Guia para La Elaboracion de Planes de Me
Guia para La Elaboracion de Planes de Me
Guia para La Elaboracion de Planes de Me
DE PLANES DE MEJORA
EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
SALVADOR PARRADO DÍEZ
DIPUTACIÓN DE ALICANTE
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
MADRID
2007
Colección: MANUALES
Edita:
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Instituto Nacional de Administración Pública
www.inap.map.es
ISBN: 978-84-7351-247-3
NIPO: 329-07-009-4
Depósito Legal: M. 4.605 - 2007
Fotocomposición e impresión: TARAVILLA
Mesón de Paños, 6 - 28013 Madrid
ÍNDICE
ÍNDICE
Págs.
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. 11
CÓMO LEER ESTE LIBRO ...................................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 15
PARTE A
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
PARTE B
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
7
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Págs.
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 97
7. REFERENCIAS .......................................................................................................... 97
8. FUENTES DE LOS EJEMPLOs ..................................................................................... 99
ANEXO A. JUSTIFICACIÓN DE UNA APO PARA EL PLAN DE MEJORA ............................. 101
ANEXO B. EJEMPLOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA Y DE INDICADORES .......... 105
ANEXO C. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MEJORA DE UN SERVICIO DE RECAUDACIÓN 109
ANEXO D. PLAN DE MEJORA PARA EL INCREMENTO DE PLAZAS DE EDUCACIÓN INFAN-
TIL DE PRIMER CICLO SOSTENIDAS CON FONDOS PÚBLICOS ........................... 115
8
LISTADO DE ACRÓNIMOS, DE RECUADROS, DE TABLAS Y DE ILUSTRACIONES
LISTADO DE ACRÓNIMOS
Acrónimo Significado
AENOR Asociación Española de Normalización y Certificación
APO Administración por Objetivos
CAF Common Assessment Framework – Marco Común de Evaluación
CAPI Centro de Acceso Público a Internet
CCA Centro Comercial Abierto
CDT Centro de Difusión Tecnológica
CE Constitución Española
CIS Centro de Investigaciones Sociológicas
CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades
EEII Escuelas Infantiles
EFQM European Foundation of Quality Management – Fundación Europea de Ges-
tión de la Calidad
EGB Educación General Básica
FITUR Feria Internacional del Turismo
IAM Informática Ayuntamiento Madrid
IBI Impuesto sobre Bienes Inmuebles
IECM Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid
IMADE Instituto Madrileño de Desarrollo
INAP Instituto Nacional de Administración Pública
INEM Instituto Nacional de Empleo
ISO International Standards Organisation – Organización Internacional de Es-
tándares
IVA Impuesto sobre el Valor Añadido
LODE Ley Orgánica reguladora del Derecho a la Educación
LRBRL Ley Reguladora de las Bases de Régimen Local
LOGSE Ley Orgánica Ordenación General del Sistema Educativo
MAP Ministerio de Administraciones Públicas
MEC Ministerio de Educación y Ciencia
MEH Ministerio de Economía y Hacienda
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
OPEC Organización de los Países Exportadores de Petróleo
OTAN Organización del Tratado del Atlántico Norte
PIB Producto Interior Bruto
TGN Técnica de Grupo Nominal
TRRL Texto Refundido de disposiciones legales vigentes de Régimen Local
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Págs.
LISTADO DE RECUADROS
RECUADRO 11. Características de la organización. Información de contexto (I) ...... 54
RECUADRO 12. Características de la ciudad. Información de contexto (II) .............. 55
RECUADRO 13. Diagnóstico de la situación. Análisis financiero de un ayunta-
miento .................................................................................................. 59
RECUADRO 14. Análisis DAFO de la policía local .................................................... 60
RECUADRO 15. La APO del Consejo Superior de Deportes (1991-1994) ................ 64
RECUADRO 16. Los costes económicos de un plan de mejora en el área de forma-
ción (I) ................................................................................................. 69
RECUADRO 17. Los costes económicos de un plan de mejora de elaboración de es-
tadísticas (II) ....................................................................................... 70
RECUADRO 18. Previsión de recursos humanos para la mejora del área de forma-
ción ...................................................................................................... 71
RECUADRO 19. Cronograma para la mejora del área de promoción económica ....... 72
RECUADRO 10. Orden de elementos del informe ........................................................ 78
RECUADRO 11. Sistemas de numeración del índice del plan ..................................... 80
RECUADRO 12. Introducción a un plan de mejora de saneamiento financiero .......... 83
RECUADRO 13. Citas en el texto .................................................................................. 85
RECUADRO 14. Las referencias bibliográficas ............................................................. 85
RECUADRO 15. Anexos de un plan de mejora del área de formación ....................... 87
RECUADRO 16. Gráfico de líneas ................................................................................. 94
RECUADRO 17. Gráfico de barras apiladas .................................................................. 95
RECUADRO 18. Estilo escrito. Relación entre párrafos ............................................... 96
RECUADRO 19. Evaluación del plan de mejora del área de promoción económi-
ca (I) .................................................................................................... 105
RECUADRO 20. Evaluación del plan de mejora de saneamiento financiero (II) ........ 106
RECUADRO 21. Indicadores de actividades y de productos de un plan de mejora
estadística (I) ....................................................................................... 107
RECUADRO 22. Indicadores de productos e impactos de un plan de creación de
plazas de educación infantil (II) ......................................................... 107
LISTADO DE TABLAS
TABLA 1. Paro registrado en España y en la Comunidad de Madrid en diciembre
de 2002 ......................................................................................................... 89
TABLA 2. FITUR: Participantes y visitantes profesionales entre 2000 y 2005 ........ 92
LISTADO DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. El ciclo de las políticas y de la gestión ............................................ 44
10
AGRADECIMIENTOS
AGRADECIMIENTOS
11
CÓMO LEER ESTE LIBRO
13
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
14
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
15
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
16
INTRODUCCIÓN
17
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
18
PARTE A
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO 1
EL CREDO RACIONAL Y LA REALIDAD POLÍTICA
21
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
22
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Por otro lado, el contenido de esta guía se aparta del modelo racional
de dos formas. En primer lugar, en este capítulo se indican las conside-
raciones del proceso político de adopción de decisiones que se apartan
del modelo racional. Estas consideraciones ponen en cuestión las verda-
des absolutas y las ‘mejores soluciones’ del modelo racional. En el
modelo político existen verdades relativas y distintas soluciones que
satisfacen unos intereses frente a otros. En segundo lugar, en los próxi-
mos capítulos se incorporan reflexiones para relativizar el valor ‘absoluto’
del modelo racional.
