos iniciales con las partes en conflicto:
- tomar contacto inicial con las partes;
- ganar su confianza;
-establecer con ellas una relación armoniosa;
- Instruir a las partes sobre el proceso;
- promover su compromiso con el procedimiento.
2) Selección de una estrategia para conducir la mediación:
- ayudar a las partes a evaluar diversos modos de aproximarse al manejo y
resolución de su disputa;
- ayudar a las partes a seleccionar un modo de resolución de su disputa;
-coordinar los modos de aproximación al manejo de su disputa elegidos por cada
parte.
3) Recolección y análisis de antecedentes:
- recolectar y analizar datos relevantes sobre las personas, la dinámica y la sustancia
del conflicto;
-verificar la corrección de los datos;
- minimizar el impacto de datos incorrectos o no disponibles.
4) Diseño de un plan detallado de mediación:
-identificar estrategias y consecuentes movimientos no contingentes que permitirán
a las partes avanzar hacia un acuerdo;
-identificar movimientos contingentes para responder a situaciones peculiares al
conflicto en particular.
5) Promoción de la confianza y la cooperación:
 18

- preparar psicológicamente a los contendientes a participar en negociaciones sobre

temas de fondo;
- manejar emociones fuertes;
-controlar las percepciones y minimizar el efecto de las opiniones preconcebidas;
-obtener reconocimiento de la legitimidad de las partes y de los asuntos en juego;
-edificar la confianza;
- clarificar la comunicación.
6) Comienzo de la sesión de mediación:
-abrir las negociaciones entre las partes;
-establecer un tono abierto y positivo;
-sentar reglas básicas de actuación y patrones de comportamiento:
-ayudar a las partes a expresar sus emociones:
-delimitar las áreas y cuestiones a discutir;
-ayudar a las partes a explorar sus compromisos, prejuicios, temas relevantes e
influencias reciprocas.
7) Definición de las cuestiones y establecimiento de un programa:
-identificar globalmente los temas que preocupan a las partes;
-obtener acuerdo sobre los puntos a discutir;
-determinar la secuencia en que se van a encarar los temas,
8) Descubrimiento de los intereses ocultos de las partes:
- identificar los intereses sustantivos, procesales y psicológicos de cada una de las
partes;
- obtener el reconocimiento de cada parte acerca de los intereses de la contraria,
9) Generación de opciones para un acuerdo:
- desarrollar en las partes el reconocimiento de la necesidad de encontrar opciones;
-alejar a las partes de sus posiciones o de una única alternativa:
- generar opciones, sea por medio del regateo o de una negociación basada en los
intereses.
10) Evaluación de opciones para un acuerdo:
-repasar los intereses de las partes;
 19

-evaluar cómo los intereses pueden satisfacerse con las opciones disponibles;
-evaluar los costos y beneficios de la selección de opciones.
11) Negociación final para lograr algún avenimiento:
-por la vía de mayor convergencia en las posiciones;
-por el acercamiento hacia acuerdos globales;
-por el desarrollo de fórmulas de consenso;
-o siquiera, mediante el establecimiento de metodología para arribar a un acuerdo
futuro.
12) Obtención de un acuerdo formal:
- identificar los pasos de procedimiento para hacer operativo el acuerdo;
-establecer un procedimiento de evaluación y monitoreo del cumplimiento;
- formalizar el acuerdo y crear un sistema de garantía y ejecución.

La comunicación no verbal se integra con tres canales de expresión:

Proxemia: Referida a la relación en el espacio.
Kinesia: Referida al movimiento (o falta de movimiento) del cuerpo.
Paralingüistica: Se refiere al ritmo, tono o volumen de la voz, independientemente
del contenido de lo que se dice. Con todo ello se crea una impresión global sobre el
"escucha" de la comunicación no verbal. Ninguno de los niveles prevalece sobre otro, pero
pueden variar en importancia según el caso. La combinación de los tres canales constituye
una fuente muy rica de información y las variaciones se funden simultáneamente para
llegar a los sentidos como mensaje compuesto.
Parafraseo: Con el parafraseo se busca, en un breve resumen, describir lo que ha
dicho cada una de las partes, usando sus propias palabras, sin emitir juicios.
Escucha activa: La escucha activa es una técnica o habilidad que consiste en lograr
captar de forma completa e integral, gracias a un ejercicio de estado de presencia, todo lo
que el emisor trata de comunicar y, además, hacerle sentir que está siendo escuchado. Se
trata de alcanzar un estado libre de pensamientos y distracciones, tratando de aquietar la
mente, siempre empeñada en recordar el pasado o planificar el futuro, y lograr de esta
forma, un estado de presencia centrado en el ahora, que nos permita abrirnos y escuchar
con los cinco sentidos.
Empatía: se trata de que desde mi perspectiva recibir lo que te está diciendo la
persona que habla, pero también lo que no te está diciendo, abrazar su estado de ánimo y
 20

mostrarle que estás abierto a todas sus inquietudes. Que vas a conectar con él, en pocas
palabras, ponernos en el lugar del otro, sin juzgar su contexto social.
El silencio: El valor del silencio en la mediación” es un proyecto que te permite
mirar hacia el interior de las personas, reconocer y valorar otra forma de comunicación que
se puede dar en la mediación más allá de las palabras, así como valorar el silencio como
forma de autoconocimiento en la figura del mediador.
La pregunta: En el proceso de Mediación, la pregunta, es una de las principales
herramientas con las que contamos los mediadores/as. Realizar la pregunta adecuada, en el
momento adecuado, va a determinar en gran medida el éxito de una Mediación. Se
clasifican en preguntas abiertas: ¿Cuándo sucedió? ¿Cómo y de qué manera? Y cerradas:
¿está seguro de lo que me dijo? ¿Es de esta manera?

EJE TEMATICO N°4:

1) Desarrollar competencias para negociar, organizar estrategias, establecer
prioridades, preparar documentos, dirigir e intervenir en audiencias de mediación.
2) Identificar los pasos básicos del proceso de negociación.
1) La mediación como una Negociación 2) Negociación concepto. Tipos de Negociación.
3) La Negociación Colaborativa. 4) Sistemas de Negociación. 5) La Estrategia. 6) Técnicas.
1) Negociación
La negociación, es una realidad de la vida, como fenómeno social, se manifiesta en todo
tipo de transacciones, desde las que surgen del simple trato cotidiano informal, hasta las
vinculadas a situaciones de extrema importancia en la vida pública social, tales como un
acuerdo político, laboral, militar o económico.-1
Todos somos negociadores. La negociación es una realidad de la vida. En el mundo se
negocia todos los días. La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de
los otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando las personas
comparten intereses en común pero también tienen intereses opuestos. Las personas tienen
diferencias y utilizan la negociación.-2
Es el proceso mediante el cual dos o más partes, con interés comunes u opuestos,
confrontan sus intereses, a través de una comunicación dinámica, donde intercambian

1
Palandri Edith Manual de Formación básica en mediación Pág. 97.-
2
Lerer Silvio Vamos a mediar Pág. 71.-
 21

bienes y servicios, tratando de resolver sus diferencias en forma directa para lograr una
solución que genere mutua satisfacción de las partes.-3
La negociación es un proceso especifico de comunicación e influencia que se produce
generalmente cuando hay cierta ambigüedad acerca de las opciones óptimas entre las
partes, con intereses distintos y conflictivos, destinados a tomar decisiones y soluciones
problemas, generando acuerdo y satisfaciendo intereses y necesidades.-4
Conceptos de negociación:
Actualmente la negociación está concebida como una forma de relación entre dos o más
partes que sienten la necesidad de establecer un intercambio a fin de resolver un problema o
aprovechar una oportunidad de interés común.-
En el lenguaje corriente es la acción que intenta lograr un intercambio, la actividad de
búsqueda del acuerdo ya es negociación.-
Len Levtz (1991) la negociación es el proceso de creación de concesiones mutuas.-
Fisher y Ury (1991) es un medio básico para lograr lo que queremos de otros.-
Bazerman y Neale (1993) negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones
para maximizar el servicio a los propios intereses.-
Ury (1991) el propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el
acuerdo es sólo un medio y el fin es satisfacer los intereses suyos.-

2) Principios de Negociación. Variables de la negociación. Sistemas de

Negociación. Soviético. Teoría y Características.
Elementos de la negociación:
1. Deben existir dos o más partes.
2. Deben existir intereses comunes e intereses opuestos.
3. Las partes deben tener algunas dosis de poder (algo que dependa de una de las
partes y que interese a la otra parte.
4. Las partes deben buscar directamente, sin la intervención de terceros, una solución a
sus problemas.5

3
Romero Gálvez Negociación asistida – Teoría del conflicto social.-
4
Técnicas para construir acuerdos con clientes y proveedores. Diario clarín 2006 p. 34.-
5
Romero Gálvez Negociación asistida – Teoría del conflicto social.-.-
 22

Estrategias de negociación: tenemos tres principales estrategias usadas en materia de

negociación. Lo estudiamos desde la visión del negociador.

El negociador competitivo buscar forzar a la otra parte a un acuerdo favorable para él,
convencido de que su posición no es tan sólida como lo pensaba.

El negociador colaborativo usa una estrategia que consiste en hacer concesiones, para
ganarse la confianza de la otra parte y de ese modo estimular que el otro le haga
concesiones a él.

El negociador integrativo busca encontrar soluciones al conflicto que satisfagan a todas las
partes.

