Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Dirección General de Estudios de Posgrado

Facultad de Ciencias Administrativas
Unidad de Posgrado

Implementación de un sistema de auditoría de gestión

basada en indicadores estratégicos: el caso del área de
selección de personal de la Gerencia de Recursos
Humanos de la Contraloría General de la República

TESIS

Para optar el Grado Académico de Magíster en Gestión Pública

AUTOR
Jhonn Christhiam LEÓN OLÓRTEGUI

ASESOR
Mario GRANDA CARAZA

Lima, Perú

2016
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica

León, J. (2016). Implementación de un sistema de auditoría de gestión basada en

indicadores estratégicos: el caso del área de selección de personal de la Gerencia
de Recursos Humanos de la Contraloría General de la República. [Tesis de maestría,
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Administrativas,
Unidad de Posgrado]. Repositorio institucional Cybertesis UNMSM.
 2

A mis padres y hermana por su apoyo constante.

A mis maestros, fuente de conocimiento e inspiración.
A mi gloriosa alma mater, Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
 I

INDICE

INDICE ................................................................................................................... I
RELACIÓN DE CUADROS .........................................................................................V

CAPITULO I
INTRODUCCIÓN

1.1. Situación problemática ..................................................................................... 1

1.2. Formulación del problema ................................................................................ 6
1.2.1. Problema general .................................................................................................6
1.2.2. Problemas específicos ..........................................................................................6
1.3. Justificación teórica......................................................................................................6
1.4. Justificación práctica ....................................................................................................7
1.5. Objetivos de la investigación ......................................................................................7

1.5.1. Objetivo general ...................................................................................................7

1.5.2. Objetivos específicos ............................................................................................7
1.6. Hipótesis ......................................................................................................................8

1.6.1. Hipótesis principal ................................................................................................8

1.6.2. Hipótesis específicas ............................................................................................8
1.7. Variables e indicadores ...............................................................................................9

1.7.1. Variable independiente .......................................................................................9

1.7.2. Variable dependiente ..........................................................................................9

CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1. Marco filosófico o epistemológico ............................................................................. 10

2.2. Antecedentes .............................................................................................................. 11
2.3. Bases teóricas .............................................................................................................. 14
2.3.1 La Contraloría General de la República y la Gerencia de Recursos Humanos .. 14
2.3.1.1 Contraloría General de la República ........................................................... 14
2.3.1.1.1. Misión, visión y valores ....................................................................... 16
2.3.1.1.2. Estructura organizacional .................................................................... 16
2.3.1.2 Geencia de Recursos Humanos ................................................................... 17
 II

2.3.1.2.1. Funciones ............................................................................................. 17

2.3.1.2.2. Organigrama ........................................................................................ 19
2.3.1.3. Marco legal .................................................................................................. 21
2.3.2. Auditoría ........................................................................................................... 21
2.3.2.1. Naturaleza de la auditoría .......................................................................... 21
2.3.2.2. Auditoría de control interno ...................................................................... 22
2.3.2.3. Auditoría de gestión ................................................................................... 24
2.3.2.4. Informe de auditoría ................................................................................... 26
2.3.2.5. Auditoría de gestión en la administración pública .................................... 31
2.3.2.6. Objetivos de la auditoría de gestión .......................................................... 33
2.3.2.7. Fases de la auditoría de gestión ................................................................. 37
2.3.2.7.1. Fase de planeamiento ........................................................................ 37
2.3.2.7.2. Fase de ejecución ................................................................................ 39
2.3.2.7.3. Fase del Informe ................................................................................ 41
2.3.3. Sistema de recursos humanos .......................................................................... 42

2.3.3.1. Gestión o administración del talento humano ........................................... 42

2.3.3.2. Las personas como socias de la organización ............................................. 42
2. 3.3.3. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas ................. 43
2. 3.3.4. Capital humano y administración de recursos humanos ......................... 43
2. 3.3.5. Planeación de recursos humanos ............................................................... 45
2. 3.3.6. Competencias laborales ............................................................................. 46
2. 3.3.7. Análisis y descripción de puestos de trabajo ............................................. 48
2. 3.3.8. Reclutamiento de personal ....................................................................... 51
2. 3.3.9. La selección de personal ............................................................................ 55
2. 3.3.9.1. Evaluación del currículum vitae u hoja de vida ................................ 57
2. 3.3.9.2. Entrevista de selección ...................................................................... 57
2. 3.3.9.3. Test psicológicos ................................................................................ 59
2. 3.3.9.4. Las pruebas profesionales .................................................................. 60
2. 3.3.10. La selección de personal en base al enfoque de competencias .............. 61
2. 3.3.11. La inducción .............................................................................................. 69

CAPITULO III
METODOLOGÍA

3.1. Tipo de nivel de la investigación .............................................................................. 71

3.2. Diseño de la investigación ......................................................................................... 71
 III

3.3. Método de la investigación ....................................................................................... 72

3.4. Población ................................................................................................................... 72
3.5. Técnica e instrumentos de recolección de datos ..................................................... 73

CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUCIÓN

4.1. ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE LA

CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

4.1.1. Normas, políticas y procedimientos ...................................................................... 74

4.1.2. Funciones del área de selección de personal ........................................................ 75
4.1.3. Procesos de selección de personal ........................................................................ 75
4.1.4. Responsabilidades y etapas del proceso de selección de personal...................... 77
4.1.4.1. Comité de selección ........................................................................................ 77
4.1.4.2. Difusión del concurso ..................................................................................... 78
4.1.4.3. Registro e inscripción de postulantes ............................................................ 78
4.1.4.4. Revisión de la información de la hoja de inscripción electrónica ................. 79
4.1.4.5. Evaluación técnica y evaluación psicológica – fase 1 .................................... 79
4.1.4.6. Evaluación psicológica – fase 2 y presentación de currículum vitae ............ 81
4.1.4.7. Verificación curricular .................................................................................... 82
4.1.4.8. Entrevista Final ............................................................................................... 82
4.1.4.9. Publicación de resultados finales .................................................................. 83

4.2. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO DE

SELECCIÓN DE PERSONAL DESARROLLADO POR EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

4.2.1. Evaluación de desempeño del área de selección de personal ................................... 84

4.2.2. Desarrollo de las recomendaciones ............................................................................ 85
4.2.3. Metodología de la Auditoría de Gestión .................................................................... 85
4.2.3.1. Planeamiento de la auditoría de gestión ........................................................... 86
4.2.3.1.1. Origen de la auditoría de gestión al proceso de selección ....................... 87
4.2.3.1.2. Antecedentes del área y de las actividades que serán auditados ............ 88
4.2.3.1.3. Objetivos y alcances de la auditoría de gestión al proceso de selección . 89
4.2.3.1.4. Criterios a utilizar en la auditoría de gestión al proceso de selección ....... 90
4.2.3.1.5. Programa de procedimientos de la auditoría de gestión ......................... 92
4.2.3.1.6. Recursos de personal y especialistas necesarios para la auditoría .......... 92
 IV

4.2.3.1.7. Información administrativa relacionada a la auditoría de gestión ........... 92

4.2.3.1.8. Cronograma para el desarrollo de la auditoría de gestión......................... 93
4.2.3.2. Ejecución de la auditoría de gestión ................................................................... 95
4.2.3.2.1. Procedimientos de la auditoría de gestión ................................................ 95
4.2.3.2.2. Instrumentos para el desarrollo de los procedimientos de auditoría ...... 97
4.2.3.3. Informe de la auditoría de gestión ..................................................................... 99
4.2.3.3.1. Características del informe de auditoría ................................................... 99
4.2.3.3.2. Contenido del informe de auditoría ........................................................ 101
4.2.4. Seguimiento de medidas .......................................................................................... 106

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 108

RECOMEDACIONES ........................................................................................................ 109

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 110

ANEXOS

ANEXO N° 01 - Matriz de Consistencia

ANEXO N° 02 - Bases del Concurso Público de Méritos N° 005-2012-CG
ANEXO N° 03 - Comunicado para la Etapa de Evaluación Técnica y Psicológica – Fase 1 del
CPM N° 005-2012-CG
ANEXO N° 04 - Comunicado para la Etapa de Evaluación Psicológica – Fase 2 y Verificación
Curricular del CPM N° 005-2012-CG
ANEXO N° 05 - Comunicado para la Etapa de Entrevista Personal del CPM N° 005-2012-CG
ANEXO N° 06 - Comunicado de los Resultados Finales del CPM N° 005-2012-CG
ANEXO N° 07 - Cuadro de Asignación de Personal – CAP de la Contraloría General de la
República
ANEXO N° 08 - Información de Personal de la Contraloría General al I Trimestre del 2013
ANEXO N° 09 - Clasificador de Cargos en la Contraloría General de la República
 V

RELACIÓN DE CUADROS

CUADRO N° 01 - Organigrama de la Contraloría General de la República ............................ 16

CUADRO N° 02 - Organigrama de la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría General
de la República .......................................................................................................................... 17
CUADRO N° 03 - Cuatro categorías principales de informes de auditoría y otros informes de
certificación ............................................................................................................................... 27
CUADRO N° 04 - Enfoque de la Auditoría de Gestión............................................................... 33
CUADRO N° 05 - Alcance de la Auditoría Gubernamental ....................................................... 35
CUADRO N° 06 - Proceso de la Auditoría de Gestión .............................................................. 36
CUADRO N° 07 - Información a recopilarse en el proceso de revisión estratégica .................. 38
CUADRO N° 08 - Proceso de la Auditoría de Gestión. Fase: Planeamiento ............................. 39
CUADRO N° 09 - Proceso de la Auditoría de Gestión. Fase: Ejecución .................................... 40
CUADRO N° 10 - Proceso de la Auditoría de Gestión. Fase: Elaboración de Informe ............. 41
CUADRO N° 11 - Áreas de la Gerencia de Recursos Humanos ................................................ 72
CUADRO N° 12 - Cronograma del CPM N° 005-2012-CG .......................................................... 77
CUADRO N° 13 - Información a recopilarse en el proceso de revisión estratégica del Área de
Selección de Personal de la Contraloría ................................................................................... 87
CUADRO N° 14 - Cronograma del Proceso de Auditoría ......................................................... 94
CUADRO N° 15 – Instrumentos para medir la economía ........................................................ 98
CUADRO N° 16 – Instrumentos para medir la eficiencia ......................................................... 98
CUADRO N° 17 – Instrumentos para medir la eficacia ............................................................ 99
 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Situación Problemática

Toda entidad pública es una organización del Estado Peruano
creada por norma expresa, que ejerce función pública dentro del marco de
sus competencias, mediante la administración de recursos públicos, para
contribuir a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad,
sujeta al control, fiscalización y rendición de cuentas.

La entidad pública como parte de su función desarrolla una serie de

actividades y procesos relacionados directamente con el fin para el que fue
creado, pero también realiza actividades relacionadas con su buen
funcionamiento independientemente de la función, que por mandato de la ley,
realiza; es así que toda entidad pública necesita proveerse de material
logístico, contar con soporte técnico e informático, contar con personal
competente, entre otros, y para lograr esto se llevan a cabo procesos de
adquisición y selección, dependiendo si se tratan de bienes o servicios.

Nuestra normativa ha previsto mecanismos de control en los procesos que se

mencionan, sin embargo, resulta importante que estos procesos sean
monitoreados posteriormente para establecer si fueron correctamente
desarrollados, siendo la principal herramienta la de la auditoría, que es
efectuada por la Contraloría General de la República a través de sus órganos
de línea, Órganos de Control Institucional y Sociedades de Auditoría,
mediante acciones de control o exámenes especiales.

En tal sentido, en primer término es importante tener en cuenta que “Las

autoridades administrativas deben actuar con respeto a la Constitución, la ley
 2

y al derecho, dentro de las facultades que le estén atribuidas y de acuerdo con

los fines para los que les fueron conferidas”, ello de conformidad al Principio
de Legalidad previsto en la Ley N° 27444, Ley del Procedimiento
Administrativo General. En ese orden de ideas surge que un primer aspecto a
evaluar en las actividades o procesos desarrollados por las entidades
públicas, es el de verificar si las personas encargadas de dicho desarrollo, las
ejecutaron conforme a ley y bajo la normativa de la materia que la regula,
dependiendo de la actividad de que se trate en cada caso.

No obstante, se requiere un enfoque mucho más amplio respecto a la

verificación de actividades dentro de las entidades públicas, con el fin de
detectar las posibles deficiencias y en base a ello corregirlas y mejorar los
procesos; con esta base resulta imprescindible desarrollar una verificación en
base a indicadores de gestión tales como la efectividad, eficiencia y
economía. Al medir la efectividad se mide el grado en el cual una entidad
programa o proyecto gubernamental logran sus objetivos y metas u otros
beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por
otra autoridad; en el caso de la eficiencia, está referida a la relación existente
entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
para ese fin y finalmente en el caso de la economía, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean
éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y,
al menor costo posible.

Dentro de las actividades que desarrolla la entidad pública, una de las más
importantes es sin duda la de reclutamiento de personal, la misma que se
efectúa a través de los concursos públicos de méritos, cuyo objetivo es el de
entre una cantidad de postulantes elegir a aquellos que cuentan con las
competencias requeridas para los perfiles solicitados en la entidad, esta
selección se realiza a través de distintas pruebas y etapas (pruebas técnicas,
psicológicas, entrevistas personales, etc.), es justamente en estas etapas que
se llevan a cabo una serie de actividades tales como, elaboración de pruebas,
alquiler de locales, contratación de consultorías y personal externo,
 3

adquisición de pruebas psicológicas, adquisición de fichas ópticas y servicio

de lectura de las mismas, entre otras; dichas actividades requieren una
evaluación y verificación posterior en base a criterios adecuados que permitan
identificar las deficiencias, corregirlas y mejorar los procesos.

En la Contraloría General de la República los procesos de selección de

personal se encuentran a cargo del Área de Selección de Personal de la
Gerencia de Recursos Humanos, y es en base a las actividades que
desarrolla dicha área en los procesos de los concursos públicos de méritos,
que se ha desarrollado la presente tesis, la cual consiste en la implementación
de un sistema de auditoría de gestión en la citada área, específicamente al
proceso de selección de personal, para ello se han abordado los conceptos de
auditoría gubernamental y de recursos humanos, asimismo, se realizó un
análisis extenso del proceso de selección y planteado todo lo concerniente a
la implementación de la auditoría de gestión y las herramientas a emplearse
en el planeamiento, ejecución y emisión del informe del mismo, dada las
importantes ventajas que aporta dicho sistema conforme se hizo mención en
los párrafos anteriores.

Cabe precisar que la presente tesis se ha desarrollado sobre la base de

información pública obtenida del Portal Web de la Contraloría General de la
República (www.contraloria.gob.pe), habiéndose tomado como referencia de
información de los concursos públicos de méritos que desarrolla el Área de
Selección de Personal, el Concurso Público de Méritos N° 005-2012-CG; al
respecto, se tomó conocimiento y analizó, a través de las bases de dicho
concurso, las reglas, etapas y procedimientos para cada una de éstas,
efectuándose también su seguimiento en el portal web, y en función a ello se
han abordado y elaborado los criterios teóricos que permitan la
implementación de un Sistema de Auditoría de Gestión a aplicarse al referido
concurso o los que en el futuro lleve a cabo el Área de Selección de Personal,
desarrollándose dentro de esta implementación todo lo referente a su
planificación, ejecución y elaboración de informe, planteando procedimientos y
métodos de auditoría, así como la explicación de la importancia y beneficios
que ofrece el citado sistema.
 4

Por otra parte es importante mencionar que el Sistema Nacional de Control

es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos —
estructurados e integrados funcionalmente— destinados a conducir y
desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada.

Su actuación comprende las actividades y acciones en los campos

administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza
al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que
las regule (Artículo 12° Ley Nº 27785).

El ejercicio del control gubernamental por el Sistema Nacional de Control en

las entidades, se efectúa bajo la autoridad normativa y funcional de la
Contraloría General de la República, la misma que establece los lineamientos,
disposiciones y procedimientos técnicos correspondientes a su proceso, en
función a la naturaleza y/o especialización de dichas entidades, las
modalidades de control aplicables y los objetivos trazados para su ejecución.
Dicha regulación permitirá la evaluación, por los órganos de control, de la
gestión de las entidades y sus resultados (Artículo 14° Ley Nº 27785).

La gestión de los recursos humanos de la Contraloría General de la República

descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a
las dependencias entre sí, quienes para el cumplimiento de sus fines
interactúan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en
la captación, asignación, desempeño y administración en general de este
importante recurso institucional.

Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestión de los recursos humanos,

tienen la obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus
actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad,
tal como lo establecen las normas generales del sector público y las
específicas de la entidad.

La obligación de rendir cuenta de la gestión, por su propia naturaleza, es un

problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de
 5

información sobre los diversos aspectos que involucra la gestión de los

recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la República,
las autoridades y funcionarios públicos y el público en general, necesitan
conocer, si los recursos humanos que administra la institución se gestionan
correctamente y también si están cumpliéndose los fines para los cuales
fueron nombrados o contratados y si tales fines se logran con eficacia,
eficiencia y economía componentes principales de la auditoría de gestión.

El Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la

Contraloría General de la Republica tiene la responsabilidad de realizar un
correcto reclutamiento de personal y administrar los recursos humanos en
forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para
los cuales fueron autorizados.

Dentro del desarrollo de estas funciones resulta necesario en base a

evaluación de evidencias a través de una auditoría de gestión obtener
resultados sobre el rendimiento del proceso de selección de personal
desarrollado por el Área de Selección de Personal de la Gerencia de
Recursos Humanos.

La auditoría de gestión aplicada al proceso de selección de personal llevado a

cabo por el Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos
Humanos, constituye parte importante del proceso de rendición de cuentas al
cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este
tipo de auditoría, en vista que conduce a una opinión independiente en torno
al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con
efectividad, eficiencia, economía.

Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso más importante de

toda entidad, por tanto esta área debe ser permanentemente evaluada,
mediante la aplicación de la Auditoria de Gestión, para determinar el
cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitación, perfeccionamiento,
idoneidad, moral y ética que disponen los recursos humanos de la entidad.
 6

La auditoría de gestión aplicada al proceso de selección de personal es un

examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin
de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño
(rendimiento) de este proceso, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y
economía en el uso adecuado de los recursos, para facilitar la toma de
decisiones por parte de los responsables.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

¿Es posible identificar los parámetros de efectividad, eficiencia y economía en
el proceso de selección de personal llevado a cabo por el Área de Selección
de Personal de la Contraloría General de la República, con el fin de
incrementar los mismos?

1.2.2. Problemas Específicos

1. ¿En qué medida el desarrollo de una auditoría de gestión puede ayudar

a identificar los aspectos críticos del Proceso de Selección de Personal
en la Contraloría General de la República?

2. ¿En qué medida los informes de control a través de la emisión de

recomendaciones permiten una mejora constante en la efectividad,
eficiencia y economía de los procesos de selección de personal en la
Contraloría General de la República?

1.3. Justificación Teórica

La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la
auditoría de gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía
de las operaciones, así como la maximización de la relación costo/beneficio al
alcanzarse los beneficios deseados, así como entender los conceptos que en
ellos se desarrollan, allí la importancia de su tratamiento.
 7

1.4. Justificación Práctica

El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño del
proceso de selección de personal, la identificación de las oportunidades de
mejoras en la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo de los procesos de selección de personal.

La auditoría de gestión determina en qué medida se están logrando los

resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite
establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de
manera eficiente y económica; determinando si el área ha cumplido con las
leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía, y
establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son
efectivos y aseguran el desarrollo de las actividades y operaciones en un
proceso de selección de personal.

1.5. Objetivos de la Investigación

1.5.1. Objetivo General

Desarrollar un Sistema de Auditoría de Gestión enfocado a identificar los
parámetros de efectividad, eficiencia y economía de los procesos de selección
de personal en la Contraloría General de la República, con el fin de
incrementar los mismos.

