Elogios para

KAIZEN ™ ESTRATÉGICO

En su tercer libro, Masaaki Imai hace la importante pregunta: "¿Por qué, después de
todos estos años, tan pocas empresas han adoptado el enfoque lean?" Él culpa
directamente al CEO y al consejo de administración, centrándose en el deleite de los
accionistas, no en el deleite del cliente. La brillantez de este libro es que Imai ofrece un
enfoque muy claro y detallado para resolver este problema con su evaluación FSL (flujo,
sincronización y nivelación) para determinar el estado operativo y esbelto de una
empresa. Como en sus libros anteriores, Imai está haciendo una contribución
importante a los gerentes en todas partes, y recomendaría que todos los directores
ejecutivos, miembros de la junta y altos ejecutivos lo lean.

- Art Byrne, ex director ejecutivo de Wiremold Company y autor de La

Lean Turnaround y La guía de acciones de transformación ajustada

Masaaki Imai presenta hábilmente las oportunidades y desafíos de convertir empresas

tradicionales en empresas esbeltas desde una perspectiva estratégica. Imai-san ofrece
sucintamente el desafío cuando dice: "Las empresas tradicionales emplean el máximo de
recursos para obtener resultados mínimos, mientras que las empresas esbeltas emplean
recursos mínimos para obtener los máximos resultados". Los líderes no pueden ni deben
ignorar este desafío.KAIZEN ™ estratégico
presenta numerosos ejemplos que ilustran el impacto positivo que kaizen ha tenido en las
organizaciones para lograr los resultados que cualquier equipo de liderazgo senior anhela.

- Profesor Bob Emiliani, Universidad Estatal de Connecticut

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agravio o de otro modo. incluso si alguno de ellos ha sido advertido de la posibilidad de tales daños.
Esta limitación de responsabilidad se aplicará a cualquier reclamo o causa, ya sea que dicho reclamo o
causa surja en un contrato, agravio o de otro modo.
 Contenido

Prólogo de Charlie Sharman

Prefacio de Masaaki Imai
Mi primer libro Kaizen Mi segundo
libro Kaizen Mi tercer libro Kaizen
Taiichi Ohno y yo KAIZEN ™ y FSL ™
Marcas comerciales

Expresiones de gratitud

Acerca del Instituto Kaizen

Introducción sobre flujo, sincronización y nivelación (FSL)

CAPÍTULO 1 EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS DE HOY

Sobrecapacidad del sistema de producción
Satisfacer el deleite de los accionistas versus el deleite de los
clientes Instituciones que otorgan premios y certificaciones El talón
de Aquiles del capitalismo moderno
Deleite de los accionistas versus satisfacción del cliente
Gobierno corporativo moderno

CAPITULO 2 EMPRESAS TRADICIONALES VERSUS

EMPRESAS LEAN
Cómo convertir empresas tradicionales en empresas ajustadas
 El enfoque tradicional
Mito uno: más barato por docena
Mito dos: programación de la producción basada en el
pronóstico de ventas y el inventario
Deficiencia fatal y la maldición de las operaciones tradicionales
Uso excesivo de recursos
Mantener una buena calidad con variación operativa
(Baratsuki) Control
Calidad y costo
Flexibilidad para hacer frente a mercados cambiantes

Funciones triples de una empresa

Desarrollo de nuevos productos
El caso de Masahiro Sakane en las fábricas de empresas mixtas El
sentido común equivocado prevalece en el ideal del sistema
tradicional Gemba Operaciones
Estandarización
5S: buena limpieza
Muda Eliminación

CAPÍTULO 3 EL CEO Y LA JUNTA

Arreglando el juego
Accionistas versus partes interesadas
Gobierno corporativo en Japón Caso
Sumitomo
Notas

CAPÍTULO 4 ACCIONISTAS VERSUS CLIENTES

Las dos historias de Roger Martin
Satisfacción del cliente y estrategia ajustada
Accionistas versus partes interesadas
Observación de Sanford M. Jacoby La
definición de Interesado
Pensamiento de las partes interesadas: ¿el estado del arte?
Mi respuesta
Notas
CAPÍTULO 5 EL CASO DE LA INDUSTRIA KOA
Implementación del sistema de producción KOA (KPS)
Mejora de las funciones de producción y distribución
física en el Gemba
Cambios en el sistema de producción de KOA bajo KPS

CAPÍTULO 6 EL CASO DE LA FABRICACIÓN DE YOKOMORI

EMPRESA
Consultoría para Yokomori Manufacturing Company
Dos condiciones para firmar el acuerdo
El objetivo de las consultas: hacer un flujo de
operaciones
Introducción de Heijunka y producción de flujo
Arrasamiento

Conversión de Job Shop a Flow Shop

5S y gestión visual

CAPÍTULO 7 TOYOTA Y OHNO

Cambio de operaciones tradicionales a operaciones ajustadas

Cómo nació el sistema de producción de Toyota (TPS)

Sucedió el día después de la rendición de Japón en la Segunda
Guerra Mundial
Recesiones de manipulación de
varias máquinas
Manejo de procesos múltiples Just-in-Time y
Kiichiro Toyoda Experiencia de Kiichiro en el
Reino Unido El enfoque de los supermercados

Reestructuración financiera versus reestructuración operativa La

visita de Ohno a los Estados Unidos
Trabajo estándar
El enfoque orientado al cliente

CAPÍTULO 8 SAKICHI TOYODA

La juventud en el período de restauración de Meiji
 Exposición internacional y primeras patentes Toyoda
Automated Weaving Company y Jidoka Sakichi
Toyoda's Legacy

CAPÍTULO 9 LA HISTORIA DE GM
Reestructuración financiera y reestructuración operativa
Proceso de reestructuración
Las razones por las que la alta dirección no adoptó
Lean

CAPÍTULO 10 ESTUDIOS DE CASO DE MITSUTOSHI SATO

Estudio de caso de Sato (1) Planta Miyoshi de Toyota
Estudio de caso de Sato (2) Otowa Seisakusho (Compañía
Tokai Rika)
Estudio de caso de Sato (3) Estudio de caso de Hino
Automobile Company Sato (4) Planta de Toyota Miyoshi

CAPÍTULO 11 PIEZAS SEIKOU COMPANY

Kaizen Actividades en Parts Seiko usando
la planta como sala de exposición

CAPITULO 12 EL CASO DE YAZAKI TENRYU

El proyecto de tres años para construir un sistema Lean flexible

CAPITULO 13 KOMY, LA COMPAÑÍA DE ESPEJOS FLEXIBLES: EL

LA EMPRESA MÁS PEQUEÑA DEL MUNDO CON LOS
MAYORES OBJETIVOS
Espejo Komy
Apuntando a una empresa agrícola
La lista de clientes de Komy
Filosofía de Komy
El nuevo encuentro
El inicio del negocio de las
aerolíneas El resto es historia

CAPITULO 14 EL FLUJO
 El beneficio del flujo
Aprovechamiento mínimo del tiempo
Eliminación de Muda, Mura, y Muri
Mejora de calidad
Cambio de comportamiento

Cambio cultural
Entropía en la responsabilidad
del gerente de planta
Hacer un flujo suave, continuo y rápido Dos
tipos de flujos de materiales
El flujo horizontal
Flujo vertical de materiales en operaciones de taller
El flujo de información
Flujo tradicional de información de upstream a
downstream
Flujo eficiente de información desde el flujo descendente hasta el
flujo ascendente

El flujo del diseño del proceso

El flujo del movimiento del cuerpo de los operadores
Flujo de una pieza
Requisitos antes de introducir la autodisciplina de flujo de
una pieza y la atención a los detalles en el Gemba
Emplear el inventario de
recursos mínimos
Manejo interfuncional Síndrome de nosotros
versus ellos y partes interesadas

CAPITULO 15 FSL, LOS NUEVOS CRITERIOS PARA EVALUAR

ESTADO LEAN DE LA EMPRESA
Evaluación y auditoría de FSL
Flujo
Sincronización (Doukika en japonés)
Nivelación (Heijunka en japonés)
Evaluación y auditoría de FSL de operaciones ajustadas
Evaluación del estado FSL actual de la empresa
 El papel del director ejecutivo

La fórmula para tener éxito al adoptar la estrategia Lean

CAPITULO 16 EL FLUJO Y TPS

La esencia de la nivelación
de TPS (Heijunka)
Establecimiento y mantenimiento de Heijunka Secuencia de trabajo
de extracción a través de la secuencia de producción: Kanban

CAPITULO 17 LA EXPERIENCIA DE FUJIO CHO CON TAIICHI OHNO

Otros aprendizajes de Cho de OHNO

CAPITULO 18 REALIZACIÓN DE LAS REVISIONES DE FSL

Comparación de dos tipos de operaciones
comerciales entre los dos sistemas Las
características de las empresas ajustadas
Actividades principales para realizar FSL
La lista de verificación para realizar FSL relacionados con las

personas Kaizen Herramientas de evaluación comparativa de

cifras sobre el estado Lean relacionado con la calidad Kaizen

Herramientas relacionadas con equipos Kaizen Herramientas

Lista de verificación para la visita a Gemba

Observación del trabajo del operador
Observación de 5S
Manejo visual
Lista de verificación para observar el estado del flujo

Lista de comprobación de Gemba Kaizen Diagnóstico

Tareas de gestión
Herramientas en la construcción de FSL

CAPITULO 19 CONSTRUYENDO LA ÚLTIMA FRONTERA, EL LEAN

ESTRATEGIA
El contraste
Razones por las que ha fallado la introducción Lean
 Uno de los inconvenientes de la introducción Lean
La falta de criterios para evaluar el sistema operativo La
importancia de la estrategia Lean
Gestión de inventario: el caso del túnel Union
Carbide Nipponzaka
Calamidades triples
Inventario
Otra característica de la estrategia Lean
Aprender haciendo
Temas dramáticos para el viaje a largo plazo de la alta
dirección para cambiar la mentalidad tradicional que
acompaña a Taiichi Ohno
Este es el día del juicio final

CAPITULO 20 DICHOS SELECCIONADOS DE TAIICHI OHNO

Dichos de fuentes japonesas

Capitulo 21 LLAMANDO A FSLASSESSMENT

Adopción de la estrategia de FSL Realización de la
revisión de la producción Gemba
La razón del tercer libro
Epílogo de Euclides Coimbra
Index
 Prefacio
POR CHARLIE SHARMAN

Iestuvo recientemente en Bolonia, Italia, en la ceremonia del Premio Global KAIZEN ™ del Kaizen Institute en una sala llena de kaizen practicantes y premio

nominados de todo el mundo. Presenté la evolución de lakaizen

metodología y su criticidad tanto en el logro de una transformación lean como en la
planificación estratégica. Posteriormente, me invitaron a escribir este prólogo para el
nuevo libro de Masaaki Imai,KAIZEN ™ estratégico, su tercer libro para completar la
trilogía en un kaizen estrategia de gestión como pionera en
Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón (publicado en 1986) y
Gemba Kaizen: un enfoque de gestión con sentido común y bajo costo
(publicado en 1997).
Mío kaizen viaje coincide con el primer libro de Imai. Era un joven ingeniero, recién
graduado de la universidad en ingeniería mecánica, que trabajaba en un proveedor
automotriz de primer nivel en el corazón de Industrial Midlands en el Reino Unido.
Crecí en una era de disturbios sindicales, huelgas y constantes conflictos
administrativos. Calidad era sinónimo de retrabajo y rechazos, y lo único que
importaba era entregar a toda costa para evitar fuertes sanciones por detener las
líneas de producción de fabricación de motores. Recuerdo que uno de mis deberes
era recolectar los productos defectuosos para repararlos de cada uno de nuestros
clientes todos los viernes. No es de extrañar que en la década de 1970 hubiera más de
100 empresas de fabricación de automóviles registradas y ahora solo hay unas pocas.

En 1986 leí el libro Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón,

un libro de texto histórico para un joven ingeniero que necesita un maestro. Obtuve
conocimientos sobre cómo Japón se ha convertido en un competidor formidable después de
muchas décadas de mejorar continuamente la productividad, la calidad y
flexibilidad a través de un método de mejora basado en kaizen, una cultura de
"cambio para mejor".
La fecha de publicación de este libro coincidió con el comienzo de la fabricación de
automóviles japoneses en el Reino Unido. Esta fue mi oportunidad de aprender
kaizen y el pensamiento de Imai. Visitar Japón y ver los niveles de perfección y
la cultura de mejora fortaleció mi deseo de aprender más. Me uní al Instituto
Kaizen en la década de 1990 y esta filosofía ha sido parte de mí desde entonces.
Mi primer encuentro con Masaaki Imai fue una fría tarde de invierno en Lucas
Diesel Systems en el Reino Unido, poco después de unirme al Instituto Kaizen.
Fue una clase magistral en la que este hombre humilde y tranquilo se puso de
pie y cautivó a la audiencia con su poderosa y precisa descripción de las
diferencias entre los sistemas de negocios en Oriente y Occidente: “Te
preocupas por el volumen y la velocidad y desprecias la importancia dekaizen,
”Fue el fiel resumen de su análisis.

Desde aquellos tiempos en la década de 1990, hemos tenido el beneficio de escuchar al

maestro compartir sus ideas y el aprendizaje acumulado durante su interminable viaje de
kaizen. Cuando se le preguntó por qué había escrito su primer libro,
Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón, sólo a la edad de 65 años, dijo,
"finalmente tenía algo de valor que decir". Ahora, en el noventa año de Masaaki
Imai, continúa agregando valor a través de esta tercera parte de la trilogía Kaizen,
KAIZEN ™ estratégico.
Hoy, una de las organizaciones líderes en estrategia kaizen es Danaher Corporation.
Ha desarrollado el Danaher Business System, considerado el pensamiento lean actual.
Masaaki influyó en Danaher desde el comienzo de su reorientación en la fabricación en
la década de 1980. En 1988 fue invitado a impartir un seminario JIT (Just-In-Time) de dos
días. Más tarde comentó sobre "lo hambriento que estaba el equipo de Danaher por
aprender". En años más recientes, George Koenigsaecker, el ejecutivo de Danaher al
que se le atribuye el desarrollo del Sistema de Negocios Danaher, habló de la
importancia del pensamiento de Imai en la configuración del futuro de Danaher.
Danaher Corporation puso el listón muy alto en la entrega de desempeño de clase
mundial en calidad, costo, entrega e innovación. Cualquier ejecutivo de Danaher
confirmará que "Kaizen es una forma de vida.”Danaher Corporation es solo una de las
muchas empresas globales profundamente influenciadas por kaizen pensando.

Durante muchas décadas, Masaaki Imai ha estado enseñando humildemente a aquellos

que están dispuestos a escuchar y aprender sobre el poder transformador de kaizen.
El tiempo le ha dado la razón; los que escuchan e implementankaizen
prosperan, y los que no, se quedan en el camino. Es un gran maestro, y su
último libro nos guiará hacia el siguiente nivel de adelgazamiento.KAIZEN ™
estratégico es profundo; contiene la experiencia y la experiencia acumuladas en
la entregakaizen transformaciones durante las últimas cuatro décadas, además
de iluminar el camino que debemos seguir para alcanzar la excelencia.

Este tercer libro desafía a la suite ejecutiva a descartar el enfoque

tradicional de volumen y velocidad, y en su lugar a adoptar el kaizen
filosofía de flujo, sincronización y nivelación como su objetivo estratégico.
Una vez que un equipo de altos ejecutivos elige apartarse del enfoque
tradicional, KAIZEN ™ estratégicolos guiará en un viaje de mejora continua,
permitiéndoles alcanzar alturas completamente nuevas de desempeño
corporativo.
Es con gran honor y respeto a mi Sensei que estoy proporcionando este
prólogo a KAIZEN ™ estratégico.

Charlie Sharman, asesor del Instituto Kaizen, autor de Inicio de la acción: el

método KAIZEN ™ para convertir la estrategia en acción (publicado en
2019)
 Prefacio
POR MASAAKI IMAI

Tsu libro completa la trilogía de kaizen sobre estrategias corporativas.

Mi primer Kaizen Libro
En el primer libro, Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón
(publicado en 1986), presenté el concepto japonés único del término
kaizen, que significa "cambio para mejor" en inglés, por primera vez en el mundo y
advirtió que kaizen es fundamental para comprender las prácticas de gestión
japonesas únicas en comparación con los enfoques tradicionales utilizados en otros
lugares.
Esos eran los tiempos en que las innovaciones y prácticas de gestión japonesas
únicas, como el sistema de producción de Toyota Motor Corporation y las radios de
bolsillo de Sony, estaban recibiendo una atención cada vez mayor en el mundo.
En tales circunstancias, el primer libro sobre kaizen se publicó para
proporcionar estas prácticas de gestión únicas al resto del mundo.
Los siguientes comentarios se enumeraron en la parte posterior del libro:

"Kaizen es diferente a cualquier libro sobre administración japonesa que haya leído. Es
profundamente práctico. ¡Un libro extraordinario! "

Thomas R. Horton, Director Ejecutivo, Estadounidense

Asociación de gestión

"Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Este libro es una excelente fuente para las
personas que buscan institucionalizar un proceso continuo de autocontrol.
 renovación en las empresas que lideran ”.

John A Young, Presidente y director ejecutivo de Hewlett-

Compañía Packard

En la década de 1950, me enviaron a los Estados Unidos durante cinco años como miembro del
personal del Centro de Productividad de Japón. Mi deber era llevar a los altos ejecutivos japoneses a visitar
las principales empresas estadounidenses, agencias gubernamentales, organizaciones laborales, etc., para
observar las prácticas de gestión estadounidenses.

Estas experiencias me brindaron oportunidades personales únicas para observar

de cerca las diferentes maneras en la realización de negocios entre Japón y Estados
Unidos. Después de regresar a Japón, comencé mi carrera profesional como consultor
de gestión, lo que finalmente me llevó a la publicación de mi primer libro. El Instituto
Kaizen se fundó en este momento.

Mi segundo Kaizen Libro

A medida que Kaizen Institute ganó la base de clientes en varios países para ayudar
a sus operaciones, mi segundo Kaizen libro, Gemba Kaizen: un enfoque de gestión
de bajo costo y sentido común (publicado en 1997, revisado en 2012). Las empresas
me invitaban a hablar en reuniones de la junta, varios seminarios y eventos
corporativos. Todavía sentía la gran necesidad de mostrar cómo la gerencia puede
liderar mejor y utilizar plenamente los beneficios dekaizen.
En el Glosario de mi segundo libro, conceptos kaizen se definen como
"conceptos principales que deben entenderse y practicarse al implementar
kaizen,”Y se enumeran los siguientes temas:

Kaizen y manejo
Proceso versus resultado

Siguiendo el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) / estandarizar-hacer-

verificar-actuar (SDCA)

Poniendo la calidad primero

Hablando con datos

Tratar el siguiente proceso como cliente

 El segundo libro también enumeró las cinco reglas de oro de gemba gestión de la siguiente
manera:

1. Vaya al gemba cuando surgen problemas.

2. Verificar gembutsulos elementos y condiciones reales en gemba).

3. Tome contramedidas temporales sobre el terreno.

4. Encuentre y elimine la causa raíz.

5. Estandarice para prevenir la recurrencia.

Gemba: La palabra japonesa que significa "lugar real", ahora adoptada en la

terminología de gestión para referirse al lugar de trabajo donde los empleados
trabajan para crear valor para los clientes.

Ve a la gemba: El primer principio de gemba kaizen. Este es un recordatorio de

que cuando y dondequiera que ocurra una anormalidad, o donde sea que un
gerente desee verificar el estado actual de las operaciones, uno debe ir al
gemba de inmediato y echar un vistazo, ya que gemba
es donde se crea valor para el cliente.

Además de poner en práctica el sentido común, el segundo libro abordó los roles de la
alta dirección y la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje. Creo que la
administración tiene un papel para desafiar a los empleados y clientes a alcanzar metas
cada vez más altas. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes de hoy han dejado
de desempeñar ese papel.
Otro factor que asedia a la administración actual es la tendencia a poner demasiado
énfasis en la enseñanza del conocimiento mientras se ignora el aprendizaje grupal desde
el sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía. Hay dos enfoques de
resolución de problemas.
El primer enfoque implica innovación, aplicando la última tecnología, como la
informática y otras herramientas, e invirtiendo una gran cantidad de dinero. El
segundo enfoque requiere sentido común y herramientas, que no cuestan mucho
dinero y están disponibles en cualquier momento para cualquier persona.
Gemba Kaizen introdujo el concepto de gemba como un lugar vital en la
gestión. Gemba es el lugar donde todos los empleados se comprometen a
crear valor para la satisfacción del cliente.
Los siguientes comentarios se enumeraron al final del segundo libro:
 "Gemba Kaizen es una obra maestra de sencillez. Le enseñará cómo
aprender del entorno que lo rodea y cómo encontrar soluciones simples y
de bajo costo para problemas aparentemente complejos ".

Lewis E. Platt, Presidente, presidente y director ejecutivo,

Hewlett-Packard Co.

“Imai proporciona información clara y práctica sobre cómo los gerentes de todos los
niveles pueden cooperar con los empleados en gemba para mejorar la calidad, reducir
los costos y satisfacer a los clientes más exigentes de hoy ".

Yotaro Kobayashi, Presidente y director ejecutivo de Fuji Xerox Co., Ltd.

Mi tercero Kaizen Libro

En este libro, KAIZEN ™ estratégico: uso de la evaluación de flujo, sincronización
y nivelación (FSL ™) para medir y fortalecer el rendimiento operativo, El concepto
de flujo se adopta como uno de los pilares más altos del sistema de producción
ajustada. Bajo el concepto de flujo, la secuencia de trabajo está diseñada para
que cada pieza fluya entre procesos sin interrupción ni estancamiento.

El último capítulo de este libro involucra los temas clave de kaizen, gemba,
clientes y la indomable toma de decisiones de la alta dirección para
deshacerse del sistema de gestión tradicional y llegar a la última y más
alta misión de la empresa esbelta.
Afirma que está al alcance de todos lograr tal objetivo si todos los esfuerzos
se concentran bajo la estrategia de la alta dirección para lograr un objetivo.
kaizen y empresa lean practicante, bajo la firme decisión de la alta
dirección.
Esta trilogía muestra que cualquier empresa puede lograr un progreso
significativo para convertirse en una empresa de clase mundial con práctica esbelta
solo si la alta dirección lleva a cabo las siguientes estrategias importantes para
apartarse de las formas tradicionales de hacer negocios y perseguir el objetivo.
kaizen y estrategia ajustada al involucrar a todos gemba empleados y clientes.
Si bien un "enfoque ascendente" gradual y paso a paso ha sido la característica
conspicua de la administración japonesa, la mayoría de las empresas occidentales han
favorecido un "enfoque descendente" drástico, que es un enfoque abierto.
invitación a prolongar la distancia psicológica entre la alta dirección,
gemba empleados y clientes.
La alta dirección tradicional occidental típicamente ha visto el trabajo de
gemba empleados como demasiado tediosos y aburridos y les dijo: "No me molesten con
sus asuntos triviales, ya que tengo tareas mucho más importantes que hacer por mi
cuenta".
Tal como introduje el término japonés kaizen por primera vez en mi primer libro,
también introduje otro término japonés, gemba, en el segundo libro y escribió: "Los
gerentes de hoy a menudo intentan aplicar herramientas y tecnologías sofisticadas
para hacer frente a problemas que pueden resolverse con un enfoque de sentido
común y bajo costo".
Además, me gustaría agregar el siguiente comentario: los directores ejecutivos
deben reconocer el poder de sus gemba empleados para ejercer el más alto nivel
de sus habilidades y emplear la máxima gemba espíritu de sus empleados y de sus
clientes.

Taiichi Ohno y yo
Este libro está dedicado a mi mentor, Taiichi Ohno. Una frase que mencionó casualmente
una vez en nuestras conversaciones permaneció conmigo durante mucho tiempo: "Deje
que el flujo administre los procesos y no permita que la administración interfiera con el
flujo". Me tomó muchos años antes de darme cuenta de que un flujo de operaciones fluido,
continuo y rápido es el núcleo del Sistema de Producción Toyota (TPS) y elkaizen y
estrategia ajustada.
También me di cuenta de que el flujo se activa con los pedidos de los clientes, y que
desde el momento en que se reciben los pedidos hasta que se entregan los productos y
servicios, las operaciones deben mantenerse en un flujo fluido, continuo y rápido.
Cualquier cosa y todo lo que interrumpa un flujo operativo fluido es
muda"Desperdicio" en japonés), y kaizen significa encontrar muda en el flujo
y lidiar con él en el acto.
Esta es mi tercera kaizen libro. El primer libroKaizen, introdujo el
kaizen concepto por primera vez en el mundo. El segundo libroGemba Kaizen, se
ocupó de la aplicación de kaizen y apoyarse en el gemba y proporcionó formas
prácticas de realizarlo.
Este tercer libro trata de la estrategia corporativa basada en la kaizen y lean y
está escrito principalmente para directores ejecutivos, la junta y el resto de
la alta dirección que puede cambiar el destino de sus empresas. Sin embargo, también
está dirigido a aquellos lectores que deseen mantenerse al día con los tiempos
cambiantes de las estrategias corporativas.
En una de mis presentaciones públicas sobre kaizen Hace algunos años, un profesor
subió a mi podio con una copia de mi libro y dijo: "Esta es mi Biblia". Lo tomé como el
mayor cumplido que jamás haya recibido. Tengo la más sincera esperanza de que los
lectores de este libro, en particular aquellos que pueden cambiar el destino de sus
empresas, se beneficien de la lectura de este libro y prueben una Evaluación y Auditoría
FSL de un día de las condiciones operativas actuales de sus empresas como se propone
en este libro como punto de partida de su viaje FSL.

Marcas comerciales KAIZEN ™ y FSL ™

KAIZEN ™ es una de las muchas marcas registradas de Kaizen Institute y su
Global Group of Companies (KGGC). La palabrakaizen, una palabra japonesa
que significa "mejora", se utiliza a menudo en contextos como "kaizen
eventos "o"kaizen actividades ”, donde podría sugerir un paso independiente más pequeño.
Sin embargo, KAIZEN ™, tal como yo uso el concepto y el Instituto Kaizen lo usa, es una
estrategia de gestión holística más amplia, utilizada para alcanzar la cima de las prácticas
comerciales. FSL ™ también es una marca comercial registrada de KGGC, y evaluar el estado
de FSL ™ ayudará a las empresas a lograr un estado esbelto definitivo para convertirse en
verdaderaskaizen empresa.
 Expresiones de gratitud

In escribiendo el Kaizen trilogía, he abordado una preocupación importante con respecto a los esfuerzos de mejora al aclarar el papel de la alta dirección, ya que

Han notado una falla entre los líderes de la alta gerencia para reconocer una tarea
principal de apartarse del enfoque de gestión tradicional. Su desafío es ver las nuevas
oportunidadeskaizen aporta al establecer una empresa que pueda satisfacer
simultáneamente a los clientes, cumplir los objetivos financieros corporativos y
establecer una organización sostenible a largo plazo.
El objetivo final es hacer posible que numerosas empresas establezcan
prácticas comerciales que ayuden a la alta dirección a reconocer sus roles en la
realización del objetivo final de implementar y ejecutar un kaizen
estrategia, que producirá una empresa ajustada. La verdadera razón por la que
necesitaba agregar el tercer libro fue precisamente porque la mayoría de los equipos de
alta gerencia de hoy han perdido la brújula y simplemente están divagando, perdidos en
el laberinto de viejas prácticas de administración y desempeño miope.
Entre muchas publicaciones sobre los roles de la alta dirección, he apreciado
y citado artículos escritos por Roger Martin. Aclara las funciones y prácticas de la
alta dirección en la gestión empresarial de una manera práctica y precisa, y su
punto de vista complementa lo que describo en este libro.
Mis queridos amigos Yukio Kakiuchi e Ichiro Majima son consultores de
gestión experimentados que me han ayudado durante muchos años, y quiero
agradecerles su apoyo y amistad. También he citado muchas otras ideas y
artículos sobre el tema de la administración en este libro, y deseo ofrecer mi
más sentido y sincero agradecimiento a Fujio Cho, Sakae Komiyama, Masahiro
Sakane, Kenji Takahashi y Hitoshi Yamada. También deseo agradecer a Akira
Nemoto por su ayuda editorial para completar este libro y especialmente a mi
esposa, Noriko, por su constante apoyo.
 Desde el establecimiento del Instituto Kaizen en 1985, he tenido el placer de
conocer a muchos kaizen defensores, dentro y fuera de la empresa. Innumerables
personas creyeron en lo que tenía que decir y me apoyaron y la implementación de la
kaizen metodología en todo el mundo. En particular, me gustaría agradecer a todos
aquellos dentro de Kaizen Institute y su Grupo Global de Empresas que han compartido
mi visión y han llevado el mensaje para el mejoramiento de las organizaciones de todo
el mundo. Hay muchos buenos recuerdos de haber trabajado en los primeros años y en
estrecha colaboración con Alberto Bastos, Euclides Coimbra, Antonio Costa, Bruno
Fabiano, Vinod Grover, Jayanth Murthy y Carlo Ratto, quienes a su manera han
cultivado la tierra para que otros la cultiven. seguir y hasta la fecha contribuir a la
mejora de nuestro propio Sistema de Negocios KAIZEN ™ para ayudar a nuestros
clientes, junto con muchos otros que se han unido a Kaizen Institute desde entonces.

Agradezco a todos los que hoy están con nosotros para administrar cada operación
comercial de Kaizen Institute, quienes desarrollan y salvaguardan la kaizen
metodología y marca, quienes administran nuestra gobernanza comercial y quienes
administran otras funciones clave dentro de las Operaciones Globales del Instituto Kaizen.
Sus incansables esfuerzos continúan mejorando nuestros servicios, al tiempo que
garantizan que Kaizen Institute pueda ser un socio incomparable para nuestros clientes y
nuestro lugar de trabajo. Tu arduo trabajo provoca nuestra autenticidadkaizen prosperar
aún más, y continuar, en el futuro, así que les agradezco a todos.
 Acerca del Instituto Kaizen

Ffundado por Masaaki Imai en 1985, Kaizen Institute es el pionero y

líder mundial en la promoción del espíritu y la práctica de kaizen. Es global
equipo de profesionales se dedica a construir un mundo donde sea posible
para todos, en todas partes, todos los días poder “kaizen eso."
Kaizen Institute guía a las organizaciones (públicas y privadas) para lograr niveles
más altos de desempeño en el mercado global: más fácil, más rápido, mejor y con
menores costos. Los expertos de Kaizen Institute desafían a los clientes a ayudar a
desarrollar líderes capaces de mantener la mejora continua en todos los aspectos de
su empresa, lo que finalmente conduce a la visión de Kaizen Institute de una
comunidad mundial de práctica enkaizen. Los principales servicios del Instituto
Kaizen incluyen, entre otros:

Consultoría e implementación
Asociarse con clientes a largo plazo kaizen implementación Diseño

e implementación del sistema operativo

Proyectos innovadores y cambios

Educación, formación y eventos

Diseño de currículos de formación empresarial, académica y de formación online

Capacitación, talleres, seminarios, eventos corporativos y sesiones de liderazgo en el

sitio / fuera del sitio

Tours y Benchmarking
KAIZEN ™ Insight Tours en Japón y KAIZEN ™ Benchmark Tours a las
mejores organizaciones de todo el mundo
Creación de una red de intercambio de viajes y aprendizaje entre pares
 Una introducción sobre
Flujo, sincronización y nivelación
(FSL)

IEn mi búsqueda de la forma de evaluar y auditar el estado operativo lean, finalmente he identificado las siguientes tres palabras clave: flujo, sincronización,

y arrasamiento, como los secretos ocultos de la estrategia lean.

FSL abarca el criterios imprescindibles propuesto para evaluar y auditar el estado
lean de una empresa.
Necesitamos tener dos conjuntos de criterios públicos para evaluar y auditar el
estado de gestión de las empresas, a saber, financiero y operativo. El sistema de
contabilidad financiera ha sido el único medio público existente para revisar el
desempeño financiero corporativo. Por otro lado, no ha habido otros medios
públicos compensatorios para evaluar y auditar el estado operacional interno de las
empresas lean.
Las empresas existentes se pueden dividir en dos grupos: el "tipo tradicional" y
el "tipo esbelto". Las “empresas tradicionales” son aquellas que han heredado
legados tradicionales centenarios y no han podido emplear el enfoque esbelto
desarrollado originalmente por Toyota durante los últimos 100 años.
En mi estimación, el 99 por ciento de todas las empresas hoy pertenecen
al grupo de empresas tradicionales y solo el 1 por ciento de las empresas ha
adoptado la estrategia FSL.
Si lee los 21 capítulos completos de este libro, encontrará la manera
de llegar a la cima de la estrategia lean.
 1

EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS DE HOY

Tladesde
suya es Internet.
la era del exceso de información.
Sin embargo, Cualquiera
acceder a lapuede obtener información
información real es
difícil para nadie.

Sobrecapacidad del sistema de producción

El mundo empresarial actual se caracteriza por el exceso de capacidad del sistema de producción
como resultado del rápido desarrollo de las últimas tecnologías y herramientas como la inteligencia
artificial, la fábrica inteligente, la industria 4 y la tecnología digital. Sin embargo, los directores
ejecutivos parecen perseguir el mismo legado de siglos pasados, que es la velocidad y el volumen de
producción, que termina en un desperdicio colosal.

Satisfacer el deleite de los accionistas versus el deleite de los

clientes

Otro legado pasado en los comportamientos de los directores ejecutivos de hoy es la inclinación
a perseguir el deleite de los accionistas y prestar solo una pequeña atención a los demás
accionistas principales de la empresa, los clientes.
Este libro ha sido escrito principalmente para despertar a los directores ejecutivos y al
directorio que pueden hacer o deshacer el destino de sus empresas.
Desde que escribí mi primer libro, Kaizen, y el segundo libro, Gemba
Kaizen, y promovió el kaizen concepto y estrategia esbelta, un
La pregunta sigue siendo: "¿Por qué tantas empresas no han adoptado la
estrategia lean a pesar de sus ventajas comprobadas?"
La estrategia esbelta se conoce como Toyota Production System (TPS) en Japón y
como estrategia esbelta en otros lugares. En mi interpretación, las tres palabras
TPS, Toyota, y inclinarse son uno y el mismo. TPS representa la filosofía y
estrategia de Toyota Motor Corporation, y lean es la aplicación práctica de
TPS en producción.gemba.
En mi búsqueda de las razones por las que tantas empresas no han podido emplear la
estrategia esbelta, he descubierto las causas fundamentales del problema: primero, la falta de
comprensión de los directores ejecutivos de que el flujo operativo es el
Fundación tanto del TPS como de la estrategia lean, que tiene como objetivo mejorar
la estrategia operativa de la empresa para mejorar la satisfacción del cliente y mejorar
el estado financiero de la empresa.
En segundo lugar, no han existido criterios universales para evaluar y auditar el
estado operativo de una empresa. Actualmente, el sistema de información financiera es
el único medio reconocido públicamente para evaluar y auditar el desempeño comercial
de cada empresa.
Como dice el refrán, "Donde no hay criterios, no se puede hacer ningún juicio".
Por ejemplo, podemos comparar el desempeño financiero de las empresas A y B en
función de sus informes financieros. Sin embargo, ¿cómo podemos comparar el
estado operativo de las empresas A y B sin un marco de referencia común?

En mi búsqueda de respuestas, me he dado cuenta de que el sistema de

información financiera ha sido el único medio disponible para evaluar y auditar
el desempeño corporativo actual hasta ahora. Este sistema se basa en la
práctica de un siglo de emplear datos financieros comosolo significa revisar el
desempeño corporativo. Con el tiempo, este sistema se ha institucionalizado en
marcos legales, públicos y administrativos, y ahora los CPA lo auditan para su
justificación y autenticidad.
Reconocí que bajo el sistema actual, la información no financiera que no se puede
reducir a números no puede encontrar lugar en el informe financiero. Como resultado,
no se han desarrollado medios públicos para evaluar y auditar el desempeño
corporativo total de las empresas hasta el día de hoy.

Instituciones que otorgan premios y certificaciones

Además del sistema de información financiera, se sabe que las siguientes
instituciones otorgan premios y certificaciones a empresas que han alcanzado un
alto nivel de estado operativo en función de los criterios desarrollados por cada
institución:

1. Premio Deming (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses / JUSE)

2. Premio TPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas)

3. Premio Shingo a la Excelencia Operacional (Universidad del Estado de Utah)

4. Certificaciones ISO (Organización Internacional de Normalización)

5. Modelo y Premio EFQM de Excelencia (Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad)

6. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Instituto Nacional de

Estándares y Tecnología)

El sistema de información financiera se ha practicado como el único medio universal

a ser aplicado en todas las empresas siempre que sea elaborado por los contadores
titulados o empresas contables, y ha sido la razón por la que el informe financiero se ha
convertido en el único medio universal de revisión. y auditar a todas las empresas del
mundo.
Por otro lado, las instituciones mencionadas anteriormente que otorgan
premios y certificaciones, por sí mismas, no han podido extender sus sistemas de la
misma manera que se ha desarrollado el sistema de información financiera.
Estas instituciones tienen una característica común entre ellas: ninguna de ellas
evalúa el estado operativo interno de la empresa como el criterio por otorgar sus
premios y certificaciones, ya que su objetivo no es evaluar el estado operativo Lean
de la empresa. Por lo tanto, es probable que los destinatarios de sus premios y
certificaciones aún no hayan iniciado su viaje para adoptar una estrategia lean
basada en el concepto de flujo.
De hecho, visité muchos talleres de estas empresas receptoras y observé sus
operaciones desde el punto de vista del flujo ajustado y descubrí que muchas de
ellas están lejos de practicar las operaciones del flujo ajustado en todos sus
procesos.

El talón de Aquiles del capitalismo moderno

Los informes financieros son como una sombra de las operaciones diurnas. Las
operaciones reales se realizan durante el día. El “conteo de frijoles” comienza por la
noche, calculando cuánto entró, cuánto salió y cuánto queda. El trabajo diurno es el
proceso y el resultado es el recuento nocturno. El trabajo diurno es ligero y el recuento
nocturno es sombra. ¿Quienes hacen el conteo deberían atribuirse el mérito cuando se
logran buenos números? Necesitamos revisar tanto las operaciones diurnas como el
recuento nocturno para lograr un equilibrio justo entre los dos.

Pensando en este punto, me di cuenta de que nunca se han desarrollado

criterios para evaluar y auditar el estado operativo interno de cada empresa.
Aunque el enfoque lean puede ser superior al enfoque tradicional, nadie se
tomaría en serio la adopción de tal estrategia siempre que no existan
criterios neutrales para medir el estado mejorado de las operaciones
internas de la empresa.
¿Cómo podemos llegar a las decisiones de la alta dirección en el informe
financiero si los criterios no se pueden reducir a números?

Deleite de los accionistas versus satisfacción del cliente

Según los sistemas de gestión empresarial occidentales, el papel de los directores
ejecutivos es proporcionar "satisfacción a los accionistas" y no "satisfacción al cliente".
¿Por qué? Porque el términocliente no aparece en el informe financiero en
primer lugar y porque es imposible mostrar la satisfacción del cliente en cifras.
Como resultado, la gobernanza corporativa actual se ha quedado pequeña.
El objetivo de la estrategia lean es mejorar los sistemas operativos internos de la
empresa para asegurar la satisfacción del cliente a largo plazo, así como la
sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Dicho de otra manera, hay dos formas
de evaluar el desempeño de una empresa: el desempeño financiero y el desempeño
operativo interno.
Bajo las prácticas actuales de presentar informes financieros de forma mensual,
trimestral y anual, los directores ejecutivos no pueden escapar de las tentaciones del
corto plazo y favorecer los resultados a corto plazo incluso a riesgo de dañar la
sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
Por otro lado, la introducción lean es una estrategia para mejorar los sistemas
operativos internos de la empresa para satisfacer a los clientes a largo plazo. La
estrategia lean es un proyecto a largo plazo que lleva muchos años y
décadas para construir y mantener un marco operativo cada vez más sólido, mientras que el
actual sistema de información financiera tiene como objetivo maximizar el placer de los
accionistas a corto plazo.
En el momento actual, el sistema de información financiera es el único medio para informar
a los accionistas sobre el desempeño financiero de los directores ejecutivos. Por lo tanto,
mientras el sistema de información financiera actual sea el único medio para revelar el estado
financiero de la empresa a los accionistas, los directores ejecutivos no podrán escapar de las
tentaciones del cortoplacismo.

Gobierno corporativo moderno

El sistema actual de informes financieros no es apto para exigir responsabilidades a los
directores ejecutivos corporativos. Los informes financieros reducen todas las actividades
corporativas en números y excluyen las actividades no financieras que no pueden reducirse a
números. Lleva al director ejecutivo y a la junta a un corto plazo.
Durante mucho tiempo he estado buscando criterios globales para evaluar y
auditar tanto condiciones financieras y operativas de empresas que pueden
producir una imagen equilibrada de ellos. Con el sistema actual de informes
financieros, ningún dato, por importante, oportuno y urgente que sea, puede
llegar a los oídos del director ejecutivo y de la junta, siempre que no se pueda
desglosar en números.
Entonces, un día, de repente me di cuenta de que la estrategia lean que he
seguido durante años tiene como objetivo mejorar el marco operativo de la
empresa y no se involucra en juegos de números. Dado que la mayoría de las
empresas de hoy se dedican a operaciones tradicionales, una de las estrategias
más urgentes para ellas debe ser adoptar la estrategia lean para realizar mejoras
drásticas en sus operaciones para producir productos y servicios que satisfagan a
sus clientes.
El problema es que, si bien el sistema actual de informes financieros es el único instrumento
para evaluar y auditar el desempeño de los directores ejecutivos, los directores ejecutivos
pueden mantenerse a salvo de cualquier acusación por su negligencia. La conclusión obvia es
desarrollar nuevos criterios para evaluar y auditar el estado operativo de cada empresa, además
del informe financiero.
Este libro presenta tales criterios, basados en los principios de kaizen
estratégico.
 2

EMPRESAS TRADICIONALES VERSUS LEAN

COMPAÑÍAS

IEn este libro, las empresas se dividen en dos grupos, empresas tradicionales y empresas esbeltas, y la idea central del libro es cómo convertir
empresas en empresas esbeltas.
La estrategia esbelta significa cambiar la estructura operativa de las empresas
tradicionales. Por lo tanto, antes de presentar mis hallazgos sobre los criterios clave para
evaluar y auditar operaciones lean, necesito explicar la diferencia básica entre operaciones
tradicionales y lean y las razones por las que las empresas tradicionales están maldecidas
por su propio sistema.

Cómo convertir empresas tradicionales en empresas

ajustadas
Nadie estaría en desacuerdo hoy en día en que el enfoque esbelto es mucho más deseable que
el enfoque tradicional y que puede hacer que las empresas sean mucho más rentables que sus
competidores en los campos tradicionales. Y, sin embargo, la estrategia lean nunca ha sido
adoptada por la mayoría de las empresas tradicionales hasta el día de hoy.

Las empresas tradicionales emplean recursos máximos para resultados mínimos,

mientras que las empresas lean emplean recursos mínimos para resultados máximos.
Los recursos significan todo tipo de insumos en las operaciones, como mano de obra,
máquinas, materiales, edificios, proveedores, espacio, distancia,
información, tiempo, velocidad y dinero. Los resultados significan la satisfacción del
cliente cumplida con productos o servicios que aseguran el éxito financiero a largo
plazo y la sostenibilidad de la empresa.
La definición anterior atestigua claramente la superioridad de la kaizen y enfoque
esbelto, ya que el empleo de recursos mínimos conduce automáticamente a un costo
mínimo de operaciones. Como es bien sabido entre los profesionales de la calidad,
baratsukidispersión o variabilidad en japonés) el control es uno de los medios básicos
para estabilizar y mantener una buena calidad. Por lo tanto, emplear recursos
mínimos como empleados, máquinas y materiales puede conducir automáticamente
a un menor costo de operaciones y una calidad estable. Además, el enfoque lean
también ayuda a reducir materiales (recursos naturales) y desperdicios y contribuye
al mantenimiento de la ecología, que es una de las tareas más urgentes que enfrenta
la humanidad en la actualidad.
Creo que el núcleo de TPS es perseguir el flujo de operaciones fluido, continuo y
rápido, que las generaciones de liderazgo de Toyota persiguieron con gran pasión. Más
tarde, el concepto de flujo se extendió no solo dentro de las operaciones de Toyota, sino
también a toda la gestión de la cadena de suministro que involucra a proveedores,
distribuidores, concesionarios y, por supuesto, clientes.
En mi estimación, la cantidad de empresas tradicionales que han adoptado la
estrategia lean es menos del 1 por ciento de todas las empresas del mundo.

El enfoque tradicional
El enfoque tradicional se ha practicado desde que llegó la producción en
masa moderna en el siglo XIX, y sus operaciones se han guiado por los
siguientes mitos.

Mito uno: más barato por docena

Este mito es la mentalidad de “más, más grande y más rápido”. El enfoque tradicional
cree que la mejor manera de minimizar el costo es producir tantas piezas como sea
posible en un tiempo determinado. Los medios para darse cuenta de ello son las
máquinas caras y de funcionamiento rápido que generan grandes inventarios.
Estas obsesiones por el inventario han sido toleradas e incluso consideradas necesarias
entre las empresas tradicionales que se suscriben a la mentalidad de operaciones de “más,
más grande y más rápido”.
Mito dos: programación de la producción basada en el pronóstico de ventas y el
inventario

La humanidad solía sembrar semillas de cereales y cultivar, cosechar y almacenar

cereales en lotes. Cuando llegaron los pedidos, el grano se envió fuera del almacén y
un "buen inventario" era una señal de éxito y riqueza. Esta mentalidad agrícola se ha
trasladado a la gestión tradicional del piso de producción, y el programa de
producción se ha basado en el pronóstico de ventas y los inventarios de los almacenes.

El problema es que incluso el cerebro más inteligente no puede predecir los pedidos de
los clientes de antemano y, en el mundo real, el pronóstico de ventas casi siempre está
equivocado. Por temor a perder los números correctos y provocar un desabastecimiento,
se envía un pronóstico optimista a las plantas de producción. En la realización de las tareas
diarias, cada proceso también tiende a producir más unidades de las necesarias por el
mismo motivo, acumulando inventarios.
Estos dos mitos han creado altos inventarios y largos plazos de producción
que consumen más recursos de los necesarios. En los anales futuros, las
empresas tradicionales de hoy se clasificarán en la categoría de "industria del
juego", ya que su éxito depende de un dato muy poco fiable, el pronóstico de
ventas.

Deficiencia fatal y la maldición de las operaciones

tradicionales
Estos dos mitos han creado la siguiente maldición fatal de las operaciones
tradicionales.

Uso excesivo de recursos

El uso excesivo de recursos es una de las principales diferencias entre los sistemas
tradicionales y lean. Incluye factores como grandes inventarios, gran número de
empleados, materiales, máquinas, espacio de almacenamiento y un largo tiempo de
producción. El uso excesivo de recursos conduce automáticamente a un mayor costo de
las operaciones y a un mayor tiempo operativo en el manejo de los materiales.
Mantener una buena calidad con variación operativa (Baratsuki)
Control

Uno de los requisitos básicos para asegurar una buena calidad es minimizar la
variación operativa. En japonés, la variación se llamabaratsuki, y
baratsuki El control ha sido uno de los requisitos básicos en el TPS. Minimización
operativabaratsuki reduce automáticamente el costo de las operaciones y, al
mismo tiempo, mantiene una buena calidad en todos los procesos. Emplear
empleados y materiales excesivos, tomar un tiempo más largo de operaciones,
etc., son una invitación abierta a todo tipo debaratsuki
y problemas de calidad.
El enfoque esbelto emplea muchas prácticas para minimizar la variación operativa,
como la estandarización, la introducción de takt tiempo, flujo de una pieza y jidoka
operaciones automatizadas).

Calidad y costo

Los clientes de hoy están bien familiarizados con la información más reciente del
mercado global y buscan productos de mejor calidad y menor precio y esperan
recibirlos a tiempo. Los gerentes tradicionales, bajo la maldición de su propio sistema,
son incapaces de cumplir con los requisitos de los clientes para una mejor calidad a
menores costos y creen que una mejor calidad requiere más dinero. Un gerente
esbelto, por otro lado, se esfuerza por mejorar la calidad al tiempo que reduce los
costos, ya que es un requisito de los clientes y cree que el enfoque esbelto puede lograr
ambos fines.

Flexibilidad para hacer frente a mercados cambiantes

Las empresas deben cumplir con los pedidos de clientes diversificados. A veces, los pedidos
urgentes se reciben de la nada. Hay fluctuaciones de pedidos diarias, semanales, mensuales y
estacionales. También hay fluctuaciones en los tipos de productos, volúmenes y plazos de
entrega. O un largo período de prosperidad termina repentinamente y se apodera de una
recesión, lo que provoca un aumento y una caída drásticos de los pedidos de los clientes.

El rol de la gerencia es ser lo suficientemente flexible para enfrentar circunstancias cambiantes,

sin embargo, las empresas tradicionales carecen de tal flexibilidad debido a la
maldición de su propio sistema.
La falta de flexibilidad es probablemente la mayor desventaja para las grandes
empresas globales simplemente debido a sus grandes escalas de operaciones, que
crean mucha más inflexibilidad interfuncional a escala global y enorme muda
en comparación con sus competidores lean.

Funciones triples de una empresa

Cada empresa tiene las tres funciones principales de diseñar, fabricar y vender
productos, y sin ellas, la empresa no podría existir. El papel de la función de
diseño es diseñar productos atractivos que satisfagan las expectativas de los
clientes en términos de calidad, costo y entrega (QCD) y enviarlos a la función de
fabricación, que es el piso de producción ogemba.
Cuando el gemba puede producir productos según su diseño, los productos pueden
comercializarse según su diseño original.
Por lo tanto, la empresa está funcionando de la mejor manera cuando estas tres funciones
trabajan juntas en conjunto.
Cuando visitamos el gemba podemos encontrar una gran disparidad entre estas tres
funciones entre las empresas tradicionales y esbeltas. El profesor Kaoru Ishikawa, que
contribuyó enormemente al desarrollo de la gestión de la calidad en Japón, compartió
una vez su experiencia con ingenieros consultores en una gran empresa siderúrgica
japonesa. Después de que los ingenieros desarrollaron un nuevo proceso de ingeniería,
sugirió que fueran a la siguiente sala de ingenieros a quienes se enviaría el nuevo
proceso. Los ingenieros dijeron: “¿Quiere decir que tenemos que ir al encuentro de
nuestro enemigo? Nunca hemos estado allí ". Ishikawa dijo: “Les proporcionas lo que
has desarrollado y les pides que lo hagan funcionar. Debe considerarlos como su cliente
". A partir de este momento, nació la máxima, "El próximo proceso es nuestro cliente", y
la frase ha llegado a ser ampliamente utilizada entre los profesionales.

