JIT (justo a tiempo) ¿en qué se basa este

sistema para organizar la producción? -

Grupo Garatu
4-5 minutos

JIT o Just In Time: sistema orientado a la eliminación de

cualquier actividad que no aporta valor en el proceso
productivo
En los años 50 la empresa de automóviles Toyota desarrolló en Japón el sistema productivo
Just In Time, un modelo de técnicas de mejora de los procesos que, con la brutal
competencia mundial, muchas empresas líderes de todo el mundo siguen adoptadando para
su mejora continua.

Calidad, agilidad en las entregas y costes son los pilares en los que incide JIT.

La mejora en la administración del flujo de materiales para reducir el inventario y

controlar los costos, son solo partes de esta filosofía que va mucho más allá.

¿Cómo reducir costos con JIT?

  Materiales: Sólo los necesarios utilizados en la elaboración del producto.
 Mano de obra: Programar bien el tiempo invertido en el proceso de elaboración del
producto final.
 Administración: Se incluyen costos de elaboración, pagos, intereses, dinero
invertido en equipos y en inventario.

Just In Time recoge estas tres variables y utiliza el sentido común, para que con
procedimientos sencillos se consiga disminuir los costos y eliminar de manera sistemática
el máximo de desperdicios.

Sólo los elementos que sean necesarios, en la cantidad que se necesitan y en el momento
justo.

7 pérdidas o «desperdicios productivos» que podemos

reducir con la filosofía JIT:
 Sobreproducción: Producir más cantidad de la demandada o antes de ser
necesitada es una pérdida. Compra anticipada de materiales, costos de
almacenamiento, aumento de inventario, deterioro de productos…

 Stock excesivo: Materias primas, semi-elaborados, producto terminados,

repuestos inciden en costos de almacenamiento, de transporte, uso de espacio
físico…

 Productos defectuosos: Productos con fallos, reproducciones son pérdidas

en horas y en materiales. Detectar los defectos los antes posible, establecer controles
adicionales de calidad, analizar el problema más importante, confeccionar un plan
de mejora y evaluar resultados.

 Movimientos: Los operarios están también implicados en esta forma de

trabajar, optimizar sus movimientos, hacer una planificación ergonómica evitará
cansancio y fatigas musculares, enfermedades laborales, bajas… Además de
aumento de tiempo de fabricación y pérdidas de tiempo y energía.

 Trabajos innecesarios: Si no agregan valor al producto, si otorgan al

producto cualidades que el cliente no va a pagar, son costes adicionales que se
deben eliminar. La búsqueda de material, uso inadecuado de herramientas, falta de
formación de operarios, mala calidad de la materia prima…

 Tiempos de espera: Una adecuada programación de la producción evitará

cuellos de botella. Preparación de máquinas de larga duración, un método
ineficiente, demasiadas reproducciones con causas directas de estos espacios de
tiempo sin producir… Tanto si es un operario, una máquina o producto de almacén,
si están esperando estamos perdiendo dinero.

 Transporte: No añade valor al producto, produce pérdidas por daños en la

mercancía, aumento del tiempo de fabricación… valorar la cantidad de veces que se
realiza u transporte, el uso de tecnología para el movimiento de materiales, y tener
en cuenta el volumen, peso, distancia, tiempo y cantidad de material que movemos
en el proceso productivo el tiempo y los recursos utilizados en esta tarea.
Si tienes en tu fábrica detectas más procesos o empleas más recursos de los necesarios, JIT
te ayudará en la reducción de todo tipo de desperdicios y a utilizar los recursos vitales en
cada momento del proceso.

Ver: Kaizen, método para la mejora contínua en procesos productivos

Existen herramientas de Sistema de Gestión de la Producción que te pueden ayudar a

detectar automáticamente esos puntos claves que inciden directamente en los costos de tu
producción que quieres mejorar.

Kaizen, método para la mejora contínua

en procesos productivos - Grupo Garatu
4-5 minutos

Kaizen es el cambio o la transformación favorable para conseguir la perfección en la

mejora productiva.

Esta filosofía entra a formar parte de la producción en Japón en 1986.

Masaaki Imai en su libro «La clave de la ventaja competitiva japonesa» definió la

transformación en las empresas como un proceso continuo de pequeñas mejoras tanto a
nivel de áreas físicas como a niveles laborales.

Todo se puede mejorar. Desde la observación como clave para detectar pequeños puntos
de mejora, el trabajador toma las riendas al detectar como haría mejor y más rápido su
trabajo, para reportar tanto un beneficio personal como empresarial.

Con el método Kaizen lo importante son las personas

Kaizen se centra en las personas, su formación, motivación, liderazgo e integrantes que
conozcan cada área de la empresa. Al transmitir la calidad al equipo ayudará a que sean
conscientes del KAIZEN y así lo apliquen, lo mantengan y lo alimenten.

