GESTION DE RECURSOS HUMANOS II

Andrea Fuentes

FACULTAD DE INGENIERÍAS
TECNOLOGÍAS E
INNOVACIÓN
 Unidad Temática Nº 5
DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

• El poder y los grupos en las organizaciones.

• Liderazgo en la organización, teorías y estilos.
• La motivación del personal. La comunicación en
las organizaciones. Desarrollo Organizacional.
• Cultura Organizacional. Fidelización.
• Gestión de Competencias.
El poder en las organizaciones

Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organización, el

poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas,
aun cuando éstas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder
legítimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posición que
ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente
aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una organización tiene
poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una organización,
el presidente tiene más poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le
confiere su posición jerárquica, y no por sus características personales, aun cuando
éstas le permiten ocupar su cargo. La capacidad para influir, persuadir y motivar a
los subalternos está fuertemente relacionada con el poder que los demás perciben
en el líder.
French y Raven señalan cinco tipos de poder:

1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción (represión). El subalterno

percibe que si no cumple con las exigencias del líder ello le puede llevar a sufrir algún
castigo o sanción que quiere evitar.
2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del subalterno de obtener algún
premio, incentivo, elogio o reconocimiento que desea.
3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la
jerarquía. En una organización formal, el supervisor de primera línea es percibido
como una persona que tiene más poder que los obreros, el gerente tiene más poder
que el supervisor y el director tiene más poder que el gerente. Los niveles jerárquicos
establecen escalafones de autoridad dentro de la organización.
4. El poder de competencia se basa en la especialización, el talento, la experiencia o el
conocimiento técnico. También se le llama poder de pericia. Los subalternos perciben
al líder como una persona que posee competencias y conocimientos superiores.
5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo. El líder que es admirado
por ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder de referencia. A este poder
se le llama popularmente carisma. El poder de referencia proviene de la admiración
por el líder y el deseo de parecerse a él.
Dependencia

El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia.

Cuanto más dependa un subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que
sólo el jefe posee y si él controla aquello que los subordinados necesitan, los hará
dependientes y tendrá poder sobre ellos.

La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La

posesión de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mundo es rico, el dinero no
representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el
prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuelven dependientes de él. Por el
contrario, mientras más opciones tengan las personas y las organizaciones, menos
poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas a diversificar sus proveedores en
lugar de concentrarse en unos cuantos.

Lo anterior también es aplicable a la independencia financiera para reducir el poder de

otros sobre nuestro comportamiento. La dependencia es mucho mayor cuando el
recurso controlado es importante, escaso e insustituible.
Razones de la dependencia:

1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso. Esto explica
por qué un departamento de marketing es vital cuando la venta de los productos es
fundamental. Los sindicalizados se vuelven más poderosos cuando hay una huelga o
la crisis laboral se agrava porque representan a la mano de obra. En las empresas de
alta tecnología, los ingenieros de investigación y desarrollo constituyen un grupo
poderoso, mientras en las empresas orientadas al mercado el departamento de
marketing tiene más poder.
2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso.
Si es abundante, su posesión no otorga poder. La posesión de un recurso escaso,
como el conocimiento, puede aumentar el salario, pero también el poder y el valor
de las personas.
3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que no existan sustitutos viables. El
recurso debe ser percibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento de la
competencia de una persona aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la
organización.
Tácticas de poder
Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes influyen en las personas y
convierten su poder en acciones específicas. Una investigación identificó siete
elementos en las tácticas de poder:

1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o
racional de las ideas.
2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad,
adoptar una postura humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas de la organización apoyen
una idea.
4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de
beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir
recordatorios y a girar órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen
obediencia.
6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que los niveles más altos de la
organización apoyen una idea.
7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas
relacionadas con salarios, evaluación del desempeño o ascensos.
Liderazgo

El tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde hace mucho tiempo y está
adquiriendo una importancia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es muy
sencilla: las empresas requieren líderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo
es la manera más eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y a
la competitividad. Sin liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas
ni rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección.

