Universidad de San Andrés

Escuela de Administración y Negocios

Magíster en Gestión y Dirección de Recursos Humanos

Análisis de un proceso de cambio con enfoque en Neurociencias

Autor: Romina Francisca Ranalli

DNI: 27.733.684

Director de Trabajo de Graduación: Pamela Agata Suzanne

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, abril 2021

0
Índice

Resumen Ejecutivo.................................................................................................................................................. 2

I. Introducción ............................................................................................................................................................. 4

II. Presentación del caso ...................................................................................................................................... 6

II.I. Antecedentes y Cambios de la Gestión de RRHH en EME S.A................................... 11

II.II. Presentación del nuevo Modelo de RRHH .............................................................................. 13
III. Marco teórico seleccionado.................................................................................................................... 17

III.I. Neurociencia, Neuromanagement y Neuroliderazgo ...................................................... 17

III.II. Gestión del Cambio y Neurociencia ......................................................................................... 18
III.III. RRHH como Socio estratégico del Negocio....................................................................... 20
III.IV. Impacto e Influencia ........................................................................................................................... 22
III.IV.I. La Gestión de las emociones ................................................................................................ 23
III.IV.II. Comunicación efectiva ............................................................................................................ 27
III.IV.III. Storytelling ..................................................................................................................................... 32
III.IV.IV. Modelo SCARF ............................................................................................................................ 34
IV. Análisis del caso desde la mirada de las Neurociencias...................................................... 41

IV.I. Introducción ............................................................................................................................................... 41

IV.II. Trabajo de Campo, resultados, interpretación y análisis del caso ....................... 42
IV.II.I. Comunicación y entendimiento ............................................................................................ 43
IV.II.II Gestionar las emociones del cambio ................................................................................ 56
IV.II.III Modelo SCARF aplicado a los GGT .................................................................................. 58
IV.II.IV Modelo SCARF aplicado a los CRH .................................................................................. 67
V. Conclusiones Generales ...................................................................................................................... 75

VI. Bibliografía ......................................................................................................................................................... 81

ANEXO I ....................................................................................................................................................................... 83

Cuestionario Gerentes Generales de Tienda .................................................................................. 83

ANEXO II ...................................................................................................................................................................... 87

Cuestionario Coordinadores de RRHH ............................................................................................... 87

1
Resumen Ejecutivo

El trabajo consiste en el análisis de un proceso de cambio, puntualmente la

transformación del rol de los Coordinadores de RRHH en Socios estratégicos del
Negocio en Hipermercado Mayorista, desde el enfoque de las Neurociencias. Como
marco teórico para este análisis se explicaron, brevemente y para dar contexto, los
conceptos de: Neurociencias, Neuromarketing y Neuroliderazgo; RRHH como Socio
estratégico del Negocio y Gestión del cambio y Neurociencias. Como eje principal
se consideraron ciertas herramientas de Neurociencias que contribuyen a potenciar
la habilidad de generar Impacto e Influencia, una de las habilidades de liderazgo
fundamentales para lograr impulsar cualquier proceso de transformación y cambio:
La Gestión de las Emociones; La Comunicación Efectiva; Storytelling y El modelo
SCARF de David Rock. Estas herramientas contribuyeron a entender y analizar el
caso de estudio elegido: la transformación del rol de RRHH de transaccional a
estratégico, en particular, el cambio de rol de los Coordinadores de RRHH como
HRBP e identificar qué acciones de implementación del cambio fueron positivas,
cuáles pueden haber afectado negativamente la implementación y qué medidas
podrían proponerse a futuro para consolidar e impulsar el modelo. Para dar apoyo
a las proposiciones que se plantean en el análisis, se han utilizado los resultados
de un relevamiento de campo (cuestionarios) aplicados en la organización. Los
resultados obtenidos dieron apoyo a las siguientes proposiciones: hubo falencias en
el proceso de comunicación y, por ende, de entendimiento del nuevo modelo, en
especial, por parte de los Gerentes Generales de tienda (GGT); no se previó desde
el inicio gestionar las emociones que todo cambio genera, en especial, en los GGT;
la introducción de dispositivos y entrenamientos en Neurociencia e Inteligencia
Emocional son herramientas muy útiles para acompañar procesos de Gestión del
Cambio; el proceso de cambio no fue gerenciado de manera tal, de prever las
resistencias que generaría el nuevo modelo; no se ha realizado una matriz de
impacto y, por ende, no se elaboraron planes de acción para mitigar dichas
resistencias. A futuro, siguiendo este mismo enfoque, se propone: generar nuevos

2
espacios de comunicación, en especial para los GGT, para lograr momentos de
entendimiento, nuevas conexiones y asociaciones neuronales y emocionalidades
distintas para con el nuevo rol; direccionar el mensaje atendiendo a la racionalidad,
a la emoción y al contexto. Adicionalmente, explorar espacios para poner en
palabras las emociones, encausarlas y proveer de herramientas para gestionarlas
de una manera positiva y, por ende, catalizadoras del proceso de cambio. Estas
acciones contribuirán a que se puedan potenciar los avances y profundizar los
aspectos más débiles del nuevo modelo.

3
I. Introducción

En el marco de la Maestría en Gestión y Dirección de RRHH de la Universidad de

San Andrés, se realiza el presente Trabajo Final de graduación el cual pretende
abordar el análisis de un proceso de gestión del cambio desde el enfoque de las
Neurociencias. El caso por analizar es un proceso de transformación del modelo de
RRHH, de transaccional a estratégico, en un Hipermercado Mayorista, al que
llamaremos Eme S.A. Esta es la empresa en la cual me desempeño como Gerente
Regional de RRHH para sus sucursales de Gran Buenos Aires. En particular, se
analizará el cambio a través del cual los Coordinadores de RRHH pasan a ser HRBP
con una nueva línea de reporte asociada y responsabilidades adicionales.

En la primera parte del trabajo, se describe el caso de estudio. Luego, se expone el

recorte del marco teórico seleccionado y los conceptos y herramientas de las
Neurociencias con los cuales se realizará un análisis crítico del caso. En primera
instancia, se abordarán de manera breve y para dar contexto, aspectos teóricos
sobre qué son las Neurociencias, el Neuromanagement y el Neuroliderazgo; qué
implica el rol de RRHH como Socio Estratégico del Negocio y los procesos de
Gestión del Cambio en las organizaciones. Luego, se consideran de manera
especial, aquellos aportes teóricos y herramientas de las Neurociencias que
permiten potenciar la habilidad de Impacto e Influencia, habilidad de liderazgo
esencial para lograr impulsar un proceso de transformación: La Gestión de las
Emociones; La Comunicación Efectiva; Storytelling y El modelo SCARF de David
Rock. Este es el eje principal del marco teórico seleccionado con el cual analizaré
el caso. El trabajo concluye finalmente, con el análisis propiamente dicho junto al
relevamiento de campo y las conclusiones generales.

Los objetivos que me he propuesto con la realización del presente trabajo son:

• Investigar, conocer y aprender sobre los principales descubrimientos y aportes

de las Neurociencias e identificar aplicaciones concretas en procesos de

4
 gestión del cambio.

• Analizar, desde el marco teórico seleccionado, un proceso de gestión del

cambio: la transformación del rol del coordinador de RRHH a HRBP en
Hipermercado Mayorista (ámbito laboral en el que me desempeño).

• Proponer acciones concretas, desde el aporte de las Neurociencias, para

consolidar el nuevo Modelo de RRHH y generar mayor impacto e influencia
que permita impulsar el proceso y lograr que RRHH se transforme en Socio
estratégico del Negocio.

5
II. Presentación del caso

Eme S.A. es una empresa que pertenece al sector Retail, venta mayorista y
minorista de productos de consumo masivo (cadena de hipermercados mayorista).
El origen del capital es extranjero, pertenece a un Holding Holandés con 2400
empleados en el país. Eme S.A. cuenta con 24 tiendas situadas a lo largo y ancho
del territorio nacional y las oficinas centrales se ubican en Olivos, Provincia de
Buenos Aires.

La empresa inicia sus actividades en Argentina a fines de la década de los ochenta,

abriendo su primera sucursal en la localidad de Olivos, Provincia de Buenos Aires,
ubicándose rápidamente como un referente comercial indiscutido en el sector
mayorista. Apunta a ambos mercados, B to C (consumidor final) y B to B (clientes
profesionales, comercios y clientes HORECA: Hospitales, restaurantes y servicios
de catering). Es una empresa y tipo de negocio de mano de obra intensiva, con
escasa maquinaria.

Cada tienda constituye una Unidad de Negocio (BU, por sus siglas en inglés)
liderada por un Gerente General de tienda (GGT) que reporta en forma directa al
Gerente Regional de Operaciones. Cada Gerente General de Tienda lidera a un
equipo de jefes de las distintas áreas (Ventas, Recepción de Mercadería, Salón de
Ventas, Perecederos, Seguridad, Mantenimiento y Control Final).

En cada tienda hay un coordinador de RRHH (CRH) que hasta octubre de 2019
reportaba en forma directa al Gerente General de tienda y de manera matricial a la
Gerencia Regional de RRHH.

Eme S.A. se encuentra en pleno plan de transformación por un cambio de estrategia

comercial que apunta a captar a un nuevo tipo de consumidor: el Consumidor Final.
Originalmente, el modelo de negocio estaba focalizado en el cliente HORECA
(Hoteles, Restaurantes y Catering), de venta al por mayor y en grandes volúmenes
por lo que, “hablarle” y ser atractivos para un nuevo tipo de consumidor, ha

6
impactado en forma directa en la organización del proceso productivo y, por ende,
en la gestión de las personas. Se requieren nuevas competencias, cambian los
sistemas, se transforman las tareas, entre otros impactos, que demanda una nueva
estrategia de RRHH como Socio estratégico del Negocio para acompañar este
proceso de transformación. Las prácticas y políticas de RRHH deben ser
funcionales a la nueva estrategia de negocio.

En febrero de 2019, se incorpora una nueva Dirección de RRHH en la empresa para

dar impulso a la transformación del rol de RRHH. Esta Dirección conforma un nuevo
equipo gerencial para el área de RRHH y en el transcurso de los primeros seis
meses de su gestión, son reemplazadas las Gerencias Regionales de RRHH, La
Gerencia de Administración de RRHH y se incorpora la Gerencia de Change
Management. Al mismo tiempo, propone un nuevo rol para los Coordinadores de
RRHH en tienda, con diferente línea de reporte.

El área de RRHH queda conformada de la siguiente manera:

● Dirección de RRHH
● Gerencia de Talento (Empleos, Comunicaciones Internas, Capacitación y
Desarrollo)
● Gerencia de Administración de RRHH (Administración de Personal,
Seguridad e Higiene, Liquidación de Sueldos, Compensaciones y Beneficios)
● Gerencias Regionales de RRHH (3 Gerentes, uno por cada Región del país,
quienes lideran la gestión de RRHH de 8 tiendas cada uno)
● Coordinadores de RRHH (HRBP nivel tienda)

● Gerencia de Change Management

7
 Organigrama RRHH Eme S.A.

Hasta ese momento, el departamento de RRHH era meramente transaccional, no

estratégico. La toma de decisiones estaba absolutamente centralizada en la anterior
figura del Director de RRHH, a tal punto, que la autoridad de los Gerentes y
Coordinadores de RRHH estaba desdibujada, con un alcance muy poco claro de
roles y una muy baja autonomía, principalmente en las tiendas, con alta
centralización en la toma de decisiones en oficina central.

La nueva Dirección de RRHH diagnosticó rápidamente que se tornaba imperativo

desarrollar los mandos medios. Existía talento y capacidades subutilizadas.
Paralelamente, se debía tener una visión de los procesos 360°, un mayor
conocimiento del Negocio y de la agenda para que exista un sentido de pertenencia
y propósito compartido como área. La Dirección de RRHH sintió que era imperativo
transformar a RRHH como un Socio estratégico del Negocio y para ello, resultaba
fundamental descentralizar la toma de decisiones, empoderar y transformar a los
Coordinadores de RRHH en HRBP.

8
Hasta octubre de 2019, los Coordinadores de RRHH dependían en forma directa de
los Gerentes Generales de tienda y en forma matricial de la Gerencia Regional de
RRHH.

En octubre de 2019, se presenta por primera vez el nuevo Modelo de RRHH. Los
Coordinadores de RRHH pasan a depender en forma directa de los Gerentes
Regionales de RRHH y deben asumir el rol de HRBP de cada tienda (BU). La
posición mantiene su nombre original de Coordinador y no cambian las condiciones
contractuales (salarios, herramientas de trabajo ni beneficios).

Los Gerentes Generales de tienda pasan de ser los jefes de los Coordinadores
de RRHH, a ser sus “clientes internos”. Se busca posicionar a RRHH como
Socio estratégico del Negocio.

Hasta ese momento, los Coordinadores de RRHH desempeñaban un rol más bien
transaccional, llevando adelante los procesos básicos de RRHH en las tiendas
(tareas propias de la administración y selección de personal operativo, envío de
novedades para la liquidación de sueldos, organización de los eventos programados
desde oficina central, entre otras), con una agenda de trabajo 70% Hard y 30% Soft.

Con los nuevos desafíos estratégicos de negocio (plan de expansión acelerado:

apertura de 20 nuevas tiendas en todo el país en los próximos tres años, cambio de
sistema operativo y la orientación a un nuevo cliente, el Consumidor Final, que
requiere nuevas capacidades en los colaboradores), se decide descentralizar aún
más la gestión de RRHH y que el rol de los Coordinadores evolucionen hacia un rol
de HRBP, con una agenda enriquecida de trabajo, modelada por las Gerencias
Regionales de RRHH de tal manera, de dar las respuestas y el nivel de servicio que
requerirá el Negocio.

Se busca posicionar a RRHH como un líder empresarial estratégico,

estableciendo una cultura innovadora centrada en el cliente y en el
desempeño.

Las Gerencias Regionales de RRHH son tres, asignadas a distintas Regiones del
país. Cada Gerencia tiene a cargo la gestión de RRHH de 8 tiendas por Región. La

9
Dirección de RRHH define que son ellos, y no los gerentes de tienda, los que tienen
el knowhow para poder modelar a los Coordinadores y ser facilitadores de este
proceso de cambio. Por ello, la necesidad de la nueva línea de reporte.

Además que, para poder velar por las políticas de RRHH, los valores y la cultura de
la empresa (que se torna imperativo para el éxito de la estrategia y la sustentabilidad
del Negocio), era necesario un rol independiente y autónomo de la operación, con
agenda y criterios delineados desde la Dirección de RRHH.

En concreto, a la agenda de los Coordinadores de RRHH que ejecutaban los

procesos de RRHH en tienda, con una distribución 70% Hard, 30% Soft, se sumaron
nuevos desafíos que tornan una distribución más balanceada de la agenda de
trabajo.

Con el cambio de rol, se pretende que los Coordinadores de RRHH sumen a la

ejecución de los procesos de RRHH en tienda lo siguiente:

• formar parte de las discusiones estratégicas y de la toma de decisiones junto

a los Gerentes Generales de Tienda;

• ser la voz de RRHH en las reuniones de negocio de la tienda (Consultor

Experto en temas de Capital Humano);

• ser la voz del Negocio (BU) en la mesa de RRHH (dentro del equipo de
RRHH);

• proveer ideas y desafiar al Management de la BU;

• ayudar a ejecutar la estrategia de negocio, y

• colaborar con las áreas especialistas de RRHH en oficina central para

diseñar y alinear soluciones a las necesidades del Negocio (BU).

El desafío para la nueva Dirección de RRHH y en especial para los Gerentes

Regionales de RRHH es modelar este nuevo rol, descentralizar la gestión de RRHH,
empoderar a los Coordinadores, formarlos y mentorearlos, para que logren asumir
el rol de HRBP.

10
Asimismo, sortear las resistencias al modelo que posiblemente se presenten.

El nuevo esquema de RRHH pasa a espejar al Organigrama de la Operación, tal

como se visualiza en el siguiente cuadro:

Las flechas descendentes del cuadro indican la línea de reporte jerárquico. Las
flechas bidireccionales indican el nivel de interlocución entre las partes.

A continuación, ampliaremos sobre los antecedentes de la gestión de RRHH previa

a la implementación del nuevo modelo pretendido.

II.I. Antecedentes y Cambios de la Gestión de RRHH en EME S.A.

El anterior Director de RRHH sale de la compañía en febrero de 2019. Quien ingresó
en su reemplazo conformó un nuevo equipo. La nueva Directora de RRHH decidió
cambiar a los anteriores Gerentes de Administración de Personal y Gerencias
Regionales de RRHH, en el corto plazo.

Hasta el cambio del equipo gerencial, RRHH funcionaba de manera independiente

y tomaba decisiones claves en cuanto a la gestión de las personas, sin consenso

11
con el área de Operaciones. Era visto como “el topo”, figura con la cual se la
recuerda a la anterior Gestión de RRHH. Lejos de ser un Socio estratégico, era una
especie de “espía” en las tiendas, concentrando la información respecto al personal
(ej. presupuesto de HeadCount-Costo Salarial) y tomando decisiones, muchas
veces, por fuera de la esfera de conocimiento de los Gerentes de tienda.

Los anteriores Gerentes Regionales de RRHH no visitaban con frecuencia las

tiendas y cuando lo hacían, no era con un espíritu de servicio y socio, sino como
auditor para elevar y dejar expuestas las falencias de la operación.

Las áreas especialistas de RRHH de Oficina Central brindaban un bajo nivel de

servicio a las tiendas (tiempos dilatados o directamente sin respuesta) y los
Coordinadores de RRHH tenían que resolver, muchas veces improvisar, sin
lineamiento ni estrategia cascadeada. Los Coordinadores tampoco podían llevar
adelante las relaciones gremiales con las Comisiones Internas, porque era el propio
Director de RRHH quien tenía contacto con los delegados, llegando muchas veces
incluso, a desautorizar sus decisiones.

Con la desatención absoluta por parte de los Gerentes Regionales de RRHH, los
Coordinadores de RRHH perdían foco y eran traccionados por el área de
Operaciones. La dependencia directa a los Gerentes Generales de la tienda hacía
que prevalezcan las necesidades de la operación por sobre la agenda de RRHH,
dificultando llevar a cabo las actividades delineadas por la Oficina Central o la
Región (Brasil es Headquarter regional). Muchos Coordinadores de RRHH
terminaban en ocasiones, respondiendo a necesidades operativas de la tienda
(reemplazando cajeros, clarkistas, haciendo los cierres de Tienda, entre otras
tareas).

Con la llegada del nuevo equipo gerencial de RRHH, lo que se ha producido es una
paulatina descentralización de la toma de decisiones y del manejo de la información.
Comienza a compartirse información sensible (no confidencial) con el área de
Operaciones (ej. presupuesto de HeadCount-Costo Salarial) y se promueve que los
GGT “dialoguen” con sus HR Business partner (los Coordinadores de RRHH).

12
Las nuevas Gerencias Regionales de RRHH contratadas comienzan a visitar con
frecuencia quincenal/mensual a las tiendas para cascadear la estrategia y están en
permanente comunicación con los Coordinadores de RRHH y sus pares de
Operaciones (los Gerentes Regionales de Operaciones) trabajando en conjunto y
tomando un rol de Socio estratégico, incluso antes, de ser formalmente comunicado
el nuevo modelo. Los GGT y los CRH comienzan en el corto plazo a manifestar que
notan una mejora en cuanto al nivel de servicio brindado a las tiendas y del tiempo
de respuesta por parte de las áreas especialistas de RRHH en Oficina Central y de
las Gerencias Regionales de RRHH.