24
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
25
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
Planteamiento
Un plan de acción de mejora puede surgir del contraste entre una
meta deseada y la situación real. Esto podría definirse como un proble-
ma. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el nivel educativo de un país
y se constata que determinados grupos minoritarios (etnias, inmigrantes,
discapacitados) no alcanzan el mismo nivel que el grupo mayoritario,
entonces puede considerarse que existe un problema por el desajuste
entre la situación actual y la deseada. En la realidad no se pueden definir
simplemente los problemas como la distancia entre las metas y la situa-
ción actual, porque las metas son complejas y la situación actual es
objeto de una visión representativa y estratégica por quien la interpreta.
La definición de un problema es representativa porque en ella se
vierte uno de los muchos puntos de vista posibles. Además es estratégica
porque supone favorecer a unos grupos o individuos frente a otros y
unas soluciones frente a las contrarias. Las representaciones de los pro-
blemas se construyen para ganar el favor de unos y el mayor grado de
influencia posible sobre otros. La insatisfacción con la situación presente
se muestra como parte de un proceso político, no como parte de proceso
racional.
Este subapartado intenta mostrar que no existe un método objetivo,
científico y universal para definir los problemas. Los problemas son
definidos en procesos políticos, en un contexto donde conviven distintos
niveles de poder o en organizaciones cuyas unidades departamentales
defienden distintas visiones sobre una cuestión. Cada actor procura
emplear diferentes métodos y lenguajes para la definición de los proble-
mas. Cada lenguaje es una combinación de hechos (normalmente tradu-
cidos a números) y símbolos. No existe un lenguaje técnico universal
con fríos números y despojados de toda simbología.
La fe en la neutralidad de los números para identificar los problemas
se produce tanto en el amplio campo de las políticas públicas como en
el microcosmos de las organizaciones y es uno de los aspectos centrales
del credo racional. En la polis, en cambio, el objetivo de los directivos
públicos debería encaminarse a entender los problemas desde múltiples
perspectivas y a identificar las asunciones que en cada perspectiva se
hace respecto a los distintos hechos y valores en juego. A continuación
se presenta el argumento de Stone (2002: 131-231) sobre los problemas,
que contienen símbolos, números, causas e intereses.
27
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Símbolos
En la identificación de problemas aparecen frecuentemente los sím-
bolos. El modelo racional propone que los problemas se definan estricta
y fríamente por números. Sin embargo, una lectura atenta de los infor-
mes, incluso los que parecen ser más neutrales y técnicos, prueba que
los símbolos aparecen continuamente en el texto con el objetivo de per-
suadir a sus destinatarios más allá de lo comunicado por los números.
Los símbolos adoptan formas distintas. A veces son historias de bue-
nos y malos, de villanos y héroes, de tiempos tenebrosos frente a futuros
luminosos y prometedores. En ocasiones, los símbolos adoptan la forma
de juegos estilísticos y de recursos del lenguaje: refiriendo una cosa
mediante otra con la que guarda cierta semejanza (metáforas); definiendo
al todo por una parte (sinécdoque), o la parte por el todo (metonimia) o
dando a entender lo contrario de lo que se dice, generalmente con inten-
ción de burla (ironía), o refiriendo cosas que se imitan o se deben imitar
(ejemplos), o dando a entender dos o más cosas al mismo tiempo (am-
bigüedades) entre otras.
Para ilustrar esta sección se emplearán ejemplos de The Economist.
En varios informes especiales de esta revista se puede apreciar el empleo
de los recursos del lenguaje para arropar los datos y los argumentos. The
Economist, a pesar de ser una revista, destaca mundialmente porque sus
artículos e informes especiales son de un alto nivel analítico por su con-
tenido, la información que maneja y los esfuerzos constantes por averi-
guar las causas de los problemas y sus consecuencias. La orientación
liberal de la revista enmarca los ejemplos seleccionados.
En The Economist (16- abril- 2005), el informe sobre la necesidad de
aplicar una tarifa única a los impuestos hace un empleo intensivo de los
recursos del lenguaje para intentar demostrar que los sistemas de im-
puesto único funcionan mejor porque son simples de gestionar. El infor-
me comienza así:
«Un recaudador de impuestos con arte, de acuerdo con Jean-Baptiste Colbert, el
tesorero de Luis XIV, despluma un ganso para obtener el máximo número de
plumas con los menos graznidos posibles. Este arte se ha perdido en los Estados
Unidos. Con el acercamiento del 15 de abril, fecha para entregar la declaración
de la renta, los graznidos se oyen más que nunca.»
28
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Números
Una forma común de definir un problema es medirlo con números.
Muchos informes están llenos de datos para mostrar la magnitud del
problema. Podría parecer que los números muestran neutralmente la
realidad, pero los números pueden también interpretarse.
La elección de los indicadores concretos que darán cuenta de un
problema determinado supone una decisión importante. Hay muchas
maneras de medir un fenómeno. Cada manera responde a un objetivo
distinto. Por ello, la misma elección de los datos es una tarea crítica y
deliberada que se orienta por los objetivos concretos de quien lo propo-
ne.
Un ejercicio que suelo hacer con los directivos cuando tratamos el
tema de los indicadores de rendimiento se refiere a cómo medir la me-
jora en la gestión de expedientes administrativos. Ante la pregunta de
cuál es el indicador que mejor describe las mejoras obtenidas con un
plan determinado, normalmente se propone como indicador el siguiente:
«Número de expedientes gestionados». A continuación les reto a que
busquen otro indicador que les permita compararse con otras organiza-
ciones o a lo largo del tiempo, porque si la organización A tramita 252
expedientes y la B 22, no implica necesariamente que la organización B
sea peor gestora, pues puede que los expedientes sean más complejos o
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
31
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Causas
El modelo racional y el modelo político mantienen visiones distintas
sobre las causas. El primero usa un razonamiento mecanicista para iden-
tificar qué causó originariamente el problema; y el segundo se esfuerza
en desentrañar quién fue el responsable del problema.
32
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
Intereses
Los problemas, sus causas y las soluciones están afectados por los
intereses. Según Stone (2002: 210-231) existe una distinción fundamental
35
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
36
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
4. SOLUCIONES
Una vez identificados y dimensionados los problemas, sus causas y
causantes, el analista ofrece una solución en el plan de mejora. En la
solución intervienen decisiones y herramientas para implantar el plan.