Una estrategia de negociación consiste en una tentativa planificada para llevar el proceso de
negociación hacia una resolución favorable a su parte. Incluyen decisiones sobre cómo será
la oferta inicial y las modificaciones posteriores a la propuesta.-6

Estilos de negociador Basada en posiciones Negociador Suave

Negociador Duro
Por principios, suave con persona, duro con problema.-

NEGOCIACION

PROBLEMA SOLUCION

LA NEGOCIACION BASADA EN CAMBIE EL JUEGO – NEGOCIE

POSICIONES: SEGÚN MERITOS

¿QUE JUEGO DEBO JUGAR?

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son Los participantes son Los participantes están solucionando
6
Lerer Silvio Vamos a mediar.-
 23

amigos.- adversarios un problema.-

El objetivo es lograr El objetivo es la victoria El objetivo es lograr un resultado

un acuerdo sensato en forma eficiente y amistosa

Haga concesiones Exija concesiones como Separe a las personas del problema
para cultivar la condición para la
relación relación

Sea suave con las Sea duro con el Sea suave con las personas y duro con
personas y con el problema y las personas el problema
problema

Confié en los otros Desconfié de los otros Proceda independientemente de la

desconfianza

Cambie su posición Mantenga su posición Concéntrese en los intereses, no en

fácilmente las posiciones

Haga ofertas Amenace Explore los intereses

De a conocer su Engañe respecto a su Evite tener una última posición

última posición última posición

Acepte perdidas Exija ventajas Invente opciones de mutuo beneficio

unilaterales para unilaterales como precio
lograr un acuerdo del acuerdo

Insista en lograr un Insista en su posición Insista en criterios objetivos

acuerdo

Sistemas de negociación:
Formas de negociación

7
Si de acuerdo como negociar sin ceder.-
 24

a) Negociación competitiva o distributiva.-

b) Negociación Cooperativa o integrativa.-
Negociación competitiva o distributiva: Esta negociación se desarrolla en base a posiciones,
sin atender las reales necesidades e intereses de las partes. Como sabemos, una posición es
una demanda, reclamo o pretensión que efectúan las partes; en tanto que los intereses son
los deseos, preocupaciones, aspiraciones, temores, necesidades que sustentan una posición
y que las partes, consciente o inconsciente, buscan satisfacer mediante un acuerdo
satisfactorio. Es un tipo de negociación donde prevalece el regateo, por lo cual las partes
tienden a encerrarse en sus respectivas posiciones. El ceder es interpretado como una señal
de debilidad que puede ser aprovechada por el adversario. Las partes inician la negociación
planteando posiciones extremas, ejerciendo todo tipo de presión para obligar a su oponente
a cambiar de posición, y sólo realizan pequeñas concesiones cuando perciben que es
necesario continuar con la negociación, lo cual genera que la negociación se lleve a cabo en
mucho tiempo. Se generan ofensas y resentimientos que lesionan las relaciones. Es del
estilo ganar-perder (ejemplo ensayos nucleares de urss y eeuu).-8
Analicemos un minicaso: María acordó con un proveedor la compra de nuevo equipamiento
para la oficina. Establecieron las condiciones de ambas partes, pero al llegar el momento de
recibir la mercadería, María le anuncio al proveedor que el pago se efectuara recién el mes
siguiente, que de no estar de acuerdo le devolvería la mercadería. En realidad María sabía
perfectamente que su proveedor no tenía alternativas y que su única opción sería aceptar la
propuesta. Este tipo de negociación sólo tiene un resultado posible, que una de las partes
salga perjudicada, lo que obviamente además afecta la relación para futuras negociaciones.
En esta negociación se da como resultado que una de las partes, pierda, deteriorándose la
relación de las partes.-
Se puede desarrollar de la siguiente forma: dominación: una de las partes impone o intenta
imponer su voluntad por la fuerza. Capitulación: una de las partes concede la victoria.
Inacción: una de las partes sencillamente no hace nada o aparenta no hacerlo. Retirada: una
de las partes abandona. Competición: las dos partes intentan imponerse por sobre la otra.-9
Negociación cooperativa o integrativa. En este tipo de negociación las partes trabajan
juntas, como socios frente a un mismo problema en una posición de ganar-ganar, que
8
Romero Galvez Negociación asistida – Teoría del conflicto social.-
9
Técnicas para construir acuerdos Diario Clarín año 2006.-
 25

posibilita que un desacuerdo, pueda ser resuelto agrandando la torta, donde se privilegia los
intereses sobre las posiciones.-10
Analicemos un minicaso: Clara es la cliente fiel de una peluquería desde hace años. Cuando
este mes fue a realizarse el corte de cabello habitual su peluquero, Pedro, se encontraba
sobrecargado de trabajo y le sugirió se atendiera con su asistente, que “si bien se lo ve
joven es muy capaz”. José, el asistente, se entusiasmó sobremanera con la posibilidad de
atender a una clienta tan exigente como Clara. Puso su mayor esfuerzo y esmero, pero que
al tratar de hacer más prolijo su trabajo continuo haciendo retoques que hasta que Clara
quedo horrorizada y reclamó la intervención de Pedro. Luego de disculparse Pedro le
propuso que en lo que queda del año, ella no iba a abonar costo alguno cuando vaya a la
peluquería (esto fue a mitad de año), como para compensar el daño sufrido, Clara acepta y
juntos se sonríen. Ambos salieron ganando, Pedro no perdía una clienta y ella continuaba
en la peluquería de su confianza. Ambos actuaron de manera colaborativa.-11

Fases de la negociación.

Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco

común, propuestas (soluciones) y cierre.

􀃎 Preparación:
10
Romero Galvez Negociación asistida – Teoría del conflicto social.-
11
Técnicas para construir acuerdos Diario Clarín año 2006.-
 26

Para preparar correctamente una negociación las partes deberán planificar los siguientes
aspectos:

• Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer un

diagnóstico previo.

• Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de aspiraciones máximo
(el punto más favorable) y zona de resistencia (hasta donde estoy dispuesto a ceder).

• Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderación.

• Desarrollar un plan estratégico-táctico.

􀃎 Antagonismo:

En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de aspiraciones. El
objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase
cumple cinco funciones muy importantes:

• Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente.

• Ayuda a clarificar las metas y prioridades propias.

• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones.

• Se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.

• Se explicitan las divergencias existentes.

􀃎 Aceptación del marco común:

Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura competitiva,
de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un
acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban señales de reciprocidad por
parte de los elementos en conflicto.

􀃎 Presentación de alternativas:

En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que se acercan
posiciones que permiten el acuerdo definitivo.
 27

􀃎 Cierre:

Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por concluida
la negociación.

La escuela dura de negociación soviética: La mejor defensa es el ataque.-12

La ciencia de la negociación ha avanzado sustancialmente en los últimos 30 años. En los

años 70 del siglo pasado casi ninguna escuela de negocios del mundo ofrecía cursos de
negociación, pues se creía que se trataba de una habilidad mucho más cercana del arte que
del oficio, y que además sólo era del dominio de ciertos ámbitos políticos y diplomáticos.
Hoy, todas las mejores escuelas de negocios ofrecen varios programas de este tipo y por
supuesto, se presume que la negociación es una ciencia endosable que se puede enseñar en
las aulas de clases.

Uno de los grandes precursores del escenario actual fue la Universidad de Harvard y más
concretamente la Kennedy School of Government, en donde varios profesores entre los
cuales sobresalían Roger Fisher, Howard Raiffa y más tarde James Sebenius, contribuyeron
a crear lo que hoy llamamos la Escuela de Negociación de Harvard, que estructuró teorías y
estrategias pioneras, mucho más robustas, al menos desde el punto de vista académico, que
las «escuelas» que se manejaban entonces, como la experimental, la anecdótica, la de
guerra y aún la Escuela de Negociación Soviética, propósito fundamental de este artículo.

A pesar de su antigüedad, pues se empezó a conformar desde la época de los zares, hoy
tiene una vigencia extraordinaria en toda clase de negociaciones, incluyendo las laborales,
diplomáticas y comerciales. Su vigor, entre otros, se debe a los aportes, inconscientes o
conscientes que en su época hicieron los dirigentes soviéticos de la Guerra Fría y en
especial el dictador Joseph Stalin. Una anécdota bastante extendida entre los negociadores
dice que Stalin se quedó con media Europa en los acuerdos de Yalta –el más importante–,
Teherán y Potsdam simplemente diciendo: «het».

El «Síndrome soviético», como aquí le llamaremos, se asimila a un método de negociación

que se puede estructurar a partir de los siguientes patrones:

12
La dura escuela soviética de negociación. La mejor defensa es el ataque Autor: Fabio Novoa Edición:305
Sección: Alta Dirección
 28

1. Permanecer a la defensiva y reclamar

Son bastante conocidas las demandas de Stalin en Potsdam: 1 exigió toda clase de
reparaciones por los daños que le habían causado los alemanes, solicitó con vehemencia la
división de Alemania, y finalmente reclamó a sus amilanados colegas un reconocimiento de
su predominio sobre los países del Este, especialmente Hungría y Rumania, pues los
consideraba vitales para la seguridad de su país. Todo esto además del libre tránsito de los
soviéticos por los Estrechos, cesión de parte de las antiguas colonias de Italia, una base
militar en el Bósforo, etcétera. Exigencias a todas luces desmesuradas pero fueron parte
central de su exitosa estrategia de posicionamiento y negociación, que sin duda primó sobre
la tradicional norma que utilizaron los aliados de «no rechazar lo alcanzable a favor de lo
inasequible». Gracias a estas estratagemas rusas, en febrero de 1945 en Yalta, Churchill y
Roosevelt finalmente aceptaron las fronteras rusas de 1941, que incluían parte de los
territorios tradicionalmente polacos; decisión que debió ser dolorosa para Sir Winston, cuyo
país había entrado en la guerra para conservar la integridad territorial de Polonia.