Se descentralizaron las Relaciones Laborales. Los Coordinadores de RRHH

comienzan a conversar con las Comisiones Internas, entablan las negociaciones
gremiales y la resolución de conflictos a nivel de tienda. Solo intervienen instancias
superiores (Regionales) cuando la situación excede el nivel de resolución en tienda
(empoderamiento de los Coordinadores). Los Regionales de RRHH conversan con
los Representantes zonales del Gremio y eventualmente la Dirección de RRHH
conversa con la primera autoridad sindical (o política). Esquema descentralizado de
las RRLL.

II.II. Presentación del nuevo Modelo de RRHH

¿Qué se hizo hasta el momento respecto al nuevo Modelo de HRBP que se propone
y cuáles han sido los resultados?

El nuevo Modelo se formaliza en el mes de octubre 2019. Primero, se consensuó a

nivel del Management Team (CEO y Directores). Luego, se comunicó en primera
instancia, a las Gerencias Regionales de Operaciones y RRHH, quienes se
manifestaron a favor del cambio y apoyaron la iniciativa.

La comunicación clave era para los Gerentes Generales de las tiendas y para los
Coordinadores de RRHH, stakeholders protagonistas del nuevo Modelo.

13
Se comunicó en primera instancia a los Gerentes Generales de tienda en una
reunión general en ese mismo mes de octubre. El mensaje lo ha transmitido la
Directora de RRHH con el soporte de una presentación en formato PowerPoint.

Cabe mencionar que la exposición se llevó a cabo a última hora del primer día de
una Convención Nacional de Operaciones de dos días (jornadas de 8 horas de
disertaciones). Dicha Jornada concluía con un asado con todo el equipo como
agasajo. Había Gerentes del interior del país que tomaron el vuelo ese mismo día
por la madrugada. Supimos luego, que los Gerentes tenían la expectativa de que lo
que la Dirección de RRHH les iba a comunicar era un nuevo esquema de Bono
trimestral (tema que se expuso al día siguiente).

A su vez, este cambio se introduce en un momento que resulta clave para el Negocio
de Consumo Masivo, víspera de las Festividades de Fin de Año, en donde el
esfuerzo está en generar mayores ventas y alcanzar los resultados esperados para
el cierre del Ejercicio.

La presentación duró 45 minutos aproximadamente. La Directora de RRHH expuso

una presentación en PowerPoint de 10 filminas que contenía los bullets points
respecto al nuevo Modelo de RRHH. La primera filmina introducía de lleno el tema
y contenía solo una frase: Recursos Humanos se posiciona como un líder
empresarial estratégico, estableciendo una cultura innovadora centrada en el
cliente y en la performance. La segunda, que se tituló Must win battles de RRHH
(las batallas a ser ganadas) listaba lo siguiente: cultura centrada en el cliente;
comunicaciones claras y transparentes; nuevas capacidades y sustentabilidad;
propuesta de valor diferenciadora; Pipeline; Socios estratégicos; consistencia en los
procesos; Best in basic (ser mejores en lo básico, por ejemplo: entrega de ropa de
trabajo, elementos de protección personal, liquidación de haberes en tiempo y
forma, etc.) y productividad. Luego, la Directora de RRHH expuso cómo se iba a
organizar el Departamento de RRHH y el nuevo Organigrama y en forma muy breve
la descripción de lo que implica que RRHH sea Socio estratégico del Negocio. Ella
fue ampliando y ejemplificando los bullet points de la presentación que se exponía,

14
pero no ha destinado un espacio para profundizar qué implicaba este cambio para
los Coordinadores de RRHH y para los Gerente Generales de Tienda.

Luego de una semana del evento, los Gerentes Regionales de RRHH retomaron las
visitas a las distintas tiendas del país con el objetivo de reforzar la comunicación a
los Coordinadores de RRHH de las implicancias del cambio, entendiendo que los
Gerentes Generales ya habían comunicado la novedad. Los Regionales se
encontraron con que ninguno de los Coordinadores había recibido la noticia por
parte de los, hasta ese momento, propios jefes. En algunos casos incluso, se
transmitieron mensajes confusos o parciales, sin clarificar sobre el nuevo rol de los
Coordinadores de RRHH como HRBP ni el cambio de línea de reporte. Atento a
ello, cada Regional debió replicar la presentación en forma personal a cada
Coordinador ratificando en especial, que los Coordinadores ya no reportaban a los
Gerentes Generales de Tienda sino a las Gerencias Regionales de RRHH.

Transcurrían las últimas semanas del año 2019 cuando una coordinadora de RRHH
de tienda presenta su renuncia por no estar a gusto con el cambio de rol y las nuevas
exigencias que se le demandan. Esta situación se intuía que podía suceder, puesto
que había Coordinadores que estaban esperando con ansias esta oportunidad de
empoderamiento y crecimiento y otros que, indudablemente, se veían expuestos y
exigidos en aspectos no alineados con sus intereses y expectativas.

Adicionalmente, el equipo Gerencial de RRHH junto con la Directora de RRHH eran

conscientes que el cambio de Modelo podía despertar los “fantasmas” del pasado
respecto a la gestión de RRHH. Si ahora los Coordinadores de RRHH en Tienda ya
no dependían de la operación, ¿RRHH volvería a ser “el topo”? Sin embargo, no se
ha realizado una matriz de impacto del cambio ni se han planificado acciones
para gestionarlo.

La Gerencia de Change Management había sido contratada para gerenciar el

cambio del Sistema Operativo Principal de la empresa (proyecto de dos años de
duración) y si bien a futuro se espera que continúe apoyando y brindando servicio
para otras iniciativas y proyectos, no se la ha involucrado ni hecho partícipe para
acompañar el cambio de Modelo de RRHH.

15
En noviembre de 2019 se llevó a cabo la Convención anual de RRHH, evento
realizado los días 14 y 15 de dicho mes en la que se convoca a todo el equipo de
RRHH del país. En este encuentro la Directora de RRHH replica la presentación
realizada a los GGT a los Coordinadores de RRHH y demás miembros del área de
RRHH de Eme S.A. presentes en la Convención. Adicionalmente, todas las
disertaciones y talleres brindados en dichas jornadas estaban destinados a abordar
distintas aristas del nuevo rol, con el fin de entrenar y dar herramientas a los
Coordinadores de RRHH como HRBP.

En dicho encuentro también se ha llevado a cabo un Workshop de Gestión de las

Emociones y Toma de Decisiones con enfoque en Neurociencias, para
acompañar a los Coordinadores en este proceso de transformación de su rol. Como
este taller ha sido muy bien recibido, a mediados del año 2020 se ha brindado un
nuevo dispositivo de entrenamiento sobre Inteligencia Emocional para el manejo
de Conversaciones Difíciles y Negociación, nuevamente con enfoque en
Neurociencias.

Finalmente, al momento de la finalización de la escritura de este caso (diciembre

2020), en el marco de la realización del presente trabajo y como investigación de
campo, se aplican unos cuestionarios a los Coordinadores de RRHH y a los
Gerentes Generales de Tienda de una de las Regiones del país para indagar sobre
la implementación del nuevo Rol de RRHH como Socio estratégico del Negocio. Del
cuestionario han participado 8 Coordinadores de RRHH y 7 Gerentes Generales
de Tienda, una muestra parcial pero ilustrativa para analizar el caso (sólo se ha
autorizado aplicar el cuestionario a los CRH y los GGT de la Región en la cual me
desempeño como Gerente Regional de RRHH). Estos cuestionarios se
administraron entre los meses de diciembre 2020 y marzo 2021.

16
III. Marco teórico seleccionado

III.I. Neurociencia, Neuromanagement y Neuroliderazgo

A través del presente trabajo me propongo realizar el análisis de un proceso de
cambio, puntualmente la transformación del rol de los Coordinadores de RRHH en
Socios estratégicos del Negocio. Elegí utilizar el enfoque de las Neurociencias para
dicho análisis para intentar comprender, desde este abordaje, qué acciones de
implementación del cambio fueron positivas, cuáles pueden haber afectado
negativamente la implementación y qué medidas podrían proponerse a futuro. Por
ello, resulta importante comenzar por explicar qué son las Neurociencias, a qué
llamamos Neuromanagement y Neuroliderazgo.

El concepto de Neurociencias agrupa a un conjunto de disciplinas científicas que a

través de sus investigaciones procuran conocer el sistema nervioso del ser humano.
Desde diferentes enfoques: anatómico, biológico, químico, fisiológico y psicológico,
procuran explicar las bases neurobiológicas de la cognición y la conducta humana,
es decir, tanto del intelecto como las emociones, los sentimientos y el
comportamiento social. El vasto campo de aplicaciones de las Neurociencias en
ámbitos que no pertenecen a las ciencias médicas es de un enorme potencial. Tal
es así, que los hallazgos de estas disciplinas aplicados al ámbito de la Gestión de
las Organizaciones han llevado al desarrollo de nuevas ramas de estudio como ser
el Neuromanagement y el Neuroliderazgo.

El Neuromanagement es la aplicación de las Neurociencias Cognitivas al

gerenciamiento y la conducción de las Organizaciones con foco en los procesos
neurológicos vinculados con la toma de decisiones, el desarrollo de la inteligencia
individual y organizacional (inteligencia de equipos) y la planificación y gestión de
las personas (selección, formación, interacción grupal y liderazgo) (Braidot, 2012).
Braidot (2012) señala que la aplicación de las Neurociencias Cognitivas a la
conducción de las Organizaciones permite acceder a nuevos campos de
conocimientos para liderar mejor a los equipos de trabajo, tomar decisiones con un

17
mayor grado de certeza y desarrollar acciones comerciales más efectivas, entre
otros aspectos.

El Neuroliderazgo es la aplicación de las Neurociencias y sus aportes al liderazgo

de las personas, la gestión del Capital Humano en las Organizaciones y la
conducción de los equipos para mejorar la eficacia y la eficiencia y alcanzar
objetivos. Al comprender cómo funciona el cerebro humano, los líderes pueden
tener una verdadera ventaja para impulsar y transformar a sus equipos. La
Neurociencia abre nuevos caminos para la comprensión del liderazgo al hacer que
los líderes tomen conciencia de la flexibilidad y capacidad de sus cerebros y de
cómo ellos pueden influir en las propias habilidades de liderazgo, si calibran el
funcionamiento cerebral y ajustan el comportamiento al liderar proyectos, procesos
o personas, de manera exitosa (Braidot, 2012).

III.II. Gestión del Cambio y Neurociencia

He aprendido en la cátedra del Lic. Blejmar de la materia Gestión del Cambio, parte
del plan de estudio de la Maestría en Gestión y Dirección de RRHH de UDESA, que
podemos entender la Gestión del Cambio Organizacional como un proceso
deliberadamente diseñado para mitigar los efectos no deseados de este mismo
cambio y potenciar así, las posibilidades de crear futuro en la Organización, los
colaboradores y el contexto. Se trata de un proceso, porque implica una serie de
pasos y actividades que deben planificarse y sucederse en una línea de tiempo. Es
deliberado, porque se supone ideado y planificado con una intención determinada
que busca disminuir todos los efectos negativos que puede implicar el proceso y el
cambio en sí mismo. Tal como Schvarstein (2000) señala “el verbo cambiar está
indisolublemente asociado al verbo organizar” (p. 262) y “la problemática del cambio
en las organizaciones no es una cuestión estratégica sino táctica” (p. 263).
Siguiendo a Schvarstein (2000) un proceso de cambio tiene distintas dimensiones.
Una dimensión sociopolítica que considera de manera conjunta las relaciones y los
propósitos, puesto que todo cambio tiene una intencionalidad que debe
considerarse en el marco de los intereses particulares de los miembros de la

18
organización; una dimensión cognitiva que considera de manera conjunta las
relaciones y las capacidades existentes, puesto que todo cambio incluye la
modificación de ciertas capacidades en los individuos siendo necesario aprender y
desaprender y una dimensión administrativa que considera los propósitos y las
capacidades existentes en la organización, puesto que todo objetivo requiere ciertos
recursos que son necesario administrar a lo largo del proceso. Si bien están siempre
presentes las tres, alguna de estas dimensiones puede prevalecer sobre las otras.
El reconocimiento de esto es vital para la gestión del cambio en cuestión.

También hemos visto en esta cátedra, que los errores más comunes a la hora de
encarar un proceso de gestión del cambio son: subestimar su complejidad; no tener
o no percibir fuertes razones para cambiar; no respetar o incluso “ofender” la
historia; decretar el cambio en vez de gestionarlo estratégicamente; no sostenerlo
políticamente; no crear una poderosa coalición inclusiva; no preguntar; no escuchar;
solo “comunicar”, y desconocer las lógicas, tiempos, procesos y emociones del
cambio en las personas.

En la esencia de un proceso de cambio tienen que haber motivaciones consistentes

y beneficios genuinos, aunque ello, por sí mismo, no alcanza para que el cambio se
concrete y no sea rechazado. En cualquier proceso de gestión del cambio por lo
general hay cierto nivel de resistencia por parte de la organización. Dentro del
concepto de Neuromanagement, hay teorías que proponen que esto sucede porque
las organizaciones son como cerebros humanos, resistentes al cambio y que
dependen de la estabilidad. Por lo tanto, la Neurociencia aplicada al comportamiento
humano, en este caso el Neuromanagement, también se puede aplicar a los
procesos de gestión del cambio para que exista una genuina transformación.

Braidot (2012) señala que un aspecto clave que nos aportan las Neurociencias para
promover un cambio cultural, tiene que ver con el conocimiento sobre la memoria
humana y su relación con los mecanismos de atención. Para que un proceso de
cambio sea aceptado con un menor grado de resistencia, es conveniente que se
produzca en los involucrados un efecto que denomina “momentos de
entendimiento” (insight) y que se logre “densidad de atención”, esto se traduce en

19
lograr que presten atención y elaboren sus propias conclusiones en vez de
presentarlas en forma de imposición. Cuanto mayor es la concentración en una idea,
mayor será la densidad de atención.

“En términos del funcionamiento cerebral, el cambio solo se puede generar si un

proyecto se sabe vender, es decir, si somos capaces de lograr que quienes nos
escuchan se entusiasmen y atraviesen el proceso de hacer conexiones neuronales
por sí mismo” (Braidot 2012, p. 51). Durante un momento de entendimiento, se crea
una compleja serie de conexiones neuronales nuevas con potencial de incrementar
los recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio, y este
momento de entendimiento, solo se produce cuando el ser humano realiza, por sí
mismo, el proceso de establecer estas conexiones.

En los apartados siguientes profundizaré sobre algunas herramientas de

Neurociencias que contribuyen a potenciar la habilidad de generar Impacto e
Influencia, una de las habilidades de liderazgo fundamentales para lograr impulsar
cualquier proceso de gestión del cambio. Estas herramientas, a su vez, me permitan
entender y analizar el caso de estudio elegido: la transformación del rol de RRHH
de transaccional a estratégico, en particular el cambio de rol de los Coordinadores
de RRHH como HRBP, así como también, explorar posibles intervenciones para dar
impulso al proceso de transformación y lograr que RRHH se convierta en Socio
estratégico del Negocio. Pero antes de ello, es importante entender de qué
hablamos cuando decimos que RRHH debe ser un Socio estratégico del Negocio y
qué entendemos por Impacto e Influencia.

III.III. RRHH como Socio estratégico del Negocio

David Ulrich (1997) señala que son múltiples los roles desempeñados por los
profesionales de RRHH. Este autor ha introducido un modelo para describir cuatro
roles que cumplen los profesionales de RRHH para ser Socios del Negocio. Este
modelo surge de cruzar dos ejes perpendiculares que dividen los centros de
atención y las actividades de los profesionales de manera de ubicar en cada
cuadrante un rol específico. El eje vertical separa los roles atentos al centro de

20
atención temporal: así, obtenemos por un lado un rol centrado en el Futuro y por
otro, un rol centrado en el Presente. Adicionalmente, el eje horizontal separa a los
roles según las actividades de los profesionales: obtenemos de un lado un rol con
foco en los Procesos (herramientas y sistemas de RRHH) y del otro, un rol con foco
en la Gente.

Ulrich entiende como Rol estratégico de RRHH al cuadrante ubicado entre la

intersección del eje temporal del Futuro y el de los Procesos. Cuando se cumple
este rol, el profesional trabaja para ser un Socio estratégico del Negocio, ayudando
al éxito de la Organización. Socio estratégico es la metáfora que el autor utiliza y
señala que “los profesionales de RRHH se convierten en Socios estratégicos
cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando
hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de
RRHH que se alinean con la estrategia empresarial” (p.59).

Pero RRHH como Socio del Negocio, también incluye los demás roles. Así, se
sumarían al rol de Socio estratégico, ser Experto administrativo (foco en el Presente
y los Procesos, cuyo aporte es el gerenciamiento de la infraestructura); ser Agentes
del cambio (foco en el Futuro y en la Gente, cuyo aporte es el gerenciamiento de la
transformación y el cambio) y ser Adalides de los empleados (foco en el Presente y
la Gente, cuyo aporte es el gerenciamiento de la contribución de los empleados)
(p55). Como Ulrich (1997) menciona:

El Socio de Negocio de RRHH agrega valor a una firma mediante la ejecución

de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados
y el cambio cultural. (p.78). (...) Los profesionales de RRHH pueden agregar
valor a una empresa de cuatro maneras distintas: ayudar a ejecutar la
estrategia, construir la infraestructura, garantizar el aporte de los empleados
y manejar la transformación y el cambio”. (p.79). (...) Ser un profesional de
RRHH efectivo no significa simplemente pasar del trabajo operativo al
estratégico. Significa aprender el manejo de los procesos tanto operativos
como estratégicos y de la gente. (p.93).

21
El caso de estudio que voy a analizar con enfoque en Neurociencias se trata de un
proceso de cambio, de transformación, que busca salir del rol meramente
transaccional de RRHH (Expertos administrativos, según la metodología descriptiva
de Ulrich) para ser verdaderos Socios estratégicos del Negocio. La empresa,
Hipermercado Mayorista, se encuentra en pleno proceso de cambio, con nuevos
desafíos de negocio que requieren descentralizar la gestión de RRHH y que el rol
de los Coordinadores de RRHH en tienda evolucionen hacia un rol de HRBP (por
sus siglas en inglés, Recursos Humanos como Socios del Negocio), con una agenda
propia de trabajo, modelada por las Gerencias Regionales de RRHH, de tal manera
de dar las respuestas y el nivel de servicio que requiere el Negocio.

Al respecto Ulrich (1997) manifiesta:

Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RRHH se

ayuda a la empresa de tres maneras, primero, la empresa puede adaptarse
al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de
una estrategia. Segundo, la empresa puede responder mejor a la demanda
de los clientes porque sus estrategias de servicio al consumidor se han
traducido en políticas y prácticas específicas. Tercero, la empresa puede
lograr mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva
de su estrategia. (p.57)

III.IV. Impacto e Influencia

Goleman, en La inteligencia emocional en la empresa (2007), señala que la
Influencia engloba las distintas tácticas que se implementan para lograr una
persuasión efectiva. Según este autor, las personas dotadas de esta aptitud son
hábiles para convencer a la gente, tienen la capacidad de ajustar sus
presentaciones según el público oyente, usan estrategias complejas como la
influencia indirecta para lograr consenso y apoyo y recurren incluso a escenas
dramáticas para establecer con claridad su punto de vista. En el plano más básico,
la influencia y la persuasión giran en torno a la facultad de despertar emociones
específicas en el otro. Las personas que cuentan con esta capacidad se destacan
22
por saber percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público,
por lo tanto, pueden conducir a todos hacia la meta buscada.

En este apartado del trabajo, abordaré los aportes de la Neurociencia para potenciar
las habilidades de Impacto e Influencia, puesto que considero que es una de las
habilidades de liderazgo fundamentales para impulsar un proceso de
transformación, como lo es este caso de estudio.

