Pensamiento & Gestión 1657-6276: Issn: Dparamo@uninorte - Edu.co

Pensamiento & Gestión
ISSN: 1657-6276
[email protected]
Universidad del Norte
Colombia
Ramírez León, Cecilia

La importancia de la estrategia corporativa en el desarrollo del producto: una propuesta
Pensamiento & Gestión, núm. 35, julio-diciembre, 2013, pp. 182-205
Universidad del Norte
Barranquilla, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64629832008
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La importancia de la estrategia corporativa
en el desarrollo del producto: una propuesta
The importance of corporate strategy in the product
development: a proposal
Cecilia Ramírez León
[email protected]
Diseñadora Industrial, Universidad Nacional de Colombia. Especia-

lista en Docencia Universitaria, Universidad Autónoma de Bucara-
manga (Colombia). Especialista en Gestión Estratégica de Mercadeo,
Universidad Autónoma de Bucaramanga. Magíster en Administra-
ción, Instituto Tecnológico de Monterrey (México). Docente Escuela
de Diseño Industrial, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Co-
lombia, Facultad Seccional Duitama. Miembro del Grupo interdisci-
plinario de investigación Eureka+i de esa misma facultad.
Correspondencia: Cra 18 n° 27-98-, barrio San Luis, Duitama, Bo-
yacá (Colombia).
pensamiento y gestión, N° 35
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo contiene elementos del pensamiento estratégico que contribu-
yen a que la empresa dé respuesta a algunos interrogantes que podrían hacer
parte de su estrategia corporativa: ¿En qué negocio podríamos estar? y ¿qué
podemos hacer-ofrecer? Se pretende con esto facilitar a la empresa la identi-
ficación de su nicho de mercado, así como la definición del tipo de producto
o servicio que puede desarrollar. La información que logra la empresa de sí
misma y del mercado es el soporte para el desarrollo del brief preliminar de
producto, este último es el punto de partida para el desarrollo de cualquier
producto o servicio. Este artículo presenta la primera etapa de la “Propuesta
Metodológica de Desarrollo de Producto”, es decir, la Estrategia Corpora-
tiva, y algunas de las conclusiones del proyecto de investigación titulado
“Revisión de modelos de desarrollo de producto, contrastación a partir del
modelo de ingeniería concurrente. Caso de estudio: Sector de muebles en
madera del Corredor Industrial de Boyacá”, trabajos desarrollados por la au-
tora que hacen manifiesta la necesidad del pensamiento estratégico desde el
proceso previo a la tarea del desarrollo del producto.
Palabras clave: Mercado, nicho, consumidor, producto.
Abstract
This article contains elements of strategic thinking that contribute to obtain
answers to questions such as : In which business are we? What can we do?
What can we offer? from within the company, which might constitute the
corporate strategy. This is intended to facilitate the identification of the mar-
ket niche, as well as to determine the type of product or service to be deve-
loped. The information obtained by the company about itself, and about the
market, is the foundation of the development of a preliminary product brief,
which is the beginning of the product or service development. This work
contains, on the one hand, the first stage of the Methodological Proposal of
product development, which is the Corporate Strategy, on the other hand,
this is the result of some of the conclusions of the research project entitled
“Review of models of product development, in contrast to the model of
concurrent engineering “Studycase: Wood furniture sector of the Industrial
Sector in Boyaca”, which were developed by the author. The mentioned con-
clusions express the need of strategic thinking from the process prior to the
product development task.
Keywords: Market, niche, customer, product.
Fecha de recepción: Noviembre de 2012

Fecha de aceptación: Julio de 2013
INTRODUCCIÓN
En Ramírez (2011) se hace una propuesta metodológica para el desarrollo

de productos, cuyo enfoque de diseño estratégico se orienta a la reducción
de costos, a la disminución de tiempos de ejecución y repetición de ciclos
durante el diseño y manufactura de dichos productos. La propuesta men-
cionada consta de dos etapas generales:
1. Desarrollo de la estrategia corporativa.
2. Desarrollo de productos o servicios (ver gráfico 1).
Desarrollo de la estrategia corporativa Desarrollo de Productos y Servicios
Análisis Síntesis Análisis Síntesis

¿En qué negocio ¿Qué podríamos ¿Cómo podríamos hacerlomejor? ¿Cuál es el resultado?
podríamos estar? hacer/ofrecer?
2 5 7
-2 4
6 8 9
-1 3
Metodología
1
Estrategia de negocios Desarrollo de negocios Equipo Planeación Conceptualización Diseño esquemático Desarrollo fabril Pruebas Lanzamiento Mantenimiento
Análisis de inversión. Fase preliminar- encargo 0. Conformación del 1. Construcción y 2. Definición de estrategia 3. Desarrollo formal. 4. Especificación. 7. Testeo, 8. Presentación 9. Reciclaje, reuso.
Detección del nicho Identificación de la necesidad equipo de trabajo. validación del y definición de concepto. Prototipado. 5. Desarrollo técnico. análisis de del producto.
de mercado. Definición del tipo de brief de Prediseño. 6. Producción. resultados y
producto producción. ajustes.
Construcción brief preliminar Documentación.
Gráfico 1
La etapa 1, que solamente se esboza en dicho trabajo y se denomina Desa-
rrollo de la estrategia corporativa, consta de dos momentos:
a. Momento de análisis, en el que la documentación y la planeación