Las organizaciones requieren de un gran número de personas que trabajen juntas y

realicen diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la
jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde los cuales vigilan el trabajo de otras
personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta de varios individuos, lo
cual necesariamente implica liderazgo, que es un factor clave en toda organización. De
hecho, nunca había sido tan importante para el éxito de las organizaciones como en
estos tiempos de cambios, incertidumbre, globalización y competitividad.
Las teorías de liderazgo

A medida que el interés por los diferentes tipos de liderazgo y sus consecuencias ha
aumentado, se han introducido varias teorías de liderazgo para explicar exactamente
cómo y por qué ciertas personas se convierten en grandes líderes.

Teorías de contingencia

Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de la

situación en la que el líder se encuentre. Se centran en variables particulares
relacionadas con el entorno que pueden determinar qué estilo particular de liderazgo
es el más adecuado para la situación.
Según esta teoría, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las situaciones. Los
investigadores de liderazgo White y Hodgson sugieren que en un liderazgo
verdaderamente efectivo no intervienen solo las cualidades del líder, sino que se trata
más bien de lograr un equilibrio entre las conductas, las necesidades y el contexto.
En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de sus
seguidores, hacer un balance de la situación y luego ajustar sus comportamientos. El
éxito depende de una serie de variables, incluido el estilo de liderazgo, las cualidades
de los seguidores y los aspectos de la situación.
Teorías situacionales

Las teorías situacionales, como las teorías de contingencias, ven a los líderes adaptarse
a la situación en la que se encuentran. La diferencia es que se considera que el líder
cambia su estilo de liderazgo de acuerdo con el cambio de situación.
La teorías situacionales incluyen el cambio en la motivación del líder, así como las
capacidades de los individuos que son seguidores. El líder puede cambiar su opinión
sobre sus seguidores, su situación y su estado mental y emocional. Todos estos factores
contribuyen a las decisiones que toma el líder.

Teorías del comportamiento

Con las teorías del comportamiento, la creencia es que los líderes se forman o crean,
con independencia de que nazcan con una características u otras. El liderazgo se
aprendería a través de la observación y la enseñanza. Al igual que con otros
comportamientos, se cree que el liderazgo también se puede aprender y desarrollar.

Es decir, las teorías del comportamiento del liderazgo se basan en la creencia de que
los grandes líderes son creados, no nacidos. Según esta teoría, las personas pueden
aprender a ser líderes a través de la enseñanza y la observación.
Teorías participativas

Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de liderazgo es aquel
que tiene en cuenta el papel que pueden jugar los demás. La inclusión de otros en el
proceso de toma de decisiones del líder es vital en las teorías del liderazgo participativo.
Los buenos líderes buscarían de manera activa la contribución de los demás.
Este proceso involucra a las personas lideradas. Así, el buen líder sería aquel que fuese
capaz de lograr que se sintiesen valoradas, además de una parte con influencia en las
decisiones que se toman. Esta sensación de formar parte real de algo importante haría
que los seguidores se sintiesen más comprometidos con el proceso.

Teorías de gestión o transaccionales

Las teorías de gestión, también conocidas como teorías transaccionales, se centran en el

papel de la supervisión, la organización y el rendimiento grupal. Estas teorías basan el
liderazgo en un sistema de recompensas y castigos, es decir, en un sistema de gestión del
desempeño de los individuos por parte de líderes en los que se premia el éxito y se
castigan los fallos.
Esta es la forma más común de liderazgo. El rol del líder pasa por manejar las
expectativas de los seguidores y adaptarlas a los objetivos del grupo. Básicamente el
líder sería un gestor, tanto de personas como de recursos.
Teorías de relaciones o transformacionales

Las teorías de las relaciones, también conocidas como teorías transformacionales, se

centran en las conexiones formadas entre líderes y seguidores. Este enfoque no solo se
centra en el rendimiento del grupo, sino también se interesa porque cada uno de los
miembros del grupo pueda desarrollar todo su potencial.
Los líderes transformacionales motivan e inspiran a las personas manejando y alineando
dos intereses: el grupal y el individual. Además, para ellos es tan importante la definición
del objetivo como los medios y la inversión necesaria para lograrlos.
Estilos de Liderazgo

Liderazgo autocrático o autoritario: Este tipo de líder tiene centralizada la autoridad,

limitando la participación de los subordinados y tomando las decisiones unilateralmente.
Además, espera obediencia de sus subordinados y ejerce el poder sobre ellos a través de
recompensas y castigos.