Esta sección se centrará en las decisiones.
El credo racional se aparta considerablemente del modelo de la polis
en el ámbito decisorio. Stone (2002: 232-257) identifica varias diferen-
cias entre ambas propuestas. En el modelo analítico racional, se estable-
cen las metas y los objetivos de forma explícita y precisa. En cambio, en
la polis no siempre se establecen estas metas de forma precisa, sino que
se plantean de forma ambigua, o a veces se mantienen escondidas y
secretas. Una meta ambigua puede suscitar el apoyo de grupos con in-
tereses opuestos. Si la meta es aumentar la seguridad del tráfico vial en
la carretera, difícilmente puede haber desacuerdo. Si los medios se basan
en aumentar excesivamente el impuesto sobre el combustible para redu-
cir el número de automóviles en circulación, surgirá la oposición de
determinados grupos. Esto no implica que se planteen siempre las metas
ambiguas en la polis; pues a veces el gobierno prefiere manifestar clara-
mente sus intenciones señalando contra quiénes está actuando. Por ejem-
plo, con el carné de conducir por puntos se envía el mensaje de que no
se tolerará el comportamiento inadecuado de los conductores impruden-
tes o temerarios.
El analista del modelo racional se adhiere a la misma meta a lo largo
de todo el proceso decisorio. En cambio, las metas pueden ser modifica-
das y redefinidas en la polis conforme la situación política se modifica.
En el ámbito de las políticas públicas en España es nombrado como
paradigmático el cambio de política exterior propiciado por Felipe
González en la década de los ochenta. El líder socialista pasó de defen-
der la no integración de España en la OTAN (Organización del Tratado
del Atlántico Norte) estando en la oposición a proponer el referéndum
solicitando el sí en 1986, cuando se encontraba en el gobierno.
En el modelo racional se propone que se consideren tantas alterna-
tivas como sea posible. En la realidad política esto no suele ocurrir por-
que las alternativas no queridas que susciten oposición nunca son men-
cionadas en los informes. La alternativa preferida por el analista suele
contar con símbolos, interpretaciones e historias causales que la hacen la
única posible o factible. A veces, el analista se centra en una parte de
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
la decisión y obvia otras acciones futuras que podrían entrañar costes po-
líticos.
Adicionalmente, en el modelo racional se pide que se evalúen los
costes y los beneficios de cada curso de acción de forma tan precisa y
completa como sea posible. El modelo de la polis sigue una estrategia
distinta pues generalmente se analizan aquellos costes y beneficios, de
las infinitas consecuencias de la alternativa preferida, que hagan aparecer
a la alternativa como la mejor.
Finalmente, en el modelo racional se prescribe elegir el curso de
acción que maximice el bienestar total según los objetivos de la organi-
zación. Frente a esto, en el modelo de la polis se aconseja elegir el cur-
so de acción que menos dañe a los más poderosos (por si acaso no se
puede resistir su influencia) y que muestre que la decisión es capaz de
crear el máximo bienestar posible para un público amplio, compuesto de
diversos intereses.
En las soluciones posibles para los atascos de las ciudades se pueden
destacar tres alternativas: una solución de mercado, otra de Estado y otra
comunitaria.
A) Solución de mercado: Una solución del mercado supondría que
los individuos realizan un análisis de costes-beneficios y deciden em-
plear otro medio de transporte (si existe) distinto al vehículo privado
para evitar los atascos. El aumento del precio del combustible, la falta de
aparcamiento o su encarecimiento y los atascos pueden mermar los be-
neficios que el ciudadano encuentre en el transporte privado. En este
caso, el gobierno municipal no decide actuar y opta por una política de
laissez-faire, en la que la dinámica del tráfico influye en los usuarios a
través del balance individual de costes-beneficios.
B) Solución de Estado: La solución estatal puede implicar que las
autoridades proporcionen nuevas infraestructuras (por ejemplo, doble
piso de vía pública en el ‘Periférico’ de la Ciudad de México o túneles).
La provisión de infraestructuras también se puede hacer en sentido ne-
gativo, disminuyendo las vías existentes (por ejemplo mediante la
peatonalización de las calles); restringiendo el uso de la vía pública (los
autos no pueden circular un día a la semana); mediante el pago de un
peaje para entrar en el centro de la ciudad o instalando parquímetros en
las calles.
C) Solución comunitaria: Las autoridades municipales acuden a los
intereses afectados (transportistas, taxistas, conductores de autobuses,
usuarios de vehículo privado, empresas...) para buscar soluciones de
forma participada (i.e. Plan de Movilidad Urbana de Mataró de 2001).
Imagínese, por ejemplo, que las empresas de un gran polígono industrial
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO 2
EL CICLO DE GESTIÓN Y DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
1. PLANTEAMIENTO
Este capítulo nace de la preocupación de constatar que las propuestas
de mejora en el sector público hacen referencia a los euros invertidos, el
empleo generado o las normas promulgadas. Todas esas propuestas se
centran en los recursos que se invertirán y poco dicen de los productos
o de los impactos en los destinatarios de la medida.
El ámbito de la seguridad ciudadana sirve para ilustrar esta preocu-
pación. La sensación de inseguridad ha aumentado en numerosos países
del mundo no sólo por el aumento de las actividades terroristas de gran
impacto sino también por la percepción de que la delincuencia aumenta.
Las autoridades normalmente proponen planes de choque en los que se
detallan las inversiones y las actividades acometidas: en alta tecnología
para la vigilancia de las calles, estaciones y aeropuertos, contratación de
más policías, compra de vehículos para la lucha contra el crimen, o ela-
boración de nuevas normas en las que se prohíban determinadas activi-
dades entre otras.
Todas estas medidas se cuantifican en euros, personal, equipamiento
y normas previstas. Es inusual encontrar en los planes otros objetivos
como la reducción de la tasa de delincuencia o la disminución del por-
centaje de inseguridad ciudadana. ¡Y estos son los objetivos que impor-
tan a los ciudadanos! Los responsables públicos creen que un aumento
de los recursos implica automáticamente una mejora de la seguridad (im-
pacto). Esto no es siempre así.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
42
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
tocado, así que ya puedes descansar!... es decir, es normal, que en una población
tan grande donde hay tanta necesidad y gente con tan poco que comer tenga que
robar...»