son las tareas fundamentales.
b. Momento de síntesis, en el que se aplica la información recopilada

y se hace la concreción o síntesis del tipo de producto que se va
a desarrollar.
184 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 182-205, 2013
La etapa 2, expuesta en detalle en el mismo trabajo, es la de Desarrollo de

productos y servicios, cuyas actividades de análisis son: la planeación, la con-
ceptualización o pre-diseño del producto, y el diseño esquemático. Las
actividades de síntesis son el desarrollo fabril o producción, las pruebas
respectivas, el lanzamiento del producto o presentación en el mercado y,
finalmente, el mantenimiento del producto.
Este artículo hace referencia a la etapa 1 de la Propuesta Metodológica para

Desarrollo de Productos mencionada, es decir, el desarrollo de la estrategia
corporativa (ver gráfico 2).
Desarrollo de la estrategia corporativa
Análisis Síntesis
¿En qué negocio ¿Qué podríamos
podríamos estar? hacer/ofrecer?
-2
Estrategia de negocios
-1
Desarrollo de negocios
Análisis de inversión. Fase preliminar- encargo
Detección del nicho Identificación de la necesidad
de mercado. Definición del tipo de producto
Construcción brief preliminar
Gráfico 2
pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 182-205, 2013 185
Incluye elementos que permiten construir la estrategia de negocio, tales

como la valoración de las habilidades propias de la empresa y la valora-
ción realista del entorno en función del logro de los objetivos de satisfacer
la necesidad del consumidor. Igualmente, incluye la definición del nicho
de mercado en el que estará ubicado el producto y del tipo de producto
que satisfará la necesidad del nicho, producto que posteriormente se de-
sarrollará.
Esta propuesta se genera con base en tres consideraciones:
De una parte, el pensamiento estratégico que, a su vez, tiene como base

el pensamiento lógico en el que no solo cuenta la habilidad para lograr la
información, sino la capacidad para analizar, ordenar y aplicar la misma
información.
De otra parte, el enfoque concurrente que, mediante la suma de procedi-

mientos, privilegia la interacción de las diversas disciplinas a las que con-
voca el proceso; esta interacción sugiere la aplicación de conocimientos
que superan el dominio de cada oficio, cuyos resultados sumados al pen-
samiento estratégico proporcionan el soporte al desarrollo de producto.
La tercera consideración que apoya este trabajo es el análisis de resultados

del proyecto de investigación Revisión de modelos de desarrollo de producto,
contrastación a partir del modelo de ingeniería concurrente. Caso de estudio: Sector
de muebles en madera del Corredor Industrial de Boyacá, adelantado por la au-
tora en 2011-2012. Los resultados logrados en esa investigación revelan
realidades que no han sido atendidas precisamente con criterio de pensa-
miento estratégico. Algunos de estos resultados se relacionan brevemente
a continuación:
• Las empresas que conformaron la muestra presentan caracterís-

ticas similares respecto a recursos tecnológicos, productos, pro-
cesos productivos y comercialización. En el sector se identifica
una tendencia a la proliferación de empresas de este tipo. De las
empresas indagadas, muy pocas hacen planeación, en estos casos
el proceso es liderado por sus propietarios; la mayoría de empre-
sas no establece indicadores de gestión y por la misma razón no es

muy claro el horizonte o el rumbo que se quiere llevar.
• La mayoría de las empresas indagadas no invierte en conocer el

mercado, simplemente toma en cuenta pedidos de personas que
visitan sus puntos de venta; la mayoría no invierte en investiga-
ción e innovación, muy pocas invierten en investigación y desa-
rrollo; no se invierte con el fin de mejorar los productos, que en
algunos casos no se adaptan a los espacios arquitectónicos actua-
les. En la mayoría de las empresas, el diseño no hace parte de sus
actividades empresariales ni del desarrollo de sus productos.
• Estos resultados, entre otros, dejan ver que en el sector estudiado

no se tiene plena conciencia de la importancia de la información
en la permanente toma de decisiones dentro de la empresa, lo que
sugiere la necesidad del pensamiento estratégico desde el proceso
previo a la tarea del desarrollo del producto.
Aunque no en todos los casos, las empresas tienen la noción del valor
estratégico del diseño (Ramírez (1), 2011), que visto como estrategia
empresarial puede generar y desarrollar nuevas ideas, esta propuesta pre-
tende que el estratega en diseño amplíe su posibilidad de intervención
empresarial desde la identificación del problema, de las señales de los
actores del entorno o consumidores y la planificación correspondiente que
permita atender y solucionar dicho problema. Pretende, así mismo, fo-
mentar la interacción del diseño con las diferentes instancias no solo en
la empresa, sino también en los contextos del mercado, como uno de los
responsables de la innovación para planificar y desarrollar el producto.
La empresa de hoy, debido al fortalecimiento tecnológico y a la cons-