¿Cómo comenzamos a analizar nuestros procesos

productivos desde la filosofía KAIZEN?
 Desglosar el proceso actual en partes, revisar cada
una por separado y volver a construir de forma mejorada el proceso productivo, utilizando
toda la experiencia adquirida, visualizando todas las partes y volver aconstruirlo
aplicando las mejoras que hemos detectado.
Las 3 realidades del kaizen:

 Gemba: Se refiere al lugar en si. El lugar de trabajo es el mejor sitio para analizar el ámbito
de mejora no las salas de reuniones.
 Genbutsu: Significa experimentar el proceso nosotros mismos, de nada sirve que
personas ajenas al proceso productivo dicten mejoras, por eso esta filosofía es eficiente si
son los propios trabajadores los que expresan que dificultades se encuentran en su día a
día.
 Genjitsu: Obtener los hechos, datos reales, lo que está pasando. Cuando los datos son
irrefutables, cuando son ellos los que nos hablan, ya no caben conjeturas o ideas, por eso
es tan importante recoger datos de proceso, de máquinas, tiempos, consumos…
las herramientas MES ayudan enormemente en este ámbito del Kaizen.

Basándonos en datos es mas fácil convencer a los agentes de los cambios que
queremos implementar. Entrar en los espacios de trabajo y comprender los procesos
insitu.

Plan de mejora con las 5S:

 Seiri: Despejar.
o Separar las cosas innecesarias de las útiles y eliminar todo aquello que no sea
estrictamente necesario, que estorbe o dificulte el trabajo.
 Seiton: Ordenar.
o Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar es el camino para encontrar fácil y
rápidamente lo que necesitamos. Para ello es importante utilizar contenedores,
colocar de manera visual herramientas, componentes…
 Seiso: Limpieza.
o Determinar que elementos funcionan mal y ensucian o que actividades podemos
realizar mejor para que ensucien menos. Establecer una frecuencia de limpieza
como una actividad más del puesto de trabajo. Más importante que limpiar será
que durante nuestra actividad mantengamos el orden y no ensuciemos.
 Seiketsu: Control visual.
o Señalizar anomalías, mostrar valores máximos o mínimos, identificar por colores
espacios, tipos de herramientas, medidores… Con ello facilitaremos el control y
podemos diferenciar rápidamente las situaciones normales de las anormales.
 Shitsuke: Disciplina y hábito.
o Para seguir mejorando, estandarizar los procesos, hacer auditorias, realizar
chequeos… para que estas mejoras no decaigan con el tiempo.

Como resumen Kaizen afecta a todas las áreas de la empresa y tanto operarios, espacios
de trabajo y procesos deben ser revisados.

La recogida de datos es fundamental para determinar las causas de los problemas,

visualizar estos datos de manera que sean de ayuda para la toma de mejores decisiones.
Tanto si queremos mejorar los tiempos como si es la calidad, la seguridad o la gestión de
los desechos en materia de medio ambiente, KAIZEN será el término que nos vendrá a la
cabeza cada vez que pongamos en práctica aquellas medidas estipuladas en grupo.
Se convertirá en un beneficio elevar nuestros estándares y la ganancia será tanto personal
como empresarial.

¿Que es y para que sirve Lean

Manufacturing? - Grupo Garatu
3-4 minutos

Comunicación, eliminación de procesos ineficaces,

estrategias, automatización y residuos cero.
Historia de una transformación cultural: Lean Manufacturing

En 1950 la empresa japonesa Toyota desarrolló una estrategia de producción con el

objetivo de eliminar procesos y operaciones que no aportaban valor y reducir los
desperdicios. Pero fueron más allá al descubrir que para alcanzar este nuevo sistema de
gestión de la producción sera necesario implicar en lo posible al trabajador.

La solución era implicarle en el sistema respetando al máximo su ambiente.

Toyota adquiere conocimientos del Control Estadístico de Procesos que cinco años antes
Ford  desde Estados Unidos había desarrollado y que destacaba como un novedoso sistema
de calidad implantado a su estrategia de producción.

Los japoneses continuaron el camino y adoptaron un sistema de resolución de problemas

(Ciclo PDCA) como soporte de la filosofía KAIZEN (mejora continua de la
productividad) lo que causó un gran avance en aquellos momentos.

Pero no es hasta 1990, tras la publicación del libro «The Machine that changered the
world» de Womack, Jones y Roos, cuando se acuña el término Lean Manufacturing
(Producción esbelta, ajustada, limpia).
Los 5 principios de Lean Manufacturing
 El consumidor final, el cliente, es quien determina qué es importante y le aporta valor
 En el proceso: se determinan las fases productivas que añaden valor y se cambian o
descartan las que no
 Con los obstáculos: se eliminan procesos innecesarios para optimizar el flujo
 Implicación del cliente con los equipos de proceso, no existe producción sin un pedido
previo.
 Búsqueda de la perfección como objetivo: eliminar pasos innecesarios, flujos de trabajo
optimizados, pedidos adaptados al cliente, reducción de costes, de esfuerzo y de tiempos
de trabajo.

