Experiencia EMAI Jubones

FORMIA-IPADE
Sistematización de la experiencia
Empresa pública mancomunada de aseo integral de la
cuenca del Jubones (EMMAICJ)
(Versión final)
Otto Zambrano
Facilitador del proceso
Abril de 2009
Sistematización EMMAICJ (versión final)
Contenido
Situación inicial.............................................................................................................................................. 3 Página | 2

Primeras acciones ......................................................................................................................................... 4
Municipio de Santa Isabel ..................................................................................................................... 4
Municipio de Girón .................................................................................................................................. 5
El encuentro con FORMIA-FELCODE-IPADE ..................................................................................... 6
La mancomunidad ........................................................................................................................................ 8
CODENPE ........................................................................................................................................................ 10
FORMIA ........................................................................................................................................................... 11
IPADE ............................................................................................................................................................... 13
Proyecto de residuos sólidos en Galápagos ................................................................................ 14
Dificultades .......................................................................................................................................... 14
Lecciones aprendidas ...................................................................................................................... 15
El proyecto de la mancomunidad ......................................................................................................... 16
La ordenanza............................................................................................................................................ 19
Conformación de la EMMAICJ ........................................................................................................... 23
Coordinadora zonal de Girón ............................................................................................................ 24
Coordinador zonal de Santa Isabel ................................................................................................. 24
Traspaso de trabajadores ................................................................................................................... 25
Transferencia de recursos .................................................................................................................. 26
Participación social, comunicación y educación ambiental.................................................. 27
Educación ambiental ............................................................................................................................ 28
Control social ........................................................................................................................................... 29
La gestión integral de residuos sólidos ......................................................................................... 30
La sostenibilidad .................................................................................................................................... 33
Principales logros ....................................................................................................................................... 37
Las principales dificultades .................................................................................................................... 39
Factores que incidieron en el desarrollo del proyecto ................................................................ 41
Valoraciones, reflexiones ......................................................................................................................... 46
Perspectivas .................................................................................................................................................. 53
El nuevo proyecto ....................................................................................................................................... 56
Situación inicial
En los dos cantones, Santa Isabel y Girón, el manejo del personal, de los recolectores y
de la basura era muy básico. Se hacía la recolección de la basura, pero los vehículos eran Página | 3
bastante obsoletos. El problema fundamental era la inadecuada disposición final, la
ausencia de manejo técnico, el gran impacto que esto provocaba en los botaderos: moscas,
ratas, contaminación del agua, del paisaje. Lo mismo en Girón —que tenía un botadero a
cielo abierto— que en Santa Isabel.
El cantón Santa Isabel tiene 64 años de vida (2009, NE). Hasta 2001, era de un atraso
extremo en cuanto a participación, derechos y servicios básicos: en el área urbana una
cuota bajísima de agua entubada por día (de tres a cuatro horas); en la rural apenas 6 de
las 125 comunidades tenían agua potable; el alcantarillado cubría un 30% del área urbana
y era malo, en el área rural no existía; la recolección de desechos estaba en manos de la
voluntad de la gente; el carro recolector era viejísimo; si éste no la recogía, la basura se
quedaba amontonada en las esquinas hasta que algún comisario enviaba unas carretillas a
barrerla.
Hasta entonces, los alcaldes que habían llegado a la administración local se la pasaban
haciendo pequeñas obras y mucha demagogia. Ninguno cumplía la ley de régimen
municipal que dice que los municipios se crean para dotar de servicios básicos de calidad a
sus ciudadanos: agua potable, manejo de basura, alcantarillado, letrinización, viabilidad,
etcétera.
Cuando comenzó la administración de 2000, el Municipio tenía 300.000 dólares de

presupuesto: 200.000 se destinaban para gastos corrientes y 100.000 para hacer aquellas
obras.
Al nuevo alcalde la gente le pidió cambios y cumplir prioridades; lo principal: agua

potable. Un estudio realizado en 1999 estimó en 4 millones de dólares la inversión para
hacerlo. Las rentas del municipio eran de 700 mil dólares anuales; no podía endeudarse.
Si no había para el agua, mucho menos para otras obras «menos importantes», como por
ejemplo, el manejo de la basura.
Este manejo no era tal: recogían la basura dos o tres veces por semana en los camiones
de la época del gobierno de Febres Cordero, que no servían para dar servicio ni a la cuarta
parte de la población, y la tiraban en la quebrada o en un agujero. Ese era todo el «manejo»
que daban a los residuos orgánicos; con los residuos peligrosos —como los
hospitalarios— no se hacía nada.
Primeras acciones
Municipio de Santa Isabel

En la primera administración de Rodrigo Quezada se decidió fortalecer el municipio
con iniciativa propia, no se contaba con el apoyo de ninguna ONG: «El alcalde creía que
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éstas tenían una práctica paternalista, que desmovilizaba al pueblo».
Sin embargo, el Banco del Estado (en 2003) sugirió fortalecer la institución para poder
acceder a los créditos.
No existían catastros —ni urbano ni rural—, había un listado: de los 4000 habitantes
apenas constaban 400 del área urbano marginal, y ninguno del centro. «Por ello iniciamos
la llamada justicia tributaria. Hicimos un ajuste de catastros y luego un ajuste del catastro
rural de las dos parroquias más importantes. En ese marco mejoraron los ingresos y
pudimos ser sujetos de crédito».
Se comenzó a trabajar con el Banco del Estado. En dos etapas que duraron cinco años
se logró dotar al cantón de agua potable las 24 horas al día; se construyó una segunda
captación en la zona del Cajas, con un costo de 860.000 dólares.
El presupuesto aumentó a millón y medio, y, por gestión, subió a cuatro millones por
año. Eso permitió, en siete años de administración, dotar de agua potable a 85 de las 125
comunidades (90% del área rural). La tarea futura es que todas las comunidades tengan
letrinización, alcantarillado y agua potable.
Mientras se ocupaban del tema agua, PROLOCAL ofrecía entregar 15 mil dólares para
un proyecto institucional y el Banco de Estado, 20 mil dólares para hacer un estudio de
desechos sólidos; el concejo decía «cómo vamos a estar pensando en reorganizar la
estructura del municipio y ocuparnos de la basura, si el pueblo no tiene ni agua». Nadie
quería aportar al proyecto de desechos.
«Pero insistimos y aplicamos para el proceso de fortalecimiento; nos hicimos

acreedores a una línea de crédito por 300 mil dólares con el Banco del Estado e hicimos
unas mejoras del agua, subimos su cobertura a 8 horas al día».
Entonces, ya satisfecha en alguna medida esta necesidad, el alcalde pidió la ayuda del
Banco del Estado para que financie una consultoría que analice la factibilidad técnica de
un relleno sanitario; PROLOCAL también apoyó estos estudios, se los valoró y se
identificaron los sitios más apropiados técnicamente para la disposición final del desecho.
Con un crédito se compró un recolector nuevo, se aumentaron y mejoraron las rondas

y se comenzó con el primer relleno del cantón: «que pensábamos que se llenaría entre
siete y diez años, pero en el camino nos percatamos de que el manejo era más completo e
iba a resultar demasiado caro».
PROLOCAL aportó con 100 mil dólares para construir la celda de desechos, y el Banco
del Estado 30 mil dólares para comprar el vehículo; el Municipio se endeudó en 100 mil
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más para comprar el recolector; se hizo un proceso de regeneración urbana: «como la
ciudad quedó linda, la gente quería mantenerla limpia». Se hizo una ordenanza; fue el
empujón final para el tema de los desechos: «PROLOCAL nos financió para comprar
tachos: rojos para lo inorgánico, verdes para lo orgánico y azules para restaurantes». Se
hizo publicidad en las radios, se regularizó el recorrido con horarios de recolección para
cada tipo de basura, la gente empezó a clasificar.
El sitio escogido para los desechos era un desierto, no iban a producirse

confrontaciones con la gente y los medios. Además, se iniciaron conversaciones con el
Municipio de Girón, que no tenía dónde poner un relleno, solo contaba con un botadero en
la quebrada.
Municipio de Girón
En 2004, el Municipio de Girón contrató una consultoría (Oswaldo Román), que
identificó varios sitios que podrían ser factibles para la construcción de un relleno
sanitario, pero implicaba altos costos para la municipalidad, si lo asumía sola.
El proyecto del relleno sanitario era importante, pues sin él, seguirían llevando la
basura a un sitio muy cerca de la orilla de un río; contaminando con los residuos no solo el
ambiente sino las aguas que van a la cuenca del Jubones.
Se llevaba adelante la mancomunidad de la cuenca del Jubones, que integra a doce

municipios y dos prefecturas (Azuay y El Oro): «Mi propósito era trabajar de una manera
diferente y ordenada; nuestros recursos son muy escasos y no teníamos adónde ir a
plantear nuestro proyecto», dice la alcaldesa Martha Jiménez.
El encuentro con FORMIA-FELCODE-IPADE

Se presentó el proyecto de relleno sanitario al FORMIA, que ayuda a los gobiernos
locales alternativos; el financiamiento llegaba a cien mil dólares, aproximadamente: «Ellos
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nos mandaron a unas giras de observación a España a ver cómo trabajan en
mancomunidad, pensando en conjunto, todos unidos».
Posteriormente, FORMIA gestionó la venida de un técnico español que pertenecía a

FELCODE (Manolo Sánchez); en función de la consultoría en Girón, se hizo un recorrido
por todos los sitios donde este estudio recomendaba construir el relleno sanitario.
El técnico de FELCODE realizó el estudio de factibilidad técnica, social, ambiental para

implementar esos rellenos sanitarios; visitó el relleno sanitario que estaba en
construcción en Santa Isabel y allí advirtió la factibilidad técnica de utilizarlo de manera
conjunta con Girón, inclusive sumando a los cantones San Fernando y Pucará: «… nos dijo
que no iba ser muy beneficioso si se lo hacía para un solo cantón, que necesitaríamos
grandes recursos y que, igual, contaminaríamos el ambiente, pues es una zona ganadera y
agrícola».
Un delegado de FELCODE de España (Manolo Sánchez) y de FORMIA hicieron un

recorrido: «… Manolo nos propuso hacer un relleno regional, en Santa Isabel, que está a 40
kilómetros de Girón».
En 2005, luego de algunas conversaciones, se decidió financiar el estudio regional para

analizar la factibilidad técnica de que los cantones más cercanos a Santa Isabel usen su
relleno sanitario.
El estudio confirmó la factibilidad de asociar cuatro municipios para trabajar en un

proyecto común; pero aún no se había conversado con los alcaldes.
Comenzó una serie de acercamientos y propuestas; Rodrigo Quezada, el alcalde de

Santa Isabel —que tenía voluntad política para este asocio municipal—, asistió a varias
reuniones del concejo del cantón Girón y le propuso usar el relleno sanitario de su
municipio.
Allí aparece FORMIA, se vincula la Fundación IPADE y la Agencia Española de

Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y plantean hacer un proyecto en
conjunto: «… nosotros aceptamos y detuvimos nuestro proceso. Girón estaba más
atrasado, esperamos dos años para que Girón empiece a hacer sus ordenanzas, y acepte
unirse y armar una mancomunidad, primero, entre los dos municipios».
Fue un proceso largo de conversaciones y análisis que arrancaron en 2005.
El representante de IPADE en Ecuador, Juan José Vidal, que en ese tiempo estaba
trabajando en Galápagos, hizo una visita, y comenzó el involucramiento con FORMIA.
«Lo que no sabíamos era cómo se armaba una mancomunidad ni cómo se hacía la Página | 7
gestión de residuos sólidos, pero FELCODE nos ayudó a armar, poner en funcionamiento y
redactar los estatutos de una mancomunidad. El reto era hacer una mancomunidad
ecuatoriana.
¿Cómo se armó?: IPADE sabía cómo hacer la gestión de residuos sólidos; FELCODE,
cómo se organiza y funciona una mancomunidad; FORMIA, cómo juntar esas voluntades y
empujarlas para ponerlas en marcha.
«Como hubo la voluntad política de los alcaldes, se tomó la decisión, hicieron acta y
empezaron a apoyar la cuestión».
Esta decisión política no la tuvo San Fernando, otro de los municipios invitados al
proyecto, lo que le obligó a salir de él «ni les preocupaba la contaminación sino obtener los
recursos». Luego de estar de acuerdo con las condiciones del proyecto, enviamos la
documentación a FORMIA que, a su vez, envió a la fundación IPADE.
La mancomunidad
Al inicio, en 2003, los municipios pequeños se preguntaban cómo mejorar el servicio y
cómo organizarse. Luego, con el intercambio de experiencias con España, se empezó a
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conocer cómo se organizaron en manejo de turismo, camales, vialidad. Casi todas las
autoridades han viajado a España y al volver comparten su experiencia, y una vez conocida
deciden mancomunarse especialmente en el manejo de residuos sólidos, vialidad, páramo,
riego y cuencas hidrográficas.
El término mancomunidad es una forma solidaria de organizarse para el desarrollo.
Una de sus ventajas es que los municipios mancomunados pueden bajar costos; dar
vida a todos los bienes de un solo municipio para trabajar el manejo de desechos sólidos
es más caro que unir dos o tres municipios, pues con el mismo personal y maquinaria se
sirve a más población y se dan mejores servicios.
Se pueden superar las debilidades del trabajo público, tener mayores posibilidades de
apoyo de cooperaciones y fundaciones. La dificultad puede surgir si los funcionarios
públicos municipales no quieren pasar a ser funcionarios de una empresa que puede o no
tener éxito.
Otra ventaja es que rompe el esquema de localismo hacia adentro. En términos

de división política administrativa, el país tiene muchos conflictos: los cantones no
son proporcionales en términos geográficos ni poblacionales ni culturales: las
circunscripciones son tan incoherentes que la mancomunidad debería ser una
fórmula política jurídica para ir constituyendo homogeneidades más auténticas en
términos de proyección; los municipios no van a renunciar a ser lo que son, pero
tienen que encontrar mecanismos para ser eficientes, y una fórmula de lograrlo
son estas empresas mancomunadas donde los municipios no pierden su autonomía
política y no abandonan las conquistas logradas en gestión y autogobierno; pero se
hacen cargo de procesos que no pueden desarrollar por sí solos, porque no existen
condiciones técnicas ni económicas para sostenerlos en sus ámbitos cerrados.
... Esto une más sin perder independencia, nos hace complementarios y
flexibles: las unidades no atan por siempre; no hacen enemigos de otros sino sus
aliados por un fin común; lo que es bueno en términos de cultura y gestión.
Los municipios no son empresas públicas, son organismos de control; para
constituir empresas se necesita formar alianzas.
… La mancomunidad también rompe con la visión clientelar de los municipios

y los gobernantes, les permite entender que los procesos se impulsan con la gente,
descubriendo sus capacidades.
La mancomunidad se basa en un concepto elemental: la solidaridad para tener
mejores servicios a menores costos y con más eficiencia. Página | 9
… Hay una prioridad que es unánime: el tratamiento de la basura. Todos los
municipios necesitan resolver ese problema porque saben que lo están trabajando
mal. Allí hay que poner de acuerdo las voluntades, el concepto de la solidaridad y el
ambiente, que muchas veces no son rentables políticamente.
CODENPE
La historia del Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos del Ecuador
(CODENPE) nace con los levantamientos del movimiento indígena de los noventa. Ahí se Página | 10
empiezan a conseguir grandes reivindicaciones para formar parte del Estado.
CODENPE siempre ha estado adscrito a la Presidencia de la República. A partir de