tante entrada de nuevos competidores, debe buscar la diferencia en sus
productos y orientarse a la apertura de nuevos mercados. Estos mercados
inciertos requieren de la ubicación e identificación de la demanda, lo que
obliga a la empresa a adoptar una actitud hacia el desarrollo de productos
ajustados a las necesidades del usuario y del mercado, y a las posibilidades
tecnológicas y productivas de la organización. Esta actitud, por supuesto,
es determinante para su competitividad hasta el punto tal que deberá

considerar no solo el producto en sí mismo, sino el planteamiento de
estrategias innovadoras que apoyen su desarrollo.
El desarrollo de la Estrategia Corporativa conforma, entre otros elemen-

tos, lo que Becerra y Cervini (2007) denominan el metaproyecto o proce-
so de convergencia previo a la tarea de diseño del producto. La estrategia
está orientada a dar respuesta a algunos de los interrogantes principales
que las empresas se formulan, relacionados con el nicho de mercado en
que estarían ubicadas y el tipo de producto que desarrollarían para ga-
rantizar la participación en dicho mercado. Esta etapa supone el conoci-
miento minucioso tanto de la empresa en sí misma, como del mercado en
el que está ubicada. El resultado de esta etapa se constituye en el punto
de partida del desarrollo de producto, cuyo registro en el brief preliminar
es necesario como orientación para el proceso de desarrollo del producto
o servicio.
La estructura de este trabajo relaciona, en principio, los objetivos de la

propuesta, así como algunas consideraciones teóricas y, posteriormente,
la propuesta propiamente dicha, conformada por el momento de análisis
que formula el interrogante: ¿en qué negocio podríamos estar?; y por el mo-
mento de síntesis que formula el interrogante: ¿qué podemos hacer-ofrecer?
Finalmente, se registran las conclusiones y las referencias bibliográficas
respectivas.
1. OBJETIVOS
Este trabajo suministra elementos para responder a los interrogantes: ¿En

qué negocio podríamos estar? y ¿qué podemos hacer-ofrecer?, planteados en la
etapa 1 de la Propuesta Metodológica de Desarrollo de Producto (Ramí-
rez, 2011), denominada Estrategia Corporativa.
• La propuesta pretende fomentar la interacción de las diferentes

áreas o departamentos de la empresa, mediante el intercambio
de información y aplicación del conocimiento aportado por las
diversas disciplinas que convoca el proceso de desarrollo de pro-
ducto.
• Ampliar la posibilidad de intervención del diseño desde la iden-

tificación, análisis y comprensión del problema, hasta su solu-
ción, de modo que potencie su interacción con las instancias
pertinentes en entornos de la empresa y del mercado, como uno
de los responsables de la innovación para planificar y desarrollar
proyectos.
• Suministrar elementos que permitan identificar la situación ac-

tual de la empresa, así como el horizonte futuro, el mismo que
abordará mediante el desarrollo de producto.
• Contribuir a la identificación del segmento de mercado, lo que

facilitará a su vez la identificación del nicho respectivo.
• Contribuir a la identificación de las expectativas y necesidades

del mercado, las mismas que se traducirán en el tipo de producto
que se va a ofrecer.
• Confirmar la importancia del logro de la información, así como

de su análisis y posterior aplicación en la estrategia y desarrollo
de negocios.
• Suministrar el soporte del brief preliminar de producto y con este

aproximarse al perfil preliminar del producto, etapa inicial de su
desarrollo.
2. CONSIDERACIONES TEÓRICAS
Para efectos de este trabajo, conceptos como pensamiento estratégico,

estrategia de negocio, mercado, nicho de mercado, producto, tipo de pro-
ducto y brief, serán entendidos como se relaciona a continuación:
• Pensamiento estratégico. Se entiende como un tipo de razo-

namiento que contribuye al logro de objetivos trazados. Intenta
reducir el nivel de incertidumbre, mediante la identificación de
una situación actual o punto de partida, y la visualización de una
situación futura deseada. El pensamiento estratégico tiene como

pilar la lógica en la que no solo es importante la habilidad para
lograr la información, sino las capacidades de análisis, ordena-
miento y aplicación de esta misma, con el fin de evitar desperdi-
cios de todo tipo de recursos empresariales, desperdicios que no
contribuyen en el proceso.
Saber dónde estamos, hacia dónde nos dirigimos, reconocer las

fortalezas y las oportunidades, así como las debilidades y las
amenazas, son elementos que integran el pensamiento estraté-
gico; por su parte, la manera como se hará realidad la situación
futura deseada con todas sus implicaciones es lo que se denomina
planeación estratégica.
• Estrategia de negocio. La estrategia se entiende como el camino

que se va a seguir para lograr los objetivos trazados. Requiere
pensamiento y nuevas ideas. El enfoque de estrategia incluye ree-
valuación permanente de la capacidad para responder efectiva-
mente al ambiente cambiante del negocio; incluye igualmente
procedimientos para mejorar desempeños internos mediante el
aprovechamiento de fortalezas, y para manejar los retos del con-
texto y aprovechar las oportunidades. Para plantear la estrategia
de negocio la empresa requiere información completa y precisa
en la respectiva toma de decisiones, con el fin de generar valor,
competitividad y utilidades.
• Mercado. Desde una perspectiva de marketing es el conjunto de