Todo indica que a Stalin le gustaba poner a la defensiva a sus interlocutores y su mejor
medio era la queja, el reclamo, la protesta, artificios que colocaban a sus contrapartes en la
incómoda posición de dar explicaciones. En un proceso de entendimiento, cuando un
negociador expone demandas tan descomedidas, su oponente tiende a concentrarse en
reaccionar a las exigencias cayendo en el juego del negociador competitivo que convierte
sus reclamaciones en el punto focal de la discusión, llegando finalmente a acuerdos
cercanos a sus exigencias.2 En el terreno empresarial se puede observar cómo muchos
sindicatos utilizan esta táctica estaliniana en sus pliegos de peticiones de las negociaciones
laborales. En consecuencia, podríamos resumir así uno de los postulados de la Escuela
soviética: Posiciones iniciales extremas: el pliego contiene solicitudes desbordadas.

2. Minimizar la concesión del oponente

Muchos dirigentes occidentales que tuvieron que negociar con los soviéticos, como
Churchill, Roosevelt, Truman, Kissinger, Kennedy… cuentan que en estos procesos, los
soviéticos se inclinaban más al obstruccionismo que a buscar soluciones generales. Así,
cada negociación con los rusos se convertía en una prueba de paciencia para sus
antagonistas, quienes no lograban concesión alguna hasta que el negociador soviético se
 29

hubiera convencido, y también sus jefes, de que habían exprimido hasta la última concesión
del otro bando.

Para sobrellevar esta fastidiosa situación, los negociadores que tenían la presión de llegar a
acuerdos rápidos y razonables, optaban por otorgar ciertas concesiones de buena voluntad,
factor que los soviéticos consideraban y hacían ver claramente como un acto de debilidad,
con palabras que podríamos imaginar: «como ves, nosotros tenemos tanta razón que ya lo
estás reconociendo con tus concesiones».

Un patético ejemplo fue Andrei Gromyko, uno de los diplomáticos rusos más famosos y
con más influencia en la época de la Guerra Fría. Kruschev lo nombró ministro de
relaciones exteriores en 1957 y permaneció como tal más de 28 años; dejó su cargo hasta
1985. Durante su mandato aprovechó toda ocasión para perfeccionar su formidable
capacidad de obstruccionismo, fue el tormento de los ministros del exterior de las
democracias occidentales durante toda una generación.

Otro hecho histórico que ilustra estos postulados son los prolegómenos de las
negociaciones para poner fin a la Guerra de Vietnam. Los norvietnamitas, acérrimos
comunistas y en consecuencia, aventajados aprendices de las escuelas soviéticas de
negociación, siempre vieron los intentos de aproximación del presidente Lyndon B.
Johnson como símbolo de impotencia.

Johnson creyó que si mostraba a sus rivales moderación, tranquilidad y ofrecía ciertos tipos
de acuerdos podría persuadir a Hanoi de suspender sus ataques guerrilleros. En su intento,
el Presidente llegó a tratar de iniciar la negociación haciendo concesiones individuales, algo
que los negociadores avezados saben que es craso error. En la famosa Fórmula de San
Antonio3 llegó a decir que los Estados Unidos estaban dispuestos a cesar sus bombardeos
como muestra de su voluntad para empezar los pactos que llevaran a terminar el conflicto.
Lo único que lograron estas buenas intenciones fue proporcionar más ínfulas a los
comunistas quienes trataron de sacar el mayor provecho propio planteando exigencias aún
más exageradas antes de aceptar la propuesta de Johnson de acercarse a la mesa de
negociación.
 30

La actuación de Johnson en su pretensión de detener esta guerra no ha sido suficientemente

analizada bajo la óptica de la teoría de la negociación, pero de entrada es muy interesante
observar cómo el dirigente norteamericano, presionado por medios de comunicación,
intelectuales y estudiantes, fue modificando gradualmente su posición negociadora.
Partiendo de la exigencia a los norvietnamitas para que se retiraran antes de que los Estados
Unidos suspendieran hostilidades, hasta aceptar hablar con representantes del Frente de
Liberación Nacional, a quienes dio estatus de interlocutores válidos, cuando siempre los
había considerado simples terroristas. Todo ello sin olvidar que al final de sus intentos
hasta propuso un programa de ayuda económica para toda Indochina. Fiel a su filosofía
comunista el gobierno de Hanoi, y sus secuaces, utilizaron estas ofertas de buena voluntad,
para hacer mayores y más onerosas exigencias.

Para complementar esta faceta es interesante ilustrar una célebre anécdota en las
negociaciones de la posguerra. Cuando en medio de la conferencia de Potsdam un general
norteamericano trató de halagar a Stalin para crear un ambiente amigable en las
conversaciones; le comentó sobre la magnífica impresión que le había causado la llegada
tan rápida y fácil de los ejércitos rusos a Berlín y obtuvo por respuesta: «¡El zar Alejandro I
llegó hasta París!». Conclusión, otra tesis del «Síndrome soviético» sería: Se minimizan las
concesiones del oponente y se trata de hacerlas ver como debilidad, antes que como un
esfuerzo para buscar acuerdos.

3. Lo mío es mío, lo tuyo es negociable

Comenta Henry Kissinger que los dirigentes soviéticos siempre se aseguraron que su país
fuera el último en comprometerse. Suponían que ello les daba más libertad de acción para
ofrecer al mejor postor su colaboración o neutralidad en esas subastas que habitualmente se
presentan al final de las negociaciones multilaterales.

Esta manía llevó a Stalin a buscar la opción de una posible alianza con Hitler en 1939, pero
solo después de que Gran Bretaña diera su garantía a Polonia. Como ya se conoce, la
jugada falló4 y fue uno de los detonantes para que Rusia entrara a la guerra, según
Kissinger con «el único propósito de participar al final en los despojos de Hitler».
 31

El tirano soviético era un hombre reconocido por sus nervios de acero, capaz de aguantar
hasta el final en las negociaciones sin inmutarse y sin hacer ninguna clase de concesiones
preventivas o de acercamiento. Siempre trató de asegurar las fichas que ya tenía en la
mano, reforzar la posesión de sus ganancias y dejar la siguiente jugada a los aliados.
Aplicaba el viejo adagio negociador con perfil competitivo «lo mío es mío, lo tuyo es
negociable» y jamás hizo una cesión voluntaria, que para él no era más que una confesión
de vulnerabilidad, pues creía que todo «favor» de esta índole siempre generaba nuevas
exigencias y presiones de sus antagonistas.

En los tiempos de la posguerra, Stalin invariablemente quiso intimidar a sus contrapartes

negociadoras o al menos enseñarles que todo intento de arrancar concesiones a la URSS
sería sumamente difícil y tardío. Con estas acciones practicaba otro dogma de este estilo de
negociación: Demorar las pocas concesiones que se otorgan.

4. El poderoso chantaje

Viacheslav Mólotov, el canciller de Stalin y más tarde, después de reivindicado, de

Kruschev, tenía el don de irritar incluso a las personalidades más serenas. De este talante
pueden dar fe, desde los nazis con Ribbentrop, hasta muchos dirigentes occidentales, entre
ellos Roosevelt y el general Marshall.

Se dice que cuando en una negociación alguien lo contradecía, Mólotov gritaba,

palmoteaba, le pegaba a la mesa o a lo que estuviera por delante y finalmente salía del
recinto de las negociaciones.5 Si sus contrapartes tenían alguna urgencia por llegar a
acuerdos se veían en la incómoda necesidad de buscarlo para hacerlo retornar. Claro, a
costa de nuevas concesiones y de la resignación de ponerse a la defensiva de las propuestas
soviéticas. Como Mólotov era un hombre al que no le interesaba hacer amigos y solo tenía
intereses, le resultaba fácil utilizar estas artimañas que hoy denominaríamos «chantaje
psicológico».6 Con estos ejemplos concluimos que otro postulado de la teoría soviética de
la negociación es: Se desbordan las emociones, real o fingidamente.

5. El negociador tiene poca autoridad

Entre los ejecutivos empresariales es popular el aforismo: «No hay mejor negociador que el
mensajero». Supone que cualquier acuerdo que haga una persona de bajo nivel de la
 32

empresa es más fácil de deshacer que los compromisos hechos por el presidente. O que
cuando negocia una persona de segundo nivel, si es hábil, seguramente sacará una buena
cantidad de concesiones de su contraparte y después de que lo haya dado todo la pondrán a
negociar con el jefe, quien acabará de exprimir hasta la última gota, exista o no. «Si usted
cree que conmigo ha sido duro ya verá como será con mi jefe».

Acorde con documentos de la historia soviética, Stalin, hasta bien entrada la II Guerra
Mundial, sólo tuvo el título de Secretario General del Partido Comunista; no ocupaba
ningún puesto o cargo oficial en el gobierno y ante sus oponentes siempre se presentó como
un negociador que tenía que vender sus ideas y acuerdos a sus intransigentes colegas, algo
que siempre caracterizó a los dirigentes soviéticos aún hasta Gorbachov y Boris Yeltsin.