Liderazgo democrático o participativo: En el liderazgo democrático, el líder sí que tiende a

involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Además, es él quien los alienta a
que participen a la hora de decidir acerca de los procedimientos, objetivos, metas de
trabajo, etc.

Liderazgo liberal o laissez-faire: Este tipo de líder es el que ofrece libertad absoluta a la
hora de actuar a los integrantes de la organización, de modo que se mantiene al margen y
no interviene. En este tipo de liderazgo, el líder deja a los miembros del grupo que
trabajen libremente sin rendir cuentas.

Liderazgo burocrático: El liderazgo burocrático es aquel que se asegura de que sus

operarios o subordinados sigan al pie de la letra las reglas marcadas. Esta clase de
liderazgo es apropiado en algunas circunstancias. Por ejemplo, cuando en el trabajo
encontramos riesgos de seguridad (los operarios trabajan con maquinaria peligrosa o con
sustancias tóxicas, por ejemplo).
Liderazgo carismático: Los líderes carismáticos inspiran a sus subordinados o equipos.
Sin embargo, presenta algunos problemas. Por ejemplo, este tipo de líder tiende a
confiar en sí mismo por encima de los miembros de su equipo, de modo que el éxito
parece estar marcado por la presencia del líder.

Liderazgo natural: El líder natural es aquel que no ha sido reconocido de manera oficial o
formal, es el líder que ha sido elegido por el grupo. El líder natural es aquel que lidera en
cualquier nivel de la organización y satisface las necesidades del propio grupo. Es una
manera de liderazgo tipo democrático. Suelen ser líderes comunicativos, que motivan y
satisfacen las necesidades de los miembros de su equipo.
Liderazgo orientado a las personas o las relaciones: El líder que está orientado a las
personas se centran en organizar, apoyar y desarrollar personalmente a los miembros
que forman parte de su equipo. Los líderes orientados a las personas son más
participativos, suelen fomentar
Liderazgo orientado a la tarea: Los líderes orientados a las tareas se centran en la propia
tarea, en que se alcancen los objetivos y el trabajo esté bien hecho. En ocasiones, si el
líder se centra exclusivamente en la tarea y descuida la orientación a las personas o las
relaciones puede tender a ser autocrático o autoritario. Es un tipo de liderazgo que se
enfoca a definir cuáles son los objetivos, las metas, los roles necesarios para poder
alcanzarlo y ordena, planifica, organiza y controla para poder alcanzar dichos objetivos.
Liderazgo transaccional: Este tipo de líder implica que sus subordinados o miembros
de su equipo lo obedezcan. Ellos reciben un pago a cambio del esfuerzo y las tareas
que realiza y que le son otorgadas por el líder. Todo ello implica que el líder es quien
dirige y que puede castigar a aquellos que no realicen el trabajo de la manera
deseada.

Liderazgo transformacional: El líder transformacional es aquel que motiva e inspira a

los miembros permanentemente, son entusiastas y así lo transmiten. Buscan nuevas
iniciativas y aportan valor. Puede ser el pilar fundamental dentro de todos los estilos
de líder. Es similar en algunas características al líder carismático, dado que transmite
valor, confianza y entusiasmo a los miembros de su equipo.
Motivación Laboral

Motivar a las personas para que alcancen e incluso superen elevados estándares de
desempeño es fundamental para que una organización sobreviva en el actual mundo de
negocios. La competitividad de una empresa en el exterior depende básicamente de la
cooperación y la colaboración en su interior. Cada organización logra el desempeño que
merece, y éste conduce a alcanzar los objetivos globales y al éxito en el mundo de los negocios.