compradores reales y potenciales de un producto. Estos compra-
dores comparten una necesidad o un deseo particular que pue-
de satisfacerse mediante una relación de intercambio (Kotler &
Armstrong, 2007). El mercado estaría conformado por las perso-
nas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para
gastar y voluntad para gastarlo (Stanton, Etzel & Walker, 2007).
Al respecto, Páramo (2004) plantea que cualquier aproximación

rigurosa a la realidad de los mercados de hoy tiene que tomar en
cuenta a las organizaciones empresariales y a los competidores, a

sus respectivos segmentos de mercado, a sus eventuales o reales
demandantes.
En perspectiva económica, un mercado es un grupo de compra-

dores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los com-
pradores determinan conjuntamente la demanda del producto y
los vendedores la oferta (Mankiw, 2009). Los vendedores y los
compradores mantienen relaciones comerciales, y realizan el in-
tercambio de beneficio mutuo y obtienen ventajas de su encuen-
tro (Hernández & Rodríguez, 2001).
• Nicho de mercado. El mercado está conformado por segmen-

tos. El segmento por nichos, por lo tanto el nicho de mercado
será entendido como un grupo de consumidores con caracterís-
ticas y necesidades similares, necesidades que aún no han sido
satisfechas. El nicho es entonces una porción de un segmento de
mercado, cuya última instancia es, por supuesto, el individuo.
• Producto. Desde una perspectiva de marketing, el producto es

entendido como un bien que reúne una serie de características,
atributos o bondades que, a su vez, son identificados por los con-
sumidores en el momento de expresar sus necesidades o expec-
tativas; este bien, se presume, satisface sus necesidades. Se diría,
entonces, que en marketing un producto no existe hasta que no
responda a un deseo o a una necesidad de un consumidor. Para
este ultimo, el producto es una agrupación de satisfacciones, en
tanto, le concede un valor de acuerdo con la capacidad que tiene
dicho producto de solucionar sus problemas o satisfacer sus ne-
cesidades.
• Tipo de producto: Se establece con base en la finalidad para la

que es adquirido:
- De consumo. Son los productos adquiridos por los consumido-

res finales para su uso propio. En ese sentido es útil conside-
rar el señalamiento de Baudrillard (1969) respecto a
“qué otras necesidades, aparte de las funcionales, dan satis-

facción los objetos, cuáles son las estructuras mentales que se
traslapan con las estructuras funcionales (…), así, pues, no se
trata de objetos definidos según su función, o según las clases
en las que podríamos subdividirlos para facilitar el análisis,
sino de los procesos en virtud de los cuales las personas entran
en relación con ellos y de la sistemática de las conductas y de
las relaciones humanas que resultan de ello. No son los obje-
tos y los productos materiales los que constituyen el objeto
de consumo: solamente son el objeto de la necesidad y de la
satisfacción” (p. 2).
- Industrial o de negocios. Son los productos adquiridos por con-

sumidores individuales u organizaciones para, a su vez, pro-
ducir otros bienes.
- Brief. Es entendido como un documento sintetizado, que

opera como referencia o como punto de partida, en este caso,
para el proceso de desarrollo de producto. El brief preliminar
(Ramírez, 2011) es el documento registro de la solicitud del
proyecto; este documento, sumado a las preguntas posterio-
res formuladas por el equipo de trabajo, constituyen y conso-
lidan el brief de producto.
El brief preliminar representa el perfil inicial del producto,

contiene información como la siguiente:
- Antecedentes de la empresa.
- Generalidades del proyecto.
- Nombre del proyecto.
- Planteamiento o formulación del proyecto.
- Descripción del problema o de la necesidad origen del

proyecto.
- Definición del producto. Solicitud expresada con clari-
dad para las partes.
- Qué se quiere lograr con el proyecto inicialmente (ob-
jetivos).
- Fortalezas y debilidades de la empresa en función del
producto.
- Descripción del sector en el cual se espera competir.
- Descripción de productos de la competencia.
- Fortalezas y debilidades de la competencia (en lo posi-
ble).
- Amenazas para competir o barreras de entrada al mer-
cado.
- Identificación de oportunidades para competir.
- Identificación y descripción de clientes para el proyecto
–internos y externos–.
- Consideraciones especiales para la comercialización.
- Presupuesto aproximado.
- Visión temprana del resultado. Idealización del proyec-
to. Primera idea de lo que se quiere.
- Listado de requerimientos básicos, expresiones de deseo.
- Definición preliminar de participantes. Personas, insti-
tuciones, empresas. Datos de ubicación y contactos.
- Elaboración de la ficha técnica del proyecto y codifica-
ción.
3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