2007, es una institución autónoma, tiene su presupuesto para trabajar con las
nacionalidades y pueblos del Ecuador en la Sierra, Amazonía y Costa; para ello se busca
apoyo también de la cooperación internacional. AECID, que colabora en el fortalecimiento
de los municipios alternativos, ha estado involucrada desde el principio.
Al inicio, el CODENPE no tenía área municipal, pero cuando comenzaron a llegar a las
administraciones autoridades indígenas, éstas constituyeron una coordinadora de
gobiernos locales alternativos.
Sus principios básicos: ser transparentes, hacer una administración pública de manos
limpias, dejar lo clientelar, cambiar de un Estado eminentemente burocrático a un
gobierno local donde exista la participación ciudadana directa, a través de presupuestos
participativos, veedurías o control social, rendición de cuentas, como indicadores de un
gobierno local alternativo.
El modelo de desarrollo tradicional de los gobiernos locales ha sido tener

ciudades de cemento, trabajar en el casco urbano, llenar de asfalto y hierro todo lo
visible y cuantificar estas obras en función de los votos. Ahora muchas autoridades
han empezado a trabajar en riego, en producción, en educación, en salud; se abre el
abanico y se ve el modelo de desarrollo integral. Estas cuestiones hacen distintas a
las administraciones y a los municipios con quienes hemos cooperado; pero su
práctica muchas veces ha tenido dificultades con el sector urbano.
FORMIA
Cuando se crea el CODENPE, se descubre que hay una falencia: no se ha tenido en
cuenta al desarrollo local en el diseño de su estructura institucional. Frente a la demanda Página | 11
de los gobiernos alternativos y a la necesidad de dar respuesta a este tema, nace FORMIA
(Fortalecimiento de Municipios Indígenas Alternativos), que empieza en septiembre de
2002, por la convergencia de voluntades de cooperación entre Ecuador y España (AECID).
Esta sociedad CODENPE-AECID, que genera el proyecto FORMIA, se forma con la

intención de apoyar al gobierno ecuatoriano en la búsqueda de caminos que faciliten la
inclusión de los pueblos y nacionalidades indígenas del Ecuador en el proyecto nacional, a
través del trabajo con los municipios alternativos, dentro de la reforma de
descentralización del Estado.
FORMIA se ha dedicado a fortalecer esta propuesta dentro de tres ámbitos

fundamentales: 1. Fortalecer institucionalmente al CODENPE, una de las primeras
instituciones con rango de ministerio y autónoma del Estado en América Latina; 2)
Estructurar equipos que puedan incidir en las políticas públicas, además, de impulsar
veedurías y control social para que éstas se hagan realidad; 3) Impulsar un programa de
becas para la capacitación y formación de líderes y también de los municipios. Uno de los
éxitos del Proyecto es la interrelación secuencial en estos tres ámbitos.
FORMIA es un ente que intenta trabajar con el mismo énfasis en tres líneas: en
el nivel estatal gubernamental, en el nivel local con los municipios y en el nivel
comunitario; mantener abierto el diálogo de lo estatal con lo local y de lo local con
lo comunitario.
En el primer ámbito de intervención, FORMIA acompaña al CODENPE en la

formulación, diseño y transversalización de las políticas públicas con las comunidades
escogidas en Ecuador.
En el segundo, recoge demandas y acompaña a los municipios en los procesos en

marcha, siempre siendo una plataforma de encuentro entre diversos actores; a partir de la
cual se contara con un contingente de funcionarios que se convirtieran en referentes y lo
retroalimentaran mediante las demandas y las ofertas que generan los procesos de gestión
de los municipios en territorios indígenas.
Lo tercero,
… complementar la capacitación con intercambios con otros lugares.

Contrastar lo que se hace y tiene acá con otras realidades para mejorarlo. Así
surgió la alianza con el Fondo Extremeño Local de Cooperación al Desarrollo
(FELCODE) que agrupa a los municipios y las diputaciones de la región autónoma
de Extremadura y que hace posible enviar funcionarios a España, a una región que Página | 12
por sus características puede aportar muchísimo a la situación del Ecuador, pues
perdió en los años 60 la mitad de su población por migración, una región que era la
más pobre, ahora, en menos de 30 años, por diversas formas de organización
territorial, entre ellas la conformación de mancomunidades, ha logrado elevar su
nivel de vida hasta estándares similares a los de cualquier región europea.
Esta región mostró a autoridades y funcionarios ecuatorianos cómo era hace
30 años, cómo es ahora y cómo lo ha conseguido. Este conocimiento de
funcionarios ecuatorianos y extremeños consolidó inmediatamente la demanda
hacia el proyecto.
Todo esto tendría un sentido muy relativo, si no aterrizáramos en lo
comunitario formando cuadros para el movimiento indígena. Esto pretende el
programa de becas, al dar facilidades a los jóvenes y sobre todo a las mujeres
avaladas por los municipios y las organizaciones para que tengan esta posibilidad.
Formando alrededor de 300 becarios estaremos contribuyendo sustancialmente a
la consolidación de temas centrales como la gobernabilidad y la mejora de la
calidad de la democracia ecuatoriana.
IPADE
La Fundación IPADE establece varios ámbitos prioritarios: el primero, generar medios
sustentables de vida en entornos vulnerables o de alto valor ecológico, con el objetivo de Página | 13
aliviar la pobreza, mediante la generación de medios productivos con enfoque de
sostenibilidad para el medio ambiente. El segundo, reducir riesgos ambientales para la
salud, a través del saneamiento ambiental, tratamiento de residuos y otros temas de
depuración de aguas; y el tercero, promover la equidad de derechos y oportunidades
basada en la participación.
IPADE está en Ecuador desde 2002. Primero trabajó en Galápagos con el Programa
ARAUCARIA un proyecto de agricultura; luego, hizo un estudio sobre la gestión de
residuos para la isla San Cristóbal. IPADE retomó el estudio, se puso en contacto con los
catalanes, con quienes habían hecho la entidad metropolitana de Barcelona, pero el tema
no prosperó. Sin embargo, obtuvo fondos de AECID para el proyecto de gestión de
residuos sólidos en San Cristóbal y, una vez terminado el de agricultura, empezó éste.
Proyecto de residuos sólidos en Galápagos

El proyecto tenía una financiación de la AECID por 610.296 euros. La contraparte
administrativa de IPADE era el Parque Nacional Galápagos (PNG) y, por otro lado, estaba
el Municipio de San Cristóbal al que le corresponde por ley la ejecución de este tipo de
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proyectos. La central del Parque Nacional se encuentra en Santa Cruz, San Cristóbal era un
pequeño satélite que no tenía demasiada operatividad.
El proyecto de Galápagos contemplaba el fortalecimiento municipal en gestión del

ambiente y gestión de residuos. El primero incluía la creación de la Unidad de Gestión
Ambiental y, a la par, el diseño de la planta para lo cual IPADE gestionó fondos de USAID.
Prácticamente, todas las instalaciones de la Unidad fueron financiadas por el proyecto, el
aporte del Municipio de San Cristóbal fue en materiales pétreos, adoquines y algo de
personal técnico, el PNG puso los terrenos.
Hubo actividades exitosas dentro del proyecto como la comunicación con la gente, el
trabajo con docentes en la elaboración de guías didácticas, que después eran aplicadas en
los colegios.
La consultoría realizada por CARE en Galápagos por encargo de IPADE se enfocó en

promover procesos de institucionalización y sostenibilidad de los servicios,
particularmente en el tema de residuos sólidos.
Dificultades
La obtención de la licencia ambiental para el manejo de residuos fue uno de los
escollos más grandes que tuvo que superar el proyecto: el centro de gestión se
desarrollaba dentro del Parque Nacional, ésta era la primera licencia ambiental otorgada a
un proyecto dentro de su jurisdicción y era vigilada por muchos ojos.
“Hubo problemas con la gente del municipio desde el principio, porque cuando se
identificó el proyecto se terminaba un gobierno municipal, y comenzaba otro. El alcalde
socialcristiano se enteró de que había un proyecto con la Cooperación Española de más de
400.000 dólares, que no se había negociado con él, que olía a otro partido, a otro alcalde y
a otro técnico con el que se había gestionado y diseñado”.
“En lugar de continuidad, había un desinterés muy notable, no se valoraba el esfuerzo

ni el dinero; creían que la Unidad de Gestión Ambiental restaba protagonismo al alcalde;
por ello la gestión ambiental sigue siendo manejada por el municipio”.
Lecciones aprendidas
La decisión política del alcalde en la parte inicial es fundamental, el de San Cristóbal no
la tenía.
Se debería entregar la responsabilidad de la UGA a una empresa para que mantenga

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cierta distancia con el municipio; y que esa empresa esté integrada por dos o tres
municipios, sería más compleja su gestión pero más perdurable: más gente velando
porque el proyecto salga.
Para asegurar la transparencia en la compra de los equipos, hay que involucrar a un

organismo de control, que permanezca vigilante en los siguientes proyectos.
Cuando la gente está clara hacia dónde apunta y conoce el horizonte, los
elementos claves y la estrategia operativa; cuando todos sabemos qué hacer para
alcanzar los objetivos, todo mundo trabaja y propone cosas para ayudar a agilitar y
acelerar los procesos, la gente se apropia de ellos y se siente corresponsable para
sacarlos adelante.
El proyecto de la mancomunidad
Se armó en función de los estudios existentes, más la información recopilada en Girón,
Santa Isabel y de la región. A todo ello se integraron las ideas consensuadas y descritas en Página | 16
el proyecto presentado a la convocatoria de AECID en septiembre de 2006, que fue
aprobado en diciembre por 300.000 dólares, y transferido en mayo de 2007. A partir de
ese momento se inició el acercamiento a los municipios «… Ahí comenzamos nuestro
camino: recibiendo la aprobación de sus concejos y firmando los convenios respectivos».
En agosto de 2007, se constituyó el equipo de IPADE en Girón.
Un poco antes se realizó un curso sobre el manejo de los residuos peligrosos en San
Cristóbal, Galápagos, organizado por IPADE con el Ministerio del Ambiente, al que
asistieron tres técnicos de los municipios de Girón, Santa Isabel y San Fernando, que
pudieron mirar el desarrollo del proyecto de gestión de residuos. Allí se aprovechó para
firmar el convenio marco entre IPADE y el Municipio de Girón, que era la contraparte
administrativa para la ejecución del proyecto. «En Galápagos comenzamos a organizar un
pequeño cronograma de lo que íbamos a hacer durante los siguientes meses».
Había tres instrumentos de gestión: el comité técnico de cada municipio, el comité

técnico de los dos municipios y el comité de gestión, que era el último estrato donde se
tomaban las decisiones del proyecto.
El comité de gestión lo integran el alcalde de Santa Isabel, la alcaldesa de Girón, los

representantes de IPADE, FORMIA y de la Agencia Española y los técnicos de agua y
saneamiento y de obras públicas de los municipios, que formaron el comité técnico del
Proyecto, cuyas decisiones eran dentro de ese ámbito; la parte política la asumía el comité
de gestión, donde resolvían los alcaldes básicamente.
El comité técnico de Girón estuvo integrado por la directora de la UGA, el director de

obras públicas, la directora financiera, la directora de planificación y el síndico; el de Santa
Isabel, por el director de obras públicas, el director de la UGA, el síndico y el director
financiero.
En las reuniones se explicaba cómo funcionaba la gestión de residuos en los distintos

municipios, cuánto les costaba, qué necesitaban y qué tenían que hacer.
Se calculaba la cantidad de residuos que se generaba por zonas, parroquias… Luego se

presentaban distintos escenarios del funcionamiento del proyecto: el costo financiero, el
costo ambiental, qué pasaría si Girón pusiera un relleno sanitario independiente de Santa
Isabel, tomando en cuenta todos los costos. Se ponía esa información a disposición del
concejo de Girón para que decida. A la par se siguió trabajando en la ordenanza para
constituir la empresa mancomunada.
Vino una serie de reuniones entre los técnicos de los municipios. El primer paso era
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analizar el primer resultado del proyecto que era la conformación de la estructura
organizativa de esta mancomunidad; para ello FORMIA gestionó la visita de otro técnico de
FELCODE, Felipe Benítez, en 2007, para definir si se armaba la mancomunidad o la
empresa municipal. El técnico de FELCODE hizo un análisis de esas estructuras; después
de estudiar las leyes ecuatorianas y las de régimen municipal con los asesores jurídicos,
determinaron que lo más factible era constituir una empresa pública municipal
mancomunada desde el derecho público. Es la primera experiencia en el país; existen
mancomunidades, pero vía estatuto: la mancomunidad de la cuenca del Jubones. El técnico
de FELCODE elaboró su informe y puso en conocimiento del FORMIA, la Agencia Española
y del comité de gestión. Tras su lectura se decidió por la empresa municipal mancomunada.
A partir de allí, se hicieron visitas a los concejos cantonales para explicar las bondades
del proyecto; acentuando la necesidad de que la empresa pública maneje el tema de
desechos. Las discusiones a nivel de concejo en cada cantón fue la parte más dura antes de
la conformación. Girón y Santa Isabel estuvieron de acuerdo; San Fernando —el tercer
municipio invitado— no estaba convencido ni tenía decisión política: «El comité de gestión
decidió que íbamos solo los dos cantones».
El concejo cantonal de Girón estaba muy dispuesto a solucionar el gran problema