Desarrollo de nuevo producto

El otro tipo de flexibilidad es desarrollar, producir y entregar nuevos productos en el
menor tiempo de espera. A medida que el ciclo de vida del producto se acorta, la
velocidad con la que las empresas desarrollan y envían nuevos productos se ha
convertido en un medio competitivo urgente. Para lograr tal objetivo, cierre
Se requiere coordinación funcional, en particular, entre las tres funciones
principales de diseño, producción y venta.
Las funciones de ventas y marketing determinan los deseos y necesidades
inactivos de los clientes y se envían a la función de diseño para desarrollar dibujos
y procesos, que luego se envían a la planta de producción para la producción. El
papel del taller es realizar el objetivo de QCD construido en el diseño original.

Las empresas tradicionales no se preocupan mucho por prácticas como la

estandarización, el buen mantenimiento y muda eliminación y, a menudo, carecen de la
autodisciplina para cumplir con estos requisitos y, por lo tanto, requieren un tiempo de
producción mucho más largo o no pueden cumplir con los objetivos originales del diseño.
De hecho, el piso de producción es el lugar que muestra la mayor disparidad en la forma
en que se llevan a cabo las operaciones entre las empresas tradicionales y esbeltas. Un experto
en lean puede reconocer instantáneamente el estado de una empresa al entrar en elgemba y
observar las operaciones de flujo.

El caso de Masahiro Sakane en las empresas

conjuntas
Masahiro Sakane, ex presidente y presidente de Komatsu, un fabricante japonés de
maquinaria de construcción, recuerda el tiempo que estuvo destinado en los Estados
Unidos para administrar dos fábricas conjuntas con Dresser, que estaban ubicadas en
Estados Unidos y Japón. Durante este tiempo, tuvo una buena oportunidad de
observar las diferencias en la forma en que se administraban las dos fábricas. Ambas
fábricas producían los mismos motores diseñados por Dresser, utilizando los mismos
dibujos, las mismas máquinas y herramientas y el mismo diseño de producción.

Durante los primeros meses, no pudo ver una gran diferencia notable
entre las dos fábricas, pero cuando celebraron el quinto aniversario de la
empresa conjunta, era evidente una gran brecha en el desempeño de las
dos fábricas.
En la fábrica japonesa, kaizen actividades se llevaron a cabo a diario,
involucrando al gemba kachogerente), gemba ingenieros y operadores.

En la fábrica de EE. UU., Reconoció una conciencia de clase distinta entre los
ingenieros de diseño y gemba ingenieros, y el primero permanecería en su
habitación con aire acondicionado y no bajaría a la gemba.
En la fábrica japonesa, el kachogerente de planta), el ingeniero de planta y
los operadores de planta estaban juntos, comprometidos en kaizen
ocupaciones.

Sakane también reconoció que en una típica reunión de gerentes en la que

participa un alto directivo en Estados Unidos y Europa, el resto de gerentes de
repente se vuelven tontos y la reunión se lleva a cabo como el espectáculo personal
del alto directivo. Él cree que esta brecha en el manejo del trabajo en elgemba
puede ser una de las razones por las que todos los días gemba kaizen
no se pueden llevar a cabo mejoras de forma continua en estos lugares.
En Japón, cuando se organiza una reunión de este tipo con los gerentes frente a
su gran jefe, generalmente son estas personas intermedias las que hablan
positivamente y hacen muchas sugerencias para mejorar.
A partir de estas experiencias, Sakane llegó a la conclusión de que la fuerza
de la gestión de fábrica japonesa proviene de estos roles de “gerentes,
ingenieros y operadores de clase media y media”. Por otro lado, cree que la
ventaja de las empresas occidentales es que la alta dirección y la alta dirección
de la empresa están bien versados en términos comerciales y profesionales,
pero carecen de los medios para hacer frente a las condiciones diarias del taller.

A partir de estas experiencias, Sakane está convencido de que la fuerza de la gestión

japonesa radica en su gemba, mientras que la fuerza de las empresas estadounidenses
reside en la mitad superior de la dirección, es decir, la alta dirección, la alta dirección y
los ingenieros de alto nivel. En otras palabras, la alta dirección en los Estados Unidos no
tiene los medios ni el deseo de revisar y observar los altibajos diarios degemba
ocupaciones.
Sakane encontró marcadas diferencias en la capacidad de los ingenieros de producto de
la fábrica japonesa y las herramientas desarrolladas por gemba gerentes así como por
gemba operadores en el uso de sus herramientas. Por lo tanto, el rápido avance de la
fábrica japonesa fue bastante evidente. En otras palabras, hubo cambios marcados en las
máquinas y herramientas utilizadas por ingenieros y operadores en la fábrica japonesa.
gemba.
En Estados Unidos, descubrió que no existían prácticas diarias marcadas para mejorar
la forma en que realizaban su trabajo o las herramientas que los operadores usaban como
parte de su trabajo diario. kaizen ocupaciones.
 Los gerentes, ingenieros y operadores japoneses no muestran mucha
resistencia a cambiar sus operaciones actuales. Por otro lado, los operadores
estadounidenses muestran una gran pasión cuando las cosas se explican
detalladamente con anticipación y si dicho cambio está predeterminado de
antemano. De lo contrario, no muestran el mismo nivel de pasión por mejorar su
trabajo diario que sus homólogos japoneses.
En la planta japonesa de la empresa conjunta, diariamente kaizen Se realizaron
actividades y se realizaron cambios no solo en las máquinas sino también en las
herramientas utilizadas por los trabajadores.

El sentido común equivocado prevalece en el

sistema tradicional
El sentido común equivocado sugiere que es más barato fabricar productos en lotes
grandes. Sin embargo, fabricar un producto en un lote grande simplemente produce un
número excesivo de productos y requiere personal, equipo, espacio, etc. adicionales
para hacer frente a este exceso. Simplemente aumenta el costo de las operaciones.

El inventario existe cuando una empresa ha producido más productos de los

pedidos inicialmente. Mantener el inventario requiere personas, espacio, edificios,
etc. y aumenta el costo de manejar el exceso de productos.
Estas actividades se han realizado en base a los siguientes
supuestos:

Es más barato comprar materiales en lotes grandes. El

inventario es un activo.

Una empresa debería comprar nuevos equipos para mejorar la productividad.

Los equipos costosos deben estar funcionando todo el tiempo.

Ideal Gemba Operaciones

A continuación, revisaremos las operaciones ideales en el piso de producción en una empresa
esbelta típica. Mi libroGemba Kaizen enumera tres actividades que respaldan las operaciones
ideales del piso de producción: estandarización, cinco S (5S) y muda
eliminación.
 Actividades comerciales diarias en el gemba se llevan a cabo de acuerdo con
fórmulas que dictan cómo se deben realizar las operaciones. Estas fórmulas, escritas en
una hoja de papel y publicadas en elgemba, se denominan trabajo estándar, que
significa la mejor, más eficiente y segura forma de realizar el trabajo.

Estandarización

El estándar significa la lista de puntos de control para mantener un flujo de

operaciones fluido, continuo y rápido.
La gestión exitosa del piso de producción se reduce a un precepto: mantener
y mejorar normas. Primero, la gerencia debe establecer un trabajo estandarizado para
mantener la mejor manera de realizar las operaciones. Participar en un trabajo no
estándar conduce abaratsuki y no logra los objetivos de QCD previstos en el diseño
original.
Siempre que ocurra y dondequiera que ocurra una anormalidad operativa, es
tarea de la gerencia revisar el trabajo contra los estándares, resolver las
desviaciones (anormalidades) y llevar el proceso de regreso a la normalidad
revisando o estableciendo un nuevo estándar.
Por lo tanto, el primer paso de la gestión del piso de producción en operaciones lean es
mantener los estándares existentes.
El segundo paso es mejorar y actualizar los estándares existentes.
Siempre que y dondequiera que ocurra una anomalía, se debe identificar
una mejor manera y se debe desarrollar y seguir un nuevo estándar.
De ahí, nuevamente, la máxima de la gestión de la planta: "Mantener y
mejorar los estándares". Los estándares están ahí para ser mejorados y
cambiados para mejor en todo momento.
Taiichi Ohno dijo una vez que el estándar es la base de kaizen. La forma
mejor y más rápida de realizar el trabajo es identificar el mejor estándar
como base para el trabajo y tratar de mejorarlo continuamente. No importa
lo duro y rápido que trabajemos, no tenemos forma de saber si se han
realizado mejoras sin ningún estándar. "Donde no hay un estándar,kaizen no
ocurre ”, decía.

5S: buena limpieza

5S significa cinco palabras japonesas que comienzan con las iniciales 5S, lo que significa
buena limpieza, de la siguiente manera:

Seiri: Distinguir entre lo necesario y lo innecesario y descartar

lo último.

Seiton: Organizar todos los elementos restantes después seiri de manera ordenada.

Seiso: Mantenga limpias las máquinas y los entornos de trabajo.

Seiketsu: Amplíe el concepto de limpieza a uno mismo y practique

continuamente los tres pasos anteriores.

Shitsuke: Desarrolle la autodisciplina y adquiera el hábito de participar en las 5S mediante el

establecimiento de estándares.

5S se desarrolló inicialmente y se practicó en los talleres de Japón y ahora

se ha extendido a los talleres de muchos otros países. Se dice que el taller
disciplinado comienza con 5S y termina con 5S. 5S en el taller es el punto de
partida de las operaciones de flujo y, sin él, no se puede esperar un flujo
suave, continuo y rápido.

Muda Eliminación

Muda es una palabra japonesa que significa cualquier cosa, o cualquier actividad, que no
agrega valor. Solo existen dos tipos de operaciones en los talleres: actividades que agregan
valor por las que pagan los clientes y actividades que no agregan valor por las que nadie
paga.
Personas en los talleres de la gemba están agregando valor o no. El trabajo es un
proceso de valor agregado, que comienza con las materias primas y termina en los
productos terminados. En cada proceso, se agrega valor y se envía al siguiente proceso.
La tarea de la gerencia es eliminar todo tipo de muda operaciones a lo largo de procesos
completos. Ohno enumeró siete tipos demuda en los pisos de las tiendas en su libro Sistema de
producción de Toyota (publicado en 1992) de la siguiente manera:

1. Muda de sobreproducción

2. Muda de inventario
 3. Muda de reparaciones / rechazos

4. Muda de movimiento

5. Muda de procesamiento

6. Muda de esperar
7. Muda de transporte

Una vez me dijo que en realidad hay una serie de muda que se pueden
encontrar en los pisos de las tiendas. Dijo en broma: "Dado que el siete es un
número auspicioso en Japón, me referí casualmente a los 'siete tipos demuda'en
mi libro, y ahora que los siete tipos están impresos, me parece inapropiado decir,
como autor, que' En realidad hay un gran número de muda.'”
En retrospectiva, creo que Ohno quiso decir eso muda es cualquier
cosa que interrumpa un flujo fluido de operaciones y que kaizen
elimina estas interrupciones y hace un flujo suave, continuo y rápido.
5S identifica mudaoperaciones sin valor agregado) en el piso de producción, y los
resultados se incorporan en nuevos estándares. Por tanto, los dos temas de
estandarización, 5S ymuda eliminación, están estrechamente relacionados y, en
particular, 5S se reconoce como un punto de partida de lean, ya que identifica
muda en el manejo de materiales, movimiento físico y cualquier otra operación
logística por parte de los operadores. Por tanto, se puede decir que la operación Lean
comienza engemba con 5S y termina con 5S.
 3

EL CEO Y LA JUNTA

ISi vamos a señalar a los culpables de no adoptar lean, claramente los culpables número uno son el director ejecutivo y la junta. La introducción Lean es como

iniciar un viaje interminable para lograr cambios en la forma en que se

llevan a cabo las operaciones, y el compromiso de la gerencia es
indispensable para llevarlo a cabo. Una vez que se inicia el viaje, debe ser
apoyado por los sucesivos CEO y la junta con el mismo vigor y compromiso
como una estrategia que no tiene fin.
A pesar de que el desempeño superior de Lean ha sido bien conocido y
probado, hasta donde yo sé, prácticamente ningún CEO y directorio ha tomado
la iniciativa de adoptar la estrategia Lean. Para comprender las razones,
debemos revisar la práctica actual de gobierno corporativo y sus implicaciones
para la introducción de la estrategia lean.

Arreglando el juego

En su libro Arreglar el juego (publicado en 2011), Roger Martin plantea dos grandes
culpables que han desencadenado la caída gradual del capitalismo estadounidense. Son el
director ejecutivo de la empresa y la junta. Señala una falla vital en las prácticas modernas
de la "teoría de la agencia" en la que los ejecutivos son los "agentes" de los accionistas
que poseen el negocio y el papel de los agentes es maximizar el valor para los accionistas.
En la práctica occidental, el problema principal-agente se produce porque los agentes
tienen un incentivo inherente para optimizar las actividades y los recursos para ellos
mismos y no para sus principales.
 El aumento del valor para los accionistas está perfectamente en consonancia con los objetivos

personales de los ejecutivos, como la práctica de la compensación basada en acciones.

Según Roger Martin, las juntas directivas que supuestamente representan los intereses de
los accionistas y exigen cuentas a quienes dirigen la empresa también son agentes de los
directores ejecutivos y no siempre son suficientemente independientes de las decisiones de los
ejecutivos. Por lo tanto, incluso la junta no siempre puede desempeñar su papel de perro
guardián de los ejecutivos.
Martin escribe que la teoría de la agencia se ocupa de dos mercados, el mercado
real y el mercado de expectativas. "Lamercado real Es el mundo en el que se
construyen fábricas, se diseñan y producen productos, se compran y venden productos
y servicios reales, se obtienen ingresos, se pagan los gastos y los dólares reales de
ganancias aparecen en el resultado final. Ese es el mundo que controlan los ejecutivos,
al menos hasta cierto punto ".1

"La mercado de expectativas es el mundo en el que las acciones de las empresas se

negocian entre inversores, es decir, el mercado de valores. En este mercado, los inversores
evalúan las actividades reales de mercado de una empresa en la actualidad y, sobre la base de
esa evaluación, se forman expectativas sobre cómo es probable que la empresa se desempeñe
en el futuro. La opinión de consenso de todos los inversores y los inversores potenciales en
cuanto a las expectativas de rendimiento futuro da forma al precio de las acciones de la
empresa ".2

Así, la vida de los ejecutivos de hoy está dividida entre dos mercados, y cuando se le dé
más peso al mercado de expectativas, se le dará menos atención al mercado real. En el
gobierno corporativo occidental, satisfacer las expectativas de los accionistas es la prioridad
número uno de los directores ejecutivos, lo que significa aumentar el valor de las acciones.

Las prácticas de la teoría de la agencia han alentado a los ejecutivos a buscar la

maximización del valor para los accionistas, pero descuidan considerar otros valores de las
partes interesadas, en particular, los de los clientes.

Accionistas frente a partes interesadas

Desde las debacles financieras de los últimos años, se ha producido un cambio sutil en
el posicionamiento de los accionistas entre las empresas industriales. En 2002, el
Congreso de los Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) y estipuló grandes
multas y penas de prisión en el caso de delitos contables de directores. Para
supervisión, los auditores internos deben informar a una junta de auditoría compuesta por
directores, más de la mitad de los cuales son directores externos.
La Ley de empresas del Reino Unido de 2006 codificó la referencia a las partes
interesadas por parte de los directores, incluidos los siguientes elementos:
consecuencias a largo plazo, empleados, proveedores, clientes, comunidad y medio
ambiente. En otros países europeos, como Alemania y Francia, se pone menos
énfasis en el posicionamiento de los accionistas en el gobierno corporativo y se dan
más consideraciones legales y administrativas a otras partes interesadas, como los
empleados y los sindicatos.

Gobierno corporativo en Japón

El gobierno corporativo en Japón se ha desarrollado de manera bastante diferente a las
prácticas occidentales, ya que muchas empresas japonesas se iniciaron después de la
Restauración Meiji de 1868, cuando el antiguo gobierno del shogunato feudal fue asumido
por el gobierno moderno de Meiji. Hasta entonces, Japón se había dividido en muchos
clanes feudales (han) gobernado por señores feudales, y los sirvientes samuráis tenían los
deberes administrativos y militares por tradición.
Muchas entidades corporativas que se iniciaron después de la
Restauración Meiji llevaron la mentalidad feudal, incluidas las prácticas
laborales de por vida.
Sanford M. Jacoby escribe en su libro The Embedded Corporation (publicado por
primera vez en 2005): “Hasta hace poco, las filosofías de las partes interesadas, más que de
los accionistas, eran la norma en Japón. . . . El gobierno corporativo japonés es una forma
de capitalismo de partes interesadas, en la que, al menos hasta hace poco, “nadie piensa
mucho en los propietarios. Las empresas no son vistas como "propiedad" de nadie. Son
organizaciones, burocracias muy parecidas a las burocracias públicas a las que las
personas se unen por carreras, de las que se convierten en miembros. Son más como
comunidades '”.3

Incluso hasta el día de hoy, las declaraciones de misión de la mayoría de las empresas
japonesas no incluyen la hegemonía de los accionistas, ya que el propietario, que a menudo es
el empleador, es considerado un señor feudal de los últimos días que se preocupa por los
súbditos. La práctica del empleo vitalicio ha sido uno de esos resultados.

Caso Sumitomo
El siguiente es un ejemplo de la filosofía corporativa del grupo de empresas
Sumitomo, redactada por su fundador hace unos 400 años, que puede
ayudarnos a comprender la naturaleza del estilo japonés de gobierno
corporativo. La declaración de misión original de Masatomo Sumitomo, el
fundador de la empresa familiar Sumitomo, dice lo siguiente:

1. No se deben realizar actividades más allá de los deberes especificados y de

manera arbitraria.

2. No se debe buscar el interés propio en el trabajo.

3. No se debe aprovechar las oportunidades temporales y poner en

peligro la empresa.

4. Al realizar el trabajo, asegúrese de que no se permitan errores, equivocaciones,

negligencias y cesiones de funciones.

5. No deshonre el honor y la confianza de la empresa.

6. No utilice los documentos oficiales de la empresa para transacciones monetarias
privadas o de otro tipo.

7. El honor debe ser respetado y no despreciar a los pobres.

8. Participar en una colaboración conjunta para discutir los méritos y deméritos de los
demás.

9. No se debe filtrar el secreto.

10. El negocio debe realizarse con espíritu de confianza y confiabilidad para
la sustentabilidad de la empresa.
11. Debido a la tendencia cambiante del negocio, nuestras operaciones
pueden subir y bajar, pero bajo ninguna circunstancia deben furi
dinero fácil y efímero).
12. Mantener un negocio estable y confiable.

Sumitomo es uno de los tres primeros principales zaibatsugrupos financieros) en

Japón.
El termino furi en el ítem 11 es una palabra japonesa poco común y significa
una oportunidad efímera y fácil de sacar dinero de la nada sin beneficios sociales
aparentes. El terminofuri se ha utilizado como una advertencia a los jefes
de todas las empresas del grupo Sumitomo. Se dice que, inicialmente, el titular del grupo
financiero de Sumitomo se abstuvo de realizar negocios inmobiliarios. Podría desearse
que, en el apogeo de la reciente era de la burbuja, más ejecutivos de todo el mundo se
hubieran adherido a esta máxima de 400 años.
Si bien el gobierno corporativo occidental se caracteriza por la supremacía de los
accionistas y el corto plazo, el modelo japonés ha tendido a poner más énfasis en el
interés de otras partes interesadas y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa,
que prefiere mantener más ganancias retenidas en lugar de pagarlas. a los
accionistas. Esta puede ser otra razón por la que se considera que el índice de
rentabilidad de las empresas japonesas es inferior al de las empresas occidentales.

Otra práctica común del gobierno corporativo japonés ha sido nombrar a los
miembros de la junta principalmente de entre los directores corporativos de una
empresa y nombrar al director ejecutivo de la empresa como jefe de la junta.
La característica tradicional del gobierno corporativo japonés ha sido el empleo
vitalicio, los salarios basados en la antigüedad y los sindicatos de empresas. Estas
características han creado una estructura empresarial de alto peso y una concentración
del poder de toma de decisiones en la oficina central, lo que ha tendido a prolongar los
procesos de toma de decisiones de la gerencia.
Sin embargo, reflejando los recientes cambios en el valor socioeconómico en Japón con
respecto a la incorporación del personal joven al entorno empresarial después de la Segunda
Guerra Mundial y la pérdida de 20 años a medida que progresaban en la gestión, lo que ha
retrasado el proceso de recuperación de la industria japonesa, estas características
tradicionales del gobierno corporativo están sufriendo cambios.
Últimamente, el gobierno japonés ha comenzado a revisar las prácticas de gobierno
corporativo japonés a la luz de una serie de fondos institucionales extranjeros que
invierten en empresas japonesas que esperan ver la introducción de un estilo occidental
de gobierno corporativo.
En 2014, la Dieta de Japón decidió revisar las leyes corporativas para incluir más
directores externos en la junta a fin de fortalecer la supervisión de la junta con respecto
a prácticas tales como los estados financieros de fachada y la exclusión de yakuza
Influencia (mafias japonesas) para dar más peso al interés de los accionistas. Algunas
empresas japonesas también están introduciendo códigos de administración siguiendo
el modelo de las prácticas del Reino Unido, aunque aún no es un mandato legal.
Notas
1. Roger L. Martin, Arreglar el juego (Prensa de Harvard Business Review,
2011), 12.
2. Martín, Arreglando el juego, 12-13.

3. Sanford M. Jacoby, The Embedded Corporation (Princeton University

Press, 2007), 29, citando a Dore, Capitalismo bursátil, 25.
 4

ACCIONISTAS VERSUS CLIENTES

SHasta ahora, he discutido las reglas del CEO y la junta, y en este

capítulo, me gustaría revisar los roles de los accionistas versus
clientes.

Las dos historias de Roger Martin

En su libro Arreglando el juego, Roger Martin escribe sobre dos historias de catástrofes que de
repente se dieron cuenta de dos empresas diferentes y la forma en que los dos directores
ejecutivos eligieron diferentes soluciones para hacer frente a la catástrofe.
La primera historia de Martin refleja el enfoque de una empresa en los accionistas:

El 20 de abril de 2010, el Horizonte de aguas profundas pozo de petróleo,

arrendado a BP, explotó en el Golfo de México, matando a once trabajadores y
arrojando crudo al agua. BP rápidamente entró en modo de control de daños,
culpando a los propietarios de la plataforma, Transocean, por fallas de
seguridad. Luego, BP intentó minimizar el alcance del daño, como explicó el
CEO Tony Hayward: “El Golfo de México es un océano muy grande. La cantidad
de volumen de aceite y dispersante que le estamos poniendo es pequeña en
relación con el volumen total de agua ". A finales de mayo, Hayward,
claramente cansado de ser ridiculizado por los medios y la
El gobierno de Estados Unidos, finalmente se disculpó. Cuando se le preguntó qué les
diría a los residentes del Golfo que habían visto afectados sus medios de vida por el
derrame, Hayward respondió: “Lo primero que debo decir es que lo siento.
 Lamentamos la enorme interrupción que ha causado en sus vidas. No hay
nadie que quiera que esto termine más que yo. Me gustaría recuperar mi vida
".
Como era de esperar, la disculpa fue eclipsada por el asombroso oído de
hojalata de Hayward, quejándose de sus propias dificultades incluso cuando
intentaba reconocer el arrepentimiento de BP a los de la región del Golfo. Se
necesitarían meses para tapar finalmente el pozo explotado, momento en el que
había liberado el equivalente a casi 5 millones de barriles de petróleo en el Golfo.
No es solo un desastre para el medio ambiente,Aguas profundas
El derrame también resultó ser uno para BP. Se ha convertido en un caso de estudio sobre
cómo no manejar una crisis de relaciones públicas.

La segunda historia de Martin refleja una empresa que se centra en sus clientes:

El 29 de septiembre de 1982, una niña de doce años en Chicago murió después

de tomar una cápsula de Tylenol extrafuerte de J&J. Poco después siguieron
otras seis muertes, y la policía pronto relacionó las siete muertes con Tylenol,
con la hipótesis de que un solo asesino había colocado botellas de Tylenol con
cianuro en los estantes de las farmacias y supermercados del área de Chicago.
Parecía que la manipulación se limitaba a Chicago, pero nadie sabía cuántas
botellas estaban afectadas, quién había hecho la manipulación o por qué había
sucedido.
J&J estaba en un aprieto terrible. Tylenol representó casi una quinta parte de las
ganancias de la compañía, y cualquier disminución en su participación de mercado
sería difícil de recuperar, especialmente frente al miedo y los rumores desenfrenados.
Sin embargo, en lugar de intentar restarle importancia a la crisis. . . J&J hizo todo lo
contrario. El presidente James Burke ordenó de inmediato detener toda la producción y
publicidad de Tylenol, distribuyó advertencias a los hospitales de todo el país y, una
semana después de la primera muerte, anunció el retiro del mercado a nivel nacional
de cada botella de Tylenol en el mercado. J&J pasó a desarrollar envases a prueba de
manipulaciones para sus productos; una innovación que pronto se convertiría en el
estándar de la industria.

Martin explicó la diferencia entre las respuestas de las dos empresas

diciendo lo siguiente:
Es demasiado fácil decir que Burke era un santo y Hayward no. Más bien, Burke y
Hayward actuaron como lo hicieron porque cada uno fue dirigido a hacerlo por el
propósito permanente de su compañía. A raíz de laHorizonte de aguas profundas
derrame, las acciones de Hayward sugieren que las ganancias de BP estaban en el
centro de su plan de respuesta a la crisis. La declaración de valores de la empresa,
tal como se articula en su sitio web público, comienza, "BP quiere ser reconocida
como una gran empresa, competitiva y exitosa y una fuerza para el progreso". . . .
Hayward actuó como lo hizo porque la teoría del valor para los accionistas le dijo
que lo hiciera. Todas sus acciones (limitar la responsabilidad, distribuir la culpa en
otra parte e intentar minimizar el alcance del problema) fueron un intento de
proteger a sus accionistas. Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos de
Hayward, BP perdió más de la mitad de su capitalización de mercado entre abril y
julio de 2010.

En J&J, las acciones de Burke también fueron profundamente informadas

por la visión de su empresa, una visión que vio literalmente cada vez que
caminaba por el vestíbulo de su sede. Allí, grabadas en granito, están las
palabras del legendario presidente de J&J, Robert Wood Johnson. . . :

Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y

pacientes, con las madres y los padres y con todos los demás que utilizan
nuestros productos y servicios. . . . Somos responsables ante nuestros
empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el
mundo. . . . Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y
trabajamos y también ante la comunidad mundial. . . . Nuestra responsabilidad
final es con nuestros accionistas. Cuando operamos de acuerdo con estos
principios, los accionistas deben obtener un rendimiento justo.

. . . Con esas prioridades en mente, Burke no tuvo más remedio que hacer
todo lo que pudo para proteger a los clientes de J&J, incluso si esas acciones pudieran poner en
riesgo las ganancias. . . . ¿Y cómo les fue a sus accionistas al final? Aunque las ventas de Tylenol
sufrieron un gran impacto en los meses inmediatamente posteriores al retiro, el precio de las
acciones de J&J no se vio afectado en gran medida por la crisis. Y, a medida que los nuevos
envases de Tylenol a prueba de manipulaciones llegaron a los estantes, la participación de
mercado se recuperó rápidamente. . . .
 Por supuesto, un ejemplo no es suficiente para demostrar que poner al
accionista detrás del cliente (y otros) resulta ser bueno para los accionistas.
Pero J&J demuestra que una empresa puede ser muy explícita en cuanto a
poner a los clientes en primer lugar, y aun así poder crear un valor enorme
para los accionistas.1

Satisfacción del cliente y estrategia ajustada

Se lleva a cabo una introducción lean en el mercado real en el que se espera que la
administración persiga una estrategia operativa a largo plazo y construya un sistema
operativo sólido para satisfacer primero la satisfacción del cliente y asegurar la
sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Por otro lado, la tradición occidental va en
contra de garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa al dar prioridad al
interés de los accionistas y buscar ganancias a corto plazo que puedan poner en peligro
la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
Bajo el hechizo del gobierno corporativo moderno, los ejecutivos deben vivir
entre las dos vidas de satisfacer a los clientes a largo plazo y satisfacer a los
accionistas a corto plazo. Como resultado, los ejecutivos corporativos que juegan
el juego de los números en el "mercado de las expectativas" tienen poca
paciencia o tiempo para prestar atención al "mercado real" ya los clientes.

Accionistas frente a partes interesadas

La palabra Interesado apareció por primera vez en el libro Gestión estratégica: un

enfoque de partes interesadas, publicado en 1984 por Edward Freeman. En el territorio
occidental, donde la supremacía de los accionistas se ha considerado como la tarea
última del gobierno corporativo, el términoInteresado ha aparecido como antónimo de
accionista. Desde entonces, la academia, los grupos empresariales, los gobiernos e
incluso la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) han
sostenido un sinfín de argumentos sobre las definiciones y los roles de las partes
interesadas.
La larga lista de partes interesadas incluye organismos gubernamentales, grupos
políticos, asociaciones comerciales, sindicatos, comunidades, financieros, proveedores,
empleados y clientes.
Observación de Sanford M. Jacoby

El reciente desarrollo de la teoría de las partes interesadas está agregando nuevas

dimensiones de tareas al gobierno corporativo actual. En su sucinta definición, Sanford M.
Jacoby escribe, en su libroThe Embedded Corporation, "Uno encuentra la gobernanza
orientada a los accionistas en los Estados Unidos y el Reino Unido, la gobernanza estatutaria
de las partes interesadas en Europa y la gobernanza voluntaria de las partes interesadas en
Japón y otras partes del este de Asia".2 También escribe: “En términos relativos, las
corporaciones estadounidenses tienden a favorecer a los ejecutivos y accionistas actuales,
mientras que las empresas japonesas favorecen a los empleados y las ganancias retenidas.
Estas acusaciones afectan los enfoques nacionales de la innovación (capital de riesgo en los
Estados Unidos versus I + D empresarial en Japón); a los recursos humanos (empleados
como costos o como activos); ya la especialización industrial (servicios de producción en
masa versus manufactura de precisión, como en el contraste entre los dos íconos
nacionales: Wal-Mart y Toyota) ”.3

La definición de Interesado

La siguiente definición del término Interesado se encuentra en la primera página

del libro La Corporación y sus Grupos de Interés, editado por Max BE Clarkson
(publicado en 1998):

El término accionista define un grupo mucho más amplio que los

accionistas de una corporación. Incluye empleados, clientes, proveedores y
gobiernos, y se extiende a cualquier persona que se beneficie de la
empresa. Existe un debate considerable, dado que las grandes
corporaciones multifuncionales son ahora la forma dominante de
organización económica en todo el mundo, sobre qué tan receptivas y
responsables deberían ser las empresas con sus partes interesadas.4

Bajo el sistema occidental de gobierno corporativo, la introducción de la nueva

teoría de las partes interesadas ha sido considerada como un desafío a los roles
tradicionales del gobierno corporativo.
Dado que la forma en que se llevan a cabo los negocios en cada país refleja
diferentes antecedentes en la historia, los valores y las prácticas, existen considerables
Diferencia en cómo se trata el tema de las partes interesadas dentro del
gobierno corporativo de un país a otro.
Dichos debates incluyen cuestiones fundamentales sobre quiénes deben
ser considerados como partes interesadas y su orden de importancia y cómo
diferenciar el trato entre el accionista y la parte interesada.
En el libro antes mencionado, La Corporación y sus Grupos de Interés,
Archie B. Carroll y Juha Näsi escriben:

Una parte interesada puede definirse como cualquier individuo o grupo que
afecta o se ve afectado por la organización o sus procesos, actividades y
funciones. Por lo tanto, los grupos relevantes de interés para las organizaciones
empresariales pueden verse como partes interesadas internas y externas. Las
partes interesadas internas abarcarían grupos tales como empleados,
propietarios y gerentes. Las partes interesadas externas incluirían consumidores,
competidores, gobierno, grupos de activistas sociales, los medios de
comunicación, el medio ambiente natural y la comunidad. Las partes interesadas
también pueden interpretarse en categorías como primaria versus secundaria,
activa versus pasiva, económica versus social, central versus estratégica versus
ambiental.5

En los argumentos renovados sobre los accionistas frente a las partes interesadas, parece
que la posición de los clientes parece estar ganando una atención cada vez mayor.

Pensamiento de las partes interesadas: ¿el estado del arte?

El enfoque de las partes interesadas a menudo se yuxtapone como una alternativa a la

teoría del accionista de la empresa. En uno de sus artículos, R. Edward Freeman sugiere
que esta yuxtaposición se basa en un enfoque particular de la teoría empresarial que
prevalece en la actualidad: la tesis de la separación.
El artículo de Freeman propone por qué y cómo deberíamos renunciar a esta tesis. La
tesis de la separación dice:

El discurso empresarial y el discurso ético pueden separarse de modo que

oraciones como "x es una decisión empresarial" no tengan contenido moral y
"x es una decisión moral" no tengan contenido empresarial.
 Este tipo de idea tiene dos visiones: una de negocios y otra de ética, y se ha
extendido por todo el mundo organizacional. Según Freeman, los negocios se
identifican con el interés propio, la racionalidad, los accionistas, las finanzas y la
economía, la ciencia empírica y la terquedad y la tenacidad. La ética, entonces, se
identifica con el altruismo, los sentimientos, las partes interesadas (distintas de
los accionistas), la filosofía y la religión, el pensamiento conceptual y la ternura y
la ternura.
Freeman sostiene que es hora de abandonar esta tesis. Necesitamos urgentemente un
mecanismo conceptual que no distinga claramente entre el negocio y las partes éticas de
una decisión, dice Freeman. Y el pensamiento de los accionistas puede proporcionar una
ayuda útil en la construcción de este nuevomundo mixto.

Mi respuesta

No es necesario discutir la posición de los clientes contra la de los accionistas en el

gobierno corporativo. Es más natural considerar a los clientes como partes
interesadas pasivas, ya que no participan en los procesos de toma de decisiones de
la dirección. Entonces, mi conclusión es que la posición de los clientes debe
discutirse por separado del gobierno corporativo, ya que cómo fortalecer las
operaciones comerciales y cómo tratar con los clientes permanecen dentro de la
hegemonía del CEO y del directorio.
La decisión del CEO de adoptar la estrategia lean es la mejor prueba para mostrar
el compromiso de una empresa con los clientes y asegurar la sostenibilidad a largo
plazo de la empresa.
En otras palabras, se solicita legítimamente a los directores ejecutivos y al directorio que busquen
el deleite de los accionistas, pero deben cumplir con este deber tomando una decisión para asegurar
la sostenibilidad a largo plazo de la empresa mediante la introducción de la estrategia lean.

La diferencia entre los dos es que uno persigue objetivos financieros a corto
plazo mientras que el otro persigue la sostenibilidad operativa a largo plazo. El
gobierno corporativo ideal significa prestar una atención equilibrada entre las
expectativas de los accionistas a corto plazo y la satisfacción del cliente a largo plazo
y la sostenibilidad de la empresa.

Notas
1. Roger Martin, Arreglar el juego (Harvard Business Review Press, 2011), 43–
49.
2. Sanford M. Jacoby, The Embedded Corporation (Prensa de la Universidad de
Princeton, 2005), 1.

3. Jacoby, The Embedded Corporation, ix.

4. Max BE Clarkson, ed., La Corporación y sus Grupos de Interés
(Prensa de la Universidad de Toronto, 1998).

5. Archie B. Carroll y Juha Näsi, "Comprender el pensamiento de las partes

interesadas: temas de una conferencia finlandesa", en Clarkson, La Corporación y
sus Grupos de Interés, 72.
 5

EL CASO DE LA INDUSTRIA KOA

DuranteKOA
la década de 1980, la empresa KOA se enfrentaba a una crisis.
se estableció en 1940 en Japón como un típico fabricante tradicional.
de resistencias y condensadores para circuitos impresos y otros dispositivos eléctricos y
electrónicos. Hoy en día, es una de las empresas líderes en su campo no solo en Japón sino
también en el mundo. Sin embargo, su historia ha reflejado el trágico destino que le
acontece a todas las empresas tradicionales en algún momento.
El negocio de KOA creció con las industrias eléctrica y electrónica en Japón
después de la Segunda Guerra Mundial.
En 1977, el presidente Kazuto Mukaiyama decidió traspasar la dirección
de la empresa a su hijo de 29 años, Koichi Mukaiyama. Se dice que el padre
le dio esta amonestación a su hijo: "Sé un buen presidente y sé humilde".

Koichi había estado pensando en el negocio incluso antes de asumir la

presidencia:

Nuestro negocio principal de registros de mercadeo y condensadores, que son

productos universales que cuestan solo menos de medio yen por pieza, no hace
mucha diferencia entre nuestros competidores. Por lo tanto, debemos
convertirnos en una empresa internacional polivalente y disfrutar de los beneficios
de las operaciones a gran escala. Para ese propósito, la planta debe estar
altamente automatizada para disfrutar de los beneficios de la producción y
distribución de alto volumen.
 Como uno de los medios para expandir el alcance de los negocios, KOA
estableció sucesivamente empresas conjuntas en Taiwán, Malasia, Singapur y
China.
Dentro de sus plantas en Japón, se introdujo un sistema de “transporte automático”
con vehículos sin conductor y se construyó un gran almacén para almacenar productos
y suministros. Se introdujeron computadoras para administrar todas las unidades de
producción. En total, el costo de hacer estos cambios superó los 200 millones de yenes.

En 1984, Nihon-Keizai Shimbun, un diario líder de la industria japonesa,

otorgó a 10 empresas japonesas el Premio de Automatización de Alta
Tecnología, y KOA fue una de ellas.
Luego, todo cambió en 1985 después del Acuerdo Plaza. El yen japonés se mejoró
frente al dólar estadounidense y los precios de los productos se redujeron
repentinamente, y el índice de ganancias que había representado aproximadamente el 25
por ciento del precio de exportación se redujo; los clientes comenzaron a trasladar sus
negocios a otros países, y las ventas internas y las exportaciones de KOA se desplomaron.
La empresa no pudo adaptarse al entorno empresarial que cambiaba rápidamente y se vio
obligada a hacer una revisión minuciosa de su sistema de producción a pesar de que
ocupaba la posición número uno entre los fabricantes de sus productos.
En marzo de 1985, KOA había reportado después de impuestos una ganancia de 1.900
millones de yenes, la más alta jamás registrada, pero bajó a 4.900 millones de yenes en
números rojos al año siguiente. Recordando esos días, el presidente Mukaiyama luego hizo
las siguientes declaraciones:

En 1977, cuando asumí la presidencia, los pedidos mensuales eran pequeños y

disminuían todos los meses, y teníamos que pedir a nuestros empleados que
se ausentaran temporalmente de vez en cuando y, en pocas palabras, nuestra
situación financiera seguía mejorando sin nosotros. haciendo mucho. Mi
interés principal era ir hacia afuera, es decir, estaba pensando solo en
términos de números en mi escritorio y pensando que el mercado siempre
seguiría subiendo con el paso del tiempo y, por lo tanto, antes de darme
cuenta, mi mente estaba muy lejos de nuestro clientes, nuestra producción
gemba, y el mercado real, y esa fue la razón por la que experimentamos una
caída repentina de nuestra situación financiera.
Hasta entonces, los altos directivos locales de nuestro banco venían a
visitarnos casi a diario y se ofrecían a extender más préstamos. Eran los
días en que nuestros productos salían apenas recibíamos
pedidos. Pero una vez que nuestras cifras financieras comenzaron a mostrar cifras
rojas, la actitud del banco cambió de la noche a la mañana. Una vez a la semana, se
me pidió que visitara la oficina principal del banco en Tokio e informara de lo que
habíamos hecho durante la semana. Sin embargo, eran personas mucho más
jóvenes que yo.
Debido a mis propias frustraciones, decidí que debía hacer algo que se
remonta a los días en que sucedí a la dirección de nuestra empresa de mi
padre. ¿Cuáles fueron las causas fundamentales de nuestros fracasos, qué
piensa nuestra gente sobre la situación actual? Primero, comencé a llamar
a varias empresas del vecindario, incluidas las que habían introducido el
TPS. Encontré una empresa que en particular me dio profundas
impresiones. La empresa había introducido el TPS. Producían solo aquellos
productos para los que habían recibido pedidos. Por lo tanto, no tenían
inventarios. Y, el día de mi visita, estaban desmantelando maquinaria
costosa de alta tecnología que habían comprado y usado durante algún
tiempo, pero descubrieron que no satisfacía sus necesidades específicas.
Descubrí que el propio presidente estaba allí y que estaba visitando su
gemba
diario.
Inmediatamente volví a nuestra planta y visité nuestra gemba y me
sorprendió encontrar tantos inventarios por todas partes, lo que parecía
decirme que todo el dinero que habíamos ganado con sudor y lágrimas se
había convertido en inventarios durmientes, esperando ser enviados fuera
de la empresa algunos días en el futuro.
Desde entonces, decidí ir a gemba todos los días y confirmo todo lo
que veo con mis propios ojos. Esta fue la primera vez que comencé a ver
lo que realmente salió mal desde que asumí la presidencia.
En ese momento, la siguiente era la forma en que se
conducía nuestro negocio.
En promedio, teníamos inventarios de productos a tres meses en el almacén
dentro de la planta y en las oficinas de ventas. Y, sin embargo, no pudimos cumplir
con compromisos de entrega específicos y requerimos muchas horas de trabajo y
mucho papeleo para buscar artículos faltantes y mantener registros.

En ese momento, podríamos decir que teníamos suficiente inventario y, sin

embargo, nos encontrábamos con un retraso crónico en la entrega, lo que dificultaba
mucho el trabajo de nuestros vendedores al tratar con nuestros clientes.
 Al mismo tiempo, comenzamos a sentir la carga de los inventarios.
Ante estos antecedentes, decidimos iniciar un nuevo proyecto, KPS
(KOA Production System) para revisar y mejorar nuestro sistema de
distribución física.
De diversas fuentes, aprendimos que construir un sistema de
producción basado en la eliminación de todo tipo de muda sería la
única forma de sobrevivir; así, el proyecto KPS (KOA Production System)
se inició en 1987, y me nombré gerente a cargo del proyecto. Al
principio, el objetivo de los primeros tres años del proyecto KPS se
estableció de la siguiente manera:

1. Reducir el inventario de productos a un mes desde el nivel actual de

tres meses.
2. Reducir el tiempo de producción de las tres semanas actuales a una
semana.
3. Incrementar la eficiencia del equipo en un 50 por ciento.
4. Reduzca el volumen de documentos en papel a un cuarto del
nivel actual.

Implementación del sistema de producción KOA

(KPS)
La primera tarea del KPS fue simplificar y agilizar el flujo multifuncional de
operaciones y la distribución física. En ese momento, la distribución física se dividió
entre las sucursales de ventas, el departamento de planificación, el departamento
de planificación de productos y las plantas. Como resultado, no hubo
responsabilidad de cada unidad por el inventario y la entrega de productos. Por
ello, se decidió consolidar toda la distribución física en manos de la planta.gemba.

Hasta entonces, todos los pedidos habían sido recogidos por el departamento de
control de producción corporativo, que preparaba programas de producción diarios y los
enviaba a cada proceso de la planta. La planta elaboraba los productos de acuerdo con las
instrucciones y los entregaba a la sección de control de productos, que a su vez los enviaba
a las sucursales de ventas siguiendo las instrucciones de la sección de control.
 Las instrucciones de producción diarias no siempre satisfacían las necesidades reales en el
gemba, y los requisitos específicos de los clientes rara vez se tuvieron en cuenta
en la gemba. Por lo tanto, incluso si la entrega se retrasó, el gemba
rara vez sentía los dolores. Por lo tanto, la planificación, la producción y el envío fueron realizados
por cada departamento por separado, lo que provocó retrasos crónicos en las entregas.
Estas fueron las razones por las que se inició el proyecto para trasladar la
responsabilidad de la toma y entrega de pedidos de la oficina corporativa a las
plantas. gemba.
El inventario de productos fue llevado tanto por la sección de control de productos como por las
sucursales de ventas, lo que provocó el aumento del inventario y la obsolescencia del producto. Entonces,
decidimos comenzar con un "remedio para el shock".

Se ordenó que todos los inventarios mantenidos por las sucursales de ventas
fueran llevados al gimnasio del edificio corporativo, y se ordenó a todo el personal de
ventas que viniera a clasificarlos entre artículos vendibles y no vendibles, y la mayoría
de ellos fueron desechados.
Esta fue la primera vez que la gerencia reconoció la manera fácil de realizar
pedidos desde el departamento de ventas a la planta, con la esperanza de que los
pedidos eventualmente fueran atendidos por el gemba. Esta fue también la primera
vez que el personal de ventas reconoció la diferencia entre un sistema de gestión
basado en el papeleo y un sistema de gestión basado en el movimiento de la
gembutsucosas reales), es decir, los productos en sí.
Debido a que tenían tantos inventarios, el remedio de choque en el gimnasio tuvo
que repetirse tres veces. A partir de estas experiencias, el director de ventas
finalmente acordó renunciar al inventario de productos en las oficinas de ventas.

Mejora de las funciones de producción y

distribución física en el Gemba
Anteriormente, los productos fabricados en la planta se enviaban primero a la sección de
control de productos, luego a las sucursales de ventas y luego a los clientes. Según este
procedimiento, los productos permanecían en cada ubicación por turno y requerían un
plazo de entrega de cuatro a cinco días. Además, este arreglo requería el intercambio de
información y el manejo físico de los productos entre las unidades.
Como resultado de eliminar el trabajo de distribución física de las sucursales de
ventas, el tiempo de espera entre la producción y la entrega se redujo a
menos de dos días, lo que permitió una reducción del 30 por ciento en la cantidad de
personal de ventas al tiempo que les dio más tiempo para visitar a sus clientes.
Alrededor de este tiempo, la gerencia de KOA se enteró de que Hitoshi Yamada,
el director de la empresa de consultoría PEC, que estaba brindando consultas a las
empresas japonesas para presentar el TPS, podría estar disponible para visitar KOA
y le envió una invitación. Yamada vino a KOA y caminó a través de sugemba. Antes
de irse, Yamada dejó su última pregunta a los gerentes de KOA: "¿Cuál es el
programa de envío de hoy para sus clientes?" Nadie pudo contestar. Ese día, nació
un lema en la empresa: "¡Busque el calendario de envíos de hoy!"

Después de eso, Hitoshi Yamada y su equipo de consultores visitaron KOA para ayudar a
la empresa a realizar el lema y enviaron a los gerentes de KOA a seminarios públicos
externos.
A continuación se presenta el esquema de uno de esos seminarios públicos
organizados por el Centro de Productividad de Japón en 1990 en Tokio al que KOA envió a
sus gerentes.
 La filosofía básica del TPS, que Yamada estaba difundiendo, era la
eliminación total de muda. Yamada les dijo a los gerentes de KOA que el punto
de partida de kaizen es mantener la moral alta. Preguntó a los gerentes de KOA:

¿Puedes saludar a tu gente de la manera adecuada por la

mañana? ¿En voz alta y con sinceridad?

Revisó los siguientes puntos clave:

Los comportamientos deben llevarse a cabo rápidamente en

acciones. Revise todo desde el punto de vista demuda.

Cosas para comprobar en el gemba son estancamiento, transporte, movimientos

y acciones.

Pregunte a gerentes, supervisores y gemba líderes las siguientes

preguntas:

Puedes encontrar muda?

¿Puede tomar iniciativas para eliminar muda?

La siguiente es la lista de kaizen proyectos que se iban a realizar:

1. El equipo de producción debe seleccionarse en función de la capacidad funcional, la

producción barata, de pequeño tamaño, de baja velocidad y de pequeño volumen.

2. El sistema de producción debe basarse en pedidos completos de

los clientes y en lotes pequeños.
3. El ciclo de producción debe basarse en unidades horarias.
 4. La producción gemba debe contar con el apoyo de operadores con múltiples
habilidades que puedan participar en operaciones con múltiples habilidades.

5. La entrega debe realizarse directamente desde la producción. gemba al

cliente.

6. Los plazos de entrega deben hacerse directamente entre la producción gemba

y el cliente.
7. Control de producción en el gemba debe ser realizado directamente por
gemba empleados que revisan gemba condiciones y resolver problemas con la
sabiduría humana.

Durante la primera fase del KPS en KOA, se produjeron los siguientes

cambios:

1. Anteriormente, el ciclo de producción era administrado por computadoras de

forma semanal, y los planes de producción semanales se preparaban y
anunciaban el último día de la semana. Esto se cambió a un programa de
producción diario. Como resultado, el tiempo de espera entre el plan de
producción y el envío se redujo a 10 días.

2. Se abandonó la producción basada en el pronóstico.

3. Como resultado de estos kaizen proyectos, pudieron hacer un cambio drástico en su

gestión de producción para producir solo después de que se hayan recibido los
pedidos y, en consecuencia, abolieron la producción en función de las previsiones.

4. La función de entrega de las sucursales de ventas se transfirió al centro de

distribución de productos y ahora han llegado al punto de transferir la
función de envío a la planta.

Como resultado, la función anterior del centro de distribución de productos se

redujo a la distribución física únicamente, y su responsabilidad y autorizaciones fueron
transferidas a la planta para que los productos puedan ser enviados directamente
desde la planta a los clientes. Como resultado, pudieron abolir el centro de
distribución de productos y su almacén.

Cambios en el sistema de producción de KOA bajo KPS

Una de las cosas que KOA aprendió a través de la introducción del sistema TPS fue que
uno debe perseguir el negocio no por división del trabajo, sino integrando el concepto
de flujo en función del producto y simplificando las funciones de gestión.