PROPUESTA
3.1 Momento de análisis
El primer momento de esta propuesta, es de análisis (ver gráfico 2). Las

actividades que se desarrollan son básicamente la búsqueda, el logro de
información y, obviamente, su respectivo análisis. Estas actividades son
para la empresa la base en la toma de decisiones para efectos de la estra-
tegia de negocio y del posterior desarrollo del producto que le permitirá
llegar a ese futuro deseado. Comprende el conocimiento en detalle de la
empresa en sí misma, así como el conocimiento del mercado en el que
pretende incursionar. Este último está conformado por los clientes o con-
sumidores potenciales y también por la competencia, con la cual tendrá
que luchar por la preferencia de dichos consumidores.
Esta información aproxima a la respuesta al siguiente interrogante:
¿En qué negocio podríamos estar?
• Conocimiento de la empresa en sí misma
En el logro de este propósito cobra especial importancia el enfoque de

marketing si se trata de definir la naturaleza y el campo de actividad de
la empresa en función de la necesidad insatisfecha del consumidor. Es
necesario entonces identificar al consumidor, descubrir y entender sus
necesidades, percepciones, preferencias y expectativas.
(…) lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es
valioso y es contundente, determina lo que un negocio es, lo que produce
y si prosperará o no. (Drucker, 1974, p. 61)
La “ley de situación”, enunciada en 1904 por Mary Parker Folet, contri-

buye a dar respuesta a la pregunta ¿En qué negocio podríamos estar? La ley
de situación es la definición del producto desde el punto de vista del con-
sumidor, lo que significa que la necesidad de este es la que determina el
beneficio o satisfactor que la empresa, a su vez, le proporcionará mediante
el producto que le ofrece. Según esto, el consumidor o cliente es quien

determina la dimensión real del producto, por lo tanto la dimensión real
del negocio.
La respuesta a la pregunta ¿En qué negocio podríamos estar?, se logra enton-

ces con la definición del tipo de producto, y este último, a su vez, se de-
fine con el conocimiento de la expectativa y preferencia del consumidor,
concretamente con el conocimiento de sus necesidades. Entorno al tipo
de producto orientado a satisfacer la necesidad del consumidor, se plan-
teará la razón de ser de la empresa, su imagen, su identidad y su filosofía
Se afirma que para poder dirigirnos a algún sitio, es necesario antes sa-
ber dónde estamos y cómo estamos. Por lo tanto, la empresa lo primero
que hará es llevar a cabo un análisis de ella misma, que le permita saber
dónde y cómo está. El referente de análisis interno debe ser concienzudo,
objetivo y veraz, y su objeto de estudio será el conjunto de características
de su desempeño que clasificará como fuertes o débiles, según favorezcan
o no el objetivo a lograr: la satisfacción del consumidor, con el producto
o servicio proyectado. Hará un análisis de la capacidad propia, con el fin
de reconocerse y establecer justamente dónde y cómo está. Se hará, por
lo tanto, una revisión de, entre otros aspectos, los recursos con los que
cuenta, la idoneidad, la infraestructura, la localización, el conocimiento
del mercado, las finanzas y las prácticas productivas y comerciales.
En este entorno, el interno, la empresa por supuesto tiene total autono-

mía, lo que significa que en caso de identificar falencias o debilidades
en su desempeño deberá subsanarlas, es decir, prepararse para atender la
necesidad del consumidor. No descuidará, por supuesto, los aspectos que
ha identificado como positivos, es decir, las fortalezas; por el contrario,
estas también serán atendidas en su momento, razón por la cual en este
sentido habrá también un plan para cultivarlas.
An
álisis interno álisis externo
An
Contexto
Fortalezas oportuno
Producto
debilidades proyectado Contexto
amenazante
Gráfico 4
Simultáneamente, se realizará otro análisis igualmente juicioso, esta vez

externo a la empresa. En este contexto, por supuesto, la empresa no tie-
ne ni influencia ni poder de decisión; se trata entonces de valorarlo para
adaptarse a él. Se identificara qué oportunidades y qué amenazas presen-
ta dicho contexto en función del propósito empresarial de satisfacer la
necesidad del consumidor por medio del producto o servicio proyecta-
do. Entre otros, serán analizados aspectos relacionados con las conduc-
tas de consumo identificadas en el mercado, con la competencia y con
los proveedores. Esta información le permitirá a la empresa confirmar
su ubicación en ese contexto. Si bien no tiene autonomía al respecto de
los factores analizados, sí puede aprovechar las oportunidades que haya
identificado y, por supuesto, prepararse para enfrentar las amenazas que
reconoció, situaciones para las que trazará el plan correspondiente.
• Conocimiento del mercado
Cuando la empresa proyecta el desarrollo de un producto y su inclusión

en un mercado nuevo, es necesario que cuente con información confiable
referente a dicho mercado, cuyo análisis es fundamental para tomar deci-
siones en cada etapa del proceso.
Para el logro de información objetiva, Drucker (1993) señala que lo im-

portante es salir de la empresa, y estar fuera lo suficiente para poder sacar
conclusiones manteniéndose apartado. Es lo que Kotler (2007) denomina
“pensar de afuera hacia adentro”, es decir, orientarse al mercado y no al
producto. Se tendrá entonces que estimar la proporción y establecer las
características del mercado en el que se pretende incursionar, lo que im-

plica necesariamente conocer a los clientes o consumidores potenciales y
a la competencia.
• Clientes o consumidores potenciales
Para conocer el mercado resulta de gran utilidad obtener y considerar

respuestas a una serie de interrogantes, para lo cual se tendrán que agotar
fuentes diversas que proporcionen información confiable y válida; esta
información permitirá identificar las características relevantes del con-
sumidor potencial que conforma el mercado. Esta serie de interrogantes,
por lo tanto, hace referencia a la demanda del producto:
- ¿Quiénes son los posibles compradores?