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
3. EL CICLO Y LA EVALUACIÓN
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EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
Qué es la evaluación
Si se define de forma amplia, la evaluación consiste en juzgar los
méritos de los programas gubernamentales o planes de mejora. En la
evaluación se incluye todo tipo de valoraciones de los políticos, los pe-
riodistas, los ciudadanos, los funcionarios, los usuarios o los empleados
de otros departamentos de la organización. En los planes de mejora de
una organización es usual que los méritos sean valorados mediante la
opinión de los usuarios afectados por el plan.
La evaluación está vinculada en parte a los valores de quien evalúa,
pues la implantación de un programa público tendrá virtudes y vicios
diferentes en función del evaluador. Por ello, cada vez se recurre más a
la evaluación sistemática de los programas públicos, minimizando así el
sesgo de los valores de determinados grupos. Ello no implica que no se
tengan en cuenta los intereses de los diferentes actores, pues la evalua-
ción participada, al contrario de la evaluación unilateral, realza la puesta
en común de distintos intereses en el proceso evaluatorio. Cuatro fases
caracterizan a la evaluación sistemática: la especificación de criterios y
de estándares, la medición, el análisis y la utilización de los resultados.
La especificación de criterios es una fase muy importante de la eva-
luación. En esta fase se identifican los objetivos de la evaluación y se
analizan los problemas con los que la evaluación se va a encontrar. Ade-
más, para cada criterio hay que especificar estándares/normas de funcio-
namiento que propongan niveles o grados de éxito. Esta fase es especial-
mente importante para el plan de mejora.
La medición se refiere a la recopilación de información. La medición
mediante indicadores tiene como objetivo último la constatación del
grado de cambio que se ha producido como consecuencia del plan de
mejora, programa o servicio público. Los indicadores constituyen un
instrumento importante de la evaluación, pues éstos son una medida de
una variable, de un atributo de una variable o de la combinación de dos
o más variables. Esta medición permite hacer todo tipo de comparacio-
nes, base fundamental de las evaluaciones sistemáticas.
Los indicadores pueden ser objetivos y subjetivos. Los indicadores
objetivos miden hechos o dimensiones externas observables (i.e.
parámetros de la calidad del agua, hectómetros cúbicos de agua almace-
nados, hectáreas de superficie de regadío). Los indicadores subjetivos
miden percepciones de los distintos actores sobre los hechos o las di-
mensiones observables (i.e. satisfacción con el grado de transparencia de
la autoridad sobre la gestión del recurso hídrico).
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
48
EL CONTEXTO DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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PARTE B
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO 3
EL DIAGNÓSTICO
1. EL CONTEXTO
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 1
Características de la organización. Información de contexto (I)
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
FUENTES: Adaptado y resumido de Guerrero 2004 (Carta de servicios del servicio de Ordenación para el Consumo del Ayunta-
miento de Madrid). En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
FUENTES: Adaptado y resumido de Álvarez, 2004. [Implantación de un sistema de contabilidad de costes por actividades en el Ayun-
tamiento de Astillero (Cantabria)]. En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
56
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
blema grave que afecta a toda la organización, pero eso supone una vo-
luntad política considerable detrás del proyecto de cambio, pues todos los
procesos y servicios pueden verse afectados. En un ayuntamiento se rea-
lizó un plan de mejora destinado a sacar a la organización de la banca-
rrota financiera. El plan abarcaba todos los aspectos de la organización,
pero no fue implantado porque no tenía el respaldo político que necesi-
taba. Por ello, en el plan se debe delimitar aquel problema o problemas
que razonablemente se pueden abordar con la voluntad existente de los
responsables de la unidad u organización y los recursos presentes o es-
perados para el plazo de ejecución del plan.
Debería elaborarse una propuesta inicial para valorar la viabilidad del
plan. En la propuesta debería considerarse la disponibilidad y el acceso
a la información, el tiempo necesario para hacer un diagnóstico adecuado
y para desarrollar y finalizar el proyecto en plazo, el conocimiento o el
dominio que se posee de la cuestión, el interés real o utilidad del plan en
su trabajo, la menor o mayor seguridad en los resultados, los recursos
necesarios, etc.
La propuesta de estudio debería ser aceptada por quienes respaldarán
finalmente el plan. Debería ser un punto de partida, no de llegada y debe
centrarse en la definición del problema. La interpretación o la evaluación
de los conceptos, ideas o políticas aplicables y el análisis de su impor-
tancia en el contexto del trabajo ayudan a definir el problema. Esta fase
de negociación con los actores relevantes de la organización o destina-
tarios del plan es crucial. Si no se establece con ellos un diálogo sobre
la situación y la viabilidad del plan, éste puede fracasar porque visiones
importantes no han sido consideradas o los destinatarios piensen que no
es el momento.
A continuación se proponen preguntas que ayudan a definir el pro-
blema:
1. ¿Percibo un problema?
2. ¿Por qué quiero estudiarlo?
3. ¿Es un problema común a otros ámbitos de la organización?
4. ¿Cuáles son las dimensiones del problema a estudiar?
5. ¿Qué tipo de información definen las dimensiones del problema
para transmitirlo como tal a los superiores?
6. ¿Dónde, cómo y cuándo se encontrará esta información?
7. ¿Qué actores (unidades, organizaciones, servicios, grupos de in-
terés entre otros) se encuentran afectados por el problema? ¿Es-
tán las posturas de los distintos actores claramente especificadas?
57
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 3
Diagnóstico de la situación. Análisis financiero de un ayuntamiento
FUENTES: Adaptado del resumen ejecutivo de Hurtado (2004). [Plan de mejora para el saneamiento económico-
financiero del Ayuntamiento de León (2005-2007)] En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 4
Análisis DAFO de la policía local
FUENTES: Adaptado de Boces, 2004 (Carta de servicios de la policía local de Soria). En cursiva, anotaciones sobre el ejemplo.
60
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO 4
LA PROPUESTA DE MEJORA
1. LOS OBJETIVOS
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 5
La APO del Consejo Superior de Deportes (1991-1994)
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
2. LAS HERRAMIENTAS
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
3. LA IMPLANTACIÓN
68
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 6
Los costes económicos de un plan de mejora en el área
de formación (I)
103.000
FUENTES: Adaptado de Luaces 2004 (Plan de mejora del área de Formación de la Diputación de Lugo).