Como marco de referencia bibliográfico principal, utilizaré Neuroscience for

Leaders: A Brain Adaptive Leadership, de Nikolaos Dimitriadis y Alexandros
Psychogios (2016); Neuromanagement - Cómo utilizar a pleno el cerebro en la
conducción exitosa de las organizaciones, de Néstor Braidot (2012); La inteligencia
emocional en la empresa, de Daniel Goleman (2007); La inteligencia emocional, de
Daniel Goleman (2018) y SCARF: a brain-based model for collaborating with and
influencing others, de David Rock (2008).

En particular, abordaré desde las Neurociencias algunos aspectos que comprende

la habilidad de Impacto e Influencia, a saber:

● La Gestión de las Emociones: Inteligencia Emocional

● La Comunicación Efectiva
● Storytelling, el poder de una buena historia
● El modelo SCARF de David Rock

III.IV.I. La Gestión de las emociones

David Goleman, autor del bestseller Inteligencia emocional y La Inteligencia
emocional en la empresa, entre otras obras, ha desarrollado el concepto de
Inteligencia emocional, por la cual se pueden gestionar los sentimientos de tal modo
de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas
trabajen juntas sin roces y en busca de una meta común. Esto resulta clave para la
influencia.

Esta inteligencia no está determinada por los genes, sino que es aprendida y
continúa desarrollándose durante toda la vida a partir de la experiencia y tiene

23
mucho más peso, según Goleman (2018), que el coeficiente intelectual, en cuanto
a determinar quién surgirá como líder. Las facultades de la inteligencia emocional
son sinérgicas con las cognitivas; los que se destacan, poseen las dos.

A medida que aumenta la complejidad de las posiciones, cuanto más se asciende

en la organización, se torna más importante la inteligencia emocional. En materia
de liderazgo, la ineptitud emocional del líder reduce el desempeño de todo su
equipo. El arte de la influencia, según este autor, requiere manejar con efectividad
las emociones ajenas.

Cada persona influye en el estado de ánimo de los demás, en su estado emocional,

ya sea para bien o para mal. Las neuronas espejo juegan aquí un papel principal.
Estas células se especializan en entender, no solo las acciones de los demás, sino
también sus intenciones, el significado social de su comportamiento y sus
emociones (Braidot, 2012).

Las emociones transmiten mensajes y son un método de comunicación muy

eficiente. En la filogénesis, el contagio emocional ha sido clave para la supervivencia
de la especie humana y continúa siendo efectivo hasta nuestros días. En esta
cadena de comunicación, cada persona activa el mismo estado emocional
subyacente en el que sigue y así, se pasa el mensaje. La suma de todos esos
intercambios constituye una economía emocional que puede brindar inmensos
beneficios a una empresa o al tono de vida dentro de la Organización, expresa
Braidot y advierte, al mismo tiempo, sobre el peligro de la dispersión de sentimientos
tóxicos en los ambientes de trabajo.

El humor que la gente se contagia en el trabajo es un ingrediente crucial del

desempeño. La sonrisa es la más contagiosa de todas las señales emotivas y activa
sentimientos positivos. Las emociones juegan un papel primordial al ser la base de
la motivación, el impulso de toda acción. Las emociones positivas o negativas nos
impulsan o retraen en cualquier situación.

Las habilidades sociales, en el sentido que Goleman (2007) señala de gestionar con
destreza las emociones de otra persona, sirve de apoyo a varias aptitudes de

24
liderazgo, entre ellas, la influencia. Según este autor, en el plano más básico, la
influencia y la persuasión giran sobre “la facultad de despertar emociones
específicas en el otro” (p. 212). Las personas que poseen esta habilidad
desarrollada son capaces de percibir y hasta prever la reacción que el mensaje
causará en las personas y por lo tanto pueden conducir efectivamente a todos hacia
la meta buscada. “Entre las estratagemas utilizadas para lograr influencia se
encuentran: el manejo de la impresión, las apelaciones a la razón y a los hechos,
argumentos o actos dramáticos, construcción de coaliciones y apoyo entre
bastidores (...), etc.” (p. 212).

Goleman también menciona la empatía como un aspecto crucial para ejercer

influencia. Resulta muy difícil causar un efecto positivo en otros, sin primero percibir
lo que sienten y entender sus posturas. Por lo que, el primer paso para lograr
influencia es fortalecer el entendimiento mutuo.

El componente emocional de la inteligencia tiene un soporte anatómico, gran parte

del comportamiento emotivo se origina en el cerebro reptiliano, que se remonta a
doscientos millones de años de evolución, y en el cerebro límbico, donde se ubica
la amígdala. El sistema límbico está en constante interacción con la corteza
cerebral, por lo que existe, no solo la capacidad de reconocer, sino también, la de
controlar las emociones. También ha sido comprobado que los lóbulos frontales
intervienen activamente en la asimilación de las emociones, moderan las reacciones
viscerales y participan en la planificación de comportamientos cuando están
dirigidos por sentimientos. Los factores que se manifiestan en el manejo inteligente
de las emociones tienen que ver con mantener el equilibrio, saber atravesar las
dificultades con resiliencia, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir
airoso y sin daños a terceros de situaciones conflictivas con fuerte contenido
emocional (Braidot, 2012).

El autoliderazgo emocional para orientar el comportamiento deviene esencial para

que los líderes, más allá de sus honorables titulaciones, tengan capacidad para
generar y promover armonía, tanto en el plano interno como externo, de las
organizaciones. Un líder que cuenta con estas capacidades se caracteriza por una

25
actitud entusiasta, positiva, que genera empatía, y esto se traduce en una alta
motivación en los equipos de trabajo. En las organizaciones, resulta clave para
alcanzar una mayor productividad, una base de armonía, que no solo posibilita el
desarrollo, sino también, potencia el talento individual de cada colaborador (Braidot,
2012).

En el sentido contrario, un semblante negativo, como puede ser una mirada

autoritaria y un rostro serio y malhumorado del jefe, genera aprensión, ya que
estimula directamente al sistema límbico, en particular a la amígdala, donde se
procesan las emociones negativas. En el marco de un clima de alto grado de estrés,
una amígdala sobre estimulada coloca a las personas en una modalidad de
hipervigilancia y defensiva. Se liberan las hormonas del stress (que
filogenéticamente han preparado al cuerpo para atacar o huir): cortisol y
noradrenalina. Esto resulta en detrimento de las capacidades cognitivas de nivel
superior.

Anatómicamente, las llamadas Neuronas Espejo conforman el sustrato biológico

que posibilita detectar las emociones en el rostro de otra persona y muchas veces,
experimentarlas como propias, desencadenando conductas que pueden ir más allá
de la voluntad consciente de la persona. En situaciones de peligro, es vital para la
supervivencia que así funcione el sistema, ya que resultaría poco funcional
reflexionar sobre lo que es pertinente hacer (el proceso cognitivo es más lento).
Como menciona Braidot (2012), en la dinámica organizacional, el carácter de un
líder es determinante del clima que se vive en su sector y la resonancia empática
alude a un circuito cerebro a cerebro que ponen a quienes la experimentan, a
funcionar como una unidad, en una misma sintonía emocional.

El desarrollo y fortalecimiento de la Inteligencia emocional resulta clave en los

procesos de negociación, toma de decisiones, cambios organizacionales y
manejo de conversaciones difíciles, entre muchas otras tareas y situaciones con las
que los líderes se enfrentan a diario.

26
III.IV.II. Comunicación efectiva
Por los diferentes estudios y hallazgos de las Neurociencias, sabemos de la
existencia de diferentes regiones del cerebro y entramados neuronales que afectan
la forma en que pensamos, sentimos y actuamos. La habilidad de comunicarse
efectivamente por parte de un líder, para poder ejercer influencia sobre sus equipos
e inducir cualquier tipo de cambio de comportamiento, tiene que ver con la
activación de muchas funciones cerebrales responsables de la toma de decisiones
y del comportamiento.

La comunicación puede ser direccionada de tal manera, que impacte directamente

en el cerebro de otro individuo, lo que se denomina comunicación cerebral. Apuntar
solo a la racionalidad de las personas, al centro analítico (Neocorteza), no funciona.
La influencia efectiva necesita un enfoque holístico del cerebro, una habilidad clave
para el liderazgo (Dimitriadis & Psychogios, 2016).

La clave de la habilidad de comunicación radica en enviar el mensaje correcto para

cada parte específica del cerebro de quien o quienes, reciben este mensaje, en
virtud de generar el impacto deseado. El liderazgo implica dominar esta técnica para
lograr ejercer influencia y persuasión en los equipos, lo que resulta clave en este rol
y, en especial, al gerenciar los procesos de cambio en las organizaciones.

Los autores presentan una técnica para lograr este objetivo que parte de un enfoque
tripartito del cerebro, lo que implica la separación de este órgano y sus estructuras
en tres partes principales: el cerebro reptiliano (el más primitivo), el sistema límbico
(emocional) y la Neocorteza (racional). Cada una de estas estructuras requiere y
reacciona ante diferentes tipos de estímulos e información. Para lograr un
acercamiento holístico, es necesario tener en cuenta a estas tres partes y así, el
mensaje transmitido podrá causar un verdadero impacto.

Los líderes deben dirigirse objetivamente a cada una de estas estructuras. La

técnica que los autores sugieren para lograrlo es la siguiente:

● Racionalizar la dirección: evitar la parálisis de la memoria operativa

(Neocorteza) con sobrecarga de información. Brindar instrucciones sencillas

27
 y claras. Comunicar a la Neocorteza, nuestro sistema racional, implica:
aclarar puntos ciegos, ilustrar con casos de éxito, usar lenguaje simple y
directo, evitar las ambigüedades y la sobrecarga de información y mostrar la
meta final a alcanzar. Estos requisitos resultan claves para lograr una
comunicación efectiva. La metáfora que los autores utilizan es: dirigir al jinete.
Un error común es sobrecargar de información, muchas veces con datos
irrelevantes, y/u omitir información crítica, lo que hace perder foco en los
puntos claves y, probablemente, incremente el nivel de stress de los
colaboradores (lo que a su vez quita flujo de energía a la memoria operativa).
● Emocionalizar la motivación: El cerebro emocional es lo que mueve e
impulsa el sistema hacia adelante, no el jinete (sistema racional). La metáfora
que se utiliza en este punto es motivar al elefante. Ambos resultan claves.
Las instrucciones por sí solas no mueven al elefante. Impulsamos a las
personas, cuando las ayudamos a adoptar una mentalidad de crecimiento,
cuando introducimos el cambio en sus diferentes etapas y partes para bajar
los niveles de resistencia y miedo y, muy especialmente, cuando hallamos
las emociones apropiadas para motivar específicamente a cada equipo o
individuos.

Relacionado a este punto, Goleman (2007) señala “Las personas que, pese a sus
buenas intenciones, no logran conectarse emocionalmente con su público, caen
hasta el fondo de la jerarquía de la influencia. Pueden tener buenas intenciones,
pero carecen de medios para hacer llegar su mensaje” (p.216).

● Formular el entorno: modelar el camino. El entorno implica todos aquellos

aspectos del medio exterior que pueden ejercer influencia en nuestro
comportamiento o percepción, más allá del pensamiento o la emoción.
Nuestro cerebro primitivo (sistema reptiliano), automático, capta los
mensajes que provienen del entorno en pos de permitir al elefante y al jinete,
direccionarse hacia determinado objetivo. Estos automatismos cerebrales
pueden ser obstáculos o habilitadores. Así es cómo, el ambiente físico de la

28
 organización y el entorno social pueden obstaculizar o impulsar los esfuerzos
de los equipos para lograr los objetivos de comportamiento buscados.

Una comunicación holística, implica entender cómo funcionan cada una de estas
tres regiones cerebrales y a qué tipo de estímulos responden, y direccionar el
mensaje a cada una de ellas. Para ejercer un impacto comunicacional y mejorar la
habilidad de ejercer influencia, el líder debe adoptar un estilo de comunicación que
atienda a la racionalidad, a la emoción y a cualquier aspecto del medio que pueda
desencadenar una reacción automática (y contraproducente) del cerebro más
primitivo del ser humano.

En el marco de estas herramientas para potenciar la efectividad de la comunicación,

Dimitriadis & Psychogios (2016) sugieren la utilización en el discurso de ciertas
frases de alto impacto. Se tiene evidencia científica, que ciertas frases causan
inmediata influencia y efecto en las personas. Incluso, hay determinados estilos de
conversación que pueden ayudar a aumentar la persuasión, el impacto y el potencial
colaborativo en los equipos. Algunos ejemplos se citan a continuación.

● “…y esto no es todo”. Esta frase hace de una buena oferta, incluso algo
mejor. No es bueno jugar todas las cartas en el cuerpo del discurso, sino
guardar algún efecto positivo para el final. Esta frase, utilizada en el momento
oportuno, tiene el poder de hacer sentir que han obtenido más de lo que
esperaban, debían o habían negociado.
● “Porque…”. Adicionado el porqué de un pedido o necesidad, impulsa la
influencia significativamente. Cuánto más seria la situación, más serio el
porqué debe ser. Muchas veces las frases profesadas por un líder en las que,
por ejemplo, no da cuenta de la razón por la cual se niega determinada
iniciativa, causa displacer y desaliento: “esto no es posible”; “no ahora”; “lo
pensaré después”. Solo añadiendo el porqué y una justificación honesta y
razonable, puede hacer a todo el mundo más feliz. Es importante, ante cada
requerimiento emitido a los equipos, brindar información clara y precisa de la
razón que lo motiva. Sin duda, hará la diferencia en el poder de influencia.

29
 ● “Necesito que hagas… (algo específico y cuantificable)”. Ser específico en
un requerimiento aumenta el impacto positivo de ese requerimiento. Ser
específico está direccionado el discurso para la Neocorteza, dejando de lado
ambigüedades, malentendidos, confusión o pesimismo. Si el objetivo es claro
y en pequeñas partes, es manejable. Esto nos remite a la importancia de no
saturar la Memoria Operativa con sobrecarga de información.
● “Tienes la opción…”. Hacer sentir a las personas que tienen el control y el
poder de decidir (lo retomaremos cuando expongamos el modelo SCARF y
la importancia de la Autonomía), aumenta la probabilidad de aceptación de
la opción que se les ofrece. Un sentimiento de estar atrapados o en peligro,
sin opción, puede sobre estimular a la amígdala (activar el sistema límbico)
con las consecuencias negativas que acarrea (trastorno de estrés, ansiedad,
miedo, agresión, etc.) para el desarrollo de actividades cognitivas de tipo
superior (análisis, pensamiento, toma de decisiones racional, creatividad,
etc.). Siempre se tiene una opción, incluso, ante las situaciones más difíciles.
Explicitar, particularmente con un tono de apoyo, persuade a las personas a
que optarán por su propia decisión. Esto aumenta la confianza, el
compromiso y la satisfacción. Es fácil notar la diferencia entre: “no hay
opción, tenemos que cambiar nuestro modelo de negocio” y “tenemos una
opción: o nos quedamos igual y probablemente perderemos valor para el
mercado en los próximos meses, o cambiamos y vencemos a nuestros
competidores”.

Estas técnicas rápidas de persuasión son muy útiles en reuniones diarias, discursos
y presentaciones, y algunos líderes las utilizan con total naturalidad. Pero más allá
de estas frases de alto impacto, según estos autores, lo más aconsejable es adoptar
un estilo de conversación que permita ser más receptivo y responder de manera
más significativa e influyente en los equipos.

Algunos principios del Neuromarketing (Neurociencias aplicadas al mercadeo)

pueden extrapolarse al Management como herramientas para optimizar las
habilidades de liderazgo. Entre estos principios se destaca El Modelo de Seis

30
Estímulos de Patrick Renvoise & Christophe Morin (2002). Este modelo clarifica
cómo los líderes deberían comunicarse directamente a los cerebros de sus socios
y colaboradores aplicando cada uno de estos estímulos según corresponda, en el
contexto de las comunicaciones internas y en sus informes de gestión, a saber:

● Centralidad en el Self. Nuestras estructuras cerebrales más profundas y

primitivas están abocadas a la supervivencia de la especie. Por ello, este
sentido de supervivencia hará que inmediatamente captemos del discurso
aquello que hace referencia a nosotros en forma personal. La lección que
trae de enseñanza a los líderes es que, en cualquier reunión, presentación o
anuncio de importantes noticias, para captar la atención es necesario y
conveniente enfatizar todo aquello del contenido del discurso que involucra
a los oyentes. Usar la palabra “usted/es” con frecuencia, de manera positiva
y constructiva.
● Contraste. Detectar diferencias, implica un gasto de energía para el cerebro,
por lo tanto, éste no está inclinado naturalmente a hacerlo, en orden de
preservar esa energía. Para estimularlo, es muy útil el uso de contrastes en
el discurso y enfatizar las diferencias entre distintos estados. Los efectos
comunicativos de “antes y después” y de “con y sin” son plenamente
aplicables y pueden utilizarse para convencer a las personas sobre nuevas
políticas o cambios de proyectos. Esta utilización del contraste de manera
efectiva hace a la información más fácil de procesar por parte del cerebro.
● Tangible. El cerebro entiende mejor la información tangible y concreta, que
la abstracta y teórica, porque implica menor gasto de energía. Es
recomendable utilizar imágenes y palabras claras y concretas, así como
información contextual específica que haga de un tema abstracto y difícil,
algo preciso y tangible. Pueden ayudar los números, en especial, si se
mencionan dentro de un contexto determinado.
● Principio y final. Nuestros cerebros procesan la información más fácilmente
en forma secuencial, como una historia, con un principio y un final. De ahí el
impacto del Storytelling (técnica a la que dedicaré un apartado especial en
este trabajo). La atención en ambos extremos del relato es naturalmente más

31
 alta. Es importante prestar especial atención a las palabras que se utilizan al
comienzo y al final de cualquier anuncio. De igual manera, al encarar
reuniones con colaboradores y colegas. Se recordará, con especial claridad,
las primeras y últimas palabras, si estas tienen algún tipo de impacto. Es
aconsejable en cualquier presentación, causar un impacto desde el inicio, en
orden de despertar y mantener el interés y la atención de la audiencia.
● Visualización. Somos seres visuales y nuestro sistema nervioso recibe la
mayoría de la información por el sentido de la vista (y su circuito neuronal
asociado) que es, comparativamente, mucho más rápido que cualquier otro.
Por esto, cuanto más gráfico y visual sea el mensaje, mejor impacto causará.
Es importante evitar en las diapositivas o presentaciones, materiales con
sobrecarga de información, aburridos y difíciles de leer o comprender. El
mensaje debe ser claro, visualmente amigable y central. Poco y de alto
impacto, atendiendo siempre los aspectos culturales de cada Organización.
● Emocionalidad. Nuestros cerebros también son órganos emocionales, en el
sentido que son las emociones las que motivan nuestro comportamiento y
nuestra respuesta ante un mensaje determinado. Nuestras emociones nos
movilizan (sistema límbico) y nuestra racionalidad no direcciona
(Neocorteza). No es cierto que las comunicaciones corporativas no deban
contar con un aspecto emocional, más aún, puede ser la clave para causar
un verdadero impacto y persuasión. Retomamos en este punto lo
desarrollado líneas arriba: apuntar solo al sistema racional, operativo, no es
suficiente. Hacerlo, hará que el mensaje no sea realmente significativo.
Direccionarse a la parte ejecutiva del cerebro será causal de mucho análisis,
pero poca acción.

III.IV.III. Storytelling
Las Neurociencias y su aporte al conocimiento de cómo el cerebro humano procesa
la información, han sido clave para comprender que, el contar una buena historia
(Storytelling), es clave para incrementar la influencia. Rock (2008) señala que una

32
gran parte del desafío de lograr influencia proviene de nuestra pequeña capacidad
de procesar cualquier nueva información, particularmente, si tiene cierta
complejidad, es novedosa o conceptual.