- ¿Dónde están ubicados?
- ¿Qué hábitos tienen?
- ¿Qué los motiva a comprar?
- ¿Qué atributos buscan en el producto que adquieren?
- ¿Qué opinan del producto?
- ¿Por qué compran?
- ¿Dónde compran?
- ¿Cómo compran?
- ¿Qué cantidad compran?
- ¿Cuál es su frecuencia de compra?
Las respuestas a estos interrogantes dan cuenta, entre otra información,

del perfil del consumidor del producto. A ese respecto, el señalamiento de
Kotler (2006) es que las decisiones de compra son influidas por factores
de diversa naturaleza, tales como los culturales, los sociales, los persona-
les y los psicológicos; y dentro de estos, los factores culturales ejercen la
mayor y más fuerte influencia, puesto que son determinantes de la con-
ducta del consumidor. De hecho, el hombre antes de ser un consumidor
de bienes, servicios o ideas, o un trabajador de una organización, es un ser

humano, un ser social, un ser cultural (Páramo, 2000). En este sentido,
la cultura debe verse como ese conjunto de formas de hablar, de pensar,
de hacer y de ser que enmarcan la conducta, el pensamiento y la acción
humana (Páramo, 1994).
Las pautas de consumo son particulares, igualmente los modelos de com-

portamiento. Esto ha generado el diseño de nuevos productos, diferen-
ciados, y adaptados a los estilos de vida de los consumidores. Y aunque
la “personalización” de la conducta de los consumidores hoy en día está
en crecimiento constante, es obvio que los productos no se desarrollarán
teniendo en cuenta la preferencia de una sola persona, por lo cual es de
gran utilidad hacer grupos de personas o segmentos con preferencias y
gustos similares. Esto proporcionará a la empresa una orientación con res-
pecto al tipo de actividad que se debe realizar. Las variables demográficas,
como edad, sexo, nivel socioeconómico, escolaridad, entre otras, pueden
facilitar esta segmentación y, por lo tanto, la estimación del tamaño del
mercado.
La segmentación hace posible la posterior identificación del denominado

nicho de mercado. El nicho es una parte del segmento de mercado com-
puesto por personas o empresas, en número más reducido, que presenta
algunas particularidades, como deseos específicos parecidos o capacidad
económica similar que le permitiría obtener el satisfactor deseado; estas
particularidades lo diferencian del segmento en su totalidad. La especifi-
cidad de los estilos de vida, de las conductas de consumo de las diversas
clases sociales, se hace cada vez más sutil, según Gómez (1981): “el obje-
tivo final estriba no en saber lo que es cada sociedad en sí misma, sino en
relacionar entre sí el sistema global. La tarea se emprende por las culturas
concretas, a fin de llegar a explicar y comprender la cultura en general.”
Los ideales de bienestar, de descanso, de éxito, de belleza, de salud, de
calidad de vida, probablemente son compartidos por todos, no obstante
las personas cumplen roles determinados como consumidores.
Al respecto, Geertz (1973) considera que la cultura es esa urdimbre y

que el análisis de la cultura ha de ser, por lo tanto, no una ciencia expe-
rimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de

significaciones.
El nicho se descubre, entonces, cuando se logra la significación de un pro-

blema o necesidad que existe en el mercado. En ocasiones, los consumido-
res padecen la necesidad pero no tienen la certeza de querer satisfacerla, o
simplemente no la asocian con un producto nuevo o posiblemente tienen
una idea vaga del mismo; en tanto dicha necesidad no está satisfecha, para
la empresa se constituye en una oportunidad de mercado.
En consecuencia, la empresa una vez analiza las respuestas a los interro-

gantes relacionados con la demanda, ha identificado el perfil del consu-
midor que constituye su mercado objetivo. Posteriormente, segmentará
dicho mercado con base en una serie de variables, entre otras las demo-
gráficas. La depuración del segmento mediante la identificación de nece-
sidades similares hará posible la identificación del nicho de mercado. Ver
gráfico 5.
Mercado
Segmento
Nicho
Gráfico 5
• Competencia
La palabra competencia procede del latín compétere, que significa aspirar,

ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir. De ella deriva el
adjetivo competente, aplicado especialmente a quien se desenvuelve con
eficacia en un determinado dominio de la actividad humana. Se dice que
competente se aplica a quien tiene aptitud legal o autoridad para resolver
cierto asunto.
La empresa, obviamente, no se encuentra sola en un mercado; compite

con otras similares por lograr el reconocimiento, la aceptación y la pre-
ferencia de dicho mercado. La competencia es entendida entonces como
el conjunto de organizaciones que tratan de satisfacer las mismas nece-
sidades de un mismo grupo de consumidores, o de un mismo nicho del
mercado. Por lo tanto, se trata de lograr que el producto o servicio que la
empresa ofrece sea más eficaz o más atractivo para el consumidor, es decir,
diferente al de la competencia.
Esta situación hace necesario lograr y considerar respuestas a otra serie de

interrogantes que permitan conocer la competencia. Estos interrogantes,
entonces, se formulan en relación con la oferta del producto:
- ¿Quién o quiénes ofrecen el mismo producto o similares?