1.5.2. Objetivos Específicos

1. Comprender los aspectos del planeamiento y ejecución de la auditoría de

gestión aplicados a los procesos de selección de personal realizados por la
Gerencia de recursos humanos de la Contraloría General para identificar
los parámetros de efectividad, eficiencia y economía

2. Brindar un enfoque completo de la elaboración del informe de control de la

auditoría de gestión aplicado al proceso de selección de personal
 8

desarrollado por el Área de Selección de Personal de la Contraloría

General y posterior seguimiento de las medidas correctivas.

Limitaciones de la investigación
Los aspectos relacionados a los concursos públicos de méritos llevados a
cabo por la Contraloría General de la República se han desarrollado en base a
información pública obtenida de la página web de dicha institución, en la cual
se puede obtener las bases de los concursos públicos, el cronograma de las
etapas, así como los resultados en cada una de ellas.

1.6. Hipótesis

1.6.1. Hipótesis Principal

La implementación de un sistema de auditoría de gestión al proceso de
selección de personal llevado a cabo por el Área de Selección de Personal de
la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría General de la República,
permitirá identificar los parámetros de Efectividad, Eficiencia y Economía en
dicho proceso, con el fin de incrementar los mismos.

1.6.2. Hipótesis Específicas

1. El planeamiento y ejecución de la auditoría de gestión permitirán la

obtención de evidencias, elaboración de los hallazgos de auditoría y
observaciones al proceso de selección de personal desarrollado por el Área
de Selección de Personal de la Contraloría General.

2. El informe de control conteniendo los hallazgos de auditoría y

observaciones permitirá la emisión de recomendaciones al Área de
Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos y la
implementación de estas medidas permitirá que se optimice los procesos
de selección de personal.
 9

1.7. Variables e indicadores

1.7.1. Variable Independiente

Auditoría de Gestión

Indicadores de la variable Independiente

Planeamiento, ejecución, elaboración del informe y seguimiento de
medidas correctivas.

1.7.2. Variable Dependiente

Efectividad, eficiencia y economía en el proceso de selección de personal

Indicadores de la variable dependiente

Objetivos y metas. Evaluación de desempeño. Costos.
 10

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Marco Filosófico o Epistemológico

La auditoría de gestión está inscrita en el marco filosófico de la auditoría
integral, y con relación a ello, Mautz y Sharaf (1971: 14) al desarrollar su
Filosofía de la Auditoría, sostuvieron que hay cinco "conceptos fundamentales
en auditoría":

1. evidencia
2. debido cuidado del auditor
3. presentación adecuada
4. independencia
5. conducta ética

Evidencia. "La evidencia incluye todas las influencias de la mente de un

auditor que afecten su juicio acerca de la exactitud de proposiciones, remitidas
a él para su revisión". El auditor no busca una prueba concreta, absoluta. Se
ocupa de acuerdo con los requerimientos del encargo, de asegurar a una
persona responsable y competente de la razonabilidad de las manifestaciones
financieras de la dirección y/o de la adecuación de las actividades del control
interno.

Debido cuidado del auditor. Se refiere a la amplitud de la revisión necesaria

para llevar a cabo una auditoría; el ejercicio, el debido cuidado requiere una
revisión crítica cualquier nivel de supervisión del trabajo efectuado y del criterio
ejercido por quienes colaboraron en la realización del examen o revisión.

Presentación adecuada. La presentación adecuada se refiere a los siguientes

tres conceptos de auditoría:
 11

a. Propiedad de la contabilidad: La conformidad con los principios contables

generalmente aceptados, resulta útil abstraer de las prácticas contables
aceptadas, la esencia de los principios actualmente vigentes
b. Desglose adecuado: Este concepto consiste en la idea de que el auditor
no ha desempeñado su función en relación al desglose necesario de la
información financiera para terceras personas; tenga la habilidad y
disposición de someter la información a revisión para posteriormente,
expresar su opinión profesional sobre su fiabilidad y haya adoptado ante
todo una actitud de protección de los intereses de los inversores en la
medida de sus facultades profesionales.
c. Obligación. Éste debe tomar medidas que protejan a los lectores de su
informe de malentendidos sobre el alcance de su examen o sobre la
naturaleza de su opinión.

Independencia. El concepto de independencia es extremadamente importante

para los auditores, debido a sus amplias responsabilidades con terceras
partes. También es necesario cierto grado de independencia para aquellos
auditores que trabajan como empleados de una empresa o para aquellos que
efectuaron funciones de auditoría para el gobierno. Con el fin de llevar a cabo
una revisión apropiada, el auditor no debe estar influenciado por ninguna
persona de la unidad objeto de su revisión. Eso significa que el auditor debe
tener un "enfoque independiente" y debe estar libre de "influencias y
prejuicios". Debido a la vital importancia de la independencia para el auditor,
éste es un tema recurrente dentro de la bibliografía propia del área.

Conducta ética. El concepto básico de auditoría, adopta la idea de que el

auditor debe llevar a cabo su trabajo dentro del marco de un código
profesional de ética.

2.2. Antecedentes
Se ha realizado la búsqueda de temas similares con la presente tesis; en ese
sentido, se aprecia que dentro de la Unidad de Postgrado de la Facultad de
Administración de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos existen
trabajos relacionados a auditoria y otros referidos a gestión de recursos
 12

humanos, en ninguno de los trabajos revisados se abarca la auditoría de

gestión aplicado al área de recursos humanos.

Al respecto cabe señalar que ampliándose el criterio de búsqueda, en el

Catálogo de Tesis de la Biblioteca de la Facultad de Ciencias Administrativas
de la UNMSM se han identificado trabajos de tesis que abordan el clima
organizacional y el rendimiento del personal, tales como el presentado por el
señor Luis Alberto Arias Mercado en su tesis “Lineamientos Estratégicos para
optimizar el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de la Molina” (TM
110 2013) y la tesis de la señora Sonia Adelaida Vargas Del Pino, titulada “El
Impacto de la Motivación y Liderazgo con el Rendimiento Laboral de una
Empresa de Servicios de Lima Metropolitana” (TM 111 2013).

Ampliándose la búsqueda en la World Wide Web, se ubicó en el portal web de

“Tesis Digitales de la UNMSM” (http://sisbib.unmsm.edu.pe/), el trabajo de
tesis “La Nueva Gestión de Personal y su Evaluación de Desempeño en
Empresas Competitivas” (2003) desarrollado por el señor Enrique Osvaldo
Bedoya Sánchez
(http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Empre/bedoya_se/T_completo
.pdf).

Cabe señalar que los dos primeros trabajos de tesis fueron presentados para
optar el grado académico de Magister en Administración con mención en
Recursos Humanos, y el último para Magister en Administración con mención
en Gestión Empresarial, todos en la Unidad de Postgrado de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la UNMSM.

Por otra parte y enfocándonos en la “Auditoría de Gestión”, realizada la

búsqueda en el citado portal web, se ubicó el trabajo de tesis titulado “Enfoque
Integral de la Auditoría de Gestión Presupuestaria al Sector Público: Región
Puno” (2003) presentado en la Unidad de Postgrado de la Facultad de
Ciencias Contables de la UNMSM, por el señor Elmer Nievez Zanabría Huisa
para optar el grado académico de Magister en Contabilidad con mención en
Auditoria Superior
 13

(http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/Empre/Zanabria_H_E/Zanabria_H_
E.htm),

El citado trabajo se ha realizado en la región Puno comprendiendo las

unidades ejecutoras de presupuestos: Sede Puno, Educación, Salud,
Agricultura, Transportes y Proyecto Carretera Transoceánica, con la finalidad
de dar respuesta a los interrogantes: ¿Cómo es la Gestión Presupuestaria en
el Región Puno? y ¿Por qué las Oficinas de Auditoría Interna de la región no
practican la Auditoría de Gestión Presupuestaria? y efectuar un análisis crítico
a la gestión del presupuesto desde la perspectiva de planificación,
organización, gobierno y control; asimismo se indica que los resultados en el
citado trabajo de investigación demuestran que los factores que incidieron en
la ineficiencia de la gestión presupuestaria regional fueron: la inadecuada
planificación, organización vertical, gobierno y control débil o baja; ausencia de
auditorías a la gestión de los presupuestos asignados y el centralismo.

Por otra parte de la búsqueda en el portal web “Cybertesis Perú de la

UNMSM” (http://cybertesis.unmsm.edu.pe/) se ubicó el trabajo de tesis
“Auditoría de la Administración de Recursos Humanos en el Hospital Regional
de Ayacucho” (2007) presentado en la Unidad de Postgrado de la Facultad de
Medicina Humana de la UNMSM por la señora Rosa Bertha Gutiérrez
Palomino para optar el grado académico de Magister en Servicios de Salud
(http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/2477/1/gutierrez_pr.pdf).

En este trabajo se abordó como objetivo, determinar la efectividad de la

administración de recursos humanos en el hospital regional de Ayacucho en el
año 2004, la auditoria se realizó con la recolección de la información
contrastando los documentos de gestión del citado hospital (ASIS Hospitalario,
CAP, PAP, POI), identificándose una insatisfacción de los usuarios internos en
la administración de los recursos humanos, y concluyéndose que la
administración de recursos humanos carece de una visión estratégica y se
aplican normas y procedimientos burocráticos que generan insatisfacción,
regularmente el personal no es asignado de acuerdo a sus calificaciones y las
 14

necesidades institucionales, la permanente rotación de los directores afectan

el desempeño de los trabajadores.

Se señala en el aludido trabajo de tesis que tiene como finalidad el contribuir a

mejorar la calidad de los prestadores de los servicios a través de una correcta
y oportuna retroalimentación y educación permanente en salud, muy en
especial en informar a la dirección ejecutiva y el equipo de gestión para tomar
las medidas correctivas necesarias para dirigir la gestión de los recursos
humanos del hospital hacia el logro de los objetivos estratégicos planteados.

2.3. Bases Teóricas

2.3.1. La Contraloría General de la República y la Gerencia de

Recursos Humanos

2.3.1.1 Contraloría General de la República

La Contraloría General de la República del Perú se creó el 26 de Setiembre de
1929 a través de Decreto Supremo durante el gobierno del presidente Augusto
B. Leguía, esta iniciativa parte de la necesidad de controlar el gasto público,
aplicando el modelo de Edwin W. Kemmerer que se venía aplicando en los
países de Ecuador, Colombia, Chile y Bolivia. Es basada en este decreto
supremo que el congreso aprueba la ley que luego se promulgó el 28 de
Febrero de 1929 con el N° 6784, con lo cual se legalmente se constituye la
Contraloría General de la República.

Pero es con la Ley N° 14816 promulgada el 16 de Enero de 1964 que se dota

de autonomía administrativa y funcional a la CGR, con esta ley dispone que la
fiscalización previa quede en manos de las administraciones de cada entidad,
con lo cual la CGR sólo se encargaría de la contabilidad y auditoría (control
posterior).

Posteriormente con la norma No. 19039 “Ley Orgánica del Sistema Nacional
de Control” de 16 de noviembre de 1971, señala que la Contraloría General de
la República es la entidad superior de control del sector público nacional,
 15

reiterando el rango de Ministro de Estado al Contralor General de la República.

Con Decreto Supremo N° 001-72-CG del año 1972 se aprueba el reglamento
de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control.

El decreto ley N° 26162, de 24 de diciembre de 1992, regula el Sistema

Nacional de Control, derogando el Decreto Ley N° 19039 y demás normas
que se le oponen. Asimismo, señala expresamente las atribuciones, principios
y criterios aplicables en el ejercicio del control gubernamental.

La Constitución Política del Perú en su artículo 82, señala que: “La Contraloría
General de la República es una entidad descentralizada de derecho público
que goza de autonomía conforme a su ley orgánica. Es el órgano superior del
Sistema Nacional de Control, supervisa la legalidad de la ejecución del
presupuesto del Estado, de las operaciones de la deuda pública y de los actos
de las instituciones sujetas a control. El Contralor General es designado a
propuesta del Poder Ejecutivo, por siete años”.

Actualmente la CGR se rige por la Ley N° 27785, Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control,
publicada el 23 de julio de 2002, esta ley en su artículo 16° señala: “La
Contraloría General es el ente técnico rector del Sistema Nacional de Control,
dotado de autonomía administrativa, funcional, económica y financiera, que
tiene por misión dirigir y supervisar con eficiencia y eficacia el control
gubernamental, orientando su accionar al fortalecimiento y transparencia de la
gestión de las entidades, la promoción de valores y la responsabilidad de los
funcionarios y servidores públicos, así como, contribuir con los Poderes del
Estado en la toma de decisiones y con la ciudadanía para su adecuada
participación en el control social. No puede ejercer atribuciones o funciones
distintas a las establecidas en la Constitución Política, en esta Ley, las
disposiciones reglamentarias y las normas técnicas especializadas que emita
en uso de sus atribuciones”.
 16

2.3.1.1.1. Misión, Visión y Valores de la Contraloría General

La CGR tiene como Misión: “Promover el desarrollo de una gestión eficaz y
moderna de los recursos públicos en beneficio de todos los peruanos”.
Siendo su Visión: “Ser reconocida como una institución de excelencia, que
crea valor y contribuye a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos”.
Para lo cual debe de cultivar los siguientes Valores:
Honestidad (Siempre con la verdad)
Justicia (Obrar con la razón y la ley)
Prudencia (Actuar oportunamente con conocimiento y responsabilidad)

2.3.1.1.2. Estructura Organizacional de la Contraloría General

Según Resolución de Contraloría N° 324-2012-CG de 26 de setiembre de
2012 que Modifica la Estructura Orgánica de la CGR y aprueba el Reglamento
de Organización de Funciones la nueva estructura orgánica es la siguiente:

CUADRO N° 01
ORGANIGRAMA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

Fuente: Resolución de Contraloría N° 324-2012-CG de 26 de setiembre de 2012

 17

2.3.1.2. Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría General de la

República
Según el Artículo 49° del Reglamento de Organización y Funciones de la
CGR: “La Gerencia de Recursos Humanos es el órgano dependiente de la
Gerencia Central de Administración y Finanzas encargado de proponer,
ejecutar y supervisar las políticas, estrategias, normas y procesos
relacionados con la planificación, selección, contratación, remuneración,
integración, desarrollo, bienestar, evaluación, atención y asistencia del
personal de la Contraloría General de la República. Asimismo, ejecutar
actividades relativas a la gestión administrativa de los Órganos de Control
Institucional conformantes del Sistema Nacional de Control. Está a cargo de
un Gerente”.

2.3.1.2.1. Funciones de la Gerencia de Recursos Humanos

El artículo 50° de este reglamento específica sus funciones, entre las más
prioritarias se encuentran las siguientes:

 Formular, ejecutar y evaluar la ejecución de los planes de la Gerencia.

 Conducir la formulación y actualización de la descripción de puestos de las
unidades orgánicas de la Contraloría General de la República, así como
consolidar dicha información.
 Diseñar las Líneas de Carrera de la Institución y proponer los Cuadros de
Sucesión.
 Elaborar el plan anual de contratación de personal, teniendo en
consideración la demanda interna, descripción de puestos y perfiles.
 Proponer actualizaciones y modificaciones al Presupuesto Analítico de
Personal, acorde a las políticas institucionales y a las normas y
procedimientos vigentes.
 Proponer actualizaciones y modificaciones del Cuadro de Asignación de
Personal (CAP) y de la Estructura de Cargos Clasificados, acorde a las
políticas institucionales y a las normas y procedimientos vigentes.
 18

 Realizar las actividades de reclutamiento y selección de candidatos

externos, de acuerdo al plan anual de contratación de personal de la
Institución o a necesidades específicas y extraordinarias.
 Ejecutar el Programa de Inducción para el personal ingresante.
 Diseñar, ejecutar y supervisar el cumplimiento del Protocolo de Instalación
del personal ingresante.
 Supervisar el proceso de integración del personal ingresante a cargo del
Gerente o Jefe de la unidad orgánica respectiva.
 Proponer políticas y ejecutar procedimientos de asignación,
desplazamientos, traslados o rotación de personal, fundamentados en el
interés institucional y a través de lineamientos y criterios definidos,
preferentemente en consideración a la especialidad, experiencia y aptitud
del trabajador.
 Diseñar el programa de inducción para el personal ingresante.
 Diseñar, proponer e implantar el Sistema de Evaluación de Desempeño
del personal de la Contraloría General de la República, así como
supervisar la evaluación del personal a cargo de las jefaturas y gerencias
de las unidades orgánicas.
 Diseñar, proponer, administrar o supervisar los Programas de
Promociones y Compensaciones al personal con alto rendimiento, según
evaluación de desempeño.
 Cautelar el cumplimiento del Reglamento Interno de Trabajo, Código de
Ética, norma de buenas prácticas de trabajo y demás normas aplicables;
aplicando las medidas disciplinarias conforme a lo establecido en el
mencionado Reglamento. Asimismo resolver en el ámbito de su
competencia, los aspectos vinculados con la aplicación del Reglamento de
los Órganos de Control Institucional.
 Proponer la modificación del Reglamento Interno de Trabajo, cuando sea
necesario.
 Elaborar los legajos de personal de acuerdo a la normativa vigente y
custodiar la información y documentación.
 19

 Proponer la adecuación de la estructura orgánica institucional en función a

las necesidades y de conformidad con los lineamientos emitidos por la Alta
Dirección.
 Formular, actualizar y gestionar la aprobación del Reglamento de
Organización y Funciones, así como del Manual de Organización y
Funciones de la Institución.
 Registrar y mantener actualizada la información física y electrónica
relacionada con el personal de la institución; así como el registro y los
datos específicos de los Órganos de Control Institucional de las entidades
sujetas al Sistema Nacional de Control.
 Proponer políticas, normas, acciones y procedimientos orientados a
mejorar las actividades y productos de la gerencia.
 Mantener actualizada la información de los sistemas informáticos
implementados en el ámbito de su competencia.

2.3.1.2.2. Organigrama de la Gerencia de Recursos Humanos

Se pudo obtener un organigrama de la Gerencia de Recursos Humanos con la
descripción de funciones de cada área, esta es aún una propuesta de cómo
debería de organizarse y funcionar esta gerencia, a continuación presentamos
el organigrama y las funciones propuestas es esta gerencia:

CUADRO N° 02
ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA

Fuente: Reglamento de Organización y Funciones de la Contraloría General de la República

Elaboración: Propia
 20

Cada Línea tendría las siguientes funciones:

B. Actividades de Coordinador Técnico

- Asesoría Legal
- Procedimientos administrativos activos y cesantes
- Recursos Impugnatorios
- Apoyo Procesos Judiciales
- Procedimientos Disciplinarios
- Desvinculaciones

C. Actividades de Gestión de Personas y Organización

- Verificación de legalidad de información presentada por colaboradores.
- Licencias.
- Control de Asistencia.
- Vacaciones.
- Traslados.
- Indicadores de Gestión.
- Mejora de Procesos.
- Atención de solicitudes de acceso a la información pública.

D. Actividad de Gestión de Compensaciones

- Planilla CAP.
- Planilla CAS.
- Planilla Practicantes.
- Planilla Pensiones.
- Escalafón y vinculación CAP, CAS y practicantes.
- Incrementos remunerativos.

E. Actividades de Planeamiento de recursos Humanos

- Gestión de CAP/PAP.
- Proyectos Clima, Cultura Organizacional y análisis de puestos.
- Proyecto de habilidades Gerenciales y Liderazgo.
- Proyecto Modelo de Competencias.
- Proyecto Integrado de Recursos Humanos.
 21

- Certificación Presupuestal.
- Seguimiento POU.

F. Actividades de Desarrollo de Recursos Humanos

- Contratación de Personal CAP - Selección.
- Contratación de Personal CAS – Selección.
- Convenio Prácticas – Selección.
- Evaluación de Desempeño.
- Inducción.
- Capacitación.
- Recategorizaciones.