El desempeño de una organización depende de la conjunción de varios factores críticos:

estrategia, tecnología, diseño y cultura organizacional y, sobre todo, talento humano. Sin
personas las organizaciones no pueden hacer nada. Ellas son el dinamo que las impulsa. Sin
embargo, es preciso que ese talento humano posea conocimientos, habilidades y
competencias; para que pueda generar resultados debe estar inmerso en un entorno de
trabajo basado en un diseño organizacional favorable y en una cultura participativa y
democrática. Además, la motivación de las personas es indispensable. El desempeño
individual, que es la base del rendimiento de la organización, depende en gran medida de que
las personas estén motivadas. No cabe duda de que varios factores que actúan en forma
simultánea moldean y condicionan el desempeño individual, como ocurre con las capacidades
y competencias de las personas, el liderazgo y el entrenamiento, la orientación, la dedicación y
el esfuerzo. Sin embargo, la motivación es la columna vertebral del comportamiento de las
personas.
Teorías de la motivación

Existen muchas teorías e investigaciones sobre la motivación desde diferentes

perspectivas: el tema es sumamente complejo. Sabemos que cada persona se siente
atraída por un conjunto de metas. Si la organización pretende prever el comportamiento
con cierta exactitud, es preciso que sepa algo sobre ese conjunto de metas y sobre lo que
hará cada persona para alcanzarlas a su manera.

Pirámide de necesidades de Maslow

La teoría de la motivación de Maslow está basada en la llamada pirámide de las

necesidades, es decir, las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de
importancia y de influencia en el comportamiento humano. Abraham Maslow identificó
las siguientes necesidades:

1. Las necesidades fisiológicas son las de alimentación, habitación y protección contra el

dolor o el sufrimiento. También se les llama necesidades biológicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
2. Las necesidades de seguridad son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y
estar protegido contra amenazas del entorno externo. También están estrechamente
relacionadas con la supervivencia del individuo.
3. Las necesidades sociales son las de amistad, participación, pertenencia a grupos,
amor y afecto. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras
personas y con el deseo de dar y recibir afecto.
4. Las necesidades de estima son las relacionadas con la forma en que una persona se
percibe y evalúa, como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.
5. Las necesidades de autorrealización son las más elevadas del ser humano y lo llevan
a realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Son las
necesidades humanas que se encuentran en la parte más alta de la pirámide y
reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
continuamente a lo largo de la vida.
Teoría de los dos factores de Herzberg

Según Herzberg, la motivación de las personas para el trabajo depende de dos factores
íntimamente relacionados:

1. Los factores higiénicos son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. Incluyen las
instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones físicas, el salario y las prestaciones sociales,
las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las relaciones entre la
dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de crecimiento, la relación
con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo. En la práctica, son los factores utilizados
tradicionalmente por las organizaciones para motivar a las personas. No obstante, los factores
higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en la gente. Cuando estos factores son
excelentes sólo evitan la insatisfacción, pues su influencia en el comportamiento no consigue elevar
en forma sustancial ni duradera la satisfacción de las personas. Sin embargo, cuando son precarios
provocan insatisfacción. Por ello los llamados factores de insatisfacción incluyen:
• Salario percibido
• Prestaciones sociales percibidas
• Condiciones físicas de trabajo y comodidad
• Relaciones con el gerente
• Relaciones con los colegas y camaradería
• Políticas de la organización

Los factores higiénicos están relacionados con factores externos al individuo y con sus necesidades
primarias.
2. Los factores motivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades relacionadas con
él. Producen una satisfacción duradera y aumentan la productividad a niveles de excelencia.
Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan sustancialmente la satisfacción de las
personas y cuando son precarios acaban con ella. Los factores de satisfacción son:
• Uso pleno de las habilidades personales
• Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
• Responsabilidad total por el trabajo
• Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
• Autoevaluación del desempeño
La Comunicación

Aun cuando está presente en todas las fases de la administración, la comunicación es muy
importante para la función de dirigir: consiste en la transferencia de información de un emisor
a un receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información. Esta definición es la
base del modelo del proceso de comunicación que se analiza en este capítulo y el cual se
enfoca al emisor, la transmisión y el receptor del mensaje; asimismo, supone la atención tanto
al ruido, que interfiere con la buena comunicación, como a la realimentación, que la facilita.