- ¿Dónde están ubicados?
- ¿A qué segmento y nicho atienden?
- ¿Cómo son percibidos por los consumidores?
- ¿Qué hacen ellos que nosotros también hacemos?
- ¿Cómo lo hacen?
- ¿Qué hacen ellos que nosotros no hacemos?
- ¿Cómo lo hacen?
- ¿En qué son fuertes?
- ¿Qué hacemos que ellos no hacen?
- ¿Por qué no lo hacen?
- ¿En qué son débiles?

- ¿Dónde no están ellos, pero tampoco estamos nosotros?
Las respuestas a estos interrogantes constituyen la información que no

solamente le permitirá a la empresa contrastarse, confirmar su situación
actual y estimar sus capacidades, sino también estimar las capacidades
de sus competidores, o lo que es lo mismo, le mostrará a quiénes se debe
enfrentar. Se diría, por tanto, que esta información le suministra a la em-
presa directrices de gestión. En la medida que se analiza a la competencia,
se logran elementos para gestionar la diferencia.
Los hombres siguen casi siempre el camino abierto por otros, y se empe-
ñan en imitar las acciones de los demás. Y aunque no es posible seguir
exactamente el mismo camino, ni alcanzar la perfección del modelo, todo
hombre prudente debe entrar en el camino seguido por los grandes e
imitar a los que han sido excelsos, para que, si no los iguala en virtud,
por lo menos se les acerque; y hacer como los arqueros experimentados
que, cuando tienen que dar en blanco muy lejano, y dado que conocen
el alcance de su arma, apuntan sobre él no para llegar a tanta altura, sino
para acertar donde se lo proponía con la ayuda de mira tan elevada (…).
El príncipe, Nicolás de Maquiavelo, Cap. VI.
3.2 Momento de síntesis
Luego del análisis de la información obtenida en el momento anterior,

el momento de síntesis en el desarrollo de la Estrategia Corporativa (ver
gráfico 2) se logrará mediante la aplicación de dicha información que per-
mite dar respuesta al interrogante: ¿Qué podemos hacer- ofrecer?
Actualmente cualquier empresa forma parte de un mercado global, con-

formado por quienes tienen iguales y/o mejores condiciones. Esta reali-
dad hace imperativo entrar en dicho mercado con productos o servicios
cuyas características particulares logren que el consumidor en realidad los
identifique, los diferencie y los prefiera a los que ofrecen las demás em-
presas. Diferenciarse o innovar implica no solo generar nuevos productos
o servicios, sino también procesos o metodologías, y en este sentido el
pensamiento estratégico es un recurso para aportar valor a la empresa.
El producto o servicio supone un anterior ejercicio de diseño y el mayor

valor del diseño está representado, precisamente, en su carácter estraté-
gico, en la capacidad de identificar el problema que se va a atender, así
como en la manera de resolverlo en el pensamiento que hay detrás de los
resultados, más que los resultados mismos.
En esta etapa, a partir del conocimiento de la capacidad tanto de la em-

presa como de la competencia, y del conocimiento de la necesidad y la
expectativa del consumidor, se trata de definir qué tipo de producto o
servicio se hará.
Las necesidades y expectativas de los consumidores no son tan evidentes

o tan fáciles de definir como se podría pensar, y es que los consumidores
las padecen, pero no tienen la certeza de querer satisfacerlas o, como ya se
mencionó, no las asocian con un producto nuevo. “(…) lo que el cliente
compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una utili-
dad, es decir, lo que el producto o servicio hace para él” (Drucker, 1974,
p. 61).
Por su parte, Levit (1987) señala que “un producto tiene significado solo
desde el punto de vista del usuario final (…). Solo el comprador o el
usuario pueden asignar su valor, porque este reside únicamente en los
beneficios que él quiere o percibe” (p. 192).
La necesidad del cliente o consumidor en tanto da cuenta del benefi-

cio que espera recibir cuando adquiere un producto, orienta el tipo de
producto que se va a desarrollar. Para el caso de los productos de consumo
definirá si es un producto de conveniencia, de compra comparada, o no
buscado.
El producto de conveniencia le demanda al consumidor poco esfuerzo

en su adquisición, mientras que el producto de compra comparada, por
el contrario, lleva al consumidor a comparar calidad y precio antes de
adquirirlo, como sucede cuando adquiere muebles, electrodomésticos o
vehículos. El producto no buscado, por supuesto, no es conocido por el
consumidor, hasta que entra en contacto con él a través medios de comu-
nicación.
Para el caso de los productos industriales se definirá si es un equipo o si es

un accesorio, es decir, si no forma parte de un producto terminado; o si
es un componente, es decir, que a su vez forma parte de otro producto y
está listo para su ensamble.
El resultado de esta etapa, es decir, la definición del tipo el producto per-