ambiental que tenía desde hace muchos años; Santa Isabel veía muy interesante
mancomunar el proyecto, pues se reducirían los costos del servicio. «Las puertas siguen
abiertas para San Fernando, puede sumarse en cualquier momento, pero en otras
condiciones, tal vez como cliente y luego como socio de la empresa».
Presenté el proyecto de la empresa pública mancomunada; discutimos mucho

sobre el tema, pues querían que ésta fuera como el apéndice de la mancomunidad
de la cuenca del Jubones; luego elaboré un informe y Felipe Benítez otro, que se
apegaba a mi tesis de la empresa municipal y a su figura jurídica; y allí se empezó a
trabajar en la ordenanza de la mancomunidad, basado en algunas experiencias de
la Empresa Municipal de Aseo de Cuenca (EMAC) —que no es mancomunada—;
me fijé en el directorio y lo acoplé a nuestra realidad cantonal y regional; también
de la experiencia de la empresa de agua potable Huaquillas-Arenillas.
El comité de gestión resolvió contratar el asesoramiento legal de un profesional que

fuera neutral —cada municipio tenía su asesor jurídico— para que elabore la ordenanza
sin ninguna inclinación: «ahí viene Tarquino Orellana, que tenía amplia experiencia en
temas administrativos: fue asesor jurídico del Municipio de Cuenca y de cantones vecinos.
Él pulió la ordenanza, nos ayudó en el tema y en la fijación de las tasas». Página | 18
La ordenanza
Estuve cerca de ocho años al frente de la sindicatura municipal en la
administración de Fernando Cordero (Cuenca), allí logramos desarrollar un
conjunto de propuestas en el ámbito normativo relacionadas con la creación de
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siete empresas municipales. La visión era lograr que la municipalidad ofreciera
una variedad de servicios y crear una arquitectura de gestión que les diera
sostenibilidad. Así, cada servicio podía transparentarse a la comunidad en sus
costos y en su calidad, lo que implicaba para el municipio comprender mejor y
organizar la gestión. Ese antecedente hizo que los municipios de Girón y Santa
Isabel me buscaran para asesorarles.
La propuesta consistía en hacer una cosa novedosa en el país: una empresa

mancomunada, que rompiera algunos esquemas y estereotipos de gestión.
Las condiciones en Girón y Santa Isabel eran buenas para llevarla adelante: «La
propuesta debía caminar rápido y concretarse antes de entrar en tiempos político-
electorales, que suelen frenar este tipo de iniciativas».
La propuesta consistía en desarrollar una actividad directa con alcaldes, concejales,

políticos y técnicos para construir un proyecto convincente que diera a los actores
involucrados la seguridad de que era una iniciativa que tenía futuro, no solo útil en
términos de servicio sino también en réditos políticos, que le iba a hacer bien a su propia
gestión.
El alcalde de Santa Isabel la percibió como un ejemplo de gestión a largo plazo, que no
solo convocaría a los cantones de Girón y Santa Isabel, sino a todos los que hacen la
mancomunidad del Jubones; que la empresa podía convertirse en la principal proveedora
de servicios para esta mancomunidad, y desarrollar una especialidad en cada municipio o
en su conjunto para servir a toda una región.
Esto empata muy bien con una orientación de orden ambiental, comulga bien
con una iniciativa de servicio y con la decisión que han adoptado los municipios de
la zona de iniciarse a sí mismos como una mancomunidad que les integre a nivel
local y regional.
Todo lo complejo se volvió más simple y se hizo rápido sobre todo por la
sinceridad y buena voluntad del trabajo de todos los actores involucrados. Fue un
trabajo con muy buen espíritu, la gente tuvo el deseo de hacerlo bien y propuso
cosas inteligentes para la gestión; los técnicos se sintieron muy contentos de ser
parte de un proceso en el que sus experiencias podían traducirse en una gestión a
largo plazo; y si bien existieron algunos contratiempos, hubo una buena

disposición en especial de los economistas, de las personas que trabajan en
recursos humanos y en la parte técnica, los ingenieros que estuvieron más
vinculados al servicio, los asesores políticos que —de alguna manera— son los
asesores jurídicos de las alcaldías. Página | 20
La mecánica del trabajo en sus momentos principales consistió en una buena

comprensión del proceso y en su concreción.
Encontré un trabajo bien maduro en términos tanto de la decisión política

global como en la parte operativa: los técnicos de ambos cantones tenían una idea
de cómo ir construyendo el servicio; había dudas respecto a los bienes y al
personal y la forma de resolver este conflicto y de cómo construir políticamente
una idea de empresa que sirviera para los dos cantones, sin privilegios ni para uno
ni otro, y que no se mire qué cantón está poniendo más, sino cómo se juntan
capacidades y se las potencia para que la suma sea multiplicación. Esa base resultó
muy útil de entrada, para tener una buena percepción y para saber en qué terreno
se pisaba.
Las primeras conversaciones resultaron muy provechosas: se ahorraba tres
meses de investigación con una hora de conversación. Luego hicimos el trabajo
directo, el diagnóstico resultaba simple —sobre todo el diagnóstico socio-
político—; el tema estaba más bien en saber las condiciones, los factores, la
tendencia política de los concejales, su visión sobre el proceso, sus inquietudes, los
temas a los que hay que prestar más atención para poder explicar de forma
coherente y convincente.
A continuación se planteó el tema económico de los dos municipios. Desde el principio

debían constituirse en mancomunidad para establecer iguales tarifas, y que éstas fueran
aportes para la empresa: «lo que implica que un municipio no tiene más poder que el otro,
y que las presidencias dentro el directorio sean alternadas, que la sede no sea el
importante, que las oficinas estén donde sean más útiles para el servicio». Hubo una buena
disposición y se pudo avanzar rápido.
Después vino el momento político de decisiones un poco duras, el tema de si se

expropia o no el terreno donde se iba a construir el Centro de Gestión, y la decisión
de adquirir esos predios y salir de la vinculación con una cooperativa agrícola que
es una usuaria y un ente con necesidades distintas de la municipalidad, con un
concepto y un proyecto a largo plazo en un área que es prácticamente un desierto,
pero muy adecuada para hacer un relleno sanitario.
El alcalde de Santa Isabel entendió bien el proceso y asumió que el tema debía ser
tratado en esta dirección y no de acuerdo a los intereses de la cooperativa ni a establecer
relaciones clientelares a largo plazo, que era la parte problemática.
Sorteado ese momento político con los alcaldes, pasamos a reunirnos con los
Página | 21
concejos, sobre todo con Santa Isabel, para explicar la propuesta. Hubo pocas
dudas, el tema estaba muy trabajado y ventajosamente los alcaldes tenían
mayorías, y eso también ayuda. Trabajamos con los síndicos y ahí encontramos
unos últimos tropiezos con los directores financieros, tenían resistencia porque
percibían que una cosa organizada como una empresa les iba a quitar el poder que
tienen sobre los recursos que pueden disponer de cualquier modo. Las decisiones
en el orden económico giraron en torno a que la empresa no se iba a sostener y
decíamos sí, la empresa no se va a sostener, pero el municipio tendrá más recursos
de los que tiene ahora, es más fácil para la empresa saber cuánto tiene que
subsidiar, a no saber cuánto está gastando en un servicio que no está dando.
Hubo muchos argumentos en el orden económico: que el impacto político, que
la tasa, que cómo se va a regularizar.
Existían dudas y temores por la carencia normativa, pues cada municipio es autónomo
para hacer su ordenanza. Se dictó una misma ordenanza para los dos municipios.
La ordenanza está elaborada para que el municipio que ingrese lo haga como cliente
preferente del servicio. El marco normativo no permite una fórmula en la que un
municipio ingrese a la mancomunidad de una empresa ya conformada.
Tarquino Orellana hizo varias reuniones, recopiló la información, escuchó lo que se

quería dentro del proyecto, logró un borrador de ordenanza que fue discutido y
consensuado entre los dos concejos cantonales, que decidieron aprobarlo y someterlo a
reuniones oficiales en cada municipio.
En una serie de reuniones, se hizo un análisis financiero de cómo iba a

funcionar la empresa, de cuánto iba a ser su capital, cómo iba a iniciarse y a
funcionar en el tiempo. Se invitó a cada técnico involucrado a presentar informes,
para tomar la decisión de la ejecución de la ordenanza de creación. Ese fue el
momento crítico en la constitución de la empresa, después de mucho trabajo y
explicaciones.
Los municipios no tenían claro el costo que les implicaba prestar el servicio, en el
análisis financiero de IPADE se dijo cuáles eran los costos económicos y ambientales que
implicaban seguir prestando el servicio tal como estaba hasta ese momento.
Todos los municipios tienen dificultad para encontrar un sitio apropiado para
la basura y el Municipio de Girón tenía la suerte de que Santa Isabel le ofreciera
llevar allá su basura; eso implicaba que Girón no solo solucionaba su problema
ambiental y ya no tenía que destinar un sitio para la disposición final que, por más
alejado que sea, siempre causa un impacto, y lo otro era el costo financiero: todos Página | 22
los costos que implicaba prestar el servicio a cada municipio estaban siendo
trasladados a la empresa. Todos salían ganando. Es la única experiencia que existe
a nivel nacional y cada municipio no lo hubiera logrado por separado, o si lo
lograba, lo habría hecho a costos muy elevados.
Santa Isabel ya tenía un proceso adelantado: tenía un relleno sanitario, había

empezado con la clasificación a nivel domiciliar, y esta mancomunidad le implicaba un
retraso en su avance; el alcalde de Santa Isabel le exigió a Girón tomar una decisión, pues
ésta se iba dilatando mucho.
Una vez aprobada la ordenanza, los dos concejos aprobaron la constitución de la

empresa.
Conformación de la EMMAICJ
La figura de la empresa —creada con el asesoramiento de Felipe Benítez de
FELCODE— es algo nueva, se hace una administración directa fundamentada en el marco
jurídico constitucional. Tarquino Orellana la fue consolidando y, a la vez, concienciando a
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los concejales que tenían decisión política para que se empoderaran del proyecto y lo
sacaran adelante.
Se decidió por consenso que los cargos administrativos se nombraran cada tres años,
alternadamente entre municipios, y se pudiera reelegir al presidente que es el alcalde.
Al fin, se conformó la empresa municipal mancomunada; IPADE incorporó a dos

promotores sociales para llegar iniciar un proceso de acercamiento con la población.
La constitución de la empresa fue y sigue siendo un proceso bastante duro,

pues es hacer nacer a una institución pública desde cero, ni siquiera había un lugar
para su funcionamiento, no había el personal necesario; la primera decisión que
tomó el directorio de la empresa —conformado por los dos alcaldes, el técnico de
obras públicas del Municipio de Santa Isabel y el técnico de servicios públicos de
Girón— fue nombrar al personal que iba a dirigir la empresa: director técnico y
gerente de la empresa; me nombraron como director técnico, casi por consenso,
hubo oposición de parte de Girón por algunas situaciones personales, pero vieron
que tenía experiencia y conocía el medio. Yo había renunciado a la dirección de
servicios públicos del Municipio de Girón, en abril de 2008, antes de que se haga la
empresa, para trabajar con IPADE hasta que hubo la primera reunión de la
empresa donde nombraron director técnico y gerente.
Inmediatamente de nombrado el director técnico, el directorio resolvió que, hasta que

la empresa tomara cuerpo y se fortaleciera financieramente, el director técnico fuera el
gerente, lo que estaba contemplado en la ordenanza.
El directorio tomó la decisión de trabajar con PRODER, que había financiado la

construcción del relleno de Santa Isabel, y quería sumarse a la mancomunidad,
financiando varios rubros del proyecto, en especial las obras civiles del Centro de Gestión
de Residuos.
El primer paso fue abrir la cuenta en el Banco Central para todas las
transferencias e ir armando toda la estructura de la empresa. Logramos la apertura
de la cuenta en tiempo record, PRODER, que aportó 182 mil dólares, hizo que la
empresa cuente con toda la documentación con el carácter de pública; además, en
la primera reunión del directorio la nombraron como entidad ejecutora del

proyecto junto con la fundación IPADE, lo que implicaba hacer todo de manera
acelerada para tenerlo legalmente solucionado y poder recibir las transferencias
para la empresa; lo logramos en menos de un mes y empezó a llegar el dinero, en
especial de PRODER. Página | 24
La empresa contrató a José Luis Solano y Catalina Ordóñez como coordinadores

zonales y a Angélica Chalco como coordinadora administrativa de la empresa.
Coordinadora zonal de Girón

Cuando me llevaron al relleno me impactó, lograron que me conciencie del
problema de la basura de una forma frontal y que me interese por participar en la
búsqueda de soluciones conjuntas, no solo con los especialistas sino también con la
comunidad, desde mi especialidad: la comunicación social.
IPADE me contrató como comunicadora social, en la empresa pasé a ser
coordinadora zonal, a estar al frente del personal y de la parte administrativa.
Estar al frente de la marcha del proyecto en cada cantón es una nueva y gran
responsabilidad: su éxito o deficiencia están sobre mis espaldas. Una se encariña
con los trabajadores; queremos mejorar su nivel de vida, como parte fundamental
del personal de la empresa hay que darles una atención especial, para que lo hagan
con cariño; ellos estaban acostumbrados nada más a recibir órdenes, ahora se trata
su autoestima, se lleva adelante una clínica para prevenir el alcoholismo y otra
sobre educación sexual.
Coordinador zonal de Santa Isabel