Propósito de la comunicación
En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de
información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la acción
para lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento
interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para:

1. Establecer y difundir las metas de una empresa.

2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficiente, efectiva y, por
tanto, eficaz.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeño
Canales formales de comunicación

Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y
las horizontales:

1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a los

subordinados, es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación vertical busca
crear empatía y un clima de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de
la organización. El administrador puede comunicarse con niveles jerárquicos inferiores
por medio de conversaciones, reuniones, mensajes en publicaciones. de la organización,
correos electrónicos, llamadas telefónicas, memorandos, videos, seminarios, cartas y
manuales de políticas y procedimientos. Las comunicaciones descendentes
generalmente tratan asuntos como:
a. Definición de objetivos y estrategias.
b. Instrucciones para el trabajo
c. Procedimientos.
d. Realimentación sobre el desempeño.
e. Adoctrinamiento. (Son mensajes destinados a motivar a las personas a adoptar
los valores culturales de la organización, asumir su misión y visión y a participar
en ceremonias especiales).
2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a
los más altos de la jerarquía organizacional. Hay cinco tipos de información ascendente:

a. Problemas y excepciones.
b. Sugerencias para mejorar.
c. Informes de desempeño.
d. Información contable y financiera.
e. Quejas y reclamos

3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre

colegas o compañeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las unidades de la organización.
Su propósito no es sólo informar, sino también solicitar actividades de apoyo y coordinación.
Existen tres categorías de comunicación horizontal:
a. Solución de problemas intradepartamentales
b. Coordinación interdepartamental.
c. Asesoría del staff para los departamentos de línea.
El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia
arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay
bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye hacia abajo; de hecho, puede
sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que
primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y
diagonalmente
Desarrollo organizacional

El DO es un esfuerzo integrado que busca realizar un cambio planeado, el cual abarca a la

organización en su conjunto. El desarrollo organizacional constituye un programa
educativo de largo plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de problemas y
de renovación de una organización, por medio de una administración más efectiva de la
cultura de esa organización, con la colaboración y ayuda de un agente de cambio o
catalizador, aunado al empleo de la teoría y la tecnología de la ciencia del
comportamiento organizacional.

“En el corazón del DO están los aspectos de vitalizar, energizar, actualizar, activar y
renovar a las organizaciones”. Gardner habla de la autorrenovación organizacional y
subraya la necesidad de evitar la decadencia y el envejecimiento de la organización, a
partir de la recuperación de la vitalidad, la creatividad y la innovación, con el
perfeccionamiento de la flexibilidad y la adaptabilidad, y con el establecimiento de
condiciones que fomenten la motivación individual, el desarrollo y la realización personal
de todos los implicados.
Características del desarrollo organizacional

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para

que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización
que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como
para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un
papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute

teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la
investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de

capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como

discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas
para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee
información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en
que están involucradas y tomar acción auto correctiva.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es

situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado

parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las
organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales
del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las
interacciones.
Objetivos del Desarrollo organizacional

Los principales objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

• Aumentar el apoyo y la confianza entre los miembros de una empresa.