mite estructurar el plan de negocio, y como ya se mencionó es, a su vez,
la fase preliminar del proceso de desarrollo de producto cuyos aspectos re-
levantes deberán estar contenidos en el brief preliminar y, posteriormente,
se consolidarán en el brief de producto o de diseño.
4. CONCLUSIONES
Crear productos diferenciados y competentes, aunque se suele relacionar

con los avances tecnológicos, no está necesariamente supeditado a estos si
se considera la utilidad de esta propuesta de Estrategia Corporativa para
el desarrollo de productos. La competitividad, desde esta perspectiva, es
directamente proporcional a la aplicación del pensamiento estratégico o
pensamiento lógico.
La información es definitiva para la toma de decisiones puesto que con-

tribuye a reducir niveles de incertidumbre. Pero la información en sí
misma no logra este propósito, sino la administración razonable de que
sea objeto, es decir, el análisis, ordenamiento y aplicación que conduz-
can a resultados operativos. La verdadera capacidad empresarial no está
representada en la cantidad de información con que se cuente, sino en la
capacidad para utilizarla.
La empresa como organización, en tanto se conozca a sí misma, es cons-

ciente de su capacidad y de su alcance, esto mismo le permite trazar el
rumbo u horizonte al que pretende dirigirse.
La empresa, como ente ubicado en un ámbito particular, necesita conocer

dicho entorno para tomar cualquier decisión. Conocer el mercado es una
actividad básica para el desarrollo de producto en la medida que facilita
la orientación del producto al mercado mismo; igualmente, aproxima a
mercados potenciales y, con esto, a elementos para el desarrollo de nuevos

productos.
En el proceso de conocer el mercado, el recurso de la segmentación de los

consumidores es una tarea definitiva para la empresa, puesto que orienta
la identificación del tipo de producto que se puede desarrollar.
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Ramírez León, Cecilia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64629832008

Cómo citar el artículo

Diseñadora Industrial, Universidad Nacional de Colombia. Especia-

Fecha de recepción: Noviembre de 2012

En Ramírez (2011) se hace una propuesta metodológica para el desarrollo

1. Desarrollo de la estrategia corporativa.

2. Desarrollo de productos o servicios (ver gráfico 1).

Desarrollo de la estrategia corporativa Desarrollo de Productos y Servicios

Análisis Síntesis Análisis Síntesis

a. Momento de análisis, en el que la documentación y la planeación

b. Momento de síntesis, en el que se aplica la información recopilada

La etapa 2, expuesta en detalle en el mismo trabajo, es la de Desarrollo de

Este artículo hace referencia a la etapa 1 de la Propuesta Metodológica para

Desarrollo de la estrategia corporativa

Incluye elementos que permiten construir la estrategia de negocio, tales

Esta propuesta se genera con base en tres consideraciones:

De una parte, el pensamiento estratégico que, a su vez, tiene como base

De otra parte, el enfoque concurrente que, mediante la suma de procedi-

La tercera consideración que apoya este trabajo es el análisis de resultados

• Las empresas que conformaron la muestra presentan caracterís-

sas no establece indicadores de gestión y por la misma razón no es

• La mayoría de las empresas indagadas no invierte en conocer el

• Estos resultados, entre otros, dejan ver que en el sector estudiado

La empresa de hoy, debido al fortalecimiento tecnológico y a la cons-

es determinante para su competitividad hasta el punto tal que deberá

El desarrollo de la Estrategia Corporativa conforma, entre otros elemen-

La estructura de este trabajo relaciona, en principio, los objetivos de la

Este trabajo suministra elementos para responder a los interrogantes: ¿En

• La propuesta pretende fomentar la interacción de las diferentes

• Ampliar la posibilidad de intervención del diseño desde la iden-

• Suministrar elementos que permitan identificar la situación ac-

• Contribuir a la identificación del segmento de mercado, lo que

• Contribuir a la identificación de las expectativas y necesidades

• Confirmar la importancia del logro de la información, así como

• Suministrar el soporte del brief preliminar de producto y con este

Para efectos de este trabajo, conceptos como pensamiento estratégico,

• Pensamiento estratégico. Se entiende como un tipo de razo-

situación futura deseada. El pensamiento estratégico tiene como

Saber dónde estamos, hacia dónde nos dirigimos, reconocer las

• Estrategia de negocio. La estrategia se entiende como el camino

• Mercado. Desde una perspectiva de marketing es el conjunto de

Al respecto, Páramo (2004) plantea que cualquier aproximación

cuenta a las organizaciones empresariales y a los competidores, a

En perspectiva económica, un mercado es un grupo de compra-

• Nicho de mercado. El mercado está conformado por segmen-

• Producto. Desde una perspectiva de marketing, el producto es

• Tipo de producto: Se establece con base en la finalidad para la

- De consumo. Son los productos adquiridos por los consumido-

“qué otras necesidades, aparte de las funcionales, dan satis-

- Industrial o de negocios. Son los productos adquiridos por con-

- Brief. Es entendido como un documento sintetizado, que

El brief preliminar representa el perfil inicial del producto,

- Descripción del problema o de la necesidad origen del

3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

3.1 Momento de análisis

El primer momento de esta propuesta, es de análisis (ver gráfico 2). Las

Esta información aproxima a la respuesta al siguiente interrogante: