SOLUCIÓN DE

CONFLICTOS EN
LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Negociación y Solución
de Problemas

Bloque 2

NSPA0420
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali-
zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines
lucrativos ni comerciales.

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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Solución de conflictos en los equipos de trabajo

2. Proceso de la negociación
El proceso de negociación considera genéricamente tres momentos, inicio, desarrollo y cierre. No obs-
tante, los autores representantes del tema presentan dentro del proceso la integración de etapas, ya que
algunos hablan de cinco y otros de seis e incluso de ocho momentos.

Para comprenderlo mejor, recordemos las cinco etapas que establece Zapiola (2009; citado por Man-
zanal, Chávez y Rivero, 2020):

1. Decisión de negociar
2. Preparación
3. Ejecución
4. Conclusión
5. Materialización del resultado

Dentro de estas cinco etapas, se ubica el inicio, el desarrollo y el cierre del proceso. La decisión de ne-
gociar implica disposición de las partes para resolver una problemática o situación.

Una vez tomada la decisión de negociar es conveniente preparar la negociación, ello ocurre cuando se
conocen las posiciones de los implicados y se domina la información disponible para llegar a un acuerdo
en los puntos discordantes.

La etapa de ejecución, es la más intensa y compleja dentro del proceso, implica la interacción de las
partes, poner sobre la mesa las posturas y orientar hacia una decisión. Implica argumentar, mediar sobre
una situación dada, analizar las opciones y orientar las decisiones.

Finalmente, la conclusión es la disolución del problema con base en las etapas anteriores. Es tomar
decisiones finales sobre el problema, buscando lo mejor para las partes implicadas.

2.1. Identificar condiciones para la negociación

Una de las condiciones de la negociación es identificar si se trata de un problema negociable o no. Hay
conflictos que por su naturaleza no son susceptibles de negociación y es importante identificarlos.

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2.2. Fijar límites

La toma de decisiones es una forma de escoger entre una posición y otra e implica clasificar e indicar
qué conviene fijando límites entre las posibilidades, es saber distinguir entre una oportunidad y otra. El
fijar límites tiene implicaciones que pueden favorecer o repercutir en el desarrollo de lo que se espera
como objetivo de la negociación.

La toma de decisiones requiere establecer límites claros ante diversas circunstancias y depende de las
categorías de éstos, la importancia jerárquica que se le otorga. Algunas veces es más sencillo, otras más
complicado, y el ser humano busca estar satisfecho con las decisiones tomadas.

Para lograr la solución de un conflicto derivado de ideas opuestas, los involucrados deberán buscar mediar
e integrar diversos tipos de propuestas para que las partes en conflicto lleguen a puntos concordantes.

Cada propuesta consta entonces de argumentos y experiencias que hacen que esa decisión sea con-
siderada y la más adecuada para el proponente, aspecto esencial de la función de fijar los límites de
forma clara.

2.3. Iniciar la negociación

La negociación inicia cuando dentro de un conflicto establecido, existen propuestas que al ser expuestas
a las partes involucradas, pueden ser sujetas a modificación o negadas porque a juicio de alguno de los
involucrados, en ocasiones el tema carece de fundamentación y motivación para generar un entorno
armonioso.

Asimismo se parte de la noción de que cada postura está cargada de ideas y pensamientos basados en
experiencias personales, que hacen creer a la persona que promueve esas ideas sobre otras y que debe
optarse por esa idea como solución a un conflicto.

Tal como lo señala Fisas (2005; citado por Núñez et al., 2009):

[...] frente al conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay una multiplicidad de posibilidades de reacción, tanto
a nivel individual como colectivo, dándose las siguientes actitudes, según se acepte, evite o niegue el con-
flicto: superación, negación, evasión, acomodación, arrogancia, agresividad (p.264).

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2.4. Generación y aceptación de alternativas

La aceptación de alternativas conlleva un gran diversidad de posibilidades y sirve para entender la postura
en torno a un conflicto, pues hay personas que tratan de aceptar el conflicto para buscar una solución;
otras evitan el conflicto y previenen su surgimiento anticipando cambios en sus ideas o buscando otra
ruta a la solución, o bien, algunas niegan el conflicto, teniendo como consecuencia un camino más difícil
para buscar mediar e intentar desarrollar soluciones que contemplen a todas las partes interesadas.

Así mismo, el manejo de conflictos en una negociación será indispensable para que las decisiones to-
madas sean adecuadas y no lleven a desacuerdos previos. En ese sentido, se busca la asertividad y el
uso de la intuición para lograr mediar con los sentimientos de las otras personas involucradas.

