Desarrollo y Evaluación del Plan de Negocios

Clase: El modelo de negocios

Se suele decir que el modelo de negocios es la manera en que una “empresa genera,
entrega y captura valor”. De forma menos ortodoxa, podríamos decir que es “la forma
en que la empresa genera ingresos”. Usted escoja la que más le acomode, lo importante
es que sepa que el modelo de negocios es la manera en que hace las cosas y en el
fondo, explica el cómo.

¿Recuerda que en clases anteriores hablamos y

definimos los conceptos de propuesta de valor, clientes y
recursos? Pues bien, a través de estos conceptos usted
ahora será capaz de definir su propio modelo de negocios,
señalando la forma en que orquesta los recursos (físicos,
financieros, humanos) con el ánimo de generar una
propuesta de valor (la promesa que hacemos) que le haga
sentido a los clientes (y que por ella, están dispuestos a
pagar).

El modelo de negocios es la piedra angular de un plan de

negocios, pues al explicar cómo se logran los resultados
(económicos, financieros, etc.), aparecerá gente
interesada. Hablamos de los inversionistas potenciales,
los acreedores y por qué no, los proveedores que puedan
estar interesados en conocer en detalle su modelo de
negocios. Ello, por ejemplo, para determinar si tomarán
decisiones acerca de cómo y cuándo proveerle los fondos
o servicios que usted necesita para iniciar, administrar y
expandir su negocio; o aliarse estratégicamente,
dependiendo de cuál sea el caso.

Según Clayton M. Christensen, las empresas exitosas

operan según un modelo de negocios que puede ser
dividido en cuatro elementos: 1) Una propuesta de valor para el cliente que cumpla una tarea
importante para él de mejor manera que la oferta del competidor; 2) una fórmula de utilidades
que define cómo la empresa genera dinero; 3) de qué manera entrega la propuesta de valor; y
4) cómo define los recursos y procesos clave que se requieren para entregar esa propuesta.

Ejemplos de Modelos
Ahora bien, así como existen muchas definiciones sobre el modelo de negocios, también
podemos encontrar numerosos tipos de modelos. Como la idea no es precisamente pasar por
una tipificación, mencionaremos sólo algunos. Se trata de priorizar que usted es y será capaz
de crear su propio modelo y no regirse necesariamente por el de otros.

Subscripciones: En este modelo se establece una tarifa fija y periódica por un producto
o servicio. Por ejemplo: diarios y revistas, seguros, los planes de minutos por celular, etc.
Arriendo: Pudiendo o no ser dueño, usted provee un producto por un determinado plazo
de tiempo y recaudando un canon (valor del arriendo) por el uso o usufructo.
Producto o servicio esencial: Este modelo de negocio se basa en el desarrollo de un
producto único, en muchos casos, que concentra el atributo más valorado entre sus
pares. Por ejemplo, el programa de software que funciona más rápido; el producto que es
más fácil de usar; el más compatible; el más versátil; el más ligero; el más resistente, etc.

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El producto “gancho” : En este caso, el modelo funciona en la medida en que se vende

un producto a muy bajo costo y donde el margen se encuentra en un segundo producto
que posee una mayor demanda. Por ejemplo, los fabricantes de impresoras que venden
los equipos muy económicos y donde el margen está en las tintas.
Modelo de Dealer o Distribuidor: Modelo donde no se produce, sino que únicamente se
adquieren los productos y se distribuyen. Su ganancia provendrá de una comisión. Por
ejemplo, corredores de propiedades, concesionarios de automóviles, etc.
Subastas: Modelo donde se genera un espacio para conectar a compradores y
vendedores. Luego, éstos alcanzan consenso en la medida en que ambos están de
acuerdo en el valor a pagar y usted retiene un porcentaje de lo transado.
Franquicia: Práctica que consiste en utilizar el modelo de negocios de otra persona. Es
un acuerdo entre el "franquiciador" o "franquiciante" y el destinatario o "franquiciado" por
virtud del cual el primero cede al segundo la explotación de una franquicia. El primero,
posee el "saber hacer" (o know-how); y el segundo, lo comercializa. Por el uso de la
franquicia se paga una regalía o royalty.
Concesión: El modelo de concesión es el otorgamiento del derecho de explotación por
un lapso de tiempo determinado de bienes y servicios por parte de una empresa a otra,
generalmente privada. En algunos casos, la explotación de una mina está bajo el modelo
de concesiones. O sin ir más lejos, algunas carreteras en Chile están concesionadas.
Freemium: Es un modelo ofreciendo servicios básicos gratuitos. En la medida en que se
requieran otros servicios más avanzados o especiales, se comienza a cobrar. Freemium
es una contracción de dos palabras en inglés: "free" y "premium". Este modelo de negocio
ha sido muy popular y usado en empresas relacionadas con la Web 2.0.