Primero hicimos un diagnóstico de sus necesidades y qué les podría hacer
sentir mejor; luego empezamos a asumir algunos temas: capacitación, mejorar las
condiciones de trabajo, autoestima; revertir la rebeldía en liderazgo; la unión en
organización; contratamos dos sicólogos laborales que nos ayudaron en las
charlas; también trabajamos sobre autoestima y liderazgo.
En la empresa cumplo las funciones de coordinador zonal, tengo a cargo el
personal, la responsabilidad logística de lo que se haga en Santa Isabel, preparar
las reuniones del directorio, ocuparme de los camiones recolectores, la ruta, la
gente, el combustible, etcétera; la coordinación de la gente y los trabajos de
recolección demandan bastante tiempo.
En la parte técnica, el sistema de distribución del trabajo (rutas, horarios) tenía

ciertos problemas; para arreglarlo se han hecho talleres y conversado con los
trabajadores, con la comunidad, con presidentes de barrio, directores de escuelas y
jóvenes; como coordinador zonal, contribuí a crear clubes juveniles en los colegios
de Santa Isabel. Página | 25
Se hizo una capacitación sobre el reciclaje y un concurso sobre este tema en las
fiestas del colegio nacional Santa Isabel; también están listos para la campaña
puerta a puerta.
Se han hecho talleres semestrales de avance de actividades con los empleados
municipales, una especie de rendición de cuentas. En ellos se hace una
presentación de los avances del proyecto; luego, el testimonio mediante una
proyección; después, se le pide al trabajador que hable al respecto, y al final, se
abre un espacio de diálogo.
Traspaso de trabajadores
Luego de aprobada la ordenanza, vino el problema del traspaso de los trabajadores.
Uno de los temas más complejos: la empresa es en los dos cantones y la jurisdicción de los
trabajadores en cada cantón.
En el directorio de la empresa se analizó con los asesores jurídicos la manera legal de

transferir el personal de aseo municipal a la empresa, y que no represente un despido.
Las propuestas de solución iban desde drásticas y definitivas, a cordiales y

ponderadas, o políticas como las del alcalde de Santa Isabel, que dijo que en la empresa
entraba gente nueva y que él se arreglaba con los antiguos empleados.
Era un tema netamente legal: cuando se cambia al trabajador de una entidad a

otra, es despido y el trabajador puede demandar a la entidad; en el caso de Girón, si
no se les transfería a los trabajadores ¿a qué actividad distinta se les hubiera
podido cambiar, si ellos tienen el nombramiento? Se nos venían las demandas.
Todo eso analizaron los asesores jurídicos de los municipios y la salida fue que se
transfiera en iguales condiciones a los trabajadores de ambos municipios; en caso
de que la empresa se liquide vuelven al municipio.
La ordenanza de constitución de la empresa habla de que el personal tiene que ser

transferido y las actas de transferencia señalan que se va a hacer según las condiciones del
contrato colectivo del Municipio del Girón…
… eso nos afecta como empresa, pues los de Santa Isabel no iban a aceptar ser
transferidos con menores remuneraciones que los de Girón; el acuerdo al que se
llegó es que los trabajadores municipales pasen con las mismas condiciones, es
decir, con el contrato colectivo de los trabajadores de Girón que es bueno. Los de
Santa Isabel están contentos, pero a la larga esto representa costos a la empresa... Página | 26
En el caso del Municipio de Girón, la empresa fue el medio para regularizar a personas
que no tenían estabilidad ni proyección dentro de la institución, fue una fórmula útil para
ambos: los trabajadores encontraban estabilidad y la empresa regulaba sus actividades.
Transferencia de recursos
La empresa entró a negociar con los municipios la transferencia de los equipos y los
vehículos: de Girón se transfirió el vehículo recolector de basura y un camión; Santa Isabel
transfirió dos vehículos recolectores y una cargadora para el Centro de Gestión de
Residuos, y la empresa con financiamiento del proyecto adquirió un nuevo vehículo
compactador y un camión que va a ser destinado a la recolección de material reciclable.
Teníamos el convenio firmado con el Municipio de Girón, pero cuando hicimos

los convenios con las diferentes contrapartes siempre aparecía el tema económico;
aprovechamos la firma del convenio con PRODER, que también ponía fondos, para
establecer las reglas del juego desde el punto de vista económico de cada uno de
los municipios.
En este convenio aparecen los dos municipios, PRODER, FORMIA e IPADE, y los
aportes que tienen que poner cada uno para la conformación de la empresa.
La empresa y los técnicos han tenido un proceso de capacitación muy buena; el

actual gerente trabajó acá en servicios públicos cerca de cinco años, por lo que
tiene una gran experiencia en tratamiento de la basura; él y su equipo son muy
profesionales y harán andar bien a la empresa.
En el convenio marco se estableció que Girón era el socio administrativo y haría todas
las contrataciones; se ha tratado de ayudar en los procesos de contratación: IPADE tiene la
autorización para pasar el dinero a la empresa para contratar bienes y servicios.
La ventaja más importante es que se deslinda de la política y se habla de las eficiencias

en la prestación del servicio público; se va a trabajar independientemente el tema de
desechos, y se libera al municipio del tema de recursos humanos, con el tiempo todo lo
manejarán las empresas.
Participación social, comunicación y educación ambiental

Las estrategias sobre estos temas comprenden desde la imagen corporativa; la
sensibilización, mediante cuñas radiales, spots y video sobre clasificación domiciliaria y
residuos tóxicos y peligrosos; productos comunicacionales para la radio y la televisión
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(calendario, pegantes, escarapelas y afiches) y la producción de guías didácticas para
establecimientos educativos.
El plan del proyecto fue una guía importante para seguir los pasos y entender sus
necesidades: «a partir de él plantee el programa comunicacional y de educación ambiental,
e hicimos algunas actividades: mapeo de actores, niveles en la toma de decisiones,
fortalezas, la relación del gobierno local con sus actores».
Al identificar a los actores, la idea es saber en qué momento deben entrar en el

proyecto para que éste cumpla la participación social; en el proceso hemos visto la
necesidad de trabajar en salud, relacionada con los residuos tóxicos y peligrosos; el
aseo en las calles y vías; el de los mercados y los desechos orgánicos; las familias y
barrios, que nos interesan mucho: ahí se empieza la clasificación. Una
sensibilización y capacitación que tome en cuenta las clases y características de
cada grupo social.
Para trabajar la imagen corporativa, se lanzó un concurso público para elegir una
canción, un mensaje, un eslogan y un personaje; a través de él, la gente se fue enterando de
la existencia de una empresa dedicada al tema de los residuos. Ahí, también, se empezó a
trabajar en la misión y la visión —sin ellas no se puede posicionar a la empresa—: «La
participación fue buena y con resultados: dos ganaron en el logotipo; el eslogan es de un
niño; en el jingle se fusionó el tema de Santa Isabel con el de Girón».
Para promover la participación de los actores se han desarrollado cinco talleres en los
que, mediante una misma estructura, se explica todo el proyecto y se habla de la
importancia del involucramiento de los distintos sectores; se muestra todo lo que se está
haciendo, luego se abre un foro para que expresen sus ideas, inquietudes y preguntas, y,
finalmente, vienen los compromisos que adquieren como sector.
«Se ha logrado que entiendan que la basura es un problema generado por nosotros,
que tenemos que solucionarlo también nosotros».
La campaña puerta a puerta comenzará una vez que se esté clasificando; la

clasificación en la casa se va a hacer por días; van a recibir un manual con los tachos, en el
que se va a explicar cómo hacer; la campaña puerta a puerta es para reforzar esos
conocimientos y que puedan ser parte del proceso.
«Lo bueno es que hay participación de la ciudadanía, en especial de Girón. A partir de

2009 la gente nos va a dar sugerencias para mejorar el servicio».
Educación ambiental Página | 28

Se trató de replicar en este proyecto la producción de unidades didácticas sobre
Gestión Integral de Residuos Sólidos con docentes, que se impulsó con éxito en Galápagos;
para ello se firmó un convenio con la Dirección Nacional de Educación y con el DIPROMED,
para que lo validaran.
Reunimos a más de 20 profesores de los tres niveles, durante una semana, en la

que se habló de residuos sólidos, la clasificación, las 5R, el tratamiento ideal,
etcétera; allí aprendieron, enseñaron y aportaron a este proyecto.
En el taller recibieron los insumos para armar las guías en grupos, mezclando a
unos cantones con otros; había dos etapas: una en la que se les daban los
contenidos y otra en la que trabajaban ellos. Al final del taller, se les dio una
semana para revisar y entregar; luego, esas guías se remitieron a la directora de
educación para que avale el contenido y la parte pedagógica; revisaron dos e
hicieron algunas sugerencias; después revisamos e incorporamos algunos
contenidos.
La idea es devolver estas guías a la Dirección de Educación para que seleccione los
establecimientos educativos donde ponerlos en práctica y, según su impacto, decidir si se
hace a nivel masivo. De este modo, luego, en sus hogares, los estudiantes van a instruir a la
familia sobre el manejo de basura.
Al elaborar con el apoyo de algunos docentes, éstos se sienten más

involucrados y son aliados estratégicos muy importantes para concienciar al resto
de la comunidad educativa. Lo importante es que los docentes asumieron el rol y
están contentos porque crearon unidades didácticas.
Un aspecto visible en esta experiencia es la apropiación institucional; otro
aspecto la visibilización. El interés es que la población de Santa Isabel y Girón
conozca la empresa mancomunada.
Control social
El tema fue propuesto por uno de los técnicos del proyecto, que conocía el trabajo de la
Comisión de Control Cívico de la Corrupción (CCCC). Una de sus funcionarias hizo varias
visitas hasta que se logró conformar el grupo. Página | 29
El grupo veedor ha estado presente en el proceso de la compra de camiones y equipos,
para que los contratos se manejen con transparencia. Es una buena manera de conseguir
resultados.
La Comisión hizo un buen trabajo. Hizo buenas sugerencias, por ejemplo, cómo lograr
que la participación de Girón fuera más equitativa, o entregar al grupo veedor los
contratos. También hubo más dudas que sugerencias: ¿por qué no participan más
cantones?, ¿por qué no se firma un convenio con el gobierno del Azuay?, ¿por qué no
sumar a la empresa privada?
El grupo sigue activo, y revisando las contrataciones:
El temor es que comience a entorpecer la marcha de las cosas, que llegue a

tener más autoridad que la que debe tener. Hay que definir bien hasta dónde
puede llegar y su conformación:
… que sean de verdad miembros de la sociedad civil y acompañen el proceso.
En Girón y Santa Isabel se conformó el comité de veeduría ciudadana, pero cada
miembro representaba una parte interesada, estaba el dueño del terreno donde se
ubicaba el relleno sanitario y el comité no estaba para vigilar la implementación de
todo el sistema de gestión, sino solo para solucionar el tema del relleno sanitario.
De pronto, esa tarea se debió haber hecho más internamente y con personas
emblemáticas de la comunidad.
La gestión integral de residuos sólidos

Al ser integral, la gestión de los desechos no se refiere solo a una buena recolección y
una buena disposición, sino a las diferentes fases: generación y clasificación a nivel
domiciliario —minimizar su generación—; recolección, diseño de rutas de recorrido y del Página | 30
personal para la recolección; barrido en las calles; transporte al Centro de Gestión de
Residuos (CGR) y su tratamiento antes de la disposición final y conversión en abono
orgánico para que sea aprovechado en el tratamiento de suelos; los reciclables para la
comercialización, y, finalmente, al relleno aquello que no puede ser recuperado.
El barrido y la recolección, cuya gestión han delegado a los coordinadores zonales,

siguen funcionando como antes:
La idea es hacer el lanzamiento de la empresa con camiones nuevos, gente

uniformada, una nueva actitud de trabajo con la empresa y para la población, así sí
se va a notar el cambio; con cambios menores y graduales, la ciudadanía no siente
el impacto.
Una de esos cambios va a ser el de los recipientes para la recolección: van a ir
juntas las cosas que van al relleno y los reciclables, así —al menos al principio— no
va a ser tan complicado.
He propuesto que el sistema de recolección, en lugar de que se realice puerta a
puerta, se haga por paradas, es decir, que la gente coloque los tachos en las
esquinas o en un lugar determinado. Al principio no le va a gustar, la ventaja es que
se ahorra mucho dinero.
Dentro del sistema de gestión, la recogida de basura es una de los más costosos: “el
camión no utiliza más que la primera marcha y se desgasta mucho, consume más gasolina
y los operarios están a la carrera”; al establecer un lugar fijo es más fácil y económico; este
tipo de cambio se puede hacer cuando se ofrezca un mejor servicio.
El gerente ha decidido que el juego de tachos no les cueste a los usuarios (…)
La cooperación me ha demostrado que la gente no valora las cosas que recibe
gratis, sino las que al menos le cuesta algo.
El tratamiento se hará en el Centro de Gestión de Huascachaca, adonde se llevará la

basura en dos camiones; el compactador transportará al centro de compostaje la basura
orgánica entreverada con la impropia, hasta que los trabajadores la puedan separar; lo que
va a depender del sistema de gestión y de recogida: si la basura se recoge en tachos
comunitarios, el índice de impropios va a ser mayor que al recoger la basura en tachos
individuales por familia.
Se controla mejor la basura individual que la basura colectiva, es una de las grandes
ventajas de la densidad de población que hay en los dos cantones, si ésta viviera en
edificios grandes, sería imposible que cada familia bajara su tacho; se tendría que recurrir
a otros sistemas.
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En el Centro de Gestión se separan cartón, papel y los distintos plásticos, y se los
comercializará. Durante el proceso de selección se separan estos productos manualmente
y, una vez que se reúne un volumen importante, pasan a la prensa que empaca los
productos y se distribuyen a los compradores que los reciclan.
Queremos hacer algo que no ha logrado Cuenca ni Loja, que son pioneros en el
manejo de residuos: tratar de implementar el sistema de disposición en el relleno
sanitario por empacadura, es decir, fardos de basura envueltos en plástico, de esta
forma aumenta la vida útil del relleno sanitario, porque está mucho más
compactado y su envoltura impide que el material se derrame o vuele.
Para los residuos peligrosos, generados en hospitales, farmacias, veterinarias y centros

de venta de químicos, se incorpora un sistema de recogida independiente y destinación
final (van a una celda de seguridad creada en el relleno sanitario); para ello se promoverán
campañas de educación diferentes, dirigidas hacia productores y consumidores.
La ventaja del Centro de Gestión de Huascachaca es su ubicación en una zona seca, por
ello la gestión de los lixiviados se hará por riego en las celdas, lo que no va a suponer un
gasto extra. Una planta de depuración tratará esos líquidos. Al ser una zona seca, la lluvia
no se suma a ellos ni arrastra la basura que genera más lixiviado.
Tenemos un sistema de recogida de voluminosos (refrigeradoras), aunque en