2.5. Cierre de la negociación

En el cierre de la negociación es conveniente citar a Goleman (2010) y su comprensión de la inteligencia

emocional: “La inteligencia emocional se entiende como la capacidad humana de reconocer sus propios
sentimientos y los ajenos, de motivarse y de manejar bien las emociones, tanto en sí mismos como en
las relaciones” (p. 261).

Del párrafo que antecede, pueden reflexionar que la inteligencia emocional sirve como elemento positivo
para que el cierre del proceso de negociación y la resolución de conflictos sea más positivo. En ello, la
insatisfacción ocasionada por no llegar a acuerdos entre personas, en muchas ocasiones ocurre porque
la intuición de la persona inconforme le hace sentir que las resoluciones no son las adecuadas.

En ese sentido, se debe mediar entre las personas involucradas en el conflicto, haciendo más equilibra-
das las prestaciones o necesidades que buscan satisfacerse. En ese proceso de mediación, el manejo
de conflictos por parte de los involucrados tendrá mejores resultados si se usan herramientas como la
disponibilidad de diálogo, apertura para expresar y escuchar posturas a favor y en contra y tener claro
cuáles son los antecedentes que llevaron al conflicto y cuáles son las prestaciones que se esperan obtener.

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3. Habilidades de mediación y solución de conflictos

La negociación es clave en las organizaciones, ya que les permite realizar acuerdos para el logro de los
objetivos, por lo tanto, contar con personas dentro de la empresa que tengan las habilidades necesarias
en negociación es fundamental; de igual manera, es útil para solucionar conflictos, tanto de manera inter-
na como externa de la organización.

3.1. Conceptos de negociación

Todos hemos escuchado la palabra negociación, de hecho la llevamos a cabo todos los días, ya sea
con nuestra familia, con nuestros amigos o en nuestro centro de trabajo, si reflexionamos el concepto
podemos observar que la definición de Robbins y Judge (2009) nos permite comprender muy bien su
significado, ellos nos dicen que la negociación es cuando se intercambian bienes o servicios entre dos
o más partes y, los involucrados, buscan alcanzar un acuerdo en la tasa de cambio para cada uno.

Por lo tanto, la negociación es una habilidad que deberíamos desarrollar tanto como personas como
profesionistas, ya que nos permitirá lograr nuestros objetivos personales y organizacionales.

3.2. Estilos de negociación

En la negociación existen diferentes estilos, por lo cual mencionaremos diversos autores que han pro-
puesto distintas formas para negociar, dentro de las principales encontramos varias que se mencionan
en la Figura 1.

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Figura 1. Tipos de negociador

Duro
Asertivo

Colaborador
De retirada

Racional Explorador

Recíproco

Adaptado de Villa (2016).

3.2.1. Asertivo

El negociador con esta característica presenta una actitud firme pero positiva, considera sus propias
necesidades y, de la otra parte, muestra respeto y valora con quien está negociando, su actuar está de
acuerdo con su forma de pensar y sentir, toma decisiones, escucha a todas las partes, tiene una postura
relajada, es directo pero educado ante los problemas.

3.2.2. Colaborador

Buscará alcanzar sus objetivos, pero también que la otra parte pueda lograr lo que está buscando. Ofre-
ce negociaciones sinceras basadas en la solución de cada una de las necesidades de las partes. Por lo
general, se genera en un ambiente de confianza.

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3.2.3. Explorador

Esta persona buscará a través de diferentes formas lograr sus objetivos, tratará de penetrar en la mente del
oponente para alcanzar sus metas, en el momento que vea que no lo está logrando utilizará otro método.
Por lo general, se tiene mucho éxito ya que permitirá la negociación para obtener el acuerdo deseado.

3.2.4. Recíproco

Tiene la característica principal de estar enfocado a que todas las partes salgan beneficiadas, no sola-
mente busca ganar, sino que la otra parte resulte satisfecha de la negociación.

3.2.5. Racional

Es la persona que piensa antes de actuar, tiene claramente establecidos sus objetivos, es muy analítico
y poco emocional, tratará de convencer a la otra parte a través de razones lógicas.

3.2.6. De retirada

Este tipo de negociador regularmente no logra el objetivo que tenía propuesto y prefiere no continuar
con las negociaciones.

3.2.7. Duro

Por lo general, consigue sus objetivos, pero a un alto costo, sacrificando las relaciones humanas, por lo
que no es muy eficiente.