Congruente con sus tácticas, el opresor ruso siempre se encargó de atemorizar a sus propios
negociadores, y personajes que como Mólotov le temían más a su jefe que a cualquier
adversario en la negociación, pues sabían que si no conseguían sus objetivos o cedían más
de lo estrictamente indispensable, serían despedidos de sus puestos y seguramente
«purgados» con la pena de muerte.

Tradicionalmente, los ministros del exterior soviéticos no pertenecían al Politburó, por lo

que su base interna era débil y si las cosas salían mal siempre podían convertirse en chivos
expiatorios. Stalin y sus sucesores se acogieron religiosamente a otro canon fundamental de
su doctrina de negociación: Los negociadores tienen autoridad limitada y son muy pocas las
concesiones que pueden hacer.

6. Despacio que voy deprisa

Mostrar prisa es algo que rara vez acelera las negociaciones. Ningún negociador
experimentado firma un acuerdo sólo porque su interlocutor se siente apremiado; al revés,
es muy probable que aproveche tal impaciencia para tratar de obtener mayores dádivas. Un
ejemplo muy ilustrativo fue la impaciencia que mostró el presidente Lyndon Johnson por
comenzar a negociar una retirada honorable de la Guerra de Vietnam. Fue tan palpable su
deseo que resultó contraproducente y convenció a Hanoi de que era probable que con
argucias de dilación obtuviera ofertas aún más generosas.
 33

Quien haya trabajado con pliegos sindicales sabrá que los representantes de los trabajadores
son bastante diestros en manejar el tiempo, pocas veces aparentan tener prisa y plantean
promesas que por «extrañas circunstancias» no pueden cumplir a tiempo. Ellos saben que el
tiempo es su aliado y que juega en contra de las empresas, que necesitan acelerar el
restablecimiento de unas condiciones laborales apropiadas para el normal funcionamiento
de su negocio.

Muy conocedores, los negociadores soviéticos fueron expertos en agotar a sus adversarios
que llevaran ideas preconcebidas y estuvieran impacientes por llegar a un acuerdo. En las
reuniones de Yalta y Potsdam se emplearon a fondo porque sabían que los norteamericanos
tenían cierta prisa por llegar a rápidos acuerdos. Los electores estadounidenses ya estaban
cansados con tanta guerra y sólo querían que sus ejércitos regresaran a casa. No querían
más confrontaciones y menos por defender el pluralismo político de Europa Oriental o por
sus fronteras. Aprovechando estas circunstancias, Stalin obtuvo una tajada mucho mayor a
la que cualquier acucioso observador pudiera haber imaginado uno o dos años antes.

Stalin nunca se dejó acosar, pero fue el maestro del acoso a sus contendientes. El dictador y
sus colegas practicaban otra pauta de su filosofía: Desconocer cualquier clase de plazo.

7. Amenaza para obtener resultados

«Si no logras convencer a tus enemigos entonces amenázalos, finalmente cederán». Este
espinoso aforismo de negociación podría aplicarse a varios dirigentes soviéticos de la
Guerra Fría. Como se sabe, los norteamericanos tuvieron el monopolio nuclear durante una
década pero nunca argumentaron debidamente esta fuerza en sus tratos con los rusos.
Apenas la desarrollaron los soviéticos fue siempre una amenaza potente en sus
conversaciones con los aliados. Todavía se recuerdan las declaraciones de Kruschev: «El
lanzamiento de los spútniks indica que ha ocurrido un gran cambio en el equilibrio de
fuerzas a favor de las naciones socialistas».7

Con sus armas termonucleares y misiles intercontinentales ya perfeccionados, el dirigente

soviético lanzó en noviembre de 1958 su famoso ultimátum sobre Berlín que, entre otras
cosas, exigía incorporar a la ciudad totalmente a la República Democrática Alemana, en ese
tiempo un satélite ruso.8
 34

Fue un verdadero dilema para las potencias aliadas, pues aceptar era dar un paso atrás en
sus avances democráticos, y oponerse era exponer al mundo a la posibilidad de una guerra
de dimensiones nucleares. Después vino una escalada diplomática que ciertamente logró
conjurar el peligro de guerra y culminó con la construcción del Muro de Berlín.

En medio de las extensas negociaciones, los soviéticos siempre emplearon la amenaza

como parte de sus tácticas. Un ejemplo: en 1960, Kruschev dijo al embajador británico que
sólo se necesitarían seis bombas atómicas para borrar del mapa a Gran Bretaña y nueve
para Francia. Poco después, en septiembre de ese mismo año, hizo estallar, a modo de
prueba, una monstruosa bomba de 50 megatones.

Lo curioso de este ultimátum era que solo trataba de ocultar la verdadera debilidad
soviética: Alemania Oriental estaba perdiendo mano de obra calificada por centenares de
miles de personas que huían hacia la otra Alemania a través de Berlín.

La declaración de Kruschev, al inicio de 1961, a dos semanas de la toma de posesión del

presidente Kennedy, constituyó otra «amenaza» notable. Se iniciaba la que más tarde fue la
larga Guerra de Vietnam, cuando manifestó: «las guerras de liberación nacional son
sagradas para nuestro país, y tendrán todo el apoyo soviético». Probablemente esta
manifestación influyó en la discutible decisión de los dirigentes norteamericanos de ir a
Vietnam con una escalada gradual, en la que poco a poco iban introduciendo sus tropas.
Acción, a todas luces contraproducente, interpretada por los guerrilleros norvietnamitas
como un hecho que denotaba debilidad y los animó a reforzar sus ataques.

Existen muchos ejemplos de amenazas que sería interminable exponer, la más famosa
culminó con la crisis de los misiles de Cuba y la fuerte posición del gobierno de Kennedy
para conjurar esta nueva crisis. Estas anécdotas históricas llevan a enunciar otro elemento
clave de la teoría soviética de negociación: La amenaza debe ser parte importante de la
argumentación.

8. Desafío físico y psicológico

En las reuniones cumbre de Teherán y Yalta9 sucedieron hechos bastante curiosos.

Primero, Stalin trabajó mucho para demostrar a Roosevelt y a Churchill que ellos las
necesitaban más que él. Segundo, los lugares fueron seleccionados para reducir la confianza
 35

de los angloamericanos en su capacidad de negociación. Teherán está a unos cientos de

kilómetros de la frontera soviética y Yalta estaba en la península de Crimea, en ese
entonces territorio soviético (hoy Ucrania). En cada caso los jefes occidentales debieron
recorrer miles de kilómetros, labor especialmente ardua para un hombre con los
impedimentos físicos de Roosevelt.

Con la salud gravemente quebrantada, el presidente norteamericano tuvo que llegar a Malta
y volar de allí a un nevado aeropuerto de Saki, en Crimea, y después recorrer en automóvil
150 kilómetros, unas cinco horas, hasta el punto de la reunión, por caminos difíciles y
cubiertos de nieve. Se dice que cuando llegó a Yalta estaba mortalmente enfermo.
Roosevelt murió el 12 de abril de 1945.

En Teherán, Roosevelt se alojó en un recinto soviético. Su temor, bastante cierto, de que

había micrófonos ocultos no le permitió estar tranquilo durante los siete días de la reunión.
Esto ilustra perfectamente una estratagema recurrente: Antes de una negociación trata de
menguar psíquica y físicamente a tu adversario.

9. Que el otro dé el primer paso

Stalin nunca hizo ofertas. Siempre dejó que realizaran esa labor Churchill, Roosevelt y
posteriormente Truman, manipuló a cada uno para que tuvieran que dar el primer paso. Por
eso causó tanta sorpresa que al terminar el XIX Congreso del Partido Comunista en
diciembre de 1952, Stalin, con la salud ya resentida debido a una hipertensión aguda,
anunciara que estaba dispuesto a reunirse con el presidente electo Dwight D. Eisenhower,
encuentro que nunca se celebró.

Otro ejemplo de la gestión de la oferta o de la concesión en las negociaciones, se dio en la

guerra de Vietnam. Tras muchos años de una Guerra sin esperanzas, el gobierno de Nixon
se impuso el propósito de sacar de la forma más decorosa a su país de este pantano. Entró
en una encrucijada: no podía sacar a todas sus tropas de un solo golpe, pues sería abandonar
a sus aliados sudvietnamitas, con la concomitante pérdida de imagen a nivel mundial de su
condición de aliado, y no podía dejar en el campo de batalla a todo su ejército, que llegó a
superar los 500 mil hombres, porque la presión interna de su pueblo se hacía incontenible.
Optó por una retirada escalonada que trajo, entre otras, las siguientes consecuencias:
 36

• Cuantas más tropas volvían a territorio norteamericano, más exigía la opinión pública.

• Se desbarató la moral de los soldados que se quedaban, por no mencionar la de sus

familiares.

• Cuanto más ejército se retiraba más se envalentonaban sus enemigos, los vietnamitas del
norte.

• Al final Hanoi concluyó que su posición negociadora debía ser la de mostrar total
desinterés por llegar a cualquier acuerdo y en consecuencia se inclinó por prolongar la
guerra, extender las negociaciones y esperar a que la situación interna norteamericana
explotara, tácticas que finalmente resultaron acertadas.