69
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 7
Los costes económicos de un plan de mejora de elaboración
de estadísticas (II)
FUENTES: Adaptado de Martín 2004 (Plan de mejora de las herramientas estadísticas del área de Coordinación Territorial, Ayunta-
miento de Madrid)
Nota: No se cuantificarán en este capítulo los costes derivados de los planes de formación, por ser parte de los sistemas de forma-
ción interna, ni las horas que el personal directivo y administrativo empleará en la implantación de las mejoras propuestas. Tampoco se
cuantifican los costes relativos a inversiones en aplicaciones informáticas por ser un desarrollo interno del IAM (Informática Ayunta-
miento de Madrid).
70
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 8
Previsión de recursos humanos para la mejora del área de formación
FUENTES: Luaces 2004. (Plan de mejora del área de Formación de la Diputación de Lugo). Véase en relación con el Recuadro 6.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 9
Cronograma para la mejora del área de promoción económica
FUENTES: Adaptado de López Maderuelo (2004). Plan de mejora de la gestión y la organización del área de Desarrollo Local del
Ayuntamiento de Collado Villalba.
4. LA EVALUACIÓN
72
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
CAPÍTULO 5
EL DOCUMENTO
75
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 10
Orden de elementos del informe
78
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
quier plan de mejora; sin embargo, la naturaleza del problema, las carac-
terísticas de la organización y del contexto así como las peculiaridades
del plan concreto de mejora pueden aconsejar ciertas alteraciones en el
orden propuesto.
En el Recuadro 10 no existe el capítulo clásico de conclusiones y re-
comendaciones. Varias razones justifican la ausencia de este capítulo en
el esquema propuesto. En primer lugar, el mismo plan de mejora cons-
tituye la recomendación que el autor hace. Por tanto, un capítulo adicio-
nal de recomendaciones sólo podría constituir un resumen del capítulo
destinado a describir el plan. En segundo lugar, el resumen del plan de
mejora (recomendaciones) se encuentra recogido en el resumen ejecuti-
vo. En tercer lugar, a pesar de que el resumen ejecutivo es diferente al
capítulo de conclusiones y recomendaciones, suele existir confusión a la
hora de elaborar estos capítulos. Por todas las razones anteriores, se ha
preferido incluir un único capítulo de resumen, que se ubica al principio
del documento y que contiene una parte de la introducción, un resumen
del diagnóstico de la situación y resumen del plan de mejora a modo de
recomendaciones.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 11
Sistemas de numeración del índice del plan
80
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
ce da cuenta del contenido del plan, por ello, es conveniente que se elijan
cuidadosamente los títulos. En el mismo índice debería ser posible iden-
tificar la secuencia lógica de capítulos. La reelaboración continua de los
títulos de los capítulos y secciones es algo normal en el proceso de re-
dacción del plan. Si se genera automáticamente el índice con un proce-
sador de texto, se puede tener una visión general del índice y corregir el
nombre de los capítulos según se vaya adaptando a la lógica argumen-
tal del plan.
El resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo tiene una importancia enorme, pues muchas
veces es lo único que se leerá el destinatario del plan, si es que se lee
algo. Desde el punto de vista del redactor del plan de mejora, la visión
de esa cuestión es distinta. El promotor del plan ha realizado la mayor
parte del esfuerzo en la redacción del plan, por lo que le quedan pocas
energías para abordar el resumen ejecutivo, que necesariamente debe
elaborarse una vez redactado el informe. En la planificación temporal del
informe debe contemplarse el resumen ejecutivo como un capítulo im-
portantísimo y no debe abordarse esta tarea con un «...y ahora a hacer
un resumencito...».
Es frustrante pensar que alguien sólo se vaya a leer un resumen eje-
cutivo, pues el trabajo de elaboración del plan es enorme. Tampoco sería
extraño que el destinatario del plan no lea ni siquiera el resumen, sino
que atienda solamente a una presentación oral (ayudada probablemente
de diapositivas en PowerPoint) del plan de unos 20 ó 25 minutos. En este
caso, también puede resultar frustrante la cantidad de trabajo y esmero
destinada al plan. Sin embargo, esta sensación de frustración debería
modificarse. Si el destinatario del plan le dedica tiempo a escuchar a sus
promotores (no importa que este tiempo sea en presentación oral o en
resumen) y formula preguntas antes de su implantación, los autores es-
tarán preparados para responderlas porque conocen el detalle del mismo
81
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
82
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
La introducción
La introducción debería establecer el marco del plan y atraer la aten-
ción del lector a partir de los siguientes elementos (véase también el
Recuadro 12).
• Motivación del plan de mejora. En este caso, se puede exponer el
encargo recibido y quién lo ha solicitado o el problema(s) que ha(n)
motivado la elaboración del plan de mejora.
• Objetivos del plan de mejora.
• Metodología de trabajo. El método seguido para identificar el pro-
blema: ¿se han consultado estadísticas u otros informes?, ¿se han
realizado entrevistas a los responsables de las organizaciones?,
¿procede la identificación del problema de la vivencia práctica y
cotidiana del desempeño del trabajo de la organización?, o ¿se ha
realizado una auditoría operativa? Todo aquello que conduzca a
recabar información para el plan debe ser reseñado en la introduc-
ción.
• Límites del plan de mejora. Se deberían exponer los límites de las
soluciones buscadas, del ámbito territorial bajo consideración, del
ámbito organizativo o sectorial así como los límites temporales.
• Contexto histórico (si es preciso). Este relato histórico de los pre-
cedentes debe atenerse a los puntos más sobresalientes.
• Enunciado del contenido de los capítulos. Aquí se propone el con-
tenido de cada uno de los capítulos en los que el plan se estruc-
tura.
La introducción debería escribirse una vez que se haya redactado el
plan de mejora y antes de abordar el resumen ejecutivo. De otra forma
se corre el riesgo de poner información en la introducción que no tiene
nada que ver con el plan que se propone. Por otro lado, la articulación
de los contenidos de la introducción no sigue un orden prefijado. El orden
depende de cómo haya construido el argumento el promotor.