3.3. Formas de negociación

En las organizaciones vamos a observar que las empresas pueden realizar diferentes tipos de negocia-
ción, por ello, la importancia de seleccionar la forma para negociar de acuerdo con las características
de las personas con las que se negociará, así como la situación y el problema a resolver.

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En el caso de la materia estudiaremos cuatro formas de negociación, que son las siguientes:

3.3.1. Cooperativa

El negociador se muestra asertivo, considerando sus necesidades, pero también las de la otra parte, le
interesa un resultado en el que todos ganen, logrando acuerdos sin presiones ni amenazas, esta forma
de negociación se recomienda cuando:

— Son negociaciones dentro de la empresa, para evitar conflictos y propiciar un ambiente laboral
adecuado.
— Cuando se van a realizar negociaciones de manera permanente, será importante generar un clima
agradable para mantener una relación a futuro.
— Si en la negociación se pueden realizar concesiones y obtener beneficios sin que esto implique
algún problema para la organización.
— Si las partes interesadas tienen intereses en común y que ambos deben salir beneficiados.

3.3.2. Competitiva

El negociador se muestra agresivo para conseguir su objetivo con las mejores condiciones posibles,
sin considerar mucho las necesidades de la otra parte de la negociación, es posible aplicarlo cuando:

— La negociación sólo se realizará una vez, por ejemplo, cuando se comprará a un proveedor un
producto por única vez.
— Cuando la otra parte de la negociación, por lo general, llega a acuerdos con este tipo de estilo.

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3.3.3. Por resultados

En este tipo de negociación se debe contar con un conocimiento de la situación para poder identificar
los objetivos que se quieren alcanzar con la misma, se debe utilizar cuando:

— Se requieren resultados precisos para la organización.

— Se conoce muy bien a la otra parte, por lo cual los objetivos son posibles.
— Se tiene identificado claramente lo que se espera obtener.

3.3.4. Conflicto

En esta forma de negociación el resultado es contraproducente para ambas partes, ya que en alguna de
ellas o en las dos se da una situación de pérdida.

Una de las propuestas que más nos pueden ayudar a identificar el pensamiento del líder para lograr buenas
negociaciones es la de Stephen Covey, en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (2015).

Figura 2. Los siete hábitos de la gente altamente exitosa

Há
bi
to
7
INTERDEPENDENCIA
-A

Hábito 5
fil

Primero entender, Hábito 6

ar

luego ser Sinergizar

la

entendido Victoria
Sie

Pública
rra

Hábito 4
Pensar
Ganar-Ganar

INDEPENDENCIA
Hábito 3
Poner primero
lo primero

Victoria
Privada
Hábito 1 Hábito 2
Ser Comenzar con
proactivo un fin en mente

DEPENDENCIA

Fuente: Covey (2015, p. 67).

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Esta filosofía sugiere que en cualquier negociación se busque el ganar-ganar de las partes, por ello,
propone cuatro resultados que se pueden obtener:

— Ganar–ganar: se procura el beneficio de todas las partes, significa que los acuerdos y soluciones
son beneficiosos para todos, al concluir el acuerdo los involucrados se sienten satisfechos. Se
basa en la creencia de que existe una tercera alternativa, en la cual no sólo se busca el éxito de un
negociador sino de todos los que participan.
— Gano–pierdes: es un enfoque autoritario en la cual el negociador piensa que consigue lo que
quiere dejando perder a la otra parte, pues no logra lo que buscaba. Se observa que la vida es
interdependiente, por lo que es fundamental que haya cooperación entre todos.
— Pierdo–ganas: otra forma de actuar es yo pierdo tú ganas, en la cual se permite ceder en la
negociación sin ningún beneficio para el negociador, lo que no conduce a ninguna cooperación y
queda una sensación de frustración y enojo.
— Pierdo–pierdes: se da cuando las partes tienden a sólo buscar su beneficio, por lo que ambas
pierden. No se llega a ninguna solución, lo cual los perjudica.

Por lo que se observa, la mejor alternativa es optar por ganar–ganar, lo cual es un proceso complicado
ya que implica que de ambas partes se puedan hacer concesiones para alcanzar el objetivo esperado.

En este apartado será importante reflexionar sobre la manera en que los líderes deben considerar ceder
aspectos que no tienen gran impacto en los resultados, por lo cual realizar una planeación antes de la
negociación es clave para poder lograr un acuerdo ganar–ganar.

3.4. Características del negociador asertivo

Una habilidad que se requiere para lograr ser buen negociador es ser asertivo, pero ¿qué significa esta
palabra?