G. Actividades de Bienestar Laboral

- Comunicaciones.
- Seguros (EPS, Vida Ley).
- Servicio Social.
- Servicio Médico.
- Clima y Cultura Organizacional.
- Eventos.

2.3.1.3. Marco Legal

1) Constitución Política del Perú.
2) Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General
de la República – Ley N° 27785.
3) Reglamento de Organización y Funciones de la Contraloría General de la
República aprobado mediante Resolución de Contraloría N° 324-2012-CG
de 26 de setiembre de 2012.

2.3.2. Auditoría

2.3.2.1. Naturaleza de la Auditoría

Philip L. Defliese y otros (1997: 37) señala que los diferentes tipos de
auditoría y su finalidad han evolucionado en el transcurso de muchos años, y
esa evolución sigue en marcha. Así, la auditoría debe definirse con la amplitud
 22

suficiente para abarcar sus distintos tipos y finalidades. La definición de

auditoría que apareció en 1973 en la publicación A Statement of Basic Auditing
Concepts, de la Asociación Norteamericana de Contabilidad (AAA), Comité de
Conceptos Básicos de Auditoría, satisface ese objetivo ya que comprende
tanto el proceso como las finalidades de la auditoria:

La auditoría es el proceso sistemático de obtener y evaluar la evidencia

acerca de las afirmaciones relacionadas con actos y acontecimientos
económicos, a fin de evaluar las declaraciones a la luz de los criterios
establecidos y comunicar el resultado a las partes interesadas

El comité de la AAA señaló que su definición era intencionalmente amplia y

abarcaba “los muy diferentes propósitos para los cuales se puede practicar
una auditoría y los diversos aspectos que es posible enfocar un trabajo
específico de la auditoría”.

Según Alvin A. Arens y otros (1996: 1) una auditoria es la recopilación y

evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad económica
para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la
información y los criterios establecidos; la auditoria debe ser realizada por una
persona competente e independiente.

2.3.2.2. Auditoría de Control Interno

O. Ray Whittington y otro (2000: 172) señalan que como resultado de un
diverso número de casos de presentación de informes financieros
fraudulentos en la década de 1970 y principios de la de 1980, las
organizaciones de contaduría más importantes patrocinaron la Comisión
Nacional Sobre Presentación de Informes Financieros Fraudulentos (Treadway
Comission) para estudiar los factores causales asociados con la presentación
de informes financieros fraudulentos y hacer recomendaciones para reducir su
incidencia. La Comisión hizo diversas recomendaciones relacionadas
directamente con el control interno. Por ejemplo, ésta hizo énfasis en la
importancia de un comité de auditoría competente y participativa y una función
de auditoría interna objetiva en la prevención de prácticas fraudulentas. Ésta
 23

también pidió que las organizaciones patrocinadoras trabajaran unidas para

integrar los diversos conceptos y definiciones de control interno. Por tanto el
Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring
Organization, COSO) comisionó un estudio para:

- Establecer una definición común de control interno para atender las

necesidades de las diferentes partes.
- Proporcionar una norma para que los negocios y otras entidades puedan
evaluar sus sistemas de control y determinar la forma de mejorarlos.

El estudio titulado Control Interno: Marco Referencia Integrado, define el

control interno como un proceso, efectuado por la junta directiva de la entidad,
la gerencia y demás personal, diseñado para proporcionar seguridad
razonable, relacionada con el logro de objetivos en las siguientes categorías:

- Efectividad y eficiencia de las operaciones

- Confiabilidad en la presentación de informes financieros
- Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

En este orden de ideas, Mario Wainstein y otros (1999: 10) señalan que el
control interno es un proceso realizado por la dirección, administración o
gerencia y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad
razonable, mirando el cumplimiento de los objetivos en las categorías
descritas anteriormente.

Esta definición del Informe COSO sobre control interno tiene importancia
porque incorporó en una sola estructura conceptual los distintos enfoques
existentes a nivel mundial y actualizó la práctica del control interno, así como
los procesos de diseño, implantación y evaluación.

La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios de una

entidad, incluyendo los de desempeño y rentabilidad y la salvaguarda de
activos.
 24

La segunda se relaciona con la preparación de estados financieros de

publicación confiables, incluyendo estados contables intermedios y datos
financieros seleccionados derivados de tales estados.

La tercera se refiere al cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que está

sujeta la entidad.

Estas categorías son distintas pero están interrelacionadas, y el control interno

puede juzgarse efectivo en cada una de las tres categorías mencionadas.

El control interno consta de cinco componentes aplicables a todas las

entidades, derivados de la manera como la administración realiza los negocios
y de cómo están integrados al proceso administrativo:

- Ambiente de control.
- valoración de riesgos.
- Actividades de Control.
- Información y comunicación.
- Monitoreo.

Existe una sinergia e interrelación entre esos componentes, formando un

sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones
cambiantes. Además, existe una relación directa entre las tres categorías de
los objetivos que se esfuerza la entidad para conseguir, y los componentes,
los cuales representan lo requerido para lograrlos.

2.3.2.3. Auditoría de Gestión

Según Mario Wainstein y otros (1999: 16) la auditoría de gestión es el
examen que efectúa un auditor independiente de una entidad con el fin de
emitir su informe profesional, vinculado a la evaluación de la economía y
eficiencia de sus operaciones y la efectividad en el cumplimiento de sus
objetivos.
 25

Añade que la gestión o la actuación de la Dirección comprende lo adecuado

de las políticas, objetivos y metas propuestas, los medios para su implantación
y los mecanismos de control interno que posibiliten el seguimiento de los
resultados obtenidos.

La auditoría de economía y eficiencia persigue mejorar el empleo de los

recursos a través de la reducción de los costos y/o aumento de la producción.

La auditoría de efectividad o eficacia persigue medir la marcha de una

actividad en relación con sus objetivos o medidas de rendimiento establecidas.
En ciertos casos la entidad puede tener un sistema de medición a ser
evaluado y en otros casos el auditor necesita previamente definir los
indicadores y normas de rendimiento.

Normalmente los criterios de evaluación de la gestión de una entidad deben

ser diseñados para cada situación específica, pudiéndose utilizar luego para
casos similares. Es decir que no existen principios de gestión generalmente
aceptados que estén sistematizados, sino que se basan en prácticas
desarrolladas en el campo de trabajo y que pueden ser mejoradas con el
transcurso del tiempo.

En este orden de ideas, Roberto Cornejo klaschen (2001: 59,60) señala que
las auditorias operativas o de gestión, significan auditorias de economía, de
eficiencia y de efectividad, y comprenden:

a) El control de la economía de las actividades administrativas, de acuerdo

con principios y prácticas administrativas razonables y con las directrices
señaladas.

b) El control de la eficiencia en la utilización de los recursos humanos,

financieros y de cualquier otro tipo, junto con el examen de los sistemas de
información, de las medidas de rendimiento y control y de los
procedimientos seguidos por las entidades fiscalizadas para corregir las
deficiencias encontradas.
 26

c) El control de la efectividad con que se han llevado a cabo los objetivos de la

entidad fiscalizada y de los resultados alcanzados en relación con los
previstos.

2.3.2.4. Informe de Auditoría

Según Alvin A. Arens y otros (1996: 37-41) los informes de auditoría son
esenciales para la auditoria u otro proceso de certificación porque informan a
los usuarios sobre lo que hizo el auditor y las conclusiones a la que llego.
Desde el punto de vista del usuario, se considera que el informe es el producto
principal del proceso de certificación.

Las Normas Profesionales requieren que se emita un informe siempre que un

despacho de contadores públicos (CP) esté asociado con estados financieros.
Existe esta asociación, por ejemplo, si un despacho de CP ayuda a un cliente
a preparar dichos estados financieros pero no realiza una auditoría. En ese
caso, sería adecuado un informe de recopilación o análisis pero obviamente
no un informe de auditoría. Éste es adecuado solo cuando se lleva a cabo una
auditoría.

Los despachos CP emiten una amplia variedad de informes de auditoría u

otros informes de certificación, dependiendo de las circunstancias. Existen
cuatro categorías principales de informes de certificación los cuales se
muestran en la siguiente tabla. Debido a la complejidad de la amplia variedad
de requerimientos de informes, sólo se pueden cubrir los aspectos básicos en
un texto sobre fundamentos de auditoría.
 27

CUADRO N° 03
CUATRO CATEGORIAS PRINCIPALES DE INFORMES DE AUDITORÍA Y
OTROS INFORMES DE CERTIFICACIÓN
FUENTE DEL INFORME
TIPO DE INFORME EJEMPLO
CON SALVEDADES
Informe de Auditoría basado en Informe de auditoría de la Normas de auditoría.
una auditoría de estados auditoría de los estados
financieros históricos preparado financieros de General
de acuerdo con los principios de Miles.
contabilidad generalmente
aceptados.
Informe especial de auditoría Informe especial de Normas de auditoría.
basado en auditoría de algunas auditoría sobre el balance
cuentas, procedimientos de final de inventario de Ron’s
auditoría convenidos o en una Shoe Store.
base de contabilidad diferente de
los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
Informe de Certificación basado Informe de certificación de Normas de certificación
en el cumplimiento de un los estados financieros
contrato de certificación. proyectados de General
Miles.
Informe basado en la realización Informe de análisis de los Normas de Servicios de
de un análisis. estados financieros Contabilidad y Análisis
trimestrales de Ron’s Shoe para compañías que no
Store. cotizan en bolsa, Norma
de Auditoría para
compañías que cotizan
en bolsa
Fuente: Alvin A. Arens y otros (1996: 37-41)

El mismo autor señala que independientemente del auditor, las siguientes

siete partes del informe de auditoría son las mismas.

1. Título del Informe. Las normas de auditoría requieren que se dé un título al

informe y que en dicho título se incluya la palabra independiente. Por ejemplo,
entre algunos títulos adecuados se tienen los siguientes: “informe de auditor
independiente”, u “opinión de contador independiente”. El objeto de ello es
indicar a los usuarios que la auditoría estuvo libre de prejuicios en todos los
aspectos.

2. Destinatario del informe de auditoría. Por lo general, el informe es dirigido a

la compañía, sus accionistas o al consejo directivo. En años recientes, se ha
vuelto costumbre dirigir el informe a los accionistas a fin de indicar que el
auditor es independiente de la compañía y del consejo directivo.
 28

3. Párrafo introductorio. El primer párrafo del informe cumple tres funciones: en

primer lugar, establece en forma clara que este despacho de CP ha realizado
una auditoría. Con ello se pretende distinguir el informe de un informe de
recopilación o análisis. El párrafo de alcance aclara lo que quiere decir la
auditoría.

En segundo lugar, se enumeran los estados financieros que se auditaron,

incluyendo las fechas de los balances generales y los periodos contables del
estado de resultados y el estado de flujos de efectivo. La redacción de los
estados financieros en el informe debe ser idéntica a los que utilizó la dirección
en los estados financieros.

En tercer lugar, el párrafo introductorio indica que los estados son

responsabilidad de la dirección y que la responsabilidad del auditor es
manifestar una opinión sobre los estados con base en una auditoría. El
propósito de estos estados es comunicar que la administración es responsable
de escoger los principios apropiados de contabilidad generalmente aceptados
y tomar las decisiones de medición y declaración al aplicar dichos principios y
aclarar los papeles respectivos de la administración y el auditor.

4. Párrafo de alcance. El párrafo de alcance es una declaración de hecho

sobre lo que hizo el auditor. Este párrafo indica primero que el auditor siguió
las normas de auditoría generalmente aceptadas. El resto describe en forma
breve algunos aspectos importantes de la auditoría.

El párrafo de alcance indica que la auditoría se hizo para obtener una certeza
razonable sobre si los estados están libres de errores materiales. La inclusión
de la palabra “material” indica que los auditores son responsables solo de
buscar errores significativos, no errores leves que no afectan las decisiones de
los usuarios. El uso del término “certeza razonable” tiene como objetivo indicar
que no puede esperarse en una auditoría la eliminación total de la posibilidad
de que exista un error material en los estados financieros. En otras palabras,
una auditoría proporciona un alto nivel de seguridad, pero no es una garantía.
 29

En el resto del párrafo de alcance se habla de la evidencia de auditoría

acumulada e indica el auditor cree que la evidencia acumulada fue adecuada a
las circunstancias para expresar la opinión presentada. Las palabras “base de
prueba” indican que se utilizó una muestra en lugar de una auditoria de cada
operación y monto indicados en los estados. Mientras que en el párrafo
introductorio del informe se indica que la administración es responsable de la
preparación y contenido de los estados financieros, el párrafo de alcance
indica que el auditor evalúa la idoneidad de los principios de contabilidad,
estimaciones y revelaciones de estados financieros y presentaciones dadas.

5. Párrafo de opinión. En el último párrafo en un informe normal se indican las

conclusiones del auditor con base en los resultados de la auditoría. Esta parte
del informe es tan importante que a menudo todo el informe de la auditoria se
conoce sólo como la opinión del auditor. El párrafo de opinión se presenta más
bien como una opinión y no como una declaración absoluta de hecho o
garantía. El propósito es indicar que las conclusiones se basan en el criterio
profesional.

Se requiere que el auditor manifieste una opinión sobre los estados financieros
tomados en conjunto, incluyendo una conclusión sobre si la compañía siguió
los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Una de las partes controversiales del informe del auditor es el significado de la

expresión presenta razonable. ¿Acaso significa que si se siguen los principios
de contabilidad generalmente aceptados, presentaran razonablemente los
informes financieros algo más? En algunas ocasiones, los tribunales han
llegado a la conclusión de que los auditores son responsables de ver más allá
de los principios de contabilidad generalmente aceptados para determinar si
los usuarios podrían equivocarse aunque sigan dichos principios. La mayoría
de los auditores creen que los estados financieros se “presentan
razonablemente” cuando los estados están de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, pero que también es necesario
examinar la esencia de las operaciones y los saldos para detectar una posible
mala información.
 30

6. Nombre del despacho de CP. El nombre identifica al despacho de CP o

profesional que llevó a cabo la auditoría. Por lo general, se utiliza el nombre
del despacho dado que todo el despacho tiene la responsabilidad legal y
profesional de asegurar que la calidad de la auditoría cumpla con las normas
profesionales.

7. Fecha del informe de auditoría. La fecha adecuada del informe es aquella

en la que el auditor concluye los procedimientos de auditoría más importantes
en el campo. Esta fecha es importante para los usuarios porque indica el
último día en que el auditor es responsable de analizar sucesos significativos
que ocurrieron después de la fecha de los estados financieros. Por ejemplo, si
el balance general está fechado el 31 de diciembre de 1994 y el informe de
auditoría está fechado el 6 de marzo de 1995, esto indica que el auditor ha
investigado operaciones y sucesos importantes no registrados que ocurrieron
hasta el 6 de marzo de 1995.

Por su parte O. Ray Whittington y otro (2000: 535,536) manifiestan que la

expresión de una opinión independiente y experta sobre la razonabilidad de
los estados financieros es el servicio de atestación realizado más
frecuentemente por la profesión de contaduría pública. Esta opinión, que esta
expresada en el informe de los auditores, proporciona a los usuarios de los
estados financieros una seguridad razonable de que los estados se preparan o
presentan de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados. Para que los usuarios entiendan las implicaciones generales de la
opinión de los auditores, es importante que el informe que el informe cumpla
con la cuarta norma de presentación de informes que establece lo siguiente:

El informe [de los auditores] debe contener bien sea la expresión de una
opinión relacionada con los estados financieros, tomados como un todo, o
una afirmación en el sentido de que no es posible expresar una opinión.
Cuando no puede expresarse una opinión global, deben aclararse las
razones para ello. En todos los casos en los cuales el nombre de un auditor
está asociado con los estados financieros, en el informe debe contener una
 31

indicación clara de la clase de trabajo del auditor, si existe, y el grado de

responsabilidad que el auditor está aceptando.

2.3.2.5 Auditoría de Gestión en la Administración Pública

Según el Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU) de la Contraloría
General de la República, la Auditoria de Gestión es un examen objetivo,
sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar
una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una
entidad, programa o actividad gubernamental, orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos y el
control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son
responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad
ante el público.

La auditoría de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de

las actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos y
metas (efectividad) y, respecto a la correcta utilización de los recursos
(eficiencia y economía). Su propósito general puede verse seguidamente:

- Evaluación del desempeño (rendimiento)

- Identificación de las oportunidades de mejoras; y.
- Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones
correctivas.

Evaluación del desempeño

Se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una entidad. Esta
evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: a) los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la
legislación o por la propia entidad, y; b) otros criterios razonables de
evaluación.

Identificación de oportunidades de mejoras

El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economía,
constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en
 32

las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante

análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de
ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos
del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la
experiencia del auditor o en otras fuentes.

Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones

correctivas
La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de
la auditoría de gestión es variable. En algunos casos, pueden formularse
recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros casos,
después de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre
actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia
entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte las
mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias.

Los criterios referidos al carácter integral de la auditoría, orientada a evaluar

los beneficios económicos/sociales obtenidos en relación con el gasto
ejecutado y su vinculación con las políticas gubernamentales, así como la
flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas
previstas, constituyen postulados que guíen el ejercicio de la auditoría de
gestión.
 33

CUADRO N° 04
ENFOQUE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría General de la República

2.3.2.6. Objetivos de la Auditoría de Gestión

La Auditoria de Gestión tiene como objetivos:

- Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios

previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o
actividad pertinente.
- Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera
eficiente y económica.
- Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las
leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
- Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o
programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las
actividades y operaciones.
 34

Tradicionalmente, la literatura técnica ha utilizado una amplia gama de

términos para describir aquel examen cuyo alcance, se extiende más allá de la
auditoría financiera. Dentro de la terminología de común uso puede citarse:

- Auditoría operacional (operational auditing).

- Auditoría del desempeño (performance auditing).
- Auditoría del rendimiento.
- Auditoría del valor a cambio del dinero (value for money audit).
- Auditoría operativa.

En el Manual de Auditoría Gubernamental se utiliza el término "auditoría de

gestión", por considerarse que es el vocablo más apropiado que refleja con
mayor aproximación los resultados que se estima obtener de este examen de
alcance amplio; cuyo enfoque excede el marco estrictamente financiero, al
evaluar las operaciones (eficiencia y economía), el logro de objetivos y metas
establecidos (efectividad), así como los controles gerenciales.

La auditoría de gestión comprende cuatro componentes principales como son:

 Efectividad.
 Eficiencia.
 Economía.
 Financiero y de cumplimiento.

Efectividad: se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto

gubernamental logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

Eficiencia: la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o

servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Economía: la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo

los cuales las entidades adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos,
 35

físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la

cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.

Financiero: El componente financiero es fundamental para tener una

adecuada contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboración de
informes financieros. En una auditoría de gestión el componente financiero
puede constituir sólo un elemento a considerar en la evaluación de otras áreas
en la entidad examinada.

Cumplimiento: Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El

cumplimiento está referido a la sujeción de los funcionarios públicos a las
leyes y regulaciones aplicables y políticas y procedimientos internos.

Dentro de su alcance, la auditoría gubernamental puede incorporar elementos

de carácter financiero, de cumplimiento, efectividad, eficiencia y economía,
cuya visualización se aprecia en el siguiente cuadro:

CUADRO N° 05
ALCANCE DE LA AUDITORÍA GUBERNAMENTAL
Auditoría Financiera Auditoría de Gestión
Eficiencia y
Financiero Cumplimiento Efectividad
Economía
Tradicional Leyes y regulaciones que - Adquisición - Logro de
pueden tener efecto económica objetivos y
directo en la presentación - Utilización de metas.
de los estados financieros recursos con - Beneficios
eficiencia. esperados.
Enfoque
Estados Leyes y regulaciones Activo fijo, Programa o
Financieros relacionadas con los materiales, actividades.
objetivos que afectan la personal,
eficiencia y economía en recursos
las entidades, programas tecnológicos.
y proyectos.
Orientación Pasado Presente y Futuro
de resultados Observaciones, Conclusiones y
del informe Opinión sobre EE.FF
Recomendaciones
Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental
 36

Normas de Auditoría Gubernamental

Las normas de auditoría gubernamental-NAGU emitidas por la Contraloría
General de la República son aplicables para el desarrollo de la auditoría de
gestión, dado que constituyen criterios que fortalecen y uniformizan su
ejercicio, así como permiten evaluar el desarrollo y resultado de los trabajos
realizados. Sin embargo tales guías no contienen toda la información que
necesita el auditor para satisfacer, por ejemplo, el requisito de planear
debidamente su labor o determinar la magnitud de la evidencia necesaria para
sustentar una observación; dado que muchos aspectos tienen que ver con el
buen juicio y criterio del auditor.