Si varias unidades operativas están involucradas en la fabricación y entrega de

productos, inevitablemente conduce a la duplicación del control y no agrega ningún valor,
sino que solo aumenta los costos. Y, sin embargo, cuando surgen problemas con los
clientes, nadie puede asumir la responsabilidad final y la empresa sigue agregando más
complicaciones.
Con todo, a continuación se muestran los principales cambios que se han producido en
el sistema de producción de KOA durante estos años:

1. Sistema de gestión: el sistema de control horizontal basado en el proceso se

trasladó a un sistema de control vertical basado en el producto (un gerente
a cargo del flujo total).

2. Equipo de producción: El equipo de gran tamaño, alta velocidad y alta tecnología se

cambió por equipo funcional de pequeño tamaño, baja velocidad y bajo precio.

3. Sistema de producción: la producción basada en el pronóstico (producción de lotes

grandes, inventario grande) se cambió a producción basada únicamente en los
pedidos recibidos (producción de lotes pequeños, sin inventario).

4. Ciclo de producción: Desde la producción semanal hasta la producción por horas y desde el
lunes al viernes hasta la producción de todos los días de la semana.

5. De operadores con una sola calificación a operadores con múltiples habilidades.

6. Desde el control de producción hasta gemba control.

7. Del control informático al control por el sentido común de los trabajadores.

La siguiente es una lista de recordatorios que la gerencia de KOA desarrolló

para sus empleados en los años siguientes. Contiene duplicaciones de las
secciones anteriores simplemente porque los mismos mensajes debían repetirse
una y otra vez:

1. Gestión: gestión basada en el producto bajo un director

responsable.
2. El equipo de producción debe estar orientado a las funciones, ser de tamaño pequeño, de
baja velocidad y de bajo costo.

3. El sistema de producción debe basarse en la aceptación total de los pedidos de

los clientes en pequeñas unidades de producción.

4. El ciclo de producción se basa en unidades horarias.

5. La producción gemba es administrado por operadores con múltiples habilidades.

6. La entrega del producto debe realizarse directamente desde la producción. gemba A los
consumidores.

7. El compromiso de entrega se confirma mediante consulta directa

entre clientes y gemba.
8. El control de la producción se determina mediante consultas conjuntas
entre clientes y gemba.

9. La siguiente es la lista de recordatorios:

Mejora de la moral
Elaboración de diagramas de flujo

5S
Línea recta versus línea turbulenta

Tiempo de ciclo

Heijunkaarrasamiento)

Entrenamiento de múltiples procesos

Gestión vertical (por producto)

Kanban
Tablero de control de producción

Separación entre trabajo del hombre y de la máquina

Equilibrado de la línea

Sistema de producción
1. Descarte la producción basada en el pronóstico (resultados: lote grande e inventario
grande) e introduzca la producción basada únicamente en los pedidos recibidos
(producción de lote pequeño, sin inventario).

2. Ciclo de producción:

Del recibo semanal al recibo por hora

Desde la producción semanal hasta la producción por horas Desde la

producción de lunes a viernes hasta la producción diaria

3. Desde el desarrollo de operadores calificados individuales hasta el desarrollo de operadores

calificados múltiples.

4. Gemba debe tener la responsabilidad del control de producción.

5. Abolir los controles informáticos.

 6

EL CASO DE LA EMPRESA
FABRICANTE YOKOMORI

Yokomori escomerciales
edificios uno de los principales fabricantes
y de oficinas en Japón. de
Fueescaleras para
establecido enrascacielos
1951
y tiene más de 400 empleados en siete plantas en Japón y empresas conjuntas en
Shanghai y Estados Unidos. Construyó las escaleras en la torre Tokyo Sky Tree, que
es el edificio más alto de Japón en la actualidad.

Consultoría para Yokomori Manufacturing

Company
Cuando Kenji Takahashi, un buen amigo mío que era uno de los consultores de
gestión líderes en Japón, visitó la planta de Yokomori a petición suya por primera
vez hace unos 15 años, encontró confusión en todas partes. Vio montones de
placas de metal y sus accesorios a lo largo de las plantas donde se ensamblaron las
escaleras. Las secciones de acero de las escaleras pesaban una tonelada cada una.
Takahashi encontró montones de partes de escaleras y sus accesorios apilados en
todas partes de la planta.
Observó que el 70 por ciento de todo el tiempo de los operadores se consumía en
transportar estas piezas con grúas y montacargas, siempre buscando un espacio vacío
para almacenarlas. Dado que no había espacio disponible, tuvieron que hacer un nuevo
espacio quitando los elementos existentes a otro lugar.
 Y, sin embargo, cuando el presidente Toshiaki Ariake le dijo que acababa de decidir
construir un nuevo almacén automático a un costo de 30 millones de yenes, Takahashi
le aconsejó inmediatamente que cancelara el pedido. Dijo que Yokomori debería
presentargemba kaizen actividades ya que sabía que la falta de coordinación en el flujo
de construcción final de escaleras en los edificios de gran altura y la producción de
escaleras en las plantas eran las causas fundamentales de todos los problemas de la
empresa.
Le dijo al presidente, Toshiaki Ariake, que la introducción de gemba kaizen podría
minimizar el trabajo en proceso y los inventarios y hacer suficiente espacio abierto
disponible para que los operadores no tuvieran que estar buscando espacios abiertos
todo el tiempo. El presidente Ariake le dijo que se habían asustado si no veían
suficientes placas de metal apiladas por todas partes en las plantas, y que se sentía
aliviado si veía muchas por todas partes, pensando que era una señal de buena
productividad.
Takahashi les dijo que dado que su tarifa diaria era de 250.000 yenes por día,
podría visitar Yokomori un día al mes durante los siguientes 10 años
esencialmente gratis, ya que habrían ahorrado 30 millones de yenes en la tarifa
de construcción, y el presidente Ariake de buena gana. aceptó su propuesta.

Dos condiciones para firmar el acuerdo

Al firmar el acuerdo con el presidente Toshiaki Ariake y el director gerente

Yoshinori Kadoi, Takahashi solicitó dos condiciones. Primero, para cancelar la
construcción del almacén automático, y segundo, el presidente y el director
gerente siempre deben acompañarlo cada vez que venga. Si el presidente no
estuviera disponible por razones inevitables, el director número dos debe estar
allí en todo momento, de lo contrario se iría de inmediato.

Desde entonces, ha visitado la casa de Yokomori. gemba un día al mes

durante más de 15 años. Creía que si había una tarea urgente para la
administración de Yokomori, debía ser iniciar lagemba kaizen actividades para
reducir inventarios y trabajo en proceso para que no se requiera el almacén
automático.
Tenía claro que la causa fundamental de todos sus problemas era la falta de
operaciones de flujo, en particular, la falta de coordinación entre
Las siete plantas de Yokomori y los edificios de gran altura donde las escaleras se
construyeron por separado.
Cuando comienza la construcción de un edificio de gran altura, el montaje de
escaleras no comienza desde el principio. Cada edificio tiene varios pisos de uso
general, como tiendas, restaurantes, minoristas y oficinas en la parte inferior del
edificio. Por lo tanto, las escaleras en el primer y segundo piso requieren una
estructura diferente al resto de las escaleras. Además, hay casos en los que los
inquilinos de un piso en particular requieren características adicionales en las
escaleras.
En las operaciones de Yokomori, el concepto de flujo, sincronización y
nivelación había desaparecido por completo. En particular, no existía flujo entre
las plantas donde se ensamblaban las escaleras metálicas y las plantas donde se
fabricaba el metal para las escaleras.

El objetivo de las consultas: hacer un flujo de operaciones

La estrategia de Takahashi fue construir un flujo integrado de operaciones en las

plantas desde el diseño original hasta el montaje de las escaleras, y el punto de partida
fue el cronograma de montaje de las escaleras en el edificio. En el momento de la
primera visita de Takahashi, Yokomori tenía muchos inventarios en las plantas y no
había un flujo de operaciones fluido, continuo y rápido.
Por lo tanto, Takahashi reconoció de inmediato la necesidad de promover la
revolución de la conciencia dentro de la administración de Yokomori y cambiar la forma
en que conducían sus negocios.
Las consultas de Takahashi se iniciaron en la siguiente secuencia.

Introducción de Heijunka y producción de flujo

1. En las plantas, las placas metálicas se deben producir una a una en el
mismo orden que en los trabajos de montaje de las escaleras en el
gemba de los rascacielos.
2. Se prohibió realizar un cambio en el diseño original de las escaleras en
medio de operaciones en la planta.
3. La calidad debe asegurarse durante la producción en las plantas y no en el proceso de
montaje en los edificios de gran altura. De lo contrario, vuelva a trabajar
 sería necesario en el montaje gemba, Tomando mucho más tiempo y
costo que lidiar con el reproceso en la planta.

4. Sobre todo, deben reconocer que el muda La sobreproducción fue la causa

fundamental de todos sus problemas para crear inventarios innecesarios.

5. En pocas palabras, el objetivo de la producción ajustada es eliminar muda de

sobreproducción y reducir al mínimo el inventario y los trabajos en proceso para
que los clientes (en la planta de montaje) puedan recibir lo que necesitan,
cuando lo necesitan y tantos como necesiten. Esto significa producir solo una
unidad a la vez. Para lograr tal objetivo, los requisitos del cliente (es decir, los
operadores que se dedican a ensamblar las escaleras) deben cumplirse en
términos de tiempo, secuencia y volumen de producción. La nivelación es el
medio para lograr estos objetivos, uno por uno.

Arrasamiento

Nivelación (heijunka) significa nivelar e igualar el tamaño, el volumen y el

tiempo de producción de la manera más fluida posible a lo largo de todo el
flujo entre el diseño, la producción y el ensamblaje a diario.
Hay muchas funciones y procesos en las operaciones de diseño, producción y
ensamblaje, y la introducción de la nivelación puede hacer que las operaciones
fluyan sin problemas a lo largo de todo el proceso desde el principio hasta el final.

Hasta entonces, Yokomori solía llevar inventarios antes de las operaciones de

ensamblaje. Una vez que los artículos necesarios comenzaron a llegar justo a
tiempo entre procesos, se realizó el flujo fluido de operaciones. Un buen
ejemplo es que antes había un desequilibrio de línea entre hacer agujeros en la
placa y cortarla. Pero la introducción de la nivelación hizo posible realizar las dos
operaciones en la placa al mismo tiempo.
Otro ejemplo es que anteriormente, hacer agujeros en las placas de acero y
soldarlas eran dos operaciones separadas, pero ahora se combinan en la
misma placa de acero al mismo tiempo.
Después de que Takahashi comenzara su trabajo en Yokomori, tardó un año
en llegar a este punto y otro año antes de que se lograran notables mejoras en
la reducción de inventarios y un flujo fluido de operaciones. Antes, solía costar
varios millones de yenes por mes para la distribución física de metal.
solo materiales, pero ahora se ha reducido a un millón de yenes por mes después
de dos años de kaizen esfuerzos.
Las siguientes actividades se introdujeron después del tercer año:

1. Dentro de cada proceso, la línea takt se estandarizaron el tiempo y el número

de unidades a producir.

2. Se revirtió la práctica habitual de recibir materiales del proceso anterior

para que el siguiente proceso pase al proceso anterior para obtener lo
que necesita, simplificando así los trámites.
3. Al emplear la producción de lotes pequeños, se ha logrado un flujo fluido
de operaciones.

Para realizar estas tareas, se introdujeron los siguientes programas:

1. Proporcionó programas de capacitación y educación a los operadores para que puedan

participar en operaciones adicionales. Para introducir operaciones de flujo de lotes
pequeños y de una sola pieza, se introdujo la producción “fija”.

2. Para reducir los errores de los operadores y los elementos faltantes, se brindó
capacitación y jidoka Fue presentado. Jidoka medios para mejorar el mecanismo
de la máquina de tal manera que detenga automáticamente la máquina cuando
finalice la operación o cuando se haya producido una anomalía.

3. Se cambió el diseño para permitir la producción de flujo. El

concepto de que el siguiente proceso es el cliente ykaizen de
garantía de calidad.

Takahashi solía decir "el siguiente proceso es el cliente", lo que significa que entre
muchos procesos de producción, uno debe considerar el siguiente proceso como un
cliente, o para decirlo de otra manera, el proceso anterior debe asegurar la calidad, el
costo y la entrega al siguiente. proceso.
En el momento en que Takahashi comenzó su trabajo en Yokomori, prevaleció
todo lo contrario del recordatorio anterior, y el siguiente proceso se vio obligado a
lidiar con el trabajo imperfecto del proceso anterior y dedicar mucho tiempo a la
reelaboración, lo que aumentó el costo general de las operaciones. .
Desde el punto de vista del flujo, el proceso de producción se
desglosó en procesamiento, inspección, transporte y estancamiento.
 Transporte significa movimiento físico de materiales entre procesos y
cambio de ubicación de materiales. El estancamiento no se involucra en
ningún procesamiento, inspección y transporte y simplemente consume
el tiempo sin agregar ningún valor.
Antes de la época de Takahashi, los operadores habían estado usando la grúa y las
carretillas elevadoras para transportar las partes de la escalera, ya que cada unidad de la
escalera pesaba una tonelada. Sin embargo, habitualmente también utilizaban la misma grúa
para otras piezas metálicas de menor peso. Takahashi introdujo carros de mano siempre que
fue posible, lo que ayudó a que el movimiento de materiales para operaciones como soldadura,
procesamiento y ensamblaje fuera más eficiente y redujo los costos operativos en 3 millones de
yenes por mes.

Conversión de Job Shop a Flow Shop

Tradicionalmente, el trabajo de mecanizado en Yokomori se dejaba a cada
operador asignado a una máquina. Este tipo de operación creó lamuda
de tiempo de espera mientras la máquina estaba en funcionamiento. Para reducir estomuda,
reorganizaron las operaciones de mecanizado en el orden de las operaciones, y nació la idea de
capacitar a los operadores para que se conviertan en operadores con múltiples habilidades.
Además, junto con la introducción de la producción de "lotes pequeños", se hicieron
evidentes varias deficiencias de los desequilibrios de línea en la producción de "lotes grandes".

Así nació la idea del flujo de una pieza y la producción de lotes pequeños, lo que
significa que un mismo trabajador se dedica a varias tareas de procesamiento. En
otras palabras, los trabajadores se moverían entre varias máquinas. Para ello, se hizo
patente la necesidad de formar a los trabajadores.
Si la gerencia intentaba obligar a los trabajadores a participar en operaciones
adicionales, era probable que creara reacciones negativas de los trabajadores en el gemba.
Para anticipar tales reacciones y animarlos a desarrollar un espíritu competitivo, los
trabajadores fueron enviados a varias sesiones de capacitación al aire libre. En el
gemba, Se mostró una lista de las habilidades que cada trabajador había adquirido.

5S y gestión visual

Uno de los requisitos básicos de la introducción lean fue la gestión visual en el

gemba para identificar áreas problemáticas, lo que significa que
los trabajadores debían observar tenazmente las actividades en el gemba al tiempo
que introduce estrategias relacionadas con el sistema como la nivelación y la gestión
del flujo.
En cuanto a las actividades de las 5S, se destacaron los siguientes puntos:

No acumule materiales.
Encuentre un momento para tirar los artículos innecesarios.

Estandarice el lugar para almacenar cosas.

Shitsukedisciplina) significa seguir lo acordado. Más

específicamente, lo siguientekaizen ha sido ejecutado:
1. Separe las áreas de trabajo y las vías de paso con diferentes
colores.

2. Designe el lugar para almacenar las cosas claramente para que todos puedan
entender.

3. Coloque las ruedas en los carritos en el gemba para que todo en el piso de la
tienda se pueda mover fácilmente.

4. No coloque piezas ni cajas de herramientas por debajo de la cintura para evitar tensiones
en la espalda.

5. Adjunte etiquetas de nombre, contenido e instrucciones de trabajo en todas

las máquinas, equipos y herramientas.

6. Divida las máquinas herramienta en un estuche separado para cada máquina, de modo que
puedan sacarse y almacenarse fácilmente.

Takahashi presentó una serie de gemba kaizen actividades que incluyen 5S,
heijunka, introducción de flujo, reducción del transporte de pesadas planchas de hierro y
capacitación polivalente de operadores.
Las plantas de Yokomori estaban esparcidas por todo Japón, y cada planta había
estado produciendo varios componentes que van a las escaleras finales. Pero ninguna
de las plantas estaba produciendo el conjunto completo de piezas y componentes
requeridos en elgemba donde se ensamblaron las escaleras dentro del edificio. Esta fue
una de las razones por las que tenían tantos inventarios. Esta práctica se ha modificado
para que todas las plantas produzcan todas las piezas necesarias para el ensamblaje
final para ahorrar el costo de transporte.
 Cuando el gran terremoto y tsunami azotó la parte noroeste de Japón en
2012, se cerraron tres plantas en el área, pero gracias a los nuevos arreglos,
Yokomori pudo entregar las escaleras a tiempo a través de otros esfuerzos
conjuntos.
Takahashi falleció recientemente, pero el presidente recuerda con
cariño su visita mensual, las conversaciones con él sobre el progreso de las
operaciones en su empresa y los últimos informes que Takahashi trajo
consigo de Japón y del resto del mundo.
 7

TOYOTA Y OHNO

TLa como
gerencia de hoy está ansiosa
herramientas por proporcionar
estadísticas, varias
six sigma y herramientas
reingenieríadepara
resolución de problemas.
empleados y
espere que salgan y busquen problemas que resolver con esas herramientas. Este enfoque, sin
embargo, es como poner un caballo detrás del carruaje. El primer paso de la resolución de
problemas debe ser identificar los problemas a resolver y luego seleccionar las herramientas
adecuadas para resolver estos problemas.

Cambio de operaciones tradicionales a operaciones ajustadas

El cambio de operaciones tradicionales a operaciones lean requiere resolver una

cantidad incalculable de problemas operativos encontrados que no requieren ninguna
tecnología de vanguardia. Empezar a enseñar herramientas antes de identificar el
problema es una pérdida de tiempo, energía y dinero y es una granmuda. Si visitamos el
gemba y echemos un vistazo al flujo, podemos encontrar que la mayoría de los
problemas están relacionados con fallas en el flujo.
Los tres métodos operativos de resolución de problemas en el gemba, a saber,
estandarización, 5S y muda eliminación, también puede identificar la mayoría de
los problemas en el flujo si uno se toma la molestia de ir al gemba para echar un
buen vistazo. ¿Qué se necesita en elgemba es el sentido común de un profano y no
las tecnologías de vanguardia.
Los otros medios de resolución de problemas en el gemba es revisar las
operaciones desde el punto de vista de flujo, sincronización y nivelación.
 La máxima de Taiichi Ohno "Pregunta por qué cinco veces" es otra forma de identificar y
resolver problemas. No significa simplemente repetir "por qué" cinco veces, sentado en una
silla en la sala de reuniones. Lo que se espera es que el equipo se comprometa a encontrar
la solución y, si falla la primera vez, pase al segundo por qué y repita el proceso hasta que se
identifique la causa raíz. Por lo tanto, "Pregunte por qué cinco veces" es una mentalidad que
nunca se da por vencida hasta que se identifica la causa raíz y, nuevamente, no se involucra
ninguna tecnología de alto nivel.

Cómo nació el sistema de producción de Toyota

(TPS)
El TPS no nació de la noche a la mañana. Su período de infancia se remonta a
los días de Sakichi Toyoda, quien fue, en sus días, más conocido en Japón
como inventor de los telares automáticos y fundador de Toyoda Automatic
LoomWorks, Ltd., de la cual nació Toyota Motor Corporation. . Su hijo, Kiichiro
Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation. Se dice que en 1930, Sakichi dejó
su último deseo a su hijo y dijo: "He servido a nuestro país con las máquinas
automáticas de tejer textiles, y tú deberías servir al país con automóviles".

Desde entonces, Toyota ha desarrollado lo que se conoce hoy como Toyota

Way, TPS, sistema Just-In-Time (JIT) y sistema de producción ajustada durante
generaciones de su gestión.
En este libro, el término producción Lean o simplemente lean se usa para
referirse al TPS y al sistema lean.
Taiichi Ohno nació en 1912. Ichizo Ohno, su padre, era un ingeniero convertido en
político en el distrito central de Japón, que se desempeñaba como alcalde de la ciudad de
Kariya, presidente del congreso de la prefectura de la prefectura de Aichi y, por último,
miembro de los japoneses. Dieta Nacional.
Ichizo Ohno ayudó a Toyoda Spinning Company y Toyoda Automatic
LoomWorks, Ltd. a encontrar sus ubicaciones en la ciudad de Kariya. Esta última
fue la empresa matriz original de la que nació Toyota Motor Corporation.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Toyoda Spinning Company se fusionó

con Toyota Motor Corporation por órdenes del gobierno, y Taiichi Ohno fue
transferido a Toyota Motor Corporation.
Sucedió el día después de la rendición de Japón en la
Segunda Guerra Mundial
El 16 de agosto de 1945, el día después de la rendición de Japón en la Segunda Guerra
Mundial, Kiichiro Toyoda, el fundador y entonces presidente de Toyota Motor Corporation,
convocó a todos los empleados y declaró: “Debemos ponernos al día con la industria
automotriz de EE. UU. En tres años . De lo contrario, no sobreviviremos ".
Taiichi Ohno era entonces el gerente a cargo del departamento de mecanizado en
la planta principal de Toyota Motor y escuchó el veredicto del presidente y se lo tomó
en serio. Ese día comenzó su viaje para buscar un nuevo "modelo operativo" de
producción de automóviles.
A Ohno le habían dicho antes que la productividad de Estados Unidos era
nueve veces mayor que la de Japón, pero no creía que hubiera una diferencia de
nueve veces en la capacidad humana. Se preguntó si esta diferencia se debía a la
eficiencia operativa y la productividad de la organización.
El modelo Ford de la línea de ensamblaje de flujo desarrollado por Henry Ford Sr.
representaba la forma de producción típica "estadounidense" en ese momento. Era un
sistema de producción en masa para satisfacer la insaciable y casi interminable demanda
de automóviles de los clientes mediante la búsqueda de volúmenes y velocidad. El principal
medio para lograr el objetivo eran las costosas máquinas de alta velocidad que pudieran
producir productos. Dicho sistema no prestó mucha atención a la productividad humana, y
la capacidad de la máquina por sí sola era el medio principal para evaluar la productividad
general del día.
En el modelo Ford, la línea de ensamblaje final se diseñó en un formato de flujo, y
varias piezas y componentes se llevaron al lado de la línea de manera sincronizada. Esta
idea revolucionaria para la producción en masa aceleró enormemente la eficiencia del
ensamblaje y ayudó a satisfacer la creciente demanda de los clientes de automóviles
producidos en masa.
Sin embargo, el concepto de producción de flujo de Ford se aplicó solo en el
proceso de ensamblaje final. La producción de lotes grandes se empleó en el resto de
las operaciones con la creencia de que podría minimizar el costo unitario de los
materiales. El modelo Ford se practicó solo en la línea de ensamblaje final y resultó en
altos costos de operación y enormes inventarios en otros lugares. Sin embargo,
mientras el mercado se expandía rápidamente, los fabricantes de automóviles
estadounidenses disfrutaban de su apogeo con recursos financieros casi ilimitados.
 En la segunda mitad de la década de 1940, la industria automotriz japonesa se estaba
preparando para reiniciar la producción de vehículos. Su mercado era pequeño y los recursos
financieros de Toyota eran limitados. Ohno descubrió que los pedidos de los clientes llegaban en
pequeñas cantidades en muchos modelos diferentes, lo que provocaba frecuentes cambios de
programación en la producción y grandes inventarios en los talleres. Para hacer realidad el
veredicto del presidente Kiichiro, la tarea inmediata de Ohno fue desarrollar los medios para dar
un salto cualitativo en la productividad humana con inventarios mínimos y ponerse al día con las
industrias estadounidenses.
En esos días, como se señaló anteriormente, el término productividad generalmente
referido a la capacidad de la máquina, y se favorecieron las máquinas grandes de alta
velocidad. Pero Ohno creía que la productividad debería medirse en la combinación de la
capacidad humana y de la máquina y que la productividad humana debería ser el objetivo
principal de mejora, ya que el reloj marca el tiempo en cada momento en que los
empleados están en el taller.
En cuanto a las máquinas, pensó que sus precios ya estaban pagados y, por lo
tanto, no había necesidad de sobreproducir inventarios en exceso.

Manipulación de varias máquinas

En ese momento, Ohno era un gerente a cargo del departamento de mecanizado, y su

primera prueba para ponerse al día con la industria automotriz estadounidense fue
introducir el manejo de múltiples máquinas. En ese momento, la planta de mecanizado
de Toyota se había diseñado de una manera típica "estadounidense", es decir, los
mismos tipos de máquinas, como tornos, fresadoras y prensas, se instalaron
colectivamente en las salas, y cada máquina fue atendida por un operador.
Al observar el trabajo de los operadores del torno, notó que cada operador
tenía mucho tiempo libre entre tareas. Ohno asignó experimentalmente otro
torno a un operador e intentó varias formas de crear tiempo adicional para que
el operador trabajara en el segundo, como colocar los dos tornos juntos para
reducirmuda de caminar entre los dos. Tan pronto como el operador pudo
hacerse cargo de dos tornos, Ohno le dio un tercero, y muy pronto el operador
se hizo cargo de cuatro tornos.
Recordó que mientras trabajaba con Toyoda Spinning Company durante
los años de guerra, el manejo de múltiples máquinas se practicaba
comúnmente en la industria textil en Japón y que las operadoras se movían
de telar en telar para cambiar los husillos. En Japón era habitual emplear
jóvenes solteras de la industria textil, y Ohno recordó que a veces corrían en
patines de telar en telar. Por lo tanto, la idea de asignar varias máquinas a un
operador no era nueva para él. Sin embargo, esta fue probablemente la
primera vez en el mundo que se probó el manejo de múltiples máquinas en la
industria del mecanizado.
A través de este trabajo inicial, Ohno se dio cuenta de que cada máquina tenía una
capacidad y velocidad de operación diferentes, lo que dificultaba mantener un flujo
fluido de operaciones entre diferentes máquinas.

Recesiones
La primera recesión de la posguerra en Japón llegó en 1950, y Toyota enfrentó
serios problemas financieros y disputas laborales. Se llevaron a cabo reuniones
diarias de confrontación entre los trabajadores y la gerencia, y en particular, Ohno
fue señalado para pararse en la plataforma y fue acusado por el sindicato por sus
intentos de asignar más máquinas a los operadores, ya que se consideraba una
explotación laboral. Pero nunca hizo una mueca y se opuso a las acusaciones,
explicando por qué era necesario eliminarmuda del trabajo de todos para la
supervivencia de la empresa. Hubo radicales que juraron golpearlo en la cabeza con
una llave inglesa cuando llegara a lagemba,
pero Ohno apareció sin su casco para demostrar que no tenía miedo, a pesar de
que la regla de Toyota era que todos los gerentes usaran un casco cuando
estaban en el taller.
En las primeras etapas de las disputas, Kiichiro Toyoda, el presidente, había prometido
que nadie sería despedido. Sin embargo, a medida que se agravaban los problemas
financieros, Toyota se vio obligada a buscar ayuda de un consorcio de bancos, que le pidió a
la empresa que despidiera a sus empleados.
Las disputas entre los trabajadores y la administración en Toyota terminaron reduciendo
los salarios de los empleados en un 10 por ciento y despidiendo a 1.600 empleados. Nissan e
Isuzu, las otras compañías automotrices japonesas, también despidieron a sus empleados
en ese momento. Ohno vio salir muchas caras conocidas y dejar en el patio muchos
vehículos sin vender, lo que reforzó su determinación de dar un salto cualitativo en la
productividad por un lado y reducir drásticamente los inventarios por el otro. Este fue el
momento en que empezó a decir que los inventarios eran males que matarían a la empresa
y que la sobreproducción es el peor tipo demuda.
 Había otra razón urgente por la que Ohno tenía que mejorar la productividad per
cápita. Irónicamente, inmediatamente después de que se resolvieron las disputas
laborales y muchos empleados dejaron la empresa, la guerra de Corea estalló en junio
de 1950 y las fuerzas estadounidenses ordenaron una gran flota de camiones en Japón.
Debido al acuerdo con el consorcio de bancos, Toyota no pudo contratar de nuevo a los
que se habían ido, y la única alternativa era cumplir con el gran aumento de pedidos
mejorando la productividad per cápita de los que se quedaron. (Por cierto, Nissan e
Isuzu contrataron rápidamente a los que se habían ido durante las confrontaciones
entre los trabajadores y la administración, pero Toyota no pudo contratar a los que se
habían ido debido al acuerdo con los bancos).

Manejo de múltiples procesos

Poco después de introducir el manejo de múltiples máquinas de los mismos tipos de
máquinas en su taller de mecanizado, Ohno se dio cuenta de que cada máquina tenía
un tiempo y velocidad operativos diferentes y comenzó a introducir el siguiente paso,
que era el manejo de múltiples procesos, en el que un operador se encarga de varias
máquinas de diferentes procesos con el mismo takt tiempo para mantener el flujo
operativo continuo. El operador involucrado en el manejo de múltiples procesos debe
ser un operador con múltiples habilidades que pueda operar varios procesos
diferentes en comparación con el operador de manejo de múltiples máquinas que se
ocupa de múltiples máquinas del mismo tipo.
Al introducir el manejo de múltiples procesos, Ohno se dio cuenta de que se deben
abordar varios problemas para mantener un flujo fluido de operaciones. Al introducir
el manejo de múltiples máquinas, ya había reconocido que incluso las máquinas del
mismo tipo tenían diferentes capacidades y velocidades de operación. Ahora, para
mantener una velocidad constante de operaciones, se debía mantener la
estandarización de las operaciones de los trabajadores, lo que lo llevó a establecer un
trabajo estandarizado desde el inicio hasta el final del proceso para mantener un flujo
de trabajo fluido y continuo.
Había otra razón por la que había que introducir el trabajo estandarizado.
Dado que muchos operadores se habían ido durante el enfrentamiento obrero-
patronal y la huelga, los que se quedaron pero no tenían experiencia previa en el
gemba fueron transferidos para trabajar en las líneas de producción y debían recibir
capacitación.
 Esta introducción de la manipulación de múltiples procesos fue el primer caso en
todo el mundo en el que se probó el "concepto de flujo" en las operaciones de
fabricación.
Imaginemos que hay un proceso en particular en el que se requieren varias máquinas
diferentes para completar la operación y cada máquina tiene una capacidad y velocidad de
procesamiento diferente. Para hacer frente a este problema, Ohno estableció las siguientes
condiciones en el diseño del nuevo proceso, a saber, (1) para asegurar un flujo continuo e
ininterrumpido de operaciones a través de cada máquina diferente y (2) para mantener el
mismotakt tiempo a través de todas las máquinas dentro del mismo proceso. Takt el
tiempo se refiere a la velocidad de las operaciones.

Para cumplir con estos requisitos, se colocaron diferentes máquinas en el mismo orden de
procesamiento para permitir un flujo fluido de operaciones, y se introdujo un trabajo
estandarizado para mantener un tiempo de procesamiento uniforme en toda la línea. Pero Ohno
también se dio cuenta de que el operador tenía que permanecer cerca de la máquina todo el
tiempo para solucionar cualquier anomalía de la máquina. Por esta razón, seguía pensando en
un dispositivo especial para detener la máquina en el momento en que ocurriera una anomalía,
por lo que no era necesario que un operador estuviera conectado a cada máquina en todo
momento.
Ohno diría que una máquina “automática” es aquella que se detendrá en el
momento en que finalice la operación o se produzca una anomalía. En aquellos días, los
interruptores de límite estaban disponibles en los Estados Unidos, pero eran demasiado
caros para conectarlos a todas las máquinas de Toyota. Por lo tanto, sin tener una
solución a esta pregunta, era imposible realizar el manejo de múltiples procesos donde
un operador estaba asignado a varios tipos de máquinas en un proceso dado.

Kikuo Suzumura, el primer discípulo de Ohno, acudió a su rescate. La idea de

Suzumura era usar un interruptor de encendido / apagado instalado en cada máquina en
lugar de interruptores de límite. Varios años más joven que Ohno, Suzumura había
estudiado en la misma universidad que Ohno y estaba trabajando bajo la guía de Ohno en
el departamento de mecanizado y ayudando a Ohno a encabezar su prueba en el
gemba. Suzumura había practicado la lucha de sumo durante sus años universitarios y tenía
una voz amenazadora y una estructura corporal que se adaptaba bien a su papel como
comando jefe en el gemba empujando el camino de Ohno.
En 1947, se instaló el manejo de múltiples procesos en la línea de ensamblaje
de la transmisión y el número total de operadores que trabajaban en la línea se
redujo a 2 de los 15 anteriores, y Ohno pensó que podría haber
se puso al día con las empresas estadounidenses en lo que respecta a la productividad
per cápita.
La introducción del manejo de procesos múltiples fue el primero de los
esfuerzos de Ohno para lograr un flujo fluido e ininterrumpido. Se puede decir que
el manejo de procesos múltiples fue el primer intento de introducir el "enfoque de
flujo" desde los días de la línea de ensamblaje de Henry Ford Sr. a principios del
siglo XX.
Ohno también notó que había muchos tipos diferentes de flujos, como el flujo de
material y el flujo de información. El flujo de material va desde el flujo ascendente (materia
prima) al flujo descendente (productos), y el flujo de información (pedidos de clientes e
instrucciones de producción) se ejecuta en ambos sentidos. Además, existen flujos como el
procesamiento de pedidos y los movimientos físicos de los operadores. Ohno creía que
lograr un flujo fluido, rápido e ininterrumpido mediante la eliminación de todo tipo de
obstáculos es la mejor manera de construir un sistema de producción ideal que pueda
minimizar los costos de producción, el trabajo en proceso (WIP) y los inventarios de
productos.
Aquellos que trabajaron con él en el departamento de mecanizado en aquellos
primeros días recordaron con cariño que Ohno vendría a la gemba todos los días,
observando el trabajo de los operadores y diciendo: "¡Asegúrese de fluir!", "¡Hagamos
que su trabajo sea como fluir!" También decía: "El trabajo del supervisor no es
controlar el trabajo de los operadores, sino gestionar el flujo del trabajo de todos".

Just-in-Time y Kiichiro Toyoda

Taiichi Ohno descubrió que el flujo se interrumpió por razones tales como la
distribución desigual de la carga de trabajo y las órdenes de producción dadas al azar.
Tan pronto como fue ascendido a director general de la planta de la casa matriz, se
propuso introducir un flujo entre la planta de mecanizado y la línea de montaje final.

En aquellos días, la línea de montaje no tenía suficientes piezas en el lado

de la línea a principios de mes, y tuvieron que esperar hasta que todas las
piezas de montaje fueran llevadas a los talleres. Como resultado, el ritmo de
trabajo fue lento a principios de mes y el trabajo de montaje se inició en serio
hacia finales de mes. Diariamente, mientras algunas líneas estaban muy
ocupadas, otras líneas tenían poco trabajo que hacer. En otras palabras, el
vio muchas inconsistencias y baratsuki en el flujo en todas partes de la planta. En su
opinión, el departamento de control de producción consideraba que el inventario era
necesario y, lo que es peor, lo daba por sentado como medio para establecer planes
de producción, y se comprometió a cambiar el papel tradicional del departamento de
control de producción y eliminar el inventario y el almacén por completo.

En el mercado maduro actual, se espera que las empresas cumplan con los pedidos de
clientes diversificados en términos de tipos de productos, volúmenes, fechas de entrega y
fluctuaciones estacionales.
Ohno creía que el enfoque de producción tradicional debía rediseñarse para que el
concepto de flujo pudiera introducirse desde el principio hasta el final de las operaciones.
Consideró los pedidos de los clientes como un punto de partida de todas las operaciones,
que deben iniciarse después de que se reciben los pedidos de los clientes, luego reenviarse
directamente al proceso anterior y finalmente al proceso de inicio, que son las materias
primas. De esta manera, los pedidos de producción pueden ir en sentido ascendente
cuando se reciben los pedidos de los clientes hasta que llegan al punto de partida de la
producción, es decir, la materia prima. De esta manera, la información del cliente irá hacia
arriba en un flujo y eliminará la necesidad de emitir órdenes de producción en cada etapa.

En el enfoque tradicional, la orden de producción comienza desde la etapa de

materia prima y avanza hacia abajo para llegar a la etapa final de producción, el
ensamblaje final.
Él creía que el pedido del cliente que llegaba a la empresa debería
enviarse directamente al proceso de ensamblaje final y avanzar hasta
llegar a la etapa de materia prima.
Mientras Ohno estaba considerando formas de integrar el flujo de información y
material para mantener un equilibrio justo entre los pedidos de los clientes y la
programación de la producción, un día le vino la inspiración de Kiichiro Toyoda, el
hijo de Sakichi Toyoda y ahora el fundador y presidente de Toyota Motor.
Corporación. Kiichiro Toyoda es conocido como la persona que acuñó por primera
vez el términojusto a tiempo como base de la producción ideal.
Se informa que cuando Toyota Motor Corporation construyó por primera vez su
nueva planta de ensamblaje, Kiichiro escribió "Just-in-Time" en caracteres en negrita en
una hoja grande de papel, la pegó en la pared y le dijo a los gerentes: "En el negocio
automotriz, todos las piezas necesarias deben llevarse a la planta de montaje justo a
tiempo. Perderás el tren incluso si llegas tarde un segundo ". En otras ocasiones,
Kiichiro también dijo públicamente: “Just-in-time significa minimizar
el desperdicio y el exceso de materiales fluyen sin estancamiento a lo largo de todos los
procesos justo a tiempo. Este debería ser el primer paso para mejorar la eficiencia en la
producción de automóviles ".

La experiencia de Kiichiro en el Reino Unido

Kiichiro Toyoda visitó Platt Brothers, un fabricante líder de maquinaria textil en el
Reino Unido, en 1922. Tenía 28 años y se acababa de graduar de la facultad de
ingeniería mecánica de la Universidad de Tokio y se unió a Toyoda Textile Machine
Company. Su asignación era visitar Platt Brothers para observar las operaciones de
su planta durante dos semanas.
Durante su estadía, tomó muchas notas y dibujos abundantes sobre sus observaciones
en la planta, que constituyeron una reseña contundente del joven de 28 años sobre las
condiciones reales del taller de Platt Brothers en ese momento.
De camino a Oldham, donde estaban ubicadas la oficina central y las plantas de
los hermanos Platt, perdió el tren porque tenía un horario desactualizado. Volvió a
perder el tren en su último día en Oldham. Estaba programado para saludar a su
hermana Yukiko y a su esposo Risaburo Toyoda (entonces presidente de Toyoda
Textile Machinery Company) en Londres a su llegada de Japón, pero debido a que
su fiesta de despedida en Platt Brothers duró más de lo esperado, perdió el tren
nuevamente.
Cuando Kiichiro, quien se destacó por ser muy estricto en la observación del tiempo,
escribió “Just-in-Time” al comienzo de la planta de ensamblaje de Toyota Motor
Corporation, estos eventos en el Reino Unido pueden haber cruzado por su mente.

El termino JIT fue una revelación para Ohno. Extendió el concepto de JIT no solo al
proceso de ensamblaje final sino también a toda la gestión de la cadena de
suministro, y el punto de partida fueron los pedidos de los clientes.
Ohno definió además el término JIT en tres elementos que componen un flujo:
material, tiempo y volumen. Él diría que JIT significa proporcionar lo que se necesita
(material), cuando se necesita (tiempo) y tantos como se necesite (volumen).
Cuando dijo "tantas como sean necesarias", se refería a que solo una pieza a la vez
pasaba por todo el proceso y que el mejor enfoque es hacer una pieza a la vez para
eliminarbaratsuki y estancamiento en el flujo.
Pensó que el paso final de la línea de montaje es el punto de partida del flujo de
información (el pedido del cliente), pero también es el punto final del proceso.
flujo de materiales. Dado que el proceso de ensamblaje tiene una serie de procesos
ascendentes, cada proceso anterior debe cumplir con los requisitos JIT de los
siguientes procesos. Es decir, cada proceso es un punto de encuentro entre el
proveedor (proceso anterior) y el cliente (proceso siguiente). Pensó que si el
ensamblaje final produce solo tantos como solicite el cliente (solo un auto) dentro del
takt tiempo, entonces cada proceso anterior (aguas arriba) solo necesita producir el
mismo volumen (solo una unidad) que ha sido "extraído" o consumido por el
proceso siguiente (aguas abajo).
De esta forma, el flujo de información (pedido del cliente) iría aguas arriba
sin interrupción y eventualmente llegaría al punto de partida, la materia prima.

Hay un dicho en los talleres de Japón de que el siguiente proceso es el

cliente. Revela que cada proceso tiene una relación cliente-proveedor con los
procesos anteriores y siguientes. Entre los tres procesos continuos de A, B y C,
por ejemplo, para el proceso B, A es el proveedor y C es el cliente que recibe el
material procesado de B. Por lo tanto, B debe hacer todo lo posible para
proporcionar solo buena calidad artículos a C. Por lo tanto, el pedido del cliente
que comenzó en el proceso final se moverá hacia arriba a través de los procesos
anteriores JIT.
En las prácticas tradicionales, cada proceso produce tantas unidades como sea posible,
independientemente de la necesidad del siguiente proceso. Este enfoque se denomina "enfoque
de empuje".
Por el contrario, si el proceso siguiente se considera un cliente, el proceso
anterior debe considerarse un proveedor. El proceso anterior debe proporcionar
solo la cantidad de unidades que haya consumido el proceso siguiente (el cliente).
Este enfoque se denomina "sistema de extracción".
Por lo tanto, todos los procesos en el enfoque Lean están conectados por la
relación pull-flow, y el punto de partida de la producción son los pedidos de los
clientes. Por otro lado, en el enfoque tradicional, cada proceso produce tantas
unidades como puede y las envía al siguiente proceso. Así, podemos decir que las
empresas lean practican un sistema pull.
Ohno invirtió el "sistema de empuje" tradicional en el sistema de tracción
ajustada. El concepto JIT se practicó inicialmente en los talleres de Toyota y luego se
extendió a los proveedores de Toyota.
Si cada pedido llega justo a tiempo entre procesos en un flujo de una sola pieza,
no será necesario tener un gerente en cada proceso para dar instrucciones.
La gran pregunta era cómo integrar el flujo de material y el flujo de información y
cerrar la brecha entre la programación de la producción y los pedidos de los clientes.

El enfoque del supermercado

Un día, Ohno se enteró de los supermercados en los Estados Unidos donde la cantidad
exacta de mercadería vendida se repone al día siguiente. Parecía que lo que sacaron los
clientes se repone al día siguiente para que no haya necesidad de abarrotar el estante
con exceso de mercadería. Este enfoque de “supermercado” le dio a Ohno una pista
para aplicar en sus esfuerzos por mantener un flujo uniforme de materiales entre los
procesos, y comenzó un pequeño experimento del método de supermercado entre los
procesos de mecanizado y ensamblaje final.

En el taller de mecanizado se ideó un contenedor con ruedas y se colocaron sobre

el contenedor cuatro unidades de componentes ensamblados, que se llevaron al
siguiente proceso. Luego, el contenedor vacío se devolvería al taller de mecanizado.
Hasta que se devolviera el contenedor, Ohno instaba a los operadores: "No comiencen
a trabajar hasta que el contenedor esté de regreso", lo que significa que el contenedor
devuelto es la señal para comenzar a trabajar nuevamente. Incluso después de que
comenzaran a trabajar, no les permitió fabricar más de cuatro unidades. Como los
operadores estaban acostumbrados a producir tantas unidades como pudieran,
“provocó una gran consternación entre ellos como arrojar una bomba atómica en el
gemba" (Oh no).
Aún así, aún tenía que ver el supermercado en acción en los Estados Unidos.

Reestructuración financiera versus

reestructuración operativa
La fuerza operativa de los sistemas tradicionales y ajustados se manifiesta mejor en el
momento de las recesiones. En cada vuelta de recesión, las empresas tradicionales se
ven presionadas a ajustar su programa de producción a los pedidos drásticamente
reducidos, y no pueden hacerlo debido a su largo tiempo de producción y su
incapacidad para realizar cambios rápidos de troquel.
Tan pronto como termina la recesión y vuelve la demanda activa, se desarrollan
nuevos modelos para impulsar las ventas y competir con los modelos sobrantes.
y el medio de competencia es la reducción drástica de los precios de los modelos antiguos y el
aumento de los incentivos para los distribuidores.

Así, toda recesión golpea el cofre de las empresas tradicionales como un

golpe en el cuerpo y agota sus recursos financieros.
El enfoque esbelto de Toyota llamó la atención del público durante la crisis del petróleo en la
década de 1970. Entre sus competidores en Japón, Toyota fue el primero en recortar su
programa de producción para cumplir con los pedidos drásticamente reducidos, y siguió
mostrando ganancias mientras que todos los demás competidores reportaban pérdidas.
Cuando terminó la recesión y volvió la demanda, Toyota fue nuevamente el primero en entrar en
plena producción.
Se dice que, en el momento de la crisis del petróleo, los principales proveedores de Toyota
cercanos a las plantas de Toyota tenían la ventaja de recibir orientación para introducir el
método de Toyota. Por otro lado, los proveedores de Toyota en el distrito de Kanto alrededor de
Tokio no habían aprendido el camino de Toyota debido a la distancia geográfica de Toyota.
Durante la crisis, el 98 por ciento de los proveedores de Toyota cerca de las plantas de Toyota
pudieron mostrar ganancias, mientras que el 98 por ciento de los proveedores en el distrito de
Kanto reportaron pérdidas.
En resumen, el sistema operativo tradicional es una forma costosa y peligrosa de
hacer negocios y no puede satisfacer los diversos requisitos de los clientes y la
tendencia de los tiempos cambiantes.
Las empresas tradicionales son víctimas de su propio sistema, y no es exagerado decir
que prácticamente todos los problemas que encuentran en el transcurso de las operaciones
diarias, como el alto costo de las operaciones, el largo tiempo de producción, los altos
inventarios, muchos problemas de calidad. , la baja moral de los empleados y el bajo
rendimiento operativo en términos financieros son creados por el mismo sistema que
poseen.

La visita de Ohno a los Estados Unidos

Cuando Ohno visitó las compañías automotrices estadounidenses, notó que, contrariamente a sus
expectativas, las compañías estadounidenses estaban "haciendo todo lo posible para detener el flujo
y construir una enorme represa en todas partes".
Una visita a los supermercados de los Estados Unidos confirmó que estaba en el camino
correcto y se sintió aliviado al descubrir que no se había practicado tal sistema entre las
“Tres Grandes” compañías automotrices estadounidenses. Tan pronto como él
regresó a Japón de la gira, reunió a sus "jóvenes turcos" que habían
estado introduciendo el "flujo" bajo su mando y declaró:

Durante mi estadía en América, visité supermercados. Descubrí

que no había empleados en el piso. Los clientes recogen la
canasta en la entrada y ponen todo lo que quieran comprar en la
canasta. Pagan el dinero en la caja y salen.
He decidido aplicar el método de supermercado en nuestras operaciones.

Ninguno de sus discípulos había estado en los Estados Unidos, y no habían oído
hablar del supermercado y no tenían idea de lo que estaba diciendo Ohno.
Finalmente, Kikuo Suzumura, el jefe de su comando, habló:

"Jefe, ¿el supermercado tiene algo que desee comprar?" "Sí,

lo tienen todo"

"¿Y no hay nadie en el suelo?"

"No, nadie en el piso excepto algunos de ellos en el escritorio de la caja".

“Entonces, no hay nadie mirándote. ¿Se le permite poner algo

en la canasta? "

"Seguro."

"Bueno, entonces, ¿qué pasa si comes algo en el estante de la

tienda?"

"¡Idiota! América es un país de caballeros. ¡No hay nadie

haciendo esas cosas! "

Ese fue el momento en que Japón todavía se estaba recuperando de las cicatrices de la
guerra. Las piezas de repuesto en el almacén a veces desaparecían porque las aleaciones
de cobre tenían un buen precio en el mercado. Así que la pregunta de Suzumura no estaba
del todo fuera de lugar.
El enfoque del supermercado reveló muchas tareas nuevas por desarrollar,
como trabajo estándar, nivelación, Kanban, jidoka, y participación de
proveedores.

Trabajo estándar
Ohno dijo una vez que el estándar es la base de kaizen. “La mejor manera
de realizar el trabajo es establecer el estándar como base y mejorarlo. No
importa qué tan duro y rápido se trabaje, no hay forma de saber si se han
realizado mejoras sin el estándar. Donde no hay un estándar, no puede
haberkaizen."
Sin el estándar, no hay forma de separar lo normal de lo anormal.
Antes de la época de las disputas laborales, los talleres de los talleres mecánicos habían sido
administrados por operadores experimentados que asumían funciones de supervisión basadas
en muchos años de experiencia personal. Después de que muchos de ellos dejaron la empresa
durante los conflictos laborales, los talleres no tenían suficientes supervisores. Para llenar el
vacío, muchos graduados universitarios recién contratados fueron enviados a lagemba.

Recordando que el trabajo estándar se practicaba en Toyoda Spinning

Company y Denso Company (ambas pertenecían al grupo Toyota), Ohno envió a
estos jóvenes turcos a estas compañías para aprender cómo desarrollar y
administrar el trabajo estándar en el negocio del automóvil.
Bajo la guía de Ohno y Suzumura, estos jóvenes titulados universitarios se involucraron
rápidamente en la introducción de nuevas formas y, a lo largo de los años, a medida que
avanzaban en su posición dentro de Toyota, desempeñaron un papel vital en la difusión de las
nuevas formas. Después de trabajar muchos años en Toyota, muchos de ellos fueron enviados a
ocupar los puestos más altos en los principales proveedores de Toyota.
El “trabajo estándar” significaba una combinación óptima de trabajo entre
hombre, máquina y materiales (las llamadas tres M) en las operaciones, y se ha
convertido en otro kaizen herramienta para minimizar el baratsuki en el flujo de
trabajo junto con otras herramientas como la producción JIT, nivelación, Kanban
y supermercado, que se estaban desarrollando casi al mismo tiempo.
El trabajo estándar que se muestra frente al banco de trabajo de los operadores se ha
convertido en una tarea interminable. kaizen herramienta dentro de Toyota. El trabajo
estándar no es algo escrito en piedra, sino algo que debe mejorarse todo el tiempo. Debe
reconocerse que el trabajo estándar también estandariza las operacionesmuda, y, por lo
tanto, la tarea del supervisor es identificar y eliminar tales muda en el trabajo diario. Por lo
tanto, el trabajo estándar se ha convertido en
una herramienta para identificar kaizen oportunidades en el gemba. En los años siguientes,
el trabajo estándar ha llegado a incluir el tiempo del ciclo, la secuencia de trabajo y el
número de WIP.
Se informa que cuando Toyota comenzó más tarde a extender sus operaciones a plantas
en el extranjero e involucró a los operadores locales en la preparación del trabajo estándar,
su moral mejoró enormemente ya que nunca habían sido invitados a desarrollar su propio
trabajo estándar.