La palabra asertivo significa reafirmar, por lo tanto, es la capacidad de comunicarse de tal manera que
se defiendan las opiniones y los derechos, siempre respetando a los demás. Entonces, ser asertivo im-
plica expresar de manera honesta y directa las emociones, convicciones, sentimientos, con seguridad
y confianza.

Dentro de las características principales que debe tener un negociador efectivo están las siguientes
(Robbins y Judge, 2009):

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3.4.1. Observador

Es la capacidad de percibir con detalle lo que le rodea, no sólo implica tener buena vista, busca ver más
allá de lo evidente, pregunta y descubre lo que hay a su alrededor.

Contar con las cualidades anteriores ayuda en la negociación, ya que se tiene la capacidad de percibir
lo que hay alrededor.

3.4.2. Psicólogo

Se refiere a la habilidad que tiene la persona para estar atento a los procesos mentales, sociales y de la
conducta, tanto en él mismo como en el entorno, lo que le permite identificar cómo se siente la otra parte
y que busca, y con ello poder ayudarle a lograr los objetivos que tiene establecidos.

3.4.3. Sociable

Es una persona que tiene la habilidad para relacionarse con otras personas y le gusta convivir con los
demás, lo que le permite contar con relaciones sanas y constructivas.

3.4.4. Entusiasta

Es una persona optimista que demuestra interés por las actividades en las que se encuentra compro-
metido, por lo que transmite a las personas que le rodean.

3.4.5. Respetuoso

Tiene la cualidad de ser tolerante con los otros, aunque no comparta su forma de pensar, es esencial
para poder relacionarse de manera adecuada con los demás.

3.4.6. Honesto

Es una virtud que le permite al individuo respetar una armonía entre lo que se piensa, se dice y se hace,
es decir, actúa con coherencia.

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3.4.7. Profesional

Implica que la persona cumple con sus obligaciones, de manera eficiente y eficaz en su área de expertise.

3.5. Tácticas de negociación

Como se puede observar es importante contar con un desarrollo integral, no sólo consiste en ser bueno
en la labor que realizamos de manera técnica o de especialización, sino que implica desarrollarnos de
forma integral como seres humanos, lo que nos permitirá contar con habilidades que nos posibilitará
lograr mejores resultados y relaciones interpersonales con quienes socializamos.

Otro aspecto importante que considerar en las negociaciones son las tácticas de negociación, que nos
ayudarán a lograr las estrategias establecidas. Algunas de ellas son las siguientes.

3.5.1. Darse tiempo

En las negociaciones es importante considerar que en ocasiones ambas partes no ceden o no logran
llegar a un acuerdo en un momento determinado, por lo cual, en estos escenarios la técnica de darse
tiempo es clave, ya que cada uno puede tomarse un espacio para pensar que puede ceder y con esto
alcanzar una mejor resolución. Es fundamental considerar que en algunos casos esto no es posible por
las limitaciones en la toma de decisiones.

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3.5.2. Encrucijada

Puede ser considerada como un ultimátum en la negociación, en la cual una de las partes tendrá cierta
presión para el acuerdo a establecerse.

3.5.3. Establecer límites

A través de ella se establece hasta dónde es posible ceder en la negociación, es importante considerar
que si los límites son muy estrictos, la otra parte puede abandonar el proceso, por ello, se recomienda
que no sean absolutos, que puedan alterarse bajo ciertas circunstancias para lograr buenos acuerdos.

3.5.4. Participación

En esta técnica las partes involucradas presentan sus necesidades y objetivos, se persigue que ambas
puedan interactuar de tal manera que los acuerdos se vayan gestionando conforme a lo que buscan.

3.5.5. La sorpresa

Algunos autores consideran que esta técnica es negativa, cuando, por ejemplo, se cambia algo en la
negociación y, con ello, se desconcierta a la otra parte y se promueve que no tome la mejor decisión, en
favor del negociador.

En ciertos casos, la pueden utilizar de manera positiva cuando se busca desestabilizar alguna situación
negativa en la colaboración, para lo que se tiene que ser más creativos.

3.6. Liderando el cambio

Al revisar estos temas, se puede reflexionar que los integrantes de las organizaciones deben desarrollar
habilidades que les permita realizar negociaciones asertivas, sobre todo los líderes, quienes tienen gran
responsabilidad de influir en las personas, lo cual los posiciona como agentes de cambio.

El agente de cambio en las organizaciones son personas, gerentes o integrantes de la organización que
actúan como catalizadores, quienes asumen una fuerte responsabilidad para dirigir actividades de cambio.