RECUADRO 12
Introducción a un plan de mejora de saneamiento financiero
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
FUENTES: Adaptado de Hurtado 2004. [Plan de mejora para el Saneamiento Económico-Financiero del Ayuntamiento de León (2005-
2007)] En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
La bibliografía
En la bibliografía se incluye la lista de todas las referencias emplea-
das en el cuerpo principal del plan. Por tanto, no debe incluirse ningún
texto o documento publicado que no haya sido empleado en la elabora-
ción del plan. Aunque se tiende a redactar planes de mejora sin hacer
referencia a la bibliografía, sería conveniente dar cuenta de las fuentes
empleadas. De esta forma, el lector podrá conocer todos los detalles de
los trabajos que han sido utilizados en la elaboración del argumento.
Se deberían realizar referencias claras a los documentos (libros, pla-
nes, artículos de revistas) que constituyen las fuentes de las afirmaciones
vertidas en el texto a modo de evidencia que forman el argumento del
plan.
Dos métodos básicos ayudan al autor a citar las fuentes de referen-
cia: 1) reseñando el nombre y apellido del autor, título de la obra, año de
publicación y editorial en las notas al pie de página o al final del texto;
2) incorporando el primer apellido del autor, la fecha y el número de
84
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 13
Citas en el texto
RECUADRO 14
Las referencias bibliográficas
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Los anexos
En los anexos se incluye toda la información de detalle que apoya el
argumento del texto. Esta información no se incluye en el cuerpo prin-
cipal porque dificultaría la lectura del plan de mejora. Dado que el plan
de mejora debe ser de reducidas dimensiones para que el destinatario
pueda leerlo en poco tiempo, el redactor del plan debe hacer un esfuer-
zo considerable en resumir lo importante y traspasar al anexo todo aque-
llo que sea detalle.
• A título de ejemplo, en los anexos se pueden incluir el siguiente
tipo de información:
• Información que es útil para la comprensión de la presentación pero
que no es esencial para el texto.
• Información a la que el autor del plan se refiere continuamente en
el texto por lo que no existe una posición lógica para que esta in-
formación sea colocada en el cuerpo principal.
• Tablas de datos que ocupan más de una página.
• Otra información de apoyo que no se encuentre en las fuentes pu-
blicadas normales y que solamente posee el autor del plan: docu-
mentos internos, información de encuestas...
• Texto legal que se propone como resultado del plan de mejora
86
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 15
Anexos de un plan de mejora del área de formación
FUENTES: Adaptado de Luaces, 2004 (Plan de mejora del Área de Formación de la diputación de Lugo). En cursiva, comentarios
sobre el ejemplo.
Elementos comunes
Los gráficos y las tablas poseen unos elementos comunes:
Título: Es el encabezamiento general que describe el contenido de
una representación. Un buen título debe dar la máxima información
posible con el menor número de palabras. Debería especificarse, si pro-
cede, cuál es la materia que se trata, qué zona geográfica abarca y qué
período o momento temporal se contempla.
Hay una razón que justifica escribir títulos tan completos. En muchas
ocasiones, los planes de mejora están plagados de gráficos y de tablas.
El lector apresurado, que no se lee todo el plan, tenderá a concentrarse
en aquellos gráficos o partes del plan que le resulten más interesantes,
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
TABLA 1
Paro registrado en España y en la Comunidad de Madrid
en diciembre de 2002
• Las categorías que aparecen bien en el eje vertical bien en el eje ho-
rizontal deberían estar ordenadas alfanuméricamente si no hay otra
ordenación más conveniente al análisis realizado. Por ejemplo, si se
está examinando el número de habitantes, la extensión y la renta per
cápita de las comunidades autónomas por orden alfabético, lo con-
veniente sería que las comunidades autónomas ocuparan las filas
mientras que las demás variables se incluyeran en columna por
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Trayectoria de FITUR
FUENTE: FITUR
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
TABLA 2
FITUR: Participantes y visitantes profesionales entre 2000 y 2005
FUENTE FITUR. Los datos fueron recogidos en la Jornada Económica 24-10-2005 (Fuente inventada). Elaboración propia.
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
Los gráficos
La elaboración de gráficos es importante para la presentación y la in-
terpretación de los datos. En este texto se emplea el término gráfico. Otras
denominaciones para el mismo tipo de representación son la figura y la
ilustración.
Mucha información que se maneja cotidianamente aparece represen-
tada de forma gráfica. La variedad de gráficos se amplía continuamen-
te. De los modelos simples de dos dimensiones se ha pasado a las repre-
sentaciones gráficas en tres dimensiones y a las presentaciones animadas.
Aquí sólo se harán referencias a los gráficos más sencillos.
Esta sección no pretende formar expertos en representaciones gráfi-
cas (véase Alaminos (1993), ni se persigue la construcción de gráficos so-
fisticados que corresponde a otros ámbitos profesionales. El objetivo
principal que se plantea es dotar al redactor del plan de los instrumen-
tos que le permitan analizar y representar la información cuantitativa en
las formas gráficas más comunes.
No se debe pensar que una tabla o un gráfico añaden relevancia a los
datos. Si los datos no son capaces de describir o representar la realidad,
será muy difícil que esta carencia se pueda subsanar con una represen-
tación gráfica. Muchas veces, una simple frase explicativa bien puede
sustituir un gráfico entero. Por lo tanto, la primera enseñanza que debe-
ría extraerse de este capítulo es la necesidad de planificar cuidadosamente
la inclusión de un gráfico en un plan o en una presentación oral. Hay que
economizar los esfuerzos, no sólo por el trabajo que cuesta elaborar un
gráfico sino también por la pobre impresión que se puede llevar su re-
ceptor si el gráfico muestra información irrelevante.
Los gráficos transforman los números en espacios: longitudes y vo-
lúmenes. Permiten hacer comprensibles magnitudes numéricas difíciles
de aprehender. Mientras las tablas ofrecen precisión, los gráficos mues-
tran la tendencia de los datos.
No existe una regla general de cuándo debería emplearse un gráfico.
En general, se debería confeccionar un gráfico si los datos muestran
tendencias muy pronunciadas; en caso contrario se puede emplear una
tabla. En cualquier caso, debería preferirse la tabla cuando se quiere
presentar números exactos. Existe también la posibilidad de presentar
gráficos con los datos de la tabla.
El gráfico se puede emplear para:
• Aumentar la capacidad de retención de la información de la au-
diencia.
• Establecer relaciones entre los datos y las ideas que serían difíciles
de explicar de otra forma.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
FUENTES: Para el gasto público de 1979 y 1985: (MEH, 1998b); desde 1990 (MAP, 2003).
Se incluyen las pensiones de la Seguridad Social y las clases pasivas. No se incluye el gasto que ocasiona la deuda financiera.