el país, en general, y en los dos cantones, en particular, existe una cultura de
reutilización: una refrigeradora, por ejemplo, sirve muchos años; con la basura
electrónica es igual. Para los aceites de vehículos, ruedas, baterías, pilas, hay otras
campañas. Para las pilas, por ejemplo, en Cuenca y Galápagos se reparte una serie
de contenedores donde la gente las deposita, se echan sales de estabilización y se
las confina en concreto; pero queremos generar conciencia para que las reciban en
los lugares donde se compran.
Los agroquímicos no son únicamente un producto peligroso en su contenido sino

también en su continente; cualquier cosa que haya estado en contacto con un producto
peligroso automáticamente se convierte en un residuo peligroso. Por ello se colocarán
puntos de recogida en los centros de venta, su primer lugar de contacto.
Con respecto a los contenedores peligrosos, existe una empresa en Cuenca, de las
pocas en el país que tiene licencia ambiental para la gestión de residuos peligrosos y
biopeligrosos, que tiene firmado un contrato para incinerarlos. Aparte, se vende aceite a
los que tienen hornos para la fabricación de cementos, que lo mezclan con el combustible
que utilizan y de esta forma desaparece el problema. Página | 32
En cuanto a la implementación de la planta aplicamos lo que habíamos

aprendido en el proyecto de San Cristóbal Galápagos y en otros centros que había
visitado. En Europa los centros de gestión están automatizados: la separación de
las fundas se hace por colores, tamaños y material, todo está diferenciado
electrónicamente con la ayuda de dispositivos ópticos. En Ecuador la selección se
hace de forma manual.
El proyecto cuenta con un centro de gestión de reciclables y otro de compostaje

clásico. El de reciclables tendrá una banda transportadora donde la gente, sin necesidad de
estar agachada, puede seleccionar el material y llevarlo en unos carritos.
Es un sistema en el que hay una criba rotatoria que separa los productos
orgánicos; convocamos a concurso para que nos oferten la maquinaria, se lo
adjudicó a la persona que las hizo para el Centro de Gestión de Loja. Luego está la
construcción del Centro, de las celdas, la traída de agua limpia desde arriba. En
todo se siguieron los procesos administrativos de la nueva ley de contrataciones
ecuatoriana y de las normas que marca el financista español. El municipio invitó al
concurso, y un grupo y un fiscalizador lo controlaban. En ese grupo estábamos
nosotros y con la vigilancia de la CCCC.
Como empresa tenemos firmados dos contratos: uno para construir la planta
de productos reciclables, con un equipo que armó el Centro de Gestión de Loja; y
un segundo contrato para las obras civiles dentro del recinto: en este caso se trata
de adecuar una segunda celda del relleno sanitario, la primera está casi llena.
Se está montando la estructura de la planta de productos reciclables, la planta de

compostaje y un sistema que dota de agua potable al CGR; también se quiere emplazar una
celda de seguridad para todos los productos peligrosos.
La sostenibilidad
Para lograrla debe haber voluntad política de los alcaldes y de los técnicos, sobre todo
al comienzo, así se obtienen las condiciones para que el proyecto arranque; luego, cada
actor tendrá su protagonismo en el momento indicado. Siempre estarán ahí y siempre
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serán importantes. Como en toda actividad pública el respaldo político es fundamental.
Si bien el compromiso institucional o la voluntad política han permitido llegar

hasta donde hemos llegado, lo conseguido se vuelve frágil con cada cambio de
gobierno y pone en riesgo la viabilidad económica en la medida en que el sistema
está en parte subvencionado por el municipio.
Otra forma de aportar hacia la sostenibilidad es trabajar en el aspecto legal, por ello en
la ordenanza consta una prevención importante: un técnico al directorio y a la gestión, así
se cuenta con un administrador estable que continúe y mejore y no esté ligado a la lógica
política.
Es decisivo para la sostenibilidad técnica que la empresa no dependa directamente del

alcalde y que entren en su caja todos los recursos que se generan con la gestión, mucho
más con las mejoras introducidas en la ordenanza para que el manejo de la empresa no
dependa de los cambios producidos dentro del municipio, así mantiene autonomía con
respecto a la dirección de los distintos municipios, que si bien están dentro del directorio
no interfieren tanto en la elección del gerente.
Vinculado con el anterior, está la apropiación de algunos técnicos del municipio y del
personal de la empresa mancomunada que tienen interiorizada la problemática, y además
valoran la oportunidad laboral, que les da motivación para trabajar y se apropian del
proceso. Ellos van a gestionar la empresa en el futuro.
En Ecuador, por los cambios políticos constantes, es un problema garantizar la

sostenibilidad, por ello se deben poner algunos candados. Además está el riesgo de
que, después de salir nosotros, a los otros alcaldes no les interese el tema, acaben
con la empresa y reintegren a sus trabajadores a los municipios, que no podríamos
volver a cumplir el tema ambiental ni conseguir financiamiento para cumplirlo
solos.
Otro aspecto que aporta a la sostenibilidad es la participación de la población, ésta va a

defender los proyectos que funcionan y que protegen la vida y el ambiente, por eso es
importante vincular a la población, educándola, capacitándola, concienciándola, para que
cualquier alcalde que venga respete lo actuado. El empoderamiento de la ciudadanía va a
permitir que la empresa tenga su respaldo. “Por ello estamos concienciándola a través de
talleres con la federación de barrios y los establecimientos educativos. Próximamente

arrancaremos una campaña puerta a puerta”.
Está planificado que la empresa se vuelva sustentable económicamente en cinco u

ocho años; mientras, los municipios la van a ir financiando; el costo del servicio será
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subsidiado. Llegar a una tarifa que compense los gastos va a permitir mantener la
empresa: “si el servicio es eficiente la población no protesta”.
Durante los tres primeros años, los dos municipios tienen que transferir los costos a
la empresa, a partir de un presupuesto elaborado que los incluye, más las inversiones y lo
que debe aportar cada municipio.
Durante unos años será financiado con fondos del municipio. Las tasas se empezarán
a cobrar a través de la factura de luz, que es una forma más eficiente de cobrar a todo el
mundo; para el cobro de las tasas, se establecerá una fórmula basada en la cantidad de
basura producida, que depende de la cantidad de kilowatios que consume la familia.
Se van a establecer varios escenarios con distintas tasas por el servicio de recolección
y tratamiento de la basura y que el directorio de la empresa decida: “lo ideal sería una tasa
progresiva, y que paguen más aquellos que consuman más”.
Se debe hacer una diferenciación entre basuras domésticas, industriales y de otro tipo
y también considerar a una serie de clientes nuevos del servicio que antes lo mezclaban
todo —los residuos hospitalarios, por ejemplo—; eso tiene una disposición diferente y por
ese servicio los productores deben pagar un costo adicional, lo que hace que aumente la
entrada de flujo de caja.
La sostenibilidad de este proyecto viene dada por el modelo que constata, de acuerdo a
la proyección de ingresos y gastos mensuales, que es viable económicamente. Aunque los
servicios básicos municipales casi siempre están subvencionados. Además, en el contexto
en que se desarrolla el proyecto, la capacidad de pago de muchos usuarios será muy baja,
pero si hay una voluntad institucional de acometer esta iniciativa y de proveer este
sistema de gestión de residuos es porque existe el compromiso de financiarlo. Estos
procesos no adquieren la autosostenibilidad inmediatamente, son largos, para llegar a un
equilibrio de ingresos y gastos.
Además, están todos vinculados, si el usuario en su domicilio no separa bien, después

no se obtiene dinero por el subproducto (cartón, plásticos o vidrio) y se rompe el sistema,
por ello la empresa debe seguir invirtiendo en campañas de sensibilización porque los
cambios de comportamiento se dan en lapsos más largos. La empresa necesita un rodaje y
un acople al contexto.
El objetivo es que los municipios se olviden del tema de la gestión de residuos y pasen
directamente a la empresa, la ventaja es que si las tasas suben ya no es un problema del
municipio sino de la empresa y ahí los alcaldes —que se sienten perjudicados en este tipo
de problemas por el costo político que tienen estas subidas— ya no tienen que enfrentarse
con la población. Página | 35
Otro punto difícil es que en los dos cantones tienen que cobrar las mismas tasas pues
es la misma empresa; sin embargo, en Santa Isabel, una promesa electoral del alcalde fue
mantener la tasa fija ya establecida.
Por otro lado, el servicio del Centro de Gestión de Residuos va a generar una serie de
ingresos por la venta de los productos reciclables; aunque la basura no es un negocio
rentable en ninguna parte del mundo, sí ayuda a disminuir los costos de operación de la
planta.
El aspecto financiero tienen su protagonismo: aparece como si lo estuvieran

gestionando los municipios, con la ventaja de que ahora es más eficiente el servicio del que
lo ofrecían por separado y les cuesta menos.
La sostenibilidad del proyecto debe ser técnica, financiera y social; la sostenibilidad

técnica es aumentar el rendimiento de los trabajadores, la recolección, el barrido, tener el
personal suficiente, que los carros no se dañen. También debe irse independizando de los
municipios:
Tal vez para 2010 ó 2011 disminuyamos la responsabilidad del municipio; no

vamos a poder tener sostenibilidad financiera mientras dependamos de la
voluntad de los municipios, de la voluntad de los financieros para entregar los
presupuestos que correspondan. La empresa debe buscar ser sostenible, el
municipio debe servir como instrumento de gestión para conseguir créditos con el
Banco del Estado o las ONG.
La sostenibilidad social del sistema depende de los ciudadanos. Si un ciudadano

manda al relleno toda la basura junta, no se puede generar beneficio, no se puede valorizar
el rechazo, por lo tanto, no genera ingresos para la empresa, que se financia tanto por la
tasa que cada ciudadano paga por el servicio como por el valor que saca del plástico, del
cartón, del vidrio, del compost.
Uno de los pilares del proyecto es la ciudadanía, de nada sirve tener un sistema con
sensores electrónicos y ópticos para separar las fundas y demás, si la gente no tiene
conciencia sobre su participación y responsabilidad. Es fundamental que la gente aprenda
a separar y entienda que no es algo adicional sino algo nuevo, un cambio de cultura o de
costumbres que va a ser difícil, pero que es necesario; para ello la empresa debe trabajar
mucho en la parte social y no solo ahora, parte importante del presupuesto tendrá que
dedicarse al mantenimiento de las campañas de educación y de sensibilización.
Lo ambiental viene dado desde la auditoría; el proyecto trata de hacer una

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intervención de remediación de un problema existente: la gestión de residuos mal hecha;
todo el proyecto es ambiental, se controla ese aspecto en todos sus frentes.
Principales logros
El primer cambio: la basura ya no está al aire libre, se la envía al relleno de Santa
Isabel, Girón no se queda con la basura, ya no tienen que preocuparse de la contaminación;
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el que están botando basura es San Fernando, que lo hace en los límites de Girón; el
espacio donde antes se botaba la basura se lo va a recuperar para que no sea un foco de
contaminación, esto también está dentro del proyecto. En cuanto a Santa Isabel, si bien
tenían el relleno sanitario no lo estaban manejando correctamente en la parte técnica,
pues se depositaba la basura y no la cubrían.
Ahora con la minicargadora, una vez que se tengan todos los materiales en el Centro de
Gestión, se depositará la basura y se cubrirá con material. Desde 2009 se empezarán a
usar los dos nuevos vehículos con rutas optimizadas.
El personal de planta sindicalizado ha pasado a la empresa, con una negociación que

ha beneficiado a las dos partes:
Tenemos un Concejo consciente y convencido de trabajar por el desarrollo de

Girón, no hay oposiciones ciegas, apoya las cosas positivas y aprobó la negociación
con los trabajadores, que no perdieron sus derechos, incluso se mejoró los
derechos de los trabajadores de Santa Isabel, acá están bien pagados; a la empresa
se hizo el traspaso de los trabajadores jóvenes; los que están por jubilarse se
quedaron aquí.
La empresa mancomunada de desechos sólidos logró solucionar un conflicto
laboral de 12 años a mi municipio, yo tenía una demanda por problemas laborales,
antes de que llegue a la alcaldía, y con el traslado de los trabajadores a la empresa
mancomunada, el sindicato del Municipio entendió que si los trabajadores de la
empresa podían ganar más haciendo mejor el trabajo, por qué no ellos que por
hacer el contrato colectivo basado en la política ganan mucho menos. Entendieron
eso y logramos solucionar el problema laboral. Firmamos el contrato colectivo y
van a empezar a ganar lo que ganan los compañeros de empresa mancomunada,
eso nos ha devuelto la paz.
Otro logro es elevar la autoestima, la gente pertenece ahora a la empresa
municipal, lo que mejora la calidad de su trabajo; antes los rondas tenían una
carretilla y debían botar la basura donde encontraran, hoy tienen todas las
condiciones del caso, tienen su recolector, en el relleno tienen su cargadora, el
tractor cuando necesiten, tienen muchas máquinas y sienten que los municipios a
través de la empresa les atienden mejor que cuando trabajaban en el municipio.
Todos los trabajadores aprecian mucho este cambio y lo respaldan, pues ha mejorado
en muchos sentidos, empezando por el salario; la empresa les tiene al día, y con el nuevo
relleno se van a sentir mejor aún: “No he visto empresa que logre un cambio de actitud en
su gente tan radicalmente”.
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CODENPE y FORMIA han tenido bastantes resultados, al principio el tema de las
mancomunidades solo lo tenían en teoría, ahora lo han constituido. El proyecto ha tenido
productos concretos, lo que es un logro positivo para futuras aspiraciones de cooperación.
El logro es haber presentado el proyecto como algo beneficioso para los habitantes de
un territorio, para mirar y contar con el vecino; que se vea que en ciertas actividades las
autoridades municipales en lugar de cerrarse en lo local se abren a lo regional y ven el
territorio de una manera más amplia, como una posibilidad de todos, y aúnan esfuerzos,
que repercuten en el fin social; además, se va creando identidad, autoestima, cultura.
Entre otros logros a destacar están el haber podido sentar a una mesa a
partidos políticos diferentes y unirlos por un mismo objetivo; otro es
transparentar o descentralizar los recursos; esta empresa tiene cierta autonomía,
que nos da más facilidad para realizar nuestras actividades; ahora se trabaja mejor
incluso con el destino de los fondos.
El logro más importante es haber hecho participar a la gente, concienciarla para

mantener mejor el ambiente y la ciudad; elevar su autoestima haciéndola parte de una
ciudad limpia, esto se logra con infraestructura, medios, aliados estratégicos, el Banco del
Estado, AECID, IPADE.
Otro de los logros es que la gente espera por más, está a la expectativa del arranque
del proyecto de reciclaje.
Las principales dificultades