Su importancia radica, principalmente, en que las empresas están cambiando, por lo cual el poder contar
con personas dentro de las organizaciones que puedan afrontar estos cambios de manera adecuada
es fundamental.

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Es importante mencionar que los agentes de cambio deben vencer la resistencia al cambio, que es algo
que por lo general tenemos las personas, lo cual se puede lograr a través de algunas tácticas, esto de
acuerdo con Robbins y Judge (2009):

— Educación y comunicación: la educación permite que la gente cuente con información clara y
verídica, evitando malos entendidos; la segunda, posibilita vender la necesidad de cambio.
— Participación: el agente de cambio involucra a las personas afectadas en el cambio, con la
intención de que se obtenga compromiso de cada uno.
— Coerción: presionar a los opositores del cambio para que no limiten las acciones para generarlo.
— Implementar cambio con justicia: es crucial que en las empresas se muestre a los colaboradores
la razón del cambio, y perciban que la manera de implementarlo se lleve a cabo de forma consistente
y justa.

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4. Equipo, toma de decisiones y solución de

problemas
Todas las organizaciones están conformadas por personas, por lo cual en todas ellas encontraremos gru-
pos o bien equipos de trabajo, por ello, será importante definir ambos conceptos.

4.1. Definición de grupo

De acuerdo con Robbins y Jugde (2009, p. 284), el grupo es “dos o más individuos, que interactúan, que
son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares” y se pueden dividir de las siguientes
maneras:

— Formales e informales: los formales son aquellos que son desganados y tienen una estructura
dentro de la organización; los informales son los que aparecen como una necesidad de relacionarse
con otro, generalmente se pueden conocer como el grupo de amigos o conocidos dentro de la
empresa.
— Grupo de mando o grupo de tarea: el grupo de mando está compuesto por colaboradores que
se reportan directamente a un gerente designado; el de tarea son quienes trabajan para llevar a
cabo un trabajo en específico.
— Grupo de interés y amistoso: el de interés son aquellos colaboradores que laboran en conjunto
para alcanzar un objetivo específico; el amistoso es de los integrantes que tienen algunas
características en común.

Las etapas de la conformación de los grupos de acuerdo con Robbins y Jugde (2009) son las siguientes:

6. Formación: es la primera etapa en la cual se conforma el grupo y se caracteriza por la incertidumbre

7. Tormenta: después de la conformación, el conflicto comienza a surgir.
8. Normalización: en el grupo comienza un periodo en el cual se generan relaciones interpersonales.
9. Desempeño: es el momento en el que el grupo es más productivo y funcional.
10. Terminación: generalmente, los grupos tienen un tiempo definido y es cuando logran el objetivo,
surge la preocupación por concluir las actividades en lugar del rendimiento.

Para Robbins y Judge, el equipo de trabajo es el conjunto de personas en el cual cada uno de los esfuerzos
individuales dan un mayor desempeño que la suma de aportaciones del individuo.

Es importante diferenciar entre dos conceptos que en ocasiones considerarnos que son iguales, sin
embargo, tienen diferencias importantes, el grupo y el equipo, por lo que en el siguiente cuadro incluimos
algunos aspectos a considerar:

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Cuadro 1. Diferencias entre grupos y equipos

Grupo Equipo

Un equipo son grupos de personas que

El grupo es un conjunto de personas trabajan de manera comprometida en un
con un objetivo en común objetivo en común en el que se presenta
responsabilidad individual y compartida

Hay un líder responsable El liderazgo es compartido

Cada integrante es responsable

La responsabilidad es individual
de sí mismo y del equipo

Los integrantes establecen su

Cuenta con un objetivo amplio
objetivo y colaboran para lograrlo

No hay una colaboración importante Colaboran para la solución de problemas

El desempeño se mide de acuerdo El desempeño se mide de acuerdo con

con la influencia sobre otros el resultado del trabajo colectivo

El líder asigna las actividades a El trabajo se decide entre los integrantes

realizar y toma decisiones del equipo y toma decisiones

Elaborado a partir de Robbins y Judge (2009).

Al revisar los conceptos, se observa que en las empresas requieren tanto grupos como equipos, depen-
derá de los objetivos a alcanzar el que sea el adecuado para la situación. Por ejemplo, si sólo se quiere
lograr un objetivo muy específico, se forma un grupo, pero cuando se busca un mejor resultado, la or-
ganización deberá buscar formar equipos de trabajo, ya que estos se encuentran más cohesionados y
comprometidos, pues con la participación de cada integrante no sólo se persigue el propósito personal
sino el colectivo.

En cuanto a los equipos de trabajo se pueden clasificar de distintas maneras, algunas de ellas son:

— Solución de problemas: son equipos del mismo departamento o área funcional, involucrados
en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas específicos. Los
miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo mejorar los procesos y métodos de
trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez tienen la autoridad de implementar cualquiera de las
acciones sugeridas.

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— Equipos autodirigidos: son aquellos que operan sin un líder y se responsabilizan por el proceso
de trabajo, son autogestivos, es decir, ellos planean, programan sus actividades, asignan tareas y
revisan los avances que se están alcanzando.
— Equipos multifuncionales: son equipos conformados por colaboradores de distintas áreas y
especialidades.
— Equipo virtual: hace uso de la tecnología para vincular físicamente a los miembros dispersos para
lograr un objetivo común.

Algunos de los factores de acuerdo con Robbins y Judge (2009) que determinan que los equipos sean
exitosos son los siguientes:

— Recursos adecuados: una de las características más importantes es que los grupos reciben apoyo
de la organización, por lo que proporcionar toda la información oportuna, el personal adecuado, los
recursos materiales y los estímulos es clave.
— Liderazgo y estructura: los integrantes del equipo deben conocer y estar de acuerdo en los roles
y actividades que realizará cada uno, asegurándose que se perciba equidad en las labores.
— Clima de confianza: los miembros confían unos en otros y en sus líderes.
— Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa: debe considerarse un buen sistema
de compensaciones tanto de manera individual como grupal, con la intención de motivar a los
integrantes y desarrollar equipos de alto desempeño

La composición del equipo considera los siguientes elementos:

— Aptitud de los miembros: gran parte del éxito de los equipos depende de los conocimientos,
aptitudes y habilidades de los integrantes de manera individual, ya que cada uno aportará algo al
equipo.
— Personalidad de los miembros: la personalidad tiene influencia en el comportamiento de cada
colaborador, por lo que se ha demostrado que es importante considerar este aspecto al momento
de integrar los equipos.
— Asignación de roles: cada integrante del equipo debe tener un rol específico para que pueda cada
uno aportar al objetivo.
— Diversidad de miembros: los equipos que cuentan con diversidad de puntos de vista y formación
de los integrantes permiten contar con una visión más amplia para solución de problemas.
— Tamaño de equipos: el número mínimo para considerar un equipo regularmente es de cuatro o
cinco, pero dependerá de la diversidad de visiones y aptitudes que se requieran en la cantidad de
integrantes, siempre y cuando, se mantenga la cohesión y confiabilidad mutua.

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4.2. Toma de decisiones por parte de los grupos

Uno de los aspectos más importantes en la fase directiva, implica la toma de decisiones. Esto se puede
denotar como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para dar
solución a diferentes situaciones (Peñafiel y Serrano, 2017).

La toma de decisiones es una de las principales responsabilidades de los directivos, la cual consiste
en discernir entre las diferentes posibilidades, y optar por aquella que permita el logro de los objetivos
organizacionales de manera óptima.

Su importancia radica en que deriva en una responsabilidad fundamental de la organización, pues elige
un camino a seguir. Para llevarse a cabo, requiere de la información acerca de la empresa y el medio
ambiente externo.

Dentro de los tipos de decisiones en los procesos de dirección de acuerdo con su nivel, encontramos
los siguientes:

— Estratégicas. Estas decisiones son tomadas por un alto nivel en la organización. Están referidas a
objetivos y políticas institucionales a largo plazo y a las derivadas del entorno.
— Administrativas. Son tomadas por los mandos medios referidas a la gestión de recursos. Buscan
generar planes que permitan focalizar las decisiones estratégicas.
— Operativas. Estas son las decisiones de más bajo nivel, y se encuentran destinadas a operar,
mejorar, cambiar y reajustar procedimientos, métodos, etcétera.

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Según la probabilidad

Esta clasificación se utiliza cuando se conocen las posibilidades y consecuencias de la decisión propia,
dependiendo de su resultado y cuál es el nivel estocástico de cada una.

— De certeza. En este tipo de decisiones se conocen a ciencia cierta los resultados, pues se cuenta
con toda la información de manera confiable y precisa, es decir, (y como se verá más adelante) se
tiene información perfecta.
— De riesgo. Se dan cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados, ya sea por la
experiencia o por el análisis de los diferentes factores, los cuales son accesibles parcialmente, pero
sin saber del todo cuáles serán las consecuencias concretas de seguir la decisión.
— De incertidumbre. En este caso, no existe probabilidad asociada alguna para poder prever los
resultados, pues estos son totalmente desconocidos.

Los directivos, en principio, cuentan con una estructura racional para la toma de resoluciones. Sin em-
bargo, ellos están limitados por la información y su capacidad de procesarla, así como de sus creencias
y compulsiones propias dirigidas al desarrollo de la organización. De aquí, que se derivan tres premisas
en la toma de decisiones directivas:

Racionalidad

En el caso modelo, cada decisión debería tomarse con la mejor opción, pudiendo ser comparada en
cualquier aspecto con las demás. Sin embargo, esto, como afirma la teoría del caos, es humanamente
imposible, por lo que aún en el mejor esfuerzo existirá siempre un pequeño diferencial de error en cual-
quier resolución tomada.

Racionalidad acotada

Por lo discutido en el punto anterior, se deduce que las decisiones se hacen con una racionalidad acotada,
es decir, el directivo puede decidir racionalmente en la mejor forma en que sus habilidades, capacidades
y competencias se lo permitan.

Intuición

No todas las decisiones están apegadas a la racionalidad, en ocasiones, los directivos tienden a escoger
una alternativa a partir de su experiencia e instinto individual. Si bien, esto no podría fundamentarse con
algún punto anterior, por lo general es este factor, el que permite una mayor innovación en productos o
servicios ofrecidos. Algunas investigaciones han concluido que este tipo de resoluciones se basan en
cinco puntos:

— Procesos mentales inconscientes

— Decisiones basadas en valores éticos
— Decisiones basadas en la experiencia

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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

— Decisiones por afectos

— Decisiones intelectuales

Las decisiones en las organizaciones pueden ser también tomadas por varias personas, dentro de las
ventajas de realizar este proceso en grupo observamos que la diversidad de los integrantes permitirá
contar con soluciones más creativas, diferentes puntos de vista es un factor que será muy enriquecedor,
pero, sobre todo, se podrá realizar un análisis más crítico del problema para generar distintas alternativas
viables para la solución de las problemáticas.

Sin embargo, también hay algunas desventajas, parte de ellas es lo que se le conoce como holgazanería
social, que es cuando los integrantes del grupo se esfuerzan poco por participar al haber otros compa-
ñeros; puede presentarse también la falta de responsabilidad, ya que al tomarse las decisiones en grupo
no hay un responsable que las asuma como tal, lo que puede provocar que quienes lo conforman se
comprometan poco con las alternativas de solución y que la toma de resoluciones sea lenta.

Por otro lado, se pueden tomar decisiones más arriesgadas al no haber un responsable, lo que puede
tener consecuencias en algunas circunstancias negativas para la organización.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2016), algunas de las técnicas que permitirán una mejor toma de
decisiones en equipo son las siguientes:

— Lluvia de ideas: consiste en reunir al grupo, exponer el problema a resolver y solicitar que todos los
integrantes proporcionen ideas para solucionarlo, en un inicio todas las propuestas son aceptadas
para posteriormente seleccionar aquellas que son viables para poder seleccionar la más adecuada,
en muchas ocasiones éstas se pueden mezclar para obtener un mejor resultados.
— Técnica nominal del grupo: consiste en que los integrantes del grupo estén presentes como
en una junta, sin embargo, se solicita que de manera independiente propongan en una lista las
posibles soluciones, lo que permite que todos participen.
— Juntas electrónicas: en este tipo de juntas las personas participan en tiempo real pero se
comunican a distancia, es similar a la técnica nominal de grupos.

4.3. Coherencia del grupo

La coherencia se puede definir como la relación que hay entre las partes de una afirmación, en el caso
de los grupos la coherencia está enfocada a la manera en la que cada uno de los integrantes del equipo
actúan de acuerdo con los valores y creencias que deben vivirse en las organizaciones.

Esta característica en los equipos de trabajo permite que exista sinceridad entre los integrantes, lo que
ayuda a que se fortalezca el respeto y la calidad en los resultados que se obtienen en conjunto.

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4.4. Procesos decisorios y liderazgo de grupo

El proceso de la toma de decisiones como se ha observado es muy importante en las organizaciones,

ya que de ello dependen los resultados organizacionales, la distribución de actividades, la autoridad y
las responsabilidades.

Las personas que toman estas decisiones por lo general son los líderes en las organizaciones, quie-
nes son individuos con capacidades, valores, habilidades y aptitudes muy características, así mismo,
cuentan con una visión que les permite tomar resoluciones acertadas para la situación y el contexto de
manera correcta.