• Fomentar la colaboración entre los miembros de la compañía para generar
trabajo en equipo.
• Proporcionar entusiasmo y satisfacción en la empresa.
• Proponer soluciones creativas a los problemas de la organización.
• Mejorar los procesos de comunicación e información.
• Lograr que las metas sean compatibles y optimistas.
• Impulsar la responsabilidad grupal y la individual en la planeación y la
implementación.
El proceso de DO tiene cuatro etapas:

1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de

los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización. La actividad de
recolectar y analizar los datos es una de las más difíciles del DO e incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o
subsistemas y las formas para identificar problemas y asuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y los objetivos. En el diagnóstico
se confirman las estrategias alternativas y los planes para su implementación.
3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de DO. La acción de
intervención es la fase de acción planeada del proceso de DO que le sigue a la fase del
diagnóstico. En esta fase de acción, se selecciona la intervención más adecuada para
resolver un problema particular de la organización. Esta fase no es la final del DO, dado que
éste es continuo.
4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado.
El resultado de la evaluación implica la necesidad de modificar el diagnóstico, lo cual lleva a
nuevas auditorías, un nuevo planteamiento, una nueva implementación y así
sucesivamente.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener
culturas corporativas específicas. El primer paso para conocer a una organización es
conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus
actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su
filosofía corporativa. La forma en que interactúan las personas, las actitudes
predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de
las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organización.

La cultura organizacional no es algo palpable. Sólo puede observarse en razón de sus

efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte superior,
la que está por encima del nivel del agua, están los aspectos visibles y superficiales de
las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos
físicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la
disposición de las oficinas y los escritorios, los métodos y procedimientos de trabajo,
las tecnologías utilizadas, los títulos y las descripciones de los puestos y las políticas de
administración de personal. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y
profundos, los cuales son más difíciles de observar o percibir. En esta parte se
encuentran las manifestaciones psicológicas y sociológicas de la cultura.
Características de la cultura organizacional

La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar con su
entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos, historias,
mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo particular de funcionar
de una organización. La cultura organizacional tiene seis características principales:
1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones entre los
miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y rituales
relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas. Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y lineamientos
sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son los principios que defiende la organización y que espera que
sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada
eficiencia.
4. Filosofía. Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los
empleados o los clientes.
5. Reglas. Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el
grupo.
6. Clima organizacional. La sensación que transmite el local, la forma en que interactúan
las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera.
FIDELIZACION

El éxito en cualquier organización depende de la lealtad y fidelización de clientes, de los

inversores y de los empleados. El trato que demos a estos últimos adquiere una
importancia vital, no sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones
con los mejores clientes y por consiguiente, retenerlos y fidelizarlos. Además, la relación
con el empleado va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra
competencia.

Como bien dice Michael Porter, el gurú de la estrategia, sólo existen dos formas de
obtener una ventaja competitiva: una es a través de bajos costes y otra a través de la
diferenciación, siendo estos dos conceptos la base de toda estrategia competitiva. Las
empresas con éxito se mantienen consistentes en su estrategia, mejorando
continuamente para diferenciarse de su competencia. Lo que está claro es que, para
desarrollar cualquier tipo de estrategia y así obtener una diferenciada ventaja
competitiva, es fundamental el factor humano dentro de la organización. Sin personas
motivadas, implicadas y comprometidas, será imposible alcanzar cualquier objetivo
como empresa.
La importancia de fidelizar al empleado

Un nivel moderado de rotación de personal puede ser bueno para un negocio debido a que
aporta nuevas ideas y nuevos enfoques. Sin embargo, cada empresa tiene que tener una
estrategia para retener a las personas que con su alto rendimiento aporten una ventaja
competitiva. No puede correr el riesgo de perderlos.
Ignorar los altos niveles de rotación de personal puede ser muy costoso ya que disminuye la
moral interna y podría dañar la reputación externa de la empresa, algo que afectará
directamente a su compañía. Por lo tanto, la fidelización de los empleados es vital.
Es importante averiguar los motivos que llevan a los empleados a dejar un puesto de trabajo.
Las razones podrían ser simplemente un empleo más atractivo o un cambio en el estilo de
vida, en estos casos está fuera de sus manos retener a los empleados.
Sin embargo, muchas personas dejan sus puestos de trabajo porque no se sienten satisfechos
con su situación actual. Las razones más comunes son:
• Salario y beneficios bajos.
• Falta de formación y de oportunidades de desarrollo.
• Insatisfacción con la gestión.
• No llevarse bien con los compañeros.
• Distancia al lugar de trabajo.
• La falta de conciliación laboral y personal.
Beneficios de la Fidelización

✔ Los empleados fidelizados estarán más seguros de sí mismos, ganarán confianza

y aprovecharán al máximo su tiempo de trabajo.

✔ Una buena estrategia de fidelización hará que los trabajadores se conviertan en

los mejores embajadores de la marca.

✔ Un trabajador que sea fiel a la compañía, estará más motivado para conseguir sus
objetivos, tanto los individuales como los generales de la empresa.

✔ Fidelizar y motivar a los empleados hará que se obtengan mejores resultados,

aumentando la productividad y los beneficios.

✔ Crear una estrategia de fidelización interna efectiva, ayudará a retener en mayor

porcentaje a los grandes talentos.

✔ En negocios que trabajan de cara al público es fundamental que los empleados

estén fidelizados y se sientan parte de la empresa. Esto repercutirá positivamente en
la calidad del servicio y en la atención al cliente.
Gestión por competencias

La gestión por competencias es uno de los pilares en la consecución de los objetivos estratégicos
de una organización y son, además, la condición para llegar a ser una organización capaz de
alcanzar y mantener buenos resultados para sí misma y para quienes se relacionan con ella.

El principal enfoque de esta gestión por competencias es implementar una nueva forma de
dirección en la empresa de manera que los recursos humanos sean gestionados de una forma más
efectiva.

Los objetivos de la gestión por competencias:

• Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. De esta manera, los
trabajadores conocen los procesos que deben desarrollar para ser capaces de alcanzar los
objetivos de la organización.
• Ajustar cada persona al puesto que más se adapte a su perfil. La obtención de un perfil del
trabajador permite que la empresa obtenga la información necesaria para que los empleados
estén en el puesto de trabajado más adecuado.
• Implementar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo de Gestión. Esto implica que
las pruebas de selección para entrar a formar parte de la organización estarán diseñadas en
base al perfil del puesto vacante.
• Una vez que la persona pase a ser empleado, con el perfil previamente creado, se puede
conocer de qué formación carece y, así, la organización puede suplir esas carencias formativas
con el objetivo de mejorar su desempeño.
Beneficios de la gestión por competencias

Los beneficios de la gestión por competencias se dejan ver en muchos ámbitos

diferentes de la realidad empresarial. Su impacto transversal tiene reflejo en:
• Ahorro: ya que se mejora la coordinación, se optimizan recursos, se reducen los ciclos de
procesos, y se gana en calidad.
• Estrategia: que apuesta por la flexibilidad y la adaptabilidad, detecta desviaciones a
tiempo, reconoce tendencias, sabe priorizar y transforma de manera integral, desde la
cultura de empresa, para una mayor sostenibilidad y efectividad.
• Riesgo: se minimiza el riesgo en la toma de decisiones al tiempo que se refuerza la
posición de mercado y se gana solidez frente a la competencia.
• Personas: los empleados ven cubiertas sus necesidades, refuerzan su vínculo con la
empresa, generan un compromiso con las metas organizacionales, aumentan su
responsabilidad, mejoran su motivación y ven incrementados sus niveles de satisfacción
laboral. La empresa cuenta con una plantilla más cualificada, más profesional y mejor
formada, gana en rentabilidad, simplifica las tareas administrativas y la gestión de
equipos, retiene el talento y optimiza los procesos de reclutamiento y selección de
personal.
• Objetividad: que reporta a toda la empresa y se demuestra en la claridad de las
evaluaciones, la transparencia en la toma de decisiones, la idoneidad de las políticas de
incentivos, la adecuación de los planes de carrera y los programas formativos y, también
en la efectividad en la toma de acciones.