El enfoque orientado al cliente

¿Cuál es el objetivo final de la estrategia lean? ¿En beneficio de quién se llevan a cabo
las operaciones lean? La respuesta es clara: cumplir con los requisitos de los clientes
para sus objetivos superiores de calidad, costo y entrega (QCD) y ganar su confianza y
asegurar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Su objetivo no es vencer a los
competidores, sino ganarse la confianza de los clientes para ofrecer una mejor QCD.
Dado que valora a los clientes, el enfoque esbelto se denomina "enfoque de mercado".

Comienza con la identificación de las necesidades y deseos del cliente en el diseño de

productos. Si el nivel de tecnología actual de la empresa no puede satisfacer las
expectativas del cliente, la gerencia debe encontrar formas de desarrollar dicha tecnología.
Este enfoque se denomina despliegue de funciones de calidad (QFD). Lean es
verdaderamente un enfoque integral y holístico para satisfacer las expectativas del cliente.

Las empresas tradicionales, por otro lado, emplean un enfoque de "salida de

producto", diseñan y producen productos empleando la tecnología existente y
apuntan al rendimiento "funcional" y no a la excelencia "operativa".
El enfoque tradicional se basa en el mito de que el volumen y la velocidad de
producción pueden lograr un costo mínimo de operaciones, pero, en cambio, ha creado
altos costos de operaciones, muchos problemas de calidad, grandes inventarios, largos
plazos de producción, baja moral de los empleados, y dificultad para cumplir con los
requisitos de entrega.
El enfoque JIT es lo opuesto al mito tradicional y cree que el mejor punto de
partida son los pedidos de los clientes y no los pronósticos de ventas, y produce
solo tantas unidades como se necesitan y entrega solo las que ordenan los
clientes.
 8

SAKICHI TOYODA

Dávido S. Landes
(publicado escribió
en 1998) en su
como libro La riqueza y la pobreza de las naciones
sigue:

El relato tradicional de la exitosa y rápida industrialización de Japón desde la

Restauración Meiji en 1868 resuena con elogios, algo mitigados por el
disgusto por el sombrío e intenso acompañamiento nacionalista: el impulso
despiadado que dio sentido y urgencia al proceso de desarrollo. Este fue el
primer país no occidental en industrializarse, y sigue siendo hasta el día de
hoy un ejemplo para otros tardíos. Otros países enviaron jóvenes al
extranjero para aprender las nuevas formas y las perdieron; Los expatriados
japoneses regresaron a casa. Otros países importaron técnicos extranjeros
para enseñar a su propia gente; los japoneses se enseñaron en gran medida
por sí mismos. Otros países importaron equipos extranjeros e hicieron todo lo
posible por utilizarlos. Los japoneses lo modificaron, lo mejoraron, lo hicieron
ellos mismos. Otros países pueden, por sus propias razones históricas, no
agradarles a los japoneses
. . . pero los envidian y los admiran.

Si me dicen que mencione un joven nombre japonés que mejor representó la

euforia espiritual durante el período Sturm und Drang de la Restauración Meiji,
su nombre será Sakichi Toyoda, el padre fundador de Toyota y su grupo de
empresas.
La juventud en el período de restauración de Meiji

Sakichi Toyoda nació en 1867, hijo de Ikichi Toyoda, un agricultor que también se
dedicaba a la carpintería en el pueblo cerca del lago Hamanako en la parte central
de Japón. Un año después de su nacimiento, tuvo lugar la Restauración Meiji, que
cambió el gobierno del shogunato feudal en el gobierno moderno del emperador
Meiji y abrió las puertas de Japón a Occidente.
Durante el período que siguió a la Restauración Meiji, muchas ideas y bienes
occidentales llegaron a Japón, dando inspiración a muchos jóvenes ambiciosos.

Después de terminar su educación primaria, mientras ayudaba en el trabajo

agrícola y de carpintería de su padre, Sakichi soñaba cómo podría servir al país.
Desarrolló un gusto especial por las máquinas y salió de casa varias veces para visitar
ferias industriales y nuevas fábricas para observar las máquinas occidentales.

En aquellos días, cada granja de la aldea tenía un telar de madera manual y

las mujeres mayores trabajaban muchas horas en el telar para obtener un
pequeño ingreso para la familia. Los veía trabajar de pie en los huertos de los
agricultores y, a veces, estaba a su lado mientras trabajaban, hasta que
entendía completamente el mecanismo del telar.
En 1885, cuando se aprobó una nueva ley de patentes, estaba decidido a
servir al país inventando un nuevo telar que eliminaría el tedioso trabajo de
las ancianas. Huía del trabajo de su padre en el campo y se escondía en una
pequeña choza de herramientas agrícolas, soñando y meditando sobre el
prototipo del telar.
Los lugareños lo vieron soñar despierto y lo ridiculizaron e incluso lo trataron de
excéntrico y loco, pero él continuó su búsqueda del modelo del telar. Aunque solo
tenía seis años de aprendizaje en la escuela primaria, era un hombre que se había
hecho a sí mismo y leía periódicos y revistas para mantenerse al día con los
tiempos cambiantes. Por las noches, se reunía con sus amigos cercanos para
discutir el futuro del país.

Exposición internacional y primeras patentes

En 1890, cuando Sakichi se enteró de la Tercera Feria Industrial
Nacional en Tokio, nada pudo disuadirlo de ir allí a verla por sí mismo.
 Cerca de 1.700 máquinas extranjeras estaban en exhibición, y Sakichi visitó el pabellón
de maquinaria todos los días durante dos semanas hasta que el guardia comenzó a
sospechar y lo interrogó. Se dice que Sakichi respondió: “Mira, todas estas son máquinas
de fabricación occidental y no hay ninguna fabricada en Japón. Mi ambición es desarrollar
una máquina fabricada por los japoneses con el espíritu japonés y difundirla por todo el
mundo ".
Luego visitó varias fábricas en el área de Tokio-Yokohama antes de
regresar a casa. En el otoño del mismo año, perfeccionó su primer invento,
un telar de madera operado manualmente, que fue patentado en 1891.
Durante el resto de su vida, se dedicó a desarrollar versiones mejoradas de telares,
desde el telar inicial de madera impulsado por el pie hasta un telar manual de madera y
hierro, pasando por un telar manual de hierro y un motor. telar de hierro accionado, y
finalmente a un telar de hierro totalmente automatizado. También inventó muchos
dispositivos auxiliares para el telar.
Sin la ayuda de la educación superior y el conocimiento técnico, su trabajo se basó
principalmente en sus propias observaciones y una serie de experimentos y
confirmaciones de los modelos que desarrolló.

Toyoda Automated Weaving Company y Jidoka

En 1911, Sakichi fundó la empresa Toyoda Automated Weaving e instaló telares
de su propia invención para producir textiles de algodón. La empresa tenía dos
propósitos. El primero fue generar fondos suficientes para continuar con su
invento. El segundo fue utilizar la fábrica para probar y confirmar nuevos
inventos que estaba desarrollando.
Sakichi construyó su casa en las instalaciones de la fábrica y la compartió no
solo con su familia sino también con los empleados. Sakichi pasaba la noche
aislándose en el estudio de arriba, contemplando inventos, y durante el día
probaba sus inventos en las máquinas de la planta.
Poco después, comenzó a inventar telares de madera accionados por motor, el primero
de los cuales fue patentado en 1898. En 1899, un importante crítico de la industria textil en
Japón entrevistó a Sakichi e hizo las siguientes observaciones:

Descubrí que Sakichi no se contentaba con ser un inventor de los

telares manuales de madera: ya se había fijado como objetivo
desarrollar telares mecánicos hechos de hierro. Es más, ya estaba
 hablando sobre el plan posterior, que consistía en desarrollar telares
totalmente automatizados.
Estaba claro que su noble ideal era servir a las industrias
del país y no ganar honores personales.

Mientras tanto, reconociendo la importancia de la calidad del hilo, también se

propuso inventar nuevas máquinas automáticas para hilar. En total, obtuvo más
de 120 patentes en su vida, todas relacionadas con las operaciones de tejido e
hilado. Su estilo de vida se caracterizó por una búsqueda incesante de
investigación e innovación.
Sus telares contribuyeron en gran medida al desarrollo de la industria textil
japonesa y sus exportaciones, por lo que fue premiado por el gobierno. Su lema
era adelantarse a los tiempos, utilizando el cerebro y las habilidades de los
japoneses.
Una de las características de su telar automático era detenerse automáticamente cuando se
cortaba el hilo. Mientras el telar estaba en movimiento, significaba que el telar estaba
funcionando correctamente. Este concepto se incorporó posteriormente como una de las
características clave de TPS conocida comojidoka, o la autonomía“Automatización inteligente”).
Dado que una máquina automatizada ordinaria no está equipada con un dispositivo para
detenerse automáticamente, requiere la asistencia de un operador mientras la máquina está en
movimiento. Lajidoka La máquina contribuyó en gran medida a mejorar la productividad per
cápita, ya que liberó a los operadores de vigilar la máquina mientras estaba en funcionamiento,
para que pudieran dedicarse a otras actividades.

El legado de Sakichi Toyoda

Desde el momento en que comenzó a diseñar una máquina de tejer, Sakichi fue una
persona práctica. Para continuar con su invento, estableció Toyoda Weaving Company,
que no solo utilizó las máquinas de su propio invento, sino que también las utilizó para
probar nuevos inventos. Más tarde, al darse cuenta de que la calidad de la tela tiene
mucho que ver con la calidad del hilado, creó Toyoda Spinning Company.

Por lo tanto, como inventor, gerente y astuto empresario, Sakichi pasaba

innumerables horas en el taller y en su salón, trabajando en nuevos
inventos, probando y probando nuevas ideas sin cesar.
 En 1930, Sakichi falleció, y se dice que el último deseo de Sakichi para su
hijo, Kiichiro, era que Kiichiro sirviera al país con automóviles, tal como
Sakichi había servido al país con sus telares.
En reconocimiento a la contribución de Sakichi Toyoda a la industria de Japón, la Oficina
de Patentes de Japón lo incluyó como uno de los 10 inventores más influyentes del país
durante los últimos 100 años.
 9

LA HISTORIA DE GM

In 2009, General Motors quebró y renació como Nueva GM en

2012. Sus problemas fueron derribados por dos factores: (1) el fracaso en
competir en su negocio automotriz principal y (2) el legado de cargas financieras
con las partes interesadas que se habían ido acumulando a lo largo de los años.
Al revisar los planes de rescate de GM durante el período de transición del
antiguo al nuevo GM, quedó claro que los esfuerzos de gestión de GM se
centraron casi por completo en aliviar el legado financiero y casi no se hicieron
esfuerzos para mejorar su lado "operativo" del negocio.

Reestructuración financiera y
reestructuración operativa
Debe hacerse una distinción clara entre "reestructuración financiera" y "reestructuración
operativa". Cuando una empresa en funcionamiento falla y comienza los procesos de
"reestructuración", el términoreestructuración típicamente significa manipulaciones
financieras, despidos de empleados y reducción de personal. Todos ellos apuntan a que la
empresa vuelva a la normalidad financiera. Sin embargo, la “reestructuración operativa”
rara vez se menciona en la agenda para recuperar la confianza de los clientes y
determinar la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
Cuando el gobierno de EE. UU. Le dijo a GM que "modificara fundamentalmente la
forma en que realiza sus negocios" como condición para rescatarlo, pensé que la
intención del gobierno era que GM modificara "fundamentalmente" la forma en que
realiza "operaciones", es decir, para cambiar sus operaciones tradicionales. GM había
trabajado en estrecha colaboración con Toyota Motors Corporation a través de su empresa
conjunta en NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc., 1984-2009) en Fremont,
California, y esperaba que la gerencia de GM seguramente aprovecharía la oportunidad de
adoptar la estrategia esbelta una vez que sus finanzas La carga fue despejada

Para entonces, algunas empresas de automóviles y sus proveedores habían introducido

algunos aspectos de las operaciones lean, si no como una estrategia total para toda la empresa.
Por lo tanto, parecía bastante natural que la nueva gerencia de GM “altere fundamentalmente la
forma en que conduce su negocio” adoptando operaciones lean. Después de todo, al comienzo
del Nuevo GM, el director ejecutivo Fritz Henderson declaró: “Los negocios como de costumbre
terminaron en GM. Todos en GM deben darse cuenta de esto y estar preparados para el cambio
y rápido ". ¿Fue simplemente una palabrería típica de los altos ejecutivos?

De cualquier manera, el cambio rápido no ha sucedido hasta el día de hoy. Parece que el
Nuevo GM sigue siendo exactamente la misma vieja empresa tradicional en sus operaciones
como lo había sido el viejo GM. Recientemente, tuve la oportunidad de hablar con los
proveedores del Nuevo GM y les pregunté qué cambios ocurrieron en sus relaciones con el
Nuevo GM. Su respuesta fue "Absolutamente nada ha cambiado con respecto a las viejas
formas, excepto por el cambio de algunos nombres en la parte superior".

Los viejos hábitos tardan en morir, pero ¿dónde podemos encontrar la señal del
compromiso que GM le hizo al gobierno de Estados Unidos? ¿Tiene GM la culpa de no haber
cumplido su promesa? ¿O es el gobierno de los Estados Unidos el culpable de no asegurarse
de que GM cumpliera su promesa? La respuesta es ninguna; nadie tiene la culpa, ya que no
existen criterios para verificar el grado de cambio que ha tenido lugar en el estado
"operativo" de GM antes y después.
Aquí nuevamente, recuerde el axioma, "Donde no hay criterios, no puede haber
juicio". Como se señaló en capítulos anteriores, la forma en que se llevan a cabo las
operaciones de taller entre las empresas tradicionales y esbeltas es casi
diametralmente opuesta. Al revisar lo que sucedió, o más bien, lo que no sucedió
después de que se inició New GM, podemos concluir que la vieja GM cayó como una
empresa tradicional y New GM nació como la misma empresa tradicional de
siempre.
Sin embargo, me apresuro a agregar que, mientras reviso las operaciones entre muchas
compañías automotrices globales, prácticamente todas ellas no han podido sacudirse.
sus formas tradicionales y, por esa razón, no están tan lejos de donde estaba
el viejo GM antes y donde está el nuevo GM hoy.

Proceso de reestructuración

El termino reestructuración se utiliza a menudo cuando la dirección decide deshacerse

de las viejas costumbres e introducir mejoras revolucionarias. El término también se ha
utilizado en relación con la adopción de medidas financieras drásticas, pero no medidas
operativas.
Hay dos procesos de reestructuración que surgen de las cenizas de la quiebra. La
primera es la "reestructuración financiera", ya que fue en las cifras financieras donde
comenzaron los problemas. Pero la reestructuración financiera no debe verse como un
fin en sí misma. Lo que debería seguir es una revisión minuciosa de su sistema
operativo que falló a la empresa. Podría ser el mejor momento para que el director
ejecutivo y la junta se enfrenten a la maldición de las operaciones tradicionales y
decidan adoptar la estrategia lean.
Para las empresas tradicionales, la introducción lean es el último bastión para
deshacerse de la maldición tradicional y construir su sostenibilidad a largo plazo mediante el
empleo de la estrategia lean a largo plazo. No significa que el ex GM no conociera el estilo
Toyota. Las características del sistema esbelto de Toyota han sido bien conocidas,
particularmente en los negocios automotrices. De hecho, el modelo esbelto había estado
presente justo frente a las narices de GM durante las últimas décadas antes de que la vieja
GM cayera.
En 1984, GM entró en una empresa conjunta con Toyota en la antigua planta de GM
en Fremont en California, que tenía uno de los peores registros de calidad entre las
plantas de GM. Poco después de que Toyota comenzara a operar la planta, fue
reconocida como una de las plantas de mejor desempeño en calidad entre las plantas de
GM. Muchos gerentes de GM fueron enviados a la planta de Fremont para aprender el
estilo Toyota. Muchos de ellos también fueron enviados a la sede de Toyota en Japón.

Casi al mismo tiempo, GM me invitó a dar mi conferencia sobre kaizen

(mejora continua) y prácticas industriales japonesas a altos ejecutivos de GM en el
"decimocuarto piso" en Detroit. No se ha observado una ondulación desde entonces,
excepto en algunos casos esporádicos en los quekaizen Las prácticas se probaron en las
plantas de ensamblaje de GM en los Estados Unidos y otros países y, sin embargo, nunca se
ha desarrollado una estrategia esbelta para toda la empresa.
 El libro de David Halberstam El ajuste de cuentas (publicado en 1986) expuso la
"arrogancia" y la "complacencia" de los Tres Grandes.
En mis libros Kaizen y Gemba Kaizen, Yo presenté kaizen como concepto clave que
subraya muchas prácticas industriales que conducen a la estrategia lean en Japón.

En 1990, La máquina que cambió el mundo fue escrito por James Wormack,
David Jones y Daniel Roos y presentó la producción ajustada como el arma
secreta de Toyota por primera vez.
Conozco a varios gerentes de GM que fueron enviados a la planta de NUMMI.
Después de regresar a GM, trataron de practicar el estilo Toyota en sus puestos
dentro de GM, pero se sintieron decepcionados por la falta de apoyo organizacional
y se cansaron de gritar en el desierto y se fueron para ir a otras compañías o se
convirtieron en consultores. Lo sé porque varios de ellos se unieron al Instituto
Kaizen para difundir lakaizen mensaje a otras empresas. Otros fueron a la academia
y escribieron libros.

Las razones por las que la alta dirección no

adoptó Lean
La introducción de la estrategia lean en la empresa rara vez se realiza a través de iniciativas
de los directores ejecutivos y la junta. En casi todos los casos, ha sido iniciado por los
mandos intermedios. La pregunta es por qué tantos directores ejecutivos y juntas directivas
no han tomado tales iniciativas. Incluso cuando un CEO inició la introducción lean, se
archivó en el momento en que el siguiente CEO asumió el cargo. En el libroGobierno
Corporativo, H. James Harrington escribe: “Los miembros de la junta deben ser
responsables de sus acciones o falta de acciones” (página 7).

Esta declaración enfatiza que los miembros de la junta deben rendir cuentas no
solo por sus acciones sino también por sus no acciones. Las no acciones de los
directores ejecutivos y las juntas directivas han sido precisamente las razones por las
que tantas empresas no han adoptado la estrategia lean. Incluso creo que no están
cumpliendo con sus responsabilidades vitales para adoptar la estrategia lean.
 10

ESTUDIOS DE CASO DE MITSUTOSHI SATO

METRO itsutoshi Sato se unió a Toyota Motor Corporation en 1965 con

títulos de ingeniería mecánica de la Universidad de Keio. Su
la formación se inició el segundo día de su empleo. Fue asignado al trabajo
nocturno del departamento de control de producción en la planta de ensamblaje
de Motomachi.
Posteriormente, ese mismo año, fue transferido al departamento de control de
producción. Su tarea principal fue seguir los cambios de diseño a pedido de la oficina
central. Fujio Cho, quien luego se convirtió en presidente y presidente de Toyota, fue
su jefe inmediato.
Durante sus primeros años, Sato trabajó como consultor interno de Taiichi
Ohno, quien lo envió a las fábricas de Toyota, así como a los proveedores de
Toyota para realizar gemba kaizen consultas. El número degemba visitó
durante su vida superó los 500.
Bajo las instrucciones de Ohno, organizó jishukenautónomos) grupos de
estudio dentro de Toyota y entre los proveedores de Toyota para compartir el
camino de Toyota. Cuando Taiichi Ohno fue invitado a China, Sato lo acompañó y
le presentó el camino de Toyota a la compañía automotriz china.
En 1994, fue nombrado vicepresidente a cargo de producción y control
de calidad en NUMMI, una empresa conjunta entre Toyota y GM en
California, y logró acortar a la mitad el tiempo de preparación de
producción de un nuevo modelo.
 Después de retirarse de Toyota, Sato escribió el libro Sistema de producción
de Toyota en japonés sobre sus experiencias personales en Toyota. Con el
permiso del autor, he seleccionado varios estudios de caso de su libro.

Estudio de caso de Sato (1) Planta Miyoshi de Toyota

La primera experiencia de Sato en la dirección kaizen Las actividades llegaron en 1971
cuando fue enviado a la planta de Miyoshi de Toyota para fabricar transmisiones para los
autos deportivos. En ese momento, había una fuerte demanda de autos deportivos, y la
gerencia había decidido que la mitad de la producción sería reemplazada por un nuevo
modelo dentro de un año. Sato fue enviado a la planta de Miyoshi para seguir produciendo
grandes volúmenes de productos actuales sin realizar ninguna inversión adicional.

Las siguientes fueron las condiciones que Sato obtuvo de sus

audiencias en la Planta Miyoshi:
1. Números obtenidos de las audiencias:
una. Volumen total de producción requerido: 800 por día

B. Capacidad promedio: 680 piezas por día a septiembre de 1970

C. Tiempo de funcionamiento: 21,5 horas al día (más 3,5 horas para los trabajadores a tiempo parcial)

D. Capacidad del equipo: 750 por día (sobre la base de dos turnos regulares,
trabajando al 100 por ciento de las operaciones completas)

mi. Procesos de cuello de botella: Nos. 13 y 15 incluyendo fallas del equipo, mal
funcionamiento del equipo, rectificado en bruto y máquinas de acabado de
orificios para cojinetes y orificios reversibles, y los principales problemas fueron
averías de la máquina, orificios para cojinetes, contraagujeros, rectificado en
bruto de orificios inactivos inversos y acabado final. máquinas

2. Inicial gemba observaciones:

una. Los cuellos de botella en los ciclos de la máquina fueron los siguientes: (A) proceso No.
21 (atornillado del orificio de drenaje) 1 minuto 18 segundos para completar (716 piezas
por día); (B) Proceso No. 22 (operación de perforación del orificio de la horquilla del
embrague) 1 minuto 16 segundos (765 piezas por día).
 B. El volumen de producción por hora varió ampliamente entre el máximo y el
mínimo. Se observaron grandes variabilidades en los datos horarios. El
volumen proyectado fue de 460 minutos por turno (27.600 segundos) / 1
minuto 18 segundos (78 segundos) = 354 por turno.

C. Nueve operadores trabajando en la línea, pero la secuencia de trabajo y el trabajo en

proceso no están estandarizados, lo que genera mucho tiempo de espera.

D. Los operadores solo van al sitio cuando la máquina no está funcionando, lo que
genera mucho tiempo de espera.

mi. Las causas de las fallas de la máquina son ambiguas y las contramedidas no son lo
suficientemente efectivas.

F. Muchos cambios de herramienta de corte y mucho tiempo para cambiar de herramienta en los

procesos de fresado.

gramo. Se observaron muchos fallos de procesamiento. El descubrimiento y el

establecimiento de contramedidas no son adecuados.

h. El flujo de trabajo no es adecuado ni suficientemente bueno. Se

observaron fallas de la máquina en el proceso 13 y algunos
procesos más.

3. Mayor kaizen ítems logrados mientras permaneció en la planta: (Él escribe,

como resultado de sus observaciones, se decidió que se quedaría aquí y
aprendería las aplicaciones de kaizen bajo la dirección de Kikuo Suzumura.)

una. Se introdujeron normas básicas en equipos que presentaban

muchas averías desde el punto de vista de fenómenos, causas y
contramedidas.

B. Con la ayuda de Suzumura, estudió el trabajo estándar y se

introdujeron sus tres pasos. Como resultado, el número de
operadores se redujo de nueve a cinco. Mucho después, un
gerente a cargo del proceso le preguntó cómo lo hacía y él
respondió: “Al reducir el número de operadores, sucedió”. Él dijo:
"Debes estar loco".
C. Dado que trabajar dos turnos no era suficiente para cumplir con los objetivos
de producción, los movimientos de equipos que no agregan valor, como el
muda en el tiempo de corte de la máquina, fueron eliminadas. Como resultado,
 se logró el siguiente ahorro de tiempo: (A) Proceso 21: de 1 minuto 21
segundos reducido a 1 minuto 3 segundos; (B) Proceso 22: de 1
minuto 16 segundos reducido a 1 minuto, 1 segundo.

Los procesos de cuello de botella se trasladaron al Proceso 12 y la nueva

capacidad de producción se incrementó a 819 piezas.
Como se producían con frecuencia roturas de grifos, se diseñó una nueva línea con un nuevo
dispositivo universal para respaldar.
A partir de entonces, diseñamos los cambios de herramientas durante el período de descanso y
realizamos preparativos avanzados. Hubo muchas averías en los interruptores de límite y las
principales causas de averías fueron la intrusión de piezas de trabajo y las fugas de aceite.
Por eso, al final de la jornada de trabajo, cuando todos se dedican a limpiar
el piso del taller, nos encargamos de agregar los sellos para que no ingresen
materiales extraños.
Como resultado de lo anterior kaizen, se mejoró la productividad y pudimos
alcanzar los Objetivos Iniciales de la siguiente manera.

1 al 30 de septiembre: 33 piezas / hora, 5,5 piezas / hora-hombre (6 a 9 personas dentro de la

línea correspondiente)

1 a 24 de octubre: 32 piezas / hora, 5,3 piezas / hora-hombre (6 a 9 personas dentro de la

línea correspondiente)

26 de octubre al 14 de noviembre: 36 piezas / hora, 7,1 piezas / hora-hombre (5 personas

dentro de la línea correspondiente)

16 de noviembre al 12 de diciembre: 38 piezas / hora, 9,4 piezas / hora-hombre (4 personas

dentro de la línea correspondiente)

Repasando su primera experiencia en la dirección kaizen en la planta de Miyoshi,

Sato escribe lo siguiente:

4. Obtuve la siguiente sabiduría mientras participaba en la primera kaizen

experiencia:

una. Un número cada vez mayor de operadores no conduce automáticamente a

una mayor productividad.

B. Cuando se crea una vacante durante el trabajo de los operadores, no pueden

quedarse quietos y, en cambio, intentan realizar trabajos innecesarios e, incluso
 lo que es peor, tienden a crear problemas de calidad y averías en las máquinas.

C. La gestión de personas no es un trabajo fácil y cuando tienes más

gente, tienes más problemas.
D. No crea los números que se muestran engemba. Dependiendo de cómo lo
gestione, la capacidad puede superar el 100 por ciento. Gemba la
gerencia debe no dejarse a la capacidad estipulada en gemba pero
extrayendo la capacidad real de gemba y gembutsucosas reales).

mi. Todo mal funcionamiento de la máquina tiene una causa. Repite "¿por qué?" cinco
veces e identificar las causas fundamentales y establecer las contramedidas de la
empresa.

Mientras Sato permanecía en la planta, le dijeron que informara diariamente a Suzumura

sobre las fallas de producción y de la máquina. Suzumura era un verdadero profesional e
incluso conocía los nombres de los diseñadores que diseñaron el equipo. Dado que Suzumura
seguía preguntando "¿por qué?" muchas veces, Sato tuvo que desmontar el equipo para llegar
a las causas fundamentales.

Estudio de caso de Sato (2) Otowa Seisakusho

(Compañía Tokai Rika)
Este estudio de caso y los siguientes se cuentan con las propias palabras de Mitsutoshi
Sato.
Un día de 1970, Suzumura me dijo que fuera a la fábrica Otowa de la empresa
Tokai Rika, que es uno de los proveedores de Toyota. Tan pronto como llegué a la
fábrica de Otowa, me guiaron a una sala donde los gerentes de la fábrica
estaban teniendo una reunión, y me dijeron que Suzumura llegó unos días antes
y les dijo: “Tienen demasiado inventario. ¡Reducirlo de inmediato! "

Entonces, me dijeron que habían reducido el inventario. pero que ha surgido un nuevo
problema en una de las líneas. Dijeron que se producen 10 modelos diferentes en esta
línea, pero el tiempo de configuración es de una hora para cada modelo. Por lo tanto,
aunque Suzumura les había dicho que produjeran todas las piezas todos los días, ya que se
necesita una hora para cada artículo, el tiempo total de preparación por sí solo ocupa todo
el día.
 Entonces, les pregunté: "¿Cómo lo estás haciendo ahora?" La respuesta fue: “Tan pronto
como finaliza el cambio de configuración, enviamos a todas las personas a la línea y
preparamos un inventario de un día y luego comenzamos de nuevo a configurar el siguiente
modelo. Y durante la noche, todo el personal por encima de los gerentes de sección
colaborará y participará en la producción ".
Inmediatamente detuvimos la reunión y fuimos a la gemba. Desde ese día, gemba
kaizen Las actividades se iniciaron a través de los días y las noches. La base de las
plantillas se colocó de modo que encajara en el orificio y cambiara las matrices y las
plantillas con un solo toque.
Uno de los miembros del personal hizo este modelo y kaizen los miembros de la ingeniería
de producción cooperaron. En tres días se completó el trabajo. Por lo tanto, de alguna manera,
los volúmenes de producción aumentaron sin problemas mientras se reducía el inventario, pero
surgieron varias otras tareas.
Primero, todas las bases de las plantillas se estandarizaron y colocamos las plantillas
en el sitio de hacer el agujero para que con un solo toque, las plantillas se puedan instalar
en el lugar correcto. Uno de los ingenieros internos diseñó un modelo de un nuevo
sistema junto con las plantas.kaizen equipo para que con un solo toque, se puedan
cambiar las plantillas. En tres días, se completó el cambio total.
Sin embargo, el nuevo cambio planteó otro problema.
Dado que el número de baños en la planta era limitado, intentamos introducir un tiempo
escalonado para que todas las líneas pudieran comenzar a trabajar al mismo tiempo, pero dado
que las trabajadoras generalmente tardaban más en salir de los baños, la hora de inicio del
trabajo se alteró. . Durante el “tiempo caluroso” cuando los empleados estaban muy ocupados,
muchas personas no pudieron regresar a sus asientos para comenzar a tiempo, y tratamos de
introducir un período de descanso basado en el tiempo, pero el sindicato insistió en que se
debería aumentar el número de baños. . Dadas las circunstancias, no era factible hacer tal
cambio de la noche a la mañana, pero casualmente tenía a mi antiguo compañero de clase en el
sindicato y, con su ayuda, pudimos manejar el tiempo ocupado después de todo.

Este pequeño episodio mejoró enormemente la moral de los

empleados de la planta y pudimos discutir la situación, incluido el
sindicato, y he llegado a creer en el mérito de involucrar a todos y
explicar todo en el gemba.
Desde ese día, kaizen Se iniciaron actividades durante el día y la noche. Las bases de las
plantillas se consolidaron y colocaron en las ubicaciones de los orificios para hacer un
cambio de un solo toque. Los ingenieros de Toyota y de la planta trabajaron
juntos, y en tres días se completó el trabajo y pudimos producir y
entregar productos a los clientes a tiempo.
Una vez que las líneas de procesamiento y ensamblaje comenzaron a funcionar con
normalidad, se hizo evidente la escasez de piezas fundidas a presión. La fundición se llevó a cabo
en dos turnos y el turno de noche se dejó a los operadores, y en caso de anomalías durante el
turno de noche, se detuvo la producción. Cuando comenzamos a observar los turnos de noche,
encontramos que el suministro irregular de agua estaba provocando que la temperatura
subiera. Así que introdujimos un marco tipo gallo para que se pudiera observar visualmente el
nivel del agua. Además, observamos que en el momento del cambio de configuración, apretar
demasiado a veces causaba deformaciones. Por lo tanto, configuramos la longitud de la boquilla
para cada máquina para evitar la deformación.
Una noche, de camino a casa, se me ocurrió una nueva idea. Durante el cambio de
configuración, ¿por qué no pudimos emplear un método de deslizamiento lateral en
lugar de usar la grúa? Discutí la idea con el grupo e introduje varios cambios, como
cambiar la ubicación de la tubería de agua de enfriamiento y precalentar el troquel, y
pudimos hacer el cambio de troquel en un minuto. Este fue probablemente el récord
mundial en acortar el tiempo de preparación en ese momento.

De esta manera, como resultado de que todos trabajen juntos y se involucren en

kaizen, Se logró el cambio de troquel en un minuto.
Cada vez que venía Suzumura, insistía, "demasiado inventario, ¡redúcelo de
inmediato!" y el jefe del grupo hizo un seguimiento de inmediato. Después de un
tiempo, el inventario se redujo al 10 por ciento del nivel anterior y pudimos ver espacios
abiertos en todas partes. Hasta entonces, la planta de Otowa había alquilado 13
estaciones de trabajo ubicadas cerca de la planta para ensamblar las llaves. Como
resultado de la introducción de estas nuevas medidas, se cancelaron las estaciones de
trabajo arrendadas. En el período anterior, el montón de inventario no había dejado
espacio libre en la planta, razón por la cual Otowa alquiló 13 instalaciones externas para
ensamblar llaves, lo cual no solo era difícil de administrar sino también costoso para el
transporte. Por lo tanto, la línea de montaje fue llevada al espacio vacío y comenzó a
hacer las llaves dentro de la planta de Otowa.

En el caso normal, se había acumulado suficiente inventario de antemano. Pero

ahora, todos los preparativos se hacían los sábados y domingos, ya que todo el
mundo se había acostumbrado a cambiar el diseño cada semana, y nadie se
sorprendió con el rápido cambio de ritmo. Al final, de las 13 ubicaciones exteriores,
10 de ellas fueron cerradas.
 Como resultado de la reducción del inventario, lo que solía tomar una semana para
revisar el inventario se redujo a una hora. Habían estado realizando ensamblajes en el
transportador, pero debido a demasiadas operaciones de recolección y colocación, se retiró
el transportador y se introdujeron operaciones de pie con el resultado de menos
trabajadores en el lado de la línea y la productividad mejoró. Este fue el comienzo de las
operaciones celulares. Como los operadores estaban acostumbrados a sentarse en las
operaciones, inicialmente se mostraron reacios, pero después de un tiempo, se
acostumbraron a las nuevas posiciones de pie, y esta práctica se ha extendido ampliamente.

En total, me quedé en Otowa durante seis meses. Cuando llegué allí por primera
vez, tenía 13 instalaciones de producción externas alquiladas más la planta de la
oficina central. Después de seis meses, solo tres instalaciones exteriores y la planta de
la oficina central se dejaron y participaron en operaciones, y el precio de las acciones
de la compañía subió de 40 yenes a 780 yenes y se informó en el periódico local.

La dirección se jactó de que podría seguir siendo rentable incluso si la

proporción operativa bajaba al 70 por ciento.

Estudio de caso de Sato (3) Hino Automobile Company

Presentamos un sistema de producción de flujo en la planta de camiones pesados de Hino.

En febrero de 1978, recibí una llamada repentina de Taiichi Ohno y me dijeron que
fuera a Hino Automobile Company para diseñar un flujo de componentes pesados de
camiones de gran tamaño en secuencia (junjo) pedido. Junjo es un término japonés
que significa "progresivo" y ordenado. Me dijo que es mejor que una sola persona
haga ese cambio y que mi trabajo era desarrollar un nuevo sistema e informarle
periódicamente. Esta fue la primera vez que visité esta planta donde se ensamblaban
camiones grandes.
Tal kaizen fue necesario porque las ventas mundiales del modelo Hilux de
camiones pesados estaban creciendo y se esperaba que su planta de Hamura por
sí sola pronto no pudiera satisfacer el creciente número de camiones pesados y la
cercana planta de Nitta produciría volúmenes adicionales de camiones Hilux. Mi
tarea consistía en mejorar en gran medida el sistema de producción de camiones
grandes de Hino y lograr buenas ganancias. Para ello, era necesario reducir
drásticamente el número de empleados, así como el inventario de piezas, WIP y
camiones semiensamblados.
 En aquellos días, incluso dentro de Toyota, los procesos de ensamblaje de componentes
importantes como motores, transmisiones y ejes delantero y trasero no se llevaban a cabo
en un junjode forma secuencial. Primero, realicé audiencias para conocer sus operaciones,
incluida la historia pasada, de miembros de Hino Auto Company. Su producción mensual de
camiones de gran tamaño fue de aproximadamente
1.500 unidades. Había tres líneas de motor en la planta. Las transmisiones y las líneas de los
ejes se produjeron en la planta de Hamura, aproximadamente a una hora en automóvil.
Los camiones de gran tamaño se fabricaron en lotes de tres unidades. De
sus tres líneas de montaje, seleccioné la línea F1, que ensamblaba la mayor
cantidad de camiones. Cambié el sistema de producción aljunjo
(secuencial) por unidad de camión, y el programa de producción se cambió a mano.
Las órdenes de producción para las unidades de motor y aceleración fueron emitidas
desde la sala de control por el interwriter y los faxes de acuerdo con las órdenes
proyectadas.
El suministro de unidades a las líneas de montaje lo realizaba cada camión por regla
general. En cuanto al suministro de varias unidades de la Planta Hamura, se transportaron
en camiones de gran tamaño siguiendo las instrucciones de la sala de control junto con los
números de serie y el tiempo de llegada en pedidos secuenciales. Las piezas mecanizadas se
juntaron en un lote de cinco unidades y fueron transferidas porKanban.
Como resultado de varias mejoras, el exceso de componentes desapareció y el
gemba productividad mejorada. La línea de ensamblaje fue diseñada para
detenerse automáticamente en la posición y ensamblaje designadosy en (
iluminación) y se mejoró el tiempo de funcionamiento de la línea.
A continuación, comencé a trabajar en líneas de montaje de motores, que se dividían
por tipo de motor en líneas E1, E2 y E3. Al comenzar la producción secuencial para cada
línea, me sorprendió la enorme cantidad de piezas con las que lidiar. Hasta entonces, los
operadores habían dependido de su memoria para recoger las piezas correctas, y cuando
los operadores estaban ausentes, a menudo la línea tenía que detenerse. Como
contramedida, se introdujeron las licencias anuales y el control visual. Para acortar el
tiempo de entrega, se redujo el número de carros de empuje del conjunto del motor.

Como las operaciones de brochado de varias piezas no se desarrollaron sin

problemas, se diseñó un nuevo sistema mejorando las hojas y adoptando el
sistema de tracción, y el flujo se mejoró considerablemente. Los ingenieros de
Toyota y Hino hicieron contribuciones valiosas al realizar estos cambios. También
dividimos la unidad operativa entre operaciones muebles e inmuebles y
mantuvimos el equilibrio de operaciones.
 Debido a la pequeña cantidad de camiones de gran tamaño, su trabajo de
procesamiento llevó mucho tiempo. Además, había una gran cantidad de piezas pequeñas
y, al hacer que su flujo fuera más suave, mejoró la productividad. También revisamos las
operaciones de la grúa y el polipasto para hacer un flujo suave cambiando el diseño y la
altura de las operaciones del transportador.
Las siguientes son otras actividades adicionales realizadas durante mi estadía en
Hino:

Mejora de la línea de árboles de levas Desarrollo de

unidades de perforación de árboles de levas

Desarrollo de varios robots internos

Como resultado de estas actividades, el inventario de camiones de gran tamaño se

redujo a 1,000 unidades de las 5,000 unidades anteriores con un ahorro estimado de 40
mil millones de yenes.

Estudio de caso de Sato (4) Planta Toyota Miyoshi

Un día de 1971, Fujio Cho y yo recibimos una solicitud de Taiichi Ohno para ir a
la planta de Toyota Miyoshi y comprobar la situación. Debido a la escasez de
capacidad de forjado en frío, la planta de Toyota Miyoshi pedía permiso a Ohno
para subcontratar el negocio. En cambio, nos llamó a Cho y a mí y nos dijo:
"Vayan allí y cambien sus formas para que no tengan que subcontratar su
negocio" a un extraño, lo que también significaba "no regrese hasta que
termine su trabajo".
En aquellos días, el proceso de afeitado de la red se llevaba a cabo en el orden de los
pasos de corte de la barra de metal, tratamiento térmico, tratamiento de superficie,
conformado y luego mecanizado y acabado.
Primero fuimos al proceso de conformado y descubrimos que las operaciones de
conformado iban sin problemas, pero cuando la caja está llena, el operador tuvo que
alejarse del sitio para cambiar las cajas, lo que redujo la eficiencia, ya que el cambio de
caja se llevó a cabo detrás de la caja. máquina, interrumpiendo el ritmo de las
operaciones. Por lo tanto, se instaló un transportador junto al lugar de trabajo del
operador para que la caja se cambiara allí para minimizar el movimiento del cuerpo del
operador.
 Otro problema, dijeron, estaba en el "proceso Ponde". Según sus cálculos,
deberían poder producir suficiente volumen, pero no pudieron debido a
muchas averías en las máquinas. Entonces, fuimos a lagemba y eché un vistazo.
Uno de los operadores nos dijo que, dado que se colocaron demasiadas piezas
en la canasta Ponde, la canasta solía caer en la pestaña Ponde. En el
gemba, los operadores estaban poniendo los artículos en la canasta a voluntad.
Por lo tanto, calculamos el límite de peso permitido y cambiamos la tolva por
debajo del límite. Como resultado, el desglose se redujo y el proceso ganó
suficiente capacidad para cumplir con los pedidos de los clientes.
La conclusión fue que habían pasado por alto los problemas básicos en el
gemba y el personal técnico estaba demasiado dividido y no
revisaba todo el flujo de operaciones.
En un momento en que Suzumura vino a revisar nuestro trabajo, nos dijo: “Este
proceso de calentamiento tiene un problema. Hasta que encuentre el problema, apártese y
observe ".
Era un proceso de calentamiento totalmente automatizado, y me quedé a un
lado, mirando y preguntándome cómo un sistema totalmente automático podría
tener un problema. Los chicos me miraban, estaban de pie a mi lado y me decían
con simpatía: "¡Qué trabajo tan duro!". Pasaron dos días, pero no pasó nada.

Fuera de la zona de trabajo habitual, una barra de hierro larga estaba pegada
a la pared y me preguntaba por qué estaba allí.
¡En la tarde del tercer día sucedió! La bandeja se atascó en la guía del transportador y se
descarriló. Como en un accidente de tráfico, las bandejas se atascaron una tras otra y la
línea se detuvo. Lagemba los chicos corrieron hacia la pared exterior para recoger la barra
de hierro larga y empujaron la bandeja para reanudar el flujo. La causa principal fue la
incapacidad de lidiar con la deformación de las bandejas por el calor, y no se habían tomado
medidas antes.
Más tarde, le pregunté a Suzumura cómo podía encontrar la causa raíz y me
dijo: “Aparte de la barra de hierro larga, encontré varias bandejas abolladas en
el mismo lado. Así que sospeché que debían tener el mismo problema sin
resolver ". Me impresionó y le dije: "Te pareces a Dios", y él dijo: "Si yo fuera Dios
y pudiera predecir el futuro, no estaría aquí". Preferiría ir a las carreras de
caballos o de botes ”. Parecía que tenía algunas experiencias en el pasado.
 Durante la pausa para el almuerzo, varios operadores de otras líneas me pidieron que
visitara su tienda. Les pregunté por qué y me dijeron: "Porque los pasadores del pistón
caen como lluvia de vez en cuando". Así que inmediatamente corrí a sugemba donde se
realizaban los bulones de pistón de forja en frío y el mecanizado de los laterales.

También se suponía que este proceso estaba completamente automatizado, pero debido
al flujo irregular de materiales, se requirió que un operador atendiera, verificara y
restableciera el flujo.
Un día presencié personalmente la lluvia de los pasadores de pistón. Debido a que el
tratamiento térmico se realiza en lotes, después de que las piezas se colocaron en la tolva,
se transportaron automáticamente entre el dispositivo de calentamiento y la tolva.

Debido al movimiento irregular del flujo, los pasadores de pistón se unieron

en la parte superior de la tolva, lo que detuvo el flujo y provocó que la lluvia de
pasadores de pistón se desbordara de la tolva.
Les dije que detuvieran el transportador de clasificación automática y le dije al
operador liberado que llevara el carro entre las tolvas. Al día siguiente se hizo el carro
y se retiró el transportador automático. Tenía curiosidad por saber por qué tenían
tanta prisa.
Poco después, me llamaron del departamento de contabilidad y me dijeron
que este dispositivo que se quitó era una unidad muy cara y que no se había
recuperado su depreciación. Así que parecía que abolir esta unidad sería un
problema. Me vi obligado a explicar la situación al gerente de contabilidad
senior más tarde con tonos de disculpa. El antiguo dispositivo que expulsé
había sido diseñado por altos mandos de la organización, me dijeron.
 11

PIEZAS SEIKOU COMPANY

PAGarts Seikou es un fabricante de productos metálicos de precisión, y su

La estrategia es la entrega rápida de los pedidos de los clientes cambiando de manera flexible

diseño de producción para cada pedido. Todas las máquinas que los gerentes
emplean en sus plantas son de tipo “universal” y, con el uso hábil de sus plantillas y
herramientas, pueden diseñar un diseño especial para producir los productos
solicitados. Por esta razón, son bastante competitivos en términos de velocidad,
entrega y precio.
La sede de la empresa y la planta principal están ubicadas en Misato,
Prefectura de Saitama, en Japón, y sus otras plantas están ubicadas en varias
ciudades de Japón, Filipinas y China. El número total de empleados en los tres
países es de 1.060.

Kaizen Actividades en Parts Seiko

Parts Seiko ha desarrollado un sistema exclusivo de grabación y generación de informes de
kaizen actividades en su sistema informático bajo la dirección de
Yukio Kakiuchi, un conocido consultor de gestión japonés que
también es amigo mío.
Uno de los eventos corporativos más importantes de la empresa es el sistema de
mantenimiento de registros de cada kaizen actividad en el sistema informático para que
cualquiera pueda revisarlos en cualquier momento, lo cual se viene realizando desde
que Yukio Kakiuchi inició sus consultas en 2012 involucrando a todos
empleados. La empresa tiene un requisito clave, que es que todos los altos
directivos de cada unidad, incluido el presidente, deben participar en sus
reuniones de informes.
Kaizen Las sesiones de información se llevan a cabo cada dos meses por quienes
participaron en cualquier tipo de kaizen proyectos durante los meses anteriores. Unos
60 miembros de tres países se suman a la reunión de presentación que se realiza en la
sede central cada vez. La persona que participó personalmente en la realización de la
kaizen El proyecto debe asistir a las reuniones en Tokio y explicar cómo se logró.
Alrededor de media docenakaizen Los casos son presentados por quienes llevaron a
cabo los proyectos con diapositivas de color estandarizadas. Al final de este capítulo,
ejemplos típicos dekaizen Se muestran los proyectos que se llevaron a cabo con éxito y
se almacenaron en el sistema informático.
Además de las sesiones de informes bimensuales, kaizen
Se recomienda la presentación de informes para cada país, planta y unidad operativa
con el uso de los mismos portaobjetos estandarizados. Sukaizen Las actividades se
han realizado a nivel internacional, y los resultados son reportados cada dos meses
por quienes participaron en el kaizen actividades independientemente de su edad y
años de servicio en la empresa.
En la planta principal de Japón, cada empleado debe informar una idea por turno a
primera hora de la mañana. Se llama simplemente "un poco dekaizen”E incluye
cualquier idea que valga la pena señalar al comienzo del día frente a todos los
miembros durante unos minutos.
En todas las plantas de Japón, China y Filipinas se instalan las mismas máquinas
idénticas. Anteriormente, las piezas que se producían en China solían ser
inspeccionadas en Japón, pero hoy en día, los mismos estándares para verificar la
calidad se han desarrollado en China. En Parts Seiko, el tiempo de entrega de
producción se define como el tiempo desde que se aceptan los pedidos hasta que se
obtiene la ganancia. Por esta razón, al recibir los pedidos, la empresa presenta
propuestas más rápido que cualquier otra empresa.
El presidente Ohta dice que al haber desarrollado sistemas internos para seguir
cada paso de kaizen operaciones en el sistema informático, pueden predecir el
tiempo total para el cliente de antemano simplemente comprobando el sistema
informático.

Usando la planta como sala de exhibición

Los líderes de la empresa intentan llevar a cabo sus kaizen actividades casi
por sí solas sin asistencia de terceros, como cambiar el diseño de los
equipos y crear plantillas y herramientas, así como diseñar el diseño para
cada pedido de cliente que ayude a reducir la duración y el costo de las
operaciones.
Su lema es utilizar su planta como “showroom”, y en caso de que la
negociación con posibles clientes se prolongue, se invita al cliente a visitar
la planta y observar su sistema de producción y control de calidad.
El lema de Kenji Ohta, el presidente de la empresa, es perseguir "el intercambio del
corazón de todos" en la búsqueda del sueño de realizar una sociedad ideal, lo que
significa perseguir la satisfacción del cliente y desarrollar una organización ideal donde
todos sean libres de discutir y intercambiar ideas con todos los demás, y una vez que
se haya alcanzado el acuerdo, se puede llevar a cabo en su totalidad de inmediato.

Yukio Kakiuchi ha visitado Parts Seiko desde 2012, y desde entonces ha

venido a visitarnos cada dos meses. Empezó con lo básicogemba kaizen
consultas, que él llama como 16 kaizen palabras clave como sigue:

Siete tipos de Muda

1. Muda de sobreproducción

2. Muda de esperar
3. Muda de transporte

4. Muda de procesamiento

5. Muda de inventario
6. Muda de movimiento

7. Muda de hacer defectos

Cuatro principios del movimiento

1. Acorta la distancia
2. Usa ambas manos

3. Reducir los movimientos que no agregan valor

4.Hazlo más fácil

 5S
1. Seiri
2. Seiton
3. Seiso
4. Seiketsu
5. Shitsuke
Inicialmente, fue difícil lograr que todos los empleados participaran en kaizen, pero a
estas alturas, se ha aceptado como una forma natural de realizar su trabajo. Hoy, todos los
empleados llevan una tarjeta de los 16kaizen palabras clave como recordatorio.