Las nuevas ideas requieren un esfuerzo de procesamiento, algo que nuestro

cerebro por naturaleza trata de minimizar. El procesamiento de nueva información
pone en funcionamiento la memoria operativa, la cual es pequeña y se sobrecarga
muy fácilmente. La memoria operativa procesa información en forma auditiva y
visual. De forma auditiva, se activa la corteza auditiva; por ejemplo, cuando
escuchamos una ponencia o una canción. En forma visual, se activa la corteza
visual, literalmente “vemos” algo en nuestro “ojo mental”. La corteza visual tiene más
preponderancia y puede procesar mucha más información que la corteza auditiva.
En una imagen (que vemos o evocamos) subyacen cientos de palabras. Si logramos
que se visualice lo que se dice, se crea un circuito neuronal enriquecido. La técnica
del Storytelling es clave para lograrlo.

Las historias son muy visuales, literalmente, vemos personas interactuando en

nuestra memoria operativa. Este circuito es muy profundo, y por ello, muy eficiente.
Requiere un mínimo esfuerzo para activarse.

Recientemente, ha sido publicado en varios artículos periodísticos que circulan por

internet que Jeff Bezos, CEO fundador de AMAZON, prohíbe a los empleados el
uso de PowerPoint en cualquier reunión. En su lugar prefiere memos, papers o
ensayos de 6 páginas como máximo. Bezos explica:

“En vez de perder el tiempo escuchando a una persona mientras el resto de

los asistentes están en silencio, es más eficaz destinar 30 minutos a leer un ensayo
de 6 páginas en el que se explique todo lo que se desea contar en la reunión. La
estructura narrativa es más fácil de entender por los seres humanos que unas ideas
generales resumidas en bullet points”.

Por lo general los PowerPoint no cuentan una historia, y el cerebro humano está
diseñado para comprender narrativas. Este artículo señala aquello que la
Antropología nos ha enseñado, en cuanto a que nuestros antepasados se reunían

33
alrededor del fuego para asar alimentos y contar historias. La narrativa sirvió para
contar anécdotas o peligros que podían acechar a la tribu.

El mundo es una historia y contar acontecimientos en forma narrada es esencial

porque las personas recuerdan con mayor facilidad las cosas con esa estructura. El
cerebro no está preparado para retener la información en forma de listas. Si se
quiere contar una idea, mejor hacerlo en forma de historia.

III.IV.IV. Modelo SCARF

Este modelo, basado en los hallazgos de la Neurociencia aplicada a las Ciencias
Sociales, ha sido presentado por David Rock (2008) en SCARF: a brain-based
model for collaborating with and influencing others, como herramienta para lograr la
influencia, la motivación de las personas y contribuir a un ambiente colaborativo y
de mejor rendimiento.

El modelo parte por comprender un principio organizador general de la interacción

social, el que busca evitar la amenaza y maximizar la recompensa, y los circuitos
neuronales asociados.

Los estudios en Neurociencias han revelado que los circuitos neuronales implicados
en las necesidades sociales son los mismos que los implicados en las necesidades
de supervivencia. En otras palabras, las necesidades sociales reciben el mismo
tratamiento en el procesamiento mental que las necesidades básicas de agua o
alimento.

Al mismo tiempo, si un estímulo es asociado a emociones positivas o recompensas,

probablemente desencadenará una respuesta de acercamiento. Por el contrario, si
está asociado a emociones negativas o castigos, originará una respuesta de
evitación o huida. Esta respuesta es particularmente fuerte, cuando los estímulos
están asociados a la supervivencia.

Este principio de acercamiento o rechazo ha sido fundamental para el desarrollo de

la especie. Es el sistema límbico, más precisamente la amígdala, el que juega un

34
rol principal, al recordar y asociar aquello que debe ser o no rechazado; junto a sus
redes neuronales adyacentes, activa una respuesta emocional asociada.

El modelo SCARF sintetiza estos conceptos en un marco que captura los factores
comunes que pueden activar el circuito de recompensa (y promover una conducta
positiva asociada de acercamiento) o el circuito de amenaza (y provocar una
conducta de evitación, rechazo o huida) en una situación social. Estos factores son:
Estatus, Certeza, Autonomía, Relaciones y Justicia (SCARF, por sus siglas en
inglés: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness y Fairness).

Los factores mencionados tienen el mismo tratamiento para el cerebro que los
factores que garantizan o ponen en peligro la supervivencia. Esto es de suma
importancia para los líderes que pretenden promover determinados
comportamientos y generar una influencia positiva.

● Estatus, implica una relación de importancia respecto a otros, orden

jerárquico o seniority. Siempre implica una relación con otros (o con uno
mismo en un estado anterior). El pensamiento de estatus recibe el mismo
tratamiento mental que el procesamiento numérico. Cuando uno se auto
percibe mejor que otro en cualquier aspecto, se desencadena un incremento
en la sensación de estatus, se activa el circuito de recompensa y se libera
Dopamina. Por el contrario, la percepción de una disminución de estatus
puede generar una fuerte respuesta de amenaza y activar los mismos
circuitos neuronales que se activarían con el dolor físico.
● Certeza, implica la preocupación por poder predecir el futuro. El cerebro
reconoce patrones, y trata de predecir constantemente los hechos que van a
suceder, de tal manera de activar respuestas aprendidas y automáticas que
demandan menos consumo de energía. Sin predicción, el cerebro debe
procesar cada momento de la nueva experiencia, lo que demanda muchos
más recursos energéticos debido a una actividad más intensa en el lóbulo
prefrontal de la corteza cerebral. Incluso aspectos diferentes pero muy sutiles
en una situación determinada, activa una respuesta de error en el sistema
frontal orbital que desvía la atención de cualquier objetivo y fuerza la atención

35
 hacia este “error”. Por ejemplo, cuando se detecta que alguien no está siendo
del todo sincero, oculta información o actúa de manera incongruente, cuando
se desconocen las expectativas de un superior o se tiene inseguridad en un
empleo. Por el contrario, situaciones que incrementan la sensación de
certeza son estimulantes y elevan los niveles de dopamina en el cerebro, una
respuesta de gratificación.
● La Autonomía provee una percepción de control sobre los hechos
provenientes del medio exterior y la sensación de poder tener elección. La
percepción de autonomía es de por sí, gratificante. Por el contrario, una
reducción en esta percepción provoca la activación de la respuesta de
amenaza. Cuando se percibe una falta de control, se experimenta una falta
de maestría y la incapacidad de poder lograr resultados.
● Las Relaciones implican una sensación de estar a salvo con otros que son
conocidos y familiares, en lugar de enemigos; envuelven la decisión respecto
a quiénes pertenecen y quiénes no, a este grupo de “amigos” y es el factor
que está presente como base en los silos organizacionales. Las personas
naturalmente tienden a formar tribus en donde se experimenta una sensación
de pertenencia. Esto es un resabio de la filogénesis del ser humano que vivió
en pequeñas comunidades por millones de años y en donde los extraños,
probablemente, eran un problema para la comunidad o debían ser evitados.
Percibir a alguien como amigable o como enemigo impacta en el
funcionamiento cerebral. La información proveniente de alguien que es
percibido como similar, es procesada en el mismo circuito neuronal que se
utiliza para pensar en uno mismo; mientras que si fuese un enemigo, se
activa otro circuito. Por otro lado, diversos estudios científicos han
demostrado que el contacto social es una necesidad primaria del ser
humano, así como lo es, la alimentación. En ausencia de contacto social
seguro, el cuerpo genera una respuesta de amenaza, la sensación de
soledad. Aunque el primer contacto con un desconocido puede activar la
misma respuesta, la liberación de oxitocina, una hormona que se produce
naturalmente en el cerebro, contribuye al comportamiento afiliativo que se

36
 experimenta naturalmente al conectar con otra persona. Esto se vincula
directamente con la confianza. Se confía en quienes pertenecen a un mismo
grupo, con quienes se tiene una conexión emocional. Cuanto más alta es la
confianza, más fuerte es la colaboración y el intercambio de información.
● Finalmente, Justicia, la percepción de intercambios justos entre personas.
Esta percepción es intrínsecamente gratificante, mientras que la percepción
de injusticia genera una fuerte respuesta de amenaza que puede incluir una
activación de la región insular del cerebro envuelta en emociones intensas
como el disgusto. De hecho, no se tiene empatía por aquellos a quienes se
considera injustos.

Cada uno de estos factores activan el mismo circuito primario de la amenaza o

recompensa. Por ejemplo, si se percibe una amenaza a cierto atributo de estatus
social, se activa el mismo circuito neuronal que si fuera una amenaza que ponga en
peligro la vida, con la consecuente respuesta emocional negativa.

Contemplar aquello que puede causar una respuesta de amenaza, ayuda a los
líderes a diseñar interacciones que lo minimicen, como, por ejemplo, evitar el
micromanaging que afectará la autonomía y activará el circuito de respuesta
correspondiente (rechazo, huida o amenaza). Contrariamente, conocer aquello que
puede activar el circuito de recompensa, permite a los líderes motivar más
efectivamente utilizando otros factores distintos al dinero, por ejemplo, brindando
mayor autonomía como premio por un buen desempeño.

Diversos estudios en Neurociencias han demostrado que los efectos de este

sistema de respuesta pueden tener un gran impacto en el desempeño cognitivo, por
lo que resulta fundamental que sea contemplado por aquel que pretenda liderar un
equipo de alto rendimiento o gerenciar un proceso de transformación y cambio.
Un colaborador que se siente amenazado por un jefe directo es menos probable
que pueda resolver problemas complejos, dar respuestas inteligentes y se torna
más probable que cometa errores.

La baja en el rendimiento cognitivo es provocada por diversos factores. En primer

lugar, ante un factor de amenaza, disminuye los recursos disponibles para las

37
funciones ejecutivas del lóbulo frontal del neurocortex. Cuanto más alta es la
amenaza, menos glucosa y oxígeno estarán disponibles para las funciones
cerebrales implicadas en la memoria operativa, lo que tiene un impacto directo en
el pensamiento consciente.

En segundo lugar, la activación intensa del cerebro por la situación que se percibe
amenazadora provoca una inhibición de la percepción de detalles más sutiles que
se requiere para resolver problemas no lineales.

Finalmente, cuando la amígdala es activada, se tiende a la generalización, se

incrementa la probabilidad de realizar conexiones accidentales, de no ver el abanico
más amplio de opciones posibles, desencadenar reacciones defensivas a los
estímulos e incrementar la magnitud y el impacto de pequeños estresores.
Evidentemente, como lo explicita el autor, este tipo de respuesta no es el estado
ideal para influenciar a otros y lograr un ambiente colaborativo, menos aún, para
gestionar un proceso de cambio en una organización.

Por otro lado, una respuesta de aproximación es sinónimo de la noción de

compromiso, engagement. Un estado de predisposición para realizar tareas de
dificultad, tomar riesgos, pensar profundamente los problemas y hallar soluciones.
Este tipo de respuesta está relacionado a emociones positivas, interés, felicidad y
alegría. Incrementa los niveles de Dopamina, muy importante para el interés y el
aprendizaje. Al experimentar emociones positivas se percibe un abanico más amplio
de soluciones posibles ante los diferentes problemas, facilita la resolución de
problemas complejos no lineales, la colaboración entre pares y un mejor desempeño
general.

El Modelo SCARF propone incrementar los estímulos positivos en cada uno de

estos factores, Estatus, Certeza, Autonomía, Relaciones y Justicia y evitar acciones
que sean percibidos como amenazas. Algunas recomendaciones para los líderes:

● Estatus: las evaluaciones de desempeño pueden percibirse amenazadoras,

lo que explicaría en cierta medida el porqué, en ocasiones, no suelen ser del
todo eficaces para estimular un cambio de comportamiento. Para lograrlo, es

38
 importante reducir cualquier aspecto que pueda ser percibido como amenaza
al estatus en el momento de dar retroalimentación. Una sugerencia es
permitir la autoevaluación de los empleados y dar feedback continuos e
informales. Incrementar el estatus vía promoción jerárquica puede ser
peligroso, porque puede llevar al límite de la competencia. Se puede recurrir
a otros factores. Cuando se involucra a los colaboradores en reuniones de
toma de decisiones, se brinda acceso a información sensible u oportunidades
de capacitación, se brindan mejores herramientas de trabajo o
retroalimentación positiva en público etc., se suele percibir un incremento en
la sensación de estatus.
● Certeza: se puede contribuir a mayores grados de certeza a través de la
construcción de planes de negocio y mapas estratégicos que brindan a los
empleados más seguridad sobre el devenir del Negocio. Desagregar un
proyecto complejo en pequeños objetivos; brindar claridad de expectativas
sobre cualquier situación, así como también, sobre los objetivos de
desempeño esperados de un colaborador; explicitar lo implícito; anticipar los
temas que serán tratados en una reunión; explicitar cuando se brindará
novedades respecto a un tema importante; son otros ejemplos que
incrementan los niveles de certeza. Como explicita el autor, mucho del campo
de gerenciar el cambio es crear una sensación de certeza cuando existe muy
poca.
● Autonomía: Evitar el micromanaging; brindar siempre varias opciones
posibles o distintos cursos de acción que pueden ser abordados; portales de
e-learning; autogestión en los portales intranet de la empresa; grupos
autogestionados; permitir a los colaboradores elegir y organizar su propio
espacio de trabajo y organizar su agenda de actividades; tiempo flexible y
medición por objetivos, son ejemplos de prácticas que incrementan la
percepción de autonomía.
● Relaciones: dedicar tiempo a las relaciones; fomentar las conexiones
sociales; generar espacios de trabajo colaborativos; pequeños grupos de
trabajo o aprendizaje (funcionan mejor que los grupos numerosos).

39
 ● Justicia: fácilmente, se puede desencadenar una respuesta de amenaza ante
una sensación de injusticia como, por ejemplo, por salarios o beneficios
inequitativos; un mismo hecho que se mide con distinta vara; falta de
integridad entre lo que se promulga y lo que en realidad sucede en las
organizaciones; falta de claridad en las normas y reglas, etc. Incrementar la
transparencia en las organizaciones; mejorar el nivel de la comunicación
interna; informar a los colaboradores sobre los problemas del Negocio;
ajustar levemente beneficios o salarios de los ejecutivos de primera línea en
tiempos difíciles, son algunos ejemplos que pueden contribuir a reducir la
sensación de injusticia.

Este modelo provee un marco para el autoconocimiento y el entendimiento de los

otros y nuevas formas para motivar a los equipos, más allá del dinero y promociones
jerárquicas. Puede ayudar a los individuos y a las Organizaciones a reducir los
conflictos, funcionar más eficazmente e incrementar el tiempo en que los
colaboradores permanecen en un estado mental positivo relacionado con el buen
desempeño.

Muchos líderes pueden tener un impacto negativo en sus equipos de manera

accidental, por desconocer cómo impactan estos factores en el procesamiento
mental de sus colaboradores. Bien pueden, por ejemplo, conocer cómo deben
realizarse las cosas y proveer un gran direccionamiento, pero no dar suficiente
feedback positivo y/o sin demasiada claridad, afectando el estatus o la certeza de
sus colaboradores. Como he mencionado, el micromanagement tiene un impacto
muy negativo en la autonomía y mantener una distancia profesional o jerárquica
impacta en las relaciones. O la falta de transparencia de un líder, puede afectar la
percepción de justicia.

Por el contrario, cuando un líder, por ejemplo, brinda feedback asertivo, provee
claras expectativas, brinda la posibilidad a sus colaboradores de tomar sus propias
decisiones, confía, es justo, y tiene una relación cercana y mutuamente gratificante
con ellos, es más probable que su poder de influencia sea mucho más alto y que
genere equipos más colaborativos y de alto rendimiento.

40
IV. Análisis del caso desde la mirada de las
Neurociencias

IV.I. Introducción
Realizaré el análisis del caso desde el enfoque de las Neurociencias, aplicando el
marco teórico seleccionado.

La metodología para analizar este caso es la observación participante, porque de

hecho soy parte de la nómina Gerencial de RRHH que está liderando este proceso
de cambio. Estar inmersa en el proceso, me permite ser testigo de su evolución,
participar de distintos eventos, conversaciones, tomar entrevistas y cuestionarios a
los protagonistas.

En una primera parte, aplicaré el marco teórico seleccionado e intentaré dar una
posible explicación al origen de las resistencias al nuevo rol pretendido para RRHH
de parte de los GGT; qué aciertos y desaciertos han ocurrido para impulsar este
modelo y demostrar algunas proposiciones que ofrezco sobre este caso de estudio.

Utilizaré a lo largo del recorrido, los resultados de un pequeño relevamiento de

campo: dos cuestionarios destinados a los CRH y a los GGT. Con ellos pretendo
mostrar evidencia e ilustrar la interpretación del caso desde el enfoque en
Neurociencias.

Finalmente, en las conclusiones generales, reforzaré sobre las acciones que, desde
el enfoque en Neurociencias, fueron positivas en el proceso de cambio; cuáles
pueden haber afectado negativamente la implementación y qué medidas podrían
proponerse a futuro para consolidar el modelo. Asimismo, incluiré comentarios
respecto a ciertas limitaciones con las que me he encontrado en el trabajo de campo
y el aporte que me ha brindado este trabajo para mi desarrollo profesional.

41
IV.II. Trabajo de Campo, resultados, interpretación y análisis del
caso
Se han aplicado dos cuestionarios (ver Anexos I y II) destinados a los stakeholders
principales en este proceso: Los Coordinadores de RRHH (gráficos de resultados
en rojo) y los Gerentes Generales de Tienda (gráficos de resultados en azul).

Dichos cuestionarios sondean cinco ejes o áreas específicas en busca de evidencia

que me permitan ilustrar mis interpretaciones del caso desde el enfoque en
Neurociencias. Ellas son:

● Comunicación y entendimiento (aplicaré los conceptos de Neurociencias en

lo que respecta a Comunicación y Storytelling)
● Resistencias (se analizarán desde el Modelo SCARF)
● Herramientas de trabajo (se analizará desde el Modelo SCARF)
● Emociones (se analizarán con el marco teórico de Inteligencia Emocional)
● Perspectivas y Visión del área de RRHH (aplica para Comunicación efectiva,
Inteligencia Emocional y Modelo SCARF)

Algunas preguntas han sido intencionalmente formuladas en sendos cuestionarios

para analizar eventuales coincidencias o discrepancias entre las visiones de ambos
stakeholders.

Han participado 7 Gerentes Generales de Tienda y 8 Coordinadores de RRHH de

la Región de Gran Buenos Aires (Región cuya Gerencia Regional de RRHH está
bajo mi cargo). Los cuestionarios se han aplicado entre los meses de diciembre
2020 y marzo 2021.

Las proposiciones que planteo y que retomaré a lo largo del análisis del caso son:

● Hubo falencias en el proceso de comunicación y, por ende, de entendimiento

del nuevo modelo, en especial, por parte de los GGT.
● No se previó desde el inicio, gestionar las emociones que todo cambio
genera, en especial, en los GGT.

42
 ● La introducción de dispositivos y entrenamientos en Neurociencia e
Inteligencia Emocional son herramientas muy útiles para acompañar
procesos de gestión del cambio.

● El proceso de cambio no fue gerenciado de manera tal de prever las

resistencias que generaría el nuevo modelo; no se ha realizado una matriz
de impacto y, por ende, no se elaboraron planes de acción para mitigar
dichas resistencias.