Todo negociador experimentado sabe que dar el primer paso en una negociación puede ser
temerario pues muchas veces no se tiene idea de lo que espera o desea la contraparte y en
otros casos, el adversario se puede simplemente limitar a reaccionar ante la postura inicial
sin revelar la suya. También suele ser normal que la persona que abre la negociación sea la
primera en ofrecer una concesión. El comportamiento de los vietnamitas, esmerados
alumnos de los soviéticos en sus transacciones respondía a otro fundamento clave de su
carácter negociador: Nunca des el primer paso, déjale esa tarea a tu contraparte.

¿QUÉ DEJARON LAS NEGOCIACIONES?

Pero el imperio soviético cayó como un castillo de naipes. En 1985 Mijail Gorbachov llega
a la secretaría general del partido comunista y el mundo empieza a descubrir –y muchos a
comprobar– las debilidades de este conglomerado de países. En el momento en que
Occidente lanzaba la revolución de los microchips y se daban los primeros pasos de la
comunicación por red, Gorbachov vio cómo su nación se deslizaba al subdesarrollo
tecnológico.

En el XXVII Congreso del Partido, en 1986, se abandona casi por completo la ideología
marxista-leninista. Reagan, en ese entonces presidente de los Estados Unidos, presiona el
emplazamiento en toda Europa de cohetes norteamericanos de alcance intermedio y pone
en plena práctica el concepto de «Defensa estratégica». La Unión Soviética carecía de
presupuesto para aguantar este desafío y Gorbachov finalmente precipita la caída del
 37

sistema, al exigir internamente una reforma que era imposible de iniciar y mucho menos de
desarrollar.

En el lapso de pocos años se disolvió la órbita de los países satélites, y el imperio soviético
se desmembró, devolviendo a sus legítimos herederos casi todas las ganancias rusas
consumadas desde los tiempos de Pedro el Grande. Sin haber perdido una guerra militar,
nunca una gran potencia internacional se había desintegrado tan total o tan súbitamente.

En forma simultánea acontece lo mismo con el mundo comunista de ese entonces: los
ejércitos soviéticos se retiraron de Afganistán en 1989; la ocupación vietnamita de
Camboya tocó a su fin en 1990, se celebraron elecciones en 1993 y los refugiados volvieron
a casa. Las tropas cubanas se retiraron de Angola en 1991. El gobierno de Etiopía, apoyado
por los comunistas, se desplomó en 1991. En 1990, los sandinistas tuvieron que aceptar
elecciones libres.

Analizado desde la perspectiva de las hipótesis de la negociación, el posicionamiento

temerario, e indudablemente errado de la URSS en las conferencias entre los jefes de estado
del final de la II Guerra Mundial y a lo largo de casi 45 años de Guerra Fría, hicieron que
su proyección de importancia y poderío treparan falazmente y precipitó que las potencias
del mundo occidental se unieran en una especie de coalición en su contra, provocando una
carrera de armamentos que la URSS, con sus abatidas finanzas no podía igualar.

La Europa artificialmente diseñada en Yalta con los enfoques competitivos de Stalin y la,
por lo menos aparente, poca firmeza de los negociadores americanos e ingleses,
desapareció entre 1989 y 1990. Hoy ya no se habla de la Unión Soviética sino de al menos
15 repúblicas independientes, muchas saturadas de problemas políticos, económicos,
étnicos y religiosos. Hasta se olvidó el término Europa del Este y volvió a utilizarse la
romántica y vieja denominación de Europa Central.

1 En plena Conferencia de Potsdam (25 de julio de 1945), la delegación británica tuvo que
pedir un receso para volver a su patria y aguardar los resultados de las elecciones generales,
que ganó abrumadoramente Clement Attlee, quien ocupó el lugar de Primer Ministro.
Churchill nunca volvió a Potsdam y Ernest Bevin llegó como secretario del exterior.

2 Este hecho se puede demostrar estadísticamente aún en las mismas aulas de clase.
 38

3 Llamada así porque en esa ciudad texana, el Primer Mandatario hizo la propuesta en un
discurso en septiembre de 1967.

4 Como habitualmente fallan los acuerdos entre dos o más negociadores sin principios.

5 No en vano existe el «coctel Mólotov», bomba incendiaria, cuyo propósito no es explotar

sino incendiar, debido a los materiales inflamables con las que se fabrica. Debe su nombre
al ejército finlandés.

6 Técnica que consiste en exigir concesiones concretas en lo que se está negociando a

cambio de moderar la postura personal.

7 Entrevista que dio Nikita Kruschev al periodista danés W. Sinnberck en enero de 1958.

8 Kruschev dio un plazo de seis meses a los aliados que eran Estados Unidos, Inglaterra y
Francia, para que aceptaran su propuesta, o en caso contrario la URSS procedería según su
mejor conveniencia.

9 La llamada Conferencia de Teherán se celebró entre el 28 de noviembre y el 1° de

diciembre de 1943. La de Yalta entre el 4 y el 11 de febrero de 1945.

Bibliografía

Churchill, Winston S., La Segunda Guerra Mundial: De Guerra a Guerra, Biblioteca de

Política, Economía y Sociología. Barcelona, Plaza y Janés, 1965.

Courtois, Stéphane, et. al., El libro negro del comunismo, Madrid, Planeta, 1998.

Ewald, William Jr., Eisenhower the President: Crucial Days 1951-1960, Englewood Cliffs,
N.J., Prentice-Hall, 1981.

Kissinger, Henry, La diplomacia, México, FCE, 1995.

Kruschev, Nikita S. Kruschev Remembers: The Last Testament, Boston, Little Brown,
1970.

Sebag Montefiore, Simon, Llamadme Stalin. La historia secreta de un revolucionario,

Barcelona, Crítica, 2008.
 39

Truman, Harry S., Year of Decisions, Memoirs, Long Island, NY., Doubleday, 1955.13

3) Modelo de Albretch. La apuesta es abandonar la idea de la negociación como combate

y, en cambio, adoptar un nuevo enfoque que permita producir los mejores acuerdos para
ambas partes. Quienes negocian no deben ser dos oponentes en litigio de los cuales uno
gana y el otro pierde, sino una reunión de propósitos que tienden a la construcción de
tratados equilibrados, justos, sólidos y beneficiosos para todos. Sea el tema de la
negociación el divorcio de un matrimonio o un pacto comercial internacional.-
3) Sistema de Negociación colaborativa. Escuela de Haward. Posición. Interés.
Opción. Alternativa. Criterios Objetivos. Acuerdo.
Acuerdo sensato: se producen cuando negociamos en base a los intereses de ambas partes,
que lo satisfacen y resuelven el conflicto con equidad. Esto amerita que perduren en el
tiempo.-
Acuerdo insensato: se producen cuando negociamos en base a las posiciones. Son por lo
general ineficientes porque llevan tiempo, energía y mucho dinero. Además pone en riesgo
las relaciones.-14
Concepto de Posiciones e Intereses:
Posición: Son las demandas, pretensiones y exigencias que plantean las partes en una
negociación. Son las partes concretas que las partes creen desean: dinero, plazos
condiciones, etc. Pueden ser confrontadas y cuestionadas. Tienden a centrarse en resultados
específicos y concretos. Limitan la solución, crean confrontación.-
Intereses: Son los deseos, aspiraciones, necesidades, frustraciones, metas, temores, que
generan un conflicto y nos motivan a negociar. Es el contexto en que puede existir una
posición. Pueden converger posibilitando un acuerdo entre las partes.
Los intereses motivan a las personas, son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las
posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que impulsó a decidir son sus
intereses.-
Como se identifican: ¿Por qué quiero esto? ¿Para qué lo quiero? ¿Qué problema estoy
tratando de resolver?

13
La dura escuela soviética de negociación. La mejor defensa es el ataque Autor: Fabio Novoa Edición:305
Sección: Alta Dirección.-
14
Técnicas para construir acuerdos Diario Clarín año 2006.-
 40

Los intereses de la otra parte: hay que ponerse en el lugar de la otra parte; - cual es su
mayor interés, suelen comportarse de manera dicifil o es un cambio pasajero, que le esta
ocurriendo en su vida privada o profesional que les haga asumir esa actitud con usted,
tienen fama de ser honesto y negociar con equidad – son las necesidades humas lo que hace
a los intereses, a comportarse de una manera determinada.-15
Escuela de negociación colaborativa de Harvard -
Libro si de acuerdo como negociar sin ceder (SÍ ... ¡ DE ACUERDO! CÓMO
NEGOCIAR SIN CEDER Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton).-

No negocie con base en las posiciones

En cualquier negociación lo común es que las personas negocien con base en las
posiciones.

La manera más común de negociar, consiste en tomar y después abandonar una serie de
posiciones.

La toma de posiciones cumple algunas funciones útiles en una negociación y finalmente

puede producir los términos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograse
de otras maneras. La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de
producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuanta mayor atención se presta en las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los
intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil.
Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre
las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los
intereses legítimos de las partes.
La discusión sobre posiciones es ineficiente
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan cualquier acuerdo.
Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más
tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no.

15
Romero Galvez Negociación asistida – Teoría del conflicto social.-
 41

El paso usual requiere también multitud de decisiones individuales, a medida que cada
negociador decide que ofrecer, que rechazar y cuánto conceder.

Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad aumentan el

tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades.
Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos
una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada parte trata de
forzar a la otra a cambiar su posición. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a
medida que cada parte se ve obligada ante la otra.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor
Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más grave
serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones.
En estos casos la negociación basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las
partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo.
Ser amable no es la solución
En un juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y
concesiones, confiar en el otro, ser amistoso y ceder cuando sea necesario para evitar
enfrentamientos.
En las familias y entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El proceso tiende a ser
eficiente, por lo menos en cuanto a producir resultados rápidos. Como cada parte compite
con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser
prudente y concluir en un acuerdo desequilibrado.
Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a
quién se enfrente a alguien que juegue la versión dura.
Existe una alternativa
La mejor alternativa entre la versión suave y la dura de la negociación basada en posiciones
sería: “cambiar el juego”. Este método denominado “negociación según principios” o
“negociación con base en los méritos”, puede resumirse en cuatro puntos básicos:

1. Las personas: separe a las personas de problema

 42

2. Los intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones

3. Opciones: genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
4. Criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo
Separe las personas del problema
Se sabe que es difícil enfrentar un problema sin que surjan malentendidos entre las
personas, sin que ellas se disgusten o pierdan su sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen
las cosas como ofensas personales.

Antes que todo, los negociadores son personas

Algo fundamental que en las negociaciones se olvidan con facilidad es que uno no está
tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos. Ellos tienen
emociones, valores profundos, puntos de vista y son impredecibles. Este aspecto humano
de las negociaciones puede ser de una gran ayuda o también ser desastroso.

El deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo mismas y su preocupación por lo

que los demás piensan de ellas, puede con frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses
del otro negociador.

Los malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen
reacciones en un círculo vicioso; la exploración racional de soluciones posibles se hace
imposible y la negociación fracasa. El apuntarse victorias y repartirse acusaciones se
convierten en los objetivos del juego, en detrimento de los intereses sustanciales de ambas
partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a
reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociación.

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso
negocia. Además a un negociador también le interesa su relación con la otra parte.
La mayoría de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente, en la
cual es importante que cada negociación se haga de tal manera que ayude, en lugar de
obstaculizar las relaciones futuras y las futuras negociaciones.
 43

Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema de las

personas
Hay que fundamentar la relación en percepciones precisas, en una comunicación clara, en
emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas
de las personas directamente.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil pensar en
términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.

Percepción
La comprensión sobre como piensa la otra parte no es simplemente una actividad útil que le
ayudará a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema.
El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. La verdad es
simplemente un argumento más para tratar las diferencias. La diferencia existe porque
existe en sus mentes. Los temores, aunque infundados, son temores reales y hay que
tenerlos en cuenta. Las esperanzas, aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los
hechos, aunque se verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solución del problema.

Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la
percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociación y lo que
abre el camino hacia una solución.

Póngase en el lugar del otro

La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se sitúe. Las personas tienden a
ver lo que desean ver.
Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la habilidad de
apreciar la situación como la aprecia la otra parte. No es suficiente saber que ellos ven las
cosas de manera diferente. Si uno quiere tener influencia, es necesario comprender con
empatía el poder de su punto de vista. No es suficiente estudiarlos como si fueran
escarabajos bajo un microscopio; es necesario saber como se sienten. Para lograr esto, uno
debe estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de
vista. Comprender su punto de vista no es un costo sino un beneficio que le permite reducir
el área de conflicto y también defender los propios intereses con mayor seguridad.
 44

No deduzca sus intenciones con base en sus temores

Con frecuencia una sospecha se deriva naturalmente de nuestras percepciones. Es fácil
adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace.
Además, es lo más seguro, le demuestra a terceras personas la maldad de la otra parte. Pero
el costo de interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o haga, consiste en que
las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian.
No los culpe por su problema
Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Culpar al otro es fácil, sobre
todo cuando siente que de verdad uno tiene la culpa. Pero aunque se justifique culparlo, por
lo general es contraproducente. Cuando se la ataca, la otra parte se pondrá a la defensiva y
se resistirá ante lo que uno dice. Dejará de escuchar, o lo atacará.

Cuando esté hablando sobre el problema, hay que separar los síntomas y la persona con
quien se está hablando.

Comente las mutuas percepciones

Una de las maneras de manejar las percepciones diferentes es hacerlas explícitas y
comentarlas con la otra parte. Mientras esto puede hacerse en forma franca y honesta, sin
que ninguna de las partes culpe a la otra por el problema como cada una lo ve, este tipo de
comentario puede darles la comprensión que necesitan para tomar en serio lo que uno dice
y viceversa.

Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones

Quizá la mejor manera de alterar sus percepciones sea la de enviar un mensaje distinto del
que esperan.
Haga que les interese el resultado dándoles participación en el proceso
Sino participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. Aún sin los
términos de un acuerdo parecen ser favorables, la otra parte puede rechazarlos,
simplemente por sospechar que ello se debe a su exclusión del proceso. El acuerdo es
mucho más fácil si ambas partes se siente dueñas de las ideas.
Si uno quiere involucrar a la otra parte debe hacerlo tempranamente. Debe pedirle su
parecer. Darle crédito generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo
comprometerá a defender sus ideas.
 45

Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores
Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posición que asume
en una negociación o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados.
El proceso judicial tiene que ver con el mismo problema. Cuando un juez escribe un
concepto sobre la decisión de la corte, están quedando bien, no solamente él y el sistema
judicial, sino también las partes.
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen
de los negociadores.
Emoción
En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser
más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla
que para encontrar juntas la solución a un problema común. Con frecuencia inician una
negociación sabiendo de ante mano que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas.
Las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y
la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa
rápidamente.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No
perjudica decir, “sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están muy agitados.
Tememos que aunque se logre un acuerdo, no se respetará”. Hacer explícitas sus emociones
y las de otros, no solamente resalta la seriedad del problema, sino también hará que las
negociaciones sean menos reactivas y más proactivas.
Permita que la otra parte se desahogue
Con frecuencia una buena manera de manejar la ira, la frustración y los otros sentimientos
negativos de las personas, es ayudarles a que se desahoguen. Pueden obtener un gran alivio
psicológico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas.
Por lo tanto, en lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez
usted decida controlarse, quedarse en su sitio y permitirles que le expresen sus quejas.
Quizás la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin
responder a sus ataques, y pedir al que tiene la palabra que continúe hasta terminar.
No reaccione ante un estallido emocional
 46

El desahogo de las emociones puede ser peligroso si conduce a una reacción desmedida, es
decir a una turbación del ánimo. Si tal desbordamiento no se controla, puede resultar en una
riña violenta.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación. Ésta última es un proceso de comunicación con el
cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación
nunca es fácil ni aún entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias
comunes.
En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no
estar dirigiéndose al otro de una manera que pueda ser comprendido; segundo, aunque
usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche;
observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice;
tercero, lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro, aunque los negociadores
estén en la misma habitación, la comunicación de uno al otro puede parecer como el envío
de señales de humo cuando hay mucho viento.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen
Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la
otra parte y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace
exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre
que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos

En muchas negociaciones cada una de las partes explica y condena extensamente las
motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo es más persuasivo describir el
problema en términos del impacto que tubo en usted que en térmi8nos de lo que ellos
hicieron.
Hable con un propósito
A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando exista ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras
ocasiones una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un
acuerdo sea más difícil y no sea fácil de lograr. Antes de decir algo significativo esté seguro
 47

de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa
información.
Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes de que el problema
se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que
sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación.
Establezca una relación de trabajo
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Ello le da una base de confianza en la
que puede apoyarse en una negociación difícil. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste
o con un comentario informal. Hay que tratar de conocer a los otros y de averiguar que les
gusta y que les disgusta.
Enfréntese con el problema, no con las personas
Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es
difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En este contexto, cualquier
cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma
personal. Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil
búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.
La separación de las personas del problema no es algo que pueda hacerse de una vez y que
luego pueda olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido. Lo esencial es tratar a las
personas como a seres humanos y al problema según sus méritos.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Los intereses definen el problema
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto
entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las
posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que puedan oponerse.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los
conflictivos
Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las
nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, en muchas negociaciones, un
 48

análisis detallado de los intereses subyacentes mostrará la existencia de más intereses

comunes y compatibles que de intereses opuestos.
¿Cómo se identifican los intereses?
La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está clara.
Cómo hacerlo es menos claro.
Los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez, inconsistentes.

Pregunte: “¿por qué?”

Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que
asume y pregúntese: ¿por qué?.
Pregunte: ¿por qué no? Piense sobre la opción del otro
Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión
básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después
preguntarse por qué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que les impide hacerlo?

Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples

En casi toda negociación cada parte tiene muchos intereses, no solamente uno.

Uno de los errores comunes en el diagnóstico de una situación de negociación es suponer

que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

Pensar en la negociación como algo entre dos personas, dos partes, puede ayudar pero no
debemos olvidar que generalmente intervienen otras personas, otras partes y otras
influencias.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas

Las necesidades humanas básicas incluyen: seguridad, bienestar económico, un sentido de
pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.

Por fundamentales que sean, es fácil pasar por alto las necesidades humanas básicas. En
muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero.

Los acuerdos no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está
amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas.
 49

La discusión sobre los intereses

Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no
conozca los de ella. Es posible que uno de ustedes, o ambos se estén concentrando en las
ofensas pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén
escuchando el uno al otro.

Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquela claramente cuáles
son.

Haga que sus intereses sean vivos

Una sugerencia es que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen que su
descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.

Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son importantes o
legítimos, usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e importancia de sus
preocupaciones.

Exprese el problema antes que su respuesta

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses
y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas. Entonces escucharán con
cuidado, aunque solo sea por saber que es lo que usted pretende.

Sea concreto pero flexible

En una negociación es necesario saber para donde va y al mismo tiempo estar abierto a
nuevas ideas.
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “si mañana la otra parte
estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?”. Para
mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule como simplemente ilustrativa.
Piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus intereses.

Sea duro con el problema y suave con las personas

Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo
al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quizá lo mejor
sea comprometerse con su posición pero es necesario comprometerse con sus intereses.
Aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación.
 50

Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un
costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente sus propios intereses.

Si ellos se sienten amenazados personalmente por un ataque al problema, es probable que

se pongan a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las
personas del problema.

Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan vigorosa como la que
utilice para dejar en claro el problema.

La combinación de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por sí
solo tiende a ser insuficiente. Para tener éxito en una negociación se necesita ser a la vez
firme y abierto.

Invente opciones de mutuo beneficio

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la
invención de gran número de opciones:
 Juicios prematuros
 La búsqueda de una sola respuesta
 El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
 La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas

Remedio
Para inventar opciones creativas se necesita:
 Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
 Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta
 Buscar beneficios mutuos
 Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión
Insista en que los criterios sean objetivos
Por lo general los negociadores tratan de resolver los conflictos por medio de la posición
según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar.
 51

Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos
tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de
las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos.

La necesidad de usar criterios objetivos

Lo más indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en
presiones. Hay que concentrarse en los méritos del problema, no en el temple de las partes
se debe ser abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación con criterios objetivos
Se deberá recordar tres elementos básicos:
 Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos
 Se debe ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que puedan ser los
más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos
 Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.
En resumen se debe concentrar en criterios objetivos con firmeza pero también con
flexibilidad.
¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (Encuentre su M.A.A.N.: mejor alternativa a
un acuerdo negociado)
No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.

En toda negociación existen ciertas realidades que son difíciles de cambiar. Como respuesta
al poder, lo que cualquier método de negociación puede lograr es cumplir dos objetivos:
primero, protegerlo contra un acuerdo que usted debe rechazar y segundo, ayudarle a
utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que
llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.

Mientras mejor sea su M.A.A.N., mayor será su poder

El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco
atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las negociaciones
entre organizaciones.

Encuentre su M.A.A.N.
 52

Para encontrar posibles M.A.A.Ns, se necesitan tres operaciones distintas:

 Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo
 Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas
 Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (utilice el jujitsu de la negociación)

Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, usted puede sentir la tentación de
criticarla y rechazarla. Si ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentación de
defenderla y atrincherarse. Si ellos lo atacan, usted puede sentir la tentación de
contraatacar. En resumen, si ellos lo empujan fuerte, usted tiende a empujarlos a ellos.
No ataque su posición, mire detrás de ella
Cuando la otra parte afirma su posición ni la acepte ni la rechace. Trátela como si fuera una
de las posibles opciones. Busque los intereses que la inspiran, analice los principios que
refleja, y piense en las maneras de mejorarla.

Convierta un ataque contra usted en un ataque contra el problema

Sucede con frecuencia que la otra parte lo ataca a usted personalmente; cuando esto suceda,
resista la tentación de defenderse y de atacarlos. Más bien, deje que ellos se desahoguen.
Escúchelos, muéstreles que entienden lo que están diciendo y cuando terminen, convierta el
ataque contra usted en un ataque contra el problema.

Pregunte y haga una pausa

Aquellos que practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas claves. La primera es
hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencia,
mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte
exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda. Plantean retos y pueden usarse para
lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.

El silencio es una de sus mejores armas. Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo
atacan injustificadamente, lo mejor que pueda hacer es quedarse sin decir una sola palabra.
El silencio crea con frecuencia la impresión de que se ha llegado a un empate que la otra
parte puede sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva
sugerencia. Cuando haga preguntas, haga una pausa. No les solucione la situación
 53

siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los
mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.

¿QUE PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?

La negociación basada en principios está muy bien, pero ¿qué pasa si el otro negociador lo
engaña o trata de cogerlo desprevenido?
¿O si aumenta sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a un acuerdo?
Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de usted. Todo
el mundo conoce algunos. Van desde las mentiras y la violencia psicológica hasta varias
formas de táctita de presión. Estas tácticas pueden llamarse negociaciones sucias.
Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos una de las tácticas del juego sucio de la
negociación, la mayoría de las personas reacciona de una de las dos maneras. La primera es
tolerarlo. La segunda manera más común de corresponder es con las mismas armas. Si
empiezan exigiendo demasiado, usted también engaña. Si lo amenazan, usted amenaza.
¿COMO SE NEGOCIA ACERCA DE LAS REGLAS DEL JUEGO?
Hay tres pasos: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente, y ponga en duda
la letigimidad y utilidad de la táctica.
Para poder remediar algo, es necesario saber qué está sucediendo. Aprenda a reconocer los
trucos que indican engaño, los que pretenden hacerlo sentir incómodo, y los que atrincheran
la otra parte en su posición. El simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla.
Darse cuenta, de que la otra parte la está atacando personalmente para ofuscar su criterio,
puede frustrar su intento.
Una vez reconocida la táctica, hágala explícita, hacer explícita la táctita no solamente la
hace menos efectiva, sino que también puede conducir a que la otra parte empiece a
preocuparse respecto a la posibilidad de que usted se vuelva completamente negativo.
El propósito más importante de hacer explícita la táctica es darle a usted la oportunidad de
negociar acerca de las reglas del juego. Este es el tercer paso.
Separe la persona y el problema.
No ataque personalmente a las personas por utilizar una táctica que usted considera
ilegítima. Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. En
lugar de decir, “ustedes me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, ataque el
problema: “la luz del sol me da en los ojos y me distrae”.
 54

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

¿ Desea protegerse contra las críticas? ¿O quiere protegerse de la tentación de cambiar su
posición?
Invente opciones de mutuo beneficio.
Ensaye el principio de la reciprocidad. Exprese el principio que inspira cada táctica como
una propuesta para las “reglas” del juego.
Como último recurso, acuda a su MAAN (su mejor alternativa para negociar un acuerdo) y
retírese. “Tengo la impresión de que usted no está interesado en negociar de una manera
que ambos creamos puede producir resultados. Aquí tiene mi teléfono. Si me equivoco,
estoy dispuesto a continuar cuando usted quiera.

Algunas tácticas engañosas comunes

Las tácticas engañosas pueden dividirse en tres categorias: engaño deliberado, guerra psicológica, y
presiones.Engaño deliberado
Distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.
Información falsa.
La información más antigua de jugar sucio en la negociación es hacer afirmaciones falsas.
El peligro de dejarse engañar por las falsas afirmaciones es grande. ¿qué puede hacer?
Separe las personas y el problema. A menos que tenga buenas razones para confiar en
alguien, no confíe. Debe hacerse independientemente de la confianza.
Autoridad ambigua.
La otra parte puede dejar que usted crea que ellos, lo mismo que usted, tienen plena
autoridad cuando en realidad no la tienen. Después que lo han presionado tanto como
pueden, y que usted ha logrado lo que cree ser un acuerdo firme, anuncian que deben
someterlo a la aprobación de otra persona.
Antes de empezar un intercambio , averigue cuál es el grado de autoridad de la otra parte .
Es legítimo preguntar : Que autoridad tiene usted para negociar ? Si la respuesta es
ambigua , usted puede decir que desea hablar con alguien que realmente tenga autoridad.
Intenciones dudosas.
Cuando el problema es la ambiguedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con
frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
Haga que el problema sea explícito y utilice sus promesas para obtener una garantía.
 55

Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira.

Una mentira o engaño respecto a los hechos o respecto a las intenciones no es lo mismo que
dejar de expresar la totalidad de una opinión. La negociación de buena fe no requiere una
revelación total.
Guerra psicológica.
Estas tácticas están destinadas a hacerlo sentir incómodo, de manera que tenga un deseo
inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible.
Situaciones tensas.
Usted debe ser sensible ante cuestiones tan sencillas como si la reunión se hace en su
oficina, en una de ellos, o en un territorio neutral. Aunque por lo general se piensa lo
contrario, a veces tiene ventaja aceptar que una reunión se realice en el territorio de la otra
parte. Si usted encuentra que el territorio lo perjudica, no vacile en decirlo. Usted puede
sugerir que se cambien las sillas, que se haga un receso, o que se continúe en otro lugar o a
otra hora. En cada caso, usted tiene que identificar el problema, discutirlo con la otra parte,
y negociar mejores circunstancias de ambiente físico en forma objetiva, y con arreglo a
principios.
Ataques personales.
Puede hacer comentarios sobre su ropa o sobre su apariencia preguntandole si estuvo toda
la noche despierto o si las cosas van mal en la oficina. En cada caso, el reconocimiento de
la táctica contribuirá a anular su efecto.
El juego del bueno y el malo.
Una forma de presión psicológica es el juego del bueno y el malo. Esta técnica aparece en
su forma más evidente en viejas películas policiales. El primer policía amenaza al
sospechoso con juicios por numerosos crímenes, lo hace sentar bajo una luz brillante, lo
vapulea, y por ultimo decide descansar, y se va. Entonces el bueno apaga la luz, le ofrece
un cigarrillo al sospechoso, y ofrece disculpas por el comportamiento del primer policía.
Dice que a él personalmente le gustaría controlar al tipo brusco, pero que le será imposible,
al menos que el sospechoso colabore. Resultado el sospechoso colabora.
De manera similar, durante una negociación, dos personas de la misma parte empiezan una
pelea.
 56