Lean Manufacturing es sentido común y requiere, además de metodologías y

herramientas, implicación de las personas que componen la empresa y el compromiso de
cambio.
Esquema herramientas Lean Manufacturing  «Casa Toyota»

Los pilares (herramientas) para la ejecución de Lean Manufacturing son JIDOKA

(automatización con supervisión humana) y JIT Just in Time (Justo a tiempo)

JIDOKA

Se basa en detectar el problema, automatizar la parada, corregir el problema

inmediatamente e investigar y corregir la causa raíz.

Sakichi Toyoda, inventor e industrial japones, implemento el principio Jidoka cuando

inventó un telar textil que se detenía automáticamente cada vez que un hilo se rompía.

Finalidad de Jidoka:

 Control de paradas en lineas de producción y sus causas

 Inspeccionar la calidad a lo largo del proceso y no al final

Acciones necesarias para implementar Lean

Manufacturing en tu empresa
 Implicación del equipo directivo
 Formación del personal
  Mantener la comunicación para detectar Las 7 pérdidas – desperdicios (JIT)
 Definir el entorno en cada linea de proceso
 Determinar objetivos
 Realizar prueba piloto en una primera etapa
 Plan de mejora: definir KPIs, integrar la información con ERP, MES, GMAO…
 Despliegue de metodologías 5S, SMED y JIDOKA
 Durante todo el proceso: control visual, estandarización y planes de mejora
 Sincronizar la producción según Just in Time
 Medición de indicadores KPIs
 Plan de acciones correctivas
 Análisis a nivel gerencia
 Análisis a nivel operativo

leansherpa.es

El Sistema de Producción Justo a Tiempo

(Just in Time – JIT)
4-5 minutos

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

El Just in Time (JIT) es un sistema de gestión de inventarios que se desarrolló en

Japón en los años 80 dentro de Toyota, como el elemento central del sistema productivo.

El JIT se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al

logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible para absorber las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

¿Necesitas orientación?

Si necesitas ayuda o consejo rápido en tu Proyecto de Mejora, podemos concertar una

Consultoría Online Express.

¿Cuáles son las actividades más comunes que encontramos en una organización, que no
añaden valor y aportan únicamente costes a la empresa o al producto?

 Almacenes sobrecargados
 Plazos excesivos
 Retrasos
 Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
 Proveedores no fiables (plazos, calidad)
 Averías
  Problemas de calidad
 Errores, faltas de piezas
 Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)
 …

Lo que busca el sistema Just in Time es la eliminación de estos desperdicios.

En el pasado, lo habitual era que las fábricas siguieran un sistema “push”, donde cada fase
del proceso fabricaba de acuerdo a un plan, y acumulaba su producción que era retirada por
la fase siguiente. Este sistema generaba una mayor cantidad de stocks entre las etapas del
proceso.

La gran revolución del sistema Just-in-time como sistema de producción ha sido la

introducción del sistema “pull”, donde cada fase de la producción solicita a la fase anterior
lo que necesita cuando lo necesita. De esta forma, sólo se produce lo que es necesario y en
la cantidad requerida.

¿Hablamos?

Si quieres ponerte en contacto con nosotros, por favor completa el formulario con tus datos
y estaremos encantados de atenderte desde este enlace.

El JIT tiene 4 características esenciales:

 Establecer un sistema PULL entre las etapas del proceso productivo

 Reducir el nivel de las existencias para hacer visibles los problemas
 Eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto
 Buscar la simplicidad para obtener una gestión más eficaz
 Diseñar sistemas para identificar problemas e intentar solucionarlos

En el siguiente esquema podemos ver las soluciones JIT planteadas a los problemas más
habituales.
La filosofía JIT se basa en los siguientes puntos clave:

1. Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea, y reducir al mínimo la necesidad de

almacenaje.
2. Minimizar tiempos de preparación de línea. Adaptación rápida de la maquinaria (SMED).
3. Establecer un sistema “pull” en el que cada fase tira y pone en marcha la siguiente.
4. Mantener un flujo de producción uniforme.
5. Reducir el tamaño de los lotes de fabricación, siempre teniendo en cuenta la cantidad
demandada por el cliente. Producir en pequeños lotes permite mantener un mayor
control de los niveles de inventario y detectar posibles fallos en el proceso.
6. Efectuar un alto número de controles de calidad para evitar demoras o fallos en la
producción, debidos a defectos en etapas posteriores, que retrasan el proceso general.
7. Crear células de producción flexibles, de forma que una célula compuesta por varias
máquinas tenga la flexibilidad necesaria para producir simultáneamente diferentes
productos.
8. Disponer de personal polivalente, cualificado para realizar varias tareas y operar varias
máquinas simultáneamente.