IV.II.I. Comunicación y entendimiento

En primer lugar, quisiera comenzar por hacer un análisis crítico de cómo se ha
abordado la comunicación a uno de los stakeholders claves de este proceso que
son los Gerentes Generales de tienda (GGT) y retomar lo que aprendimos de los
conceptos de las Neurociencias como herramientas para una comunicación efectiva
y para acompañar un proceso de gestión del cambio. Con este análisis, pretendo
apoyar mi primera proposición sobre que hubo falencias en el proceso de
comunicación y, por ende, de entendimiento del nuevo modelo, en especial por
parte de los GGT.

Por los diferentes estudios y hallazgos de las Neurociencias, tal como hemos visto,
sabemos que existen diferentes regiones del cerebro y entramados neuronales que
afectan la forma en que pensamos, sentimos y actuamos. La habilidad de
comunicarse efectivamente por parte de un líder, para poder ejercer influencia sobre
sus equipos e inducir cualquier tipo de cambio de comportamiento, tiene que ver
con la activación de muchas funciones cerebrales responsables de la toma de
decisiones y del comportamiento.

Si bien se deduce de la lectura del caso que el mensaje no ha sido interpretado

correctamente por los GGT, ni han sabido transmitir el mensaje a los Coordinadores
de RRHH (CRH) también surge como conclusión de la encuesta aplicada a ambos
stakeholders.

43
 Gráfico 1 - Comunicación y Entendimiento - Grado de acuerdo con las siguientes frases:

Cuestionario GGT: Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía implementar
en octubre de 2019 en la convención Nacional de Operaciones comprendí claramente cuál era la implicancia
del cambio.

Cuestionario RRHH: Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía implementar
en octubre de 2019 en la Convención Nacional de Operaciones, los Gerentes Generales de Tienda (GGT)
comprendieron claramente cuál era la implicancia del cambio.

Como se puede apreciar en el Gráfico 1, cuando indagamos a los GGT si cuando

fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía implementar, en
octubre de 2019, en la Convención Nacional de Operaciones, comprendieron
claramente cuál era la implicancia del cambio; 3 de 7 respondieron en desacuerdo
y 3 parcialmente de acuerdo. Coincidente con la misma percepción que tienen los
CRH ante esta misma pregunta de que si los GGT habían comprendido el tema: 2
de 8 respondieron en desacuerdo y 5 de 8 parcialmente de acuerdo.

Siguiendo la herramienta de comunicación cerebral de Dimitriadis & Psychogios

(2016), podemos decir que no se ha tenido un enfoque holístico de la comunicación.
En primer lugar, debemos ubicarnos en el espacio tiempo en el cual ha sido

44
comunicado este cambio tan importante en la organización: al concluir el primer día
de una Convención Anual de los GGT.

Recuerdo, porque he estado presente en dicha Convención, que mientras exponía

la Directora de RRHH ya se percibía el olor a carne asada en la parrilla, del agasajo
de final de jornada. ¿Cómo se encontraba la memoria operativa de estos
colaboradores luego de ocho horas de disertaciones? ¿Estaban predispuestos a
una escucha activa o su interés principal estaba en concluir el día con el agasajo?
Recuerden incluso, que muchos GGT habían tomado vuelos por la madrugada, lo
que suma el cansancio físico y mental de una jornada por demás extensa.

Podemos suponer que el mensaje no ha sido captado en dicho momento, por la

sobrecarga de información de la memoria operativa de los GGT. La Neocorteza
había estado procesando información durante toda la jornada, más que dirigir al
jinete, lo que se necesitaba ahora, era un descanso de la memoria operativa.

Por otro lado, este cambio de rol de los CRH como HRBP y la nueva línea de
reporte, se informa al promediar una presentación en que la Directora de RRHH
introducía un concepto novedoso para ellos y de manera muy directa: Recursos
Humanos se posiciona como un líder empresarial estratégico, estableciendo
una cultura innovadora centrada en el cliente y en la performance, junto con
un listado de nuevas batallas a ganar por parte de RRHH (Must win battles), gráficos
de cómo se iba a organizar el Departamento de RRHH y el nuevo Organigrama del
área. Todo ello hizo perder foco en el punto clave: qué implica que RRHH sea socio
estratégico del Negocio y, fundamentalmente, el rol de HRBP para los CRH. Como
dicen estos autores, probablemente incrementó el nivel de stress y quitó flujo de
energía a la memoria operativa. Racionalizar la información busca, precisamente,
evitar la parálisis de la Neocorteza y hubiese sido clave tenerlo en consideración.

A su vez, retomando a Braidot (2012) los GGT no tenían una atención plena, una
densidad de atención de tal nivel, que genere un momento de entendimiento, lo que
no les permitió generar las conexiones neuronales por sí mismos. El cambio se
introduce de lleno desde la primera filmina, cuasi impuesto, y esto de por sí, resulta
contraproducente. A su vez, resulta poco feliz introducir un título como “las batallas

45
a ganar” por RRHH, esto bien puede poner en estado de alerta al sistema límbico,
con el correspondiente sentimiento de rechazo o huida de la situación, quitando flujo
de energía a la memoria operativa, y por ende, al entendimiento de lo que se estaba
exponiendo.

También debemos tener en consideración el momento del año en que esta

comunicación se produce, en el cual el interés y preocupación de los GGT radica
en cerrar los números del Negocio. A lo que se suma la expectativa respecto a la
disertación de la Directora de RRHH sobre un nuevo esquema de Bono, tema que
no ha sido tratado, sino hasta la jornada del día siguiente.

¿Qué interés y atención podían dispensar los GGT ante dicho cambio que, por otro
lado, despertaba enormes interrogantes y resistencias? (como analizaremos más
adelante).

De hecho, con el paso del tiempo y nuevas instancias de conversaciones por parte
de los CRH con los GGT o de las Gerencias Regionales de RRHH con ambos, hubo
mayor claridad respecto a las implicancias del cambio. Cuando indagamos qué ha
sido clave para entenderlo, algunas respuestas por parte de los GGT han sido:

❏ “la gestión del coordinador de RRHH y su reporte”;

❏ “el trabajo en equipo con RRHH”;
❏ “la comunicación de RR. HH”;
❏ “las conversaciones con la coordinadora de RRHH”, y
❏ “el trabajo en equipo con RRHH”.

Por otro lado, el paso del tiempo también ha sido clave para comprender: 6 de 7
GGT así lo afirmaron y hoy ellos pueden describir qué implica que RRHH sea un
Socio estratégico del Negocio de esta manera:

❏ “es un aliado en lo que concierne a las gestiones operativas de la tienda,

asesora a los líderes de operaciones y acompaña a los mismos en cada uno
de los procesos”;

46
 ❏ “entiendo el rol de socio estratégico como un asociado experto técnico en
cuestiones de RRHH al servicio de la operación”;
❏ “implica que RRHH y operaciones estén alineados y trabajen en equipo para
poder lograr objetivos en común”;
❏ “que sea un aliado de la operación”, o
❏ “que está al servicio de operaciones”.

Como podemos apreciar en el Gráfico 2, si comparamos el grado de entendimiento

del nuevo modelo de RRHH que han tenido los GGT, con el que han tenido los CRH
por su parte, podemos ver que para estos últimos el tema tuvo una mayor
comprensión. Esto seguramente tiene que ver, con que hubo más instancias de
conversación. No se les ha sobrecargado de información y se les ha permitido
interpretar gradualmente las implicancias del cambio; (4 de 8 CRH están de acuerdo
con haber comprendido, 2 de 8 muy de acuerdo y 1 parcialmente de acuerdo vs 3
parcialmente de acuerdo y 3 en desacuerdo por parte de los GGT).

Gráfico 2 - Comunicación y Entendimiento - Grado de acuerdo con las siguientes frases

Cuestionario GGT: Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía implementar
en octubre de 2019 en la convención Nacional de Operaciones comprendí claramente cuál era la implicancia
del cambio.

Cuestionario RRHH: Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía implementar
en noviembre de 2019 en la Convención de RRHH comprendí claramente cuál era la implicancia del cambio.

47
Recordemos que días posteriores a la Convención de Operaciones, las Gerencias
Regionales de RRHH habían estado conversando con ellos y clarificando el
mensaje que en muchos casos habían recibido por parte de los GGT de manera
distorsionada o errónea. Luego, llegada la Convención Anual de RRHH, todas las
disertaciones y talleres brindados estaban destinados a abordar distintas aristas del
nuevo rol, con el fin de entrenar y dar herramientas a los Coordinadores de RRHH
como HRBP. El tema se ha ido entendiendo de manera paulatina.

Nuevamente, para los CRH el paso del tiempo ha sido clave y señalan como
facilitadores:

❏ “la información brindada oportunamente y luego de ello, que se actuó en

consecuencia de lo que se informó”;
❏ “la bajada de información”;
❏ “la comunicación efectiva”;
❏ “la explicación de la gte. de RRHH fue fundamental, ante posibles dudas que
fueron surgiendo durante el transcurso de la gestión”;
❏ “la explicación de lo que esperaban del puesto, el cambio entre el modelo
anterior y el nuevo, el cambio en las responsabilidades y desempeño”;
❏ “las formas que utilizaron para poder llegar a cada uno de los presentes”, y
❏ “Las reuniones y comunicación”.

De hecho, al indagar de manera igual a los CRH sobre qué implica que RRHH sea
un Socio estratégico del Negocio y qué se espera del nuevo rol (HRBP), podemos
apreciar en las siguientes frases, que la mayoría de los CRH logran describir el
concepto de HRBP de una manera más enriquecida que los GGT.

“Desde mi opinión, es que RRHH juegue un papel clave, alcanzando y reteniendo

los talentos que la Empresa necesita para cumplir los objetivos. Además de brindar
un valor agregado para la empresa, entendiendo y conociendo cómo esta funciona.
Implica que la intervención de RRHH ayude a obtener resultados más competitivos
y con visión de futuro”.

48
“Implica posicionarse en el rol en términos de funcionar como un experto en
procesos de RRHH aplicados al Negocio”.

“Es un aliado de la operación para desarrollar las estrategias de la empresa y que

conoce y entiende perfectamente los recursos humanos. Del nuevo rol se espera
que implante y garantice el cumplimiento de los aspectos del Negocio y sea un socio
estratégico con una visión de negocio dentro de la organización”.

“Poder acompañar desde RRHH la gestión de operaciones, siendo en algún punto

independiente y objetivo ante la gestión del mismo”.

“Implica involucrarse más en el Negocio, en los procesos dentro del Negocio,

enfocarse en beneficiar a operaciones, capacitarlo y brindarle herramientas para
lograr el mejor beneficio, transformando al rol de RH en un socio estratégico de la
organización”.

“Significa que el rol de RRHH debe estar al tanto de la estrategia y los objetivos del
Negocio”.

Las diferencias entre ambos stakeholders me introducen en el segundo eje de la

comunicación holística con enfoque tripartito del cerebro: el aspecto emocional de
la comunicación. Esencial para motorizar la acción. Pero no sólo desde el lado de
la emocionalidad con la que se encara el discurso (por parte del emisor), sino en el
de atender las emociones que genera el mensaje en el receptor. Con ello buscaré
dar soporte a mi segunda proposición sobre el caso: no se previó desde el inicio
gestionar las emociones que todo cambio genera, en especial en uno de los
stakeholders principales: los GGT

¿Qué emociones experimentaron los GGT al momento de ser informados? ¿Estas

emociones han influido para facilitar el entendimiento o han significado un
obstáculo? ¿Se ha brindado un espacio para poner en palabras estas emociones,
encausarlas y proveerles herramientas para gestionarlas de una manera positiva y
por ende motorizadoras del proceso de cambio?

El cerebro emocional es lo que mueve e impulsa a la acción, en este caso, a que el

cambio suceda. Las instrucciones, la información brindada por sí sola no producen
49
el cambio. Es importante para lograrlo que éste se introduzca en sus diferentes
etapas, bajar los niveles de resistencia y miedo y, en especial, apelar a las
emociones para motivar a los equipos.

Tal como se ha encarado la comunicación en este caso, no se ha dado el espacio

de escucha para poder abordar las emociones que despertaba el cambio
introducido.

Según los resultados del cuestionario aplicado a los GGT (ver Gráfico 3), parte de
ellos ha manifestado haber sentido, al momento de tomar conocimiento del cambio,
incertidumbre sobre el nivel de servicio que RRHH brindaría a la Operación, al no
depender más de forma directa de los GGT y, en su gran mayoría, manifestaron
haber sentido temor de que se tomen decisiones inconsultas o unilaterales que
pudiesen afectar el normal desenvolvimiento de la operación. Este temor
consciente, indudablemente, funciona como un disparador de neurotransmisores
como el cortisol y la adrenalina (que preparan para el ataque o la huida) y quitan
energía a la memoria operativa, por ende, se disminuye la capacidad de
entendimiento, apertura y predisposición al cambio. Muy por el contrario, funcionan
como detractores y son parte de las resistencias manifiestas.

Gráfico 3 - Emociones

Cuestionario GGT: Cuando se me comunicó el cambio del Rol deseado de los coordinadores de RRHH y
nueva dependencia directa sentí...

50
Este temor que experimentaron 6 de los 7 GGT a los que se les ha aplicado el
cuestionario, aún permanece en el 43% de los casos (ver Gráfico 4). Lo que da la
pauta que estas emociones deben ser abordadas ya que pueden ser
obstaculizadores en el proceso de cambio.

Gráfico 4 - Emociones

Cuestionario GGT: Hoy con el paso del tiempo siento....

Si comparamos las emociones experimentadas por los CRH luego de haber sido
comunicados del cambio, vemos claramente el contraste, y cómo las emociones
positivas han contribuido a una actitud de apertura entusiasta y, por ende,
facilitadoras del entendimiento. Algunas de las respuestas obtenidas han sido:

❏ “muy contenta! Tenía muchas expectativas (que han sido satisfechas), fue
motivador e inspirador”;
❏ “con expectativas de crecimiento profesional, ciertas inseguridades
apoyadas en mis puntos débiles sobre el rol estratégico”;
❏ “me pareció un cambio muy positivo para el área de RRHH de tienda”;
❏ “motivada y desafiada”;
❏ “la idea me pareció enriquecedora para nuestro rol. Que por fin RRHH iba a
tener la importancia que por muchos años no le fue dada”, o

51
 ❏ “ha sido entusiasmo puro, con muchas expectativas positivas de lo que se
vendrá”.

Por último, y siguiendo el enfoque tripartito de la comunicación que proponen los

autores señalados, si analizamos el entorno de la comunicación, que implica todos
aquellos aspectos del medio exterior que pueden ejercer influencia en el
comportamiento o percepción, más allá del pensamiento o la emoción, podemos
señalar que el momento de la agenda, por demás ambiciosa de la Convención,
destinada a la disertación de la Directora de RRHH, no ha sido la adecuada. Los
estímulos provenientes del exterior (olores, preparativos, etc.) saboteaban la
atención de los GGT. El interés es probable que estuviera en escuchar por parte de
la Directora el nuevo esquema de Bono y no un cambio del rol de los CRH, menos
aún, de una pérdida de liderazgo sobre ellos (nueva línea de reporte). El sistema
reptiliano puede bien interpretar el contexto como amenazador de un espacio de
poder y desconectar la atención.

Una comunicación holística implica entender cómo funcionan cada una de estas
tres regiones cerebrales y a qué tipo de estímulos responden y direccionar el
mensaje a cada una de ellas. Para ejercer un impacto en la comunicación, se debe
adoptar un estilo comunicacional que atienda la racionalidad, la emoción y el
contexto.

Tampoco ha tenido lugar una narrativa del cambio; no se ha apelado al Storytelling

para facilitar la comprensión de lo que esto implicaba y de los beneficios para el
Negocio del nuevo rol de RRHH como socio estratégico.

¿Qué aspectos deberían haberse tenido en cuenta para un resultado más efectivo
de la comunicación siguiendo los aportes de las Neurociencias?

Considero en primer lugar, que un reordenamiento de la agenda de disertaciones

hubiese sido un acierto. Cuando un cambio es complejo, requiere ser abordado de
manera especial. El momento más oportuno era el segundo día de la Convención,
con energías renovadas, con horas de descanso y habiendo ya pasado el encuentro
de camaradería de la noche anterior, que indudablemente fue un distractor.

52
También hubiese sido clave que exista un programa que anuncie los temas que iban
a ser tratados, brindando cierto grado de previsibilidad y certeza. Lo que genera
también, la expectativa e interés sobre cada uno de ellos. Si había un monto de
ansiedad importante y gran expectativa respecto al nuevo esquema de Bono,
clarificar las temáticas de las disertaciones de la Directora de RRHH y anunciar la
agenda, hubiese disminuido el monto de ansiedad y predispuesto a la escucha
activa de cada temática a abordar; sabiendo que el tema “tan esperado” tiene un
espacio destinado en la agenda de disertaciones.

Destinar las primeras horas de la jornada, permite que no exista sobrecarga de la

memoria operativa y disminuir aspectos del contexto que puedan ser detractores
del objetivo deseado.

Otro elemento que pudiera haber contribuido a introducir el cambio, es la técnica

del storytelling, relatando, por ejemplo, cómo ha ido evolucionando el rol de RRHH
a lo largo de la historia en general y qué implica que RRHH sea un Socio estratégico
del Negocio; conectar con la realidad de Eme SA, su historia y el porqué de la
necesidad de cambiar.

Las ideas nuevas requieren de un esfuerzo de procesamiento, lo que, por

naturaleza, nuestro cerebro tiende a minimizar. Considerando que la memoria
operativa procesa información en forma auditiva y visual, y que la corteza visual
puede procesar más información que la auditiva, hubiese sido clave comenzar por
evocar imágenes que visualizan el cambio. No solo decretarlo, sino conectar con la
historia y con las emociones experimentadas en el pasado en la compañía.
Especificar el porqué de cambiar.

Recordemos que el soporte de la presentación ha sido un PowerPoint con bullet

points y que lo primero que expuso la Directora fue una frase: Recursos Humanos
se posiciona como un líder empresarial estratégico, estableciendo una cultura
innovadora centrada en el cliente y en la performance. Esto básicamente es
decretar el cambio, afirmar que esto ya sucede, esto es así y no, una consecuencia
de un proceso paulatino de cambio. Menos aún, es que se haya arribado a esta
afirmación luego de una introducción progresiva de la temática, como menciono

53
líneas arriba, por ejemplo, contando la evolución histórica del rol, la implicancia de
ser un Socio estratégico del Negocio; conectando con la propia historia de la
empresa, la realidad actual y las razones por las cuales es bueno cambiar.

La técnica del storytelling bien puede acompañar al enfoque tripartito del cerebro
para la comunicación efectiva. El PowerPoint no cuenta una historia, y el cerebro
humano está diseñado para comprender narrativas. Recordemos lo que David Rock
(2008) señala de que una gran parte del desafío de lograr influencia proviene de
nuestra pequeña capacidad de procesar cualquier nueva información,
particularmente si tiene cierta complejidad, es novedosa o conceptual. Como vimos,
las ideas nuevas requieren un esfuerzo de procesamiento, algo que nuestro
cerebro, por naturaleza, trata de minimizar para ahorrar energía. El procesamiento
de nueva información hace funcionar a la memoria operativa, la cual es pequeña y
se sobrecarga fácilmente. Esta procesa información en forma auditiva y visual. De
forma auditiva, se activa la corteza auditiva; en forma visual, se activa la corteza
visual. Literalmente “vemos” algo en nuestro “ojo mental”. La corteza visual puede
procesar mucha más información que la auditiva. En una imagen (que vemos o
evocamos), subyacen cientos de palabras. Si logramos que se visualice lo que se
dice, se crea un circuito neuronal enriquecido. La técnica del Storytelling es clave
para lograrlo.