Al introducir estos cambios de comportamiento, Kakiuchi también comenzó

a introducir kaizen reuniones de informes. Michiko Ohta, gerente de
kaizen actividades, que ha estado involucrado en todas estas kaizen eventos desde
que Kakiuchi inició sus consultas, recuerda su experiencia de la siguiente manera.
Al comenzar el primero gemba kaizen actividades, se distribuyeron 30 tarjetas a
todos los miembros participantes del grupo, que se adjuntaron a todos los elementos
de la gemba de acuerdo con clasificaciones como (1) su propósito no está claro,
(2) no se necesitan todos los días y (3) no se necesitan por ahora, pero pueden ser
necesarios más adelante, y todos los artículos se llevaron al centro de la planta.
Posteriormente, se separaron en tres lugares según su clasificación: (1) necesarios,
(2) necesario pero no ahora, (3) no necesario.
Todos los miembros del grupo participaron en las discusiones y resolvieron los problemas
que habían identificado. Michiko Ohta informa que desde entonces el número total de
kaizen Los proyectos que han sido reportados y registrados en el sistema
informático han superado los 600 casos.
En introspección, uno de los logros más valiosos que se han obtenido
como resultado ha sido la sincronización de la producción, la calidad y la
administración entre todas las plantas de Part Seiko en Japón, Filipinas y
China.
En conclusión, Kakiuchi dice que el éxito del desempeño comercial
actual de Parts Seiko ha sido sin lugar a dudas la participación y el
liderazgo del presidente Ohta a lo largo de estos años.

Kaizen Hoja (1)

Antes Kaizen

Dentro del cajón, se mezclaron muchas herramientas, grandes y pequeñas,

livianas y pesadas.

Los artículos se habían clasificado según el tipo de herramientas.

Pero eran difíciles de encontrar y tuvimos que abrir muchos cajones.

Después Kaizen

Producimos un estante de herramientas sobre la pared. Los artículos que siempre usamos
se colocan en el centro.
 Se tomó una foto para que se puedan reconocer los elementos que faltan.

Resumen

No más caminar para buscar las herramientas. El tamaño y la ubicación ahora

son visibles y se pueden utilizar sin estrés. Creemos que es un bastidor fácil de
usar.

Kaizen Hoja (2)

Antes Kaizen
 El flujo es difícil de ver si la condición actual es buena o no.
Muda existe en un área estrecha, y el pasaje se sintió muy estrecho.

Después Kaizen

1. Se muestra la indicación Antes del trabajo (en) / Después del trabajo (fuera).

2. Se muestra la secuencia de condiciones de trabajo.

3. Puede averiguarlo de inmediato (condiciones de trabajo y elementos necesarios).

Resumen

Integrar la mesa de trabajo. Cambie la ubicación de la inspección del dispositivo y

haga un pasillo más ancho para buscar las herramientas. El tamaño y la ubicación
ahora son visibles y se pueden utilizar sin estrés. Creemos que es un bastidor fácil de
usar.
Kaizen Hoja (3)

Antes Kaizen

Sin el medidor del aceite restante, el operador agitaba el tambor

para sentir el volumen restante.
El volumen restante fue difícil de encontrar y el momento del
pedido de aceite no fue fijo y fue realizado por otra persona.

A veces, el aceite se agotaba.

Después Kaizen

El volumen restante se puede comprobar de un vistazo, lo que ahorra tiempo

para confirmar.

No más preocupaciones por la escasez de petróleo.

Kaizen Hoja (4)

Antes Kaizen
Número de pasos y distancia: Total 16 personas / día, 9.372 pasos / día

Después Kaizen
Reducción de la pérdida al caminar

Ubicación: la posición fija aclara dónde colocar para que no haya necesidad de
buscar un lugar.
 12

EL CASO DE YAZAKI TENRYU

Durante 2003, tuve el privilegio de visitar varias plantas de Yazaki Tenryu.

veces y conocí a Kiyoharu Nagai, el gerente de la planta, y estaba profundamente
impresionado con su dedicación personal, esfuerzos y estrategias y mantenimiento de
registros. Aunque han pasado varias décadas desde entonces, he decidido hacer públicos
esos registros con la convicción de que contribuirán a los gerentes que se encuentran en
situaciones similares en la actualidad.
El grupo Yazaki Tenryu era una organización multicultural con 131
operaciones en 30 países de todo el mundo y estaba dividido entre las
divisiones automotriz y energética.
En la fábrica de Yazaki Tenryu en Japón, los productos principales fueron un sistema de
seguridad múltiple de gas, medidores de gas y detectores de fugas de gas.
El siguiente es un estudio de caso sobre cómo Yazaki Tenryu introdujo varias
prácticas lean en la fábrica para hacer frente a los requisitos cada vez más estrictos de
los clientes en cuanto a calidad, costo y entrega (QCD).
Debido a que los productos en la fábrica de Tenryu eran elementos de seguridad
vitales, se requirió una verificación oficial del período de garantía de cada producto.
Por esta razón, Kiyoharu Nagai, gerente general de la fábrica, consideró sus
productos como “bienes perecederos”, ya que la vida útil de los productos se
acortaría si se dejaran en el inventario antes de ser enviados a los clientes. En el
modo de operaciones antes de que decidieran introducirkaizen en la planta,
estaban produciendo medidores de gas de seguridad en lotes, y sellaron el período
de verificación oficial (10 años en el caso de detectores de fugas de gas) después del
montaje y los mantuvieron en el almacén.
 Dado que su producción se basó en el pronóstico de ventas, de 100,000 artículos
producidos, solo 80,000 artículos se vendieron en algunos años. Tenían 78 modelos
diferentes de detectores de gas en su línea de productos y muchos artículos tenían
existencias muertas, por lo que se requería un gran almacén. En promedio, tenían
Inventarios de productos terminados de 19,9 días. Dado que el período de verificación era
de 10 años, cada mes que los productos permanecían en el inventario significaba que los
clientes perdían una centésima vigésima parte (1/120) del valor.
A veces, los clientes recibían productos varios meses después de la
fecha de verificación y los devolvían, pidiéndole a Yazaki que obtuviera una
verificación adicional o que cambiara el producto por uno nuevo.
Los contadores de gas son productos altamente estacionales. Durante la temporada
alta, los pedidos de las compañías de gas llegaron a tres veces más que en la temporada
baja, ya que las compañías de gas están ocupadas con la distribución de gas durante los
meses de invierno, cuando la demanda de gas es alta, y se concentran en instalar equipos
de gas en verano. Por lo tanto, muchos contadores de gas fabricados en invierno se
almacenaron en el almacén y se enviaron en verano.
A veces, encontraron productos varios meses después del período de
verificación que se dejaron en el almacén.

El proyecto de tres años para construir un sistema Lean

flexible
Por lo tanto, en 1999, se inició un proyecto de tres años para construir un sistema flexible de
producción ajustada en la fabricación de estos "productos perecederos" mediante la introducción de
heijunka.
Tenían cuatro objetivos:

1. Reducir el inventario de productos terminados a una cuarta parte del nivel

actual.

2. Reducir los costos de equilibrio y los costos de depreciación del equipo.

3. Acorte el tiempo de producción y establezca un inventario estándar de tres

días para que solo se reponga diariamente la cantidad de unidades vendidas.

4. Asignar empleados indirectos que trabajan en la oficina para gemba trabajar cuando
el volumen de producción excede el número de operadores disponibles en el
 piso de la tienda.

El lema del proyecto era "Ya que estamos haciendo productos perecederos,
hagámoslos justo a tiempo".
El objetivo del proyecto era reducir el punto de equilibrio a nivel de temporada
baja y eliminar inventarios. Esta fue la razón por la que decidieron contratar
empleados indirectos de las oficinas cuando se aumentaron los volúmenes para que
no hubiera necesidad de contratar trabajadores adicionales en el taller en la
temporada alta.
Los principales procesos de fabricación de medidores de gas consistieron en los siguientes
pasos:

Fundición a presión

Mecanizado

Cuadro
Montaje
embalaje

Antes del inicio del proyecto, los empleados trabajaban en un turno y cada línea de
montaje tenía 10 trabajadores, produciendo 2,000 unidades por turno.
Como la línea de ensamblaje no requería mucha inversión en comparación con los
otros procesos, la gerencia había seguido agregando nuevas líneas de ensamblaje
cuando aumentaban los volúmenes durante la temporada, y todas trabajaban en un
turno diurno.
Por otro lado, los procesos anteriores, fundición a presión, mecanizado y pintado,
debían producir requerimientos adicionales en dos o tres turnos, construyendo
inventario para ser consumido al día siguiente.
Sin embargo, durante la temporada baja, estas líneas de montaje adicionales
permanecieron inactivas, acumulando costos de depreciación. Por lo tanto, se decidió
que solo se usaría una línea de montaje en un turno cuando los pedidos sean bajos, y
cuando se aumente el volumen, la misma línea se trabajaría en dos o tres turnos,
manteniendo la mismatakt tiempo (sincronización) con sus procesos ascendentes para
que no se construya un inventario adicional entre procesos y produzca hasta 6.000
unidades por día si es necesario.
Se decidió que no se contratarían nuevos trabajadores de montaje cuando
aumentaran los volúmenes, pero se emplearían trabajadores temporales o
personal indirecto de la oficina.
Así, se inició un programa de capacitación para el personal indirecto de la oficina,
para que pudieran ser enviados a realizar los trabajos de montaje cuando se
aumentara el volumen. Dado que se dedicarían a la fabricación de elementos de
seguridad vitales, la gerencia introdujo varias ideas en las líneas para que los
rechazos nunca pasaran al siguiente proceso.
Se brindó capacitación integral y cada empleado tuvo que pasar pruebas
estrictas y adquirir una licencia antes de ser enviado a la gemba. Para facilitar las
cosas a los "trabajadores indirectos", se desarrolló un horario de rotación para
que pudieran salir de su oficina para trabajar en el gemba en un momento
determinado del día, como dos horas al día, sin interrumpir su trabajo habitual.
Los medidores de gas consistieron en cuatro prototipos diferentes, que previamente
pasaron por varios procesos hasta el ensamblaje final, y en ese momento, se colocó el
sello de verificación y los medidores se enviaron al proceso de empaque final donde se
realizaron modificaciones adicionales para producir 76 tipos de productos.

Originalmente, dado que la producción se basaba en pronósticos, significaba que

incluso después de que se fabricaran los productos y se colocaran los sellos de
verificación, nadie sabía cuándo se venderían. En el nuevo método, eliminaron el
almacén y produjeron solo los cuatro modelos prototipo hasta el final del trabajo de
ensamblaje, y los mantuvieron en "inventario estándar" durante tres días.
El nuevo método fue diseñado de tal manera que la verificación se realizó al final
del ensamblaje, pero el sello se pudo colocar en el punto de empaque. En el nuevo
sistema, solo después de que se habían recibido los pedidos diarios, se daban
instrucciones al proceso de empaque para hacer las modificaciones necesarias en base
a los pedidos de los clientes, sellar el sello, empaquetar los medidores y hacer el envío
directamente al cliente. Hoy en día, cualquier pedido recibido antes de las 5 pm se
puede producir, verificar, sellar y enviar antes de las 5 pm del día siguiente.

Esto no es sorprendente cuando nos damos cuenta de que el tiempo de entrega neto
requerido entre el proceso de fundición a presión y el ensamblaje final y el empaque es de
5.5 horas. El proceso más largo es el de pintura, que dura dos horas y media, y el trabajo
de montaje, una hora.
Sus clientes, las empresas de gas, solían realizar pedidos en grandes lotes. Hoy en
día, los vendedores de Yazaki Tenryu advierten a los clientes que no necesitan
mantenga un almacén para los medidores de Yazaki, ya que Yazaki puede entregar productos al día
siguiente, que se utiliza como promoción de ventas.
Uno de los primeros desafíos que tuvieron que enfrentar al cambiar su sistema de
producción fue mantener el inventario estándar de 15 minutos de trabajo en proceso
entre procesos. El material necesario para cada proceso debe traerse en el ciclo de cada
15 minutos. Esto se estableció como un objetivo intransigente. Como los trabajadores
estaban acostumbrados a trabajar en grandes lotes, esto causó grandes estragos entre
ellos. Se plantearon muchas objeciones, problemas y obstáculos si tenían que ceñirse a
la nueva regla.
Nagai no se dejó intimidar. Dijo: “Si encuentra alguna anomalía, si encuentra
problemas de calidad, si encuentra que faltan materiales, no tenga miedo de
detener la línea. Para. Pero estudie por qué sucedió hasta que haya identificado las
causas fundamentales. Si necesita ayuda de ingeniería, busque su ayuda. Cada
problema tiene su causa raíz. Descúbrelo y asegúrate de que no vuelva a ocurrir un
problema ".
Hoy, al visitar la planta de Yazaki, nos encontramos con que la regla de los 15 minutos
se observa estrictamente en todos sus pisos de producción, que abarcan la fundición a
presión, el mecanizado, la pintura, el ensamblaje y el empaque.
El segundo proyecto de Yazaki fue heijunka. Inicialmente, Yazaki tenía dos procesos
separados para sus dos productos principales, medidores de gas de seguridad tipo S en la
línea de ensamblaje automático y medidores de gas de seguridad tipo H en la línea de
ensamblaje manual. Para ahorrar los costos de depreciación de las dos líneas, Yazaki Tenryu
introdujoheijunka en una de las líneas, y como resultado, se salvaron 15 operadores.
 13

KOMY, LA EMPRESA DE ESPEJOS FLEXIBLES:

LA EMPRESA MÁS PEQUEÑA DEL MUNDO CON
LOS MAYORES OBJETIVOS

Sakae Komiyama, presidente de Komy Company, rechaza el común

Sentir que las empresas de fabricación existen para satisfacer a los clientes. En lugar de,
cree que la misión última de su empresa es satisfacer los usuarios de los
productos de su empresa.
Él divide el término clientes en las siguientes categorías:

Aquellos que compran los productos

Aquellos que venden los productos

Quienes toman la decisión de comprar los productos

Quienes instalan los productos

Quienes usan los productos (usuarios)

Para él, todos estos clientes son importantes y merecen el máximo cuidado,
pero cree que los requisitos de las personas que utilizan los productos a diario
deben tenerse en cuenta como los más importantes.
En 1962, después de graduarse de una universidad local con un título en
ingeniería, Sakae Komiyama se unió a una empresa de ingeniería de alta tecnología
en Tokio. En el mismo año, la empresa contrató a varios ingenieros graduados.
de universidades nacionales. Como graduado de una universidad local,
Komiyama solía sentir que no podía competir con ellos debido a sus
antecedentes escolares.
Había otras dos empresas de ingeniería de alta tecnología en Japón que
producían los mismos productos y había una intensa competencia entre ellas. El
mismo espíritu competitivo también parecía prevalecer entre los empleados de su
empresa, y sintió que estaba fuera del juego.
Cerca de su empresa había un restaurante que servía almuerzos. El
anciano y su esposa que dirigían el restaurante le decían: "Nuestros clientes
siempre están pasando un buen rato aquí, pero encontramos que las
personas de su empresa parecen estar muy tensas y tensas".
Después de haber pasado tres años tensos y tensos allí, Komiyama dejó la
empresa y comenzó su propio negocio en la esquina de un garaje y se dedicó a
negocios como la venta de enciclopedias, reparación de automóviles y producción
de letreros para exteriores.

Espejo Komy
Mientras Komiyama se dedicaba al negocio de la señalización exterior, en marzo
1970, diseñó el primer espejo giratorio automático. En 1972 exhibió el espejo giratorio
en la feria pública de Tokio. Mucha gente vino a la feria y dejó sus tarjetas de
presentación. Sin embargo, cuando Komiyama envió a sus vendedores a encontrarse
con los que habían dejado sus tarjetas, ninguno de ellos hizo un pedido.
Mientras se dedicaba al negocio de los letreros para exteriores, Komiyama
había adquirido la patente de los espejos giratorios en 1971 y comenzó a
comercializar nuevos productos. Un día de 1975, un conocido cercano llegó a su
oficina con algunos de los espejos giratorios de Komy y dijo que eran espejos
sobrantes que había comprado en la tienda de Komiyama y que estaría feliz de
devolvérselos a Komiyama. Dijo: "Tal vez puedas encontrar otras formas de hacer
un buen uso de ellos".
Komiyama recordó que, hace algún tiempo, en busca de obtener nuevas ideas
para promover su negocio, había visitado una empresa llamada International
Display Industry y se había reunido con el presidente sin una cita previa. Komiyama
había encontrado al presidente muy cordial y servicial, y había respondido muchas
de las preguntas de Komiyama. A su salida, el presidente trajo una pequeña batería
eléctrica y un motor y se los dio a Komiyama,
diciendo: "¡Te deseo buena suerte!" Al recordar estos eventos más tarde,
Komiyama sacó el motor y la batería de su cajón y comenzó a jugar con ellos
en la oficina en su tiempo libre.
En marzo de 1977, se llevó a cabo la Feria Comercial de Japón 77 en Harumi, Tokio, y el
espejo giratorio Komy se mostró nuevamente y atrajo a muchas personas que dejaron sus
tarjetas de presentación. Sin embargo, como la última vez, cuando la gente de Komiyama
los visitó después de la feria, no se ordenó ni una sola unidad, excepto una persona que
era el presidente de un supermercado y dijo que quería pedir 30 unidades.

Como Komiyama no tenía instalaciones para producir 30 unidades a la vez, tuvo que
pedirle al cliente que esperara un mes, tiempo durante el cual el propio Komiyama
ensambló una unidad por día durante 30 días. En ese momento, también estaba
trabajando en letreros para clubes nocturnos, lo que le llevó la mayor parte de su tiempo,
pero tuvo que cumplir su promesa de entregar los 30 espejos giratorios en un mes.

Un día, mientras jugaba con el espejo giratorio, de repente se le ocurrió una

idea. "Si estos dos espejos se juntaran en un ángulo como un sándwich, con la
batería y el motor en el centro, ¿qué pasaría?" Entonces, lo intentó. ¡He aquí!
Cuando los espejos comenzaron a girar, el paisaje de los espejos también
comenzó a girar. Los que estaban viendo el experimento a su alrededor, sin
saber que el motor eléctrico estaba dentro de la unidad, seguían diciendo:
"¿Cómo es que los espejos siguen girando sin viento en el aire?" A partir de ese
momento se inició un proyecto total que cambiaría fundamentalmente el
destino de la empresa Komy. El desafío era cómo desarrollar nuevos materiales
para fabricar productos.
Cada vez que los diseñadores encontraban un problema, abrían guías
telefónicas para encontrar autoridades en cada tema. También hicieron preguntas a
los viejos amigos de la antigua empresa de Komiyama. Había muchas tareas que
debían resolverse, como cómo reflejar las imágenes bidimensionales de los espejos
en una imagen tridimensional, qué hacer con los bordes de los espejos adheridos y
cómo doblar los espejos de aluminio para conectarlos con otros. espejos. Después
de 10 meses, el proyecto se completó.
Mientras tanto, Komiyama sintió curiosidad por esos 30 espejos
giratorios entregados en el supermercado y decidió visitarlo. En su camino,
se sintió atrapado pensando en comentarios negativos que podría recibir,
como "No sirven de nada", "Están descompuestos" o "Ya no se usan".
 La tienda estaba en un edificio de tres pisos y descubrió que se instalaron
10 espejos en cada piso. Luego se reunió con el gerente a cargo y le preguntó
sobre los espejos Komy. Sorprendentemente, el gerente dijo: “Han sido de
gran ayuda. El hurto se ha ido ".
Su respuesta fue una gran sorpresa y una profunda revelación para Komiyama.
¡Los espejos se utilizaron para prevenir robos en tiendas! Durante el tiempo de
diseño, producción y comercialización de los espejos y publicidad de ellos antes de
lanzarlos al mercado, ¡nunca se le había ocurrido que serían utilizados para prevenir
robos en tiendas! Además, esta también fue la primera vez que reconoció que las
personas que compraron sus espejos podrían tener sus propias intenciones que él
nunca hubiera imaginado. Simplemente esperaba que esos espejos se usaran como
diseño decorativo para estimular el interés de los clientes.

El gerente continuó diciendo: “Tuvimos la suerte de aprender sobre los

espejos giratorios y lo probamos, y nuestra gente en los talleres se ha vuelto
muy activa y el robo ha desaparecido. Realmente funcionó ". También
recomendó varios otros supermercados de la ciudad que podrían interesarse
por los espejos.
Después de eso, Komiyama decidió cerrar el negocio de letreros para
exteriores y concentrarse en desarrollar los espejos Komy.
Durante los primeros años, estuvo luchando por desarrollar su nuevo
negocio, y también se preguntó cuál sería el negocio pequeño ideal como su
propia empresa. La primera característica que me vino a la mente fue el rechazo
a la competencia. En lugar de gastar tiempo y energía compitiendo con otros,
preferiría dedicar su tiempo y energía a encontrar un nicho de mercado y
desarrollar oportunidades comerciales únicas para nuevos productos para la
sociedad.

Apuntando a una empresa agrícola

Komiyama se crió en las típicas tierras de cultivo de la prefectura de Nagano en la
parte central de Japón y, a menudo, escribía sobre su ideal de convertirse en una
empresa agrícola y no participar en una "empresa que mata el juego".
Komiyama considera a las "empresas ordinarias" como "empresas que matan el
juego", que compiten por recursos limitados (juegos), donde los empleados también
compiten entre sí. En cambio, favorece a las empresas agrícolas que cultivan nuevos
campos y plantar las semillas de nuevos productos, lo que no requiere competencia.
Komiyama llama a la primera "empresa de comer carne" y a la última "empresa de
siembra de pasto".
Los clientes de Komy son empresas comerciales y no clientes individuales. Reconoce
que el tamaño de su empresa no es lo suficientemente grande como para dedicarse a la
producción y al marketing en masa. Cuando las empresas compran espejos, pueden
retenerlos y conservarlos todo el tiempo que deseen. En caso de que un espejo no
pueda cumplir su propósito original, Komy lo reemplazará inmediatamente por el
mismo espejo (o el último modelo) sin cargo, excepto el costo de reemplazarlo.

Komiyama cree que la fiabilidad de los productos y la confianza que se le da a la

empresa es más importante que cualquier otra cosa. Hasta ahora, los espejos Komy
han durado más de 30 años. Komiyama no cree que participar en la competencia de
ventas y la reducción de costos sea su camino.
Además, dice: “En los negocios ordinarios, las empresas compiten entre sí”, pero
Komy usa esa energía para crear nuevos valores sociales y sembrar las semillas de
nuevos productos que satisfacen mejor la satisfacción del cliente.

La lista de clientes de Komy

La siguiente es la lista de los principales clientes de Komy en sus negocios:

Tiendas de conveniencia y tiendas minoristas

Todo tipo de espejos de seguridad y prevención de delitos

Instalaciones públicas

Hospitales, escuelas y residencias de ancianos

Librerías, tiendas de música y tiendas de videos

Grandes edificios y garajes

Oficinas, entradas y salidas de edificios

Almacenes
 Plantas de fabricación de

entrada y salida de vehículos

Negocio de aerolíneas (como se explica más adelante, hoy en día representan la mitad
del negocio de Komy)

Filosofía de Komy
Komiyama indica los siguientes objetivos para sus empleados:

1. Como individuo, viva una buena vida. Como empresa, continuar con un crecimiento
estable.

2. Ayude a la otra parte. La otra parte significa clientes, proveedores y

empleados. La relación entre ellos no debe ser de confrontación
sino de convivencia. Piense siempre en servir a la otra parte y
gánate su confianza.
3. Acumule la fortuna del fideicomiso continuamente. La confianza debe ser lo primero antes de
que aumenten las ventas.

4. Conserve siempre la mentalidad de mejora.

5. Piense siempre profundamente. Para mejorar, uno debe seguir el ciclo de
planificar, hacer y ver.

6. Aprovecha la buena oportunidad para mejorar al máximo las habilidades

personales.

El nuevo encuentro
En febrero de 1987, la novia y futura esposa de Takeshi Tokunaga, Machiko, le
mostró el anuncio de solicitud de ayuda de una empresa agrícola que apareció
en el periódico local. De los 170 solicitantes, dos hombres, incluido Takeshi
Tokunaga, fueron seleccionados por la empresa, que era Komy.

El papel de Tokunaga en la empresa era el desarrollo y la comercialización de

nuevos productos. Entre los posibles clientes, las librerías le parecían prometedoras.
Sin embargo, descubrió que las librerías más grandes dudaban en instalar
los espejos dentro de las tiendas para preservar la dignidad de las tiendas. Al igual que
los grandes almacenes, descubrió que las grandes librerías eran difíciles de persuadir.

Luego, en 1995, hacia el final del verano, llegó una llamada a Tokunaga desde una
de las librerías más grandes de Tokio. Le pidió que fuera a la librería y se encontrara con
el guardia de la tienda. Tokunaga había visitado a menudo esta librería durante sus días
de escuela secundaria por su interés en el teatro y las artes y, a menudo, pasaba su
tiempo en los rincones de la tienda donde se exhibían estos libros.

La hora de la cita era a las 4 pm, pero de alguna manera la llegada del guardia
se retrasó mucho. Cuando finalmente llegó, la mujer de mediana edad se disculpó
por la demora ya que acababa de agarrar a un ladrón a quien había estado
siguiendo durante algún tiempo. Ella dijo que estas personas usualmente usaban
ropa cara y se veían caballerosas, y apuntaban a libros profesionales de alto precio.

Ella continuó diciendo que el trabajo del guardia es no tomar medidas

inmediatas en el momento en que se observe un hurto, pero hacer un
seguimiento de la persona que probablemente robará. Si los espejos están
alrededor, es posible seguir todo el movimiento de la persona. Pero sin los
espejos, no es posible hacerlo, dijo. Tokunaga le preguntó: "¿Qué partes de la
escena quieres ver?" Ella dijo: “Estamos parados aquí. Mira ese pilar de allí. Está
obstruyendo la vista. Quiero ver detrás del pilar. Si voy detrás del pilar, lo
descubriré instantáneamente. Por eso necesito un espejo detrás ".
Tokunaga le pidió que enumerara las ubicaciones ideales para instalar los
espejos y, después de revisarlo en Komy, visitó al gerente general de la tienda y le
dijo: "Esto es lo que su guardia dice que son las mejores ubicaciones". Un mes
después, se trajeron y colocaron los espejos.
Como los espejos tienen una larga vida una vez instalados, había una preocupación para
Komiyama, que era seguir encontrando nuevas oportunidades para comercializar sus espejos.

Un día, se recibió la siguiente carta de uno de los clientes minoristas de

Komy:

Esto es para agradecerle los beneficios que los espejos de Komy han
aportado a nuestra empresa al cambiar nuestra cultura corporativa. En el
pasado, a veces hemos descubierto que nuestros empleados miraban a
nuestros clientes con "ojos penetrantes". Esto nos ha hecho recordar
 nosotros mismos los fundamentos de nuestro negocio. El noventa y nueve por
ciento de nuestros clientes son nuestros valiosos clientes que nos compran.
Los que roban en tiendas son solo una fracción de ellos. Desde ese punto de
vista, cambiamos el uso de los espejos de “observar a personas dudosas” a
brindar buenas intenciones tanto a los clientes como a nuestros empleados.
Por lo tanto, hemos decidido llamar a los espejos no "espejos de vigilancia",
sino "espejos atentos y considerados".
Mientras nuestros empleados están lejos del mostrador, pueden verificar el
estado de los estantes en el espejo, y si encuentran una fila larga en el
mostrador, nuestros empleados pueden cuidarlos para que no tengan que
hacerlos esperar demasiado. largo.
Cuando encontramos clientes en el espejo buscando algo, nuestra gente puede
ingresar rápidamente al área y ayudarlos a sostener los artículos u ofrecerles una
canasta o una bolsa de manera informal.
En otras palabras, hemos cambiado nuestras operaciones de mantener
nuestros ojos en visitantes dudosos a ayudar positivamente a los clientes y
empleados mediante el uso de espejos Komy.
Al pensar de esta manera en apoyar a nuestros clientes y a nuestros
empleados con el uso de espejos Komy, hemos mejorado nuestra confianza en
nosotros mismos.
Por lo tanto, hemos cambiado el enfoque de nuestras actividades desde el
punto de vista de “vigilarlos” a “brindarles consideraciones tanto a ellos como a
nuestros propios empleados”. Como resultado, los "ojos penetrantes" entre
nuestros empleados se han ido.
Y la pérdida de artículos en los estantes se ha reducido al 50 por
ciento del nivel anterior.

El inicio del negocio de las aerolíneas

En noviembre de 1995, uno de los gerentes de Komy volaba de regreso a Tokio desde
Sapporo en un avión y notó que un espejo plano estaba colocado en la cabina de
equipaje de los pasajeros y que no cubría todo el espacio de la cabina y tenía muchas
cicatrices en su interior. superficie. Tan pronto como regresó a la oficina e informó sus
hallazgos, se llevó a cabo una búsqueda total sobre dónde se podían colocar los espejos
Komy en la cabina.
El 13 de marzo de 1996, un grupo de gerentes de Komy estaba visitando el Centro de
mantenimiento de Airbus A300 en el aeropuerto de Haneda en Tokio, y estaban
Permitido no solo entrar al avión sino también instalar los espejos dentro de la
cabina. Al conocer los roles de los espejos dentro de la cabina, el gerente a
cargo del centro dijo: "¡Esto es lo que hemos estado buscando en los últimos 10
años!"
Yasushi Suzuka, ex gerente de ingeniería de Japan Airlines, escribe sobre Sakae
Komiyama de la siguiente manera:

Cuando lo conocí, estaba en Japan Airlines y estaba a cargo del grupo de

tecnología de ingeniería que se ocupaba del diseño y las tecnologías
relacionadas con la seguridad. Un día, Sakae Komiyama vino a verme a la
oficina con un prototipo de su espejo y dijo que le gustaría colocar los espejos
en las cabinas del avión de Japan Airline. Le dije que muchas personas me
contactan con muestras de nuevos productos. Cuando les expliqué los
complicados procedimientos para obtener el permiso de las autoridades para
ponerlos en las cabinas de las aerolíneas, como los intrincados procedimientos
de prueba antes de ponerlos en el vuelo y las reglas que los acompañan, todos
se dan por vencidos en esa etapa.
Sin embargo, Komiyama era diferente. Sin desanimarse,
sonrió, aceptó el desafío y dijo: “Entiendo. Lo haré."
Después de haber escuchado varias veces de él sobre el progreso del
proyecto, comencé a sentir que este proyecto se puede completar con
éxito. Antes de darme cuenta, me involucré en el proyecto y participé de la
experiencia.
Inmediatamente decidí instalar los espejos de Komy en las cabinas de
material de los vuelos Jumbo de Japan Airline. Esto significaba que si los
espejos de Komy pudieran colocarse dentro de la cabina, podría abrir la
ruta a todos los aviones Boeing del mundo. Para ese propósito, se
requirió obtener permiso de la FAA y Boeing. Nunca fue un trabajo fácil,
pero Komiyama finalmente pudo obtener los permisos de ambos.

El desafío de Komy fue primero desarrollar el material, que tenía que ser
delgado, difícil de romper, ignífugo y muy ligero. Como el personal de Komy estaba
acostumbrado a cumplir con los requisitos de los clientes, después de un mes,
pudieron desarrollar dichos espejos y obtener los certificados necesarios. El
siguiente desafío fue cómo encontrar una compañía aérea adecuada que pudiera
interesarse en instalar los espejos en el avión.
 Con la ayuda del director de la aerolínea que había ayudado a Komy a realizar
el experimento en el aeropuerto de Haneda, se envió la siguiente carta de
recomendación a Boeing junto con los espejos de Komy:

Nos gustaría presentarles una empresa interesante y sus productos. La

empresa es productora de un espejo de resina que es plano en la superficie
pero que cumple las mismas funciones que el espejo que sobresale en el
centro. Las características de su espejo son (1) cubre áreas amplias,
(2) no se quema, (3) es extra liviano, (4) las cintas están unidas en
ambos lados y son fáciles de instalar. Si tiene alguna pregunta,
comuníquese con la empresa Komy.

Fecha: 7 de junio de 1996

Después de dos meses, el 16 de agosto de 1996, llegó un fax en inglés con las
siguientes notas:

Con respecto al espejo utilizado por el asistente de cabina para revisar el

movimiento de los pasajeros, nos gustaría verificar su producto, si puede
cumplir con los requisitos de la agencia federal y los de Boeing. Tus
muestras no tienen números ni prueba de su durabilidad. No hay pruebas
de su propiedad antiincendios. La tabla no muestra el número de pieza.
¿Está aprobado por la agencia gubernamental japonesa?

Para que Boeing pueda hacer un buen uso de ellos, se deben cumplir los siguientes
requisitos.
¿Cómo controlas el proceso de producción? Necesitamos conocer el
cronograma desde la emisión de pedidos hasta la recepción de los artículos. Como
resultado del cambio de pautas, es posible que necesitemos sus espejos en un
futuro cercano y esperamos recibir su respuesta.

Komiyama dice: “Le pedimos a personas con conocimientos que tradujeran el fax,
pero nadie pudo entenderlo. ¿Qué se supone que vamos a decir? Si proporcionamos
nuestro control de producción, ¿no significa revelar nuestro conocimiento? "
Después de intercambiar varias cartas, el gerente a cargo del
departamento de compra de repuestos de Boeing llegó a Japón el 15 de
octubre de 1996. La reunión fue exitosa y se entregaron tres muestras de los
espejos. El requisito más importante para Komiyama era la confianza entre los
dos partidos que se construyó como resultado del intercambio de correspondencia y
encuentro.
En enero de 1997, se informó el resultado de la prueba de inflamabilidad y la prueba
anti-calor de la Aerolínea Federal. Las tres muestras entregadas a Boeing habían pasado
todas sus pruebas. En febrero, tres meses después de la primera reunión, llegó la primera
hoja de pedido de Boeing.

El resto es historia
Actualmente, más de 100 aerolíneas usan espejos Komy en sus cabinas, y el 20 por ciento
de todas las aerolíneas están equipadas con airbags Komy en sus cabinas de equipaje. Sus
ventas anuales son de USD $ 9 millones. Actualmente, tienen 35 empleados a tiempo
completo.
 14

EL FLUJO

TEl flujo representa la diferencia básica entre lean y tradicional

operaciones. Las operaciones lean colocan el flujo en el altar sagrado, mientras
las operaciones tradicionales ignoran totalmente el flujo y persiguen el volumen y la velocidad
de las operaciones.
En la producción ajustada, cada vez que se interrumpe el flujo, se considera una
señal de un problema. Mantener un flujo fluido, ininterrumpido y rápido es la forma
más fácil de minimizar el costo, estabilizar la calidad y acortar el tiempo total de
producción porque cada vez que se interrumpe el flujo, el costo aumenta, se crean
inventarios, la calidad se deteriora y el tiempo de entrega se prolonga.
El enfoque esbelto tiene como objetivo mantener continuamente un flujo de
operaciones fluido, ininterrumpido y rápido, y ha construido un sistema operativo sólido en
torno al flujo.

El beneficio del flujo

El flujo es un signo visual del estado de operaciones en el gemba. Siempre que el flujo
se detenga, es una señal visual de que existe un problema.
Al observar el flujo, el proceso de resolución de problemas se inicia y termina
eliminando todo tipo de muda. Además, un flujo que se ejecuta sin problemas puede
minimizar los puntos de control de la administración entre procesos.
Las anomalías en el flujo pueden detectarse visualmente y resolverse de inmediato en
tiempo real. Una regla general simple es que después de un año de prácticas de flujo,
el trabajo en proceso se puede reducir a una décima parte del nivel anterior.

Uso mínimo de tiempo

Después de introducir el enfoque de flujo, las empresas tradicionales encontrarán que

el tiempo total de producción y el número de personas involucradas pueden reducirse
drásticamente.

Eliminación de Muda, Mura, y Muri

Muda significa todo tipo de actividades que no agregan valor. Mura significa
irregularidades, y muri significa trabajo arduo. Estos elementos no agregan ningún
valor operativo y solo conducen abaratsukivariación) de flujo suave y prolongar el
tiempo de procesamiento.

Mejora de calidad

Uno de los medios más efectivos para estabilizar la calidad es minimizar las
operaciones baratsuki y mantener un flujo continuo y fluido de operaciones y
contener baratsuki dentro de un rango mínimo.

Cambio de comportamiento

Los esfuerzos para mantener un flujo fluido y rápido ayudan a todos a prestar atención a los
detalles.

Cambio cultural

La introducción lean provoca el siguiente cambio cultural en gemba:

Kaizen espíritu y cultura

Atención a los detalles

Desarrollar la autodisciplina y el compromiso

Entropía en el piso de la tienda

Los pisos de las tiendas están plagados de anomalías que interrumpen el flujo fluido.
Cada vez que sucede, es tarea de la gerencia devolverlo a la normalidad.
Incluso cuando no parece existir ningún problema y todo parece estar bajo
control, uno debe recordar que cualquier cosa y todo lo que pasa en el taller
está destinado a deteriorarse por sí solo si se deja solo.
Al extender el concepto de la segunda ley de la entropía de la ingeniería térmica a la
gestión del piso de producción, llegamos a la conclusión de que "cada pedido en el piso de
producción está destinado a deteriorarse en sí mismo si no se establecen y mantienen los
estándares".
Significa que todo lo que ocurre en los talleres, como los volúmenes de producción,
los inventarios, la seguridad, la calidad, los rechazos, la moral, la autodisciplina, la
comunicación y el desempeño operativo, está destinado a deteriorarse por sí solo.

Responsabilidad del administrador

Cuando hablo con un grupo de gerentes fuera de gemba, Les recuerdo que su
gemba se está deteriorando. La mejor manera de evitar que esto suceda es
mantener los estándares de trabajo incluso en su ausencia.
También significa que los supervisores y líderes de grupo son responsables de mantenerse
al día con la moral y la autodisciplina de los operadores en ausencia de sus jefes.
La pérdida de la autodisciplina se manifiesta inmediatamente en un estado relajado de
5S. Por lo tanto, observar el estado de las 5S es una manera fácil de verificar la moral en los
talleres. Por el contrario, en el momento en que la moral baja, podemos verlo en el estado 5S
reducido.
Mientras que los talleres funcionan como de costumbre, el próximo desafío Lean es
actualizar el estado actual con el espíritu de kaizen. Por lo tanto, la búsqueda de un status
quo cada vez más alto en los talleres en el enfoque lean no tiene fin.
Por el contrario, entre las empresas tradicionales, no parece haber ningún esfuerzo aparente
para mantener el estado actual, y mucho menos para mejorarlo.

Hacer un flujo suave, continuo y rápido

Se deben mantener las siguientes condiciones para lograr un flujo uniforme.
Todos los procesos de producción, desde las materias primas hasta el ensamblaje final, deben
estar conectados en un flujo fluido y rápido.
 En caso de que dos procesos estén físicamente separados, Kanban o se deben
emplear otros medios para asegurar una transferencia fluida y directa de
información y materiales al siguiente proceso.

Todo el equipo de producción debe disponerse en el mismo orden de

procesamiento, desde las materias primas hasta el producto final.

Donde exista una isla aislada (un proceso que está físicamente
aislado de la línea principal), debe incorporarse a la línea principal
para eliminar muda de transporte o empleo Kanban.
La forma definitiva de flujo es el flujo de una pieza, donde solo una unidad de un
artículo específico se mueve de un proceso a otro.

Cuando se emplee la producción por lotes, reduzca el tamaño del lote lo más
posible.

Minimice el WIP y el nivel de inventario.

Establezca un inventario estándar al final de cada proceso, que es un

inventario mínimo permitido que se debe mantener antes de transferirlo al
siguiente proceso.

Emplear lo mismo takt tiempo a lo largo de todos los procesos. Introduzca

operaciones de pie y caminando siempre que sea posible.

Kanban se emplea como medio de coordinación entre procesos

separados.
Introducir Kanban con los principales proveedores y distribuidores.

Principales tipos de flujo

1. El flujo de materiales
2. El flujo de información (pedidos de clientes)

3. El flujo de las órdenes de producción

4. El flujo del diseño del proceso

5. El flujo del diseño de la máquina

6. El flujo del movimiento de los operadores

 7. El flujo de una pieza
8. El flujo de materiales e información a lo largo de todo el proceso entre la
materia prima y los productos terminados.

9. El flujo de material e información dentro de la misma empresa.

10. El flujo de material e información con los proveedores

11. El flujo de material entre diferentes empresas.

12. El flujo de información entre las tres funciones de diseño,
producción y ventas.
13. El flujo de caja (mejora automáticamente cuando se realiza un flujo
suave y rápido durante todo el proceso)

Dos tipos de flujos de materiales

Hay dos tipos de flujos de materiales de manipulación: flujos horizontales y
verticales.

El flujo horizontal

El flujo horizontal se lleva a cabo donde los procesos se establecen de manera

horizontal y los materiales fluyen desde aguas arriba (materias primas) hasta aguas
abajo (producto terminado).

1. El flujo horizontal de materiales corre de aguas arriba a aguas abajo. El

proceso ascendente es la materia prima y el proceso descendente es la
producción de ensamblaje final.

2. Los procesos se distribuyen horizontalmente y los materiales se

envían y procesan entre procesos desde el principio hasta el final.
3. No hay diferencia entre los sistemas tradicionales y lean en la forma en que
los materiales fluyen de aguas arriba a aguas abajo.

Flujo vertical de materiales en operaciones de taller

Este es el caso en el que todo el trabajo de montaje se lleva a cabo en una posición fija
y los materiales se llevan sucesivamente al mismo lugar de forma secuencial.
manera. Este tipo se denomina operaciones de taller y se emplea para productos tales
como automóviles, máquinas herramienta, barcos, aviones, edificios y similares, donde
todas las operaciones tienen lugar en una ubicación fija.
Estos productos son a menudo artículos de alta resistencia que son difíciles de
mover y los componentes se llevan al mismo sitio de acuerdo con horarios
predeterminados. En este caso, el flujo requiere que cada componente llegue justo a
tiempo al mismo lugar (que se denomina espacio designado) en la secuencia correcta
de acuerdo con el programa predeterminado. El terminoubicación designada se utiliza
de la misma forma que el billete de ópera muestra la hora específica del día y el lugar
reservado para el titular del billete.

El flujo de información
El flujo de información significa pedidos de clientes e instrucciones de producción.

Flujo tradicional de información de upstream a downstream

El flujo tradicional de información comienza cuando se proporciona una orden

para iniciar la operación al primer proceso ascendente y se transmite en cascada
a los siguientes procesos. Requiere que se intercambien varios tipos de
comunicación e instrucciones entre procesos, lleva mucho tiempo y, a menudo,
provoca malentendidos y confusión dentro de los procesos.

Flujo eficiente de información desde el flujo descendente hasta el flujo ascendente

El flujo de información ajustado corre en la dirección opuesta al flujo tradicional.

Los pedidos recibidos de los clientes se reenvían al último proceso de
producción donde se ensambla el producto final, y tan pronto como el último
proceso agota los materiales, la información se reenvía al proceso anterior
medianteKanban.
Kanban es un pequeño ticket adjunto al producto que se enviará al siguiente
proceso. Cuando unaKanban Se devuelve al proceso anterior (upstream), se
convierte en un pedido para producir y entregar las unidades solicitadas, y esta
práctica se repite entre procesos hasta que la información llega al punto de
partida de la producción.
 El enfoque lean es verdaderamente un enfoque fiel para cumplir con los requisitos del
cliente, ya que el pedido del cliente es el punto de partida de todas las operaciones que tienen
lugar dentro de la empresa.
Por esta razón, el enfoque tradicional se denomina sistema push y el
enfoque esbelto se denomina sistema pull. En el sistema push, cada proceso
produce tantos elementos como puede según su propia conveniencia y los
envía al siguiente proceso.
A lo largo de todo el proceso, las empresas tradicionales carecen de un enfoque tan
holístico para realizar los pedidos de los clientes desde el principio hasta el final de la
producción. El sistema pull significa que todas las actividades realizadas engemba
es tirado por los clientes a lo largo de todos los procesos.

El flujo del diseño del proceso

El Lean Flow conecta todos los procesos en el mismo orden. En caso de que un proceso en
particular esté aislado de la línea principal como una isla aislada,Kanban está empleado.

El flujo del movimiento corporal de los operadores

El movimiento físico de los operadores juega un papel crucial en hacer un flujo suave y
rápido para mejorar la productividad per cápita. El primer requisito visual es la postura de
pie. El trabajo sentado congela el movimiento de los operadores dentro de un área
determinada y dificulta los movimientos libres del cuerpo.
Cuando un operador realiza un trabajo de pie, el incumplimiento de la norma
de trabajo provoca actividades que no agregan valor al caminar alrededor de la
estación de trabajo.
Se deben proporcionar diversos entrenamientos para que el operador participe en
actividades tales como flujo de una pieza, operaciones de celda y manejo de múltiples
procesos, y trabajo estándar.
Al diseñar el equipo y el diseño del proceso, se debe tener la debida
consideración para minimizar los movimientos de los operadores que no agregan
valor, como caminar entre procesos.
5S puede ayudar a identificar visualmente muchas actividades en las que se
interrumpe un flujo fluido. Los siete tipos de Taiichi Ohnomuda en el taller hay una lista de
verificación útil para tal propósito.
Flujo de una pieza

La forma definitiva del flujo es el flujo de una pieza.

En la operación de flujo de una pieza, solo una pieza de trabajo se mueve a través de los
procesos establecidos en el mismo orden de procesamiento, y tan pronto como se procesa la
unidad, se reenvía al siguiente proceso sin perder tiempo para que no se produzca ni se
produzca ningún inventario adicional. mantenido entre procesos.
Se puede decir que el concepto JIT, que fue desarrollado originalmente por
Kiichiro Toyoda, se realizó en gemba por Taiichi Ohno en forma de flujo de una
pieza.

Requisitos antes de introducir el flujo de una pieza

Antes de introducir operaciones de flujo de una pieza, se deben preparar varias

condiciones. Primero, todos los procesos deben organizarse en el mismo orden
(secuencial) de operaciones.
En segundo lugar, el equipo debe estar diseñado para detenerse automáticamente
cuando se produzca una anomalía. Esta práctica se llamajidoka. La jidoka La máquina está
equipada para funcionar como un cerebro humano que se detiene automáticamente cuando
finaliza la operación o se produce una anomalía.
Jidoka ha sido desarrollado para permitir a los operadores trabajar lejos de la
máquina. De lo contrario, el operador debe estar conectado a la máquina todo el
tiempo para verificar anomalías. En otras palabras, podemos decir quejidoka ha
liberado a los operadores del yugo de la máquina.
La jidoka La característica es una de las condiciones antes de introducir operaciones de
flujo de una pieza. En las operaciones de flujo de una pieza, se debe hacer todo lo posible
para diseñar un dispositivo que permita al operador salir de la máquina automatizada
debido a su capacidad para detenerse automáticamente cada vez que se desarrolle una
anomalía.
Como resultado, solo una buena pieza se mueve de un proceso a otro, y cada pieza
pasa por los ojos y las manos de un operador, y en el momento en que se detecta una
anomalía, la línea se detiene y no se envía ningún rechazo al siguiente proceso. La
restauración de la anomalía comienza en tiempo real en el momento. Por lo tanto, el flujo
de una pieza asegura una inspección del 100 por ciento.
Se informa que los operadores de las empresas tradicionales se capacitan primero para presionar el
botón de la máquina para ponerla en marcha, y los operadores de las empresas esbeltas son
entrenados por primera vez para presionar el botón de parada.

Autodisciplina y atención a los detalles en el Gemba

En el gemba, prevalecen la autodisciplina estricta y la atención a los detalles. El flujo

de una pieza realiza una inspección del 100 por ciento porque cada pieza pasa por
las manos y los ojos de los operadores. Cuando se introduce el flujo de una pieza
por primera vez en la línea, se logran mejoras dramáticas en la calidad sin introducir
herramientas sofisticadas y se acorta el tiempo operativo.

Emplear recursos mínimos

La realización de un flujo fluido y rápido conduce a emplear recursos mínimos de

mano de obra, máquinas, materiales, tiempo, servicios públicos y espacio. Emplear
recursos mínimos significa, a su vez, evitar el uso excesivo de recursos.
Las operaciones en el piso de producción se dedican solo a dos tipos de actividades: valor
agregado y sin valor agregado. Los clientes solo pagan por las actividades de valor agregado de
los operadores. Las actividades que no agregan valor, como caminar alrededor de las máquinas,
muda. Al observar cuidadosamente las operaciones en los talleres desde el punto de vista de
muda, encontramos que la mayor parte de su tiempo se dedica a muda.

Inventario

El inventario está permitido y se considera necesario en las operaciones tradicionales. En las

operaciones lean, sin embargo, el inventario es malo y está catalogado como uno de los siete
tipos demuda por Taiichi Ohno.
El inventario acumulado de WIP, piezas, componentes y productos terminados requiere
mano de obra adicional, espacio de almacenamiento, transportadores, contenedores,
almacenes e incluso computadoras para administrarlos. Para tomar prestado el dicho de
Taiichi Ohno, los inventarios sonmuda encima de muda.
Hacer un flujo fluido para emplear recursos mínimos es como las dos caras de
una moneda. Para realizar un flujo suave se requiere emplear recursos mínimos, y
automáticamente conduce a minimizar el exceso en el flujo.

Gestión interfuncional
Una vez que se reconoce que hacer un flujo fluido y rápido a lo largo de todos los
procesos es tarea de la gerencia, es natural considerar todos los procesos como el
compañero de las partes interesadas, incluidos los empleados, proveedores y
distribuidores que colaboran para hacer un flujo fluido. También se requieren
estrechas colaboraciones multifuncionales entre varias funciones dentro y fuera de la
empresa.
Si comparamos los méritos y deméritos entre la gestión tradicional y la
gestión ajustada, la siguiente disparidad se hará evidente.

Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión ajustada

1. Principio de primer accionista versus principio de cliente primero

2. Emplear recursos abundantes versus emplear recursos mínimos

3. Plazo de ejecución de producción prolongado frente a un plazo de ejecución corto

4. Inventario alto frente a inventario mínimo

5. Muchos problemas de calidad versus pocos problemas de calidad

6. Alto costo de operaciones versus bajo costo de operaciones

7. Baja flexibilidad versus alta flexibilidad para cumplir con los requisitos del mercado

8. Productividad de la máquina frente a productividad de los empleados

9. Objetivos de mejora financiera frente a objetivos de mejora

operativa
10. Baja moral y autodisciplina de los empleados versus alta moral y
autodisciplina de los empleados

11. Perspectiva a corto plazo versus perspectiva a largo plazo

Síndrome de nosotros contra ellos y partes interesadas

La relación entre las funciones dentro de la empresa a menudo se basa en el síndrome

"nosotros contra ellos", con cada función protegiendo su territorio y perdiendo el
enfoque holístico para el bien común de la empresa y los clientes. La tarea de
administración para lograr la calidad, el costo y la entrega para los clientes solo se
puede lograr mediante colaboraciones multifuncionales entre todas las funciones y
partes interesadas dentro y fuera de la empresa.
 15

FSL, LOS NUEVOS CRITERIOS PARA EVALUAR

ESTADO LEAN DE LA EMPRESA

S Criterios para evaluar y auditar el estado de gestión de las empresas, a saber,

Hasta ahora, se ha mencionado que necesitamos tener dos conjuntos de públicos

financiero y operativo. El sistema de contabilidad financiera ha sido el único

medio público existente para revisar el desempeño financiero corporativo. Por
otro lado, no ha habido otros medios públicos compensatorios para evaluar y
auditar el estado operativo interno de las empresas lean. También se mencionó
que las empresas existentes se pueden dividir en dos grupos, el tipo tradicional
y el tipo lean.
Las empresas tradicionales son aquellas malditas que han heredado legados
tradicionales centenarios y no han podido emplear el enfoque esbelto desarrollado
originalmente por Toyota durante los últimos 100 años. En nuestra estimación, el 99 por
ciento de todas las empresas hoy pertenecen a las empresas tradicionales, y solo el 1 por
ciento de las empresas ha adoptado la estrategia lean.
Este capítulo ayuda a los lectores a reconocer las diferencias básicas entre las
empresas tradicionales y esbeltas y presenta el beneficio de evaluar el estado de
las empresas esbeltas.

Evaluación y auditoría de FSL

En mi búsqueda de la forma de evaluar y auditar el estado operativo Lean,
finalmente he identificado las siguientes tres palabras clave: flujo, sincronización,
y nivelaciónFSL), como los secretos ocultos de la estrategia lean.

Flujo

El concepto de flujo se concibió y puso en práctica por primera vez a principios

del siglo XX en la línea de ensamblaje móvil de automóviles de Ford en los
Estados Unidos. Sin embargo, solo se empleó dentro de la línea de ensamblaje
final de Ford y no se extendió al resto de las operaciones de producción. La
realización del concepto de flujo que atraviesa todas las operaciones de
producción tuvo que esperar hasta medio siglo después, cuando Taiichi Ohno de
Toyota perfeccionó y perfeccionó el TPS con el concepto de flujo en el centro.

Ohno hablaba de Henry Ford Sr. con gran reverencia y decía: "Si Henry Ford
Sr. hubiera vivido más tiempo, habría ampliado el concepto de flujo de la
misma manera que lo ha hecho Toyota".
Si bien el concepto de flujo se ha practicado en Toyota, las empresas
tradicionales lo han descuidado como base de la filosofía de gestión debido a
su inusual atención al volumen y la velocidad de las operaciones.
Una forma sencilla de encontrar la diferencia entre las empresas tradicionales y esbeltas
es ir al gemba de las empresas tradicionales y observe el flujo. Encontrará que el flujo de
operaciones en las empresas tradicionales se detiene constantemente, se separa, se
estanca, se desconecta, se retrasa, se pierde, se congestiona, se distorsiona, se escalona,
se hace zigzag y más. En resumen, no se observa ninguna voluntad de la administración
para construir un flujo de operaciones fluido, continuo y rápido.

Hacer un flujo de operaciones fluido, continuo y rápido es la forma más segura de

emplear recursos mínimos, mantener la calidad y minimizar el WIP, el inventario y el
tiempo y costo de producción total. Cada vez que se interrumpe un flujo fluido, el costo
aumenta, se crean inventarios, la calidad se ve afectada, el tiempo de entrega total se
prolonga y se pierde flexibilidad. En las empresas esbeltas, cada vez que se interrumpe
el flujo, es una señal de que existe un problema y que debe tratarse de inmediato. En
la terminología lean,kaizen significa cualquier actividad para hacer frente a una
anomalía del flujo.
Una vez que el flujo se extiende a todas las operaciones, conectando todos los
procesos y funciones, se pueden revisar fácilmente las operaciones totales siguiendo y
simplemente mirando el flujo, no solo en el gemba pero también en procesos
ascendentes y descendentes.
 Siempre que se establezca un flujo estable entre los diferentes procesos, solo un
gerente es suficiente para administrar todas las operaciones. Cuando no se
establece un flujo fluido a lo largo de todos los procesos, se debe asignar un
número adicional de gerentes en cada proceso. La operación de flujo más ideal es
tener un solo gerente para supervisar todas las operaciones desde el principio hasta
el final.
Construir un flujo de operaciones fluido, continuo y rápido, conectando todos
los procesos y funciones dentro de la empresa, es el objetivo final de la estrategia
lean.
En el momento en que se interrumpe el flujo, se puede detectar visualmente de inmediato y
se puede iniciar el trabajo de restauración de inmediato porque todos los recursos empleados,
como operadores, máquinas y materiales, deben dejar de funcionar. Por lo tanto, el flujo puede
traer las siguientes ventajas:

1. En el momento en que se desconecta el flujo, se detecta visualmente de inmediato.

2. Emplea recursos mínimos.

3. Minimiza el WIP y los inventarios.
4. Minimiza el tiempo y la duración operativos totales.

5. Elimina mudaantieconómico), muriextenuante), y muraactividades

irregulares).
6. Estabiliza y mejora la calidad.
7. Fomenta la autodisciplina personal y organizativa para observar los
estándares y prestar atención a los detalles.

8. Fomenta la cooperación multifuncional entre diferentes funciones y

procesos.
9. Mejora la moral de toda la organización.
10. Se fomenta la colaboración interfuncional entre unidades funcionales
dentro y fuera de la empresa.

Sincronización (Doukika en japonés)

La sincronización tiene dos funciones. Uno es producir productos para sincronizar

con los pedidos de los clientes entre procesos separados, y el otro
es sincronizar el tiempo operativo entre procesos separados. Cuanto menor
sea el tamaño del lote, mejor, y la mejor solución de sincronización es emplear
un flujo de una pieza, en el que solo una pieza de trabajo fluye de un proceso a
otro de manera sincronizada, que es la forma de operaciones más eficiente y
estable.
Ohno diría que “la producción nivelada es posible solo si el plan de producción
en el proceso de ensamblaje final se nivela con los pedidos de los clientes y todos
los procesos anteriores (aguas arriba) se sincronizan en consecuencia. Si los
procesos anteriores no practican la nivelación, no hay forma de tener bajo control
el ensamblaje final. Lo importante es minimizar la brecha entre el tiempo más alto
y el más bajo de cada producción ”.
Al observar estas situaciones, Ohno pensó que si tal baratsuki
(variación) debería continuar, pronto quedaría fuera de control a medida que
aumentaran los volúmenes, y consideró cómo revertir el enfoque convencional de
control de producción. En particular, señaló que si el último proceso (ensamblaje
final) requiriera repentinamente que se agregue un nuevo artículo, todos los
procesos anteriores prepararían excedentes de suministros e inventarios, y cuanto
más upstream fuera, la carga de trabajo se volvería insoportable. Así, llegó a la idea
deheijunkanivelación), lo que significa "nivelar" el volumen y el tiempo para hacer
frente a la baratsuki que ocurre en el curso de las operaciones.

Ohno diría; “La forma más fácil de fabricar productos es producir la

misma cantidad de los mismos productos con la mismatakt hora diario."
Por supuesto, dado que llegan pedidos de todas partes, las cosas no son tan simples.
Domesticarbaratsuki de pedidos, su idea era introducir la nivelación para igualar entre
todos los volúmenes de producción, la velocidad y el tiempo de las operaciones
diariamente.
Por lo tanto, el flujo heijunkanivelación) se ha convertido en una herramienta de gestión
vital del TPS y la estrategia esbelta para hacer frente a la baratsuki de los pedidos de los clientes
y encontrar la combinación óptima entre el flujo, el volumen, la velocidad y el tiempo de las
operaciones. Por tanto, los pedidos de los clientes son el punto de partida deheijunka. Esta
práctica es bastante diferente de la práctica habitual de las empresas tradicionales, que parte de
la previsión de ventas y no de los pedidos reales de los clientes.

Ohno diría, "Baratsuki en los pedidos de los clientes es el mal que perturba el
flujo fluido de las operaciones y crea interrupciones en el flujo ".
 Nivelar también significa reducir la carga de trabajo en diario operaciones. El primer paso
de la nivelación es dividir los pedidos mensuales de los clientes enunidades diarias. El trabajo y
los materiales de los operadores para cumplir con los pedidos de los clientes también deben
nivelarse a diario para que el trabajo, los procesos, los materiales y los equipos de los
operadores se puedan nivelar para minimizar baratsuki entre los máximos y mínimos de los
volúmenes de producción.
Las empresas tradicionales se han olvidado de tener en cuenta la baratsuki
en el volumen y la velocidad de las operaciones. Cuándobaratsuki en los pedidos de los clientes se
tiene en cuenta mediante la nivelación, se pueden obtener los siguientes beneficios:

El WIP y el inventario de productos se reducen al mínimo. Se

minimiza la pérdida de oportunidades.

Se emplea un número mínimo de recursos.

Nivelación (Heijunka en japonés)

En 1962, cuando Ohno fue ascendido a director de la planta de ensamblaje principal de Toyota
desde su puesto anterior de gerente general de la división de mecanizado, notó que los
componentes relativamente ligeros y fáciles se introdujeron por primera vez en la planta de
ensamblaje a principios de mes, y los operadores Tuvieron un tiempo relativamente fácil para
trabajar en ellos, pero durante la segunda mitad del mes, a medida que aumentaron las
unidades y componentes pesados, la carga de trabajo de los operadores aumentó
repentinamente y se vieron obligados a realizar horas extraordinarias.

Observando estas escenas de baratsuki, estaba considerando cómo domesticar

baratsuki y cambiar el enfoque convencional de control de producción y
finalmente llegó al enfoque de nivelación para crear un flujo equilibrado de
operaciones para producir productos de manera nivelada a diario.
Las empresas de fabricación deben cumplir con los pedidos de clientes
diversificados para diferentes tipos de productos, volúmenes y entregas. Por otro lado,
los recursos internos disponibles de la empresa de empleados, máquinas, materiales,
tiempo e instalaciones de producción son limitados. Al considerar estas condiciones,
Ohno introdujo la nivelación para nivelar e igualar los pedidos mensuales de los clientes
a diario.
Ohno diría: “Dado que el volumen de pedidos fluctúa entre máximos y
mínimos, el pico debe hacerse más bajo y el mínimo debe hacerse más alto.
Dado que los pedidos de los clientes fluctúan a diario, debemos ocuparnos de la
baratsuki de pedidos sobre una base diaria uniforme para mantener un flujo uniforme de
trabajo de montaje ".
Él diría: "La producción más fácil y eficiente es hacer el mismo
producto en la misma cantidad y de la misma manera todos los días".
La introducción de la práctica de nivelación requiere un tamaño de lote mínimo y la
sincronización del tiempo de procesamiento entre los diferentes procesos, y el punto de
partida son los pedidos de los clientes. Cuando se emplea un tamaño de lote grande,
automáticamente aumenta elbaratsuki de materiales y tiempo de trabajo de los operarios.

Evaluación y auditoría de FSL de operaciones ajustadas

Hasta ahora, se han revisado dos funciones básicas de la corporación, a saber,
financiera y operativa. La información financiera ha proporcionado los medios públicos
para evaluar el estado financiero de la empresa, pero hay que agregar que no ha
existido ningún otro medio público para evaluar el estado operativo interno de la
empresa con base en fórmulas claramente definidas. Por lo tanto, en este momento, se
sugiere que se emplee un nuevo medio público para medir el estado operativo
corporativo en nombre de la Evaluación y Auditoría FSL de las operaciones corporativas.

Dado que la mayoría de las empresas permanecen en operaciones tradicionales,

se supone que las empresas normales no tienen a nadie que haya pasado por la
transformación de operaciones tradicionales a operaciones ajustadas. Por lo tanto, se
sugiere que se introduzca la evaluación FSL para todas las empresas tradicionales.

Será la primera oportunidad para ellos de participar en un evento de este

tipo y reconocer la realidad de su estado operativo por primera vez. Solo hay
una condición que asegurará el compromiso a largo plazo de la continuación
del proyecto Lean, que es la participación de la alta dirección.
Hay un dicho popular entre los expertos en Lean: “Si la introducción de
Lean se inicia y finaliza después de tres meses, no quedará nada después de
tres días de operaciones, sin importar cuántas mejoras se hayan realizado
durante los primeros tres meses. Si la introducción lean se lleva a cabo
durante tres años y luego se termina, no quedaría nada después de tres años.
meses." Estos eventos pueden ocurrir cuando la alta dirección no está
involucrada.
Los entornos de trabajo dentro y fuera de la empresa siguen cambiando, y es
probable que las personas involucradas en las primeras etapas de la introducción
lean hayan cambiado de posición o hayan dejado la empresa mientras tanto.

Evaluación del estado FSL actual de la empresa

El objetivo es, en primer lugar, revisar los pasos generales de las operaciones en función del
estado de FSL, y siempre que se interrumpa el flujo continuo, suave y rápido, se registra. En
el caso de una pequeña alteración, es posible que lo solucionen inmediatamente en el acto.
Si se desea una evaluación profesional, se puede enviar a un experto en FSL con experiencia
para que realice una revisión de un día del estado Lean todos los meses para registrar cada
paso en el flujo donde se interrumpe el flujo y enviar el informe al CEO.

Al mismo tiempo, mientras camina por el gemba y revisando los tres gemba
kaizen actividades (estandarización, 5S y muda eliminación), el inspector
también revisa el estado de FSL adicional y, en particular, el estado del flujo
total, ya que el flujo es la señal básica que muestra las condiciones actuales del
gemba.
Al final del día, el informe se resume y se envía al director ejecutivo, quien tiene un
papel vital en la evaluación del estado de FSL.

El papel del director ejecutivo

Durante los últimos 30 años, he organizado muchos viajes de estudio en Japón para ejecutivos
occidentales y los he llevado a plantas industriales que practican estrategias lean. El siguiente
es un breve resumen de sus comentarios sobre las funciones de los directores ejecutivos en
Japón en la introducción de operaciones lean:

1. Hay una participación y un apoyo visibles de la alta dirección.

2. Hay una implementación sistemática a largo plazo del programa.

3. Hay una excelente retroalimentación de la información de gemba.

4. ¿Qué sucede en el gemba es claramente entendido por la alta dirección.

 5. Las imágenes, gráficos, fotografías, etc., se muestran como señales visuales en la
gemba.

6. Hay un gran énfasis en la capacitación en el trabajo.

7. Se muestran imágenes y gráficos para mostrar el estado actual de la inclinación en el

gemba.

8. Se proporciona capacitación en cascada.

9. 5S es la base de gemba administración.

10. Las pequeñas mejoras se dejan a la gemba; La gerencia y los
ingenieros se encargan de las mejoras grandes y pesadas.
11. Hay una participación total: todos están involucrados, incluidos los
proveedores.

12. La tecnología y las máquinas no son tan diferentes entre Japón y el resto
del mundo, pero la forma en que se emplean es diferente.

13. El gemba es el corazón de la empresa. Lagemba es donde se gana el

dinero.
Aquellas empresas tradicionales que aún no se han embarcado en el viaje lean
siguen estando condenadas a menos que la alta dirección se haya comprometido
indomablemente a adoptar la estrategia lean.
En mi presentación pública sobre la estrategia lean a los directores ejecutivos y
otros altos directivos, solía decir: "Hay tres requisitos sumamente importantes para
tener éxito en la adopción de lean, y el primero es el compromiso de la alta dirección".
Hago una pausa aquí y espero varias personas para tomar un bolígrafo para apuntar lo
que voy a decir a continuación. Luego, continúo, "El segundo es el compromiso de la
alta dirección y el tercero es el compromiso de la alta dirección". En ese momento, la
sala se llena de risas y sigo diciendo: “Esto no es un asunto de risa. El problema es que
la mayoría de las empresas comienzan su camino hacia el Lean por medio de gerentes
intermedios con su experiencia y poder limitados ".

Luego, cierro con lo que llamo la “Escuela de Administración Cristóbal Colón”

de la siguiente manera:

“Cuando partió, no sabía a dónde se dirigía.

 “Cuando llegó allí, no sabía dónde estaba.

“Y cuando regresó, no sabía dónde había estado. "Y lo

hizo todo con dinero prestado".

Espero que cuando la alta dirección de las empresas tradicionales

tome la decisión de iniciar el viaje lean, al menos sepan hacia dónde se
dirigen.
Establecer una empresa esbelta de clase mundial solo puede lograrse si el CEO y
la junta toman esa decisión indomable como una estrategia a largo plazo. Y, sin
embargo, hasta ahora, no he oído hablar de ningún director ejecutivo o junta que
haya llegado a declarar tal decisión a largo plazo.

La fórmula para tener éxito al adoptar la

estrategia Lean
La siguiente es la lista de condiciones para asegurar una implementación exitosa de
la estrategia lean:

1. El CEO y la junta toman la decisión de iniciar la estrategia lean a

largo plazo.
2. La introducción de la estrategia lean debe ser un enfoque de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba.

3. Debe ser una estrategia para toda la empresa, comenzando con la evaluación del
estado actual de la empresa esbelta en el gemba y revisar toda la gestión de la
cadena de suministro tanto dentro como fuera de la empresa.

4. Nombrar un gerente senior a cargo del proyecto para mantener el registro

de la evaluación mensual de las actividades de FSL de la empresa para
informar al CEO.

5. La evaluación de FSL debe realizarse mensualmente.

 dieciséis

EL FLUJO Y TPS

TEl más
autor ha
derevisado
mediolas operaciones
siglo de Toyota
y ha llegado a desde todos los ángulos
la conclusión de quepara
loobtener
ocultomás
El secreto del éxito de Toyota radica en su sistema total de flujo. Aunque Toyota
aprovecha cada oportunidad para explicar públicamente su filosofía, me pregunto
cuántas personas han llegado a reconocer y apreciar las estrategias reales de
Toyota, que parten del concepto de flujo que ha sido tan natural para Toyota y, sin
embargo, tan difícil de explicar. a los forasteros.
Primero, comencemos con el término flujo. La flujo significa el flujo de materiales,
trabajo, información y todas las demás operaciones que tienen lugar en el curso del
trabajo diario.
La siguiente pregunta es, ¿en qué dirección fluye?
¿Río arriba? ¡Definitivamente no! ¿Río abajo? Definitivamente si. En la creencia de
Toyota, todo fluye hacia abajo hasta que finalmente llega a los clientes. En nuestra
forma de vida, ningún flujo va río arriba, sino sólo río abajo. Toyota considera que
todas las operaciones dentro de Toyota y los proveedores de Toyota van en sentido
descendente, y el objetivo final son sus clientes.
Todas las carreteras de Toyota se dirigen en última instancia hacia sus clientes, lo que es
realmente un escenario grandioso con su cliente no solo en el centro de su preocupación
sino también por encima de todo lo demás.
La única vez que el flujo va río arriba es cuando Kanban se utiliza
como medio para subir y bajar.
La esencia de TPS
TPS se basa en la eliminación total de muda perseguir la racionalidad al
hacer cosas y promover la productividad.
Ha adoptado una nueva práctica del proceso siguiente para obtener lo que
quiere del proceso anterior, en lugar de recibir lo que el proceso anterior tiene
para ofrecer al proceso siguiente.
Otra característica de TPS es jidoka, lo que significa que la máquina está diseñada
para detenerse automáticamente en el momento en que finaliza la operación o cuando
se produce una anomalía, de modo que el operador no necesita comprobar la máquina
en el momento en que se produce la anomalía.
Las operaciones de TPS se basan en takt tiempo, secuencia de trabajo y manejo
estándar. Takt tiempo significa el tiempo de trabajo requerido por el operador para
completar el trabajo en minutos, basado en el número de operadores y el volumen de
trabajo determinado por el gerente (supervisor) a cargo de las operaciones.
A continuación, se muestra cómo Toyota describe su propio sistema en el propio idioma
de Toyota.

Nivelación (Heijunka)
Heijunka significa distribuir el trabajo de forma inteligente y eficaz, para que la planificación JIT
funcione correctamente. Debemos distribuir la producción de diferentes artículos de manera
uniforme en el transcurso de un día, una semana y un mes. Esa distribución uniforme es lo que
llamamosheijunkaplanificación secuencial).
Viste en las páginas anteriores cómo se llevan a cabo los planes de producción en Toyota
para dirigir las operaciones en las plantas. En esta sección, le mostraremos cómo diseñamos
las secuencias de producción de acuerdo con esos planes para ayudar a mantener los costos
bajo control.
Con base en el plan de producción diario, los gerentes de las plantas deciden la
secuencia exacta de artículos a producir en un día. Esto es lo que se llama
heijunkaplanificación secuencial).
Heijunka significa distribuir volúmenes y especificaciones de manera uniforme a lo largo de
la producción. La producción de las plantas corresponde así por hora e incluso por minuto a la
diversa combinación de variaciones de modelos que sus distribuidores comercializan todos los
días.
 Cuando visita una planta de Toyota, ve una variedad de tipos de carrocería moviéndose
alrededor de la misma línea de ensamblaje al mismo tiempo. Alternamos la producción de los
diferentes tipos de carrocería de manera uniforme a lo largo del día, y lo hacemos para hacer un
uso eficiente de las herramientas básicas de producción, las personas y el equipo.

Por ejemplo, podríamos pasar toda la mañana produciendo un artículo, toda la

tarde produciendo otro y toda la noche produciendo un tercero. Pero eso diferiría
mucho de la continua diversidad de variaciones de modelos que venden los
distribuidores. Y produciría inventarios crónicos de productos terminados esperando a
los clientes. Además, la producción agrupada produciría picos que impondrían una
participación desproporcionada de la producción en un equipo a la vez en el proceso
anterior. Algunos equipos estarían inactivos mientras que otros estarían ocupados, y
esa sería una forma ineficiente de emplear a nuestra gente y nuestro equipo.

Por lo tanto, distribuimos el inventario de producción de manera uniforme a lo largo del

día en el proceso de ensamblaje. Y eso nos ayuda a desenvolvernos con un mínimo de mano
de obra y equipamiento en esos procesos y también en los procesos precedentes y en el
transporte que se realiza entre procesos.
Por supuesto, para heijunka para funcionar correctamente, los empleados, el equipo de
producción y la capacidad de transporte deben ser capaces de manejar diversas tareas y
elementos. Nuestras plantas, por lo tanto, capacitan a su gente y despliegan su equipo y
capacidad de transporte para poder manejar los diferentes tipos de trabajo queheijunka
presenta durante el día.

Establecimiento y mantenimiento de Heijunka

Secuencia
Heijunka La planificación secuencial entra en vigor al comienzo de la producción
corporal, y ese es el único lugar donde necesitamos ingresar información sobre el
heijunka secuencia, ya que los vehículos avanzan más o menos en la misma secuencia
a través del proceso de producción desde la soldadura de la carrocería hasta la
pintura, pasando por el ensamblaje y el envío final. Hemos desarrollado equipos de
producción e inspección que pueden adaptarse a diversos tipos de modelos. Ese
equipo proporciona la flexibilidad que nos permite mantener laheijunka secuencia.
 Es absolutamente crucial garantizar la disponibilidad inmediata de todos los miles de
piezas que entran en los automóviles en la línea de producción. Para ese propósito, cada
estación a lo largo de la línea de producción tiene pequeñas existencias de todo tipo de
piezas y materiales que los empleados instalan en los vehículos allí.
Los empleados convocan piezas y materiales adicionales para agregar a esas existencias
solo para reemplazar los artículos que han utilizado.

Extracción del trabajo a través de la secuencia de producción:

Kanban
Kanban son herramientas indispensables para operar el sistema JIT. Facilitan un flujo
uniforme de producción y una distribución uniforme del trabajo entre las diferentes
etapas de procesamiento y transporte.
Para implementar los planes de producción de manera eficiente, debemos mantener las plantas
de ensamblaje de vehículos abastecidas con miles de tipos de artículos: partes de carrocería,
motores, transmisiones y ejes; asientos y otros elementos de interior; componentes de la
transmisión; y muchas otras partes. El suministro de esas piezas a las líneas de montaje de manera
oportuna es la clave para lograr un tiempo de entrega corto en nuestra producción. Lo hacemos
operando nuestro formato de producción como un sistema de extracción.

El TPS prevé la producción y el transporte de artículos solo cuando sea necesario para
reemplazar los tipos y cantidades de artículos que han utilizado las siguientes plantas y
procesos. Cada proceso disfruta de un fácil acceso a los artículos que requiere, pero nadie
produce ni transporta ningún artículo que no sea necesario. Eso ayuda a eliminar el
desperdicio y reducir los costos de producción.
En Toyota, cada proceso en la secuencia de producción atrae más partes a sus
existencias de los suministros que los procesos anteriores le asignan. Esto contrasta
con los sistemas push convencionales, donde cada proceso envía su salida al siguiente
proceso independientemente de las necesidades reales de ese proceso.
Los artículos que usamos en un proceso en una planta determinan así el flujo de
producción para procesos anteriores en la misma planta. Y los artículos que utilizamos en
nuestras plantas de ensamblaje determinan el flujo de producción en las plantas de piezas.
La gente suele llamar a este formato el Kanban sistema, ya que Kanban es una de las
principales herramientas que utilizamos para gestionar el flujo de trabajo. Kanban, que por lo
general, pero no siempre, son tarjetas impresas en estuches de plástico transparente, que
transmiten información que gobierna el flujo de artículos en la fabricación JIT.
 En la producción JIT en Toyota, tenemos dos categorías de Kanban:
partes: retiro Kanban e introducción a la producción Kanban.
Usamos retiro Kanban en cada paso del proceso de producción para retirar partes
adicionales del proceso anterior para reemplazar las que hemos utilizado. En el caso de
las piezas que suministramos internamente, los empleados de cada proceso de la
secuencia de producción utilizan el retiroKanban para indicar al proceso anterior en la
misma planta que han agotado sus existencias de un artículo necesario y que el
proceso anterior debería hacer más de ese artículo. En el caso de piezas que
obtenemos de proveedores externos, utilizamos similaresKanban para transmitir esa
información a las plantas de los proveedores.
Instrucción de producción Kanban mientras tanto, se adjuntan a las partes
que ha producido un proceso y se organizan para el siguiente proceso para
elegir. Se eliminan de las piezas que el siguiente proceso selecciona para retirar
y vuelven al proceso como la siguiente instrucción de producción.
Usamos un tipo de instrucción de producción. Kanban- “intraproceso
Kanban”: Transmitir las instrucciones de producción a los procesos que producen un solo tipo
de piezas ya los lugares de trabajo que deben producir diferentes tipos de piezas con un tiempo
de preparación muy rápido para cada tipo. Otro tipo de instrucción de producción.Kanban
-"señal Kanban”: Transmita instrucciones de producción a los lugares de trabajo de
procesamiento de lotes que producen tipos de artículos que implican tiempos de preparación
prolongados y que pueden producir esos artículos a un ritmo más rápido de lo que los
requerimos en los siguientes procesos.
Kanban facilitan así un vínculo orgánico estrecho entre los pasos del proceso de
producción. Ese vínculo significa que distribuir el trabajo de manera uniforme en un proceso
se traduce en una distribución uniforme del trabajo en los procesos anteriores.
Por tanto, se puede decir que Kanban es el medio para integrar el flujo de
información y materiales.
 17

LA EXPERIENCIA DE FUJIO CHO CON TAIICHI

OH NO

Fujio Cho,
Motor ex presidente,
Corporation, presidente
escribe sobre suyexperiencia
presidentecon
honorario de Toyota
Taiichi Ohno en el
primeros años de su carrera.
Cuando Ohno fue ascendido a director de fabricación, su nueva responsabilidad
incluía las operaciones de la "oficina de subcontratación temporal", de la que Cho estaba
a cargo. En caso de que las plantas de Toyota no pudieran alcanzar temporalmente el
volumen requerido, la función de la oficina de Cho era tomar decisiones para
subcontratar el trabajo a los proveedores de Toyota.
Un día, Cho se enteró de que Ohno, quien había sido ascendido a
vicepresidente de producción, vendría a su oficina.
En ese momento, Ohno se había ganado una reputación dentro de Toyota como un
jefe terco y aterrador que nunca aceptaba un no por respuesta. Ohno había adquirido
el apodo de "Bigote", y cada vez que se difundía una advertencia "Se acerca el bigote",
todo elgemba tembló. Para pillar a la gente con la guardia baja, Ohno entraba a los
talleres desde diferentes entradas y en un momento inesperado del día. Entonces Cho
estaba mentalmente preparado para conocer a Ohno por primera vez, pero lo que
sucedió fue claramente más allá de sus expectativas previas.

La primera sorpresa llegó cuando Cho explicó el trabajo de su oficina, la

“subcontratación temporal” a Ohno. Cho explicó que en caso de que la capacidad de las
plantas de Toyota fuera temporalmente corta para cumplir con el volumen de producción,
la producción se subcontrató a proveedores, y cuando la capacidad de Toyota regresó,
el trabajo fue retirado de los proveedores. El papel de su departamento era tomar la
decisión de subcontratar el trabajo con proveedores o encontrar otros medios para
producir el volumen requerido dentro de Toyota. Por lo tanto, su oficina se denominó
"subcontratación temporal". Cho estaba orgulloso de su trabajo porque creía que estaba
contribuyendo a las ganancias de Toyota subcontratando tareas difíciles con
proveedores externos.
Cuando Cho terminó su explicación, Ohno dijo: "¿Por qué estás haciendo una
cosa tan tonta?" Honestamente, Cho no tenía idea de por qué su trabajo era "una
tontería".
Ohno dijo: “Recuerde, incluso si el contrato dura solo un mes, el proveedor
debe preparar mano de obra, material y máquinas. Si cancela el pedido
después de un mes, ¿qué les ocurre? Una vez que realice un pedido al
proveedor, no espere recuperarlo ".
Con estas palabras, la oficina de “subcontratación temporal” se dio por terminada
definitivamente de una vez. “Honestamente, nunca había pensado en nuestros proveedores de
esa manera”, dice Cho. "Señor. Ohno nos dijo que subcontratáramos solo artículos producibles
en masa, lo que era contrario a nuestras prácticas habituales. Pensamos que lo mejor para
Toyota era concentrarse en artículos producibles en masa para obtener todos los beneficios de
la producción en masa y subcontratar a proveedores volúmenes más pequeños que no nos
dieron muchas ganancias ".
Ohno nos dijo: “Cuando los visita para pedirles que produzcan artículos
difíciles de producir para usted, debe inclinar la cabeza profundamente y suplicar
cómo pueden ayudarlo. Por supuesto, como pueden hacer lo que tú no puedes,
tu salario se reducirá a la mitad de lo que pagan a su gente ”.
Ohno nunca aceptó solicitudes de los talleres para subcontratar el trabajo por razones
tales como falta de mano de obra, espacio y equipo. Dijo que el único momento en que
pueden subcontratar trabajo a los proveedores es cuando no tienen trabajo que hacer.

Una vez, Ohno rechazó una solicitud del taller para subcontratar el trabajo
debido a la escasez de mano de obra. Cho esperaba que la gerencia de línea
regresara pronto en busca de ayuda, pero no sucedió nada. Más tarde, descubrió
que podían cumplir con el aumento de pedidos sin agregar un alma como
resultado de mejorar su productividad. Ohno, riendo, nos dijo: "Ustedes están
privandokaizen oportunidades de nuestros muchachos de taller ".
 Cho dice: “En retrospectiva, creo que él creía que el deber de Toyota era trabajar en
tareas difíciles y compartir el conocimiento con los proveedores. En su opinión, todos
los procesos dentro y fuera de Toyota estaban conectados en un flujo directo ”.

Más tarde, Ohno decidió organizar un grupo de trabajo especial para extender las
formas de Toyota a los principales proveedores de Toyota y envió a Fujio Cho, Kikuo
Suzumura, Mitsutoshi Sato y algunos otros. Su principal objetivo era ampliar las prácticas de
flujo que se habían desarrollado dentro de las plantas de Toyota.
En el encabezado del libro de Taiichi Ohno Gestión del lugar de trabajo
(publicado en 1982, revisado en 2013), Fujio Cho escribe el prólogo "Formas
lean de ver las cosas y pensar en las cosas" de la siguiente manera:

Si bien se considera que Taiichi Ohno fue un líder empresarial

influyente y venerado, para mí fue un mentor y un maestro estricto al
que temer. Uno de los tesoros de mi vida es que pude aprender las
enseñanzas básicas degenchi gembutsu [lugar real y cosas reales]
directamente de él. El sistema de producción de Toyota en el que fue
pionero el Sr. Ohno no es solo un método de producción; es una forma
diferente de ver y pensar las cosas, y ha tenido un efecto profundo en
mi forma de vida.
El Sr. Ohno fue un firme defensor de la gestión dirigida por el lugar de trabajo y
de seguir los principios de la razón basada en hechos. A través de un ensayo y
error persistentes en la fábrica, construyó un sistema que persigue
incansablemente la eliminación de desperdicios para lograr reducciones de costos.
Su convicción fue que la verdad existe en elgemba
(el lugar de trabajo o donde ocurre la acción), mientras que las teorías son
solo productos de la imaginación.
El Sr. Ohno basó su creación en esta convicción y la creencia de que una
empresa no puede desarrollarse a menos que se nutra a su gente.
Mientras estaba en el proceso de creación del Sistema de Producción
Toyota, dio gerencia en elgembaincluyéndome a mí) genchi gembutsu-
Tareas prácticas basadas en las cuales nos emparejaron en una
“competencia de ingenio” contra él. Este es el “fomento” práctico de los
recursos humanos que él, un gran educador, promovió. Lagenchi
gembutsu La forma de ver las cosas y pensar que el Sr. Ohno me enseñó
se cuenta en este libro. A medida que leo cada línea, los recuerdos vuelven
y es casi como si estuviera allí de nuevo.
 Este libro es la manera que tiene el Sr. Ohno de transmitir todo su conocimiento y
sabiduría de manera clara y tierna a las generaciones futuras. Es realmente un récord
precioso.
Desde mi experiencia personal de trabajo en los Estados Unidos y desde mi
tiempo como director de una empresa global, realmente creo que el
conocimiento y la sabiduría contenidos en este libro son válidos no solo para
Japón, sino que son válidos en todas las fronteras.
Espero sinceramente que este libro sea útil para el desarrollo de los
recursos humanos y que ayude a todos los que lo leen a repensar cómo
ven y piensan las cosas.

Otros aprendizajes de Cho de OHNO

Cho también recuerda que recibió una guía muy valiosa y aprendió
la forma de llevar a cabo asuntos comerciales de Ohno. Cho solía
pensar que el inventario se acumulaba automáticamente, pero
aprendió que la mayoría de los inventarios se crean por
sobreproducción y se acumulan automáticamente cuando no existe
un proceso interno para mantener el inventario bajo. También
aprendió por qué es importante la secuencia de producción. Cuando
hay varias partes en la línea, el error al establecer la prioridad de los
pedidos crea una escasez de material en el siguiente proceso. Pero
este error a menudo se informa como escasez de capacidad y
conduce a contramedidas equivocadas. También aprendió de Ohno
por qué no se deben considerar los datos pasados como capacidad
promedio.
 18

REALIZACIÓN DE LAS REVISIONES DE FSL

O Las organizaciones
estado. pueden beneficiarse
Cada revisión enormemente
proporcionará de revisar su
a la gerencia propia FSL
dónde FSLactual
ha
se ha practicado con éxito y donde la empresa debe pasar al siguiente
paso para seguir mejorando. Esta revisión de FSL debe realizarse un
día al mes hasta que se haya confirmado la conversión total.
Este capítulo incluye listas de temas operativos individuales que muestran las
actividades tradicionales típicas del taller en cada empresa. Cada elemento debe revisarse
cuidadosamente desde el punto de vista de verificar cómo se relacionan con las prácticas
lean de FSL.
Al realizar dichas revisiones, se debe considerar la comparación entre las
empresas tradicionales y las empresas ajustadas como se describe en la
siguiente sección.

Dos tipos de operaciones comerciales

La siguiente tabla compara las empresas lean y las tradicionales.

Comparación entre empresas esbeltas y tradicionales

Comparación entre los dos sistemas
1. Desarrollo de habilidades gerenciales. Entre las empresas tradicionales, se ha
prestado poca atención a proporcionar capacitación sobre nuevas habilidades
como FSL, con el resultado de que cada operador se contrata solo de manera
tradicional.

2. Información de gestión. Entre las empresas tradicionales, los gerentes suelen

guardar información para sí mismos y no la comparten con otros, lo que crea
un síndrome de "nosotros contra ellos" dentro de la empresa.
 3. Enfoque de gestión. El enfoque esbelto involucra a los empleados en varios
compromisos de resolución de problemas para comprender las correlaciones
entre el proceso y el resultado. Considera el proceso anterior como el
proveedor de la obra y el proceso siguiente como el cliente. En el enfoque
tradicional, todo el mundo tiende a considerar a los demás como un "enemigo"
potencial y protege su propio territorio.

4. ¿Considerar a los empleados como un costo o un activo? En las empresas

tradicionales, los empleados se consideran costes. En las empresas esbeltas, los
empleados se consideran activos valorados.

5. Tasaciones de empleados. En las empresas esbeltas, los empleados son

revisados desde el punto de vista de sus fortalezas, mientras que entre las
empresas tradicionales, los empleados son revisados desde el punto de vista de
sus debilidades.

6. Estilo de supervisión. En el enfoque lean, un supervisor se considera un

entrenador en lugar de un jefe como en el enfoque tradicional.

7. Enfoque de resolución de problemas. El enfoque lean pregunta: ¿Cómo

sucedió? El enfoque tradicional pregunta: ¿Quién lo hizo?

8. Ubicación de resolución de problemas. En el gemba? ¿O en una mesa de

conferencias? Problemas identificados en elgemba son tratados por la dirección y
los empleados de inmediato, mientras que en una empresa tradicional, los
gerentes prefieren quedarse en la mesa de conferencias y discutir los problemas
por sí mismos.

9. ¿Los fracasos se consideran tesoros? ¿O como rechazados?

10. Procedimientos de cambio. Dinámico versus para siempre (estático).

11. Personal de apoyo. Al servicio de los talleres frente a los críticos de los talleres.

12. Gemba. ¿Fuente de mejora? ¿O fuente de falla?

13. Método de trabajo. Orientado a la mejora versus orientado a la rutina.

14. Sindicatos. Socios versus tolerados.

15. Capacitación. Para todos los empleados versus solo para el personal.

Las características de las empresas ajustadas

 1. En el momento en que se desconecta el flujo, se detecta visualmente de inmediato.

2. Emplea recursos mínimos.

3. Minimiza el WIP (trabajo en proceso) y los inventarios.
4. Minimiza el tiempo y la duración operativos totales.

5. Elimina muda, murairregularidad o desnivel), y muri

(tensión, sobrecarga de dificultad) actividades.

6. Estabiliza y mejora la calidad.

7. Fomenta la autodisciplina personal y organizativa para observar los
estándares y prestar atención a los detalles.

8. Fomenta la cooperación multifuncional entre diferentes funciones y

procesos.
9. Mejora la moral de toda la organización.
10. Se fomenta la colaboración interfuncional entre unidades funcionales
dentro y fuera de la empresa.

Principales actividades para realizar FSL

La lista de verificación para realizar FSL

1. Actividades 5S

2. Trabajo estándar (procedimientos de tratamiento de anomalías)

3. Takt /producción de tiempo de ciclo

4. Gestión visual
5. Disposición de equipos y estaciones de trabajo.

6. Manejo multiproceso y capacitación multiproceso

7. Separación entre el trabajo del operador y el trabajo de la máquina.

8. Control visual (tablero de control de producción)

9. Reducción del tiempo de instalación

 10. Eliminar islas aisladas
11. Eliminar cintas transportadoras

12. Ayudándose unos a otros en el taller

13. Shojinkaasignación flexible de mano de obra)

14. Inventario estándar

15. Análisis ABC
16.Haz un flujo
17. Flujo de una pieza

18. Supresión del almacén

19. Presentar Kanban

20. Sistema de entrada de pedidos

21. El tamaño del contenedor

22. Disposición de WIP en el contenedor

23. El tamaño del lote

24. Líneas de construcción (línea mixta, línea dedicada, línea en forma de U, estación de trabajo
unipersonal)

25. Procesamiento de pedidos de clientes de manera nivelada

26. Cambio de roles de ventas, control de producción y otros departamentos

funcionales

27. Establecimiento de nuevas relaciones con proveedores

28. Ampliación del flujo a los procesos anteriores y siguientes

29. Hacer una tienda de flujo

30. Equipo dispuesto en formato de flujo

31. Dispositivos Poka-yoke (a prueba de fallos)

32. Jidoka dispositivos

Relacionado con las personas Kaizen Herramientas

 1. Desarrollar operadores con habilidades múltiples (tablero de visualización de habilidades, mostrar

el porcentaje de operadores con habilidades múltiples)

2. Sistema de concesión de licencias por competencias

3. Separación entre trabajo estándar y trabajo no estándar

4. Estándar de trabajo (¿se muestra?)

5. Hoja de combinación de trabajo estándar

6. Lección de un punto / estándar (¿se muestra?)

7. Ayudándose unos a otros en la línea

8. Sistema de sugerencias (mostrar ejemplos)

9. Círculos de control de calidad

10. Orientado a la gestión (incluida la ingeniería) kaizen proyectos (mostrar

la lista y ejemplos)
11. Rotación de empleados (mostrar números)

12. Quién / Cuándo periódico

13. Informe de susto

14. Registros de seguridad, informes de frecuencia / gravedad

15. Muda de Karioki (colocación temporal)

16. Salir de la estación de trabajo durante el trabajo

17. Muda de esperar

18. Autodisciplina (¿Todos se reportan a tiempo y comienzan a trabajar a tiempo? Por la
mañana, al comienzo del turno y al final de la pausa para el café, etc. ¿Siguen los
estándares, mantienen registros?)

19. Funciones de los supervisores (Explique en detalle las funciones de los supervisores).

20. ¿Cada unidad tiene un objetivo para kaizen?

Cifras comparativas sobre el estado Lean

1. Número de poka-yoke instalado

 2. Trabajo estándar

3. Porcentaje de trabajadores polivalentes

4. Revisiones de las normas laborales

5. Recuperación inmediata de anomalías

6. Tablero polivalente

7. Junta de control de producción

8. Flujo de una pieza

9. Postura de trabajo (sentado, de pie o caminando)

10. Análisis de PQ

11. Ir directamente a la proporción

12. La proporción de paradas de línea

13. Número de gemba kaizen reuniones

14. Reducción del tiempo de instalación

15. Extraiga el flujo mediante el siguiente proceso

dieciséis. Shojinkareducción del número de personas)

17. Procedimiento de manejo de anomalías

18. Jidoka (autonomización)

19. Marcapasos
20. Poka-yokedispositivos a prueba de fallas

21. Gestión visual

22. Operación de trabajo estándar

23. Kanban sistema

24. Formación en línea recta

25. Disposición hombre-máquina

26. Kosu tasa de reducción (con respecto al año anterior)

27. Porcentaje de internos kaizen expertos

 28. Niveles de inventario

Relacionado con la calidad Kaizen Herramientas

1. Lista de estándares de calidad

2. Practique "no recibir, no hacer, no enviar rechazos"

3. Procedimientos de manejo de anomalías

4. Comprobación de la primera y la última pieza en el cambio de turno

5. Mostrar rechazos (sarashi-kubi)

6. Registro de entrega a tiempo

7. Separación entre el trabajo del operador y el trabajo de la máquina.

8. Los trabajadores de línea están autorizados a detener la línea.

9. Mercado matutino (reunión de caja de herramientas, sarashi-kubi)

10. Gemba-gembutsu resolución de problemas

11. Informe de susto

12. Reclamaciones de los clientes (¿Cómo se mantienen registros de las reclamaciones de los clientes y
cómo se gestionan?)

13. Rechaza porcentajes de suministros entrantes

Relacionado con el equipo Kaizen Herramientas

1. 5S
2. Mantenimiento autónomo
3. Paros breves, chokotei¿Mantienes registros de chokotei?)
4. Takt /Tiempo del ciclo

5. Tiempo de preparación takt reducciones

6. Cambio de diseño

7. Manejo de multiprocesos

8. Eliminar transportadores
 9. Lecciones de un punto

10. Sistema de normalización

11. Comprobación de la primera y la última pieza por turno

12. Manejo de equipos, plantillas y herramientas.

13. Visualización de rechazos

14. Mercado de la mañana (reunión del banquillo)

15. Procedimiento de manejo de anomalías

16. Separación entre el trabajo del operador y el trabajo de la máquina.

17. Marcapasos
18. ¿Flujo de material por caja de paleta, tolva o flujo de una pieza?

19. Poka-yoke
20. Pasos de jidokaautonomización)

21. La OEE actual

22. Automatización de bajo costo

Lista de verificación para la visita a Gemba

La siguiente es la lista para ayudar a los visitantes a gemba. Esta es una manera fácil
de identificar el estado actual de FSL.

Observación del trabajo del operador

¿Cuántas personas ve en los talleres que no están agregando valor, como por
ejemplo:

¿Caminando?
¿De pie, esperando que lleguen los materiales o que se detengan las

máquinas? ¿Saliendo del banco de trabajo para buscar algo?

¿Están usando ambas manos?

 ¿Hablando entre nosotros?

¿Sentarse a hacer el trabajo?

¿Siguen un trabajo estandarizado?

¿Existe alguna distinción entre quienes se dedican a trabajos que
agregan valor y quienes los ayudan?
¿Se libera el trabajo del operador del trabajo de la máquina?
(separaciones de trabajo entre operador y máquina)

Observación de 5S

¿Ve algo que se ha caído al suelo de la tienda?

¿Ve cárteres de aceite debajo de la máquina?
¿Quedan elementos innecesarios en el gemba, como plantillas, herramientas y
moldes?

¿Está todo en el lugar correcto?

Es san-tei ¿Se ha aplicado el principio (volúmenes designados de trabajo en
curso, ubicación y momento del retiro)?

Manejo visual

¿Se hacen visibles las anomalías en los siguientes elementos?

Hombre (trabajo estándar, mapa de habilidades múltiples, lección

de un punto) Máquina (y en), OEE, chokoteiparos breves)

Materiales (Kanban supermercado, mizusumashi)

Métodos (¿alguna instrucción sobre qué hacer en caso de anomalía?)

Medición (tablero de control de producción, calidad, productividad,

objetivo de mejora)

Lista de verificación para observar el estado del flujo

1. 5S
 2. Estandarización
3. Muda eliminación
4. Gestión visual
5. Takt /Tiempo del ciclo

6. Flujo de una pieza

7. Islas aisladas
8. Transportadores

9. Manejo multiproceso
10. Entrenamiento multiproceso

11. SMED
12. Inventario estándar
13. Y en
14. Tamaño del lote

15. Kanban
16. Supermercado /mizusumashi

17. Separación hombre / máquina

18. FIFO (primero en entrar, primero en salir)

19. Junta de control de producción

20. Sistema de entrada de pedidos

21. LCA (automatización de bajo costo)

22. Jidoka (autonomización) pasos

Lista de comprobación de Gemba Kaizen Diagnóstico

Tareas de gestión

1. Alta dirección: ¿Cómo apoya la introducción lean?

 2. ¿Qué tipo de sistema de promoción (organización) ha construido?

3. ¿Cómo sigue el estado lean?

Herramientas en la construcción de FSL

1. Actividades 5S (¿Cuál es el nivel actual de actividades 5S?)

2.Haga un flujo (haga un diagrama de flujo de proceso de un producto líder).

3. Trabajo estandarizado (Mostrar trabajo estandarizado de montaje y otras

funciones).

4. Procedimientos de manejo de anormalidades (¿Los operadores saben qué

hacer cuando ocurre una anormalidad? ¿La norma lo especifica?)

5. Takt /tiempo de ciclo de producción (es takt tiempo / tiempo de ciclo utilizado como base de
producción?)

6. Flujo de una pieza

7. Gestión visual (¿en qué medida se utiliza la gestión visual?)

8. Cambio de diseño de equipos y estaciones de trabajo (¿Cuándo se cambió el
diseño la última vez para hacer un flujo?)

9. Manejo multiproceso y capacitación multiproceso (¿Están los operadores capacitados

para participar en más de una operación? ¿Se muestra en el tablero de habilidades
múltiples? ¿Cuál es el porcentaje de operadores con habilidades múltiples?)

10. Separación entre el trabajo del operador y el trabajo de la máquina.

11. Reducción del tiempo de configuración (SMED) (¿Cuál es el tiempo de cambio

actual? Escriba el nombre del equipo y su capacidad. Muestre el estándar
para el cambio. Compare el tiempo con el de hace un año).

12. Eliminar islas aisladas (¿Existe algún proceso que se lleve a cabo por
separado de la línea principal?)

13. Traer sublíneas a la línea principal (¿Hay alguna sublínea que se haya
conectado a la línea principal para hacer un flujo?)

14. Eliminar transportadores

15. Majime (minimizar la distancia entre procesos)

dieciséis. San-tei principio (especificando la ubicación, el volumen y el momento
del transporte) (¿Se colocan todos los materiales, WIP y productos
terminados en un lugar designado en el volumen designado? ¿Se dejan
artículos en el piso sin designaciones?)