En la propuesta inicial éramos cuatro municipios (Girón, Santa Isabel, San
Fernando y Pucará), esperamos pensando en ese sueño, y si funcionaba el manejo
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de la basura, pensábamos hacerlo con el manejo del agua potable, la vialidad. En el
transcurso de los dos años, se nos cayeron San Fernando y Pucará.
El problema con Pucará fue más político que geográfico, el gasto que hace
ahora —que está botando los desperdicios al ambiente— es mucho más alto que el
que haría en forma mancomunada, desgraciadamente ni los concejales ni el alcalde
tienen la conciencia ni la actitud de entender este proceso.
Pucará es un cantón con un bajísimo nivel de educación y conciencia, lo que hace que
no puedan entender procesos de solidaridad, de intercambio. A San Fernando le
preocupaba mucho el tema de las tarifas; el alcalde manifestó que estaba bien con la
población y no quería tener problemas; eso daba la idea de que no quería complicarse con
las tarifas que tenían que ser revisadas luego por la población.
El alcalde de San Fernando no se había fortalecido dentro del municipio, no se veía con
poder suficiente dentro del concejo, no pensaba que la gestión de residuos fuese un
proceso tan importante para su administración. Luego trató de anexarse, pero pedía
utilidades, y éste no es un proyecto lucrativo sino de conservación, no creado para dar
réditos, sino para ofrecer mejores condiciones de vida a la población y al ambiente.
En estos cantones pesa la falta de conocimiento de cómo manejar técnica y

responsablemente este proceso, porque el tema ambiental en Ecuador es muy nuevo, si
para las grandes ciudades lo es, mucho más para los cantones pequeños.
Desde mi perspectiva, la mayor dificultad ha sido conciliar el contexto

(multiplicidad de actores, financiadores locales, contraparte local pública, carácter
pionero de la experiencia) a la herramienta proyecto que presenta cierta
inflexibilidad. Así, ha habido que adaptar el proyecto a la casuística; la contraparte
de IPADE es el Municipio de Girón, pero una vez que se crea la empresa
mancomunada los bienes deben adquirirse a nombre de ella, así es que solicitamos
que la contraparte fuera la empresa mancomunada que ya estaba constituida.
El proyecto avanzó según lo programado, aunque con un poco de retraso porque la

constitución de la empresa fue complicada sobre todo por la definición de los capitales que
cada municipio iba a aportar, se va a terminar con retraso, sin embargo, como primera
experiencia de mancomunidad, el retraso no es sustancial.
Ha sido también difícil conciliar todas las financiaciones que ha tenido el proyecto,
IPADE era la base, pero después se han unido instituciones con las que ha habido que
negociar, ha sido necesario implicar a otros financiadores desde la puesta en marcha del
proyecto para garantizar su viabilidad.
Página | 40
Hubo momentos críticos, una vez aprobada la ordenanza se tenía que constituir la
empresa: les preocupaba el tema financiero, las transferencias mensuales por los costos
del servicio que tenían que dar los municipios a la empresa, para que luego de tres años de
la constitución de la empresa, ésta se volviera sostenible.
Desde junio de 2008 empezaron las aportaciones, pero hay que irlas ajustando
pues ha habido inconvenientes, en especial en Santa Isabel que han demorado sus
transferencias a la empresa; espero que en el año 2009 ya se regularice; en el caso
de Girón han transferido mensualmente.
El proyecto Girón-Santa Isabel se ha demorado bastante en ponerse en marcha, pero

tiene una justificación muy buena: se ha diseñado, de acuerdo a las leyes y normativas
ecuatorianas, una empresa mancomunada de propiedad intermunicipal para el manejo de
residuos que conlleva la elaboración de temas legales, administrativos, laborales, que tiene
un sinfín de aristas ultrasensibles, de derechos adquiridos por el personal de uno y otro
municipio que pasan a ser responsabilidad de la empresa:
Ha sido un trabajo de alta cirugía, pues tiene un esquema que puede funcionar
en cualquier parte del país y, como tal, da las pautas de cómo armar las demás
experiencias que vienen: Pallatanga, y Pelileo-Patate. Pero, incluso con la demora,
ha cumplido los plazos.
Con la población estamos jodidos porque en Santa Isabel empezó muy lindo,
antes separaban los desechos, hoy mandan en una sola todo; ahora a la población
hay que entregarle nuevamente los tachos, capacitarlos, mostrarles la maquinaria
y llevarles al relleno para que vean lo que está montado, eso les va a devolver la
confianza y va a permitir que vuelvan a colaborar. Para el Municipio de Girón es
más fácil porque, como no tenían el proceso anterior, es algo nuevo e interesante.
Factores que incidieron en el desarrollo del proyecto

Lo más sobresaliente del proceso ha sido la actitud de las autoridades y de los
funcionarios. En primer lugar, la capacidad de captar experiencias de este tipo. No basta Página | 41
con que la gente conozca una experiencia, tiene que absorber y aprender a transmitirla.
Los intercambios han tenido un gran impacto, han sido provechosos en un 95 por ciento.
El concejo cantonal de Girón estaba muy dispuesto a solucionar el gran problema

ambiental que tenía desde hace muchos años; Santa Isabel veía muy interesante
mancomunar el proyecto, tenía claro que mancomunados entre los dos cantones se
reducirían los costos del servicio.
Con todas las dificultades y problemas que ha tenido este país en los últimos
seis años, que ha sido el tiempo de actividad del FORMIA, he encontrado
autoridades, alcaldes y alcaldesas de una categoría personal difícil de hallar, gente
entregada a esta causa como si se tratara un apostolado.
Para lograrlo, en primer lugar está la voluntad política de los dos alcaldes que se
dieron cuenta de los beneficios; ahora hay una ordenanza sólida y va a ser bastante difícil
tratar de desaparecer a la empresa, hay candados dentro de la ordenanza que lo
impedirán, hay una tenacidad del personal involucrado en el proyecto que busca obtener
los mejores resultados.
La ordenanza rige para los dos municipios, no fue construida con oposición sino con
debate para ajustar ciertas cosas; se discutió para poder llegar a un marco jurídico que no
viole la Constitución. La ordenanza se hizo con el apoyo de un consultor que asesoró muy
bien.
El Municipio de Santa Isabel contribuyó más, lo que fue valorado y puesto en

las inversiones, que nosotros vamos a ir igualando; no ha sido como en otras
empresas, ha habido la apertura para que lo podamos hacer.
No tuvimos problemas con Santa Isabel, creo que por la ideología política del
alcalde y su orientación; si hubiera sido otro, no habría hecho esa gran inversión —
muy superior a la nuestra— y no se habría dado la empresa. Para formar una
empresa de esta índole debe haber consensos, saber que los recursos serán
compensados a través del tiempo y a medida de las posibilidades; poco a poco va a
haber una equidad de inversiones a partir de la población y la producción de
basura, que sería lo justo y ha sido aceptado por los concejales de los dos cantones.
Ha ayudado mucho la presencia de IPADE, que ha estado ahí siempre

apoyándonos con los recursos y en la ejecución del proyecto con su experticia y
acompañamiento: es muy diferente que alguien solo financie el proyecto a que
acompañe en todo el proceso, eso ha logrado la predisposición de las autoridades
pues han visto un proceso distinto. El MIES, PRODER, Ministerio del Ambiente, Página | 42
Banco del Estado y los municipios de Cuenca, que nos están viendo como referente,
felicitaron a la mancomunidad y están pendientes de ver lo que sucede con ella.
El éxito depende de algunos factores: que la gente acepte el proyecto y lo defienda

como suyo, que lo conozca completamente, y sobre todo de la voluntad política.
La labor de IPADE ha sido el pilar fundamental para alcanzar estos logros, y el apoyo
del grupo técnico; también la disposición de los alcaldes y su apoyo, principalmente en el
caso de Santa Isabel.
IPADE nos obligaba a tener la cabeza centrada en el proyecto, eso era bueno
porque no se daba el proceso de forma espontánea, siempre era necesario que
alguien nos mantuviera unidos y preocupados por el proyecto.
El comité técnico funcionó mejor en Girón que en Santa Isabel, en el primero había
técnicos destacables; en Santa Isabel, el director de obras públicas era un interlocutor
válido que tenía una relación muy buena con el alcalde y hacía lo necesario.
Lo único que tuve que hacer es sentarle al alcalde con IPADE; el alcalde vio
cómo estaban siendo manejados los desechos en Galápagos y se convenció, le
motivó ver el Centro de Gestión construyéndose y que las cosas estuvieran bien
encaminadas.
Es importante la voluntad política, si el alcalde visualiza bien el proyecto, hay
réditos, caso contrario, se vuelve contra él, esto se logra vendiendo la idea,
llegando hasta el alcalde con experiencias semejantes; la sistematización es clave,
cuando se quiere vender una idea de estas hay que llevarla sistematizada para
mostrar los resultados de la experiencia; los alcaldes piensan en votos y si se les
lleva una experiencia positiva, se tiene vendida la idea en un 50 por ciento; la parte
técnica se soluciona después; conseguir aliados para lograr la sostenibilidad, todo
se va enlazando a partir de la voluntad política. La voluntad política es muy
importante, pues puede haber todo, pero sin esa voluntad no camina nada.
Lo primero es pensar que quien se beneficia es la población, tenemos que
pensar en el futuro que es el ambiente, la salud, la educación; dejando de lado
intereses personales y políticos y sabiendo que servimos a nuestra gente y no nos

servimos de ella.
Las autoridades se sienten relajadas cuando la ONG no se mete en el ámbito en el que

se desarrollan. Hay que plantear la problemática de la basura al alcalde y ofrecerle la
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solución dándole una salida técnica y administrativa.
Otra parte importante en el proceso es el papel del FORMIA y el CODENPE que

siempre nos han echado una mano, nos han dado plena libertad y colaboran con lo
que pueden; llevar técnicos del municipio a España y enseñarles cómo están
funcionando las mancomunidades es una gran contribución; eso los prepara para
los problemas que puedan surgir.
Es notable la colaboración de FELCODE, que cada vez va siendo mayor, y la

participación del CODENPE y del FORMIA que tienen una larga trayectoria en el trabajo
con los municipios y son muy respetados por éstos; apoyaron en las reuniones
trascendentales y se obtuvieron buenos resultados.
“Nosotros como FORMIA somos catalizadores del proceso, dejamos que lo hagan ellos,
a nosotros nos toca encender el interés”.
El comité técnico ayudó también mucho en ese sentido, le dio protagonismo a los
alcaldes y técnicos de cada municipio; ahí se fue delineando el proyecto, se elaboraban
propuestas y el comité político tomaba las decisiones.
Había mucho conocimiento del proceso por parte del equipo, pese a que no es un
proyecto al uso, fácil de ejecutar. Se había hecho un muy buen trabajo en sostenibilidad
que es básico, pero que muchas veces se olvida, para ello se habían planteado los
diferentes escenarios sobre cómo era mejor plantear el sistema de recolección y
valorización y esa parte estaba muy consolidada, se había hecho un estudio muy detallado
de los diferentes escenarios.
Se consiguió involucrar a diferentes actores relevantes. El trabajo en red brinda

sostenibilidad al sistema después de la salida de IPADE.
Otro éxito fue fichar al director técnico, que luego fue nombrado gerente de la
empresa; es importante destacar los valores locales; en los proyectos de IPADE en Ecuador
busca cambiar personal expatriado por personal local, para formarlo y que esa capacidad
se quede instalada en el país.
El gerente y director técnico de la empresa ha jugado un papel importante en el

proceso, se preocupa tanto de obtener fondos para los tachos de basura como de
hacer el cálculo de estructuras. El actual gerente y los coordinadores zonales

fueron contratados durante tres meses por IPADE, para hacer el rodaje al interior
del proyecto y probarlos como técnicos dentro de la empresa, una vez constituida
la empresa, y, por su buen desempeño, pasaron a formar parte de ella.
Página | 44
No hay que permitir que la empresa actúe por intereses políticos, debe manejarse por
sus aspectos técnicos y administrativos. Lo político es importante hasta que se constituya
bien la empresa.
En el proyecto confluyen varias circunstancias: la mancomunidad de la cuenca del