Robbins y Judge (2009) presentan una metodología, la cual es generalmente aceptada para el proceso
de toma de decisiones. Se esquematiza dicho modelo a continuación:

Figura 3. Identificación de problemas

01 Identificación del problema

02 Identificación de los criterios de decisión

03 Ponderación de los criterios

04 Desarrollo de alternativas

05 Análisis de las alternativas

06 Selección de una alternativa

07 Implementación de alternativa

Fuente: Robbins y Judge (2009).

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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El proceso inicia con el reconocimiento de un problema, es decir, un diferencial entre la situación deseada
y la real. En este punto, deben identificarse tanto los síntomas y las consecuencias como el problema
mismo sin confundirlos.

Como ejemplo, tomemos un problema: supongamos que un director de operaciones es notificado con
un reporte sobre cierta maquinaria que es esencial para el desarrollo de la producción. Le notifican que
ha dejado de hacer productos uniformes (síntoma) por lo que no podrán ser vendidos (consecuencia),
porque se ha roto el eje guía (problema).

Identificación de los criterios de decisión

Para poder hacer frente a cualquier problema, se debe de tener un criterio que guíe la toma de decisiones.
En el ámbito personal y en muchos organizacionales, estos criterios suelen ser tácitos. Sin embargo, el
tenerlos de manera explícita permitirá hacer un juicio menos sesgado y más justificado. En el problema
descrito, se toma como principal criterio la inversión económica actual y la recuperación de lo invertido
(roi).

Ponderación de los criterios.

Con los criterios clarificados, es necesario clasificarlos según su importancia para la organización, por
lo que se debe dar un peso a cada uno de ellos.

Desarrollo de alternativas.

Por lo regular, existe más de una alternativa para la solución de un problema, es por ello que, estas
diferentes opciones deben enlistarse, para poder ser evaluadas a través de los criterios previamente
diseñados. Para nuestro caso, se contempla la reparación del equipo, la compra del equipo nuevo en
territorio nacional y también en el extranjero.

Análisis de las alternativas.

Con las diferentes alternativas y la ponderación de criterios, se debe hacer una evaluación analizando
cómo es que cada opción se ajusta a los aspectos a considerar y el peso de cada uno. En este caso,
supondremos que la primera opción presenta una inversión baja, pero un roi cero; la segunda una alta
inversión, pero un roi aceptable y el tercero una inversión media, pero un roi bajo.

Selección de una alternativa.

Con la información obtenida, se debe seleccionar la que mejor se ajuste al objetivo inicial de la toma de
decisiones a través del análisis previo. Del caso que se presenta, queda claro que la opción de la compra
de la maquinaria es la mejor alternativa para la empresa.

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NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Implementación de la alternativa.

Con la alternativa ya seleccionada, se debe de llevar ésta a su consecución. En casos como el ejemplo
presentado, se concreta con la compra y puesta en marcha de un equipo, pero en otras ocasiones, im-
plica una serie de acciones a largo plazo.

Evaluación de la eficacia de la decisión.

El análisis previo solo plantea los escenarios que podrían sucederse en cada caso por alternativa. Una
vez implementada la solución, debe evaluarse para saber si es que ésta cumplió con lo establecido o
puede mejorarse o aprender a futuro de la misma.

Como revisamos anteriormente, las decisiones pueden ser tomadas por el líder o el responsable o bien
por un grupo de personas, utilizando las técnicas mencionadas anteriormente como lluvia de ideas,
técnica nominal del grupo, juntas electrónicas, entre otras, lo que podría permitir contar con diferentes
puntos de vista y una diversidad de alternativas, sin embargo, es importante considerar que en ocasiones
implica una mayor inversión de tiempo, además de cuidar que todos los integrantes del equipo participen.

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 REFERENCIAS

Covey, S. (2015) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. México: Paidós.

Goleman, D. (2010). La inteligencia emocional. Recuperado de

Manzanal, M., Chávez, E. y Rivero, A. (2020). Los elementos de la negociación: ¿cómo intervienen dentro
de las etapas? Revista CEA, IV(A). Recuperado de

Núñez, M. et al. (2009). Inteligencia emocional e intuición como plataforma en el manejo del conflicto y
negociación. Multiciencias, pp. 259-266. Recuperado de

Peñafiel, E. y Serrano, C. (2017). Habilidades sociales. México: Editex.

Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson.

Robbins, S. y Coulter, M. (2016). Administración. México: Pearson.

Villa, J. (2016). Manual de Negociación y resolución de conflictos. México: Provit

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