17. Mizusumashi (araña de agua) (¿Se utilizan arañas de agua?)

18. FIFO (¿Se practica FIFO?)

19. Operadores ayudándose unos a otros en la línea (¿hay algún ejemplo?)

20. Inventario estándar (¿Se especifica el inventario mínimo en cada

proceso y almacén?)
21. Poka-yokedispositivo a prueba de fallas) (¿Utiliza algún dispositivo a prueba de fallas?)

22. Junta de control de producción (¿Mantiene registros de producción por hora en la

junta de control de producción?)

23. Y en (Lo usas ¿y en? Cuando las máquinas desarrollan anomalías,

¿cómo se comunica? ¿Qué tan pronto se abordará?)
24. Tipo de trabajo: taller o producción en masa?
25. Análisis ABC (¿Ha realizado un análisis ABC con fines de
nivelación?)
26. Momento de las instrucciones de producción (¿En qué momento emite las
instrucciones para comenzar la producción?)

27. Shojinkaasignación flexible de mano de obra) (Cuando el volumen

disminuye, ¿reduce el número de operadores?)

28. Formación de líneas: línea mixta, línea dedicada, línea en forma de U, puesto de trabajo de un
solo hombre

29. Abolir el almacén (Compare los niveles de inventario en el almacén con los de
hace un año).

30. Kanban (¿Cómo se comunica para extraer materiales del

proceso anterior y comenzar la producción?)
31. Sistema de entrada de pedidos (¿Hasta qué punto sus vendedores tratan
con sus clientes con fines de nivelación?)

32. El tamaño del contenedor y la disposición de las partes en el contenedor.

33. El tamaño del lote

34. Uso de recursos con fines de nivelación (¿Cómo nivela operadores,

equipos y materiales?)
35. Nivelación por tipos de productos, asignación de mano de obra y diseño de procesos

36. Cambio de funciones de los departamentos de apoyo en relación con gemba

¿Qué tipo de cambios se han producido en el gembarelaciones con otros
departamentos?)

37. Introducción de milk run (¿Hasta qué punto se ha practicado?)

38. Desarrollo de criterios para la evaluación de proveedores

39. Kosu reducción

40. Siete tipos de mudaQue tipo de muda ¿vemos?)
41. ¿Cómo se extiende el FSL a aguas arriba y aguas abajo?
 19

CONSTRUYENDO LA ÚLTIMA FRONTERA, EL LEAN

ESTRATEGIA

AAunque los méritos

un siglo, del enfoque
muy pocas lean se conocen
corporaciones desdeéxito
han tenido haceen
más de la mitad
abrazarlo
como estrategia corporativa.
Es hora de que tanto los directores ejecutivos como los directorios reconozcan la diferencia
básica entre la estrategia tradicional y la estrategia ajustada. La estrategia lean es una
estrategia tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. A su vez, todos los procesos
comerciales están conectados en un flujo largo y continuo desde el principio hasta el final de las
operaciones. Los empleados deben realizar el trabajo estandarizado para mantener un flujo de
operaciones fluido y rápido a lo largo de todos los procesos en función de las expectativas del
cliente.

El contraste
El contraste entre los dos sistemas operativos se puede resumir de la siguiente
manera:

1. Orientación centrada en el cliente frente a orientación centrada en los accionistas

2. Emplear recursos mínimos frente a emplear recursos abundantes

3. Plazo de entrega de producción corto frente a un plazo de entrega de producción largo

4. Inventario mínimo o nulo versus inventario alto

 5. Pocos problemas de calidad frente a muchos problemas de calidad

6. Costo de producción mínimo frente a un costo de producción elevado

7. Alta flexibilidad frente a poca flexibilidad para satisfacer las necesidades del
mercado diversificado

8. Dar valor a la productividad tanto humana como de la máquina frente a la

productividad de la máquina únicamente

Razones por las que ha fallado la introducción Lean

La introducción lean comienza en los talleres más cercanos a los clientes. Una
vez que el flujo se ha extendido a los talleres, se extiende a las funciones
ascendentes (desarrollo y diseño) y descendentes (producción, ventas y
marketing), así como a proveedores, distribuidores y concesionarios.
Los beneficios reales de la gestión de flujo se pueden obtener cuando el flujo
se extiende a toda la gestión de la cadena de suministro como estrategia
corporativa.
Las razones por las que la introducción de la estrategia lean ha fracasado son las
siguientes:

1. Entre las empresas tradicionales, las prácticas lean se introducen en

pedazos y no como una estrategia organizativa para toda la empresa.

2. La iniciativa para la introducción lean generalmente la toman los mandos

intermedios sin el apoyo de la alta dirección. Como resultado, cualquier
mejora que se haya logrado permanece parcial y aislada.

3. Lean se aborda como un proyecto a corto plazo. La introducción lean es un viaje a

largo plazo. Así como los entornos empresariales cambian todos los días,
también cambian las operaciones corporativas. La tarea de la gerencia es
mantener las mejoras operativas a diario, lo que también significa que es una
estrategia a largo plazo que involucra a todos en la organización.

Por lo tanto, si se adopta lean con el compromiso de la alta dirección, el proyecto

que se inicia en la esquina de los talleres puede convertirse en una estrategia a largo
plazo para toda la empresa. Si la gerencia no reconoce la introducción lean como una
estrategia a largo plazo y la considera una solución rápida y una
sabor del mes, nunca se elevará a la estrategia corporativa a largo plazo. Esta es
otra razón por la que la introducción lean ha fracasado en muchas empresas.

Si lean es una estrategia a largo plazo, se sigue que su objetivo nunca podrá
alcanzarse sin el apoyo y el compromiso de la alta dirección. Muchas empresas que
afirman haber introducido un enfoque esbelto están simplemente rascando la
superficie si carecen del apoyo y el compromiso totales de la alta dirección.

Uno de los inconvenientes de la introducción Lean

La introducción esbelta toma mucho tiempo antes de que su mérito se haga visible.
Para que cualquier empresa vea los beneficios reales de la introducción lean en los
resultados finales, llevará muchos años, razón por la cual los ejecutivos no desean
emprender un viaje que puede no producir resultados inmediatos durante su
mandato.
El TPS fue iniciado por pioneros como Sakichi Toyoda y Kiichiro
Toyoda y seguido por generaciones de la alta dirección actual de Toyota
Motor Corporation como Taiichi Ohno.
Lo que comenzó como las mejoras operativas para ponerse al día con la industria
automotriz estadounidense a mediados del siglo XX se extendió más tarde para
convertirse en la estrategia de gestión única para involucrar a sus proveedores,
distribuidores y concesionarios bajo el concepto de flujo. Taiichi Ohno lo inició en un
rincón del taller de mecanizado de la planta y lo amplió gradualmente hasta convertirse
en el centro logístico y operativo global, y su impacto continúa hasta el día de hoy.

La falta de criterios para evaluar el sistema

operativo
Una de las razones por las que la dirección no ha adoptado la metodología Lean ha
sido la falta de criterios para evaluar el estado operativo actual de la empresa.
El informe financiero se ha desarrollado para evaluar el desempeño financiero de
la empresa. Primero lo prepara el personal de contabilidad interno y luego lo auditan
los CPA para verificar su autenticidad pública. Gestión
el desempeño se evalúa con base en el informe financiero, se determinan los impuestos y
dividendos, las ganancias se dividen y los precios de las acciones suben y bajan.
Actualmente, el sistema de información financiera es el único medio para evaluar y
auditar el desempeño corporativo, y ha llevado a los ejecutivos corporativos al corto plazo
y a hacer sus mejores esfuerzos para cumplir con las cifras financieras a corto plazo.

Desafortunadamente, hasta el día de hoy no se ha desarrollado ningún sistema de

auditoría acreditado a nivel mundial para evaluar y auditar el estado operativo interno de
cada empresa.
Los beneficios a largo plazo del sistema Lean son ampliamente conocidos. Sin embargo,
incluso si el CEO no ha hecho ningún esfuerzo por adoptar lean y continúa aferrándose al
arcaico "sistema tradicional", ninguna parte interesada, de hecho, ni siquiera los miembros
de la junta y las instituciones financieras que tengan un interés vital en el desempeño de la
empresa, lo habrían señalado. al CEO o al consejo de administración de su negligencia para
adoptar la estrategia lean. ¿Por qué? Porque no ha habido otros medios públicos para
acusar a los directores ejecutivos de falta de interés en construir un nuevo sistema
operativo ajustado. Mi respuesta es establecer criterios acreditados a nivel mundial para
evaluar y auditar el sistema operativo interno de cada empresa de la misma manera que se
ha desarrollado el informe financiero corporativo. Debemos señalar la maldición de las
empresas tradicionales por haber descuidado el enfoque lean al buscar el volumen y la
velocidad de las operaciones y haber descuidado por completo los beneficios de realizar un
flujo de operaciones fluido, continuo y rápido. Hasta que el mundo acepte tales auditorías,
la evaluación del estado FSL de una empresa proporcionará sin duda una visión precisa de
la posición de la empresa en términos de prácticas lean.

La importancia de la estrategia Lean

Los siguientes ejemplos ilustran la importancia de la estrategia lean.

Gestión de inventario: el caso de Union Carbide

Las fugas de gas de 1984 de la planta de Union Carbide en Bhopal en India llevaron a
3,787 muertes y expuso a más de medio millón de personas en las ciudades cercanas a los productos
químicos tóxicos. Un estudio posterior reveló que la demanda de plaguicidas producidos en la planta
se había reducido considerablemente a principios de la década de 1980.
pero la producción continuó y aumentó el almacenamiento de MIC (isocianato de
metilo) tóxico no utilizado, uno de los subproductos necesarios para el proceso
químico para producir los productos.
Fue el gas que no tenía necesidad de ser almacenado en el momento que se escapó. Si
no se hubiera almacenado como inventario, no podría haberse filtrado.

Túnel de Nipponzaka

En 1979 se produjo un incendio dentro del Túnel Nipponzaka en la carretera principal

entre Tokio y Nagoya, dejando siete muertos y 173 vehículos quemados a su paso. Fue
uno de los peores accidentes de túneles en Japón y tardó 60 días en recuperarse por
completo.
Como la mayoría de las piezas automotrices fabricadas en la parte oriental de Japón se
transportaban a través de este túnel a las plantas de ensamblaje de Toyota, se informó que los
gerentes de planta se llamaban entre sí para averiguar qué tan pronto se cerrarían las plantas y
el gerente que tenía que hacerlo. cerrar lo antes posible era el que más se enorgullecía de todos,
ya que significaba que su planta tenía la menor cantidad de materiales en inventario.

Calamidades triples

En marzo de 2011, tres calamidades de terremotos, tsunamis (maremotos) y desastres

de energía nuclear sacudieron literalmente a Japón. En consecuencia, muchos
fabricantes de automóviles se vieron obligados a detener o reducir sus producciones
durante varios meses. En esa ocasión, un artículo "Producción ajustada: ¿otra víctima
del terremoto japonés?" apareció en Bnet, Twitter y Facebook y planteó dudas sobre si
Toyota podría cambiar la forma en que hace negocios.
Esto ha provocado muchas respuestas en Twitter, incluidas las siguientes:

¿Toyota sobrevivirá? Sí lo harán. Sobrevivirán porque no se desviarán

de sus creencias fundamentales de mejora continua y respeto por las
personas. Por supuesto, harán cambios. Eso es lo que hacen mejor
que nadie la mayoría de las veces, y está integrado en su modelo.
Sobrevivirán y seguirán trabajando para mejorar.

Steve Martin
 No hay suficiente inventario en el mundo para prepararse para cualquier posible
desastre. Este fue un terremoto que se produjo una vez cada 150 años.

Si una empresa tuviera suficientes inventarios para cubrir un plan de

desastre de 150 años, ¿quién pensaría que sería el inventario correcto o no
sería un excedente de inventario en 6 meses?

Considere esto: si las plantas de Toyota hubieran acumulado el inventario de

piezas necesarias para seguir construyendo, ¿qué habría pasado con todas esas
piezas en el terremoto? Roturas, desorden y desperdicio, todo muy caro para
cualquier empresa y particularmente grave en una empresa de fabricación del
tamaño de una planta de automóviles. Sin mencionar el impacto en el flujo de
efectivo de poseer millones de dólares en material con el que no puede hacer
nada mientras se encuentra en su almacén.

Al mantener los plazos de entrega en su cadena de suministro notablemente

cortos, una empresa Lean tiene la capacidad de mitigar la pérdida de ingresos
debido a desastres naturales u otros eventos imprevisibles, al detener sus
salidas de efectivo. Debido a esto, la empresa Lean es más ágil y flexible para
recuperarse de desastres. Si bien los impactos a corto plazo en los mercados
finales pueden ser algo más severos debido a las pequeñas reservas de
inventario, las ventajas a largo plazo del modelo comercial son claras.

Inventario

Donde existe inventario, existe la oportunidad de kaizen" (Oh no).

Los inventarios deben minimizarse en todos los niveles de operaciones. En particular, los
inventarios de productos terminados representan todos los costos que se utilizaron para fabricar
el producto. Por otro lado, el inventario de las materias primas, los suministros y el trabajo en
proceso requieren un enfoque diferente.
En la era de la gestión de la cadena de suministro global, las materias primas se transportan a
través de los cinco continentes, lo que requiere un largo tiempo de espera para el envío y el
despacho de aduanas. Además, los proveedores de materias primas tienden a tener dificultades
para cumplir con el compromiso de entrega debido a muchos obstáculos, incluidos los
procedimientos administrativos de exportación e importación.
 Sin embargo, una vez que las materias primas se colocan en el flujo de
producción, deben moverse durante todo el proceso sin interrupciones y en
el menor tiempo posible hasta que el producto se complete y se envíe al
cliente. Esta es la aplicación ideal de FSL.

Otra característica de la estrategia Lean

Otra característica de la estrategia lean es hacer un flujo ininterrumpido de

información y material.
En las operaciones lean, los pedidos de los clientes que llegan se reorganizan mediante
la nivelación para minimizar los efectos nocivos de la baratsuki y remitido al último punto de
operaciones, es decir, el último proceso de las operaciones de montaje.
Una vez finalizado el trabajo de ensamblaje, la información se abre camino hacia los
procesos anteriores en turno (por Kanban) hasta llegar al punto de inicio de operaciones. De
esta forma, la información del cliente se mueve desde el flujo descendente hasta el flujo
ascendente.

Aprender haciendo

Los expertos en Lean a menudo se refieren a su experiencia de aprendizaje en los

talleres como "aprender haciendo". Es casi imposible que alguien vaya a los
talleres y comience el enfoque lean. Incluso cuando la introducción inicial del
enfoque lean ha tenido éxito, es solo un primer paso del largo viaje iniciado en el
pequeño rincón de la gestión total de la cadena de suministro dentro de la
empresa.
Hay un dicho popular en el gemba: "Una pepita de oro se entierra bajo tierra
para ser excavada". Para alcanzar el oro, uno tiene que entender que el impacto
inicial de la introducción lean en elgemba conduce a la estrategia lean total de
toda la empresa.
Al estar ubicado en el medio entre las funciones de diseño y venta, la producción gemba
tiene roles únicos. Debe ser lo suficientemente robusto para producir productos y servicios
y cumplir con los requisitos de QCD y producir estos productos de manera flexible para
cumplir con los pedidos diversificados de los clientes.
En términos generales, la principal preocupación de la alta dirección se ha
dirigido a funciones tales como I + D, tecnología y diseño, ventas, marketing y
Finanzas. Pero cuando se trata de la gestión degemba, parece que
ninguna alta dirección lo analiza seriamente.

Temas dramáticos para la alta dirección

Para la alta dirección, temas como finanzas, tecnología, ingeniería, diseño y

ventas y marketing son más dramáticos y atractivos. Cuando se trata de
producción ygemba, Los directores ejecutivos se adhieren al dicho: "Un
general no va al frente".
Muchos altos directivos parecen estar perdidos en la gemba. En su
percepción, el gemba es el lugar donde abundan los problemas y las quejas de
los clientes, lo que no debe molestar a la alta dirección.
La mayoría de los altos ejecutivos de hoy en día provienen de campos como la
gestión financiera, la ingeniería, las ventas / marketing y el MBA, y muy pocos de ellos
han sido promovidos a través de funciones en la gestión de producción.
Como resultado, la alta dirección ha tendido a menospreciar el papel de la dirección
de producción frente a los clientes y no lo consideró como la última frontera para
desenterrar la pepita de oro.
Por lo general, la alta dirección se muestra reacia a acudir a la gemba por miedo
a traicionar su ignorancia. Una vez un presidente hizo las siguientes declaraciones
sobre su ronda de visitas a las plantas de la empresa.
“Siempre que vaya a la planta, primero me llevarán a la sala de conferencias,
donde me dirán lo que está sucediendo, utilizando varios cuadros y gráficos bien
preparados. Durante el recorrido, me mostrarán una máquina costosa recién
comprada. Muy pronto llega la hora del almuerzo. Me llevarán a un lujoso
restaurante local, y las conversaciones giran en torno a algunos episodios
recientes. Muy pronto, llega el momento de despedirnos ".
Sospecho que la mayoría de los altos directivos que no han tenido experiencia en el
gemba se sentiría de la misma manera. Una vez que se han involucrado en
operaciones lean, descubren que ir a lagemba con expertos profesionales en
Lean y observar sus operaciones es una de las mejores formas de conocer las
condiciones reales de su gemba.
Los administradores de informes reciben en su escritorio del gemba son
"datos fabricados", ya que provienen de otra persona que estaba allí cuando
sucedió. Sería mucho mejor si el gerente a cargo se tomara la molestia de ir a la
gemba de inmediato y echar un buen vistazo. Cuando el gerente está en el
centro de la gemba, lo más probable es que no sea necesario aplicar diagramas de espina de
pescado o diagramas de Pareto porque lo que se está desarrollando allí son los datos reales.
Una vez escuché una historia de un gerente general recién nombrado de
una gran planta en los Estados Unidos. En su primer día en la planta, le pidió al
subdirector de la planta que lo llevara a lagemba. Las fábricas producían
diversos productos electrónicos, y cada fábrica tenía salas limpias conectadas
entre sí, lo que requería procedimientos intrincados antes de ingresar. Cuando
el nuevo gerente de planta descubrió que el subdirector no sabía cómo entrar a
la planta, fue despedido de inmediato.

Viaje a largo plazo para cambiar la mentalidad tradicional

Cambiar la mentalidad tradicional a lean es un proyecto a largo plazo. La introducción lean

implica mejoras tanto funcionales como operativas, que llevan muchos años e incluso
décadas. Por lo tanto, los directores ejecutivos impulsados por los resultados trimestrales
tienen poco tiempo para considerar los impactos a largo plazo de las decisiones a corto
plazo.
La introducción de la compensación basada en acciones para los ejecutivos, a saber,
la opción sobre acciones, cambió el mundo de los ejecutivos y los llevó a centrarse en el
mercado de expectativas y alejarse de los clientes. El segundo punto es que la mayoría
de los altos directivos occidentales han subido en la escala de antecedentes tales como
finanzas, ingeniería y marketing y han tenido poca o ninguna exposición al participar
en la gestión operativa. Esta ha sido una de las razones por las que han recurrido a la
reestructuración financiera, la reducción de costos y la reducción de personal cuando
las cosas se ponen difíciles, en lugar de mejorar la gestión operativa.

La auditoría financiera revela el estado financiero de la empresa y su éxito y fracaso

en números a lo largo del tiempo y motiva a la gerencia a mejorarlo. Hasta ahora, no ha
existido ningún criterio de este tipo para evaluar el "estado operativo lean" de todas las
empresas.
Por lo tanto, nadie podría verificar el estado actual de Lean de una empresa en
función de los indicadores clave de rendimiento (KPI) aceptados públicamente de la
misma manera que se prepara el informe financiero. Como resultado, la alta dirección
nunca ha estado en posición de conocer el estado actual de Lean, y nadie puede culpar
a los CEO por no haber lanzado una estrategia Lean. Por lo tanto, se requiere un nuevo
conjunto de indicadores de desempeño para evaluar y auditar el estado lean de una
empresa.
Acompañando a Taiichi Ohno

Tuve el privilegio único de viajar y acompañar a Taiichi Ohno en sus viajes

a Estados Unidos, Nueva Zelanda y Australia. Esto me permitió estar cerca
de las voces y toses del gran maestro, como decimos en japonés. Incluso
jugué golf con él.
Una vez me preguntó cómo los términos japoneses kaizen y kairyou
reforma) se diferenciaron. Dije que mientras estaba en Japón,kaizen significa
hacer mejoras usando nuestro cerebro, Kairyou significa hacer mejoras con el
dinero, que es una práctica común en Occidente. Le gustó y a menudo lo citó
en sus discursos públicos.

Este es el día del juicio final

Para la gestión tradicional que no ha podido adoptar el modelo lean durante

tanto tiempo, este puede ser el momento de reconocer las deficiencias básicas
del sistema de gestión tradicional.
Estas deficiencias incluyen la propensión a lograr ganancias a corto plazo
sacrificando los beneficios a largo plazo, la preocupación por la "reestructuración
financiera" sobre la "reestructuración operativa", subestimando gemba
gestión, prácticas de gestión laboral demasiado rígidas e inflexibles, considerando el
negocio como una herramienta para juegos monetarios, etc. En el proceso de
construcción de la viabilidad sostenible de la empresa, estos problemas saldrán a la
superficie para ser tratados.
 20

DICHOS SELECCIONADOS DE TAIICHI OHNO

FUENTE: GESTIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO DE TAIICHI OHNO

Sobre el trabajo en equipo

Solía contarles a los trabajadores de producción una de mis historias favoritas sobre un
bote remado por ocho hombres. Un remero puede sentir que es más fuerte que el
siguiente y remar el doble de duro. Este esfuerzo adicional trastorna el proceso del barco
y lo desvía.

Sobre los estándares

Donde no hay un estándar, no puede haber kaizen.

Sobre los siete tipos de residuos

No sé a quién se le ocurrió, pero la gente suele hablar de "los siete tipos de residuos".
Esto podría haber comenzado cuando salió el libro, pero el desperdicio no se limita a
siete tipos. Hay una expresión antigua: "El sin malos hábitos tiene siete", lo que significa
que incluso si crees que no hay desperdicio, encontrarás al menos siete tipos. Entonces
se me ocurrió la sobreproducción, la espera, etc., pero eso no significa que solo haya
siete tipos. Así que no se moleste en pensar en "¿qué tipo de desperdicio es este?" Solo
sigue adelante y hazlokaizen.
Sobre la sobreproducción

Si me preguntara "¿Cuál es la parte más importante del control de producción?" Yo diría que es para
limitar la sobreproducción. Si puede salirse con la suya permaneciendo en el piso hasta que termine
la reprimenda cada vez que "se hicieron las piezas", entonces el control de producción no está
haciendo su trabajo en absoluto.
Si primero pone "a un costo menor", puede cometer varios errores, como
producir en exceso o no hacer lo suficiente, o equivocarse en el tiempo. No hay fin
para la búsqueda del sistema de producción de Toyota y cómo producir a un costo
menor.

Sobre el instinto de acaparamiento

No debemos seguir siendo un pueblo agrícola. Debemos convertirnos en cazadores y tener el

coraje de adquirir lo que necesitamos, cuando lo necesitamos, en la cantidad que necesitamos.
Va más allá del coraje. Quiero que esto se convierta en sentido común en la sociedad
industrializada de hoy.

En Kanban
El objetivo de kanban es hacer que los problemas salgan a la superficie y vincularlos a
kaizen actividad. Le digo a la gente: "Dejen que los ociosos jueguen en lugar de hacer
trabajos innecesarios".

Sobre cómo surgió el sistema de producción de

Toyota
De hecho, podríamos decir que el sistema de producción de Toyota surgió como
resultado de la suma de, y como la aplicación de, el comportamiento de la gente de
Toyota para abordar científicamente los asuntos preguntando "¿Por qué?" cinco
veces.

Sobre el trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado en Toyota es el marco para kaizen Mejoras. Comenzamos
adoptando algún tipo —cualquier tipo— de estándares laborales para un puesto de
trabajo. Luego abordamos una mejora tras otra, prueba y error.

Sobre la práctica sobre la teoría

No mires con los ojos, mira con los pies. No pienses con la cabeza,
piensa con las manos.

Al caminar por el Gemba

Debería llevarle horas caminar 100 metros cada vez que ingrese a la fábrica. Si no le
toma tiempo caminar 100 metros, eso significa que nadie está confiando en usted.

En líneas de producción que nunca se detienen

La línea de producción que nunca se detiene es excelente o terrible.

Sobre las contradicciones en el momento justo

Para el pensamiento de sentido común, parece que Just-in-Time está lleno de
contradicciones, como la que existe entre Just-in-Time y la productividad, o entre
Just-in-Time y el costo, o incluso la presión que el Just-in-Time impone a los
proveedores. . Debemos romper este muro del sentido común e ir “más allá del
sentido común” para tomar los dos lados contradictorios y hacer que se enfrenten a
la razón.

Sobre la comprensión de los números

Las personas que no pueden entender los números son inútiles. Lagemba donde los números
no son visibles también es malo. Sin embargo, las personas que solo miran los números son
las peores de todas.

Sobre los costos

Los costos no existen para ser calculados. Los costos existen para reducirlos.

Sobre el trabajo digno de los humanos

Creo que arruina a la gente cuando no hay carrera para conseguir que cada uno
añada sus buenas ideas al trabajo que hace dentro de una empresa. Sus mejoras le
facilitan el trabajo y esto le da tiempo para realizar más mejoras. A diferencia de la
película de [Charlie] Chaplin, donde las personas son tratadas como partes de una
máquina, la capacidad de agregar sus ideas creativas y cambios a su propio trabajo
es lo que hace posible hacer un trabajo digno de los humanos.

En Kaizen
Kaizen las ideas son infinitas. No crea que ha hecho las cosas mejor que antes y
esté tranquilo. Como mencioné anteriormente, esto sería como el estudiante que
se enorgullece de haber investido a su maestro dos de cada tres veces en esgrima.
Una vez que aprenda a recoger los brotes dekaizen ideas, es importante tener la
actitud en nuestro trabajo diario que justo debajo de uno
kaizen La idea es otra más.

En la paciencia

Era joven y tenía muchas ganas, pero vi que impulsar cambios repentinos en un período
corto de tiempo no era un buen plan, así que decidí mantener la calma y proceder con
deliberación.

Al seguir su consejo
Eres un tonto si haces lo que te digo. Eres más tonto si no haces lo que te
digo. Deberías pensar por ti mismo y pensar en ideas mejores que las mías.

Dichos de fuentes japonesas

Aquí hay algunos dichos adicionales de Taiichi Ohno de sus libros, notas,
discursos y otras publicaciones japonesas.

Moverse y trabajar
Mudarse no significa trabajar. Trabajar significa que los procesos son avanzados y el
trabajo se completa,muda se reduce y se mejora la eficiencia. El supervisor debe
hacer que los movimientos de los subordinados funcionen.

Manejo visual
El lugar de trabajo debe estar organizado de tal manera que cualquiera pueda verlo.
La falla de calidad debe visualizarse y el volumen debe mostrarse contra el
objetivo, para que cualquiera pueda entender el problema e introducir
kaizen.

ShojinkaReducción de mano de obra)

Simplemente reducir las horas de trabajo no tiene ningún mérito. Solo cuando se traduce en
un ahorro de mano de obra se puede lograr una reducción de costos.

El problema y la causa
Detrás de cada problema hay una causa real. Deberíamos repetir el por qué cinco veces e identificar
las causas fundamentales.

Educación y entrenamiento
La educación enseña lo que no se sabe y la formación proporciona repetidamente lo que se
sabe.

Isla aislada
Organizar el trabajo por separado entre los trabajadores no puede introducir ayudarse entre
sí. Al organizar las combinaciones de trabajo, se puede reducir la mano de obra.
logrado.

La línea que no se detiene

Cuando la línea no se detiene, es porque hay demasiadas personas asignadas y los
problemas no surgen. La línea debe organizarse de tal manera que pueda
detenerse en cualquier momento.

Muda de sobreproducción
La línea con exceso de capacidad tiende a acelerar las operaciones y muda estará oculto. La
sobreproducción oculta el exceso de operadores, consume costos avanzados, pagos,
materiales, pago de intereses, costos de almacenamiento y otros costos no percibidos.

En un período de crecimiento lento, la producción anticipada es un gran crimen.

Deje que el flujo gestione los procesos

Desafortunadamente, en la mayoría de las empresas de hoy, el flujo se ve
interrumpido y entrometido por la dirección.

El conocimiento es algo que se compra con dinero

La sabiduría es algo que adquieres al hacerlo.

Obtienes sabiduría solo después de haberla hecho

La comprensión real de lean se obtiene solo después de haberlo hecho. No
importa cuántas páginas leas en los libros, no sabes nada si no lo has hecho.

TPS aún no está terminado

Gemba y gembutsucosas reales) tienen la información. Escucha la voz de

gemba y gembutsu.
Más refranes
Las máquinas no se estropean. Están descompuestos. El

valor y el costo no deben confundirse.

Cuando no se alcanzó el objetivo inicial, todos persiguen la causa, pero

cuando se logra, nadie reflexiona sobre sus razones.

Pregunte por qué cinco veces y se sabrá la verdadera causa.

Anteskaizen, introducir trabajo estándar.

JIT significa que la satisfacción del cliente se transmite directamente a quienes fabrican el
producto.

Aprender haciendo era su lema y no participaba en

discusiones vacías.
Si disfrutó de este libro, descubra su próxima gran lectura con el
siguiente extracto.
 21

LLAMANDO A FSLASSESSMENT

I
norte Capítulo 15 de este libro, FSL (flujo, sincronización y nivelación) se reveló como la estructura estratégica para respaldar la operación lean.

1. En perspectivas históricas, el sistema de información financiera pública ha sido el

único medio para registrar, certificar y auditar el desempeño financiero de una
empresa para los accionistas, las partes interesadas y cualquier otra institución
interesada.

2. Por otro lado, a excepción del informe financiero, no ha existido ningún

otro medio público para revisar y auditar el desempeño operativo
corporativo interno general.

3. En la actualidad, diversas instituciones otorgan y / o certifican los logros de

desempeño operativo corporativo como se menciona en Capítulo 1 de este
libro, pero ninguno de ellos emplea los criterios lean descritos en este libro,
que consiste en revisar el estado de FSL como medio para evaluar y auditar el
desempeño corporativo lean general.

4. Tener FSL como los indicadores clave de desempeño interno para registrar y
auditar las operaciones corporativas lean traerá la nueva fase de los servicios de
implementación lean para evaluar, auditar y certificar el estado corporativo lean
de cada empresa. Se dividirá claramente a las empresas en dos grupos, a saber,
el grupo ajustado y el grupo tradicional. El grupo esbelto está personificado por
Toyota y es el sistema superior en comparación con el sistema tradicional, que
está maldito por su
 propio sistema como se explica en este libro. En el grupo tradicional, la
producción se basa en el pronóstico de ventas y se caracteriza por un largo
tiempo de producción, altos inventarios y baja calidad.

5. El informe de estado de FSL se puede presentar al CEO, la junta y otras partes

interesadas como accionistas, banqueros de inversión, administradores de
fondos y otras instituciones financieras y monetarias que deseen evaluar las
operaciones corporativas totales de la empresa. La revisión del informe de FSL
junto con el informe financiero puede proporcionar una revisión imparcial de
las perspectivas actuales y futuras del desempeño corporativo.

6. Las partes interesadas deben solicitar a la administración que presente el informe de

estado de FSL. Este será un mensaje contundente para la gerencia de que debe hacer
esfuerzos para mejorar el estado corporativo de FSL en el camino para convertirse en
una empresa de práctica esbelta de clase mundial.

7. En caso de que las corporaciones tengan muchos segmentos comerciales y divisiones, la

revisión del estado de FSL se puede llevar a cabo para cada segmento y división por
separado. El informe de estado de FSL puede ser un mensaje poderoso para que los
directores ejecutivos revisen el estado actual y futuro de FSL y proporcionen,
mantengan y mejoren el viaje para alcanzar una cumbre lean de clase mundial.

Dado que el director ejecutivo se ve obligado a tomar decisiones a corto plazo teniendo en
cuenta los informes financieros trimestrales, a menudo prefiere tomar decisiones a favor de las
ganancias a corto plazo frente a los beneficios a largo plazo. El diagnóstico de FSL puede ayudar
al CEO y a la junta a tomar decisiones imparciales para asegurar la sostenibilidad a largo plazo
de la empresa.

Adopción de la estrategia FSL

A pesar de nuestros esfuerzos por promover el sistema lean, hemos visto muchos
casos entre empresas en los que la alta dirección no ha tomado la decisión significativa
de descartar las viejas formas tradicionales e introducir la decisión más significativa
para adoptar la estrategia FSL.
Uno de los beneficios de pasar por la evaluación del sistema de
producción actual es acortar la distancia y la profundidad entre el CEO, el
gemba, y clientes, los tres componentes principales de la organización
ajustada.
 Creo que todo tipo de pequeñas y medianas empresas, así como
grandes empresas internacionales, pueden beneficiarse de recibir la
evaluación FSL porque promueve la proximidad entre las tres partes más
importantes: el CEO (alta dirección), la gemba, y clientes. Gemba
significa empleados.

Realización de la revisión de la producción Gemba

En las circunstancias actuales, donde la mayoría de las empresas aún no han
iniciado su viaje para adoptar la estrategia lean de manera más efectiva,
sugeriría que combinar una evaluación de FSL y una práctica regular de mejora
de FSL ayudaría a la efectividad del viaje de FSL. Puede abrir un amplio espectro
de operaciones y nuevas oportunidades lean que se han estado perdiendo hasta
ahora.
Llevar a cabo una revisión periódica de FSL del gemba de la empresa generará
informes y hallazgos directamente a la alta dirección. La evaluación integral de FSL
ciertamente podría proporcionar a las empresas tanto el estado actual como la hoja
de ruta de transformación para lograr un alto nivel de implementación de FSL.
Alcanzar tal cumbre lean debería conducir a la acreditación para poder mostrar
públicamente la imagen real de la excelencia empresarial.

La razón del tercer libro

Este es mi tercer libro sobre administración, después del primer libro, Kaizen:
la clave del éxito competitivo de Japón, y el segundo libro, Gemba Kaizen. En el
tercer libro, KAIZEN ™ estratégico, He seleccionado tres palabras clave, a
saber, CEO (alta dirección), cliente y gemba los empleados como razón de ser
de las operaciones comerciales.
El primer libro trataba de la aplicación de operaciones corporativas basadas
en conceptos japoneses únicos de kaizen.
El segundo libro trata de la aplicación de gemba administración.
Gemba en japonés significa "el lugar real", los lugares de trabajo reales
donde los empleados realizan sus tareas para satisfacer a sus clientes
finales.
 El objetivo final de una empresa es únicamente lograr la satisfacción del cliente,
lo que asegura la sostenibilidad continua de la empresa. Cuando se alcanzan estos
objetivos, la empresa puede obtener una vida exitosa y continua. Los requisitos del
cliente deben identificarse y satisfacerse.
La siguiente es la estructura principal del gobierno corporativo que he descrito
en este libro. Estas son las decisiones de los CEO (alta dirección), la satisfacción del
cliente, seguida de la realización a través del flujo de trabajo en el
gemba. El libro trata solo tres razones de ser entre todas las
empresas del mundo, en el orden de CEO, cliente y gemba.
Una vez que el CEO ha tomado la decisión de apartarse del objetivo tradicional solo
para mejorar su desempeño financiero y comienza la kaizen y la estrategia de FSL, la
empresa parte del legado pasado hacia un objetivo de vida completamente nuevo al
introducir el nuevo sistema de gestión de FSL.
El único requisito es que el CEO tome la decisión final y más
importante para adoptar la estrategia de FSL y desafíe al FSL de más alto
nivel para alcanzar la cima de la cumbre lean.
 Epílogo
POR EUCLIDES COIMBRA

IConocí a Masaaki Imai en 1999 cuando me incorporé al Instituto Kaizen como director general del Instituto Kaizen Portugal. Tuve la tarea de desarrollar Kaizen

Instituto en Portugal al difundir la palabra del Sr. Imai como se describe en sus
dos libros en ese momento, Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón
(publicado en 1986) y Gemba Kaizen: un enfoque de gestión de bajo costo y
sentido común (publicado en 1997). Viniendo de una gran consultora, me había
atraído durante mucho tiempo el simple atractivo dekaizen y adelgazar: eliminar
mudaresiduos) y crear un flujo vinculado a la demanda del cliente. Sin soluciones
técnicas sofisticadas, solo conceptos simples que funcionan en la práctica; Ve a la
gemba y solo hazlo!
Al principio no entendía del todo el alcance de kaizen conceptos, tal vez por
la aparente sencillez y, en ocasiones, incluso por sus métodos paradójicos. No
obstante, como enseñamos e implementamoskaizen, Empecé a ver los
resultados, comprendiendo la total eficacia de la kaizen
conceptos y herramientas.

En este tercero kaizen libro, Imai expande el kaizen conceptos relacionados

con el flujo, y acuña otro término (siguiendo de kaizen y gemba)
llamado FSL: flujo, sincronización y nivelación, haciendo una presentación
minuciosa de la importancia de FSL. De hecho, Kaizen Institute lanzó otro libro (de
mi autoría) sobre este tema, llamadoKaizen en Logística y Cadenas de Suministro (
publicado en 2013). Sin embargo, el tercer libro de Imai es mucho más que un libro
técnico; su punto de vista representa a la Escuela Japonesa de Gestión de
Operaciones, iniciada por Taiichi Ohno a través del TPS (Toyota Production System).
Este libro está lleno de estudios de casos japoneses, desafiando las soluciones
aceptadas de automatización e impulsa al lector
hacia soluciones más fáciles, flexibles y efectivas mediante el uso de principios y herramientas de
FSL.
Kaizen y lean han ido evolucionando desde que Toyota Motor Corporation
(TMC) y Taiichi Ohno iniciaron el TPS, con Imai explicándolo bien en su primer
libro, un bestseller sobre TQM (gestión de calidad total) a la manera de Toyota.
Esta era la edad deKaizen 1.0, basado en una cultura de resolución de
problemas, calidad y fluidez (pero el grado de sincronización y nivelación fue
más difícil de entender y no tan bien explicado).
En el oeste, Kaizen 1.0 evolucionó a Kaizen 2.0 ampliando el concepto
para operaciones lean, como se propaga a través del libro Pensamiento Lean por James
P. Womack y Daniel T. Jones (publicado en 1996), con Transformación
ajustada por Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco (publicado en
1999) enfatizando realmente la cultura de mejora continua (incluso a
expensas de FSL). Esta fue una especie deKaizen 3.0, y la palabra
transformación tomó el escenario delantero.
Desafortunadamente, FSL fue en cierto modo olvidado o dejado entre
bastidores y vimos muchas empresas haciendo “transformaciones” sin FSL.
Masaaki Imai ahora se lanza Kaizen 4.0 y una era de continuo
mejora donde el flujo vuelve a estar en el primer plano, visto como parte de la estrategia de
la empresa. De hecho, en Kaizen Institute ahora hablamos de que un “Sistema de negocios
KAIZEN ™” es la columna vertebral de la estrategia de la empresa, impulsando la mejora en
las operaciones y también en las áreas de crecimiento (marketing, ventas, innovación y
desarrollo de nuevos productos).
Imai quiere enfatizar que al menos la mitad de la estrategia de una empresa
dependerá de la excelencia operativa y una cultura de mejora continua; sin embargo,
solo se pueden lograr resultados revolucionarios si se basa en FSL.
Este libro es parte del legado de Masaaki Imai y contribuirá enormemente a
informar y enfatizar la importancia de una estrategia basada en la calidad y el
desempeño de la entrega, llevando la experiencia del cliente a un nivel de ventaja
competitiva revolucionaria.
La auditoría detallada de FSL, descrita por Imai en el libro, está disponible en Kaizen
Institute. Ayuda a identificar oportunidades para iniciativas estratégicas en las operaciones,
para servir como base para la debida diligencia durante las fusiones y adquisiciones, o
simplemente para funcionar como un modelo para implementar y perfeccionar un Sistema
de Excelencia Operacional con FSL, fortaleciendo así unkaizen
cultura.
 Hablando en nombre de todos los consultores y personal del Instituto Kaizen
en todo el mundo, dejamos aquí nuestro homenaje a Masaaki Imai, nuestro
kaizen sensei y guru, por dejar en claro y enfatizar la importancia de las palabras
que él mismo acuñó y difundió por todo el mundo en su muy productiva y
enfocada carrera: kaizen, ir gemba, e implementar FSL.
Gracias, Imai-san.

Euclides A. Coimbra, socio senior y director general, Kaizen Institute Western

Europe, autor Kaizen en Logística y Cadenas de Suministro (publicado en
2013)
 Índice

Consejo, ohno, 227

Teoría de la Agencia, 24–25
Ariake, Toshiaki, 56, 57
"Pregunta por qué cinco veces" 66

Autonomización (automatización inteligente), 93

Premios, instituciones que brindan, 3–5

Baratsuki (variación operativa):

control de, 10, 13
elementos que contribuyen a, 154

y nivelación, 171–173 para la

mejora de la calidad, 154–155 y
sincronización, 171
Cambio de comportamiento, 155

Cifras de evaluación comparativa, 200

Fuga de gas de Bhopal (Union Carbide), 213

Junta Directiva (ver CEO y junta)
Boeing, 148–150
BP, 31–34
Burke, James, 33–35
Operaciones comerciales:
roles clave en, 234–235 tipos de, 194–
196 El mundo empresarial actual, 1–7
premios y certificaciones en, 3–5
 gobierno corporativo en, 7
informes financieros frente a operaciones reales en, 5–6
enfoque en accionistas frente a clientes en, 2–3, 5–6 exceso
de capacidad del sistema de producción en, 1

Carroll, Archie B., 38

CEO y junta, 23–29
y gobierno corporativo en Japón, 26–29 en la caída
del capitalismo estadounidense, 24–25 en el
establecimiento de empresas ajustadas, 177
no adoptar lean by, 99–100, 213
y accionistas frente a partes interesadas, 25–26, 40
a corto plazo de, 7
y la filosofía corporativa del grupo Sumitomo, 27–28 directores
ejecutivos:
y gobierno corporativo, 7
decisiones para, 235
e informes financieros, 6, 7
en la introducción de operaciones lean, 175–
176 y flujo operativo, 2
temas para la alta dirección, 218–220
Certificaciones, instituciones que brindan, 3
–5 Cho, Fujio:
y ohno, 113–114, 187–192
y Sato, 101, 113
en el grupo de trabajo para extender las formas de Toyota, 189

"Escuela de Administración Christopher Columbus", 177

Clarkson, Max BE, 37
Coimbra, Euclides, 237–239
Sentido común, equivocado, 18–19
Empresas, funciones principales de, 14-15 (Ver también Empresas esbeltas;
Empresas tradicionales)
Ley de Sociedades de 2006 (Reino Unido), 25

Mejora continua (ver Kaizen)

Gobierno corporativo, 7
 puesto de ejecutivos en, 35
ideal, 40
en Japón, 26–29, 36–37
estructura principal de, 235
Occidental, 25–26, 28, 29, 36–37
Gobierno Corporativo (Harrington), 100
Filosofía corporativa, del grupo Sumitomo, 27–29
La Corporación y sus Grupos de Interés (Clarkson), 37, 38
Costos 13
minimizando, 153
Oh no, 226
en calidad, costo y entrega, 14-15, 86
Gestión multifuncional:
para flujo, 165
en KOA bajo KPS, 45–47
Cambio cultural, 155
Clientes):
categorías de, 137–138
como próximo proceso de producción, 61, 79

La satisfacción del cliente:

centrarse en los accionistas vs. 2–3, 5–6, 31–40
J&J se centra en, 32–35 y estrategia ajustada, 35–
40 en Parts Seikou, 120

Horizonte de aguas profundas, 31–

32 Entrega, 14-15, 86
Premio Deming, 4
Compañía Denso, 85
Doukika (ver Sincronización)
Dresser, dieciséis–18

Educación, oh no, 228

Modelo y Premio EFQM de Excelencia, 4
The Embedded Corporation (Jacoby), 26, 36–37
Entropía, en el piso de la tienda, 155–
156 Dinero fácil y efímero (furi), 28
Relacionado con el equipo kaizen herramientas, 201–
202 Ética, 39
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, 4
Mercado de expectativas, 24–25, 35

Sistema de contabilidad financiera, xxxi, 167

Informes financieros:
en la evaluación y auditoría del desempeño, 3–7, 174, 212–
213 y gobierno corporativo, 7
Reestructuración financiera, reestructuración operativa vs. 95–98 5S
(buen mantenimiento), 20–22 en la revisión de FSL, 203

en la identificación del flujo interrumpido, 162

y pérdida de la autodisciplina, 156

en Yokomori, 63–64
Arreglar el juego (Martín), 24–25
Flexibilidad, 14-dieciséis, 131–135
flujo (s), 153–166
anormalidad en, 154
evaluación y auditoría de, 168–170 beneficio

de, 154–155 ignorancia de los directores

ejecutivos sobre, 2

lista de verificación para observar el estado de, 204

condiciones para un flujo suave, 156–

157 gestión multifuncional para, 165
definido 179
elementos de, 78–79
empleando recursos mínimos para, 164
y entropía en el piso de la tienda, 155–156
en Ford, 68
en Hino Automobile Company, 111–113
identificando problemas en, 66
 flujo de información, 75, 160–
164 e inventario, 164
en el sistema de producción KOA, 52–53
nivelación para, 59–62 tipos principales de,
158
responsabilidad del gerente de, 156
flujos de material, 75, 158–159 con
manejo de múltiples procesos, 73–75
Ohno, 228
una pieza, 157, 162–164
del movimiento corporal de los operadores, 161–162
diseño de proceso, 161
en el sistema de producción de Toyota, 10–11, 75–77, 179–185
en empresas tradicionales y esbeltas, 168–169 tipos de, 75

Río arriba y río abajo, 160–161, 179–180 y

síndrome de "nosotros contra ellos", 166
en Yokomori Manufacturing Company, 58–62 Flujo, sincronización y nivelación
(FSL), xxxi–Xxxii, 167–178, 231–235 en evaluación y auditoría, 174–177 (Ver
también Revisiones de FSL) al adoptar una estrategia ajustada, 178

abrazando la estrategia de, 233–234 flujo

hacia adentro, 168–170 nivelación (
heijunka) en, 172–174 en producción
gemba revisión, 234
sincronizacióndoukika) en, 170–172
Ford, Henry, Sr., 68, 168
Compania de motores ford, 68–
69 Freeman, Edward, 36
Freeman, R. Edward, 38–39 FSL (ver Flujo,
sincronización y nivelación) Revisiones de FSL,
193–207
cifras de evaluación comparativa sobre el estado esbelto, 200

lista de verificación para la realización, 197–198

 lista de verificación para gemba visita, 202–204 lista de

verificación de gemba kaizen diagnóstico, 204–207 relacionados

con el equipo kaizen herramientas, 201–202 características de las

empresas ajustadas, 197

de gemba, 234
necesidad de, 231–233 personas relacionadas

kaizen herramientas, 199

relacionado con la calidad kaizen herramientas, 201

y tipos de operaciones comerciales, 194–196

Furi (dinero fácil y efímero), 28

Gemba (taller): cambio

cultural en, 155
entropía activada, 155–156 flujo

hacia adentro, 169

Lista de verificación de FSL para visitar, 202–204

Revisión de FSL de, 234

administración de, 218–220 métodos de

resolución de problemas en, 66
autodisciplina y atención a los detalles en, 163–164 miedo
de los altos directivos a 219
tipos de actividades en, 164
roles únicos de, 218
Gemba kaizen:
lista de verificación para el diagnóstico, 204–
207 en Parts Seikou, 120–128
en la fábrica Tokai Rika Otowa, 107–110 y
gerentes tradicionales, 17
para Yokomori, 56, 57, 64
Gemba Kaizen (Imai), xviii–Xxi, xxiii, 234, 235
Gemba operaciones 19–22
5S (buena limpieza) en, 20–21 ideal, 19–22 (
Ver también Estrategia ajustada) y las
principales funciones de la empresa, 14-15
 muda eliminación en, 21–22
estandarización en, 19–20
Genchi gembutsulugar real y cosas reales), 190–191 General
Motors (GM), 95–100 fracaso al adoptar lean at, 99–100 como
nuevo director general, 95–97 proceso de reestructuración en,
97–99 Buen mantenimiento (ver 5S)

Halberstam, David, 99
Harrington, H. James, 100
Hayward, Tony, 32–34
Heijunkaplanificación secuencial), 181–183 (Ver también Nivelación)
Henderson, Bruce A., 238
Henderson, Fritz, 96
Compañía de automóviles Hino, 111–113
Instinto de acaparamiento, Ohno, 224
Flujos horizontales de material, 158–159

Mejora del mecanismo de la máquina (ver Jidoka)

Flujo de información, 75, 160–164 de sentido
descendente a ascendente, 160–161 para
just-in-time, 78–79 en estrategia ajustada,
217
río arriba a río abajo, 160
Instituciones, premios y certificaciones de, 3–5
Automatización inteligente (autonomía), 93
Industria internacional de pantallas, 139
Organización Internacional de Normalización, 4
Intraproceso Kanban 184–185
Inventario, 19
y fluir, 164
bajo KPA, 46–47 en
estrategia ajustada, 216–
217 Ohno en, 71–72, 164
 en la fábrica Tokai Rika Otowa, 107–110
en Union Carbide, 213
en Yazaki Tenryu, 130, 133
en Yokomori, 56
Irregularidades (mura), 154
Ishikawa, Kaoru, 15
Certificaciones ISO, 4
Trabajo aislado, oh no, 228
Isuzu, 71, 72

Jacoby, Sanford M., 26, 36–37

Japón:
gobierno corporativo en, 26–29, 36–37
industrialización de, 89–90 de marzo de 2011
calamidades triples en, 214
Incendio en el túnel Nipponzaka, 214–215
recesiones de posguerra en, 71
Aerolínea de Japón, 148
Instituto de Mantenimiento de Plantas de Japón, 4
Seminario del Centro de Productividad de Japón, 48–49
Jidoka (mejorar el mecanismo de la máquina), 61, 93, 162–163, 180
JIT (ver Justo a tiempo)
J&J (Johnson y Johnson), 32–35
Operaciones de taller, flujos verticales de material, 159
Johnson, Robert Wood, 34
Johnson y Johnson (J&J), 32–35 Empresas
conjuntas, dieciséis–18, 42, 96, 98, 102
Jones, Daniel T., 238
Jones, David, 99
Junjosecuencial), 111, 112
Justo a tiempo (JIT), 67, 87
Kanban en, 184
nivelación para, 181
Ohno sobre las contradicciones en, 225
 y flujo de una pieza, 162
en Toyota, 75–80

Kadoi, Yoshinori, 57
Kairyou (reforma), 221
Kaizen (mejora continua):
evoluciones de, 238–239 y
caudal, 169
y la reestructuración de GM, 98–99
Kairyou vs., 221
en KOA bajo KPS, 50–51 en
la planta de Miyoshi, 102–
106 Ohno, 226
en Parts Seikou, 118–119, 121
uso de recursos en, 10
en el piso de la tiendaver Gemba kaizen)
trabajo estándar en, 20
estratégico, 7
Kaizen (Imai), xvii–Xviii, xxiii, 234, 235
Instituto Kaizen, xxix–Xxx, 237–239
Kaizen herramientas:

relacionados con el equipo, 201–202

relacionados con personas, 199

relacionado con la calidad, 201

trabajo estándar, 85
Kakiuchi, Yukio, 118, 120–122
Kanban (billete), 157, 183–184
definido, 150
en el flujo del diseño del proceso, 161
Oh no, 224
en el sistema de producción de Toyota, 183–
185 Conocimiento, Ohno, 228
KOA, 41–54
cambios en KPS, 51–54
 Implementación de KPS, 45–52 KOA
Production System (KPS), 45–54 Komatsu,
dieciséis–18
Komiyama, Sakae, 137–144, 146, 148–150 bolsas
de aire Komy, 147–151 Komy Company, 137–151
productos agrícolas de, 142–143 en el negocio
de las aerolíneas, 147–151 clientes importantes
de, 143

desarrollo y marketing de nuevos productos en, 144–

147 filosofía de, 144
espejo Komy giratorio, 139–142, 144–151
KPS (sistema de producción KOA), 45–54

Landes, David S., 89–90

Larco, Jorge L., 238
Empresas esbeltas, xxxi, xxxii, 9
caracteristicas de, 197

flujo en empresas tradicionales vs. 168–169

gemba operaciones en, 19–22
gol de, 6, 85
empresas tradicionales en comparación con, 194–196
convirtiendo empresas tradicionales en, 10–11
(Ver también empresas individuales)
Gestión eficiente, 165
Operaciones lean:
Los roles de los directores ejecutivos en, 176

cambiando de operaciones tradicionales a, sesenta y cinco–66 flujo

hacia adentro, 153

Evaluación y auditoría de FSL de, 174–177

Producción ajustada (ajustada), 67
como estrategia corporativaver Estrategia
ajustada) flexible, 131–135
fluir en (ver Flujo [s])
 beneficios a largo plazo de, 213
en la búsqueda de un status quo más alto, 156

(Ver también Toyota Production System [TPS])

Estado ajustado:
evaluar, 168 (Ver también Flujo, sincronización y nivelación [FSL]) cifras de
evaluación comparativa en, 200
falta de criterios para evaluar, 221
Estrategia ajustada, 209–222 evaluando (ver Flujo,
sincronización y nivelación [FSL]) y criterios para evaluar los
sistemas operativos, 212–213 y satisfacción del cliente, 35–40
definido, 9

inconveniente de, 212

fracaso para abrazar, 2–3, 10, 11, 23, 99–100, 168, 210–211
FSL en abrazar, 178
objetivo de, 170

importancia de, 214–222 en Japón (ver Toyota

Production System [TPS]) deben adoptar, 176–
177
y contrastes de sistemas operativos, 210
implementación exitosa de, 178
estrategia tradicional vs. 209–210
(Ver también temas específicos)
Pensamiento Lean (Womack y Jones), 238
Transformación ajustada (Henderson y Larco), 238
Aprender haciendo, 217–218
Nivelación (heijunka):
evaluación y auditoría de, 172–
174 y baratsuki, 171–172 definido,
171
en el sistema de producción de Toyota, 181–
183 en Yazaki Tenryu, 131, 135
en Yokomori, 58–62
La máquina que cambió el mundo (Wormack, Jones y Roos), 99
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, 4
Gerentes:
antecedentes de los altos directivos, 220–
221 conciencia de clase de, 17–18
compensación para la alta dirección, 220
flujo y número de, 169–170
responsabilidad por el flujo, 156, 165
temas para la alta dirección, 218–220 (Ver
también CEOs) Reducción de mano de obra (
shojinka), 227
Martín, Roger, 24–25 Flujos de
material, 75, 158–159 para
just-in-time, 78
en estrategia lean, 217
Moverse, trabajar vs. 227
Muda (sin valor añadido), 164
eliminación de, 21–22, 59, 154, 180
Oh no, 228
y trabajo estándar, 85
en el sistema de producción de Toyota, 180
en Yokomori, 62
Mukaiyama, Kazuto, 41
Mukaiyama, Koichi, 41–45 Manipulación
de varias máquinas, 69–70 Manejo de
múltiples procesos, 72–75
Mura (irregularidades), 154
Muri (trabajo arduo), 154

Nagai, Kiyoharu, 129, 130, 134

Näsi, Juha, 38
Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, 4
Desarrollo de nuevo producto, 15-dieciséis, 144–147 New
United Motor Manufacturing, Inc. (ver NUMMI)
Nihon-Keizai Shimbun, 42
Incendio del túnel Nipponzaka, 214–215
Nissan, 71, 72
Sin valor añadido (ver Muda)
NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), 96, 99, 101–102

Oh no, Ichizo, 67
Ohno, Taiichi, xxii, 66–86
y cambio de operaciones tradicionales a operaciones ajustadas, sesenta
y cinco–66 La experiencia de Cho con, 113–114, 187–192 y concepto de
flujo, 168
y producción justo a tiempo, 75–
80 y kaizen y kairyou, 221
y la experiencia de Kiichiro en Reino Unido, 77–80 y
nivelación, 171–173 en muda, 21–22, 162, 164

y manejo de múltiples máquinas, 69–70 y manejo de

múltiples procesos, 72–75 y origen del sistema de
producción de Toyota, 66–69, 212
y recesiones de posguerra, 71–72
reputación de 187–188 y Sato, 101–102, 113–
114 dichos seleccionados de, 223–229 y
trabajo estándar en kaizen, 20, 84–86
enfoque de supermercado de, 80–81, 83–84
sobre tipos de residuos, 223–224

visita a empresas automotrices estadounidenses, 82

Ohta, Kenji, 119, 120, 122

Ohta, Michiko, 121
Flujo de una pieza, 157, 162–164
Reestructuración operativa, reestructuración financiera vs., 95–98
Sistemas operativos:
falta de criterios para evaluar, 212–213 en estrategia
ajustada, 9 (Ver también Estrategia esbelta)
tradicional versus esbelta, 209–210
Variación operativa (ver Baratsuki)
Operaciones xxxi
evaluación y auditoría, 2–7, 167 (Ver también Flujo, sincronización y
nivelación [FSL])
cambiando, de tradicional a esbelto, sesenta y cinco–
66 ideal, 19–22
métodos de resolución de problemas para, 66

en empresas tradicionales, 11–14

Movimiento corporal de los operadores: flujo
de, 161–162 en la revisión de FSL, 202–203
Sobrecapacidad del sistema de producción, 1

Sobreproducción, oh no, 224, 228

Piezas Seikou, 117–128

kaizen actividades en, 118–119 usando la
planta como sala de exposición en, 119–128
Paciencia, oh no, 226
Empresa consultora PEC, 47–48 Relacionados

con las personas kaizen herramientas, 199

Hermanos Platt, 77–78 Práctica

sobre teoría, Ohno, 225
Resolución de problemas, sesenta y cinco–66
Problemas y causas, Ohno, 227
Flujo de diseño del proceso, 161
Instrucción de producción Kanban 184–185
líneas de producción, Ohno en, 225, 228
Gestión de la producción, 218–219
Sistema (s) de producción:
justo a tiempo, 75–80
Sistema de producción KOA, 45–47, 51–54
exceso de capacidad de, 1
empujar contra tirar, 79–80, 161, 183–184 Sistema
de producción Toyota, 10–11, 179–185 en
Yokomori, 55–64
 (Ver también sistemas individuales)
Productividad, 69, 71–72 Sistema
de tracción, 79–80, 161, 183
Sistema de empuje, 79, 161, 183–184

QCD (ver Calidad, costo y entrega) QFD

(implementación de la función de calidad), 86
Calidad, 14-15
en magro, 86
en empresas tradicionales, 13
Calidad, costo y entrega (QCD), 14–15 y
gemba, 218
en magro, 86
en Yazaki Tenryu, 130
Despliegue de la función de calidad (QFD), 86
Mejora de calidad, 154–155 Relacionados
con la calidad kaizen herramientas, 201

Mercado real, 24, 35

Lugar real y cosas realesgenchi gembutsu), 190–191
Recesiones, 71, 81–82
El ajuste de cuentas (Halberstam), 99
Reforma (kairyou), 221
Recursos:
mínimo, 10, 164
el uso de empresas tradicionales de, 10, 12–13
Reestructuración:
financiero vs.operativo, 95–97
procesos de, 97–98 Roos, Daniel,
99
Espejo giratorio Komy, 139–142, 144–151

Sakane, Masahiro, dieciséis–18

Ley Sarbanes-Oxley (SOX), 25
Sato, Mitsutoshi, 101–116
 fondo de, 101–102
Estudio de caso de Hino Automobile Company, 111–113 en el grupo

de trabajo para ampliar las formas de Toyota, 189

Estudio de caso de la empresa Tokai Rika, 107–110 Primer caso de

estudio de la planta de Toyota en Miyoshi, 102–106 Segundo caso de
estudio de la planta de Toyota en Miyoshi, 113–116 Tesis de
separación, 38–39 secuencial (junjo), 111

Planificación secuencial (heijunka), 181–183 (Ver también

Nivelación) "Siete tipos de residuos", 223–224 Accionistas
(accionistas): enfoque de BP, 31–34

centrarse en la satisfacción del cliente vs. 2–3, 5–6, 31–40

grupos de interés vs. 25–27, 36, 38–40 Premio Shingo a la
excelencia operativa, 4
Shojinkareducción de mano de obra), 227
Piso de la tienda (ver Gemba)
Señal Kanban 185
SOX (Ley Sarbanes-Oxley), 25
Velocidad de operaciones (ver Takt tiempo)
Partes interesadas:
definiendo, 36–38
accionistas vs. 25–27, 36, 38–40 y
síndrome de "nosotros contra ellos", 166
Trabajo estándar (estandarizado):
en gemba operaciones 19–20
pulg kaizen, 20, 84–86
en el manejo de múltiples procesos, 73
Oh no, 225
Estándares, ohno, 223
Accionistas (ver Accionistas)
Estratégico kaizen, 7
Gestión estratégica (Hombre libre), 36
Trabajo extenuante (muri), 154
Grupo Sumitomo, filosofía corporativa de, 27–28
Sumitomo Masatomo, 27
Enfoque de supermercado, 80–81, 83–
84 Suzuka, Yasushi, 148–149 Suzumura,
Kikuo:
y ohno, 74, 83–85 asignaciones de Sato de,
106, 107, 109, 115
en el grupo de trabajo para extender las formas de Toyota, 189

Sincronización (doukika):
evaluación y auditoría de, 170–172
funciones de, 170–171 y nivelación,
173

Takahashi, Kenji, 55–58, 60–62, 64

Takt tiempo (velocidad de las operaciones), 60, 72, 73, 157, 180
Trabajo en equipo, oh no, 223
Billete (ver Kanban)
Tiempo, uso mínimo de, 154
Sincronización, justo a tiempo, 78
Fábrica de Tokai Rika Otowa, 107–110
Tokunaga, Takeshi, 144–145 Toyoda,
Ikichi, 90
Toyoda, Kiichiro, 67
en ponerse al día con la industria automotriz de EE.
UU., 67–68 experiencia en Reino Unido, 77–78 y justo
a tiempo, 77–78 y conflictos laborales, 71

El último deseo de Sakichi de 94

Toyoda, Risaburo, 78
Toyoda, Sakichi, 66–67, 89–94
legado de, 94
patentes de, 92
en la Tercera Feria Nacional Industrial, 91
Tejido automatizado Toyoda, 92–93
 juventud de, 90–91
Tejido automatizado Toyoda, 92–93
Toyoda Automatic LoomWorks, Ltd., 67
Compañía de hilandería de Toyoda, 67, 70, 85, 94
Compañía de tejido de Toyoda, 94
Toyota Motor Corporation, sesenta y cinco–86 reestructuración
financiera frente a operativa en, 81–82 empresa conjunta de
GM con, 96, 98
y producción justo a tiempo, 75–80 estudios de caso de
la planta de Miyoshi, 102–106, 113–116 manipulación de
varias máquinas en, 69–70 manejo de múltiples
procesos en, 72–75 origen del sistema de producción de
Toyota, 66–69 y recesiones de posguerra, 71–72 Sato
en, 101–102 secreto del éxito de, 179–180 trabajo
estándar en, 84–86 trabajos de subcontratación en, 189

enfoque de supermercado en, 80–81, 83–84

“subcontratación temporal” en, 187–189 (Ver
también Sistema de producción de Toyota [TPS])
Sistema de producción de Toyota (Oh no), 22
Sistema de producción de Toyota (Sato), 102
Toyota Production System (TPS):
filosofía básica de, 50
esencia de, 180
y fluir, 10–11, 75–77, 179–185
inicio de, 212
Kanban en, 183–184
nivelando, 181–183
Ohno en, 224–225, 229
origen de, 66–69
como estrategia de gestión única, 212
(Ver también Estrategia ajustada)
Toyoda Automatic LoomWorks, Ltd., 66, 67
Toyota Way, 67, 98, 99
Premio TPM, 4
TPS (ver Toyota Production System) Empresas tradicionales, xxxi
, xxxii, 9–19, 167–168 creación de empresas esbeltas a partir
de, 10–11, sesenta y cinco–66 fracaso de la estrategia ajustada
en, 211
flujo en empresas esbeltas vs. 168–169 evaluación de
FSL recomendada para, 174–175 y fábricas de
empresas conjuntas, dieciséis–18 empresas esbeltas
en comparación con, 194–196 nivelando, 172

funciones principales de, 14–15 sentido común

equivocado en, 18–19 mitos que guían las
operaciones de, 11–14 necesidad de adoptar una
estrategia ajustada en, 176–177 y desarrollo de
nuevos productos, 15–16 como víctimas de su propio
sistema, 82
Gestión tradicional, 165
Mentalidad tradicional, cambiante, 220–221
Enfoque de producción tradicional, 76
Estrategia tradicional, estrategia lean vs. 209–210
Entrenamiento, Ohno, 228
Tylenol, 32–33

Entendiendo los números, oh no, 226

Fuga de gas de Union Carbide Bhopal, 213
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses / JUSE, 4
Industria automotriz de EE. UU., 68–69, 82–83, 96

El capitalismo estadounidense, caída de 24–25

síndrome de “nosotros contra ellos”, 166
Universidad Estatal de Utah, 4

Flujos verticales de material, 159

Manejo visual, 63, 203, 227
Volumen, justo a tiempo, 78

Caminando por el gemba, Oh no, 225

Residuos, tipos de, 223–224
La riqueza y la pobreza de las naciones (Landas), 89–90
Sabiduría, Ohno, 228
Retiro Kanban 184
Womack, James P., 238
Trabajo digno de los humanos, ohno, 226
Trabajar, moverse vs. 227
Gestión del lugar de trabajo (Oh no), 190
Wormack, James, 99

Yamada, Hitoshi, 47–48 Yazaki Tenryu, 129–135

proyecto de sistema lean flexible en, 131–135
antes de introducir kaizen, 130–131 Yokomori
Manufacturing Company, 55–64 consultoría
para, 55–58

conversión de taller de trabajo a taller de flujo, 62–64

heijunka y la introducción de la producción de flujo, 58–62
 Sobre el Autor

METRO asaaki
excelencia Imai ha sido reconocida
organizacional durantecomo
casiuna autoridad
cuatro mundial
décadas. líder en el
Presentó
kaizen enfoque y métodos asociados (como lo practica Toyota Motor
Corporation) al mundo fuera de Japón a través de sus libros, consultoría,
conferencias y oratoria pública muy aclamados.
A través de su enfoque atractivo, práctico y único, difundió la
kaizen metodología a nivel mundial, ahora practicada en todos los sectores desde corporaciones
multinacionales hasta pequeñas y medianas empresas. Propagando
kaizen Como estrategia organizacional, en lugar de mejoras aisladas, Masaaki
Imai destacó la importancia de un enfoque holístico en la búsqueda de cambiar
el trabajo y la vida para mejor.
Su primer bestseller, Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón
(publicado en 1986), abrió el camino a una revolución en el comportamiento
organizacional en Occidente, se extendió rápidamente por todo el mundo y fue
traducido a 16 idiomas. Su segunda publicación,Gemba Kaizen: un enfoque de
gestión de bajo costo y sentido común (publicado en 1997), fue un éxito
instantáneo, con una segunda edición ampliada publicada en 2012, impresa en 16
idiomas.
El conocimiento profundo del Sr. Imai del éxito competitivo de Japón y las
prácticas organizacionales occidentales le permitió articular de manera efectiva
una estrategia de mejora continua, sus métodos, herramientas y técnicas. Además,
siempre ha enfatizado el desarrollo continuo de una cultura de excelencia
orientada a los procesos y centrada en las personas. Sus esfuerzos influyentes han
sido reconocidos a través de varios premios, como el Premio Shingo de
Investigación y Publicación Profesional porGemba Kaizen en 1999 y el
BrandLaureate Legendary Award, que es el último que le otorgó The
World Brands Foundation (TWBF) en 2019.
Esta filosofía de mejora práctica y auténtica todavía se mejora
continuamente (en verdad KAIZEN ™ espíritu) a través de la próspera
consultoría global, Kaizen Institute, fundado por el autor en 1985.
Esta última publicación completa la trilogía del trabajo autorizado de
Masaaki Imai sobre el kaizen Acercarse.

Información de contacto del Instituto Kaizen

Instituto Kaizen, Ltd.

Bahnhofplatz
6300 Zug
Suiza
Tel: +41 41 725 42 80

Las operaciones mundiales de Kaizen Institute están enfocadas y representadas en

cinco regiones geográficas (Europa, América, Asia-Pacífico, Medio Oriente y África). Para
obtener más información sobre las unidades de negocio del Instituto Kaizen regionales
o locales más cercanas a usted, consulte:https://www.kaizen.com.
 CAPÍTULO UNO
Introducción a Kaizen

Desde 1986 cuando el libro Kaizen: la clave del éxito competitivo de Japón
fue publicado, el término kaizen ha llegado a ser aceptado como uno de los
conceptos clave de la gestión. En la primera década del siglo XXI, cuando Toyota
Motor Company superó a General Motors para convertirse en el principal
fabricante de automóviles del mundo, la conciencia de la diferencia vital jugada
porkaizen en el éxito de Toyota también aumentó.
Hoy en día, organizaciones de todo el mundo, desde fabricantes, hospitales,
bancos, desarrolladores de software y gobiernos, están marcando la diferencia al
adoptar kaizen filosofías, mentalidades y metodologías. Aunque los nombres de
estas estrategias pueden cambiar a lo largo de las décadas, desde la mejora
continua de la calidad y la gestión de la calidad total, hasta la excelencia operativa
y justo a tiempo, hasta el six sigma y la fabricación ajustada, las más exitosas de
estas estrategias se centran en el cliente.gemba-orientado, y
kaizen-impulsado.

La edición de 1993 de la Nuevo diccionario de inglés Oxford más corto

reconoció la palabra kaizen* como palabra inglesa. El diccionario define
kaizen como “mejora continua de las prácticas laborales, eficiencia personal, etc.,
como filosofía empresarial”. Lectores que no están familiarizados con
kaizen Puede resultarle útil comenzar con un breve resumen de los conceptos de
kaizen. Para aquellos que ya están familiarizados con kaizen, este capítulo puede
servir como revisión.
En japonés, kaizen significa "mejora continua". La palabra implica una mejora que
involucra a todos, tanto a los gerentes como a los trabajadores, y conlleva un gasto
relativamente pequeño. Lakaizen La filosofía asume que nuestra forma de vida, ya sea
nuestra vida laboral, nuestra vida social o nuestra vida hogareña, debe centrarse en
esfuerzos de mejora constante. ¡Este concepto es tan natural y obvio para muchos
japoneses que ni siquiera se dan cuenta de que lo poseen! En mi opinión,kaizen ha
contribuido en gran medida al éxito competitivo de Japón.
Aunque las mejoras en kaizen son pequeños e incrementales, los
kaizen El proceso produce resultados dramáticos a lo largo del tiempo. Lakaizen concepto
explica por qué las empresas no pueden permanecer estáticas durante mucho tiempo en
Japón. La gestión occidental, por su parte, adora la innovación: cambios importantes a raíz
de los avances tecnológicos y los últimos conceptos de gestión o técnicas de producción. La
innovación es espectacular, realmente llama la atención.Kaizen,
por otro lado, a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es de una sola vez y
sus resultados a menudo son problemáticos, mientras quekaizen El proceso, basado en
enfoques de sentido común y de bajo costo, asegura un progreso incremental que vale la
pena a largo plazo. Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre
pueden volver a la forma anterior sin incurrir en grandes costos.
La mayoría de las prácticas de gestión "exclusivamente japonesas", como el control de calidad
total (TQC) o el control de calidad en toda la empresa y los círculos de calidad, y nuestro estilo de
relaciones laborales se pueden reducir a una palabra: kaizen. Usando el término
kaizen en lugar de palabras de moda como productividad, control de calidad total
(TQC), cero defectos (ZDs), justo a tiempo (JIT), y el sistema de sugerencias
pinta una imagen más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa.
Kaizen es un concepto general para todas estas prácticas. Sin embargo, me apresuro a
agregar que estas prácticas no se limitan necesariamente a la administración
japonesa, sino que deben considerarse principios sólidos que deben aplicar los
gerentes en todas partes. Siguiendo los pasos correctos y aplicando los procesos
adecuadamente, cualquier empresa, sin importar su nacionalidad, puede beneficiarse
dekaizen. La amplia aceptación de kaizen en el pensamiento de gestión, incluidos los
éxitos de los clientes de Kaizen Institute en más de 50 países, lo confirma.

Importante Kaizen Conceptos

La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos

para realizar kaizen estrategia:

Kaizen y manejo
Proceso versus resultado

Seguir los ciclos planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) / estandarizar-hacer-verificar-

actuar (SDCA)

Poniendo la calidad primero

Habla con datos.

El siguiente proceso es el cliente.
 A modo de introducción, la alta dirección debe presentar una declaración de política
muy cuidadosa y muy clara. Luego debe establecer un cronograma de implementación
y demostrar liderazgo practicando unkaizen procedimiento dentro de sus propias filas.

Kaizen y gestión
En el contexto de kaizen, La gestión tiene dos funciones principales: mantenimiento y
mejora (ver Figura 1.1). Mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener
los estándares tecnológicos, administrativos y operativos actuales y al mantenimiento
de dichos estándares a través de la capacitación y la disciplina. Bajo su función de
mantenimiento, la gerencia realiza las tareas asignadas para que todos puedan seguir
los procedimientos operativos estándar (POE).
Mejora, mientras tanto, se refiere a actividades dirigidas a elevar los estándares
actuales. Por tanto, la visión japonesa de la gestión se reduce a un precepto:
mantener y mejorar los estándares.

Figura 1.1 Percepciones japonesas de las funciones laborales.

Como Figura 1.2 muestra, la mejora se puede clasificar como kaizen o innovación.
Kaizen significa pequeñas mejoras como resultado de los esfuerzos continuos. La
innovación implica una mejora drástica como resultado de una gran inversión de
recursos en nuevas tecnologías o equipos. (Siempre que el dinero es un factor clave, la
innovación es costosa). Debido a su fascinación por la innovación, los gerentes
occidentales tienden a ser impacientes y pasan por alto las
beneficios a plazo kaizen puede traer a una empresa. Kaizen, por otro lado, enfatiza los
esfuerzos humanos, la moral, la comunicación, la capacitación, el trabajo en equipo, la
participación y la autodisciplina, un enfoque de mejoramiento de sentido común y bajo
costo.

Figura 1.2 Mejora desglosada en innovación y kaizen.

Proceso versus resultado

Kaizen Fomenta el pensamiento orientado a procesos porque los procesos deben mejorarse
para mejorar los resultados. No lograr los resultados planificados indica una falla en el proceso.
La gerencia debe identificar y corregir tales errores basados en procesos.Kaizen se centra en
los esfuerzos humanos, una orientación que contrasta marcadamente con el pensamiento
basado en resultados en Occidente.

También debe aplicarse un enfoque orientado al proceso en la introducción de

los diversos kaizen estrategias: el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA); el
ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA); calidad, costo y entrega (QCD);
gestión de calidad total (TQM); justo a tiempo (JIT); y mantenimiento productivo total
(TPM).Kaizen Las estrategias de muchas empresas han fallado simplemente porque
ignoraron el proceso. El elemento más crucial en lakaizen El proceso es el
compromiso y la participación de la alta dirección. Debe demostrarse de forma
inmediata y coherente para garantizar el éxito en lakaizen
proceso.

Seguimiento de los ciclos PDCA / SDCA

El primer paso en el kaizen proceso establece el ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA)
como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en la persecución de una política de
mantenimiento y mejora de los estándares. Es uno de los conceptos más importantes del
proceso (verFigura 1.3).

Figura 1.3 El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA).

Plan se refiere a establecer un objetivo de mejora (ya que kaizen es una forma
de vida, siempre debe haber un objetivo de mejora en cualquier área) y la
elaboración de planes de acción para lograr ese objetivo. Hacer se refiere a la
implementación del plan. Cheque se refiere a determinar si la implementación sigue
en curso y ha producido la mejora planificada. actuar se refiere a realizar y
estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema
original o para establecer metas para las nuevas mejoras. El ciclo PDCA gira
continuamente; Tan pronto como se realiza una mejora, el statu quo resultante se
convierte en el objetivo de una mejora adicional. PDCA significa nunca estar
satisfecho con el status quo. Porque los empleados prefieren
el status quo y frecuentemente no tienen la iniciativa para mejorar las
condiciones, la gerencia debe iniciar el PDCA estableciendo metas continuamente
desafiantes.
Al principio, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de comenzar a
trabajar en PDCA, cualquier proceso actual debe estabilizarse en un proceso que a menudo
se denominaciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) (ver Figura 1.4).

Figura 1.4 El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA).

Cada vez que ocurre una anomalía en el proceso actual, se deben

hacer las siguientes preguntas: ¿Ocurrió porque no teníamos un
estándar? ¿Ocurrió porque no se siguió el estándar? ¿O sucedió porque el
estándar no era adecuado? Solo después de que se haya establecido y
seguido un estándar, estabilizando el proceso actual, se debe pasar al
ciclo PDCA.
Así, el ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras
que el ciclo PDCA los mejora. SDCA se refiere al mantenimiento y
PDCA se refiere a mejora; estas se convierten en las dos principales responsabilidades de
la dirección.

Poniendo la calidad primero

De los objetivos principales de calidad, costo y entrega (QCD), la calidad siempre debe
tener la máxima prioridad. No importa cuán atractivos sean los precios y las condiciones
de entrega ofrecidas a un cliente, la empresa no podrá competir si el producto o servicio
carece de calidad. La práctica de un credo de calidad primero requiere el compromiso de
la administración porque los gerentes a menudo enfrentan la tentación de hacer
concesiones para cumplir con los requisitos de entrega o reducir costos. Al hacerlo,
corren el riesgo de sacrificar no solo la calidad, sino también la vida útil del negocio.

Habla con datos

Kaizen es un proceso de resolución de problemas. Para que un problema se comprenda
y resuelva correctamente, se debe reconocer el problema y recopilar y analizar los datos
relevantes. Intentar resolver un problema sin datos concretos es similar a recurrir a
corazonadas y sentimientos, un enfoque poco científico u objetivo. La recopilación de
datos sobre el estado actual le ayuda a comprender dónde se está enfocando ahora;
esto sirve como punto de partida para la mejora. La recopilación, verificación y análisis
de datos para mejorar es un tema que se repite a lo largo de este libro.

El siguiente proceso es el cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene tanto su proveedor
como su cliente. Un material o información proporcionada por el proceso A
(proveedor) se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. El
siguiente proceso siempre debe considerarse como un cliente. El axioma "el
siguiente proceso es el cliente" se refiere a dos tipos de clientes: internos
(dentro de la empresa) y externos (en el mercado).
La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes
internos. Esta toma de conciencia debe llevar a un compromiso de no transmitir nunca
piezas defectuosas o información inexacta a quienes se encuentren en el siguiente
proceso. Cuando todos en la organización practican este axioma, el cliente externo en el
mercado recibe como resultado un producto o servicio de alta calidad. Un real
El sistema de aseguramiento de la calidad significa que todos en la
organización suscriben y practican este axioma.

Importante Kaizen Sistemas

Los siguientes son los principales sistemas que deben estar en su lugar para
lograr con éxito un kaizen estrategia:

Control de calidad total (TQC) / gestión de calidad total (TQM)

Un sistema de producción justo a tiempo (JIT) (Toyota Production System)
Mantenimiento productivo total (TPM)
Despliegue de políticas

Un sistema de sugerencias

Actividades para grupos pequeños

Control de calidad total / Gestión de calidad total

Uno de los principios de la gestión japonesa ha sido el control de calidad total (TQC),
que, en su desarrollo inicial, enfatizó el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gestión y ahora se denominagestión de la calidad totalTQM), un término utilizado
internacionalmente.
Respecto al movimiento TQC / TQM como parte de kaizen La estrategia nos da una
comprensión más clara del enfoque japonés. La TQC / TQM japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad; TQC / TQM se ha
desarrollado comoestrategia Ayudar a la dirección a ser más competitiva y rentable
ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio. En TQC / TQM,Q, que significa
"calidad", tiene prioridad, pero también hay otros objetivos, a saber, el costo y la
entrega.
La T en TQC / TQM significa “total”, lo que significa que involucra a todos en la
organización, desde la alta dirección hasta los mandos intermedios, supervisores y
trabajadores de planta. Además, se extiende a proveedores, distribuidores y
mayoristas. LaT también se refiere al liderazgo y desempeño de la alta gerencia,
tan esencial para la implementación exitosa de TQC / TQM.
La C se refiere a "control" o "control de proceso". En TQC / TQM, los procesos
clave deben identificarse, controlarse y mejorarse continuamente en
para mejorar los resultados. El rol de la gerencia en TQC / TQM es establecer un
plan para comparar el proceso con el resultado con el fin de mejorar el proceso, no
criticar el proceso sobre la base del resultado.
TQC / TQM en Japón abarca actividades tales como implementación de políticas,
construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, estandarización, capacitación y
educación, gestión de costos y círculos de calidad.

El sistema de producción justo a tiempo

Con origen en Toyota Motor Company bajo el liderazgo de Taiichi Ohno, el sistema de
producción justo a tiempo (JIT) tiene como objetivo eliminar las actividades que no agregan valor
de todo tipo y lograr un sistema de producción ajustada que sea lo suficientemente flexible para
adaptarse a las fluctuaciones de los clientes. pedidos. Este sistema de producción está
respaldado por conceptos tales comotakt tiempo (el tiempo que lleva producir una unidad)
versus tiempo de ciclo, flujo de una pieza, producción de extracción,
jidoka“Autonomización”), celdas en forma de U y reducción de configuración.

Para realizar el sistema de producción JIT ideal, una serie de kaizen Las actividades
deben llevarse a cabo continuamente para eliminar el trabajo que no agrega valor en
gemba. JIT reduce drásticamente los costos, entrega el producto a tiempo y mejora en
gran medida las ganancias de la empresa.

Mantenimiento productivo total

Un número creciente de empresas manufactureras ahora practican

mantenimiento productivo totalTPM) tanto dentro como fuera de Japón. Mientras
que TQM hace hincapié en mejorar el rendimiento y la calidad de la gestión
general, TPM se centra en mejorar la calidad de los equipos. TPM busca maximizar
la eficiencia del equipo a través de un sistema total de mantenimiento preventivo
que abarca la vida útil del equipo.
Así como TQM involucra a todos en la empresa, TPM involucra a todos en la planta.
Las cinco S de la limpieza (discutidas en el Capítulo 5), otra actividad fundamental en
gemba, puede considerarse como un preludio de TPM. Sin embargo, las actividades de
las 5S han registrado logros notables en muchos casos, incluso cuando se llevan a cabo
por separado de TPM.

Despliegue de políticas

Aunque kaizen estrategia tiene como objetivo hacer mejoras, su impacto puede ser
limitado si todos están comprometidos kaizen por kaizenpor amor sin ningún objetivo.
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a todos y asegurarse de
proporcionar liderazgo para todos. kaizen actividades dirigidas al logro de los objetivos.
Verdaderokaizen La estrategia en funcionamiento requiere una implementación
estrechamente supervisada. Este proceso se llama Implementación de políticas, o en
japonés,hoshin kanri.
En primer lugar, la alta dirección debe diseñar una estrategia a largo plazo, dividida en
estrategias a medio plazo y anuales. La alta dirección debe tener una estrategia de plan de
implementación, transmitiéndola a los niveles posteriores de gestión hasta que llegue al piso de
producción. A medida que la estrategia desciende en cascada a los escalones inferiores, el plan
debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicos. Por ejemplo, una
declaración de política como “Debemos reducir nuestro costo en un 10 por ciento para mantener
la competitividad” puede traducirse en el piso de producción a actividades tales como aumentar
la productividad, reducir el inventario y los rechazos y mejorar las configuraciones de las líneas.

Kaizen sin un objetivo se parecería a un viaje sin un destino.

Kaizen es más eficaz cuando todo el mundo trabaja para lograr un objetivo, y la
dirección debe establecer ese objetivo.

El sistema de sugerencias

La sistema de sugerencias funciona como una parte integral de la orientación individual

kaizen y enfatiza los beneficios que mejoran la moral de la participación positiva de los
empleados. Los gerentes japoneses ven su papel principal como despertar el interés de los
empleados enkaizen animándolos a que proporcionen muchas sugerencias, por pequeñas
que sean. A los empleados japoneses a menudo se les anima a discutir sus sugerencias
verbalmente con los supervisores y ponerlas en acción de inmediato, incluso antes de
enviar los formularios de sugerencias. No esperan obtener grandes beneficios económicos
de cada sugerencia. Desarrollando
kaizen-Empleados con mentalidad y autodisciplina es el objetivo principal. Esta perspectiva
contrasta marcadamente con la del énfasis de la administración occidental en los beneficios
económicos y los incentivos financieros de los sistemas de sugerencia.

Actividades para grupos pequeños

A kaizen la estrategia incluye actividades para grupos pequeños—Grupos informales, voluntarios,

intraempresariales organizados para realizar tareas específicas en un entorno de taller. El tipo
más popular de actividad para grupos pequeños escírculos de calidad. Diseñados para abordar no
solo problemas de calidad, sino también problemas como el costo, la seguridad y la
productividad, los círculos de calidad pueden considerarse como grupos
orientado kaizen ocupaciones. Los círculos de calidad han desempeñado un papel importante en la
mejora de la calidad y la productividad de los productos en Japón. Sin embargo, su papel a menudo ha
sido desproporcionado por los observadores extranjeros, que creen que estos grupos son el pilar de
las actividades de calidad en Japón. La administración desempeña un papel de liderazgo en la
realización de la calidad, en formas que incluyen la creación de sistemas de garantía de calidad, la
capacitación de los empleados, el establecimiento y la implementación de políticas y la construcción
de sistemas multifuncionales para QCD. Las actividades exitosas del círculo de la calidad indican que
la administración juega un papel invisible pero vital en el apoyo de tales actividades.

El objetivo final de Kaizen Estrategia

Desde kaizen trata de la mejora, debemos saber qué aspectos de las
actividades empresariales deben mejorarse más. Y la respuesta a esta
pregunta es calidad, costo y entrega (QCD). Mi libro anterior,Kaizen: la
clave del éxito competitivo de Japón, usó el término calidad, costo, y
Planificación (QCS). Desde entonces, QCD ha reemplazado a QCS como la terminología
comúnmente aceptada.
Calidad se refiere no solo a la calidad de los productos o servicios terminados, sino
también a la calidad de los procesos que intervienen en esos productos o servicios.
Costo se refiere al costo total de diseño, producción, venta y mantenimiento del
producto o servicio. Entrega significa entregar el volumen solicitado a tiempo. Cuando
se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes quedan
satisfechos.
Las actividades de QCD unen líneas funcionales y departamentales como la
investigación y el desarrollo, la ingeniería, la producción, las ventas y el servicio
posventa. Por lo tanto, las colaboraciones multifuncionales son necesarias, al igual que
las colaboraciones con proveedores y distribuidores. Es responsabilidad de la alta
dirección revisar la posición actual del QCD de la empresa en el mercado y establecer
prioridades para su política de mejora de QCD.
Siguiendo los capítulos de este libro, he reunido una serie de casos que
ilustran cómo varias empresas de los sectores manufacturero y de servicios
han implementado los conceptos y sistemas de gemba kaizen.
*Kaizen Institute AG tiene el derecho exclusivo al uso de kaizen®, así como gemba kaizen ®, como
marcas registradas en los principales países del mundo.
Contenido

1. Cubrir
2. Pagina del titulo

3. La página de derechos de autor

4. Contenido
5. Prefacio
6. Prefacio
1. Mi primer libro Kaizen
2. Mi segundo libro Kaizen
3. Mi tercer libro Kaizen
4. Taiichi Ohno y yo
5. Marcas comerciales KAIZEN ™ y FSL ™
7. Expresiones de gratitud
8. Acerca del Instituto Kaizen
9. Introducción sobre flujo, sincronización y nivelación (FSL)
10. CAPÍTULO 1 EL MUNDO DE NEGOCIOS DE HOY
1. Sobrecapacidad del sistema de producción
2. Satisfacer el deleite de los accionistas versus el deleite de los clientes
3. Instituciones que otorgan premios y certificaciones
4. El talón de Aquiles del capitalismo moderno
5. Deleite de los accionistas versus satisfacción del cliente
6. Gobierno corporativo moderno
11. CAPÍTULO 2 EMPRESAS TRADICIONALES VERSUS
EMPRESAS LEAN
1. Cómo convertir empresas tradicionales en empresas ajustadas
2. El enfoque tradicional
1. Mito uno: más barato por docena
2. Mito dos: programación de la producción basada en el pronóstico de ventas
y el inventario
3. Deficiencia fatal y la maldición de las operaciones tradicionales
1. Uso excesivo de recursos
2. Mantener una buena calidad con control de variación
operativa (Baratsuki)
3. Calidad y costo
 4. Flexibilidad para hacer frente a mercados cambiantes
4. Funciones triples de una empresa
5. Desarrollo de nuevo producto
6. El caso de Masahiro Sakane en las empresas conjuntas
7. El sentido común equivocado prevalece en el sistema tradicional
8. Operaciones ideales de Gemba
1. Estandarización
2. 5S: buena limpieza
3. Eliminación de Muda
12. CAPÍTULO 3 EL CEO Y LA JUNTA
1. Arreglando el juego
2. Accionistas frente a partes interesadas
3. Gobierno corporativo en Japón
4. Caso Sumitomo
5. Notas
13. CAPÍTULO 4 ACCIONISTAS VERSUS CLIENTES
1. Las dos historias de Roger Martin
2. Satisfacción del cliente y estrategia ajustada
1. Accionistas frente a partes interesadas
2. Observación de Sanford M. Jacoby
3. La definición de parte interesada
4. Pensamiento de las partes interesadas: ¿el estado del arte?
5. Mi respuesta
3. Notas
14. CAPÍTULO 5 EL CASO DE LA INDUSTRIA KOA
1. Implementación del sistema de producción KOA (KPS)
2. Mejora de las funciones de producción y distribución física en
el Gemba
3. Cambios en el sistema de producción de KOA bajo KPS
15. CAPÍTULO 6 EL CASO DE LA EMPRESA FABRICANTE
YOKOMORI
1. Consultoría para Yokomori Manufacturing Company
1. Dos condiciones para firmar el acuerdo
2. El objetivo de las consultas: hacer un flujo de operaciones
2. Introducción de Heijunka y Flow Production
1. Arrasamiento

3. Conversión de Job Shop a Flow Shop

 1. 5S y gestión visual
dieciséis. CAPÍTULO 7 TOYOTA Y OHNO
1. Cambio de operaciones tradicionales a operaciones ajustadas
2. Cómo nació el sistema de producción de Toyota (TPS)
3. Sucedió el día después de la rendición de Japón en la Segunda
Guerra Mundial
4. Manipulación de varias máquinas
5. Recesiones
6. Manejo de múltiples procesos
7. Just-in-Time y Kiichiro Toyoda
8. La experiencia de Kiichiro en el Reino Unido
9. El enfoque del supermercado
10. Reestructuración financiera versus reestructuración operativa
11. La visita de Ohno a los Estados Unidos
12. Trabajo estándar
13. El enfoque orientado al cliente
17. CAPÍTULO 8 SAKICHI TOYODA
1. La juventud en el período de restauración de Meiji
2. Exposición internacional y primeras patentes
3. Toyoda Automated Weaving Company y Jidoka
4. El legado de Sakichi Toyoda
18. CAPÍTULO 9 LA HISTORIA DE GM
1. Reestructuración financiera y reestructuración operativa
2. Proceso de reestructuración
3. Las razones por las que la alta dirección no adoptó Lean
19. CAPÍTULO 10 ESTUDIOS DE CASO DE MITSUTOSHI SATO
1. Estudio de caso de Sato (1) Planta Miyoshi de Toyota
2. Estudio de caso de Sato (2) Otowa Seisakusho (Compañía Tokai Rika)
3. Estudio de caso de Sato (3) Hino Automobile Company
4. Estudio de caso de Sato (4) Planta Toyota Miyoshi
20. CAPÍTULO 11 PARTES COMPAÑÍA SEIKOU
1. Actividades Kaizen en Parts Seiko
2. Usando la planta como sala de exhibición
21. CAPÍTULO 12 EL CASO DE YAZAKI TENRYU
1. El proyecto de tres años para construir un sistema Lean flexible
22. CAPÍTULO 13 KOMY, LA EMPRESA DE ESPEJOS FLEXIBLES: LA
EMPRESA MÁS PEQUEÑA DEL MUNDO CON LOS MAYORES OBJETIVOS
 1. Espejo Komy
2. Apuntando a una empresa agrícola
3. La lista de clientes de Komy
4. Filosofía de Komy
5. El nuevo encuentro
6. El inicio del negocio de las aerolíneas
7. El resto es historia
23. CAPÍTULO 14 EL FLUJO
1. El beneficio del flujo
1. Uso mínimo de tiempo
2. Eliminación de Muda, Mura y Muri
3. Mejora de calidad
4. Cambio de comportamiento

5. Cambio cultural
2. Entropía en el piso de la tienda
3. Responsabilidad del administrador
4. Hacer un flujo suave, continuo y rápido
5. Dos tipos de flujos de materiales
1. El flujo horizontal
2. Flujo vertical de materiales en operaciones de taller
6. El flujo de información
1. Flujo tradicional de información de upstream a
downstream
2. Flujo eficiente de información desde el flujo descendente hasta el flujo ascendente

3. El flujo del diseño del proceso

4. El flujo del movimiento corporal de los operadores
5. Flujo de una pieza
6. Requisitos antes de introducir el flujo de una pieza
7. Autodisciplina y atención a los detalles en el Gemba
8. Emplear recursos mínimos
9. Inventario
7. Gestión interfuncional
8. Síndrome de nosotros contra ellos y partes interesadas
24. CAPÍTULO 15 FSL, LOS NUEVOS CRITERIOS PARA EVALUAR EL
ESTADO LEAN DE UNA EMPRESA
1. Evaluación y auditoría de FSL
1. Flujo
 2. Sincronización (Doukika en japonés)
3. Nivelación (Heijunka en japonés)
2. Evaluación y auditoría de FSL de operaciones ajustadas
1. Evaluación del estado FSL actual de la empresa
2. El papel del director ejecutivo
3. La fórmula para tener éxito al adoptar la estrategia Lean
25. CAPÍTULO 16 EL FLUJO Y TPS
1. La esencia de TPS
2. Nivelación (Heijunka)
3. Establecimiento y mantenimiento de la secuencia de Heijunka
4. Extracción del trabajo a través de la secuencia de producción: Kanban
26. CAPÍTULO 17 LA EXPERIENCIA DE FUJIO CHO CON TAIICHI OHNO
1. Otros aprendizajes de Cho de OHNO
27. CAPÍTULO 18 REALIZACIÓN DE LAS REVISIONES DE FSL
1. Dos tipos de operaciones comerciales
2. Comparación entre los dos sistemas
3. Las características de las empresas ajustadas
4. Principales actividades para realizar FSL
1. La lista de verificación para realizar FSL
2. Herramientas Kaizen relacionadas con las personas

3. Cifras comparativas sobre el estado Lean

4. Herramientas Kaizen relacionadas con la calidad

5. Herramientas Kaizen relacionadas con equipos

5. Lista de verificación para la visita a Gemba
1. Observación del trabajo del operador
2. Observación de 5S
3. Manejo visual
4. Lista de verificación para observar el estado del flujo
6. Lista de verificación del diagnóstico Gemba Kaizen
1. Tareas de gestión
2. Herramientas en la construcción de FSL

28. CAPÍTULO 19 CONSTRUYENDO LA ÚLTIMA FRONTERA, LA

ESTRATEGIA LEAN
1. El contraste
2. Razones por las que ha fallado la introducción Lean
3. Uno de los inconvenientes de la introducción Lean
4. La falta de criterios para evaluar el sistema operativo
 5. La importancia de la estrategia Lean
1. Gestión de inventario: el caso de Union Carbide
2. Túnel de Nipponzaka
3. Calamidades triples
4. Inventario
5. Otra característica de la estrategia Lean
6. Aprender haciendo
7. Temas dramáticos para la alta dirección
8. Viaje a largo plazo para cambiar la mentalidad tradicional
9. Acompañando a Taiichi Ohno
10. Este es el día del juicio final
29. CAPÍTULO 20 DICHOS SELECCIONADOS DE TAIICHI OHNO
1. Dichos de fuentes japonesas
30. CAPÍTULO 21 SOLICITUD DE CLASIFICACIÓN FS
1. Adopción de la estrategia FSL
2. Realización de la revisión de la producción Gemba
3. La razón del tercer libro
31. Epílogo de Euclides Coimbra
32. Índice

Guía
1. Cubrir
2. Pagina del titulo

3. Strategic Kaizen ™: uso de la evaluación de flujo, sincronización y

nivelación [FSL ™] para medir y fortalecer el desempeño
operativo

Lista de páginas

1. A
2. B
3. I
4. ii
 5. iii
6. iv
7. v
8. vi
9. vii
10. viii
11. ix
12. X
13. xi
14. xii
15. xiii
dieciséis. xiv

17. xv
18. xvi
19. xvii
20. xviii
21. xix
22. xx
23. xxi
24. xxii
25. xxiii
26. xxiv
27. xxv
28. xxvi
29. xxvii
30. xxviii
31. xxix
32. xxx
33. xxxi
34. xxxii
35. xxxiii
36. xxxiv
37. 1
38. 2
39. 3
40. 4
41. 5
42. 6
43. 7
44. 8
45. 9
46. 10
47. 11
48. 12
49. 13
50. 14
51. 15
52. dieciséis

53. 17
54. 18
55. 19
56. 20
57. 21
58. 22
59. 23
60. 24
61. 25
62. 26
63. 27
64. 28
sesenta y cinco. 29

66. 30
67. 31
68. 32
69. 33
70. 34
71. 35
72. 36
73. 37
74. 38
75. 39
76. 40
77. 41
78. 42
 79. 43
80. 44
81. 45
82. 46
83. 47
84. 48
85. 49
86. 50
87. 51
88. 52
89. 53
90. 54
91. 55
92. 56
93. 57
94. 58
95. 59
96. 60
97. 61
98. 62
99. 63
100. 64
101. sesenta y cinco

102. 66
103. 67
104. 68
105. 69
106. 70
107. 71
108. 72
109. 73
110. 74
111. 75
112. 76
113. 77
114. 78
115. 79
116. 80
117. 81
118. 82
119. 83
120. 84
121. 85
122. 86
123. 87
124. 88
125. 89
126. 90
127. 91
128. 92
129. 93
130. 94
131. 95
132. 96
133. 97
134. 98
135. 99
136. 100
137. 101
138. 102
139. 103
140. 104
141. 105
142. 106
143. 107
144. 108
145. 109
146. 110
147. 111
148. 112
149. 113
150. 114
151. 115
152. 116
153. 117
154. 118
155. 119
156. 120
157. 121
158. 122
159. 123
160. 124
161. 125
162. 126
163. 127
164. 128
165. 129
166. 130
167. 131
168. 132
169. 133
170. 134
171. 135
172. 136
173. 137
174. 138
175. 139
176. 140
177. 141
178. 142
179. 143
180. 144
181. 145
182. 146
183. 147
184. 148
185. 149
186. 150
187. 151
188. 152
189. 153
190. 154
191. 155
192. 156
193. 157
194. 158
195. 159
196. 160
197. 161
198. 162
199. 163
200. 164
201. 165
202. 166
203. 167
204. 168
205. 169
206. 170
207. 171
208. 172
209. 173
210. 174
211. 175
212. 176
213. 177
214. 178
215. 179
216. 180
217. 181
218. 182
219. 183
220. 184
221. 185
222. 186
223. 187
224. 188
225. 189
226. 190
227. 191
228. 192
229. 193
230. 194
231. 195
232. 196
233. 197
234. 198
235. 199
236. 200
237. 201
238. 202
239. 203
240. 204
241. 205
242. 206
243. 207
244. 208
245. 209
246. 210
247. 211
248. 212
249. 213
250. 214
251. 215
252. 216
253. 217
254. 218
255. 219
256. 220
257. 221
258. 222
259. 223
260. 224
261. 225
262. 226
263. 227
264. 228
265. 229
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