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 17
Gráfico de barras apiladas
6. EL ESTILO ESCRITO
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
RECUADRO 18
Estilo escrito. Relación entre párrafos
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
BIBLIOGRAFÍA
7. REFERENCIAS
ALAMINOS CHICA, Antonio (1993): Gráficos. Cuadernos metodológicos del
CIS, Nº 7. Madrid, CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas).
BOUCKAERT, Geert y Wouter VAN DOOREn (2003): «Performance manage-
ment in public sector organisations» en BOVAIRD, Tony and LÖFFLER,
Elke (eds.), Public Management and Governance, Routledge, London
and New York.
COHEN, Michael D., James G. MARCH, and Johan P. OLSEN (1972): «A
Garbage Can Model of Organizational Choice» en Administrative
Science Quarterly, pp. 1-25.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
Todos los ejemplos de esta sección forman parte de los planes de me-
jora presentados para su evaluación en el III Curso de Directivos Loca-
les del Instituto Nacional de Administración Pública, Madrid, 2004.
ÁLVAREZ VILLAZÓN, Jose Claudio (2004): Implantación de un sistema de
contabilidad de costes por actividades en el Ayuntamiento de Astillero.
BOCES DIAGO, José B. (2004): Carta de servicios de la Policía Local de
Soria.
DE LA CRUZ POTENCIANO, Milagros A. (2004): Plan de mejora para el in-
cremento de plazas de educación infantil de primer ciclo sostenidas
con fondos públicos del Ayuntamiento de Madrid.
GUERRERO LUNA, José (2004): Carta de servicios del servicio de ordena-
ción para el consumo del Ayuntamiento de Madrid.
HURTADO MARTÍNEZ, Carlos (2004): Plan de mejora para el Saneamien-
to Económico-Financiero del Ayuntamiento de León (2005-2007).
LÓPEZ MADERUELO, Óscar (2004): Plan de mejora de la Gestión y la Or-
ganización del Área de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Collado
Villalba.
LUACES GONZÁLEZ-ROSÓN, Pedro (2004): Plan de mejora del Área de For-
mación de la Diputación de Lugo.
MARTÍN FERNÁNDEZ, Ana (2004): Plan de mejora de las Herramientas Esta-
dísticas del Área de Coordinación Territorial, Ayuntamiento de Madrid.
ORTEGA JIMÉNEZ, Mª Pilar (2004): Plan para mejorar el servicio de recau-
dación del Ayuntamiento de San Andrés (León).
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
ANEXO A
JUSTIFICACIÓN DE UNA APO PARA EL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
Aspectos negativos de la APO. Resaltar estos aspectos críticos sirve al autor para po-
der solucionar los potenciales problemas que la herramienta presente.
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
FUENTES CITADAS:
Benavente Borbolla, Juan Manuel (2004) Los orígenes de la Admi-
nistración por Objetivos. En http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/
articulos/no%2010/adminobjetivos.htm#1. Página visitada: 9-9-2005.
103
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
ANEXO B
EJEMPLOS DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Y DE INDICADORES
RECUADRO 19
Evaluación del plan de mejora del área de promoción económica (I)
Definición del proceso de evaluación
El proceso de evaluación se dividirá en dos partes. De un lado, se realizará el seguimien-
to de la ejecución de las actividades propuestas de acuerdo con los plazos y la dotación
de recursos económicos, humanos y materiales previstos. De otro lado se llevará a cabo
una evaluación de los resultados que se deriven de la ejecución del plan de mejora y su
correspondencia con los objetivos definidos.
El seguimiento servirá para establecer un sistema de evaluación continua que permita la
corrección de las posibles desviaciones que se produzcan. El análisis de las desviaciones
se hará teniendo en cuenta tres dimensiones principales: grado de incumplimiento, causa
de la desviación, e impacto de la desviación sobre los objetivos previstos.
Para el seguimiento de las actividades se empleará la ficha que se adjunta a continuación.
Esta ficha deberá cumplimentarse y ser revisada al menos de manera quincenal. Esta fi-
cha deberá ser completada con otra en la que se muestren los pasos necesarios para la
consecución de cada actividad. El grado de detalle de estos pasos deberá ser acordado en
la reunión de coordinación a comienzos del año, de manera que sirva para la protocoli-
zación de los proyectos y actividades que se desarrollen.
Ficha de seguimiento de la ejecución del objetivo
FECHAS
Comienzo Finalización RRHH Recursos Causas
Económicos Desviación
Actividad P R D P R D P U D P E D
105
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
La segunda parte del seguimiento debe fijarse en los resultados previstos en la definición
de actividades. La monitorización de los mismos se hará de manera paralela a la realiza-
ción de las propias actividades. Para ello se llevará una ficha de seguimiento por cada ac-
tividad, que detalle las acciones programadas, los resultados previstos, los alcanzados y
las desviaciones, así como las causas de las mismas (véase la siguiente ficha). Con la in-
formación recogida se tendrá que revisar el plan de mejora, estableciéndose las medidas
correctoras necesarias para la consecución de objetivos, así como la modificación de és-
tos en función del siguiente ejercicio.
RECUADRO 20
Evaluación del plan de mejora de saneamiento financiero (II)
FUENTES: Adaptado de Hurtado, 2004. [Plan de mejora para el saneamiento económico-financiero del Ayuntamiento de León
(2005-2007)]
106
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
RECUADRO 21
Indicadores de actividades y de productos de un plan
de mejora estadística (I)
FUENTES: Adaptado de Martín 2004. (Plan de mejora de las herramientas estadísticas del área de Coordinación Territorial, Ayun-
tamiento de Madrid). En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
RECUADRO 22
Indicadores de productos e impactos de un plan de creación de
plazas de educación infantil (II)
FUENTES: Adaptado de Cruz 2004. (Plan de mejora para el incremento de plazas de educación infantil de primer ciclo sostenidas
con fondos públicos del Ayuntamiento de Madrid). En cursiva, comentarios sobre el ejemplo.
107
LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
ANEXO C
RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MEJORA
DE UN SERVICIO DE RECAUDACIÓN
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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ANEXO D
PLAN DE MEJORA PARA EL INCREMENTO DE PLAZAS
DE EDUCACIÓN INFANTIL DE PRIMER CICLO SOSTENIDAS
CON FONDOS PÚBLICOS
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RESUMEN EJECUTIVO
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
TABLA 1
Resumen de costes del aumento de las plazas de educación infantil
(0 a 3 años)
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia. * EEII:
Escuelas infantiles
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
TABLA 2
Resumen del cronograma de creación de plazas (2005-2007)
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia. * Se in-
cluyen las de 2004 en el ejercicio de 2005.