CUADRO N° 06
PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental

 37

2.3.2.7. Fases de la Auditoria de Gestión

El proceso de la Auditoria de Gestión se divide en tres fases:
Planeamiento, Ejecución e Informe.

2.3.2.7.1. La Fase de Planeamiento

La fase de planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos
etapas:

 La Revisión General; se inicia con el conocimiento de la entidad,

programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un
efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando
aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados,
sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse
elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de
administración financiera, información sobre seguimiento de medidas
correctivas, y documentación sobre el programa en el archivo permanente;
después de lo cual es elaborado el Plan de Revisión Estratégica.

 La Revisión Estratégica; comprende la ejecución del indicado plan, la

misma enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o
actividad a examinar, mediante la recopilación de información u
observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis
preliminar en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales
como: ambiente de control, factores externos e internos, áreas generales y
revisión, criterios de auditoría e identificación de los asuntos más
importantes; después de lo cual es elaborado el reporte de revisión
estratégica, el que sirve de soporte para la elaboración del
correspondiente Plan de Auditoria.

La información que pueda recopilarse durante el proceso de Revisión

Estratégica debe orientarse a determinar, cuales son las áreas generales
de revisión que se consideran de mayor importancia. La búsqueda de
fuentes informativas debe tener en cuenta lo siguiente:
 38

CUADRO N° 07
INFORMACIÓN A RECOPILARSE EN EL
PROCESO DE REVISIÓN ESTRATÉGICA
Preguntas Informaciones requeridas Producto

¿Qué? Normas, políticas y procedimientos Identificación de la

aplicables a sistemas y controles entidad
clave
Autoridad legal, antecedentes de la entidad,
programa o actividad, presupuesto e informes
financieros.
¿Por qué? Fuentes de criterio identificadas Línea de
Objetivos, metas y dirección estratégica. responsabilidad
funcional
¿Cómo? Entrevista con funcionarios Sistemas
Principales procesos, métodos de operación y gerenciales
sistemas.
¿Quién? Documentos internos Organización
División de funciones y responsabilidades.
¿Dónde? Observaciones del medio ambiente Localización,
Ámbito de actuación de la entidad, programa o factores internos y
actividad, medio ambiente, cuadros gerenciales y externos.
trabajadores.
¿Cuándo? Estudios de evaluación interna o externa Situaciones
Fechas y eventos importantes, variaciones en el importantes en el
tiempo y vida útil de programas o actividades. tiempo

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental

Elaboración: Propia
 39

CUADRO N° 08
PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
FASE: PLANEAMIENTO

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental

2.3.2.7.2. La Fase de Ejecución

La fase de ejecución involucra la elaboración de los programas de
auditoría, la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de
evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo
de acumular bases suficientes para la formulación de observaciones,
conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así
como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los
 40

requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican procedimientos y

técnicas de auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de controles,
identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de observaciones
(incluyendo condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a
los funcionarios responsables de la entidad examinada.

CUADRO N° 09
PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
FASE: EJECUCIÓN

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental

 41

2.3.2.7.3. Fase del Informe

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones
en el informe de Auditoría. Este documento, que es producto final del examen
deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición,
criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación final de tales
comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, después del
control de calidad post–auditoria, mediante el que se confirman los requisitos
de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad
auditada, en la forma y modo establecido por la Contraloría General de la
República.
CUADRO N° 10
PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
FASE: ELABORACIÓN DE INFORME

Fuente: Manual de Auditoría Gubernamental

 42

2.3.3. Sistema de Recursos Humanos

2.3.3.1. Gestión o Administración del Talento Humano

Para George Bohlander y Scott Snell (2008: 14 - 16) término capital
humano describe el valor económico del conocimiento, las habilidades y las
capacidades de los empleados aunque el valor de estos activos podría no
reflejarse de manera directa en el balance general de una empresa, tienen, sin
embargo, un enorme efecto en el desempeño de la organización. El mismo
autor desarrolla los temas de capital humano y administración de recursos
humanos conforme se detalla en el punto siguiente.

Según Idalberto Chiavenato (2002: 15) el concepto de gestión del talento

humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada,
las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.

2.3.3.2. Las personas como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y
actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación
conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún
recuso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos,
servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con
conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección
de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores
contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los
socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno
por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los
cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar fronteras.
 43

El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y

de la vida y dinamismo.

Las personas pueden ser vistas como socias de la organización. Como tales,
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables
y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia,
que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital
intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto
tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.

2.3.3.3. Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:

1) Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen

conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para
la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2) Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: las

personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y
no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3) Socios de la organización: invierten en la organización esfuerzo,

dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza
de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica
cuando trae un retorno razonable.

2.3.3.4. Capital Humano y Administración de Recursos Humanos

El capital humano es intangible y elusivo, y no puede administrarse de la
manera en que las organizaciones administran los puestos, los productos y las
tecnologías. Una de las razones para esto es que los empleados, no la
organización, poseen su propio capital humano. Si los empleados valiosos
 44

dejan la empresa se llevan consigo su capital humano y la empresa piérdelo

que haya invertido en capacitarlos y desarrollarlos.

Para formar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

continuar desarrollando conocimientos, habilidades y experiencia superiores
en su fuerza de trabajo.

Los programas de proceso de empleo se enfocan en identificar, reclutar y

contratar a los mejores y más brillantes talentos disponibles. Los programas de
capacitación complementan estas prácticas de proceso de empleo para
proporcionar un aumento de las habilidades, en particular en las áreas que no
se pueden transferir a otras empresas si los empleados se van además, los
empleados necesitan oportunidades para el desarrollo del puesto. La
inteligencia más valorada tiende a ser asociada con las competencias y
capacidades que se han aprendido mediante la experiencia y que no son
fáciles de enseñar. En consecuencia, los gerentes tienen que hacer un buen
trabajo al suministrar asignaciones de desarrollo para los empleados y
asegurarse de que sus deberes y requerimientos del puesto sean tan flexibles
como para permitir el crecimiento y el aprendizaje.

Francia Celis de Soto (2006: 11) señala que los recursos humanos tienen
relevancia para el logro de las políticas, metas y objetivos organizacionales;
son factores que hacen a las organizaciones productivas y competitivas y, por
ende, exitosas de ahí la importancia de desarrollar una gestión de recursos
humanos que garantice la disponibilidad de personal capacitado, competente,
actualizado y motivado hacia el trabajo productivo y, comprometido con el
futuro de la organización.

Se hace necesario tener presente que dentro de la gestión de recursos

humanos, se deben tomar en cuenta las funciones principales de la gestión
con los siguientes indicadores:

1) Planificación, reclutamiento y selección de personal.

2) Desarrollo de recursos humanos.
 45

3) Remuneración e incentivos.
4) Seguridad e higiene.
5) Relaciones con los empleados y relaciones laborales.
6) Investigación de recursos humanos.

Consustanciados con el planteamiento anterior, Gómez – Mejía, L. y Otros

(1998: 287) al hablar del desarrollo de los recursos humanos refieren que éste
es un medio de satisfacer necesidades de la organización como de los
empleados y destacan que para ello “... se puede crear un programa
satisfactorio en la carrera profesional que vincule las necesidades de la
empresa y las necesidades profesionales – individuales”.

Para Frank Y Bernanake (2003) El capital humano es uno de los principales

factores determinantes de la productividad media del trabajo, lo cual a su vez
explica el crecimiento de las naciones, pues el talento, la educación y las
cualificaciones de un trabajo medio hace más productivo a un país; por ello,
los elevados niveles de capital humano de países como Alemania Occidental y
el Japón han desempeñado un gran papel en su rápido crecimiento económico

Igualmente para Samuelson y Nordhaus (2002: 514) los recursos humanos y

el capital humano son engranaje para el crecimiento económico de las
naciones, por lo que los países en vías de desarrollo no solo deben
interesarse en el excesivo crecimiento de su población sino también por la
calidad de recursos humanos, mejorando la educación y formando a sus
trabajadores, puesto que las personas que han estudiado son trabajadores
más productivos y pueden utilizar el capital de forma más eficaz, adoptar
nuevas tecnologías y aprender de sus errores

2.3.3.5. Planeación de Recursos Humanos

De Cenzo y Robbins, (2001:130) entienden como Planeación de Recursos
Humanos al proceso por el cual una entidad se asegura de contar con el
número y el tipo adecuado de personas, en el lugar y momento correctos, y
capaces de realizar con eficiencia y eficacia aquellas tareas que le ayudarían a
la organización a lograr sus objetivos estratégicos globales, lo cual lleva a
 46

concluir la necesidad de una estrecha vinculación entre planeación de

Recursos Humanos y la estrategia global de la organización.

Para Werther y Keith (2001:122) Son consideradas como ventajas de la

planeación: Mejor utilización del personal de la empresa; permitir que los
esfuerzos del Departamento de Personal y los objetivos globales de la
organización se establezcan sobre bases congruentes; lograr considerables
economías en la contratación de personal; enriquecer y mejorar la base de
datos de información de personal; y, coadyuvar a la coordinación de varios
programas, como la obtención de mejores niveles de productividad.

2.3.3.6. Competencias Laborales

De acuerdo a Spencer y Spencer, competencia es una característica
subyacente en el individuo que se encuentra relacionada a un estándar de
efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación (Alles,
2002:59). En el mismo sentido Ernst & Young concibe a la competencia como
la característica de una persona, ya sea innata o adquirida que está
relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo (Alles,
2002:59). En resumen puede definirse la competencia como la puesta en
práctica interactuante de conocimientos, experiencias, habilidades y
conductas, todo ello frente a la consecución de alguna meta.

Alles (2002: 60-61) citando a Spencer y Spencer refiere cinco tipos de

competencias: Motivación (los intereses que una persona considera o desea
consistentemente), las características (características físicas y respuestas
consistentes a situaciones o información), el concepto propio o concepto de
uno mismo (las actitudes, valores o imagen propia de una persona), el
conocimiento (la información que una persona posee sobre áreas específicas)
y la habilidad (la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental). A
partir de esta tipología se propone un “modelo del iceberg” en el que habrá
ciertas competencias más fáciles de detectar y desarrollar por ser abordadas
con mayor frecuencia tales como los conocimientos y habilidades, y por otro
lado las más difíciles de identificar tales como el concepto de uno mismo y los
rasgos de la personalidad. Las competencias igualmente cuentan con distintos
 47

grados o niveles (Alles, 2002: 73), los que dependiendo del nivel de desarrollo
pueden ser agrupados en alto, bueno, mínimo necesario e insatisfactorio.

Siguiendo a Martha Alles, Enrique Chávez (2006) destaca que para

implementar en una organización un sistema de gestión por competencias,
será necesario desarrollar un proceso integrado por las siguientes etapas:

• Definición de visión y misión

• Definición de competencias por la máxima dirección de la empresa
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
• Validación de las competencias
• Diseños de los procesos de recursos humanos por competencia

Por su parte Fernández López (2005: 55 – 59) identifica las siguientes fases y
objetivos para implantar un modelo de gestión por competencias de Recursos
Humanos:

Fase 0: Diseño del Proyecto y Lanzamiento. En esta fase se establecerá el

marco de referencia formal y operativa, se definirá el escenario y los actores
participantes y se constituirán los comités de estudio y aprobación de los
trabajos incorporando a expertos.

Fase I: Análisis de la situación actual. Aquí se analizará la misión, visión,

valores y estrategia de la empresa para alinear el marco conceptual de la
gestión por competencias con el procedimiento de planificación estratégica y
se analizará también el modelo de recursos humanos y laborales existentes.

Fase II: Definición de las bases del modelo de gestión por competencias. En
esta fase se identificará y definirá las competencias del negocio de la
empresa, se definirá el catálogo de puestos de trabajo en el que se vertebra la
organización, describiendo los mismos, se formularán los perfiles de
competencias de los puestos de trabajo, asignándoles los niveles requeridos
en cada una de las competencias, y finalmente, se diseñarán las herramientas
 48

y procedimientos que se utilizarán para elaborar los perfiles de los

trabajadores.

Fase III: Desarrollo e implantación del modelo de gestión por competencias.

Aquí se diseñará el marco de clasificación profesional de la empresa, se
constituirá un sistema retributivo objetivo y transparente, se definirán las reglas
de movilidad interna, se establecerá un modelo que permita detectar las
necesidades formativas de la organización y se diseñará la metodología de
ejecución de los procesos de búsqueda y selección de personas.

Fase IV: Difusión del modelo de gestión por competencias. En esta fase se
proporcionará a los responsables de las áreas las herramientas necesarias
para garantizar la implantación efectiva del modelo, así como su posterior
gestión y actualización, se impartirá formación a quienes asumirán un rol
director en la implantación del sistema y al resto de los trabajadores, como se
instaurará un plan de asimilación global para asegurar la asimilación y
aceptación del modelo por todos los trabajadores.

Por otro lado, un enfoque pedagógico del tema de las competencias concibe la
existencia de un hilo conductor entre el conocimiento cotidiano, el académico y
el científico, por lo que al fusionarlos, propone una formación integral que
comprenda conocimientos (capacidad cognoscitiva), habilidades (capacidad
sensorio-motriz), destrezas, actitudes y valores. Es decir, saber, saber hacer
en la vida y para la vida, saber ser, saber emprender, saber vivir en comunidad
y saber trabajar en equipo. Por lo tanto, de acuerdo a este enfoque las
competencias representarán una combinación dinámica de conocimiento,
comprensión, capacidades y habilidades (Tuning 2004: 35 -37).

2.3.3.7. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

La finalidad del análisis y descripción de puestos es el conocimiento real y
actualizado de la estructura de la organización, sus cometidos y actividades,
las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia
requeridos respecto a conocimientos, experiencia y habilidades (Alles, 2002:
258).
 49

La información obtenida a través del análisis de puestos se emplea para

diversas actividades relacionadas con la administración de Recursos Humanos
tales como el reclutamiento y selección, la capacitación y formación, las
compensaciones, desarrollo de carreras y seguridad y salud en el trabajo, por
lo que se señala que tiene una naturaleza polifacética (De Cenzo y Robbins,
2001: 145).

El análisis de puestos es definido como una exploración sistemática de las

actividades que conforman un puesto de trabajo, comprendiendo la
identificación y la descripción de lo que sucede en él (el puesto de trabajo),
planeando con precisión las tareas requeridas, los conocimientos y habilidades
necesarios para llevarlos a cabo, así como las condiciones bajo las cuales
deban realizarse (De Cenzo y Robbins, 2001: 139).

Por su parte Martha Alles (2002: 262) señala que a través de este
procedimiento se reúne y analiza información sobre: el contenido de un puesto
(tareas a realizar); los requerimientos específicos; el contexto en que las
tareas son realizadas; y, qué tipo de personas deben contratarse para la
posición materia de análisis.

Ahora bien, previamente a referirnos a los métodos para el análisis de

puestos, cabe establecer algunas precisiones conceptuales, entendiendo
como tarea al conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de
un puesto, mientras que un puesto se refiere a un grupo de actividades y
deberes relacionados que corresponden a una posición definida dentro de una
estructura organizacional (Alles, 2006: 264 y Bohlander y otros, 2001: 90), las
familias de puestos serán el conjunto de puestos individuales con
características similares.

Básicamente el análisis del puesto permite: la Descripción el puesto, es decir

explicar por escrito lo que los titulares del puesto hacen, bajo qué condiciones
lo hacen y por qué lo hacen, por lo que busca retratar con precisión el
contenido del puesto, su ambiente y condiciones de empleo.
 50

Permite también la Especificación del puesto, estableciendo un mínimo

aceptable de calificaciones que el titular debe poseer para desempeñar con
éxito su trabajo, identificando conocimientos, habilidades, experiencia,
certificación y capacidades necesarias para realizar eficazmente el trabajo.

Y finalmente permite una Evaluación del puesto, proporcionando información

que hace posible la comparación entre los puestos de trabajo, especificando el
valor relativo de cada uno de ellos en la organización a partir de los datos
generados por el análisis de puestos (De Cenzo y Robbins, 2001: 143 - 145).

En lo que se refiere a la Descripción de puesto, esta consiste en una definición

escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. La descripción
se expresa a través de un formato estándar de descripción con tres partes: El
nombre del puesto, la parte de identificación y las obligaciones (Bohlander y
otros, 2001: 95). Tenemos así:

- Nombre del puesto. Tiene importancia psicológica, da jerarquía al

empleado y puede dar indicación de algunas de las obligaciones que
supone el puesto.
- Identificación del puesto. Incluye aspectos tales como la ubicación del
puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de
la última revisión de la descripción.
- Obligaciones o funciones del puesto. Las obligaciones o deberes son
expresadas, por lo general, en orden de importancia, indicándose también
los implementos y equipos con los cuales el trabajador ejecutará sus
actividades.

También se consideran las especificaciones del puesto, a través de las cuales

se comprende la habilidad necesaria para realizar el trabajo tales como la
educación, experiencia, capacitación especializada, características o
habilidades personales, y se recogen también las demandas físicas que
requiere el puesto.
 51

Finalmente, en lo que concierne a este apartado, es necesario hacer

referencia al Diseño de Puestos sobre el que debe tomarse en cuenta que
mientras el análisis de puestos es el estudio de los puestos tal como son
percibidos por los empleados e identifica las obligaciones y requisitos
necesarios para desempeñar debidamente el trabajo, el diseño de puestos se
refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la
organización y la satisfacción laboral de los empleados, buscando cambiar,
modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los
empleados (Bohlander y otros, 2001: 99 -102).

2.3.3.8. Reclutamiento de Personal

Werther y Davis (2001: 149) definen al reclutamiento como el proceso de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar vacantes de la
organización, iniciándose este proceso con la búsqueda de candidatos y
terminando cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Por su parte, Bohlander y otros (2001: 121) presentan el Reclutamiento como

el proceso de localizar e invitar a los candidatos potenciales a solicitar las
vacantes existentes o previstas, realizándose durante este proceso esfuerzos
para informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas
para desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la
organización puede ofrecer a sus empleados.

Mientras que De Cenzo y Robbins (2001: 154) son más concretos al

conceptualizar al Reclutamiento como el proceso mediante el cual se descubre
a los candidatos potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la
organización.

La definición de Martha Alles (2002: 115) sobre el Reclutamiento es la de un

conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle
el ofrecimiento de empleo. Mientras que otros autores señalan que el
Reclutamiento es la primera fase del proceso de contratación y su objetivo es
 52

instrumentar una serie de procedimientos para atraer un número suficiente de

candidatos con la calidad adecuada y en el momento oportuno, que permita
cubrir las necesidades de personal detectadas, dirigiéndose por lo tanto a
crear una reserva de candidatos entre los que después habrá que seleccionar
a los más destacados (Sastre y Aguilar, 2003: 146).

Puede advertirse, a partir de las definiciones que han sido reseñadas, que el
Reclutamiento es básicamente una fase de atracción de candidatos quienes
se constituyen en receptores de la demanda de trabajo, siendo la finalidad de
esta fase del proceso de Captación de Personal, contar con candidatos
cuantitativa y cualitativamente adecuados a las exigencias de la organización
(en número y cumplimiento de requisitos mínimos) para que en base a ellos se
desarrolle la etapa de selección y se determine la incorporación de la persona
“adecuada” a la institución o empresa. Por lo tanto, si bien el Reclutamiento se
inicia como una convocatoria o una actividad de divulgación dirigida a atraer
de manera selectiva a los candidatos (Alles, 2002: 115), constituye también un
filtro en tanto por lo general no se trata de una “oferta abierta de empleo” sino
que apunta a una segmentación del mercado de mano de obra, ya que
solamente superaran esta etapa aquellas personas que cumplan con los
requisitos mínimos establecidos, por lo que de acuerdo a Sastre y Aguilar
(2003: 149), pueden considerarse como objetivos de la fase de Reclutamiento:

- Suministrar el número suficiente de personas en el momento oportuno

- Crear una reserva de candidatos al menor costo posible
- Asegurar que en la fase de selección se evalúen solamente a aquellos
candidatos que cumplan los mínimos requeridos para el puesto de trabajo
vacante
- Disminuir el promedio de abandonos tempranos que se traducen en nuevos
gastos de captación.

Por otra parte, existen quienes identifican dificultades o límites en el desarrollo

de la fase de Reclutamiento (De Cenzo y Robbins, 2001: 157 - 158) y estas
son:
 53

- Imagen de la organización. Si la imagen de la organización es baja, se

reduce la probabilidad de atraer a un importante número de solicitantes.
- Atractivo del puesto de trabajo. Un puesto de trabajo considerado aburrido,
azaroso, creador de ansiedad, con bajo salario o que carezca de potencial
de promoción no atraerá una reserva de candidatos calificados.
- Políticas organizacionales internas. En tanto que en aquellos casos en los
cuales existan prácticas dirigidas a lograr fundamentalmente la promoción
interna, puede reducir el número de solicitudes de candidatos externos.
- Influencia gubernamental. Existencia de regulación estatal conteniendo
limitaciones al Reclutamiento, como en el caso del tema de igualdad de
oportunidades.
- Costos de reclutamiento. El proceso de reclutamiento puede resultar
oneroso.

En cuanto a las Fuentes del Reclutamiento, estas son consideradas de dos

tipos: De orden interno y de orden externo. Así, el Reclutamiento será interno
cuando el mercado objetivo es el interno de la empresa y la organización haya
decidido cubrir las vacantes ofertadas o que se ofertarán a través de
movimientos verticales (promoción), horizontales (traslados conservando el
nivel del puesto de origen) o transversales (traslado por promoción). Mientras,
cuando el mercado laboral de referencia es uno distinto al de la organización
estaremos ante un reclutamiento externo (Sastre y Aguilar, 2003: 150).

Constituyen canales o técnicas de búsqueda de candidatos en un

Reclutamiento interno las siguientes:

- Referencias y recomendaciones de los propios trabajadores de la

organización (De Cenzo y Robbins, 2001: 160 - 161)
- Decisión unilateral de la organización, en función al perfil del personal
buscado y los conocimientos, habilidades y aptitudes evidenciadas de los
trabajadores. Ello si bien puede afectar la transparencia el proceso puede
incrementar su eficiencia en tanto no se recibirán solicitudes de quienes no
cumplan con los mínimos del puesto (Sastre y Aguilar, 2003: 150 - 151)
 54

A su vez constituyen canales o técnicas de búsqueda de candidatos en un

Reclutamiento Externo las siguientes:

- Recomendaciones de los empleados, quienes pueden proporcionar a

terceros información sobre la empresa y las características del puesto
vacante.
- Publicidad externa dirigida al mercado de trabajo objetivo.
- Agencias de Empleo, comprendiéndose aquí al servicio público de empleo.
- Colegios Profesionales que muchas veces cuentan con servicios de
colocación para sus afiliados.
- Instituciones educativas como universidades e institutos.
- Empresas consultoras dirigidas a personal especialmente calificado a nivel
gerencial, científico o técnico, comprendiéndose aquí a las denominadas
“cazadoras de talentos” o head hunters.
- Archivos de candidatos, creados en función a solicitudes o curriculums
archivadas de reclutamientos anteriores, referencias y espontáneos.
- Espontáneos. Personas que se presentan ante la organización poniendo su
fuerza de trabajo a disposición de esta.
- Ferias de Trabajo organizadas por entidades educativas, empresariales o
gubernamentales.

Ahora bien, cada una de estos tipos de Reclutamiento presenta ventajas e

inconvenientes entre sí. Tenemos así, las denominadas Ventajas del
Reclutamiento Interno:

- El candidato ya conoce la empresa y ésta a él, lo que contribuye a disminuir

los márgenes de error en el proceso de captación del personal.
- Incremento de la motivación de los trabajadores en tanto estos perciben
posibilidades reales de desarrollo de la carrera profesional en la
organización.
- Se presenta retorno de la inversión en formación y capacitación
desarrollada por la organización.
- Se fomenta determinado nivel de competencia interna entre los
trabajadores de la empresa.
 55

- Las técnicas de reclutamiento interno son más económicas que las propias
de reclutamiento externo.
- El reclutamiento es más rápido y menos oneroso comparativamente al
reclutamiento externo.
- Existen menos posibilidades de afectar la política salarial establecida.

Sin embargo, esta misma forma de Reclutamiento presenta también

desventajas entre las que pueden mencionarse:

- Se cuenta con menor número de candidatos potenciales entre los que se

puede realizar la elección.
- La propia competencia interna generada puede producir conflictos internos
que deriven en falta de cooperación en los equipos de trabajo.
- Puede dejarse de contar con enfoques, planteamientos y experiencias
nuevas que solamente pueden ser proporcionadas por personal ajeno a la
organización.
- Se deja de aprovechar las inversiones en formación realizadas por otras
organizaciones

Ahora bien, la recurrencia a una o más de una fuente de reclutamiento, así

como a los canales o técnicas de búsqueda dependerá de distintos factores
tales como la envergadura de la organización que realiza el reclutamiento, el
nivel de complejidad o especialidad del puesto a cubrirse, número de vacantes
disponibles, entre otros.

2.3.3.9. La Selección de Personal

La selección de personal constituye un proceso a través del cual se elige,
entre el conjunto de candidatos reclutados, a la persona que pueda
desempeñar adecuadamente el puesto vacante. Para ello, como indica Flórez
(2005: 412), se busca predecir la conducta estableciendo predictores, aun así
estos no cuenten con evidencia empírica que los respalde. En efecto, en el
proceso de selección se pretende medir a priori el rendimiento futuro del
trabajador en su puesto y para ello se aplican pruebas de selección que en
realidad constituyen predictores del rendimiento futuro de los candidatos, que
 56

permiten realizar comparaciones en términos de niveles de desempeño

previstos (Sastre y Aguilar, 2003: 159).
Los predictores permitirán realizar comparaciones fiables y válidas entre los
candidatos y serán útiles para medir de manera efectiva el rendimiento futuro
de un candidato en el puesto, debiendo precisarse que la fiabilidad se refiere
al grado en el cual los distintos instrumentos de evaluación arrojan información
comparable a través del tiempo. Una prueba será poco confiable en tanto que
aplicada a la misma persona a intervalos de pocos días, permite obtener
resultados muy distintos. Por otro lado, determinadas pruebas serán fiables en
tanto brinden resultados similares o consistentes. Por su parte la validez se
refiere al grado de que tan bien el procedimiento de selección mide los
atributos de las personas, constituyendo en esencia un indicador del grado en
que los datos de un procedimiento pronostican el desempeño del puesto
(Bohlander y otros, 2001: 174 - 175)

En el proceso de selección no solamente se “muestrea” el futuro sino también

se evalúa el pasado, en tanto que se asume que la conducta pasada de una
persona puede guiar las predicciones sobre su conducta futura y que esta
continuará actuando de la misma forma (De Cenzo y Robbins, 2001: 192 -
193)

Como ha sido dicho inicialmente, el proceso de selección implica una

evaluación de los candidatos no solamente en base a las habilidades,
conocimientos, conductas y experiencias para el puesto de trabajo, sino en
base a las posibilidades de adecuación a la organización. Es por ello que las
características a evaluar en un candidato se pueden agrupar en tres grupos
(Sastre y Aguilar, 2003: 160):

- Cualidades Universales. Es decir en base a características que son

apreciadas en todas las organizaciones tales como capacidad para
aprender y motivación para el trabajo.
- Características específicas de la organización. Las cuales variarán de
acuerdo a la cultura de cada organización particular.
 57

- Características Idiosincráticas. Constituidas por aquellas características

particulares para una situación concreta y que deben ser identificadas por el
evaluador, ya que comprenden conocimientos específicos y rasgos de la
personalidad más importantes para un puesto.

Si bien, el objetivo de la selección de personal consiste en predecir

comportamientos (Flórez, 2005: 412), constituye requisito del indicado proceso
contar con un detallado análisis del puesto, a partir del cual se contará con una
descripción de tareas, especificaciones humanas y niveles de desempeño
necesarios (Werther y Davis, 2001: 180 – 181) para predecir con determinada
certeza un desempeño óptimo en el puesto de trabajo.

Por otro lado, constituyen pruebas comúnmente empleadas en los procesos

de selección los siguientes instrumentos:

2.3.3.9.1. Evaluación del curriculum vitae u hoja de vida. La hoja de

vida constituye un medio eficaz y preciso para obtener información pertinente
sobre los candidatos. La evaluación del currículo vitae permitirá realizar un
filtro para con los candidatos no adecuados para el puesto de trabajo y al
mismo tiempo proporcionará elementos para realizar una primera comparación
entre aquellos que serán sometidos al proceso de selección.

Debe tenerse en cuenta que con frecuencia las personas tienden a exagerar o
dan demasiada importancia a sus calificaciones en un currículo, por lo que una
técnica para anticipar problemas de interpretación consiste en que los
solicitantes transcriban información específica de la hoja de vida en una
solicitud estandarizada (Bohlander y otros, 2001: 179).

2.3.3.9.2. Entrevista de Selección. Wether y Davis (2001:191) definen a

la entrevista como una plática formal y profunda conducida para evaluar la
idoneidad del solicitante para el puesto, tratándose de determinar a partir de
ella si el candidato efectivamente puede desempeñar el puesto y comparar su
experiencia y probable desempeño futuro con el de otros candidatos. El
empleo de esta técnica es muy importante en tanto que “es raro encontrar un
 58

caso en que se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista”
(Bohlander y otros, 2001: 193) y en la medida que permite obtener información
que no es posible recabar con ninguna otra prueba, tales como apariencia
física, capacidad para defender un criterio propio, las inquietudes y
expectativas sobre la organización, la personalidad agilidad verbal y mental o
los intereses particulares (Sastre y Aguilar, 2003: 162), permitiendo también
verificar la información previa que se tiene del candidato. Sin embargo, existe
una observación a esta técnica, ésta es que no constituye un predictor fiable y
válido del rendimiento futuro del candidato.

De Cenzo y Robbins (2001: 201 - 202) califican a la entrevista como cara,

ineficiente y con frecuencia sin relación con el puesto de trabajo, presentando
una confiabilidad y validez bajas en tanto que: el conocimiento previo sobre el
solicitante puede prejuzgar la evaluación que realiza el entrevistador ya que
con frecuencia el entrevistador tiene un estereotipo de lo que representa un
“buen” solicitante o tiende a favorecer a los solicitantes que comparten sus
actitudes; a la información negativa se le otorga un peso indebidamente
excesivo o el entrevistador puede tomar una decisión sobre la aptitud de un
candidato en los primeros minutos de la entrevista; y el entrevistador puede
olvidar gran parte del contenido de la entrevista en los siguientes minutos
después de que haya concluido. Finalmente, debe tenerse en cuenta que es
común que los entrevistadores combinen información relevante (experiencia
laboral y formación profesional) con datos irrelevantes referidos al sexo, edad
o presencia por ejemplo para tomar sus decisiones de selección.

Frente a estos riesgos y carencia de fiabilidad de las entrevistas, Sastre y

Aguilar (2003: 163) proponen: Recurrir a entrevistas estructuradas, emplear
entrevistas de panel, elaborar una hoja de valoración de la entrevista y no
emplear la entrevista como único predictor del rendimiento.

Constituyen entrevistas estructuradas aquellas en las que el entrevistador

sigue un esquema previamente elaborado en el que se han previsto las
interrogantes, aspectos a tratar y orden de abordarlos. En este tipo de
entrevistas se consideran preguntas estándar que intentan evaluar al
 59

candidato a partir de dimensiones predeterminadas. Estas dimensiones son

cuantificadas en función a las impresiones cualitativas a las que puede llegar
el entrevistador. La ventaja de las entrevistas estructuradas consiste en que se
limitan las posibilidades de divagar, tratar aspectos tangenciales y olvidarse de
discutir algún factor clave, por lo que pueden aumentar tanto la validez como
la fiabilidad del predictor.

Por su parte las entrevistas de panel son aquellas en las que intervienen una
pluralidad de entrevistadores. La fiabilidad del predictor se incrementa en la
medida que son varias opiniones las que se forman y no prima la subjetividad
de una persona individual. La validez de la entrevista puede también mejorar
en tanto que cada entrevistador puede analizar aspectos diferentes y
complementarios del candidato.

Debe repararse en que, conjuntamente a la entrevista personal, el empleo de

otros predictores del rendimiento se convierte en necesario debido a la
posibilidad que la valoración de la entrevista se encuentre afectada por
subjetividades e incluso prejuicios personales, aun así se apliquen las formas
y medidas anteriormente mencionadas.

2.3.3.9.3. Test Psicológicos. Constituyen instrumentos diseñados para

medir determinadas características de las personas o muestras
representativas del comportamiento para prever comportamientos futuros.
Flórez (2005: 432 - 434) clasifica los test o pruebas psicológicas en los
siguientes tipos:

- Tests de aptitud. Miden la capacidad potencial para realizar trabajos

específicos. Se emplean para predecir la productividad potencial de los
candidatos a un puesto determinado. Entre estos se encuentran los Tests
de aptitud verbal, matemática, espacial, etc.
- Tests de habilidad. Miden el nivel de capacidad desarrollado para ejecutar
diferentes trabajos como por ejemplo se mide la capacidad para contar
objetos, atender quejas, asignar labores, etc.
 60

- Tests de inteligencia. Miden las aptitudes generales de la persona para

desenvolverse en una serie de circunstancias. La inteligencia es la
capacidad adaptativa al medio ambiente y se la mide a través de
diferentes factores o subtests, tales como razonamiento verbal, aptitud
numérica, memoria, aptitud espacial, capacidad de análisis y síntesis, etc.
- Tests de intereses. Miden cual es la orientación predominante de las
personas, por ejemplo se miden los intereses vocacionales.
- Tests de personalidad. Miden las características cognoscitivas,
emocionales y comportamentales de las personas. Miden el nivel de ajuste
de la personalidad a las demandas que el medio ambiente le plantea.

La validez y utilidad de los distintos tipos de tests dependerá en gran medida

de que se haya realizado un análisis de puestos orientado hacia la
personalidad, para determinarse así que rasgos son relevantes para predecir
el éxito en un puesto determinado.

2.3.3.9.4. Las Pruebas Profesionales. A través de estas pruebas se

pretende comprobar los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias
para la ejecución de las funciones propias del puesto de trabajo, así como el
dominio de las tareas cuya ejecución requerirá el puesto. Este tipo de pruebas
pueden aplicarse a través de exámenes teóricos como mediante evaluaciones
prácticas en las que se reproducen las condiciones naturales bajo las cuales
trabajaría la persona.

Dentro de este tipo de evaluaciones se encuentran desde aquellas pruebas

dirigidas a comprobar las habilidades psicomotoras para puestos cuyas tareas
son esencialmente operativas (Sastre y Aguilar, 2003: 170), como por ejemplo
rapidez en la digitación de textos; como pruebas de simulación para a los
denominados juegos de bandeja, los cuales sitúan al candidato frente a un
escritorio en el que se han dispuesto bandejas de oficina con diferentes
documentos que representarían trabajos pendientes, siendo materia de
evaluación la capacidad del candidato para priorizar los temas en función a su
importancia como la habilidad para organizar la información necesaria para
tomar decisiones, y los juegos de empresas, a través de los cuales se
 61

proporciona información al candidato sobre una determinada situación

empresarial a efectos que tome decisiones a fin de evaluar su eficacia, (Sastre
y Aguilar, 2003: 171)

Al igual que en los casos de los anteriores mecanismos de selección

mencionados, no es conveniente recurrir únicamente a las pruebas
profesionales para determinar qué persona se incorporará a la institución, ya
que ellas proporcionará información sesgada e incompleta. Es posible que un
candidato cuente con los conocimientos y habilidades requeridas, sin embargo
carezca de la motivación suficiente así como sus expectativas no se vean
satisfechas, por lo que es pertinente completar la información obtenida de las
pruebas profesionales con la derivada del análisis del currículo, entrevistas y
tests psicológicos.

2.3.3.10. La Selección de Personal en base al Enfoque de

Competencias
En la medida que las competencias se definen en un contexto laboral, la
selección de personal por competencias trata de determinar el grado de
congruencia entre las exigencias de un trabajo y las características de una
persona, para establecer su probabilidad de éxito en el mismo y optar por su
contratación (Rodríguez Trujillo, 1999).

El enfoque de competencias facilita un marco de criterios contra los cuales

llevar a cabo la selección, pero puede introducir algunas variaciones en las
características tradicionales del proceso, tales como el cambio de énfasis en la
búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la
organización; considerar la diferencia entre competencias personales y
competencias técnicas; e, introducir ejercicios de simulación para detectar la
titularidad de determinadas competencias por los candidatos (CINTERFOR,
2004).

El proceso de selección se inicia con la identificación de las competencias y

prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias
estableciendo su idoneidad para la ocupación que aspira cubrir y la
 62

organización a la cual pretende incorporarse (CINTERFOR, 2004). En estricto,

de acuerdo Rodríguez Trujillo (1999) pueden identificarse hasta cinco
aspectos a considerarse en los procesos de selección realizados bajo este
enfoque:
- ¿Cuántas y cuáles son las variables a incluir en la evaluación? De todas las
variables existentes, de todos los rasgos de una persona y de todas las
exigencias de un puesto lo usual es escoger el mínimo de variables que
permita predecir el máximo de la varianza del criterio.
- ¿En qué consiste la variable a evaluar y cuáles son las manifestaciones de
conducta que se asocian con ella? Toda variable debe encontrarse definida
tanto conceptual, como operacionalmente, a efectos que sus contenidos
sean explícitos y pueda existir consenso sobre lo que se evalúa y sus
manifestaciones observables.
- ¿Cómo crear condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas
asociadas con la variable? Todos los instrumentos de observación deben
dirigirse a desencadenar conductas a fin de contar con evidencia concreta
para fundamentar las decisiones de contratación. Es por ello que las
muestras de conducta deben encontrarse lógicamente asociadas a la
variable escogida.
- ¿Cómo darles significado a las manifestaciones de conducta observadas?
Pueden emplearse apreciaciones cualitativas o asignarse numerales a las
manifestaciones de conducta ya que no todas las conductas tienen el
mismo significado y por otro lado, algunas de ellas son más relevantes que
otras, por lo que es importante establecer algún mecanismo de ponderación
para que pesen de acuerdo a su relevancia en la evaluación.
- ¿Cómo tomar la decisión de selección o promoción de la persona? Una
manera recomendable de hacerlo es contando con indicadores, expresados
en índices con puntos de corte claramente definidos. Los índices deben
combinar los resultados de diferentes instrumentos de evaluación,
ponderando la información de manera diferencial o igual para todos,
dependiendo de la importancia que se haya asignado a cada variable.

De acuerdo a CINTERFOR (2004) el proceso de selección se apoya en las

competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de
 63

normas de competencia establecidas con el Análisis Funcional (funcionalismo)

o, a partir de la definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo
la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso.

Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda

de un candidato para un puesto, a un candidato para la organización;
considerar la diferencia entre competencias personales y competencias
técnicas; e introducir ejercicios de simulación para detectar la posesión de
ciertas competencias por los candidatos.

Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y,

con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo” de
competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas en un
grupo de no más de seis o siete competencias. Este conjunto de competencias
incluye también la descripción de los comportamientos conexos, así como los
niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento.

Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o

indicadores, también denominado subcompetencias. En este punto, las
subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los
cuales le corresponde un indicador de conducta.

Una competencia, puede ser por ejemplo: “trabajar con información” y ésta se
encuentra asociada a varios indicadores de comportamiento, de la forma:

- Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.

- Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.
- Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles de funcionalidad o niveles de profundidad y complejidad,

pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del
 64

alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como

la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la mantiene en

formatos apropiados», se podrían considerar varios niveles de funcionalidad:

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en

aplicaciones computarizadas.

Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente

restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes
aplicaciones computarizadas.

Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos

de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso

restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción

entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son
muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden
desarrollar.

Las primeras, están relacionadas con sus percepciones, sus valores y

preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes,
etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún
margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la
empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo:
“afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia
ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje” (CINTERFOR, 2004).

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios

simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio
 65

previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe

las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de

operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y
destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de
instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de
software, etc. Normalmente estas competencias se evalúan mediante la
aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en
el trabajo.

En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en

competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por
competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara
especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un
lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el
orientador del proceso de selección y de gestión del talento humano.

Debe tenerse en cuenta que no puede existir una lista universal de

competencias utilizable en todos los sectores de la actividad, en todas las
culturas, en todas las organizaciones. Por lo tanto, la primera preocupación
debe dirigirse hacia los métodos que permitan elaborar listas de competencias
para un puesto o para un conjunto de puestos. Para ello, el análisis de puestos
constituye, pues, la condición previa esencial de la evaluación, en la medida
en que precisamente en esta etapa se identifican no sólo las competencias,
las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los
comportamientos que estas cualidades inducen (Levy, 1997: 65).

De acuerdo a Levy (1997: 65 – 78) los principales métodos de selección de

personal en base al enfoque de competencias son: la observación, las
entrevistas, los incidentes críticos y la “cuadrícula de Kelly”. Tenemos así:

 La observación. Es el método más frecuentemente utilizado cuando se

trata de hacer el análisis de las competencias para puestos relativamente
 66

simples. La observación puede ir precedida de un análisis de los

documentos disponibles y acompañados de una entrevista con la persona
observada que completa la información. Pero aun así su uso e interés son
limitados.

La observación resulta poco aplicable cuando se trata de puestos de alto

nivel. La observación no permite más que obtener una lista de
comportamientos. Por lo tanto no puede ser más que una primera etapa
del análisis del puesto. La autodescripción de actividades por la persona o
las personas que ocupan el puesto a analizar es susceptible de
reemplazar o completar la observación. Tiene la ventaja de no tener
movilizando permanentemente a quien se ha encargado el análisis de
puesto y de permitir una comparación entre autodescripciones diferentes.

 La entrevista puede ser no estructurada. Pese a su aparente simplicidad,

la entrevista exige una formación previa que enseñe al entrevistador cómo
hacer sentirse cómodo a su entrevistado y cómo recoger toda la
información disponible. No sólo permite obtener una descripción de las
actividades sino también informaciones sobre lo que una persona que
ocupa el puesto considera particularmente importante o difícil, o incluso
sobre las actividades desagradables o las que son una carga pesada. Sin
embargo, los resultados obtenidos son también subjetivos en el sentido
que dependen del entrevistador y del entrevistado.

 El método de los incidentes críticos. Se trata de recoger incidentes que a

los ojos de los expertos son “críticos”, es decir, muy importantes para la
actividad descrita. Estos incidentes deben de ser descritos en función de
un problema a resolver. Entrevistados y entrevistadores deben conocer
perfectamente el puesto analizado, a fin de escoger incidentes
característicos.

La información sobre el incidente debe ser completa, e incluir una

descripción detallada de lo que la persona ha hecho en realidad, o de lo
que no ha hecho y debería haber hecho. Ejemplo: “¿Puede usted
 67

acordarse de alguna ocasión en que hizo alguna cosa particularmente

bien, en que usted consiguió cumplir una misión concreta a pesar de las
dificultades, o, por el contrario, en que hizo una cosa ineficaz que le
impidió alcanzar el objetivo que perseguía?”

Este método es muy rico en el sentido que permite obtener informaciones

que no se explicitarían en una entrevista clásica. El mejor procedimiento
consiste en hacer la lista de los comportamientos implicados y en
clasificarlos a fin de presentar los resultados de un conjunto de incidentes
bajo la forma de una lista de comportamientos – precisando su frecuencia
e importancia.

 La “cuadrícula de Kelly”. De acuerdo a Levy (1997: 76 – 78) este método

de selección parte de la idea de que cada persona percibe el mundo
exterior utilizando un conjunto de conceptos que le es personal y que
determina tanto su comportamiento como la manera de percibir y explicar
el comportamiento de los demás. La cuadrícula de Kelly permite obtener
una lista de estos conceptos personales y definir su significado. Precisa
los conceptos que diferencian los buenos comportamientos de los malos o
los buenos empleados de los mediocres.

La primera etapa del método consiste en crear una lista de conceptos

descriptivos de las cualidades requeridas. Ello requiere la presencia de
expertos que conozcan bien el puesto.

Por otro lado, siempre de acuerdo a Levy (1997: 76 – 78), para evaluar las
competencias individuales se requieren tres categorías: signos, muestras y
referencias.

1) Los signos. Se obtienen por medio de test abstractos que corresponden

a dimensiones psicológicas identificadas gracias a numerosas
investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir aptitudes y
describir la personalidad.
 68

2) Las muestras. Son ejercicios lo más parecido posible a la realidad

profesional. Están construidas para que se pueda evaluar objetivamente
las competencias puestas en práctica en tareas que las implican. Estas
muestras pueden partir de la clásica prueba profesional y llegar a métodos
más elaborados, pero la idea es la misma: “se debe juzgar al cocinero por
la manera como prepara la sopa”.

3) Las referencias. Son testimonios que utilizan la observación de los

comportamientos anteriores en situaciones semejantes, o por lo menos
parecidas, a las situaciones profesionales estudiadas y, si es posible, con
una clara implicación de las competencias requeridas.

En el caso de las decisiones basadas en la evaluación de las competencias

(Levy, 2000: 88 – 94), en la casi totalidad de los casos de contratación, la
evaluación de las competencias debe integrar los tres parámetros que son las
competencias, las aptitudes y los rasgos de la personalidad, tanto actuales
como potenciales.

Ya no se contrata para un puesto que no va cambiar, ni para una función a

cubrir inmediatamente sin preocuparse del futuro. Y los individuos, como las
empresas, se plantean los problemas del desarrollo de las competencias en el
marco de la gestión de la gestión de las carreras profesionales individuales.

Los resultados de los análisis de puesto, así como los de los diagnósticos de
competencias, de aptitudes y de personalidad, representan informaciones que
el individuo debe ser capaz de integrar y utilizar.

Finalmente, debe tenerse en cuenta que, independientemente que las etapas

y métodos empleados en la selección por competencias sean similares a los
propios del sistema de selección tradicional, lo que se procura por la selección
en base al enfoque por competencias es encontrar manifestaciones de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan
de predictores del desempeño actual para un cargo específico y en una
organización concreta (Quintero, 2007)
 69

2.3.3.11. La Inducción
La inducción o socialización es el proceso mediante el cual los empleados
reciben información sobre su nuevo puesto de trabajo, el papel que van a
tener que desempeñar en la organización y en la cultura de la empresa.

Constituye una etapa en la cual los nuevos trabajadores reciben información

relativa a la organización, sus políticas, las personas, los objetivos y los
valores institucionales a efectos de convertirlos en miembros más efectivos de
la empresa (Sastre y Aguilar, 2003: 173).

De Cenzo y Robbins (2003: 222) expresan que esta etapa de la captación de

personal constituye un proceso de adaptación en la que se pueden identificar
tres fases: Una inicial en la que cada persona llega con una serie de valores,
actitudes y expectativas organizacionales; una segunda de encuentro en la
que la persona se enfrenta a una posible dicotomía entre sus expectativas
sobre el puesto, sus compañeros, supervisores y la organización en general y
la realidad; y, una tercera etapa que puede denominarse “de metamorfosis” en
la cual los miembros nuevos se siente cómodos con la organización y los
equipos de trabajo.

Es de verse que esta fase de inducción busca facilitar una rápida adaptación
del nuevo trabajador a la organización, simplificando el costo de aprendizaje
que implicaría que cada nueva persona incorporada lo haga por su propia
cuenta, al mismo tiempo genera compromiso de las personas para con la
organización y puede reducir los niveles de abandono o renuncias tempranas,
rentabilizando así la inversión realizada en el proceso de captación de
personal.

Un programa de inducción busca transmitir información sobre los valores,

estructura, historia, visión y misión de la organización, pero al mismo tiempo
información específica sobre el puesto de trabajo y el entorno de este:
personas con las cuales se interrelacionará el nuevo trabajador, instalaciones
y medios con los cuales se ejecutarán las funciones y tareas propias del
puesto. Para ejecutar la socialización puede recurrirse tanto a entrevistas,
 70

videos, conferencias como la asignación de un mentor durante un tiempo

determinado que facilite la inserción de la persona a la nueva organización
absolviendo sus dudas y presentándole trabajadores, proveedores, clientes y
procedimientos.
 71

CAPITULO III
METODOLOGÍA

3.1. Tipo de Nivel de la Investigación

La presente investigación es de tipo descriptiva (Hernández; 2010: 114)
dado que, se busca especificar las propiedades importantes de cualquier
fenómeno que sea sometido a análisis. Pues a este nivel de investigación, el
investigador describe lo que investiga, siendo capaz de definir y visualizar que
se medirá (que conceptos, variables componentes, etc.).

Esta investigación se refiere a una auditoría de gestión a ser desarrollada al

proceso de selección de personal llevada a cabo por el Área de Selección de
Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría; además se
ha utilizado una variada bibliografía sobre el tema, la cual ayudará a describir
su aplicación y desarrollo en la institución.

3.2. Diseño de la Investigación

La presente investigación "Implementación de un Sistema de Auditoría de
Gestión basada en indicadores estratégicos: el caso del Área de Selección de
Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría General de
la República”, es de carácter no experimental, en la medida que la tipología de
estudio hace conocimiento que las variables independientes no se manipulan,
pues según Hernández Sampieri (2010: 149) y otros, explican, que en este
tipo de investigación no existe una manipulación de liberada de las variables,
ni presupone la existencia de grupos de control, por lo tanto, los hechos y
variables son observados en el contexto organizacional en el cual se
desenvuelven.

Asimismo, la investigación a realizarse es de carácter transversal descriptivo,

puesto que describe la realidad, cuyas variables identificadas son los
 72

procesos y las personas; las cuales serán medidas en un solo momento y en

un tiempo único, con la finalidad de determinar su incidencia e interrelación
una vez aplicada la auditoría de gestión.

3.3. Método de la Investigación

El método de investigación a emplear en la presente investigación, de
acuerdo con Sierra (2001: 20-21) y Bernal (2006: 56), es el inductivo –
deductivo, puesto que a partir de una problemática detectada generamos una
hipótesis de trabajo y, a partir de la revisión de conceptos presentados en el
marco teórico, se realiza la contrastación empírica en una realidad concreta.

En la presente investigación, en el marco teórico se sustenta en la teoría de la

Auditoría Gubernamental y Recursos Humanos; los cuales brindarán las
pautas y estrategias necesarias para la "Implementación de un Sistema de
Auditoría de Gestión basada en indicadores estratégicos: el caso del Área de
Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría
General de la República”, la cual es la unidad de análisis en donde se
realizará la contrastación empírica.

3.4. Población
Para el presente caso de investigación, se ha considerado un universo a
las áreas que conforman la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría,
y la muestra está conformada por el Área de Selección de Personal dentro del
desarrollo del proceso de selección de personal. A continuación se detallan
cada una de las Áreas:
CUADRO N° 11
ÁREAS DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Áreas de la Gerencia de
Actividades
Recursos Humanos
Coordinador Técnico - Asesoría Legal
- Procedimientos administrativos activos y cesantes
- Recursos Impugnatorios
- Apoyo Procesos Judiciales
- Procedimientos Disciplinarios
- Desvinculaciones
Gestión de Personas y - Verificación de legalidad de información presentada por
Organización colaboradores.
- Licencias.
- Control de Asistencia.
 73

- Vacaciones.
- Traslados.
- Indicadores de Gestión.
- Mejora de Procesos.
- Atención de solicitudes de acceso a la información pública.
Gestión de - Planilla CAP.
Compensaciones - Planilla CAS.
- Planilla Practicantes.
- Planilla Pensiones.
- Escalafón y vinculación CAP, CAS y practicantes.
- Incrementos remunerativos.
Planeamiento de recursos - Gestión de CAP/PAP.
Humanos - Proyectos Clima, Cultura Organizacional y análisis de
puestos.
- Proyecto de habilidades Gerenciales y Liderazgo.
- Proyecto Modelo de Competencias.
- Proyecto Integrado de Recursos Humanos.
- Certificación Presupuestal.
- Seguimiento POU.
Desarrollo de Recursos - Contratación de Personal CAP - Selección.
Humanos – Selección de - Contratación de Personal CAS – Selección.
Personal - Convenio Prácticas – Selección.
- Evaluación de Desempeño.
- Inducción.
- Capacitación.
- Recategorizaciones.
Bienestar Laboral - Comunicaciones.
- Seguros (EPS, Vida Ley).
- Servicio Social.
- Servicio Médico.
- Clima y Cultura Organizacional.
- Eventos.
Fuente: Reglamento de Organización y Funciones de la Contraloría General de la República
Elaboración: Propia

3.5. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Se aplicó la técnica de análisis documental, con la finalidad de obtener la
documentación teórica del problema de investigación para el presente estudio,
se revisó textos y hechos vinculados al tema, así como información del portal
web institucional de la Contraloría General de la República.
 74

CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Este capítulo comprende la descripción y análisis del Área de Selección de

Personal de la Contraloría General de la República y el desarrollo del
concurso público de méritos que lleva a cabo; asimismo, en la segunda parte
se plantea la aplicación del sistema de auditoría de gestión a dicho concurso
público con el fin de comprender los aspectos que en ella se detallan.

4.1. ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA GERENCIA DE

RECURSOS HUMANOS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA
REPÚBLICA

4.1.1. Normas, políticas y procedimientos

De conformidad al Reglamento de Organización y Funciones de la Contraloría
General de la República la Gerencia de Recursos Humanos es el órgano
dependiente de la Gerencia Central de Administración y Finanzas encargado
de proponer, ejecutar y supervisar las políticas, estrategias, normas y
procesos relacionados con la planificación, selección, contratación,
remuneración, integración, desarrollo, bienestar, evaluación, atención y
asistencia del personal de la Contraloría General de la República.

En este Orden de ideas el Área de Selección de Personal de la citada

Gerencia se encarga de todo lo relacionado a los procesos de selección de
personal a través de los concursos públicos de méritos, desde las actividades
previas, su publicación hasta la contratación de las personas seleccionadas
como aptas luego de haber superado todas las etapas del mencionado
concurso.
 75

4.1.2. Funciones del Área de Selección de Personal

Dentro de las actividades señaladas en el Reglamento de Organización y
Funciones con relación a la Gerencia de Recursos Humanos, le corresponden
al Área de Selección de Personal las que se mencionan a continuación:

 Formular, ejecutar y evaluar la ejecución de los planes de la Gerencia con

relación a los aspectos de su área.
 Conducir la formulación y actualización de la descripción de puestos de las
unidades orgánicas de la Contraloría General de la República, así como
consolidar dicha información.
 Elaborar el plan anual de contratación de personal, teniendo en
consideración la demanda interna, descripción de puestos y perfiles.
 Proponer actualizaciones y modificaciones al Presupuesto Analítico de
Personal, acorde a las políticas institucionales y a las normas y
procedimientos vigentes.
 Proponer actualizaciones y modificaciones del Cuadro de Asignación de
Personal (CAP) y de la Estructura de Cargos Clasificados, acorde a las
políticas institucionales y a las normas y procedimientos vigentes.
 Realizar las actividades de reclutamiento y selección de candidatos
externos, de acuerdo al plan anual de contratación de personal de la
Institución o a necesidades específicas y extraordinarias.
 Proponer políticas, normas, acciones y procedimientos orientados a
mejorar las actividades y productos del Área.
 Mantener actualizada la información de los sistemas informáticos
implementados en el ámbito de su competencia.

4.1.3. Procesos de selección de personal

El proceso de selección en la Contraloría General de la República, es llevado
a cabo por el Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos
Humanos, el referido proceso se basa en el enfoque de competencias para lo
cual se elabora la descripción de puestos en base a las competencias con las
que debe contar cada uno de los profesionales que se requieren para las
unidades orgánicas de la Entidad. El proceso de selección que se desarrolla
 76

depende de la modalidad de contratación a la que se vinculará el postulante

que resulte ganador de la plaza, en ese sentido, se tiene el régimen del
Decreto Legislativo N° 1057, que regula el Régimen Especial de Contratación
Administrativa de Servicios (CAS) por un lado y el Régimen del Decreto
Legislativo N° 728, régimen laboral de la actividad privada, por el otro, cuyos
trabajadores están incluidos en el Cuadro para la Asignación de Personal
(CAP) contándose con un presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal
respectivo.

Para efectos del presente trabajo vamos a abordar los procesos referidos a
éstos últimos y de manera esquemática y efectos prácticos tomaremos como
referencia el Concurso Público de Méritos N° 005-2012-CG “Fortalecimiento
de las Unidades Orgánicas de la Contraloría General de la República” (En
adelante CPM N° 005-2012-CG) desarrollada a fines del año 2012.

Actividades dentro del proceso de selección de personal

Dentro de este proceso se desarrollan las siguientes actividades:

a) Publicación de aviso (Convocatoria)

b) Registro e inscripción de postulantes
c) Publicación de aptos de la revisión de la información declarada en la hoja
de inscripción electrónica
d) Evaluación técnica y evaluación psicológica – Fase 1
e) Publicación de aptos de la evaluación técnica
f) Evaluación Psicológica – Fase 2 y presentación de currículum vitae
documentado
g) Publicación de aptos de la evaluación psicológica y verificación curricular
h) Entrevista Final
i) Publicación de aptos

A continuación se muestra el cronograma establecido para el Concurso

Público de Méritos N° 005-2012-CG.
 77

CUADRO N° 12
Cronograma del CPM N° 005-2012-CG

Fuente: www.contraloria.gob.pe Link: Únete a nuestro equipo / Convocatorias concluidas

4.1.4. Responsabilidades y etapas del proceso de selección de personal

4.1.4.1. Comité de Selección

Mediante Resolución de Gerencia Central de Administración y Finanzas
se resuelve conformar el Comité de Selección del Concurso Público de
Méritos para cubrir las plazas requeridas a nivel nacional; el comité consta de
cinco miembros titulares: un Presidente, tres Integrantes y un Secretario, y de
cinco miembros suplentes en cada uno de los cargos, está conformado por
funcionarios de la Institución; el comité de selección es responsable de la
conducción del Proceso de Selección durante todas las etapas.

Por otra parte según las Bases del Concurso, el Comité de Selección tiene la
facultad de aplicar e interpretar las bases administrativas del Concurso Público
de Méritos, en caso de presentarse dudas o vacíos en estas y/o resolviendo
los hechos o situaciones que se presenten, salvaguardándose el debido
proceso y resolviendo en mérito a los principios de igualdad y equidad. El
Comité de Selección será competente para resolver cualquier situación
 78

especial y/o no prevista que se presente, aun cuando no esté contemplada en

las bases.