Una de ellas adopta una posición dura. “Estos libros valen $8000 y no aceptaré ni un
centavo menos”. Su socio se va apenado e incómodo. Por último interviene. Dirigiéndose a
la otra parte, dice en forma conciliadora: “¿Podría pagar $7600”. La concesión no es
mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de
manipulación psicológica. Si usted la reconoce, no se dejará engañar.
Amenazas.
Parece fácil amenazar, mucho más fácil que hacer una propuesta. Las amenazas son
presiones. Con frecuencia la presión logra lo contrario de lo que se busca; produce
presiones en la otra parte. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas, no
necesitan hacerlo; existen otras formas de dar la misma información.
Para que las amenazas sean efectivas, deben comunicarse en forma creíble. A veces las
amenazas pueden convertirse en ventajas políticas para usted.
Tácticas de presión desde las posiciones
Este tipo de táctica de negociación propende a estructurar la situación de tal manera que
solamente una de las partes puede hacer concesiones.
Negativa a negociar.
Primero, reconocer que la táctica puede ser un truco para negociar; Segundo, discuta su
negativa a negociar. Comuníquese directamente o por medio de terceros. No los ataque por
no querer negociar, sino mas bien trate de averiguar qué interés tiene en no negociar.
Sugiera algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de
cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.
Finalmente, insista en usar principios. ¿Les gustaría a ellos que usted jugara de esa manera?
¿Quieren que usted también ponga condiciones?
Exigencias exageradas
Con frecuencia los negociadores comenzarán con propuestas extremas como ofrecer $
75000 por su casa, que parece valer $ 200000. El objetivo es reducir sus expectativas.
Creen que una posición extrema les dará un resultado final, creyendo que finalmente las
partes dividirán la diferencia entre sus posiciones.
Exigencias crecientes
Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesión que le hace el otro.
Puede reabrir reabrir problemas que usted creía ya resueltos. El beneficio de esta táctica
 57

está en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que usted quiera
llegar a un acuerdo rápidamente antes que las exigencias aumenten. Cuando usted
reconozca esto, haga que la otra parte caiga en la cuenta y entonces tómese un descanso
para considerar si quiere continuar la negociación y sobre que bases. Esto evita una
reacción impulsiva y les señala la seriedad de su conducta. Cuando regrese, actuará con
mayor seriedad.
El socio inconmovible.
Quizás una de las tácticas más comunes en la negociación sea justificarla negativa a ceder a
sus exigencias alegando que personalmente el negociador no tendría ninguna objeción pero
que su socio inconmovible no lo deja. Reconozca la táctica. En lugar de discutirla con el
otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.
“Tómelo o déjelo”.
No hay nada intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con una opción firme.
De hecho, la mayoría de los negocios en Norteamérica se hacen en esa forma. Si usted entra
a un supermercado y encuentra una lata de frijoles con un precio de 80 centavos, no trata de
negociar con el administrador del supermercado. Esta es una forma eficiente de hacer
negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto después de una larga negociación,
concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe decirse con más educación.
NO SEA UNA VÍCTIMA
Es difícil decidir qué significa negociar de “buena fe”. Usted es el único que puede decidir
si quiere utilizar tácticas que usted consideraría inapropiadas y de mala fe si se usaran en su
contra. .

Para concluir
Usted ya lo sabía
Probablemente no hay nada en este libro que usted ya no supiera. Lo que hemos tratado de
hacer es organizar el sentido común y la experiencia de manera que provean un marco de
referencia útil para pensar y actuar. Mientras más consistentes sean estas ideas con su
conocimiento e intuición, mejor.
 58

APRENDA HACIENDO”
Un libro puede mostrarle una dirección prometedora. Haciéndolo tomar en cuenta las ideas
y lo que usted está haciendo, puede ayudarle a aprender. Nadie, excepto usted mismo,
puede hacer que usted adquiera habilidad.
“GANAR”
En la mayoría de los casos preguntarle, a un negociador, quien va a ganando, es tan
impropio como preguntar quien va ganando en un matrimonio. Si usted hace esa pregunta
sobre su matrimonio, ya a perdido la negociación más importante; la negociación sobre qué
clase de juego se va a jugar, sobre cómo van a tratarse entre ustedes y sobre cómo van a
resolver los intereses, compartidos y diferentes.
Este libro es acerca de cómo “ganar” ese importante juego. Para que sea mejor, el proceso
debe producir buenos resultados reales. Ganar con base en los méritos pueda no ser la única
meta, pero perder no es la respuesta.
PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACION BASADA EN
PRINCIPIOS.
 “¿Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posición?”
Negociar por una posición es fácil, es una manera común de proceder es algo que no
requiere preparación, que todo el mundo comprende.
 “¿Que hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?”
En la mayoría de las negociaciones no existe una respuesta correcta o justa, la gente
propone distintas normas para juzgar la equidad de una solución. Sin embargo, el hecho de
recurrir a normas externas facilita las discusiones. Un resultado basado en las prácticas de
la comunidad y en unas normas de justicia es más sabio que cualquier resultado arbitrario.
Al basarse en normas se reduce el costo de tener que “ceder”. Algunas normas son más
persuasivas que otras.
 “¿Debo ser justo aunque no necesite serlo?”
No sugerimos que usted deba obrar bien por amor al bien; tampoco que deba ceder al
primer ofrecimiento; tampoco que nunca pida más de lo que un juez o un jurado considere
justo. Solo sostenemos que recurrir a normas independientes para juzgar la equidad de una
 59

respuesta es una idea que le servirá para conseguir lo que merece y para protegerse de los
abusos.
 “¿Que debo hacer si el problema es la persona?”
En la negociación, hay que caso omiso a los asuntos relacionados con la persona porque es
un riesgo grande.
 “¿Debo negociar incluso con terroristas?”
El dilema no es si debe negociar, sino cómo. Se debe negociar con terroristas, en el sentido
de que usted trata de influir en las decisiones de los terroristas; usted está negociando
aunque no trate con ellos. Negociar no significa ceder. Son muy altos los costos del rescate
y del chantaje. El pago del secuestro estimula el secuestro. Por medio de la comunicación
se podría convencer a los terroristas de que no se les pagara ningún rescate.-16
Los Siete Elementos de Negociación de Harvard17

Un buen resultado de una negociación comprende siete elementos. Cuando mejor

manejemos cada elemento, mejor será el resultado.-
Tener en cuenta los ejemplos de la página 23/25.-
Intereses: Sea cual sea nuestra demanda o <<posición>>, a nosotros y a los demás
involucrados en la negociación nos gustaría un resultado que satisfaga nuestros intereses
subyacentes: las cosas que necesitamos o que nos importan. Cuanto más hayamos estado
pensando de antemano en nuestros intereses, más probable es que podamos llegar a
satisfacerlos.-
Opciones: Un buen resultado debe encontrarse entre las mejores formas posibles de tratar
con nuestros intereses divergentes. Cuando hablamos de opciones, queremos decir posibles
acuerdos o partes de un posible acuerdo. Cuantas más opciones seamos capaces de poner
sobre la mesa, más probable es que aya una de ellas que reconcilie nuestros intereses de
forma satisfactoria.
Alternativa: Un buen resultado debe parecer mejor que cualquier otra alternativa que no se
halle sobre la mesa de negociadores, mejor que las cosas que podemos hacer por nosotros
mismos o con otros. Antes de firmar un trato o rechazarlo deberíamos tener una idea clara
de qué otras cosas podríamos hacer.
16
Si de acuerdo, como negociar sin ceder,
17
Fisher y Ertel Danny “Sí…¡de acuerdo! En la práctica Grupo Editorial Norma. 1995.-
 60

Legitimidad: No queremos ser tratados injustamente, ni hacerlo así con los demás. Algo
que puede ayudarnos es encontrar normas externas que podamos utilizar como si fueran
una espada para persuadir a los demás de que se trata con justicia, y que además actúen
como un escudo que nos proteja de los atracos.
Comunicación: Cuando todo lo demás es igual, un resultado siempre es mejor cuando ha
sido alcanzado de una forma eficiente. Esto exige una buena comunicación de doble vía, ya
que cada uno de los lados busca la forma de influir en el otro. Hemos de pensar, por
adelantado, qué es lo que queremos escuchar y qué vamos a decir.
Relaciones: Un buen resultado reforzará nuestra relación de trabajo, en lugar de
perjudicarla o lesionarla. La preparación puede ayudarnos a pensar en la interacción
humana, o sea, en la gente que se sienta a la mesa de negociadores. Deberíamos tener idea
sobre la forma de construir una relación que facilite el acuerdo, en lugar de obstaculizarlo.
Compromiso: La calidad de un resultado también se mide por la calidad de las promesas
que se hacen. Es probable que estos compromisos sean mejores si hemos pensado de
antemano en las promesas concretas que, siendo realistas, podemos esperar, o hacer,
durante o al término de una negociación.18

18
Ampliar del libro Si de acuerdo en la práctica a partir de la página 29/151.-