Jubones que ya estaba formada, a la que pertenecen estos cuatros municipios junto con
otros; el interés político y la buena disposición de los alcaldes de Girón y de Santa Isabel. El
apoyo de PROLOCAL, del Banco del Estado, que han ido un poco a la delantera. La buena
disposición de CODENPE y FORMIA que habían trabajado en la zona y tenían buena
relación con estos municipios.
Nosotros hemos dado la mano a Girón porque políticamente somos más

maduros y el tema de solidaridad siempre ha existido, por ello fuimos al Concejo
de Girón a explicar el proceso y a persuadir a los concejales, hemos explicado que
la distancia no es un lío, que era el inconveniente que ellos planteaban; sabemos
que el transporte es lo más caro de todo proceso; sin embargo, sería peor no
hacerlo o la contaminación, les invitamos a que observaran los proyectos de Loja,
que se fueran a Guayaquil y vieran cómo están manejando la basura. Girón, al ser
un pueblo pequeño, puede hacer maravillas y ser muy aseado, les demostramos
que el costo de Girón al relleno no iba a implicar un problema en la tarifa, si
manejábamos y bajábamos otros parámetros, allí se dieron cuenta de que era más
económico para ellos pagar la tarifa que administrar su propio relleno, con ello se
resolvió el tema.
Otro factor que ha incidido es la actitud consciente de los políticos desde el
alcalde hasta el último concejal, es importante buscar propuestas, promover la
participación de la gente; si tú participas activamente como alcalde, te empoderas
y crees en el proyecto, el resto también lo va a hacer. La gente cree en nosotros,
cree en el cambio, porque ve que en dos administraciones hemos virado las cosas.
El no traicionar la credibilidad de la población también ha sido clave, lo que se
ofrece se arma con la participación de la población y se lo ejecuta.
La empresa municipal maneja un problema que el alcalde no puede hacerlo,
trabajadores sindicalizados, se le da la solución al problema con una estructura
que se llama empresa. El incentivo que se da a los trabajadores es capacitándolos y
dando importancia a su trabajo, elevándoles la autoestima con equipo de trabajo

apropiado, herramientas adecuadas, un buen trato y, si se puede, mejorando su
condición salarial.
El tema de la geografía es importante, cuando se estructuran los proyectos se
debe tomarla en cuenta, también la identidad: hay comunidades muy parecidas Página | 45
aunque sean de diferentes cantones.
Valoraciones, reflexiones
La mancomunidad es un elemento que encaja perfectamente con la idiosincrasia
indígena, no es algo extraño a ella: «La minga es una forma de mancomunidad Página | 46
ecuatoriana».
Para formarla se requiere madurez política y desprendimiento de las autoridades y de

los funcionarios municipales. No ha sido fácil convencer a la gente de sus beneficios; ha
tomado tiempo aplicar la pedagogía, pues esto se hace por convencimiento no por decreto;
la ordenanza fue por decisión política convencida y argumentada, para que se entienda
que todos deben ceder algo, ser solidarios: «Ceder a nivel social, personal o político.
Cediendo se gana. Hay que ir a la concertación. Pero no con todos ni en todos los sitios
funciona la mancomunidad».
La mancomunidad tiene detrás una enorme pedagogía social y política que puede
contribuir mucho a la consolidación de la democracia.
La mancomunidad del Jubones nació liderada por nosotros y fue política, para
enfrentar a los gobiernos nacionales y regionales. Al legalizarla y hacer los
estatutos dijimos: si le volvemos política va a haber problemas de ideología,
hagámosle desde el buen uso y manejo del agua, desde el tema ambiental, que a
todo alcalde —sin importar su tendencia— le importa: un tema que nos una.
En la mancomunidad se debe trabajar cada proyecto para todos, ser equitativos; los
beneficios deben ser para todos.
Hay que seguir formando mancomunidades; esperamos que la nuestra —entre

cantones con diferentes jurisdicciones— dé resultados, llegue muy alto y sea un
ejemplo para el país y Latinoamérica. Una inversión de ese tipo en un solo cantón
era botar recursos y contaminar; uniéndose entre municipios, las debilidades de
uno son fortalezas en el otro y los beneficios para sus poblaciones.
El desarrollo en los cantones pequeños es muy complejo, mientras más
grandes somos territorialmente y más conscientes, se puede hacer más y mejores
cosas; si se es pequeño hay que buscar la forma de hacerse grandes por medio de
la unión, pues así se van a conseguir más servicios; además, si somos muchos los
costos son menores.
El Estado debe dar los servicios básicos y debe darlos gratis; ¿cómo se logra
eso?, siendo bastantes, lo que hace que el costo se baje al mínimo.
Así como la mancomunidad se hizo para los desechos sólidos, tiene que hacerse para
caminos vecinales, agua potable…, y en todo el Ecuador: «por ello peleamos para que la
nueva Constitución nos reconozca a las mancomunidades». La gente empieza a entender
que se pueden conseguir proyectos y recursos uniéndose, incluso si se los consiguiera
solos, se los invierte de mejor manera dentro de la mancomunidad. Página | 47
Este proyecto no ha sido impuesto, se ha creado de acuerdo a la necesidad de la gente,

así logramos que se empodere. Es importante que la ciudadanía esté dispuesta a pagar una
tasa un poco más alta si ve mejoras en la prestación del servicio.
Lo principal para lograr un consenso es la ideología política; Girón y San

Fernando —cantón vecino— tenemos los mismos problemas, pero su ideología es
muy diferente a la nuestra: si esa ideología está encaminada al bien público y
protección del ambiente pasará lo que acá, pero si hay otro tipo de visión, no se va
a dar.
Los pasos a seguir y la negociación se deben hacer sin perjudicar los derechos de los
trabajadores, que son sagrados y no deben ser violados.
Las dificultades han girado en torno a lo económico; los sindicatos que han sido un
obstáculo, y han demorado el proceso en los dos cantones, pero se ha dialogado con ellos y
se les ha hecho ver su valor: «a veces piensan que solo son los de la basura y que no valen
nada». Los sindicatos quieren todos los beneficios y no los quieren perder. Se ha
transferido al personal con todos los beneficios, no han perdido nada. Ahora están bien:
van a tener todo y van a estar más incentivados. Las múltiples reuniones, las
capacitaciones, las charlas y lo demás va a ser en beneficio no solo de la gente sino de los
trabajadores.
Lo que importa es que esta empresa sea sostenible, que se dirija por sí sola y no
dependa de los municipios.
Se aspira que hasta marzo (de 2009, NE) la empresa pueda trabajar a un 80 por ciento,
los municipios se despreocupen del tema y solo inyecten los recursos hasta lograr que sea
autosustentable: «He planteado que esta misma empresa maneje el agua y que se
posibilite hacer una empresa mancomunada de vialidad».
Nada funciona si no se cuenta con la gente adecuada. Hay que encontrar las personas
que quieran y puedan transformar su realidad.
Hay que subrayar el papel de FELCODE y la solidaridad del pueblo extremeño. No solo
han puesto a disposición un espacio de intercambios, sino un programa de expertos
voluntarios, que dedicaban sus vacaciones a venir a dar asistencias técnicas a estos
municipios, según lo necesitaran. Girón ha tenido más de cuatro años de acompañamiento

de expertos que han atendido no solo el tema de residuos sólidos sino de mancomunidad.
Subrayar también el papel de instituciones ecuatorianas como el Banco del Estado, el

Ministerio de la Vivienda, PRODER, etcétera.
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Ésta es una propuesta integral de tratamiento de residuos basada en estudios
especializados y en experiencia previa, a través de la mancomunidad de municipios
pequeños: varias voluntades unidas para un mismo objetivo.
El resultado 3 del proyecto plantea un tratamiento integral de los residuos:

generación, recolección, tratamiento, clasificación y disposición final; con carácter integral,
pues trata de disminuir al máximo la disposición final, dividirla entre orgánicos,
inorgánicos y tóxicos. La idea es que los residuos se clasifiquen desde los domicilios. Éste
se sostiene en el resultado 2, que son las campañas implementadas desde el área de
comunicación y educación ambiental, aunque los rubros en comparación con el esfuerzo
que demanda son pequeños.
Es una buena oportunidad de demostrar que, con un modelo diferente, lo público

también puede ser bueno. Es la ocasión de dar un buen servicio, ofrecer una solución y
cobrar lo adecuado. La gente paga sin molestarse si ve un buen servicio.
Llegó un momento crítico en que el proyecto empezó a tambalear por intereses

personales. Por ello, para próximos proyectos se debería dejar en claro las funciones que
deben cumplir los técnicos, y a los asesores dejarles en su área.
Para arrancar con más fortaleza se necesita involucrar a más personal técnico. Los
municipios tienen su personal diferenciado para cada cosa y no se involucran en un
proceso empresarial y eso es un problema: para lograr un buen futuro para la empresa
deben involucrarse todos. En los proyectos futuros hay que involucrarla desde el
principio, para que la gente se acostumbre a trabajar en una empresa.
La empresa debe poner candados y procedimientos claros; el resto del juego lo hace la
ciudadanía, ella es parte de su éxito o fracaso.
Como son dos municipios no tienen que actuar como tales sino como accionistas: un
municipio entra con tal número de acciones y va igualándose al resto.
No dejaba de ser una preocupación legítima el que Santa Isabel esté poniendo más que
Girón, pero en términos de servicio a mediano y largo plazo, tiene sus ventajas: no le va a
costar más a Santa Isabel, va a prestar un servicio eficiente y va a descubrir mejores
formas de ofrecerlo.
Toda empresa debe generar ganancias; aunque hay ganancias en lo social: al mejorar
sus condiciones de vida, la empresa está más cerca de la sociedad, pero sí debe tener un
componente económico que la sustente.
Hace falta levantar un programa de socialización e involucramiento de la ciudadanía

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para que se empodere de la empresa; ese trabajo debe ir paralelo a la formalización de la
empresa, que ya está estructurada, ya tiene un equipo técnico, sus autoridades nominadas.
Hay que hacer todo lo necesario para que funcione la parte operativa y técnica, luego
la parte social: pues reunir a la gente y no mostrarle casi nada es desgastarla; también que
la población ponga de su bolsillo. La actividad anterior en Santa Isabel falló porque a la
gente le daban todo y no lo valoró.
Otro factor positivo fue la participación de IPADE en un plano que no conocía el

alcalde, él se la imaginaba como la ONG tradicional, que hace un diagnóstico y luego la
dádiva, pero IPADE rompe con ese esquema y viene como una ONG totalmente técnica,
que no le interesa participar en espacios que le conciernen al alcalde, no quiere quitarle el
protagonismo sino más bien fortalecer el aspecto técnico, con ello ganó credibilidad y su
apoyo.
Los temas más críticos fueron la gerencia, el comité de seguimiento, la presidencia; se

quería desvincular la designación del gerente de los vaivenes electorales, dar la suficiente
autonomía a la empresa, que hubiera continuidad, que no coincidiese el período de
alcaldes con el del gerente, para que éste pudiera convencer al alcalde acerca de su
gestión; también buscar gente de adentro, alguien que hubiera vivido el proceso de
formación y se hiciera cargo de la empresa.
Está considerado un marco legal en el que los municipios sostienen a la empresa

durante tres años y luego ésta se empieza autogestionar con las rentas que va captando:
… pero, ¿qué pasa si viene un nuevo alcalde y, a pesar de que están

comprometidos los recursos y existen en el presupuesto, no los transfiere a tiempo
y altera el proceso? La empresa debía arrancar desde el inicio definiendo el marco
de tributos para que empezara a tener sus propios recursos, aunque siguiera
recibiendo las transferencias de los municipios; así, si vienen los nuevos alcaldes y
no quieren apoyar a la empresa, ya existe un medio que le da recursos a esta, ahora
solo funciona con esas transferencias
… lo que se debería hacer desde el primer año es una transferencia directa de
los municipios y que exista un superávit.
La ordenanza prevé el financiamiento del municipio que va a ir disminuyendo año a

año, pero lo va a ayudar a sostenerse en el tiempo; jurídicamente no es fácil desarmar y
acabar con la empresa, pues requiere muchos informes técnicos y jurídicos, tiene una serie
de candados, se necesita apoyo de todo el mundo para acabar con ella: «pero si a la
Constitución la destruyen, no se diga una ordenanza. No obstante, la gente se ha Página | 50
empoderado tanto que saben que si viene un político prepotente y quiere acabar con esto,
le sacan del municipio».
El proyecto está bastante consolidado, está consiguiendo los objetivos propuestos de

forma eficiente y con mucho valor agregado.
Vale destacar el nivel de apropiación de los municipios; pese a la complejidad de

partida del proyecto, ésta ha sido manejada por la capacidad de trabajo del equipo.
Lo que se siente al conversar con los técnicos de los dos cantones es que su
autoestima se ha levantado y pueden decirle al Ecuador que han hecho lo que
nadie. Esto necesita hacer todo el mundo en lo personal y social para sentirse bien.
En cuanto la gente se reta y ve que puede hacer, ya no se corre, no depende de
nadie ni pide permiso.
Una cosa que he aprendido es que no hay mejor política que la franqueza y la
claridad con todos los actores y que éstas obligan a que los otros obren así; se
aprende más de las preocupaciones de la gente que no son de interés político —
que son las que nos confrontan—, sino de cosas legítimas que merecen ser tratadas
y tramitadas con racionalidad.
Hay que dar más oportunidad a los técnicos que tienden a depender de la
circunstancia política y es un doble daño: ni los políticos aprenden ni los técnicos avanzan;
hay que dejar que los técnicos asuman estos retos, hagan cuentas, vean la mecánica del
servicio, rompan los esquemas burocráticos racionales que resultan en aprendizaje,
levantan las capacidades y le hacen descubrir sus habilidades y ganar el respeto en el
orden político: «Eso nos falta como país: descubrir el valor del conocimiento y de estos
temas, que no son solo decisión y voluntad política».
Los recursos humanos es un tema de cuidado, pero también el tema de la

participación: no hay que llevar a la comunidad a una discusión todavía no
discutida, que generará confusión, que no aportará. Hay que llevar un producto con
lógica y seriedad, que la gente pueda ayudar a ver cosas y responder ante los
problemas, no hagamos que la gente invente lo que deben hacer los líderes
políticos.
La participación necesita un momento construido en el que se sepa cuándo y

de qué dialogar, sino es mucha retórica o un conjunto de situaciones que no
rebasan la opinión, que es útil pero debe transformarse en conocimiento, no
quedarnos solo opinando. Hay que pensar bien cuáles son los pasos del proceso
participativo para que sea útil y no un peligro. Página | 51
Hay cosas que no se perciben el rato de implementar; la ordenanza tiene varios

caminos, pero eso no se puede definir: el contenido de las cosas está en la gestión, no en la
forma. Lo que importa es el producto: «El esqueleto estaba definido, no había mucho que
inventar: era casi artesanal, de afinar, sin restarles importancia: en el detalle están las
cosas».
Lo más sencillo es trabajar con beneficiarios directos, trabajar directamente

con la gente es más sencillo que hacerlo con una cooperativa. Lo más difícil será
tratar de hacer política de Estado, en los municipios es complicado porque hay
muchos intereses y departamentos independientes; no se puede trabajar
directamente con el alcalde sino con sus propios grupos que nacen en el comité
técnico.
Antes de promover cualquier proyecto se debe trabajar en una concienciación, en

centros educativos, comunidades, barrios y de allí extraer la necesidad de crearlo, a la
población le sirve que la iniciativa sea suya, ahí se siente bien, pues percibe al proyecto
como suyo; el alcalde no es más que un actor que les apoya. Pero previamente hay que
despertar la conciencia sobre la problemática, formular propuestas y pedir opiniones, que
la gente sepa lo que es posible, que escuche experiencias anteriores.
Se debe formar un comité mixto para que la gente de los barrios pueda ser parte del
proceso, una vez que se cuenta con el respaldo de la población los aspectos técnico y
económico no constituyen un problema.
Somos un país que no manejamos la calidad y que no nos gusta la competencia,

por ello no hemos logrado tener ejemplos muy interesantes, por eso nos hemos
conformado con lo que tenemos; pero hay que cambiarlo desde abajo:
demostrando que la calidad puede salir de nosotros los ciudadanos, si nos
incentivamos y nos permitimos soñar con cosas buenas. Para mejorar la calidad se
tiene que posibilitar a la gente que empiece a soñar y a aspirar a más, para que su
familia tenga una vida digna en Ecuador y no necesite migrar para hacerlo, aquí
podemos desarrollarnos, empezando por nosotros.
“Todavía es prematuro para analizar sus resultados. La mayor parte de la gente está
informada, sabe que existe la empresa, que es pública, en mancomunidad, y que vamos a
prestar el servicio”.
El impacto debe seguirse buscando, debe haber un cambio muy grande que la gente
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pueda notar; esto se puede lograr empezando por trabajar con horarios correctos y
personas eficientes, con una buena promoción de la empresa unida a un buen servicio.
Hay que armar en cada municipio un comité técnico responsable y bien organizado
que saque el proceso adelante. El que no debería cambiar es el director financiero, y
tendría que estar en todas las reuniones, igual el director ambiental o de obras públicas;
un comité técnico bien armado y que tenga buena relación con el otro municipio; que cada
municipio escoja quién va a participar.
La comisión de veeduría deben conformarla los barrios que sí participan; la CCCC solo
vino a legalizar los procesos. Hace falta darle más cuerpo a esto.
El comité de cogestión de la empresa es como una veeduría social que puede observar
todo, es un poder fuerte que no está nombrado pero sí está integrado; hay que hacer el
reglamento de cómo elegirlos.
El proyecto era muy ambicioso y el tiempo muy corto, abarcaba muchas cosas: la parte
operativa, la técnica, la de promoción social y la de gestión del conocimiento, y deja un
precedente para el resto de empresas o municipios que quieran usar como referente su
modelo de trabajo.
Una de las lecciones aprendidas es que, una vez constituida la empresa, la parte
administrativa salte desde el municipio a la empresa, con el objetivo de que la empresa sea
el interlocutor válido dentro del proyecto, así los bienes y equipos que son adquiridos con
fondos del proyecto van a la empresa y no pueden volver atrás, de la otra forma el
propietario siempre sería el municipio.
Perspectivas
Se espera tener hasta 2009 toda la estructura montada para empezar las campañas de
sensibilización y capacitación para la clasificación de la basura; separar lo orgánico e
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inorgánico; poner en marcha el Centro de Gestión, completar el personal que necesita para
los trabajos de clasificación de los reciclables; aprobar el orgánico funcional de la empresa
que establezca todos los puestos.
Se están adquiriendo los vehículos para las rutas de recorrido que están optimizando y
armando los coordinadores zonales; la capacitación y sensibilización a la población que
arranca en 2009; se está preparando todo el escenario; tenemos que entrar en la
clasificación domiciliaria para acostumbrar a separar lo orgánico de lo inorgánico. En
Cuenca hay fábricas de papel adonde iría el papel reciclable, habrá que hacer estudios para
ver si conviene.
En la planta de Santa Isabel ya se podrá iniciar el tratamiento a los desechos sólidos, la

población sabe que del vidrio se harán bloques que se usarán en la construcción; el
plástico y el cartón se van a vender a las fábricas.
En el aspecto técnico es importante ir mejorando el servicio, optimizar las rutas y

reducir costos del servicio, analizar los horarios de recolección, el destino de los vehículos,
controlar el consumo de combustibles, lo más importante es dar un buen servicio a la
ciudadanía y que la empresa lo asuma con responsabilidad; todo esto va a estar ligado a
los talleres de capacitación con la gente y el trabajo con las comunidades.
Aún no se entra con fuerza a la promoción del Centro de Gestión; esto va a cambiar
mucho más el momento en que empiece a operar y se lleve a los estudiantes de escuelas y
colegios a que lo conozcan, ellos son los mejores promotores en sus casas y barrios.
Trabajar la parte social con tres meses de anticipación es suficiente.
Se ha enfocado también el manejo de la generación de basura desde su origen a través

de las guías didácticas hechas con los profesores, en las que se habla de las 5R. Estas guías
van a ser transmitidas a los niños y jóvenes, y éstos a su vez los harán con sus familias.
Hay que avanzar hacia una cultura del reciclaje, y corregir eso de que el municipio
hace separar los residuos a la gente y luego éste los vuelve a juntar, es lo que ha sucedido
en Santa Isabel y la gente se dio cuenta de que lo juntaban todo y se preguntaba qué
sentido tenía el trabajo adicional que estaba haciendo.
Ése es uno de los más grandes enemigos de un proyecto, que la población se sienta
engañada en algún momento, porque ya no vuelven a confiar en proyectos futuros; para
cambiar esta percepción hay que abrir las puertas del Centro de Gestión a la población
para que vea el proceso en marcha.
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Una vez que salga IPADE quedará la empresa como responsable directa del servicio.
Hay resultados bien claros, el único cuello de botella es el desfinanciamiento de los
recipientes de recolección; por ello se buscará con la misma ciudadanía finiquitar la
ordenanza para la implementación del modelo de gestión del desecho en el que se ha
venido trabajando; se espera aprobar esta ordenanza para el año 2009.
Ya se tienen determinados los costos del servicio, ahora se trata de fijar el pliego
tarifario; la gente va a pagar una vez que vea que se dé el servicio ordenadamente.
Cualquier oposición del municipio vendrá por las tasas. La mancomunidad y su

construcción obligan a hacer pedagogía, a explicar que la mancomunidad tiene un costo, es
una escuela y un espacio de aprendizaje de corresponsabilidad y de solidaridad.
Un tema a desarrollar son los contenidos pedagógicos inherentes a la construcción de

una mancomunidad: identidad, cultura —en el sentido de inclusión de territorio—,
emprendimientos, de hacer del espacio donde vivimos un lugar mejor; pedagogía para que
las autoridades aguanten las oposiciones, que usen con decencia las banderas políticas,
pedagogía para los vecinos, para que lo asuman como beneficio propio, pues los servicios
les van a ser menos costosos.
Ojalá vaya cuajando la mancomunidad, que no se limita a residuos sólidos sino a

infinidad de temas por explorar, como un instrumento fundamental del desarrollo
territorial.
En los próximos cinco años, la empresa tiene el reto de ganarse el prestigio ante los
municipios, de tal forma que éstos se vean obligados a darle un trato de delicadeza y
ponderación; ése es el reto del administrador: construir la identidad de la empresa
independientemente del municipio, no dejando de ser municipal sino como un ente que lo
prestigie y lo obligue a tratarla con el respeto que se merece una entidad que trabaja para
él.
En el orden administrativo tendrá sus dificultades, pero también el manejo de

desechos en torno a una perspectiva coyuntural y cultural —tanto local como mundial—
con la defensa del ambiente y una lógica de gestión ambiental sostenible en el cantón le va
a dar potencialidad a la empresa, es un tema de manejo de la relación del hombre con su
entorno de una forma concreta: la gente está produciendo y está buscando satisfacciones
sociales y personales, el manejar desechos les obligará a manejar su vida con realidad,
pues tiene que ver con el agua, con la gestión de recursos, la gestión ambiental, los
procesos productivos.
Lo que se trata es hacer de la empresa una gestionadora de servicios de los que pueda
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sacar réditos que permitan cruzarse con otros, el costo puro va a ser imposible de revertir.
La empresa deberá ir descubriendo qué servicios puede dar que le generen ventajas
económicas (servicios ambientales, manejos de escombros), que puedan ser pagados bien
en la gestión de producción limpia hacia las empresas.
Hay que pensar en un esquema empresarial que dé la libertad de crear productos. El

marco está hecho para eso, incluso la empresa puede prestar servicios al propio
municipio, puede hacerse cargo de estudios ambientales y de impacto. Deberían encontrar
la lógica de la empresa, romper un esquema, entender que las empresas no son
instrumentos de los municipios sino entidades funcionales que les dan fortaleza técnica;
en ello, algo fundamental es transparentar costos en la relación intermunicipal o entre
organismos públicos.
El proceso ha sido muy positivo, a pesar de que no se cumplieron las expectativas

previstas; PRODER ofreció una cantidad de recursos para algunas cosas y después no las
financió completo; pero sí ha habido apoyo e interés; cuando vean una empresa
constituida, va a haber otros actores que quieran involucrarse en el proceso.
Se pueden llegar a acuerdos futuros en los que los trabajadores de los sindicatos
renuncien a ellos y formen uno nuevo, con su propia normativa.
Se ha creado un grupo de trabajo muy interesante, el año 2009 hay una convocatoria
de estrategias de IPADE y habría que plantear una para la reproducción de este sistema,
pero a escala nacional.
En el Congreso de gestión de residuos de marzo 2009, celebrado en Cuenca, se conoció

esta experiencia y otros municipios del país con proyectos similares tuvieron un espejo
donde mirarse.
El nuevo proyecto
La mancomunidad de Pallatanga es un proyecto de IPADE, con financiamiento de la
AECID, asistencia técnica de FELCODE y acompañamiento de FORMIA. Lo que hace
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FORMIA es complementar y reforzar aspectos organizativos y políticos. Facilitar la venida
de los expertos de FELCODE para apoyar a IPADE y acompañar a llevar a buen puerto el
proyecto.
El contexto es mucho más complejo en el nuevo proyecto, son cuatro municipios con
dispersión geográfica y un abanico de partidos políticos. La formulación se hizo en mayo
de 2008, cuando el proyecto de Girón todavía no había avanzado en el tema de
mancomunidad. Lo que se va a poder mejorar son las metodologías.
El proyecto de Pallatanga recoge en parte la experiencia que nos tocó vivir en

Girón-Santa Isabel; lo importante es que ya existe la empresa, ya no se va a perder
el tiempo decidiendo si va como mancomunidad o como empresa mancomunada,
ya se vio que la mancomunidad no es operativa y la empresa sí; la mancomunidad
tiene un proceso más largo en su conformación, legalizarla es muy complicado.
Toda la experiencia vivida va a dar más fluidez al proceso. Tenemos que trabajar
para conseguir aliados.

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FORMIA-IPADE

Situación inicial.............................................................................................................................................. 3 Página | 2

Cuando comenzó la administración de 2000, el Municipio tenía 300.000 dólares de

Al nuevo alcalde la gente le pidió cambios y cumplir prioridades; lo principal: agua

Municipio de Santa Isabel

«Pero insistimos y aplicamos para el proceso de fortalecimiento; nos hicimos

Con un crédito se compró un recolector nuevo, se aumentaron y mejoraron las rondas

El sitio escogido para los desechos era un desierto, no iban a producirse

Se llevaba adelante la mancomunidad de la cuenca del Jubones, que integra a doce

El encuentro con FORMIA-FELCODE-IPADE

Posteriormente, FORMIA gestionó la venida de un técnico español que pertenecía a

El técnico de FELCODE realizó el estudio de factibilidad técnica, social, ambiental para

Un delegado de FELCODE de España (Manolo Sánchez) y de FORMIA hicieron un

En 2005, luego de algunas conversaciones, se decidió financiar el estudio regional para

El estudio confirmó la factibilidad de asociar cuatro municipios para trabajar en un

Comenzó una serie de acercamientos y propuestas; Rodrigo Quezada, el alcalde de

Allí aparece FORMIA, se vincula la Fundación IPADE y la Agencia Española de

Fue un proceso largo de conversaciones y análisis que arrancaron en 2005.

El término mancomunidad es una forma solidaria de organizarse para el desarrollo.

Otra ventaja es que rompe el esquema de localismo hacia adentro. En términos

… La mancomunidad también rompe con la visión clientelar de los municipios

CODENPE siempre ha estado adscrito a la Presidencia de la República. A partir de

El modelo de desarrollo tradicional de los gobiernos locales ha sido tener

Esta sociedad CODENPE-AECID, que genera el proyecto FORMIA, se forma con la

FORMIA se ha dedicado a fortalecer esta propuesta dentro de tres ámbitos

En el primer ámbito de intervención, FORMIA acompaña al CODENPE en la

En el segundo, recoge demandas y acompaña a los municipios en los procesos en

… complementar la capacitación con intercambios con otros lugares.

Proyecto de residuos sólidos en Galápagos

El proyecto de Galápagos contemplaba el fortalecimiento municipal en gestión del

La consultoría realizada por CARE en Galápagos por encargo de IPADE se enfocó en

“En lugar de continuidad, había un desinterés muy notable, no se valoraba el esfuerzo

Se debería entregar la responsabilidad de la UGA a una empresa para que mantenga

Para asegurar la transparencia en la compra de los equipos, hay que involucrar a un

En agosto de 2007, se constituyó el equipo de IPADE en Girón.

Había tres instrumentos de gestión: el comité técnico de cada municipio, el comité

El comité de gestión lo integran el alcalde de Santa Isabel, la alcaldesa de Girón, los

El comité técnico de Girón estuvo integrado por la directora de la UGA, el director de

En las reuniones se explicaba cómo funcionaba la gestión de residuos en los distintos

Se calculaba la cantidad de residuos que se generaba por zonas, parroquias… Luego se

El concejo cantonal de Girón estaba muy dispuesto a solucionar el gran problema

Presenté el proyecto de la empresa pública mancomunada; discutimos mucho

El comité de gestión resolvió contratar el asesoramiento legal de un profesional que

La propuesta consistía en hacer una cosa novedosa en el país: una empresa

La propuesta consistía en desarrollar una actividad directa con alcaldes, concejales,

largo plazo; y si bien existieron algunos contratiempos, hubo una buena

La mecánica del trabajo en sus momentos principales consistió en una buena

Encontré un trabajo bien maduro en términos tanto de la decisión política

A continuación se planteó el tema económico de los dos municipios. Desde el principio

Después vino el momento político de decisiones un poco duras, el tema de si se

Tarquino Orellana hizo varias reuniones, recopiló la información, escuchó lo que se

En una serie de reuniones, se hizo un análisis financiero de cómo iba a

Santa Isabel ya tenía un proceso adelantado: tenía un relleno sanitario, había

Una vez aprobada la ordenanza, los dos concejos aprobaron la constitución de la

Al fin, se conformó la empresa municipal mancomunada; IPADE incorporó a dos

La constitución de la empresa fue y sigue siendo un proceso bastante duro,

Inmediatamente de nombrado el director técnico, el directorio resolvió que, hasta que

El directorio tomó la decisión de trabajar con PRODER, que había financiado la

la primera reunión del directorio la nombraron como entidad ejecutora del