Por otra parte, según las mismas Bases, si algún postulante considerara que
el Comité de Selección encargado de conducir el Concurso haya emitido un
acto que supuestamente viole, desconozca o lesione un derecho o interés
legítimo, podrá presentar, ante dicho órgano, un recurso de impugnación para
su resolución. El plazo para interponer el recurso de impugnación es de tres
(3) días hábiles computados desde que ocurrió el acto materia de
impugnación, el Comité de Selección deberá resolver el recurso de
impugnación conjuntamente con la Gerencia de Recursos Humanos en un
plazo máximo de cinco (5) días hábiles, de presentado el recurso formulado;
lo resuelto puede ser materia de apelación, la misma que será resuelta por la
Gerencia Central de Administración y Finanzas, con lo cual se agota la vía
administrativa.

4.1.4.2. Difusión del Concurso

Según las Bases, el Concurso Público de Méritos se difundirá mediante la
Dirección General del Servicio Nacional del Empleo del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo, publicación de la convocatoria en un diario de mayor
circulación a nivel nacional, Portal institucional de la Contraloría General de la
República para el registro e inscripción de postulantes, así como publicación
de la información vinculada al desarrollo del proceso.

4.1.4.3. Registro e Inscripción de Postulantes

De conformidad con las Bases, la inscripción de los postulantes se
efectuará a través del Registro en la Hoja de Inscripción Electrónica que se
publicará en el portal institucional de la Institución en el horario y fecha
establecidas en el cronograma de la convocatoria. El postulante solo podrá
inscribirse a una plaza convocada.

La información contenida en la Hoja de Inscripción Electrónica tiene carácter

de Declaración Jurada, para lo cual la Contraloría General de la República
tomará en cuenta la información en ella consignada, reservándose el derecho
 79

de llevar a cabo la verificación correspondiente; así como llevar a cabo la

verificación de la misma. Si el postulante oculta información y/o consiga
información falsa será excluido del proceso de selección de personal. En caso
de haberse producido la contratación deberá cesar por comisión de falta
grave, con arreglo a las normas vigentes, sin perjuicio de la responsabilidad
penal en que hubiere incurrido (artículo 45° del Decreto Supremo N° 017-06-
PCM).

4.1.4.4. Revisión de información de la Hoja de Inscripción Electrónica

La revisión de la Hoja de Inscripción Electrónica se efectuará
considerando lo declarado por el postulante en términos de si cumple o no con
los requisitos y el perfil previstos en las Bases, en virtud de lo cual los
postulantes podrán obtener la calificación de Apto, cuando de lo declarado por
el postulante se tiene que cumple con todos los requisitos y el perfil
establecidos para la plaza a la cual postula, y No Apto, cuando de lo
declarado se tiene que no cumple con uno o más de los requisitos o perfil
exigidos para la plaza a la cual postula.

4.1.4.5. Evaluación Técnica y Evaluación Psicológica – Fase 1

A través de la página web de la Contraloría General de la República
(http://www.contraloria.gob.pe/) en su sección Únete a Nuestro Equipo se
publica la relación de postulantes aptos para la Etapa de Evaluación Técnica y
Evaluación Psicológica – Fase 1 del Concurso Público de Méritos.

De acuerdo a la fecha señalada se lleva a cabo simultáneamente, en las

ciudades en que este programado el concurso público, la evaluación técnica y
evaluación psicológica - fase 1.

La Evaluación Técnica, consta de preguntas distribuidas de acuerdo al perfil

solicitado, siendo las materias razonamiento numérico, verbal y lógico.

La evaluación Psicológica – Fase 1 consiste en la aplicación de pruebas de

personalidad y competencias, y es complementaria a la Fase 2, la cual se
realiza en fecha posterior.
 80

La prueba se desarrolla en aulas distribuidas en los Pabellones del local que

haya sido contratado, se cuenta con una Coordinadora General de la
Gerencia de Recursos Humanos, quien cuenta con el apoyo de personal de
dicha gerencia y de otras unidades orgánicas como coordinadores en cada
una de las aulas. Se cuenta además con la participación de personal del
Órgano de Control Institucional en calidad de veedores en cada una de las
sedes donde se rinde la prueba

El día programado para el examen, al inicio del día llegan las cajas lacradas
conteniendo los exámenes (técnicos y psicológicos) y las fichas ópticas y se
procede a repartir a cada uno de los coordinadores asignados a cada aula.

Dentro del horario establecido que generalmente es de 08:00 a 9:00 a.m. se

realiza el ingreso de los postulantes; durante su ingreso al local, personal de
la Gerencia de Seguridad Integral efectúa la revisión de los postulantes para
verificar si portan celulares y/o otros aparatos electrónicos.

Se cuenta con señalización e indicación de las aulas de evaluación que

corresponden a los postulantes. Asimismo se tiene previsto apoyo (sillas de
ruedas) a postulantes discapacitados temporales (con muletas).

En cada una de las aulas, los efectivos policiales tienen que cumplir su
función de revisar los documentos nacionales de identidad (DNI) de los
postulantes.

Conforme a lo establecido en la Bases, durante el desarrollo de la Prueba, los

postulantes deberán seguir las siguientes normas de conducta bajo sanción
de descalificación, estando el personal de la Contraloría General de la
República facultado para su imposición:

- No se permite al postulante manipular celulares, beepers o similares,

durante el examen. La inobservancia dará lugar a la anulación de la
Evaluación Técnica.
 81

- El desarrollo de la evaluación técnica es en un solo acto; el postulante

que por cualquier motivo abandone el aula no podrá retornar a ella y
mucho menos continuar con el desarrollo del examen.
- La prueba se rinde en estricto silencio.
- El postulante está obligado a devolver todo el cuadernillo de preguntas y
las fichas de lectura óptica.
- Loa Asistentes de Aula se encargarán de dar indicaciones para mantener
el orden y el control en la sala; no están autorizados a modificar las
preguntas ni expresar ningún tipo de observación, agregado o aclaración
a las mismas.
- El examen escrito es personal. La suplantación, plagio o intento de
plagio, se sancionan con el retiro de la evaluación técnica, expulsión del
infractor y su exclusión del Concurso, sin perjuicio de las acciones
legales correspondientes.

4.1.4.6. Evaluación Psicológica – Fase 2 y presentación de currículum

vitae documentado
Una vez que se obtiene los resultados de la evaluación técnica y evaluación
psicológica - fase 1, se publica en la página web de la Contraloría General,
conforme al cronograma establecido, un comunicado con la relación de
postulantes aptos para la etapa de Evaluación Psicológica – Fase 2;
asimismo, en el referido comunicado se indica las fechas y horarios de
entrevistas y locales en cada una de las ciudades.

La evaluación psicológica – fase 2, consiste en entrevistas psicológicas, de un

promedio de duración de diez minutos por cada postulante, de acuerdo a la
programación señalada, paralelamente se reciben los currículum vitaes y se
verifica que se encuentren de acuerdo al formato colgado en el portal web de
la Contraloría General. Se cuenta con una coordinadora de la Gerencia de
Recursos Humanos y con veedores del Órgano de Control Institucional.

La no presentación del currículum vitae documentado en la oportunidad

señalada, dará lugar a su descalificación del proceso de selección, de
conformidad con lo dispuesto en las Bases.
 82

4.1.4.7. Verificación Curricular

La etapa de verificación curricular se desarrolla previa a la etapa de
entrevista final, para determinar que los postulantes que resultaron aptos a
esta etapa cuentan con los requisitos para cubrir las plazas vacantes, la
verificación es realizada por personal de la Gerencia de Recursos Humanos

En esta etapa se considera los documentos presentados por los postulantes

en la etapa de Evaluación Psicológica – Fase 2. Para la acreditación del título
profesional, colegiatura, capacitación y estudios solicitados no se aceptarán
declaraciones juradas como sustento, debiendo adjuntar la documentación
que los sustente. Para efecto de las acreditaciones de capacitación y
experiencia, se considerará únicamente los diplomas, constancias de
participación o asistencia emitidas por la institución capacitadora y
constancias o certificados de trabajo/prestación de servicio o contratos de
naturaleza laboral o civil.

Si luego de la verificación de la documentación sustentatoria presentada en el

currículum vitae documentado con copias simples, el postulante no cumple
con uno o más de los requisitos exigidos para la plaza a la cual postula o ésta
registra datos erróneos o contradictorios, se declarará No Apto.

4.1.4.8. Entrevista Final

Posteriormente, una vez que se cuenta con los resultados de los
postulantes aptos de la evaluación psicológica – fase 2 y verificación
curricular; se publica en la página web de la Contraloría General un
comunicado con la relación de postulantes Aptos para la etapa de Entrevista
Final, en la cual se indica las fecha y horarios de entrevistas y locales en cada
una de las ciudades que corresponda.

Las entrevistas se realizan en los locales establecidos dentro de los días y

horarios programados; se habilitan ternas entrevistadoras multidisciplinarias
para cada una de las plazas, las mismas que se encuentran conformadas por
personal de la institución (tres miembros), cada entrevista está programada en
promedio para treinta minutos por postulante conforme al cronograma
 83

establecido. Del mismo modo, como en las anteriores etapas, se cuenta con
una coordinadora de la Gerencia de Recursos Humanos, y veedores del
Órgano de Control Institucional.

Conforme a lo señalado en las Bases, en la Entrevista Final se evaluará al

postulante acerca de sus experiencias profesionales, situaciones futuras,
expectativas, desenvolvimiento, cualidades y sus competencias. Se podrá
también considerar aspectos que fueron abordados en las evaluaciones
anteriores y aquellos referidos al currículum vitae documentado en copias
simples presentado por el postulante. Los postulantes que obtengan los
mayores puntajes en la presente etapa ocuparán las plazas vacantes, por
orden de mérito y prelación de acuerdo al número de plazas existentes. Cabe
mencionar que se considerará un puntaje mínimo de calificación en la
presente etapa por cada una de las plazas a concursar.

4.1.4.9. Publicación de Resultados Finales

A través de la página web de la Contraloría General de la República en su
sección de Únete a Nuestro Equipo se publica la relación de postulantes
ganadores de las plazas concursadas.

Serán seleccionados los postulantes que obtengan los mayores puntajes en la

etapa de la Entrevista Final, de acuerdo al cuadro de mérito y al número de
plazas concursadas.

Los postulantes que aprueben el proceso de selección y que no alcancen

vacantes (segunda o tercera opción), integran una “Lista de Elegibles” en
estricto orden de méritos, cuya vigencia será de seis meses, quienes podrán
ser invitados de acuerdo al interés institucional, a cubrir la vacante del
trabajador que renuncie durante el periodo de prueba o desista de la plaza
obtenida en el Concurso. La “Lista de Elegibles” comprende a los postulantes
de la plaza a la cual postularon.
 84

4.2 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA DE GESTIÓN AL

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DESARROLLADO POR EL
ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA

4.2.1. Evaluación de desempeño del Área de Selección de Personal

La auditoría de gestión aplicada al proceso de selección de personal llevado a
cabo por el Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos
Humanos es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias,
realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el
desempeño (rendimiento) de esta Área, orientada a mejorar la efectividad,
eficiencia y economía en el uso de este importante recurso, para facilitar la
toma de decisiones por parte de los responsables en el desarrollo del citado
proceso.

Es por ello, que como declaración del problema se planteó si era posible
identificar los parámetros de eficacia, eficiencia y economía en el proceso de
selección de personal llevado a cabo por los trabajadores del Área de
Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de la Contraloría
General de la República, con el fin de incrementar dichos parámetros.

En este orden de ideas cabe citar a Reyes Ponce (1973: 223) quien refiere
que podemos considerar la Auditoría de Personal como un procedimiento que
tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las
funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos
departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y
evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijados en la materia, sugiriendo,
en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administración de personal.

El mismo autor señala que la parte principal de la Auditoría de Personal

implica que se realice o lleve a cabo un análisis profundo que nos permita
evaluar si lo realizado –y aun lo que se dejó de realizar, o lo que se hubiere
obtenido por encima de los previsto-, han servido para los fines y objetivos
que en materia de personal se haya fijado la empresa, si no lo fueron, o si
 85

deben aconsejarse determinados cambios y proponer éstos a la luz de los

constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles
administrativos, a fin de mejorar y ajustar cada periodo el funcionamiento de
toda la función de personal y principalmente las actividades del departamento
respectivo.

4.2.2. Desarrollo de las recomendaciones

La naturaleza y alcance de las recomendaciones que se puedan plantear
luego de realizado el proceso de la auditoría de gestión al proceso de
selección de personal, puede resultar variable. En algunos casos, pueden
formularse recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros
casos, después de analizar el costo/beneficio de implementar
recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible
sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área
específica y adopte las mejoras que considere apropiadas en las
circunstancias.

Los criterios referidos al carácter integral de la auditoría, orientada a evaluar

los beneficios económicos/sociales obtenidos en relación con el gasto
ejecutado y su vinculación con las políticas gubernamentales, así como la
flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas
previstas, constituyen postulados que guíen el ejercicio de la auditoría de
gestión.

El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño

(rendimiento) del personal, la identificación de las oportunidades de mejoras
en la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo de los procesos de selección de personal.

4.2.3. Metodología de la Auditoría de Gestión al Proceso de Selección de

Personal
La metodología de la auditoria de gestión se establece en base a los criterios
contenidos en el Manual de Auditoria Gubernamental; sin embargo, el enfoque
 86

de cómo se plantean o se abordan los mismos es desarrollado por el autor

teniendo en cuenta la particularidad de la auditoria al proceso de selección de
personal de la Contraloría General. Según el citado Manual, para el
entendimiento de la práctica de la auditoría de gestión se ha considerado
dividir su proceso en tres fases: Planeamiento; Ejecución; e, Informe.

4.2.3.1. Planeamiento de la Auditoría de Gestión

Esta etapa inicial se fundamenta en una recopilación de información para
determinar los objetivos y estimación de riesgos para la auditoria de gestión al
Área de Selección de Personal de la Contraloría, considerando para tal efecto:
la recolección de información y documentación y la preparación del programa
de auditoría para la referida área.

Reyes Ponce (1973: 224) señala que el primer paso de la auditoría será, por
consiguiente, la obtención de los datos sobre los resultados que, en materia
de personal, ha obtenido una empresa durante el periodo investigado, lo cual
implica, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos:

a) El diseño de formas o cuestionarios apropiados, que nos hagan más fácil

la investigación, la recolección y la precisión de los datos, y
b) El adiestramiento de las personas que habrán de recoger estos datos.
En ese sentido, se tendrá que requerir la documentación necesaria del Área
de Selección de Personal, que permita al equipo de auditoria tener
conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales
como: sus normas, políticas y procedimientos, así como las que definan sus
objetivos, metas y dirección estratégica, para lo cual se deberán revisar el
Reglamento de organización y Funciones de la Contraloría, Reglamentos que
resulten aplicables, normas de administración, información sobre seguimiento
de medidas correctivas resultantes de veedurías realizadas a los procesos de
selección, teniendo en cuenta que es el único tipo de control que se viene
realizando a dichos procesos.

Otros aspectos que se desarrollan dentro del análisis preliminar del Área de
Selección de Personal son los referidos al ambiente de control, factores
 87

externos e internos, criterios de auditoría e identificación de asuntos más

importantes, luego de lo cual es elaborado el plan de auditoría.

CUADRO N° 13
INFORMACIÓN A RECOPILARSE EN EL
PROCESO DE REVISIÓN ESTRATÉGICA
DEL ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA CONTRALORÍA
Preguntas Informaciones requeridas Producto

Normas, políticas y procedimientos

aplicables a sistemas y controles
clave
Identificación del
¿Qué? Autoridad legal, antecedentes del Área de
Área
Selección,
programa o actividad, presupuesto e informes
financieros.
Fuentes de criterio identificadas Línea de
¿Por qué? Objetivos, metas y dirección estratégica del Área de responsabilidad
Selección funcional
Entrevista con funcionarios
Sistemas
¿Cómo? Principales actividades, métodos de operación y
gerenciales
sistemas del proceso de selección de personal.
Documentos internos
División de funciones y responsabilidades, revisión Organización
¿Quién?
de manuales que permitan identificar las funciones
dentro del proceso de selección de personal.
Observaciones del medio ambiente
Localización,
Ámbito de actuación del Área de Selección de
¿Dónde? factores internos y
Personal, programa o actividad, medio ambiente,
externos.
cuadros gerenciales y trabajadores.

Estudios de evaluación interna o externa

Situaciones
Fechas y actividades importantes, variaciones en el
¿Cuándo? importantes en el
tiempo y vida útil de programas o dichas actividades
tiempo
en torno al proceso de selección de personal.

Fuente: Elaboración propia

En esta fase, dentro del plan de auditoría al proceso de selección de personal

se determinará el alcance, la administración y el programa de auditoria.

4.2.3.1.1. Origen de la Auditoría de Gestión al Proceso de Selección

de Personal de la Contraloría
Para desarrollar la auditoría de gestión al Proceso de Selección de
Personal en la Contraloría, previamente deberá haber sido contemplada en el
Plan Operativo del Órgano de Control Institucional de la Entidad, dentro del
año respectivo, así dentro del origen de la auditoría deberá señalarse que
 88

dicha labor corresponde a una acción de control programada en el Plan

Operativo (consignar año en el que se ejecuta) del Órgano de Control
Institucional de la Contraloría General de la República; asimismo, la acción de
control deberá haber sido registrada el Sistema de Control Gubernamental
(SCG) con su respectivo código.

Se señala adicionalmente, los aspectos o las razones por las cuales se

desarrolla la acción de control, pudiendo estos responder a situaciones
comunes y de rutina de control posterior o al carácter selectivo de la auditoría
dada la importancia que implica los procesos de selección de personal que
desarrolla la Contraloría.

Asimismo, se consigna el documento mediante el cual la comisión auditora fue

acreditada, que generalmente se conoce como Memorando de Acreditación
en el cual se indica las personas que conforman dicha comisión,
especialmente los nombres del auditor encargado, así como del supervisor de
la comisión.

4.2.3.1.2. Antecedentes del Área y de las actividades que serán

Auditados

Antecedentes del Área de Selección de Personal.

Se hace referencia a la Resolución de Contraloría mediante la cual se dispuso
su creación o la última en la cual se dispuso alguna modificación sustancial;
como se ha desarrollado anteriormente, el Área de Selección de Personal es
una de las que conforman la Gerencia de Recursos Humanos de la
Contraloría, por lo que también será importante tener en consideración los
aspectos de esta última; en ese sentido, se hará referencia a la norma
mediante la cual se aprobó la última estructura orgánica y el Reglamento de
Organización y Funciones de la Entidad.

Se define de que Unidad Orgánica es dependiente el Área de Selección de

Personal, que como ya señalamos es la Gerencia de Recursos Humanos, que
a su vez depende de la Gerencia Central de Administración y Finanzas. A
 89

continuación se señala de modo general cuál es su principal actividad que en

este caso será la encargada de conducir la supervisión y control de las
acciones y actividades en torno a los procesos de selección de personal de la
Contraloría, para lo cual realiza el planeamiento, organización, dirección y
ejecución de dichas actividades.

De acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones, la función de la

Gerencia de Recursos Humanos que realiza específicamente el Área de
Selección de Personal es la de “Realizar las actividades de reclutamiento y
selección de candidatos externos, de acuerdo al plan anual de contratación de
personal de la Institución o a necesidades específicas y extraordinarias”.

Antecedentes de las actividades y asuntos que serán auditados.

Aquí se consignan todas las actividades que serán parte de la acción de
control; es decir, todas aquellas que forman parte del proceso de selección de
personal, desde la publicación de la convocatoria del concurso público de
méritos hasta la publicación de los resultados finales, incluyendo todos las
actividades accesorias operacionales, como por ejemplo lo referido a la
contratación de servicios de medios de difusión, alquiler de locales donde se
rinden las pruebas, contratación de consultorías, elaboración de pruebas
técnicas, adquisición de pruebas psicológicas y fichas ópticas, contratación de
personal de apoyo, servicio policial, logística empleada, capacitación
brindada, entre otros.