JIT, es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una
filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es la mejora continua, para
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en
todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

Sistema JIT, Fortalezas y Debilidades

3-4 minutos

Just In Time es un sistema de estrategia de producción que busca la mejora del negocio
(Retorno de Inversion) mejorando los factores de producto en inventario, los costos de
transporte y otros costes asociados. En adición a esto, este sistema busca dar una respuesta
rá
pida a las necesidades del cliente buscando siempre el mejoramiento continuo.

Esta estrategia de negocio trae muy buenos beneficios tanto para la empresa como para el
cliente, siempre y cuando sea un sistema implementado correctamente. Este sistema ayuda
a enfocarse 100% en lo que e
l cliente quiere, cuando lo quiere, como lo quiere, cuanto quiere y donde lo quiere. A su vez
ayuda al negocio a enfocarse en tener un inventario mínimo tanto de producto final como
de materia prima, lo cual ayuda al mismo a reducir sus costes de almacén y costes
asociados.

Este sistema ayuda a mantener e incluir el sistema de mejoramiento continuo. Este sistema
es de vital importancia para este mundo dinámico y cambiante. Esto ayuda de manera
significativa al cliente ya que puede ayudar a avatar costes del producto y ayuda a la
empresa ya que ayuda a disminuir y mejorar los costes de operación con sus procesos.

A mi entender donde esta el talon de Aquiles de este sistema es en lo proveedores. La

realidad global es que no todas las empresas pueden optar por este sistema dado a que
puede incurrir en gastos muy elevados y la realidad es que si entramos material que no es
de alta calidad en nuestro “Pipeline” no podemos obtener un producto que sea lo esperado
por nuestros clientes.

Otro impacto que puede tener el optar esta metodología, son las alzas abruptas en la
demanda. La realidad es que las cadenas de suministro hoy en día son un amplio y
complejo sistema, lleno de variables que impactan no tan solo en el tiempo de entrega sino
en a calidad y el costo esperado del producto.

La implementación correcta de este sistema ayudara a atacar y prevenir las mismas

debilidades que tiene nuestro sistema de producción. Esto sera así siempre y cuando
ataquemos desde la raíz los cambios culturales que debemos hacer para ir implementando
este sistema. No es un cambio sencillo, puede tardar varios años y cambios masivos en la
organización.

Este sistema exige una integración de todos los sistemas de la empresa. Exige una
coordinación y comunicación de todos, sin estas condiciones el sistema no puede existir, es
esto o simplemente no puede adaptarse como estrategia de negocio.

emprendices.co

Filosofia Justo a tiempo (Just In Time -

JIT)
13-16 minutos
1. ¿Qué es Just In Time?
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que

lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones

son muchas y de gran alcance.

2. Características Principales del Just In Time

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES  DEL Just In Time (Haz click para ampliar)
OBJETIVOS  DEL Just In Time

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.

2.1.  Poner  en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del
“río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

FIGURA 5.2. RÍO DE LAS EXISTENCIAS (Haz click para ampliar)

La figura 5.3. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

FIGURA 5.3. ENFOQUES RESPECTO A MÁQUINAS POCO FIABLES (Haz click para ampliar)
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.

PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT

• Máquina poco
• Stock de seguridad grande • Mejorar la fiabilidad
fiable

• Zonas con cuellos • Programación mejor y más • Aumentar la capacidad y la polivalencia

de botella compleja de los operarios y máquinas

• Tamaños de lote
• Almacenar • Reducir el tiempo de preparación
grandes

• Plazos de • Acelerar algunos pedidos en • Reducir esperas, etc., mediante sistema

fabricación largos base a prioridades de arrastre

• Calidad deficiente • Aumentar los controles • Mejorar los procesos y/o proveedores

 
2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y
aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

 Hacerlo bien a la primera.

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.

2.3. En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que

es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es
el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

2.4. Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

 Establecer mecanismos para identificar los problemas

 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS

  Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en
el que se produce para vender.
 Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que
se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la
materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el
coste, además de abreviar el tiempo de reacción.
 Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro
de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.

4. DIAGRAMA DE FLUJO
IMPLANTACIÓN DEL JUST IN TIME
5. REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco
fases.

5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
  Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa

ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La
formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial
por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no
produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento
de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño
de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes
pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas
poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes.
Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la

disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma
el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

5.4. Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales

de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

6. EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que
sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo
de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede

lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

FIGURA 6.1. PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA “PUSH” (Haz click para ampliar)

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades.

Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la
fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si
tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas
afectadas será de 4 en vez de 4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de
1.000 unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el
caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el
nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación
y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
  Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro
del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan
obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando
lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de
recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de
4.000 unidades (una jornada de trabajo).
 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe el
riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible,
que se produzca este problema.

FIGURA 6.2. PRODUCCIÓN POR UNIDADES Y SISTEMA “PULL” (Haz click para ampliar)

Artículos Recomendados:
gestiondeoperaciones.net

Qué es Just in Time (JIT o Justo a Tiempo)

GEO Tutoriales

9-11 minutos

La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en

inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo
que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo
anterior establece como un imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase
Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente
impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.

Qué hace el Just in Time (JIT)

Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos:

1. Atacar los problemas fundamentales

2. Eliminar despilfarros (desperdicios)
3. Buscar la simplicidad

1. Atacar los Problemas Fundamentales

Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo éstos sin

encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía denominada
“mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de inventario o existencias
suele ocultar problemas en los procesos.
El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras
palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es decir, problemas.

El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se resuelvan,
sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan (acá se
puede hacer uso de metodologías complementarias de la Gestión de Calidad como el
Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma se deba atacar las causas
de los problemas que causan las ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas o
efectos.
En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in Time
(JIT) al interior del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota.

Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es innecesario

el control de inventarios.

De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden establecer

diferencias entre el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:

2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo, material, mano
de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un
Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del
cliente.

De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en eliminar
todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time logístico) y aumenta el nivel
de servicio al cliente (que se puede medir cuantitativamente a través de indicadores como
Instock, Fill-rate, entre otros).

Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:

1. Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos

Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico
como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:

 Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol
 Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de Procesos
(CEP)
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
 Reducir stocks (Inventarios) al máximo

De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con el objetivo
de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:

 􀂋Cero defectos (Seis Sigma)

 􀂋Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
 􀂋Cero Inventarios
 􀂋Cero Manejo de Materiales
 􀂋Cero Lead Time (Plazos)
 􀂋Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
 􀂋Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)

3. Buscar la Simplicidad

Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una gestión más
eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:

 Flujo de Material
  Control de las Líneas de Flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra alternativa es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita
la gestión en células de producción (celdas de manufactura).

De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se aplica al

manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se
arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior).

En resumen el enfoque Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo se basa en el control físico
del material para identificar los desperdicios y forzar su eliminación. JIT es una filosofía
propia de la Ingeniería Industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en una Cadena de
Suministro desde compras hasta producción.

Requisitos del Just in Time (JIT)

1. 􀂋Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los
cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que
el Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de
la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.
2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean
equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos,
además de minimizar el trabajo en curso (WIP).

3. 􀂋Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de

estrategias congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar
los productos. Destaca la reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de
los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre
procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).
4. 􀂋Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup
como irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico
(EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de pedidos y los costos de
almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la importancia de
reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible.

De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead

times, 􀂋acortando el horizonte de planificación y el pronóstico es mas preciso.
Adicionalmente 􀂋el sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la demanda,
aumentando la flexibilidad del sistema.
5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución
de planta o layout y un esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de
modo de aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y capacidades de los
trabajadores.

Consistente con esta estrategia se puede utilizar el tiempo sobrante (disponible) para
múltiples propósitos con fines productivos entre los que destacan: transferencia de
trabajadores a otras líneas, disminución de horas extraordinarias, reuniones de círculos de
calidad, prácticas en mejora de programación, mantenimiento y reparación de máquinas,
mejora de herramientas e instrumentos, etc.

Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa

􀂋La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como parte de
una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que sea consistente
con la 􀂋adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un ambiente de control y
evaluación constante.

En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe lidear con un
importante numero de obstáculos que dificultan su adopción, entre los que destacan:

 Compromiso de la Directiva y Trabajadores

 Disciplina de Trabajo
 Redistribución de la Planta
 Relación con los Proveedores

Por tanto no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto plazo.

En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la implementación de
un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto piloto que cumpla con los
siguientes requisitos:

 No debe ser un producto nuevo

 El proceso debe ser conocido
 No se debe escoger un producto crónico o problemático
 No se debe escoger un producto con atraso para su entrega

De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente implementación.

Finalmente en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases

secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del JIT:

1. 􀂋Primera Fase: Educación (clave)

2. 􀂋Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
3. 􀂋Tercera Fase: Mejoras en el proceso
4. 􀂋Cuarta Fase: Mejoras en el control
5. Quinta Fase: La ejecución

Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo orienta a los procesos para que éstos funciones de
forma correcta, correctamente la primera vez.

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Análisis ABC (Inventario)

14-18 minutos

Por Joannes Vermorel, marzo de 2020

En la gestión del inventario, el análisis ABC es un método de categorización de inventario

utilizado como mecanismo de priorización rudimentario para concentrar esfuerzos y
recursos en los artículos que son más importantes para la empresa. Este método se
fundamenta en la observación empírica de que una pequeña fracción de artículos o SKU
generalmente representa una parte importante del negocio. Antes de que se popularizaran
los sistemas de inventario perpetuo, el análisis ABC se utilizaba para reducir la cantidad de
operaciones administrativas asociadas con la gestión del inventario. Desde el año 2000, este
método se utiliza principalmente como método de visualización de datos y como modo de
priorizar la atención de los encargados de la cadena de suministro, que tienen que revisar
regularmente las configuraciones de reabastecimiento de su sistema de gestión del
inventario, como parámetros mín/máx o niveles de servicio
Ejecución de un análisis ABC
El análisis ABC es un método de categorización de inventario que asigna una clase a cada
artículo —o SKU o producto—, generalmente denominadas A, B y C, donde A (con
respecto a C) es la clase asociada con los artículos que más se venden y consumen. Puede
haber más de tres clases (por ej. D, E, F, etc.), aunque generalmente se intenta que no sean
más de diez.

Para calcular las clases, el encargado de la cadena de suministro debe elegir una serie de
parámetros que caracterizan el análisis ABC:

 la cantidad de clases,
 una unidad para medir el "peso" de cada artículo,
 la profundidad histórica de la medida y
 un porcentaje utilizado como umbral para cada clase.

Los porcentajes se relacionan con la unidad elegida para medir el peso sobre la profundidad
histórica. Esos porcentajes habitualmente se relacionan con la facturación medida en
dólares o en unidades vendidas.

Si bien puede proporcionarse una guía para la elección de esos parámetros, en general son
bastante arbitrarios. Debido a que el análisis ABC está pensado para ser accesible a un
público diverso dentro de la empresa, los parámetros que se eligen son habitualmente
números redondeados que son más fáciles de memorizar.

Por ejemplo, el gerente de inventario de un e-commerce de nicho que vende un surtido de

10 000 camisetas con una facturación anual de 50 millones de euros decide realizar un
análisis ABC con los siguientes parámetros:

 3 clases (A, B, C).

 Cada unidad vendida cuenta como ‘1’.
 Se consideran los últimos tres meses de ventas.
 Los umbrales son 60 % (A), 30 % (B) y 10 % (C).

Utilizando una hoja de cálculo, el gerente clasifica en orden decreciente todos los artículos
según sus volúmenes de ventas de los últimos tres meses, medidos en unidades vendidas.
Luego, los umbrales se utilizan con respecto a la cuota acumulada de los pesos de los
artículos. Se espera que la clase A tenga muchos menos artículos que la clase C. En el
ejemplo a continuación, las clases A/B/C tienen 4/7/14 artículos respectivamente.
Descargar la hoja de cálculo de Excel: abc-analysis.xlsx

Como se ilustra con la hoja de cálculo de Excel anterior, realizar un análisis ABC es
bastante sencillo. Además, muchos softwares de inventario incluyen el análisis ABC —y, a
menudo, también variantes—, ya que la implementación es relativamente simple desde el
punto de vista de la ingeniería de software.

La unidad de medida puede ser unidades (es decir, unidades vendidas), si, como se ilustra
en el ejemplo anterior, los artículos vendidos o servidos tienden a tener precios similares.
Sin embargo, si algunos artículos son significativamente más costosos que otros, en general
tiene más sentido sopesarlos con respecto a sus precios de compra o sus precios de venta.

El historial debería ser lo suficientemente profundo como para que las cantidades
promediadas sean estadísticamente significativas. En general, las clases son más estables si
se utiliza un múltiplo de ciclicidad común, como un año, para neutralizar el efecto de la
estacionalidad, o un número entero de semanas que neutraliza los efectos del "día de la
semana" cuando la profundidad es poca.

Los umbrales generalmente se ajustan de manera que cada clase tenga al menos cinco veces
más artículos que su predecesora. Esto garantiza que se pueda cubrir incluso un catálogo
grande con una pequeña cantidad de clases. Comenzando con una clase A de 100 artículos,
y suponiendo incrementos de 5x, el minorista de camisetas presentado antes necesitaría
cuatro clases para cubrir todo su catálogo (100x5x5x5 = 12 500).

Principio de Pareto y ley potencial

El análisis ABC se basa en la observación empírica, conocida como principio de Pareto o
regla de 80/20, que el 20 % principal de los artículos generalmente representa el 80 % del
volumen de ventas, independientemente de la unidad de medida que se elija. Por lo tanto,
en esas circunstancias, tiene sentido segmentar los elementos de interés —artículos de
inventario— de acuerdo con su "magnitud" de importancia, es decir, las clases ABC.

Desde una perspectiva más matemática, un análisis orientado a la magnitud, como el

análisis ABC, es atractivo cuando la distribución subyacente (de probabilidades) tiene una
"cola gruesa" o fat tail, es decir, puntos que divergen mucho del promedio (1). Esas
situaciones se producen a menudo, tanto en fenómenos naturales como en actividades
humanas. Por ejemplo, las siguientes distribuciones son generalmente de "cola gruesa":

 personal de la empresa en un país,

 biomasa (en toneladas) de especies en un área,
 facturación de taquilla de películas en un determinado año,
 retiradas de producto (en unidades) en la industria automotriz,
 etc.

Existe todo un "bestiario" de distribuciones matemáticas conocidas para estas situaciones.

Las distribuciones más utilizadas probablemente sean la ley potencial y la ley de Zipf. Estas
funciones matemáticas varían principalmente en su capacidad de poner un "peso" a la cola
de la distribución, es decir, en su capacidad de reflejar las posibilidades de que sucedan
situaciones muy raras.

En el caso específico de las cadenas de suministro, en general entran en juego fuerzas

económicas simples para limitar artificialmente la magnitud de los valores atípicos. Por
ejemplo, con los artículos que regresan al inventario, puede remarcarse que los artículos de
peor desempeño generalmente se eliminan directamente del surtido. Por lo tanto, los
artículos que se venderían, digamos, solo una vez por año, no se observan, porque la
empresa deja de venderlos mucho antes de que alcancen este nivel de ventas.

Al contrario, si un artículo se vende excepcionalmente bien, la empresa tiene un incentivo

para introducir variantes —de color, talla o cualquier otro atributo técnico— que aumenten
aún más su volumen de ventas global. Una vez más, puede que nunca se observen artículos
que venderían decenas de millones de unidades, porque para el momento en que se habría
alcanzado ese volumen, ya se habrán introducido variantes que canibalizan las ventas del
artículo original.

Prácticas habituales basadas en el análisis ABC

El análisis ABC se utiliza para respaldar decisiones rutinarias relacionadas con el
inventario, como realizar pedidos de compra a proveedores. Aunque es discutible si las
prácticas basadas en el análisis ABC pueden considerarse "buenas prácticas" (vea la
sección a continuación sobre los límites del análisis ABC), hay algunas prácticas que son
muy populares, como las siguientes:

 Asignación de niveles de servicio basados en clase de artículos, siendo las primeras

clases las que tienen los objetivos más altos, mientras que las últimas clases tienen
los objetivos más bajos.
 Asignación de personal (atención) uniforme a cada clase; por ej., el encargado de la
cadena de suministro dedica una hora a revisar la clase A (100 artículos) y una hora
a revisar la clase D (10 000 artículos).
 Segmentación de todos los KPI por clase y, de manera similar, segmentación de
todos loa tableros de información o los informes de acuerdo con la clase de interés.
 Establecimiento de revisiones de rendimiento —para los equipos de cadena de
suministro— basados en reglas que dependen de las clases mismas ABC.

De hecho, debido a que las clases ABC son fáciles de elaborar y mantener, estas tienden a
integrarse en las prácticas de cadena de suministro de la empresa, ya que en general se
opone poca resistencia a lo que parece ser un modo intuitivo de perfeccionar un análisis
relacionado con el inventario.

Perspectiva histórica de la gestión de materiales

El análisis ABC surgió de un abordaje de la gestión de materiales que tenía como objetivo
minimizar la sobrecarga administrativa relacionada con el inventario. Cada clase de
artículos tendría su propio conjunto específico de procesos:

 "artículos A" con un control muy estricto y registros precisos;

 "artículos B" con registros un poco menos controlados y precisos;
 "artículos C" con los controles más simples posibles y registros mínimos.
De hecho, antes de los años 70, los registros de inventario debían ser escritos manualmente
en libros por los empleados administrativos, algo que era tan lento como costoso. Es por
eso que, en general, era más eficiente adoptar métodos de gestión del inventario que no
requirieran registros de ningún tipo, como el método Kanban.

Sin embargo, con la llegada de los sistemas de inventario perpetuo y los lectores de códigos
de barras de bajo costo, esta práctica fue desapareciendo gradualmente. De hecho, los
riesgos asociados con movimientos de inventario sin registros (digitales), como la
contracción de inventario, ahora resultan mucho más costosos que mantener esos registros.
Y así todos los artículos son tratados como artículos A (es decir, con controles estrictos y
precisos), independientemente de su importancia.

Sin embargo, es preciso señalar que la mayoría de las empresas siguen diferenciando entre
inventario —artículos que se procesan y se venden— del que debe hacerse un seguimiento
y suministro general (por ej. artículos de librería), del que no se hace un seguimiento.

Resulta sorprendente que muchas fuentes sigan señalando esta perspectiva histórica como
motivación central detrás del análisis ABC cuando esta práctica esencialmente ha
desaparecido de los procesos de la mayoría de las empresas grandes y medianas desde
principios de los años 2000.

Los límites del análisis ABC

El análisis ABC es un método de categorización de inventario rudimentario y presenta
limitaciones. Esos límites tienden a exacerbar problemas de cadena de suministro
preexistentes, como desabastecimientos, excedentes de stock, inestabilidad y baja
productividad.

Inestabilidad. Cuando se utilizan parámetros "razonables", como los que se dieron como
ejemplo más arriba, el análisis ABC a menudo tiene como resultado que entre un cuarto y
la mitad de los artículos cambien de categoría cada cuatrimestre en varios sectores. Lo que
es peor, debido a que evaluar la estabilidad del análisis ABC es más complicado que
realizar el análisis ABC en sí, la mayoría de las empresas ni siquiera se da cuenta del
problema. Estas inestabilidades ponen en jaque a una porción significativa de las medidas
correctivas, impulsadas por la clasificación ABC, que acaban por aplicarse a los artículos
equivocados.

Ausencia total de dinamismo. El análisis ABC no concuerda con los patrones de demanda
básicos, como lanzamientos de producto. Un artículo que se acaba de introducir tiene un
bajo volumen por diseño, porque el volumen de ventas aún debe observarse. Si bien es
posible mitigar el efecto novedad, otros patrones, como la estacionalidad, complican el
proceso. Por ejemplo, en octubre, los juguetes introducidos seis meses antes se clasifican
como artículos C, cuando aún falta para las ventas de Navidad. El análisis ABC es una
perspectiva estática a pedido y, por lo tanto, generará ineficiencias de inventario cuando la
demanda no lo es.
Baja significatividad. En lo que tiene que ver con los indicadores estadísticos, la cantidad
de información extraída del historial de demanda y dividida en categorías de acuerdo con
las clases ABC es extremadamente baja. Por ejemplo, incluso un indicador trivial como
"unidades totales vendidas el año pasado" tiende a tener más información sobre un
determinado artículo que su clase ABC. Además, cualquier modelo estadístico que realice
cualquier tipo de tarea sobre los datos históricos de inventario puede reimplementar
internamente un análisis ABC si esto resulta de ayuda, aunque, en la práctica, es difícil que
suceda.

Pérdida de tiempo en trivialidades: el efecto bikeshedding. El análisis ABC implica una

elección arbitraria de parámetros. Debido a que el análisis ABC presenta deficiencias
evidentes, como en el caso de los lanzamientos de producto (ver más arriba), generalmente
se introducen más parámetros para mitigar esas deficiencias. Luego, debido a que el
análisis ABC es fácil de comprender, muchas personas inevitablemente sienten la necesidad
de participar de la elección de todos esos parámetros y de solicitar variantes propias. Como
resultado, debajo de su apariencia de método fácil y rápido, el análisis ABC acaba por
convertirse en una empresa burocrática que consume recursos pero no entrega resultados
tangibles.

Ceguera. La frecuencia no equivale a la importancia económica. El análisis ABC atribuye

importancia a un producto según la frecuencia de uso o los ingresos que genera. Sin
embargo, en muchos casos, la no disponibilidad de un artículo que no se consume con
frecuencia o que no es valioso puede tener consecuencias devastadoras, por lo que en
realidad deberían asignarse niveles altos de stock e importancia a un artículo de este tipo.
Un ejemplo del sector minorista podría ser el del efecto que producen ciertos artículos
colocados en los escaparates que, si bien raramente se venden, son cruciales para atraer
clientes. En los sectores de fabricación y aeronáutico, una pieza específica que rara vez se
utiliza y tiene poco valor desde el punto de vista de la compra puede tener como como
consecuencia que un avión comercial no pueda despegar.

La postura de Lokad sobre el análisis ABC

El análisis ABC se introdujo a principios del siglo 20, en un mundo en el que los lectores
de códigos de barras no existían y en el que los métodos de seguimiento del inventario eran
costosos y poco fiables. Resulta sorprendente que este método haya mantenido su vigencia
cuando la mayoría de los problemas que este método intenta resolver ya no existen. Nuestra
postura sobre el análisis ABC es la siguiente: para todo lo que puede hacer el análisis ABC,
existen métodos más simples que presentan un mejor rendimiento, como la puntuación de
artículos, en lugar de la clasificación de artículos. Naturalmente, todos esos métodos más
simples requieren computadoras para ser ejecutados, por lo que, en cierta medida, pueden
considerarse como "simples" dependiendo del contexto.

Para una perspectiva puramente de generación de informes, el análisis ABC puede ser
aceptable. Las clases ABC pueden ayudar a obtener información estratégica rápida sobre
las categorías de producto, por ejemplo, generando informes de las respectivas fracciones
de artículos A/B/C dentro de la categoría. Sin embargo, como se señaló anteriormente, el
análisis ABC es proclive al efecto bikeshedding. Por lo tanto, sugerimos evitar modificar
indicadores y KPI de las clases A/B/C, ya que esas iniciativas casi nunca entregan los
beneficios originalmente buscados.

Notas
(1) Una distribución de cola gruesa (fat tail) es una distribución de probabilidad que
muestra un gran asimetría o curtosis, relativa ya sea a una distribución normal o a una
distribución exponencial. Intuitivamente, es una distribución que no sigue la curva habitual
en forma de campana asociada con, por ejemplo, las tallas (en cm) de la población humana.