1. INTRODUCCIÓN
Este plan de mejora intenta dar solución a la demanda creciente de
plazas de educación infantil de los escolares de 0 a 3 años de edad en
el municipio de Madrid. El marco de este Plan de Mejora está estable-
cido por la Comisión Europea, quien marca como objetivo que, «los
servicios financiados con fondos públicos ofrezcan plazas a jornada
completa para el 20% de los niños menores de tres años». La Comuni-
dad de Madrid se ha comprometido a cumplir dicho objetivo para la
legislatura 2003-2007 y el equipo de gobierno del Ayuntamiento de Ma-
drid se ha propuesto colaborar con la Comunidad de Madrid durante el
período señalado asumiendo la mitad de los puestos escolares a crear con
fondos públicos. El objetivo concreto del plan de mejora es crear 6.382
plazas de educación infantil con una serie de requisitos de calidad y con
las bases necesarias para evitar la exclusión de determinados grupos.
La metodología de trabajo para el diagnóstico de la situación se ha
basado en distintas técnicas de auditoría, especialmente numerosas re-
uniones del grupo de trabajo, constituido para la elaboración del plan de
mejora, con todos los agentes afectados: diversas unidades de la Comu-
nidad de Madrid, asociaciones de madres y padres de alumnos, asocia-
ciones empresariales, juntas municipales de distrito, gerencia municipal
de urbanismo, servicios de patrimonio municipal, servicios sociales o
servicios de infancia y familia entre otros. Con estas reuniones se ha pre-
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
2. EL CONTEXTO
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
3. El DIAGNÓSTICO
TABLA 3
Porcentaje de cobertura de población (0-3) por distritos
(curso 2004-2005)
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
Fuentes: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
* Convenio: Ayuntamiento-Comunidad de Madrid.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
GRÁFICO 1
Comparación de las plazas públicas y la renta media por distritos
PORCENTAJE DE PLAZAS PÚBLICAS
18,00% 16,25%
15,30%
16,00%
14,00% 12,07%
11,55%
12,00% 11,04% 11,04%
9,87%
10,00% 8,96% 8,85%
8,27% 8,11%
7,60% 7,68%
8,00% 6,85%
5,74% 5,79%
6,00% 4,38% 4,45%
3,32% 3,79%
4,00% 2,23%
2,00%
0,00%
180%
153%
160%
138% 136%
134% 133%
140%
119% 117%
120% 108%
104% 101% 104%
95% 92%
100%
84%
77% 79% 78%
80% 72%
68% 65% 68%
60%
40%
20%
0%
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
TABLA 4
Comparación de instalaciones y ratios entre las escuelas infantiles
públicas y los centros privados
FUENTES: Para las escuelas infantiles la Orden 1167/2004 de la consejería de Educación y Programa de necesidades y equipamiento
de la consejería de Educación. Para los centros privados del primer ciclo de educación infantil, Orden 2879/2004 de la consejería de
Educación (Requisitos mínimos).
131
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
TABLA 5
Coste de personal de una escuela infantil municipal de gestión
directa de 8 unidades (en euros)
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia. Datos
de 2004.
Nota: El coste anual de cada trabajador para la corporación municipal se ha calculado teniendo en cuenta las retribuciones men-
suales (prorrateadas las pagas extraordinarias), la cuota patronal a la Seguridad Social en función de las bases de cotización, los segu-
ros, el coste de integración, y la acción social. Asimismo se ha detraído del coste corporativo las bonificaciones de la seguridad social
que el ayuntamiento recibe.
4. PROPUESTA DE MEJORA
4.1. Objetivos
El plan de mejora se marca unos objetivos en consonancia con las di-
rectrices de otras instituciones y del propio equipo municipal del Ayun-
tamiento. La Comisión Europea establece que «los servicios financiados
con fondos públicos ofrezcan plazas a jornada completa para el 20%
de los niños menores de tres años». Este compromiso ha sido asumi-
do por la Comunidad de Madrid para la legislatura 2003-2007 asu-
miendo el 50% de los nuevos puestos creados. El equipo de gobierno del
municipio de Madrid señaló como objetivo para el mismo período de
tiempo colaborar con la Comunidad de Madrid en la creación de
puestos escolares sostenidos con fondos públicos para alcanzar la reco-
mendación de la Unión Europea en el municipio, asumiendo el 50%
restante.
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LAS PARTES DEL PLAN DE MEJORA
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
TABLA 6
Gestión directa e indirecta en la Comunidad de Madrid
y en el Ayuntamiento
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
* Dos escuelas infantiles de gestión directa son municipales.
** 15 escuelas infantiles de gestión indirecta son municipales.
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TABLA 7
Gastos de construcción de una escuela infantil (en euros)
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
* 4 unidades de 0 a 1 año, 4 unidades de 1 a 2 años y 4 unidades de 2 a 3 años.
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TABLA 8
Ayudas al sostenimiento de las plazas privadas con fondos públicos
(en euros) *
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
* El precio del módulo/año es de 53.040 euros.
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
TABLA 9
Estudio de costes de construcción y amortización de una escuela
infantil de titularidad privada (derecho de superficie)
y gestión pública
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
Nota: Cálculo sobre la base de 12 unidades (4/4/4) (*), 144 plazas y una superficie total construida de 1.500 m2 * 4 unidades de 0
a 1 año, 4 unidades de 1 a 2 años y 4 unidades de 2 a 3 años.
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TABLA 10
Remodelación de edificios para la construcción
de escuelas infantiles
Fuentes: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
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TABLA 11
Cronograma de la creación de plazas y su coste (2005-2007)
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
* En el año 2005 se ofertan las plazas de la convocatoria 2004 que acaba de resolverse y la convocatoria de 2005.
** Plazas financiadas totalmente con fondos públicos.
TABLA 12
Cronograma de creación y transformación de puestos de personal
(2004-2007)
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GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE MEJORA
FUENTES: Datos de la Subdirección General de Educación y de Juventud del Ayuntamiento de Madrid, elaboración propia.
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5. BIBLIOGRAFÍA
6. LEGISLACIÓN
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