Adicionalmente, para potenciar la efectividad de la comunicación del cambio,

hubiese sido clave introducir las frases de alto impacto, cuya evidencia empírica
demuestra que causan inmediata influencia y efecto en las personas.
Principalmente, el porqué del cambio; qué implica no hacerlo; qué impacto puede
tener en el Negocio seguir como hasta ahora; cuáles son los beneficios de cambiar
y especificar las acciones que se necesitan de manera específica y cuantificable por
parte de cada stakeholder. Esto no ha sucedido en la disertación de la Directora,
sino que fue meramente expositiva.

Junto con ello, se pudo haber tenido en cuenta los principios del Neuromarketing
para potenciar el efecto deseado. Especificar qué implicaba para los GGT el cambio
(Centralidad en el Self). Cuáles eran los beneficios tangibles para ellos de este

54
nuevo rol de los CRH, ahora devenidos en HRBP. Cómo con la nueva línea de
reporte se iba a modelar el rol de los CRH y enriquecer así, el aporte al Negocio y,
por ende, a los resultados de cada BU que ellos lideran.

Para que el cambio de línea de reporte no sea percibido como una amenaza o
pérdida de poder, resulta clave desarmar esa conexión neuronal y emocional que
asocia a “RRHH como topo”. Si ahora los CRH no dependían de forma directa de
los GGT, el fantasma de esta amenaza se recrudece y debe ser abordada de
manera explícita. Paralelamente, apelar al contraste estimula los cerebros de los
GGT con el antes y el después del cambio. Esto naturalmente capta la atención y
favorece la aprehensión de lo novedoso y hace tangible el cambio. Estos recursos
hubiesen contribuido a influir positivamente en los GGT para apoyar el cambio que
se pretendía.

Por otro lado, podemos comparar cómo ha sido la comunicación a los CRH.
Claramente, ellos han tenido varias instancias o momentos de entendimiento. A un
primer abordaje, en alguno de ellos por parte de los GGT, aunque quizás de manera
distorsionada, le ha seguido una comunicación de manera individual por parte de
los Gerentes Regionales de RRHH. Luego, recibieron un refuerzo por parte de la
Directora de RRHH en la Convención Anual de RRHH al siguiente mes. Por ello,
como hemos visto líneas arriba, los resultados han sido más favorables.

Podemos verificar que estas diferentes instancias de comunicación han permitido

procesar la novedad y permitir que los cerebros se adapten a los cambios que se
introducían y a las nuevas demandas del rol de HRBP que los CRH debían adoptar.
Más aún, en la Convención de RRHH hubo un espacio en la agenda para abordar
las emociones que despertaba este nuevo modelo: el Workshop sobre Inteligencia
Emocional; herramienta que no ha sido considerada para trabajar con los GGT.

Con los argumentos hasta aquí expresados he intentado dar soporte a las primeras
dos proposiciones planteadas: hubo falencias en el proceso de comunicación y por
ende de entendimiento del nuevo modelo, en especial por parte de los GGT y no se
previó, desde el inicio, gestionar las emociones que todo cambio genera, en
especial, en estos mismos GGT.

55
IV.II.II Gestionar las emociones del cambio
Los cambios son situaciones que generan ansiedad, despiertan emociones que
demandan ser abordadas y gestionadas.

Los talleres brindados a los CRH con base teórica en Neurociencias e Inteligencia
emocional fueron espacios de aprendizaje y elaboración de estos cambios, para
adquirir capacidades y revisar la propia emocionalidad.

Es en virtud de las emociones que el proceso implicaba, en especial para los

Coordinadores de RRHH que debían asumir un nuevo rol como HRBP, es que se
sugieren los talleres de Gestión de Emociones y Toma de Decisiones con enfoque
en Neurociencias. El objetivo era acompañar a los Coordinadores en este proceso
de transformación de su rol. Luego, en un segundo encuentro, se dictó un Workshop
de Inteligencia emocional para el manejo de Conversaciones Difíciles y
Negociación, que ha sido de gran utilidad para los CRH.

Respecto a la introducción de estos dispositivos de entrenamiento en Neurociencias

e Inteligencia emocional para los CRH, he indagado si les han resultado útiles como
herramientas y les han ayudado para el ejercicio de su nuevo rol. A su vez, si es
que se han podido aplicar los contenidos brindados, en qué situaciones y cómo esas
mismas situaciones eran abordadas con anterioridad. Asimismo, qué ha cambiado,
al contar con estas nuevas herramientas.

A continuación, transcribo algunas de las respuestas brindadas por los CRH que
ilustran lo acertado de estas temáticas para acompañar el proceso de cambio.

“Si, fueron muy útiles. Los he aplicado, en situaciones de crisis o conversaciones

difíciles. Contar con esta herramienta nos permite tener más posibilidades de
afrontar situaciones difíciles, con un buen resultado y sin dejar que afecte nuestras
emociones (o que sea lo menos posible)”.

“Solo participe de un taller. Me resultó útil. Entender y descifrar perfiles nos ayuda
a poder mejorar la sinergia de trabajo y de comunicación. Particularmente con el
equipo de jefatura de tienda con perfiles un tanto complejos con los que no lograba
un buen nivel de llegada entender el cómo abordarlos”.

56
“Me ha sido muy efectivo el curso. Intento aplicar los contenidos en mi día a día más
allá de que a veces resulta difícil”.

“Si. Me ayudó a tomar conciencia de mis emociones y tolerar presiones. Y a tomar

una posición más empática en mi rol”.

“Fueron muy interesantes los talleres. Creo que me ha ayudado a afrontar un poco
mejor las conversaciones difíciles. Pero aún debo mejorarlo”.

“Si, si efectivos, es importante pensar fríamente y no dejarse llevar por las

emociones efímeras y momentáneas, pensar no solo en el ahora sino en cómo esa
decisión impactará en el futuro”.

“Claro que sí, me han ayudado a mantener siempre la calma ante situaciones
complejas, con la frialdad de tomar de decisiones que beneficien a la empresa”.

“Los temas relacionados con inteligencia emocional fueron muy importantes y

ayudaron a controlar las emociones en la diaria de la tienda”.

De hecho, al consultarles si les costaba abordar conversaciones difíciles con la GGT

o las distintas jefaturas de las áreas, más del 50% ha dicho que No (4 totalmente en
desacuerdo, 1 en desacuerdo) y 2 de 8 (25%) parcialmente de acuerdo. Sin lugar a
duda, contar con estas herramientas ha sido de enorme apoyo y un acierto dentro
del proceso de cambio. Tal es así, que al indagar a su vez, si por momentos se
sentían abrumados en el ejercicio de su rol y les costaba controlar sus emociones,
si bien el 50% está parcialmente de acuerdo o de acuerdo con que sí lo es (2 de
acuerdo y 2 parcialmente de acuerdo) el otro 50% se inclina por la negativa (2 no
están de acuerdo y 2 totalmente en desacuerdo).

Como señalé párrafos arriba, el desarrollo y fortalecimiento de la Inteligencia

emocional resulta clave en los procesos de negociación, toma de decisiones,
cambios organizacionales y manejo de conversaciones difíciles, entre muchas
otras tareas y situaciones con las que los líderes se enfrentan a diario. Estos
entrenamientos en Neurociencia e Inteligencia emocional han sido herramientas
muy útiles para acompañar a los CRH en modelar su rol como HRBP, lo que da
cierto apoyo a la tercera proposición planteada: la introducción de dispositivos y
57
entrenamientos en Neurociencia e Inteligencia emocional son herramientas muy
útiles para acompañar procesos de gestión del cambio.

IV.II.III Modelo SCARF aplicado a los GGT

Propongo explicar con el Modelo SCARF las resistencias al nuevo rol de RRHH
como Socio estratégico del Negocio por parte de los GGT.

Con esta explicación, intento demostrar la cuarta proposición que he planteado: el

proceso de cambio no fue gerenciado de manera tal, de prever las resistencias que
generaría el nuevo modelo, no se ha realizado una matriz de impacto y por ende,
no se elaboraron planes de acción para mitigar dichas resistencias.

Los factores de estatus, certeza, autonomía, relaciones y justicia (necesidades

sociales) tienen el mismo tratamiento para el cerebro que los factores que
garantizan o ponen en peligro la supervivencia. Estas necesidades sociales activan
el mismo circuito neuronal que las necesidades básicas y cualquier elemento que
sea percibido como una amenaza a estos factores provocará el mismo dolor
psíquico que el dolor físico, con el correspondiente efecto de rechazo o huida; lo
que se traduce en este caso, en resistencias al Modelo.

En primer lugar, quisiera sustentar la afirmación de que hubo resistencias al nuevo

modelo por parte de los GGT con el trabajo de campo realizado, para luego
profundizar en cada uno de los aspectos del Modelo SCARF, que bien pueden
explicar el origen de estas resistencias.

En los cuestionarios aplicados, se consultó a los CRH si sintieron que el cambio de

modelo y la línea de reporte de los Coordinadores de RRHH ha tenido resistencias
por parte del GGT. Las respuestas en más de un 50% fueron Muy de Acuerdo (3) y
De acuerdo (2), 25% Parcialmente de Acuerdo (2) y en un solo de los casos,
pareciera que no hubieron marcadas resistencias.

Cuando se indaga por qué creen que se producen estas resistencias, las respuestas
han sido:

58
 ❏ “inicialmente fue cuestionado y se ha dejado ver que había disconformidad
en la decisión de la compañía. En un primer momento la GGT continuó
pretendiendo gestionar como lo hacía anteriormente, hasta que fue
asimilado”;
❏ “hay una posición errática de su parte en términos de entender el cambio de
reporte como una intromisión de una Dirección ajena en sus operaciones y
no asociarlo a la búsqueda de un mejor nivel de servicio y transparencia en
la gestión de los RRHH”;
❏ “porque el GGT se resistía bastante a trabajar en conjunto con RRHH”;
❏ “porque el Negocio no estaba apuntado anteriormente a este nuevo Rol y
muchos GGT con antigüedad en la Org. son resistentes al cambio y no están
preparados para ayudar a gestionar el cambio”;
❏ “en mi caso, el GGT de la tienda en donde pertenezco nunca me bajó la
información sobre el nuevo tipo de gestión. Solo me comentó lo superficial.
En cambio, recién cuando hable con la gte. De RRHH tuve conocimiento de
todo”, y
❏ “hay gerentes "de la vieja escuela" que le cuesta adaptarse a estos cambios
y a estas nuevas formas de trabajo”.

Las resistencias también podemos encontrarlas reflejadas en el nivel de respuestas

que han brindado los GGT respecto a que si el Coordinador de RRHH es un
referente a quien consultan regularmente a la hora de la toma de decisiones de
negocio. Los GGT respondieron: 5 de 7 en desacuerdo y 1 de 7 totalmente en
desacuerdo. Ante la misma consulta, los CRH respondieron: 4 de 8 en desacuerdo
y 1 parcialmente de acuerdo (ver Gráfico 5). Esto resulta sumamente crítico ya que,
justamente, entre las nuevas funciones que se pretende para los Coordinadores de
RRHH como HRBP se encuentran ayudar a ejecutar la estrategia de negocio y
proveer ideas y desafiar al Management de la BU (ver página 10).

59
 Gráfico 5 - Resistencias - Grado de acuerdo con las siguientes frases

Cuestionario GGT: El coordinador de RRHH es un referente a quien consulto regularmente a la hora de la

toma de decisiones de Negocio.

Cuestionario RRHH: Soy un referente a quien el GGT o las jefaturas consulta regularmente a la hora de la
toma de decisiones de Negocio.

O ante la pregunta si los GGT consideran que la ejecución de los distintos procesos
de RRHH que involucran por ejemplo desafectar a las personas de sus puestos de
trabajo (ej. capacitación, evaluaciones de desempeño) en ocasiones obstaculiza el
normal desarrollo de la operación; 5 de 7 GGT respondieron parcialmente de
acuerdo y 1 de acuerdo. La percepción de que los procesos que lidera RRHH como
HRBP en ocasiones son obstáculo para la operación, se traduce en resistencias a
que estos procesos se lleven a cabo, siendo que ellos son claves para apuntalar los
objetivos de negocio.

Adicionalmente, más de la mitad de los GGT no acuerda, o solo parcialmente, con

la frase que afirma que tienen en cuenta, al igual que las jefaturas en tienda, la
opinión y sugerencias por parte del Coordinador de RRHH (2 de 7 GGT no
acuerdan, 2 parcialmente de acuerdo).

60
Los CRH a su vez, en un 100% manifiestan cierto grado de acuerdo con que en
ocasiones encuentran resistencia de parte de las distintas jefaturas para ejecutar
los distintos procesos de RRHH que involucran, por ejemplo, desafectar a las
personas de sus puestos de trabajo (ej. capacitación), estando 3 de 8 muy de
acuerdo, 2 de acuerdo y 3 Parcialmente de acuerdo.

Similar nivel de respuesta dan los CRH a que si en ocasiones se sienten impedidos
de ejercer el rol que se propone como HRBP porque el GGT y/o las jefaturas no
respaldan y/u obstaculizan poder llevar a cabo la agenda de trabajo propuesta. 5 de
8 manifiestan cierto grado de acuerdo: 2 totalmente de acuerdo, 1 de acuerdo, 2
parcialmente de acuerdo.

Hasta aquí he intentado evidenciar que el nuevo modelo de RRHH sí ha generado

resistencias por parte de los GGT, uno de los stakeholders principales de este
proceso de cambio. Propongo explicarlas desde el Modelo SCARF.

Primero, quisiera señalar algunos interrogantes que bien pueden haber surgido en
las mentes de los GGT, quizás de manera no consciente, al momento de tomar
conocimiento del cambio:

¿qué implicaba el cambio en términos de su estatus? ¿Había certezas sobre las

implicancias del cambio? ¿Afectaba en la autonomía de toma de decisiones de la
BU que los CRH ya no dependieran de forma directa de los GGT? ¿Si los CRH
pasaban a depender de forma directa de los Gerentes Regionales de RRHH,
dejaban de pertenecer al equipo de líderes de la tienda (relaciones)? ¿Era justo
este cambio?

Estatus: que los CRH pasen a depender de forma directa del Gerente Regional de
RRHH y ya no del GGT, puede interpretarse como una pérdida de poder y
direccionamiento sobre ellos. Pasan de ser los jefes, a ser sus clientes internos. No
es una pérdida de poder en su rol de GGT de cara a la operación de la tienda, pero
sí, en cuanto a la definición de la agenda de trabajo de los CRH y de la toma de
decisiones y acciones de RRHH a nivel de tienda. La percepción de una disminución
de estatus puede generar una fuerte respuesta de amenaza y activar los mismos

61
circuitos neuronales del dolor físico. En lugar de activar el circuito de recompensa y
promover una actitud positiva asociada al cambio y de acercamiento, activa el
circuito de amenaza, provocando la conducta de evitación, rechazo o huida.

En este caso, encontramos evidencia en la no interpretación de la comunicación,

explicado líneas arriba, y en la visión mayoritaria de parte de los GGT de que: para
que los CRH tengan un rol alineado a la estrategia de negocio, ellos deberían
depender en forma directa de la operación, con agenda de trabajo y criterios
delineados matricialmente desde la Dirección de RRHH.

Se le ha solicitado a los GGT elegir sobre una de estas frases:

A. Los Coordinadores de RRHH deben tener un rol alineado a la estrategia de

negocio, pero independiente y autónomo de la operación, con agenda de
trabajo y criterios delineados desde la Dirección de RRHH.
B. Los Coordinadores de RRHH para tener un rol alineado a la estrategia de
negocio, deberían depender en forma directa de la operación, con agenda de
trabajo y criterios delineados matricialmente desde la Dirección de RRHH.

Como se puede apreciar en el Gráfico 6, el total de los GGT se han inclinado por la
segunda frase, es decir, el 100% considera que para que el rol de RRHH esté
alineado a la estrategia de negocio, el CRH debiese depender en forma directa del
GGT y matricialmente del Gerente Regional de RRHH (como era en el Modelo
anterior). Siendo que la primera frase representa lo que el Nuevo Modelo propone
(ver página 10), refuerza la afirmación respecto a las resistencias que genera por
parte de los GGT.

62
 Gráfico 6 - Resistencias - Elección de frase con la que más se acuerda - Cuestionario GGT

Esto se resalta con que más de la mitad de los GGT aún no están totalmente
convencidos que la nueva línea de reporte (la dependencia al Gte. Regional de
RRHH) esté contribuyendo a modelar el nuevo rol deseado de los Coordinadores
de RRHH como Socios estratégicos del Negocio y mejorar el nivel de comunicación
y servicio a la operación: 4 de 7 están parcialmente de acuerdo y solo 3 de acuerdo.

Certeza: indudablemente, el cambio introducido ha despertado una enorme

incertidumbre sobre las implicancias del cambio. La mayoría de los GGT ha
manifestado haber sentido un sentimiento de temor respecto a que se tomen
decisiones unilaterales e inconsultas respecto a la nómina de colaboradores que
pudiesen afectar el normal desenvolvimiento de la operación, al no depender del
GGT o, incluso en uno de los casos, incertidumbre respecto al nivel de servicio que
brindarían a la operación. Más aún, el 43% de los GGT respondieron que con el
paso del tiempo continúan sintiendo dicho temor. Explicitar las implicancias del
cambio hubiera contrarrestado los fantasmas del pasado respecto al rol de RRHH y
brindado mayor claridad sobre los beneficios de cambiar.

63
Autonomía: Cuando los CRH dependían en forma directa de los GGT, estos tenían
la percepción de control sobre su agenda de trabajo. De ahí que la reducción de
esta percepción active la respuesta de amenaza, puesto que al percibir la falta de
control, se experimenta una falta de maestría e incapacidad de poder lograr los
resultados. De ahí, la resistencia al nuevo modelo. En el cuestionario sobre las
emociones experimentadas al momento de tomar conocimiento del cambio, la
mayoría seleccionó el temor a que se tomen decisiones unilaterales e inconsultas
respecto a la nómina de colaboradores que pudiesen afectar el normal
desenvolvimiento de la operación, al no depender del GGT. Este temor es en
definitiva producido por la amenaza que representa la pérdida de autonomía.

Relaciones: Los CRH, al depender de los Gerentes Regionales de RRHH, ya no

son de su círculo íntimo (los CRH dejaban de ser parte de los jefes bajo su liderazgo)
y pueden percibirse más como enemigos que como Socio estratégico del Negocio
(remite nuevamente la figura de topo). Percibir a alguien como amigable o enemigo
impacta en el funcionamiento cerebral. Si se percibe ahora a RRHH como una
amenaza, disminuye la confianza y, por ende, los intercambios colaborativos entre
ambos. De hecho, los GGT se encuentran más proclives a consultar a los CRH por
temas que involucren al personal que por decisiones de negocio.

Ante la consulta si el coordinador de RRHH formaba parte de las discusiones

estratégicas y de la toma de decisiones en tienda junto con ellos como GGT (Otro
de los roles pretendidos para los HRBP; ver página 10), 3 de 7 respondieron que
No (no estaban de acuerdo con la frase) y 2 de 7 parcialmente de acuerdo (ver
Gráfico 7).

64
Gráfico 7 - Perspectivas y Visión del área de RRHH

Cuestionario GGT: El coordinador de RRHH forma parte de las discusiones estratégicas y de la toma de
decisiones en tienda junto conmigo como GGT.

Por el contrario, sí pareciera ser que el CRH es un referente para consultar a la hora
de tomar decisiones que involucran al personal: 4 de 7 respondieron parcialmente
de acuerdo, 2 de 7 de acuerdo y 1 totalmente de acuerdo. Esto también coincide
con la misma percepción que tienen los CRH al consultarles si se consideraban un
referente a quien el GGT o las jefaturas consultan regularmente a la hora de la toma
de decisiones que involucran al personal: 2 de 8 parcialmente de acuerdo, 2 de
acuerdo y 4 muy de acuerdo (ver Gráfico 8).

65
 Gráfico 8 - Resistencias - Grado de acuerdo con las siguientes frases

Cuestionario GGT: El coordinador de RRHH es un referente a quien consulto regularmente a la hora de la

toma de decisiones que involucran al personal.

Cuestionario RRHH: Soy un referente a quien el GGT o las jefaturas consulta regularmente a la hora de la
toma de decisiones que involucran al personal.

Justicia: Si el cambio no se percibe como justo, no genera un abordaje de

acercamiento y apertura emocional positiva hacia el cambio. Si no existe una buena
razón para cambiar o no se comprende estas razones, la propia gestión del cambio
puede convertirse en manipulación y percibirse como injusto, con la correspondiente
respuesta negativa de evitación y rechazo (resistencias).

Contemplar estos aspectos que pueden causar una respuesta de amenaza, ayuda
a los líderes a diseñar acciones que lo minimicen. Por ello, la importancia de
gestionar el cambio y analizar la matriz de impactos.

Un cambio hay que gestionarlo, no decretarlo. No es algo que sucede de un día

para el otro por el solo hecho de comunicarlo. Es importante que haya un para qué
y el porqué de cambiar. Especificar las razones, para así superar el peso emocional
y mental que tiene la situación actual, la situación en el pasado o lo que va a venir.
La certeza (SCARF) funciona como un factor motivante en sí mismo, direccionando

66
los esfuerzos (mover al elefante). Genera un sentido y enlista a los miembros del
equipo detrás de un objetivo.

Si no existe una buena razón para cambiar o no se comprenden del todo estas
razones, la propia gestión del cambio puede convertirse en manipulación, ser
percibido como injusto (SCARF) e imponerse, generando el resultado opuesto
(rechazo, resistencia, amenaza, estallido de amígdala).

Todo cambio implica siempre pérdidas y ganancias, por lo que resulta clave que
exista convicción de que las ganancias superarán las pérdidas. Nombrar estas
pérdidas, explicitarlas y trabajar con las emociones que despierta, permite trabajar
el proceso de duelo, además de crear una condición de transparencia y credibilidad
hacia los promotores del cambio. El no cambiar (resistencias) implica permanecer
en lo conocido (SCARF: Certezas) y brindar seguridad. Permanecer en lo conocido,
tiene el beneficio para el cerebro de la economía de esfuerzo y atención, un
automatismo que no necesita de atención consciente.

Del análisis del caso y la evidencia recolectada, encuentro apoyo a la proposición

de que el proceso de cambio no fue gerenciado de manera tal, de prever estas
resistencias que se originaron por la afectación de las necesidades sociales
señaladas en el Modelo de David Rock. Recordemos que la Gerencia de Change
Management había sido contratada para liderar otro proyecto en la compañía
(cambio de Sistema Integral de la Información) y no se la ha involucrado para
acompañar este proceso que encararía la nueva Dirección de RRHH. Tal es así,
que no se ha realizado una matriz de impacto y por ende, no se elaboraron planes
de acción para mitigar las resistencias que generaría la implementación del nuevo
modelo.

IV.II.IV Modelo SCARF aplicado a los CRH

Paralelamente resulta plenamente aplicable el Modelo SCARF para la percepción
del cambio por parte de los CRH.

67
Estatus: claramente el empoderamiento que se propone de los CRH como HRBP
implica una percepción de mayor estatus. Recordemos que el estatus abarca una
relación de importancia respecto a otros, orden jerárquico o seniority, o con uno
mismo en un estado anterior. Los CRH al comparar el rol que desempeñaban
anteriormente (apéndices de la operación, con un rol meramente transaccional) con
el nuevo rol que se propone, se desencadena en ellos un incremento en la
sensación de estatus, se activa el circuito neuronal de recompensa y se libera
dopamina. Esto hace que tengan una actitud positiva para con el proceso y estén
predispuestos a asumir el desafío; de hecho, 5 de los 8 Coordinadores tienen cierto
grado de acuerdo cuándo se les consulta si se sienten empoderados en la función
y consideran que se alcanzó el rol deseado como HRBP para proveer ideas y
desafiar al Management de la BU: 5 parcialmente de acuerdo, 2 están de acuerdo
y 1 muy de acuerdo.

Autonomía: bajo este nuevo modelo los Coordinadores de RRHH deben tener un
rol alineado a la estrategia de negocio, pero independiente y autónomo de la
operación, con agenda de trabajo y criterios delineados desde la Dirección de
RRHH. Esto claramente aumenta su autonomía respecto a la agenda de trabajo y
la agenda propia de operaciones. Los posiciona como Socio estratégico del Negocio
y no un apéndice del GGT. Al consultar a los CRH si tenían un rol alineado a la
estrategia de negocio, pero independiente y autónomo del día a día de la operación,
con agenda y criterios delineados desde la Dirección de RRHH, 7 de 8 han
respondido positivamente, estando 4 de acuerdo y 3 muy de acuerdo. Una mayor
autonomía implica una sensación de maestría, provee una percepción de control
sobre los hechos provenientes del medio exterior y de poder tener elección. Esto es
de por sí, gratificante.

Certeza: Hubo mayores espacios de comunicación y entendimiento que permitieron

a los CRH aclarar dudas respecto a lo que implicaba el nuevo Modelo de RRHH.
Estas situaciones incrementaron la sensación de certeza y fueron estimulantes.
Esto eleva los niveles de dopamina en el cerebro, una respuesta de gratificación.

68
Relaciones: Los diferentes encuentros entre pares, los talleres brindados,
permitieron forjar la identidad de equipo de RRHH. Al consultar a los CRH si
consideraban que la nueva línea de reporte estaba contribuyendo a modelar el
nuevo rol de los Coordinadores de RRHH como Socios estratégicos del Negocio y
mejorar el nivel de comunicación y servicio a la operación, el 100% de ellos
manifestaron cierto grado de acuerdo: 2 parcialmente de acuerdo, 4 de acuerdo y 2
muy de acuerdo. Similar nivel de respuesta he obtenido al consultar si contaban con
el apoyo de las áreas especialistas en oficina central para poder ejercer su rol como
Socio estratégico del Negocio: 4 han respondido estar parcialmente de acuerdo y 4
de acuerdo.

A su vez, 6 de los CRH consideran que forman parte de las discusiones estratégicas
y de la toma de decisiones en tienda junto al GGT (se sienten parte); estando 3 de
acuerdo y 3 muy de acuerdo con ello; que tienen la oportunidad de participar de
manera activa en las reuniones de negocio de la tienda siendo la voz de RRHH y
consultor experto en temas de Capital Humano (1 parcialmente de acuerdo, 3 de
acuerdo y 3 muy de acuerdo) y que pueden transmitir las necesidades de la tienda,
siendo la voz del Negocio en la mesa de RRHH (5 de acuerdo, 3 muy de acuerdo).

Esto también lo podemos corroborar con la respuesta que han brindado, más de la
mitad de los GGT, a la misma pregunta respecto a los CRH y su participación activa
en las reuniones de negocio, siendo consultor experto en temas de Capital Humano:
3 de 7 de acuerdo y 1 muy de acuerdo. Aunque es significativo que 3 de ellos tengan
una visión diferente (2 en desacuerdo y 1 muy en desacuerdo). Esto puede tener
que ver con la impronta personal de cada CRH en el ejercicio de su rol y que se
percibe de manera dispar por parte de los GGT.

Adicionalmente, los GGT se sienten desafiados positivamente por el CRH quien

propone de manera activa ideas y propuestas para ayudarlos a impulsar la
estrategia del Negocio (3 de acuerdo, 1 muy de acuerdo) y manifiestan que el CRH
está abierto a escuchar las necesidades de la tienda para trabajar con las diferentes
áreas especialistas de RRHH en Oficina Central y encontrar soluciones a medida

69
de las necesidades de la BU (4 parcialmente de acuerdo, 2 de acuerdo y 1 muy de
acuerdo).

Justicia: El cambio al ser percibido como justo es intrínsecamente gratificante, los

empodera. Todos los CRH consideran, en cierta medida, que el sector de RRHH
está finalmente posicionado como un líder empresarial estratégico, estableciendo
una cultura innovadora centrada en el cliente y en la performance; 4 de 8
parcialmente de acuerdo, 3 de acuerdo y 1 muy de acuerdo.

El sentirse valorado, reconocido y que se tenga en cuenta una opinión, lo que podría
interpretarse como un trato digno y justo, también incrementa el sentimiento de
justicia y, por ende, activa el circuito neuronal de la gratificación y recompensa.

Veamos las respuestas por parte de los CRH respecto al grado de acuerdo con las
frases que se listan a continuación.

❏ Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y

sugerencias por parte del GGT y de las distintas jefaturas: 3 de 8
parcialmente de acuerdo, 2 de acuerdo y 2 muy de acuerdo.
❏ Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y
sugerencias por parte de la Gerencia Regional de RRHH: 1 de 8 parcialmente
de acuerdo, 2 de acuerdo y 4 muy de acuerdo.
❏ Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y
sugerencias por parte de las áreas especialistas de Oficina Central: 2 de 8
parcialmente de acuerdo, 4 de acuerdo.
❏ El GGT tiene en cuenta, al igual que las jefaturas, mi opinión y sugerencias
como coordinador de RRHH: 2 de 8 parcialmente de acuerdo, 3 de acuerdo,
3 muy de acuerdo.

Como reflexión final de la aplicación del Modelo SCARF de David Rock en este caso
de estudio, podemos decir que: el cambio parece implicar en un punto para los GGT,
la afectación de estas necesidades sociales de estatus, certeza, autonomía,
relaciones y justicia y, la respuesta cerebral que genera es la activación del sistema
límbico a lo que se percibe como amenaza. Como consecuencia de ello, habrá

70
menos predisposición a aceptar este nuevo rol que se propone para los CRH como
HRBP del Negocio. De hecho, algunas de las cuestiones que han señalado los CRH
sobre cuáles son las principales dificultades con las que se encuentran a diario para
ejercer el nuevo rol deseado como Socio estratégico del Negocio, han sido:
"resistencia operativa”; “la relación con los jefes, muchos siguen viendo a RRHH
como el controller y no como alguien que puede acompañarlos en la gestión desde
otra mirada”.

Por el contrario, siguiendo este Modelo, el cambio parece incrementar en los CRH
la satisfacción de estas necesidades sociales, por lo que tendrán una actitud positiva
y de acercamiento para con el cambio propuesto.

No obstante, es importante para potenciarlo, tener en cuenta que hoy los CRH
continúan teniendo una enorme carga de trabajo de índole administrativa que
demanda mucho tiempo de oficina, en detrimento del rol de Socio estratégico y
aliado del Negocio que se pretende. Asimismo, los CRH carecen de ciertas
herramientas tecnológicas que podrían brindarle mayor autonomía y estatus.

Todos los Coordinadores piensan en cierto grado, que el Coordinador de RRHH

puede contribuir a ejecutar la estrategia del Negocio, pero la mayor parte del tiempo
está ocupado en tareas de índole administrativo: 2 están parcialmente de acuerdo,
2 acuerdan y 4 están muy de acuerdo. Opinión compartida por los GGT; 3 de
acuerdo y 4 muy de acuerdo, tal como puede apreciarse en el Gráfico 9.

71
 Gráfico 9 - Perspectivas y Visión del área de RRHH - Grado de acuerdo con las siguientes frases:

Cuestionario GGT: Pienso que el coordinador de RRHH puede ser de gran aporte para contribuir a ejecutar
la estrategia del negocio pero la mayor parte del tiempo está ocupado en tareas de índole administrativo.

Cuestionario RRHH: Pienso que el coordinador de RRHH puede contribuir a ejecutar la estrategia del
negocio pero la mayor parte del tiempo estoy ocupado en tareas de índole administrativo.

Otras de las principales dificultades con las que se encuentran a diario para ejercer
el nuevo rol deseado como Socio estratégico del Negocio que los CRH han
señalado son:

❏ “el multitasking y la fuerte demanda por parte de la Operación (gerencia,

jefaturas y TAO1) principalmente, la falta de algunas herramientas digitales
que podrían mejorar la experiencia de los empleados recibo digital, tablets
para capacitación, celular corporativo. La superposición de agenda en
términos de los diferentes aspectos del rol (encontrarme en fecha de cierre
de liquidación con agenda de capacitación)”;
❏ “no tener teléfono corporativo, no contar con recibo digital”, o
❏ “falta de herramientas IT".

1 TAO: Personal Técnico, Administrativo u Operadores en la tienda

72
Y nuevamente aparecen mencionadas las tareas administrativas:

❏ “entiendo que la carga de tareas administrativas limita que se pueda hacer

más foco en otras tareas más alineadas al nuevo rol como Socio estratégico
del Negocio”, y
❏ “mucho trabajo administrativo que lleva mucho tiempo”

De hecho, la gran mayoría (5 de 8) está parcialmente de acuerdo con contar con

todas las herramientas para ejercer el rol de HRBP y 1 no está de acuerdo.

Finalmente, otro de los puntos a atender, teniendo en cuenta la necesidad de justicia

y de relaciones, es que los CRH en su mayoría señalan que no colaboran ni son
consultados por las áreas especialistas de RRHH de Oficina Central para diseñar y
alinear soluciones a la medida de las necesidades del Negocio (de la BU): 2 de 8
están totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo y 4 parcialmente de acuerdo.
Una mirada similar tienen los GGT respecto este punto, tal como se puede apreciar
en el Gráfico 10, lo que es en detrimento de percibir a RRHH en su conjunto, como
un aliado del Negocio: 3 de los GGT están parcialmente de acuerdo, 3 en
desacuerdo y 1 en desacuerdo.

73
Gráfico 10 - Perspectivas y Visión del área de RRHH - Grado de acuerdo con las siguientes frases

Cuestionario GGT: Colaboro con y soy consultado por las áreas especialistas de RRHH de oficina central
para diseñar y alinear soluciones a la medida de las necesidades del Negocio (de la BU).

Cuestionario RRHH: Colaboro con y soy consultado por las áreas especialistas de RRHH de oficina central
para diseñar y alinear soluciones a la medida de las necesidades del Negocio (de la BU).

74
V. Conclusiones Generales

En este apartado, quisiera retomar el eje principal del proceso de Cambio, que son
las nuevas funciones que deben asumir los Coordinadores de RRHH como HRBP
y señalar, en ese sentido, los logros obtenidos hasta el momento.

En base a la evidencia recopilada, podemos afirmar que los mayores avances se

han producido en: ser consultores expertos en temas de Capital Humano y en ser
la voz del Negocio (BU) en la mesa de RRHH (dentro del equipo de RRHH). En esto
hay apreciaciones positivas, tanto de parte de los CRH, como de los GGT, y tiene
que ver, sin duda, con el modelamiento del rol al que ha contribuido la nueva
dependencia directa a los Gerentes Regionales de RRHH (aunque resistida por
parte de los GGT). Los Gerentes Regionales aportaron el knowhow respecto a lo
que se pretende del nuevo rol y ofrecieron a los CRH, en ocasiones, participar como
shadow al manejar conversaciones difíciles con los GGT o Referentes Gremiales.

Sin embargo, los aspectos que aún restan consolidar son: formar parte de las
discusiones estratégicas y de la toma de decisiones junto a los Gerentes Generales
de Tienda; proveer ideas y desafiar al Management de la BU; ayudar a ejecutar la
estrategia de Negocio y colaborar con las áreas especialistas de RRHH en Oficina
Central para diseñar y alinear soluciones a las necesidades del Negocio (BU).

Desde el enfoque de las Neurociencias, las acciones que resultaron positivas, sin
lugar a dudas, han sido las diferentes instancias de comunicación para los CRH
junto a todas las disertaciones y talleres destinados a abordar distintas aristas del
nuevo rol, que se han brindado con el objeto de entrenarlos y proveerlos de
herramientas como HRBP. Esto hizo que no se los haya sobrecargado de
información y que sus cerebros se adapten a los cambios que se introducían y a las
nuevas demandas del rol; se les ha permitido interpretar gradualmente las
implicancias del cambio, generar sus propias conexiones neuronales y producir
momentos de entendimiento. A su vez, los talleres brindados a los CRH con base
teórica en Neurociencias e Inteligencia emocional fueron espacios de aprendizaje y

75
elaboración de estos cambios, para adquirir nuevas capacidades y revisar la propia
emocionalidad puesta en juego. Herramientas que no han sido consideradas para
trabajar con los GGT.

Desde este mismo enfoque, las acciones que pueden haber afectado
negativamente la implementación, fueron las falencias señaladas respecto al
proceso de comunicación a los GGT y, por ende, de entendimiento del nuevo
modelo, al no haber tenido un enfoque holístico de la comunicación. La sobrecarga
de datos de la memoria operativa de los GGT que hizo perder foco en el punto clave:
qué implicaba que RRHH sea Socio estratégico del Negocio y, fundamentalmente,
el rol de HRBP para los CRH, incrementó el nivel de stress y quitó flujo de energía
a la memoria operativa. No hubo densidad de atención de tal nivel, que genere un
momento de entendimiento y no se les permitió generar las conexiones neuronales
por sí mismos. El cambio para ellos se introdujo de lleno, cuasi impuesto, y esto de
por sí, resultó contraproducente, puso en estado de alerta al sistema límbico, con el
correspondiente sentimiento de rechazo o huida de la situación, quitó flujo de
energía a la memoria operativa, y por ende, al entendimiento de lo que se estaba
exponiendo.

Tampoco se previó desde el inicio, gestionar las emociones que este cambio
generaba para los GGT ni se ha dado el espacio de escucha y abordaje.

Retomando el enfoque tripartito del cerebro y un acercamiento holístico de la

comunicación, el momento de la agenda, por demás ambiciosa de la Convención
de Operaciones, destinada a la disertación de la Directora de RRHH, no ha sido la
adecuada. A su vez, los estímulos provenientes del exterior sabotearon la atención
de los GGT. El sistema reptiliano interpreta el contexto como amenazador de un
espacio de poder y desconecta la atención, afectando el entendimiento y la
aceptación del cambio propuesto.

Por otro lado, el temor respecto a que se tomen decisiones unilaterales e inconsultas
respecto a la nómina de colaboradores que pudiesen afectar el normal
desenvolvimiento de la operación o la incertidumbre respecto al nivel de servicio
que brindarían los CRH, son emociones que, indudablemente, funcionan como un

76
disparador de neurotransmisores como el cortisol y la adrenalina (que preparan para
el ataque o la huida) y quitan energía a la memoria operativa, por ende, se disminuye
la capacidad de entendimiento, apertura y predisposición al cambio. Muy por el
contrario, funcionan como detractores y son parte de las resistencias manifiestas.
Estas emociones debieron haber sido abordadas ya que bien pueden haber sido las
obstaculizadoras del proceso de cambio.

Tampoco el cambio fue gerenciado de manera tal de prever y mitigar las resistencias
que generaría el nuevo modelo al afectar la percepción de estatus, la certeza, la
autonomía, las relaciones y la sensación de justicia por parte de los GGT, siguiendo
el Modelo SCARF de David Rock.

A futuro, siguiendo este mismo enfoque, sería interesante crear nuevos espacios de
comunicación, en especial para los GGT. Generar así, nuevas conexiones y
emocionalidades distintas para con el nuevo rol, entendiendo el porqué del cambio
y cuáles son los beneficios asociados a ellos. Esto contribuirá a desentramar las
conexiones neuronales que asocian a RRHH como “el topo” (lo que despierta el
sentimiento de rechazo y huida). Considerando que la comunicación debe ser
holística, direccionar esta vez el mensaje atendiendo a la racionalidad, a la emoción
y el contexto. Apelar a la narrativa del cambio, explorar la técnica del Storytelling
para facilitar la comprensión de lo que esto implica y de los beneficios para el
Negocio del nuevo rol de RRHH como Socio estratégico. Evocar imágenes que
visualizan el cambio. No solo decretarlo, sino conectar con la historia y con las
emociones experimentadas en el pasado en la compañía. Especificar el porqué de
cambiar.