Ilustrando el Modelo de Negocios

El modelo de negocios puede representarse gráficamente a través de un esquema o diagrama
y representará ilustrativamente el cómo funcionará un negocio. Esto es válido ya que
generalmente resulta más fácil de entender si se diseña como un diagrama que muestra de un
modo simplificado la lógica del negocio, los flujos entre los diferentes partes de la empresa,
cómo se distribuirá el producto a los consumidores y cómo el dinero generará retornos para la
empresa. También muestra la estructura de costos de la empresa y cómo ésta trabajará con
otras empresas Partners (socios, aliados) en la implementación de su negocio.

De acuerdo a Alexander Osterwalder, es posible desmembrar el modelo de negocios en 9

partes:

1. Segmentos de Clientes
2. Relación con el Cliente
3. Canales de Distribución y
Comunicaciones
4. Propuesta de Valor
5. Red de Partners (socios)
6. Actividades Claves
7. Recursos Claves
8. Flujos de Ingreso
9. Estructura de costos

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Siguiendo la estructura de los 9 bloques, la idea es que la visión completa nos permita explicitar
el modelo de negocios. Para ello, lo recomendable es que precise en cada punto lo más
relevante. De esta manera, la dará forma al modelo.

1. Segmentos de Clientes. En este caso, debe detallar a qué grupo de clientes,

consumidores o usuarios se dirigirá su propuesta de valor.
2. Relación con el Cliente. Se refiere al modo en que estableceremos una relación con los
clientes o con cada uno de los segmentos. Por ejemplo, cómo cautivaremos, retendremos
o haremos que sean fieles a nosotros.
3. Canales de Distribución y Comunicaciones. En definitiva, son la forma en que
ponemos a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran.
4. Propuesta de Valor. Es la forma en que una empresa resuelve un problema o satisface
una necesidad del cliente.
5. Red de Partners (socios). Describe la red de proveedores que se deben considerar para
poder gestar los productos o servicios.
6. Actividades Claves. Detalla elementos específicos del modelo de producción, el equipo
de producción o las plataformas para generar los productos.
7. Recursos Claves. Recursos como los físicos, intelectuales, humanos o financieros.
8. Flujos de Ingreso. Representa la forma en que se generan los ingresos a partir de la
adquisición de los productos o servicios.
9. Estructura de costos. Representa el flujo de egreso que se genera por el ejercicio de la
actividad de la empresa y por la generación de los productos y servicios.

Un método para construir su propio modelo

Por medio de preguntas, es posible que consiga diseñar su propio modelo. Es un método
sencillo y bastante eficaz.

Pregunta Bloque Check list

¿Cuáles son los segmentos de mercados a los cuales se
dirigirá la propuesta de valor? ¿A qué clientes se
enfocará primero? Los clientes ¿son los mismos
usuarios y/o consumidores? ¿Cuál será la estrategia de
marketing, la de promoción y difusión?

• Las Relaciones con los clientes: ¿Cómo haremos para

capturar a los primeros clientes, cómo se retendrán y
Quién Los Clientes lograr que sigan comprando más y más? ¿Cómo se hará
para obtener una retroalimentación (feedback, en inglés)
de los clientes?

• Los Canales de distribución: ¿Cómo se espera hacer

llegar esa propuesta de valor a los clientes?, ¿Se llegará
directamente a ellos o se hará por medio de
intermediarios? ¿Los canales están diseñados? ¿A
quiénes recurriremos para llegar al mercado?
¿Cuál es la oferta de valor? ¿Qué se venderá? ¿En qué
es mejor que lo que actualmente ofrecen los

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competidores? ¿Existen sustitutos? ¿Los clientes

Propuesta de consideran valiosa la oferta? ¿Están dispuestos a pagar
Qué
Valor por ella? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cada
cuánto? ¿Cómo pretenden pagar? ¿Pueden los
competidores mejorar esta oferta en términos de precios,
calidad y/o cantidad?
¿Cómo se organizará la empresa para ofrecer la
propuesta de valor?

• Recursos claves: ¿Qué recursos físicos, intelectuales,

humanos o financieros necesitaremos? ¿Qué calidad,
qué cantidad?
Cómo Operaciones
• Actividades claves: Aquellas que permiten entregar la
propuesta de valor ¿Somos eficientes en ellas?
¿Utilizamos el outsourcing?

• Red de proveedores y partners: ¿Qué relaciones

tenemos? ¿Somos dependientes de ellos?
¿Cuáles son los resultados del negocio al ejecutarse?

• Flujos de ingresos: ¿El flujo de ingresos es suficiente

para cubrir los costos? ¿Es sostenible? ¿Está
diversificado?
Cuánto Resultados
• Costo de la estructura: ¿Cuál es el flujo de egresos?
¿Qué partidas de costos son las más elevadas?
¿Permiten los ingresos cubrir los costos y además dejar
un margen interesante?

Innovando en los modelos de negocios

Puede que a estas alturas usted se pregunte si necesariamente debe restringirse a alguno de
los modelos anteriormente descritos. La respuesta es: Por supuesto que no. Tal como se
señaló, la clave está en que incluso usted mismo sea capaz de inventar el uso, dicho de otra
forma, que pueda innovar en el modelo de negocios. Las ventajas saltan a la vista. Si usted es
capaz –y aquí usaremos la definición de orquestación- de “crear valor formando
combinaciones novedosas de recursos que satisfacen una necesidad no atendida de los
clientes” entonces estará dando pié a un nuevo modelo de negocios. Para el caso de las
empresas, la innovación del modelo de negocios estará dada por la recombinación de los
recursos existentes. En cualquier caso, es posible innovar en los modelos.

Tal como lo señala Tim O'Reilly “…no hay un modelo de negocio... en realidad, lo que hay es
un montón de oportunidades y un montón de opciones que solo debemos descubrir". Así que
vamos, atrévase.

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Sino, fíjese en el caso de Apple. Originalmente, esta empresa se dedicó a producir hardware,
como los computadores personales (en esa época llamados “ordenadores”). Sin embargo,
terminó especializándose –entre otras cosas- en equipos como el iPod, generando con él todo
un negocio vinculado a la descarga de música por medio de su portal: iTunes. Podríamos
señalar que Apple fue la primera empresa de la industria de los computadores que migró hacia
la distribución de música como una actividad, al relacionarla con el desarrollo del hardware y el
software del iPod.

Para finalizar esta clase, creemos necesario aclarar la diferencia entre el Modelo de Negocios y
el Plan de Negocios, de modo de evitar confusiones. El modelo de negocios es la forma de
hacer las cosas; mientras que el plan, es una herramienta que muestra cuándo, cómo y qué es
necesario para que ocurran las cosas. Asimismo, el plan de negocios también detalla
estimaciones de los resultados que se obtendrán y señala de qué forma se harán las cosas.

En las siguientes clases nos enfocaremos en qué debemos fijarnos a la hora de estimar los
resultados del negocio, tales como los ingresos y los costos. Información muy útil para elaborar
el Flujo de Caja estimativo del negocio y por ende, qué tan bien esperamos que resulte la idea
de negocios.

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Resumen:

El modelo de negocios es la manera en que una “empresa genera, entrega y captura

valor”. De forma menos ortodoxa, podríamos decir que es “la forma en que la
empresa genera ingresos”.
Para un emprendedor, lo importante es saber que el modelo de negocios es la manera
en que hace las cosas y en el fondo, explica el cómo.
El modelo de negocios es la piedra angular de un plan de negocios, pues al explicar
cómo se logran los resultados (económicos, financieros, etc.), aparecerá gente
interesada, como inversionistas potenciales, acreedores e incluso proveedores.
Existen muchos modelos de negocios como: suscripción, venta, arriendo,
concesiones, subastas y franquicias.
De acuerdo a Alexander Osterwalder, es posible desmembrar el modelo de negocios
en 9 partes y es recomendable que precise en cada punto lo más relevante para dar
forma al modelo.
Segmentos de Clientes. Debe detallar a qué grupo de clientes, consumidores o
usuarios se dirigirá su propuesta de valor.
Relación con el Cliente. Es el modo en que estableceremos una relación con los
clientes o con cada uno de los segmentos.
Canales de Distribución y Comunicaciones. En definitiva, son la forma en que
ponemos a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran.
Propuesta de Valor. Es la forma en que una empresa resuelve un problema o
satisface una necesidad del cliente.
Red de Partners (socios). Describe la red de proveedores que se deben considerar
para poder gestar los productos o servicios.
Actividades Claves. Detalla elementos específicos del modelo de producción, el
equipo de producción o las plataformas para generar los productos.
Recursos Claves. Recursos como los físicos, intelectuales, humanos o financieros.
Flujos de Ingreso. Representa la forma en que se generan los ingresos a partir de la
adquisición de los productos o servicios.
Estructura de costos. Representa el flujo de egreso que se genera por el ejercicio de
la actividad de la empresa y por la generación de los productos y servicios.
La diferencia entre el Modelo de Negocios y el Plan de Negocios, es que el primero es
la forma de hacer las cosas; mientras que el plan, es una herramienta que muestra
cuándo, cómo y qué es necesario para que ocurran las cosas.

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