Adicionalmente, explorar espacios para poner en palabras las emociones que

genera en los GGT las implicancias del cambio, encausarlas y proveerlos de
herramientas para gestionarlas de una manera positiva y por ende catalizadoras del
proceso de cambio.

Considero que estas acciones contribuirán a que se puedan profundizar los

aspectos más débiles del nuevo rol: el formar parte de las discusiones estratégicas

77
y de la toma de decisiones junto a los Gerentes Generales de Tienda y proveer
ideas y desafiar al Management de la BU.

Respecto a ayudar a ejecutar la estrategia de negocio y colaborar con las áreas

especialistas de RRHH en Oficina Central para diseñar y alinear soluciones a las
necesidades del Negocio (BU), recientemente (abril 2021), se ha invitado a los CRH
a participar de un proyecto de la Gerencia de Talento para diseñar Módulos de
Capacitación en Liderazgo a medida de las necesidades de las tiendas y liderar su
ejecución en las BU. Considero esto, una oportunidad más para que los CRH sean
embajadores de sus tiendas, se empoderen en su función y logren ser percibidos
como verdaderos agentes que promueven soluciones alineadas a la estrategia de
negocio. Al mismo tiempo que permite trabajar en la dimensión cognitiva del cambio
mencionada por Schvarstein (2000) para generar nuevas capacidades en los CRH.

También resultará clave mejorar los sistemas y herramientas IT que agilicen los
procesos más operativos que lleva adelante el CRH para liberar espacio en su
agenda que pueda destinar a las demandas del nuevo rol. A propósito, en este
punto, se aprobó la entrega de equipos celulares y Notebook a cada Coordinador y
se implementarán mejoras en los sistemas informáticos de RRHH de Gestión de
Nómina.

Como lecciones aprendidas retomo algunos de los errores más comunes al

gestionar un cambio señalados en el apartado de Gestión del cambio y
Neurociencias: se subestimó su complejidad; no se logró que los GGT tengan o
perciban fuertes razones para cambiar; se decretó el cambio en vez de gestionarlo
estratégicamente; no se preguntó; ni escuchó; solo se les “comunicó”
desconociendo las lógicas, tiempos, procesos y emociones del cambio en las
personas. Un cambio hay que gestionarlo, no decretarlo. No es algo que sucede de
un día para el otro por el solo hecho de comunicarlo. Es importante que haya un
para qué y el porqué de cambiar. Especificar las razones, para así superar el peso
emocional y mental que tiene la situación actual, la situación en el pasado o lo que
va a venir.

78
Respecto a los aspectos de comunicación, principalmente la importancia de lograr
los momentos de entendimiento (insight) para que las personas puedan hacer sus
propias conexiones neuronales. Durante un momento de entendimiento, se crea
una compleja serie de conexiones neuronales nuevas con potencial de incrementar
los recursos mentales y superar la resistencia del cerebro al cambio, y este
momento de entendimiento, solo se produce cuando el ser humano realiza, por sí
mismo, el proceso de establecer estas conexiones.

Finalmente, el desarrollo y fortalecimiento de la Inteligencia emocional resulta clave

en los procesos de negociación, toma de decisiones, cambios organizacionales y
manejo de conversaciones difíciles, entre muchas otras tareas y situaciones con las
que los líderes se enfrentan a diario.

Para concluir, quisiera retomar los objetivos que me he propuesto desde el inicio al
encarar este trabajo y reflexionar sobre las limitaciones con las que me he
encontrado a lo largo del camino.

En primer lugar, he tenido la oportunidad de introducirme en una temática que me

apasiona y por la cual tengo un interés especial, que es el vasto campo de las
Neurociencias. Pude investigar, con cierto grado de profundidad, conocer y
aprender, sobre los principales descubrimientos y aportes de las Neurociencias e
identificar aplicaciones concretas en procesos de gestión del cambio.

Paralelamente a la exploración bibliográfica, he tomado entrevistas a referentes de

RRHH, profesionales con sólida trayectoria en el área, que habían sido entrenados
en Neurociencias y habían podido aplicar los conocimientos adquiridos en el
ejercicio de su profesión y en sus organizaciones. Estas entrevistas han sido de
gran inspiración y me han permitido comprender de una manera más ágil los
conceptos y teorías con las que me iba familiarizando y a su vez, seleccionando,
para este trabajo.

También pude analizar, con un enfoque que considero novedoso, un proceso de

gestión del cambio, siendo aún más significativo, que se trata de un proceso que
ocurre en la Organización en la cual me desempeño y que me ha permitido tener

79
una mirada crítica, pero a su vez constructiva y proactiva, al proponer acciones que
impulsen el proceso.
Sin embargo, debo reconocer, que tener un rol gerencial en RRHH en EME S.A y
no ser una investigadora externa, ha traído ciertas limitaciones para la realización
del trabajo de campo, en particular, en lo que respecta al Universo al cual se
aplicaron los cuestionarios (sólo se me ha autorizado aplicarlos en la Región del
país en la cual me desempeño, limitando así la representatividad de la muestra). A
su vez, y pese a que se informó que las respuestas eran anónimas, pudo haber
existido un sesgo en el nivel de respuestas por parte de mi equipo de trabajo y de
los GGT, al conocer que sería yo quien las analizaría.
Si bien este trabajo otorga más evidencia que soporta el vasto campo teórico ya
conocido, en cuanto a cómo debe ser gerenciado un proceso de gestión del cambio
y las estrategias para abordar las resistencias, considero que el Modelo SCARF
ilumina de manera muy clara sobre el origen de estas resistencias. Este Modelo
aporta desde las Neurociencias la razón por la que se desencadenan y permite que,
a su vez, esto sea analizado de manera anticipada en una matriz de impacto, con
el objeto de mitigarlas y generar acciones que permitan impulsar el proceso.
Quisiera finalmente manifestar que, al haber comprobado que hubieron falencias en
el proceso de comunicación y, por ende, de entendimiento del nuevo modelo, en
especial por parte de los GGT; que no se previó desde el inicio gestionar las
emociones que todo cambio genera y que la introducción de dispositivos y
entrenamientos en Neurociencia son herramientas muy útiles para acompañar
procesos de gestión del cambio, ha sido muy enriquecedor para mi persona y una
experiencia que capitalizo para futuros proyectos y procesos que como profesional
deba encarar. Esto sin duda, es el mejor aprendizaje que me ha dejado la
realización de este Trabajo Final de la Maestría.

80
VI. Bibliografía

Braidot, N. (2012). Neuromanagement, cómo utilizar a pleno el cerebro en la

conducción exitosa de las organizaciones. Buenos Aires, Argentina. Ed. Granica.

Business Insider. (5 de mayo 2019). Jeff Bezos prohíbe usar PowerPoint en todas
las reuniones de Amazon (y su alternativa es brillante).
https://www.businessinsider.es/amazon-jeff-bezos-reuniones-power-point-262903

Dimitriadis, N. & Psychogios, A. (2016). Neuroscience for Leaders: A Brain Adaptive

Leadership. London, Inglaterra. Kogan Page Limited.

Goleman, D. (2007). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires,

Argentina. Ediciones B Argentina S.A. para el sello Zeta Bolsillo.

Goleman, D. (2018). La inteligencia emocional. Buenos Aires, Argentina. Penguin

Random House Grupo Editorial S.A.

Renvoisé, P. & Morin, C. (2002). Neuromarketing, el Nervio de la venta. Recuperado

de https://issuu.com/eduardovinicio/docs/neuromarketing__el_nervio_de_la_ven.

Rock, D. (2008). SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing
others. Neuroleadership Journal,1(1), 44–52.

Schvarstein, L. (2000). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas.

Barcelona, España. Ed. Paidós.

Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Buenos Aires, Argentina. Ed.

Granica.

Entrevistas realizadas durante el año 2019 en la etapa de relevamiento del

marco teórico y exploración de campo

Ariela Collins, People Partner SpLa region at Google. Lic. en Sociología, MBA.

81
Lina Zubiria, Directora General LZ. Doctorada en Sociología y Sociología
Organizacional, MBA.

Sebastián Foldvary, Global Learning Experience Leader @IBM & Presidente del
Comité de Talento y Personas @CCSGlobal Learning Experience. Lic. en
Relaciones internacionales, MBA.

82
ANEXO I

Cuestionario Gerentes Generales de Tienda

A los GGT se les envió un formulario en Google Form con la siguiente introducción:

En el marco de un trabajo para la Universidad de San Andrés y como material de

estudio para el desarrollo de mi tesis de Maestría, se realiza el presente
cuestionario. Las respuestas son de carácter anónimo y con fines de investigación.
Si bien el trabajo está basado en un caso de estudio en nuestra organización (La
transformación del rol de RRHH en Socio estratégico del Negocio, específicamente
la transformación del rol del coordinador de RRHH en HRBP), es ajeno a los fines
de la empresa y solo responde a un análisis teórico de investigación. Desde ya
agradezco muchísimo tu tiempo y colaboración.

Si incluyeron las preguntas con el orden que a continuación presento y agrupadas

en estos ejes temáticos de análisis (títulos no incluidos en el cuestionario original)

I. Comunicación y entendimiento

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía

implementar en octubre de 2019 en la convención Nacional de Operaciones
comprendí claramente cuál era la implicancia del cambio.

Si contestó Muy de acuerdo o De Acuerdo, saltee la próxima pregunta (no la

conteste):

83
 2. Si cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía
implementar en octubre del 2019 no lo entendió por completo. Hoy, con el
paso del tiempo, ¿diría que lo entiende mejor? (pregunta abierta)
3. ¿Qué ha sido clave o sería clave para entenderlo? (pregunta a desarrollar).
4. Según lo que comprendió ¿qué implica que RRHH sea un Socio estratégico
del Negocio y qué se espera del nuevo rol que se propone (HRBP)?
(pregunta a desarrollar).

II. Resistencias

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. Considero que la ejecución de los distintos procesos de RRHH que

involucran por ejemplo desafectar a las personas de sus puestos de trabajo
(ej. capacitación, evaluaciones de desempeño) en ocasiones obstaculiza el
normal desarrollo de la operación.
B. El Coordinador de RRHH es un referente a quien consulto regularmente a la
hora de la toma de decisiones que involucran al personal.
C. El Coordinador de RRHH es un referente a quien consulto regularmente a la
hora de la toma de decisiones de negocio.
D. Tengo en cuenta, al igual que las jefaturas en tienda, la opinión y sugerencias
por parte del coordinador de RRHH.

2. Indique con qué frase está más de Acuerdo:

A. Los Coordinadores de RRHH deben tener un rol alineado a la estrategia de

negocio, pero independiente y autónomo de la operación, con agenda de
trabajo y criterios delineados desde la Dirección de RRHH.

84
 B. Los Coordinadores de RRHH para tener un rol alineado a la estrategia de
negocio deberían depender en forma directa de la operación, con agenda de
trabajo y criterios delineados matricialmente desde la Dirección de RRHH.

III. Perspectivas y Visión del área de RRHH

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. Considera que el sector de RRHH finalmente está posicionado como un líder

empresarial estratégico como se desea, estableciendo una cultura
innovadora centrada en el cliente y en la performance.
B. El Coordinador de RRHH forma parte de las discusiones estratégicas y de la
toma de decisiones en tienda junto conmigo como GGT.
C. El Coordinador de RRHH participa de manera activa en las reuniones de
negocio de la tienda siendo la voz de RRHH y Consultor Experto en temas
de Capital Humano.
D. El coordinador de RRHH está abierto a escuchar las necesidades de la tienda
para trabajar con las diferentes áreas especialistas de RRHH en Oficina
central y encontrar soluciones a medida de las necesidades de la BU.
E. Me siento desafiado positivamente por el Coordinador de RRHH quien
propone de manera activa ideas y propuestas para ayudarme a impulsar la
estrategia del Negocio.
F. Pienso que el Coordinador de RRHH puede ser de gran aporte para contribuir
a ejecutar la estrategia del Negocio, pero la mayor parte del tiempo está
ocupado en tareas de índole administrativo.
G. Considero que la nueva línea de reporte está contribuyendo a modelar el
nuevo rol deseado de los Coordinadores de RRHH como Socios estratégicos
del Negocio y mejorar el nivel de comunicación y servicio a la operación.

85
 H. Colaboro con y soy consultado por las áreas especialistas de RRHH de
oficina central para diseñar y alinear soluciones a la medida de las
necesidades del Negocio (de la BU).

IV. Emociones

1. Elija la frase con la que más se acuerde

Cuando se me comunicó el cambio de Rol deseado para los Coordinadores de

RRHH y la nueva dependencia directa sentí:

A. Incertidumbre respecto al nivel de servicio que brindarían a la operación.

B. Temor a que se tomen decisiones unilaterales e inconsultas respecto a la
nómina de colaboradores que pudiesen afectar el normal desenvolvimiento
de la operación, al no depender del GGT.
C. Otra (a desarrollar)

2. Elija la frase con la que más se acuerde

A. Hoy, con el paso del tiempo, me siento conforme y a gusto con el cambio
porque considero que ha sido de gran aporte y valor para el Negocio.
B. Hoy, con el paso del tiempo, sigo sintiendo temor a que se tomen decisiones
unilaterales e inconsultas respecto a la nómina de colaboradores que
pudiesen afectar el normal desenvolvimiento de la operación.
C. Otra (a desarrollar)

86
ANEXO II

Cuestionario Coordinadores de RRHH

A los CRH se les envió un formulario en Google Form con la siguiente introducción:

En el marco de un trabajo para la Universidad de San Andrés y como material de

estudio para el desarrollo de mi tesis de Maestría, se realiza el presente
cuestionario. Las respuestas son de carácter anónimo y con fines de investigación.
Si bien el trabajo está basado en un caso de estudio en nuestra organización (La
transformación del rol de RRHH en Socio estratégico del Negocio, específicamente
la transformación del rol del Coordinador de RRHH en HRBP), es ajeno a los fines
de la empresa y solo responde a un análisis teórico de investigación. Desde ya
agradezco muchísimo tu tiempo y colaboración.

Se incluyeron las preguntas con el orden que a continuación presento y agrupadas

en estos ejes temáticos de análisis (títulos no incluidos en el cuestionario original)

I. Comunicación y entendimiento

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía

implementar en octubre de 2019 en la Convención Nacional de Operaciones,
los GGT comprendieron claramente cuál era la implicancia del cambio.
B. Cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía
implementar en noviembre de 2019 en la Convención de RRHH comprendí
claramente cuál era la implicancia del cambio.

87
Si contestó Muy de acuerdo o De Acuerdo, saltee la próxima pregunta (no la
conteste):

2. Si cuando fue comunicado el cambio de modelo de RRHH que se proponía

implementar en noviembre del 2019 no lo entendiste por completo. Hoy, con el paso
del tiempo, ¿dirías que lo entiendes mejor? (pregunta abierta)

3. ¿Qué ha sido clave o sería clave para entenderlo? (pregunta a desarrollar).

4. Según lo que comprendió ¿qué implica que RRHH sea un Socio estratégico del
Negocio y qué se espera del nuevo rol que se propone (HRBP)? (pregunta a
desarrollar).

II. Resistencias

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. El cambio de modelo y la línea de reporte de los Coordinadores de RRHH ha

tenido resistencias por parte del GGT.

Si has contestado afirmativamente, ¿podrías comentarme por qué lo crees así?

(pregunta a desarrollar)

B. En ocasiones encuentro resistencia de parte de las distintas jefaturas para

ejecutar los distintos procesos de RRHH que involucran, por ejemplo,
desafectar a las personas de sus puestos de trabajo (ej. capacitación).
C. En ocasiones me siento impedido de ejercer mi rol que se propone como
HRBP porque el GGT y/o las jefaturas no respaldan y/u obstaculizan poder
llevar a cabo la agenda de trabajo propuesta.

88
 D. Soy un referente a quien el GGT o las jefaturas consulta regularmente a la
hora de la toma de decisiones que involucran al personal.
E. Soy un referente a quien el GGT o las jefaturas consulta regularmente a la
hora de la toma de decisiones de negocio.
F. El GGT tiene en cuenta, al igual que las jefaturas, mi opinión y sugerencias
como coordinador de RRHH.
G. Tengo un rol alineado a la estrategia de negocio pero independiente y
autónomo del día a día de la operación, con agenda y criterios delineados
desde la Dirección de RRHH.

III. Herramientas

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. Cuento con el apoyo de las áreas especialistas en oficina central para poder
ejercer mi rol como Socio estratégico del Negocio.
B. Cuento con todas las herramientas de trabajo para poder ejercer mi rol como
HRBP

IV. Perspectivas y Visión del área de RRHH

1. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

89
 A. Considera que el sector de RRHH finalmente está posicionado como un líder
empresarial estratégico como se desea, estableciendo una cultura
innovadora centrada en el cliente y en la performance.
B. Formo parte de las discusiones estratégicas y de la toma de decisiones en
tienda junto al GGT.
C. Tengo oportunidad de participar de manera activa en las reuniones de
negocio de la tienda siendo la voz de RRHH y Consultor Experto en temas
de Capital Humano.
D. Puedo transmitir las necesidades de la tienda, siendo la voz del Negocio en
la mesa de RRHH (dentro del equipo de RRHH).
E. Pienso que el Coordinador de RRHH puede contribuir a ejecutar la estrategia
del Negocio, pero la mayor parte del tiempo estoy ocupado en tareas de
índole administrativo.
F. Considero que la nueva línea de reporte está contribuyendo a modelar el
nuevo rol deseado de los Coordinadores de RRHH como Socios estratégicos
del Negocio y mejorar el nivel de comunicación y servicio a la operación.

G. Colaboro con y soy consultado por las áreas especialistas de RRHH de

oficina central para diseñar y alinear soluciones a la medida de las
necesidades del Negocio (de la BU).

V. Emociones

1. Cuando te enteraste del cambio del Rol de RRHH deseado ¿cómo te has
sentido? ¿Cuáles han sido tus emociones? (pregunta a desarrollar)
2. En una escala del 1 al 5 indique cuán de acuerdo está con las siguientes
frases, siendo:

1 Totalmente en desacuerdo - 2 En desacuerdo - 3 Parcialmente de acuerdo - 4 De

Acuerdo - 5 Muy de acuerdo

A. Por momentos me siento abrumado en el ejercicio de mi rol y me cuesta

controlar mis emociones.

90
 B. Me cuesta abordar conversaciones difíciles con la GGT o las distintas
jefaturas de las áreas.
C. Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y
sugerencias por parte del GGT y de las distintas jefaturas.
D. Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y
sugerencias por parte de la Gerencia Regional de RRHH.
E. Me siento reconocido y valorado y se tiene en cuenta mi opinión y
sugerencias por parte de las áreas especialistas de oficina central.
F. Me siento empoderado en mi función y considero que se alcanzó el rol
deseado como HRBP. para proveer ideas y desafiar al Management de la BU
(GGT y jefaturas).

VI. Preguntas abiertas

1. ¿Cuáles son las principales dificultades con las que te encuentras a diario
para ejercer el nuevo rol deseado como Socio estratégico del Negocio?
2. ¿Los diferentes talleres brindados en la temática de inteligencia emocional te
han resultado útiles como herramientas y te han ayudado para el ejercicio de
tu rol? ¿Has podido aplicar los contenidos brindados? ¿En qué situaciones?
Si tu respuesta fue afirmativa ¿Cómo abordabas antes dichas situaciones y
que ha cambiado al contar con estas herramientas?

91
0
1
2
0
1