En esta parte se hace referencia al proceso de selección que se está

auditando, de ese modo se señala el número del concurso público de méritos
al que corresponde y el periodo en el cual se desarrolló.

4.2.3.1.3. Objetivos y alcance de la Auditoria de Gestión al Proceso

de Selección de Personal

Objetivo General.
Producir un informe integral sobre la gestión del Área de Selección de
Personal de la Contraloría, en el desarrollo del proceso de selección de
 90

personal en el concurso público de méritos, para lo cual se examinará su

operatividad en términos de eficiencia, eficacia y economía en cada una de las
actividades del referido proceso.

Objetivos Específicos.
- Evaluar la correcta utilización de los recursos (Economía).
- Evaluar los planes y gestión del proceso de selección (Eficiencia).
- Evaluar el cumplimiento de las operaciones (Eficacia).
- Analizar las funciones y responsabilidades de los involucrados en el
proceso de selección.
- Detectar las debilidades del Área de Selección de Personal.
- Establecer los correctivos a través de recomendaciones y el seguimiento
de la implementación de las mismas.

Alcance.
El proceso de auditoria se efectuará de acuerdo con las Normas de Auditoría
Gubernamental – NAGU y el Manual de Auditoria Gubernamental – MAGU
emitidos por la Contraloría General de la República, vigentes al momento de
elaboración del presente trabajo, y comprenderá la revisión y análisis de
registros y documentos que obran en el Área de Selección de Personal de la
Gerencia de Recursos Humanos, relacionados con los objetivos del proceso
de auditoría. En este punto se establece el proceso de selección a auditar, el
periodo que se auditará (la duración de todas las etapas del proceso de
selección, incluidas las etapas previas).

4.2.3.1.4. Criterios a utilizar en la Auditoria de Gestión al Proceso de

Selección de Personal
Se realiza una descripción de la normativa a emplear dentro del desarrollo
de la auditoría al proceso de selección de personal, planteándose en el
siguiente caso las siguientes:

Normas Generales
• Constitución Política del Perú 1993.
 91

• Ley de creación de la Contraloría General de la República, Ley Nº 6784 de

28 de febrero de 1930.

Normas de Control
• Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General
de la República, Ley Nº 27785 de 23 de julio de 2002.
• Ley del Control Interno de las Entidades del Estado, Ley Nº 28716 de 16
de abril de 2006.
• Ley que modifica la Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Control y de la Contraloría General de la República, y amplía las
facultades en el proceso para sancionar en materia de responsabilidad
administrativa funcional, Ley N° 29622 de 07 de diciembre de 2010.
• Normas de Auditoría Gubernamental (NAGU), aprobadas mediante
Resolución de Contraloría Nº 162-95-CG de 26 de setiembre de 1995 y
modificatorias.
• Normas de Control Interno, aprobadas mediante Resolución de
Contraloría Nº 320-2006-CG de 30 de octubre de 2006.
• Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU), aprobado mediante
Resolución de Contraloría Nº 152-98-CG de 19 de diciembre de 1998 y
modificatorias.
• Reglamento de Organización y Funciones, aprobado mediante Resolución
de Contraloría N° 039-2013-CG de 19 de enero de 2013, modificado por
Resolución de Contraloría N° 214-2013-CG de 04 de mayo de 2013.
• Reglamento Interno de Trabajo, aprobado por Resolución de Contraloría
N° 240-2010-CG de 16 de setiembre de 2010.
• Directiva Nº 010-2008-CG/AC – “Normas para la Conducta y Desempeño
del Personal de la Contraloría General de la República y de los Órganos
de Control Institucional”, aprobada por Resolución de Contraloría Nº 430-
2008-CG de 24 de octubre de 2008.
• Directiva N° 001-2013-CG/GAF “Normas para la administración,
requerimiento, otorgamiento y rendición de la caja chica”, aprobada
mediante Resolución de la Gerencia Central de Administración y Finanzas
N° 011-2013-CG/GAF.
 92

• Manual de Procedimientos del Sistema de Administración Documentaria

de la Contraloría General de la República, aprobado con Resolución de
Contraloría N° 348-2003-CG de 10 de octubre de 2003.

4.2.3.1.5. Programa de Procedimientos a ejecutar en la Auditoria de

Gestión al Proceso de Selección de Personal
En la fase de ejecución de la auditoria de gestión se aplicarán los
procedimientos que se planteen con la finalidad de obtener evidencia
suficiente, competente y relevante respecto a los objetivos propuestos, así
como un adecuado sustento de los informes que se emitan, sin embargo,
dichos procedimientos son susceptibles de ser modificados y/o ampliados
durante el trabajo de campo de acuerdo a las circunstancias y criterio del
auditor.

4.2.3.1.6. Recursos de Personal y especialistas necesarios para la

Auditoria de Gestión al Proceso de Selección de Personal
Se indican las personas que participaran en la auditoria para el
cumplimiento de los objetivos; es decir, una comisión de auditoría conformada
por un supervisor, un auditor encargado y los integrantes, siendo el número de
estos últimos variable en cada caso. La labor asignada a cada uno de los que
conforman la comisión es tal como sigue:
- Supervisor: Supervisión del examen, aplicación y desarrollo de los
procedimientos del programa y elaboración del informe de auditoría y el
Memorándum de Control Interno.
- Auditor Encargado: Preparación del programa de auditoría, aplicación y
desarrollo de los procedimientos, ejecución y elaboración del informe de
auditoría y el Memorándum de Control Interno.
- Integrante: Aplicación y desarrollo de los procedimientos del programa.

4.2.3.1.7. Información administrativa relacionada a la Auditoria de

Gestión al Proceso de Selección de Personal
Se establece el presupuesto de tiempo, es decir, el tiempo estimado que
demandará el desarrollo de la auditoría, señalándose la cantidad de días
 93

útiles, indicando la fecha de inicio y fin; asimismo, se calculan la inversión de

horas-hombre y el costo estimado para la auditoria.

Por otra parte, se detalla la fecha estimada en la que se emitirá el informe de

auditoría, el cual será elevado al Despacho del Contralor General de la
República para su aprobación y posterior remisión a las instancias
correspondientes. De existir indicios razonables de comisión de delito y/o
perjuicio económico, de acuerdo a lo establecido en las Normas de Auditoría
Gubernamental, se emitirán los informes correspondientes.

4.2.3.1.8. Cronograma para el desarrollo de la Auditoria de Gestión al

Proceso de Selección de Personal
Para el desarrollo de la auditoría de gestión se ha considerado un periodo
de treinta días hábiles distribuidos conforme se detalla en el siguiente cuadro:
 94

CUADRO N° 14
CRONOGRAMA DEL PROCESO DE AUDITORÍA
Días hábiles
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Requerimiento de información y análisis
del Área de Selección de Personal.
Identificación de puntos críticos y
programa de evaluación general
PLANEAMIENTO
Objetivo y alcances de la auditoría
Contacto con personas claves y asignación
de recursos
Elaboración del programa
EJECUCIÓN
Recopilación y análisis de la información
Desarrollo de los procedimientos
Aplicación de los instrumentos
establecidos para la auditoría
Preparación de papeles de trabajo
INFORME
Elaboración del proyecto de informe
Análisis de los resultados
Elaboración del Informe Final
Fuente: Elaboración propia
 95

4.2.3.2. Ejecución de la Auditoría de Gestión

4.2.3.2.1 Procedimientos de la Auditoría de Gestión

Procedimientos Generales (Etapa Previa):

1. Solicitar a la Gerencia de Recursos Humanos, la relación del personal

asignado al Área de Selección de Personal en el periodo evaluado,
conteniendo nombres y apellidos, código, fecha de ingreso, modalidad de
contratación, profesión, nivel profesional, fecha de ingreso a la CGR,
fecha de ingreso al área , fecha que dejó laborar y motivo (cese o
traslado), vacaciones pendientes.

2. Solicitar al Departamento de Tecnologías de la Información, la siguiente

información:
a) Relación de computadoras (Laptops y Desktops) del área de
Selección de Personal, indicando el número IP y la persona asignada
como usuario.
b) Relación de máquinas fotocopiadoras, y los datos del personal
asignado para su uso y mantenimiento.
c) Permisos asignados por sistemas (SICGR, ex SAGU, RENIEC;
SUNARP, INFOPRAC, etc.)

3. Solicitar al Departamento de Logística, el último inventario de los Bienes

Patrimoniales y Culturales actualizado a la fecha, que están asignados al
Área de Selección de Personal.

Procedimientos Generales (En el Área):

4. Entrevistarse con el jefe del Área de Selección de Personal a fin de

presentar a la Comisión de Auditoría que tendrá a su cargo el desarrollo
de la auditoría de gestión, así como efectuar las coordinaciones
respectivas para la ubicación del ambiente de trabajo de la Comisión
Auditora y para que la información requerida sea alcanzada con la fluidez
 96

del caso. En lo posible, que se designe a un coordinador del área para

facilitar el trabajo.

5. De encontrarse debilidades de control interno, elaborar el Memorándum

de Control Interno con las recomendaciones pertinentes, a efecto de ser
presentado en un anexo al informe para la adopción de medidas
correctivas.

6. De darse el caso, formular los hallazgos a los funcionarios

correspondientes para que emitan las respectivas aclaraciones, mediante
comunicación escrita, en cumplimiento de la NAGU 3.60 “Comunicación
de Hallazgos” aprobada por Resolución de Contraloría N° 259-2000-CG.
Asimismo, evaluar las aclaraciones y/o comentarios alcanzados con
motivo de la comunicación de hallazgos.

7. Elaborar, ordenar y codificar los papeles de trabajo que evidencian el

desarrollo de los procedimientos y fundamentan de ser el caso, los
hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones.

Procedimientos Específicos:

Evaluar la correcta utilización de los recursos (Economía).

1. Indagar acerca de quiénes son los responsables del manejo de los
recursos dentro del área de selección

2. Solicitar información acerca de los gastos operativos de las actividades

que comprende el proceso de selección, tales como:
- Alquiler de locales donde se rinden las pruebas.
- Compra de fichas ópticas y el servicio de lectura de las mismas.
- Pago por consultoría, der ser el caso, y el servicio que comprende.
- Contratación de personal externo para apoyo en cada una de las
etapas.
- Costo de publicación de la convocatoria en medios de comunicación
masivos.
 97

3. Indagar acerca de los mecanismos de contratación para los servicios

referidos en el punto anterior, solicitar las órdenes de servicio, e indagar si
se realizó un estudio de mercado para la contratación, de no haber sido el
caso, efectuar uno a fin de determinar si se eligió la mejor opción;
asimismo, evaluar que los recursos hayan sido empleados en la
proporción correcta.

Evaluar los planes y gestión del proceso de selección (Eficiencia).

4. Verificar que el proceso de selección se haya desarrollado conforme a la
programación estipulada para cada una de las etapas y con la asignación
de recursos previstas para cada una de ellas.

Evaluar el cumplimiento de las operaciones (Eficacia).

5. Verificar que se hayan dado cumplimiento a las operaciones
comprendidas dentro del proceso de selección, esto incluye a las labores
prestadas por el personal externo: Apoyo logístico y de personal, servicio
de consultoría, lectura de fichas ópticas, entrega de resultados,
publicación de avisos en medios de comunicación.

Analizar las funciones y responsabilidades de los involucrados en el

proceso de selección.
6. En cada uno de los aspectos analizados determinar los responsables a
cargo y su nivel de responsabilidad.

Detectar las debilidades del Área de Selección de Personal.

7. Evaluar todas las situaciones que hayan presentado riesgo o se haya
detectado deficiencias tanto en su planeamiento como en la ejecución.

4.2.3.2.2 Instrumentos para el Desarrollo de los Procedimientos de

auditoría

Instrumentos para medir la Economía: Evaluación de la correcta utilización

de los recursos. En el presente caso se mide en función al costo de mercado,
es decir, si el costo real es igual al costo de mercado, se obtendrá un costo
 98

del 100% y en el caso de que el costo real sea menor al costo de mercado
este porcentaje disminuye con lo que se estaría obteniendo un mejor costo, en
cuyo escenario se identifica el grado de mejor manejo de los recursos.

CUADRO N° 15
INSTRUMENTOS PARA MEDIR LA ECONOMÍA
ECONOMÍA
Se realizó un estudio de mercado para: / Se CUMPLIMIENTO INDICADOR
obtuvo los mejores costos en: SI NO
- Alquiler de Locales donde se rinden las
1
pruebas
2 - Contratación de la Consultoría

3 - Contratación de Personal de Apoyo Costo real x100% (*)

costo de mercado
- Publicación de resultados en medios de
4
difusión masivos
5 - Lectura de fichas ópticas
6 - Otros
(*) Si el costo real es igual o menor al costo de mercado se obtendrá un mejor costo pues será inferior o
igual al 100%
Fuente: Elaboración propia

Instrumentos para medir la Eficiencia: Verificar que el proceso de selección

se haya desarrollado conforme a la programación estipulada para cada una de
las etapas y con la asignación de recursos previstas para cada una de ellas.
En este caso la eficiencia se logra en la medida que se alcance el 100% o un
porcentaje inferior a este.

CUADRO N° 16
INSTRUMENTOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA
EFICIENCIA
CUMPLIMIENTO INDICADOR(*)
SI NO
Las compras de bienes a emplear
Bienes empleados x 100%
1 se efectuaron en la proporción
Bienes Adquiridos
correcta
El Alquiler de Locales donde se Capacidad de Local x100%
2 rinden las pruebas se encontró en Postulantes aptos
función al número de postulantes
La consultoría efectuó sus Términos pactados x100%
3
actividades conforme a lo pactado Términos desarrollados
 99

La Contratación de personal de Personal de apoyo x100%

4 apoyo fue proporcional al servicio Personal necesario
requerido
Publicidad realizada x100%
Hubo una correcta difusión en los
5 Publicidad promedio para
medios de comunicación masivo
CPM
6 Otros
(*) La eficiencia se mide en la medida que se alcance el 100% o un porcentaje inferior a éste.
Fuente: Elaboración propia

Instrumentos para medir la Eficacia: Verificar que se hayan dado

cumplimiento a las operaciones comprendidas dentro del proceso de
selección. La eficacia se mide en la medida que se obtenga o el 100% en el
caso de los términos pactados y en el caso del tiempo, un porcentaje igual o
inferior al 100%.
CUADRO N° 17
INSTRUMENTOS PARA MEDIR LA EFICACÍA
EFICACIA
Se dio cumplimiento en los CUMPLIMIENTO INDICADOR
términos pactados los servicios de: SI NO
Alquiler de Locales donde se
1
rinden las pruebas
2
Servicio de Consultoría
Términos pactados x100%(*)
3 Apoyo del Personal Externo Términos desarrollados
4 Publicación de resultados en Tiempo empleado x100%(**)
medios de difusión masivos Tiempo previsto
5 Lectura de fichas ópticas
6 Otros
(*) Óptimo al 100%, se evidencia falta de eficacia en la medida que aumenta el porcentaje.
(**) El porcentaje deberá ser igual o inferior al 100%.
Fuente: Elaboración propia

4.2.3.3. Informe de la Auditoría de Gestión

En el informe de auditoría de gestión, el equipo de auditoría formaliza sus
observaciones y los elementos de cada una de ellas (condición, criterio, causa
y efecto), así como los comentarios de la entidad, evaluación final de tales
comentarios, conclusiones y recomendaciones.

4.2.3.3.1 Características del Informe de auditoría

De conformidad a la NAGU 430, los informes que se emitan deben
caracterizarse por su alta calidad, para lo cual se deberá tener especial
 100

cuidado en la redacción, así como en la concisión, exactitud y objetividad al

exponer los hechos.

El informe debe redactarse en forma narrativa, de manera ordenada,

sistemática y lógica, empleando un tono constructivo; cuidando de utilizar un
lenguaje sencillo y fácilmente entendible a fin de permitir su comprensión
incluso por los usuarios que no tengan conocimientos detallados sobre los
temas incluidos en el mismo. De considerarse pertinente, se incluirán gráficos,
fotos y/o cuadros que apoyen a la exposición.

Los asuntos se deberán tratar en forma concreta y concisa, los que deben
coincidir de manera exacta y objetiva con los hechos observados. Para que un
informe sea conciso no debe ser más extenso de lo necesario para transmitir
su mensaje, por tanto requiere:

a. Un adecuado uso de las palabras, en especial de los adjetivos, evitando

las innecesarias;
b. La inclusión de detalles específicos cuando fuese necesario a juicio del
auditor.

La concisión en el informe, no implica el omitir asuntos importantes, sino el

evitar utilizar palabras o conceptos superfluos que lleven a interpretaciones
erradas. Es importante que el auditor tenga en cuenta que un exceso de
detalles puede confundir al usuario e incluso minimizar el objetivo principal del
informe.

La exactitud requiere que la evidencia presentada fluya de los papeles de

trabajo y que las observaciones sean correctamente expuestas. Se basa en la
necesidad de asegurarse que la información que se presenta sea confiable a
fin de evitar errores en la presentación de los hechos o en el significado de los
mismos, que podrían restar credibilidad y generar cuestionamiento a la validez
sustancial del informe.
 101

Los hechos deben ser presentados de manera objetiva y ponderada, es decir,

con la suficiente información que permita al usuario una adecuada
interpretación de los asuntos mencionados."

4.2.3.3.2 Contenido del Informe de Auditoría

Reyes Ponce (1973: 225) señala que la parte más importante de la Auditoría,
se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas
encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en
materia de personal; la investigación de sus causas; la determinación de si los
programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtención de
las políticas fijadas, ya para la modificación, supresión, adición o cambio de
otros objetivos y políticas a la luz de las nuevas necesidades surgidas.

El contenido del informe, se elaborará conforme a los criterios establecidos en

las Normas de Auditoría Gubernamental y expondrá ordenada y
apropiadamente los resultados de la acción de control, señalando que se
realizó de acuerdo a las citadas normas y mostrando los beneficios que
reportará al área examinada.

En la redacción del informe de la auditoría de gestión se debe asegurar que

su denominación, estructura y el desarrollo de sus resultados guarden la
debida uniformidad, ordenamiento, consistencia y calidad, para fines de su
máxima utilidad por el área examinada.

DENOMINACIÓN

El informe emitido como producto de la auditoría realizada llevará la

denominación de: “Auditoría de Gestión al Concurso Público de Méritos
N° -AÑO-CGR desarrollado por el Área de Selección de Personal de la
Gerencia de Recursos Humanos de la CGR”
 102

ESTRUCTURA

De conformidad con las NAGU, el Informe debe presentar la siguiente

estructura:

I.- INTRODUCCIÓN

1. Origen del examen

Estará referido a los antecedentes o razones que motivaron la
realización de la acción de control, debiéndose hacer mención al
documento y fecha de acreditación.

2. Naturaleza y Objetivos del examen

En este rubro se señalará que la acción de control practicada
corresponde a una auditoría de gestión, y se definirán los objetivos como
ya se desarrolló líneas arriba.

3. Alcance del examen

Se indicará claramente la cobertura y profundidad del trabajo realizado.
Igualmente, de ser pertinente, la comisión auditora revelará aquí las
limitaciones de información u otras relativas al alcance del examen que
se hubieran presentado y afectado el proceso de la acción de control, así
como las modificaciones efectuadas al enfoque o curso de la misma
como consecuencia de dichas limitaciones.

4. Antecedentes y base legal de la entidad

Se hará referencia, de manera breve y concisa, a los aspectos de mayor
relevancia que guarden vinculación directa con la acción de control
realizada, sobre la misión, naturaleza legal y funciones relacionadas con
el Área de Selección de Personal.

5. Comunicación de hallazgos
 103

Se deberá indicar haberse dado cumplimiento a la comunicación

oportuna de los hallazgos efectuada al personal que labora o haya
laborado en el Área de Selección de Personal.

6. Otros aspectos de importancia

Podrá referirse bajo el presente rubro aquella información verificada que
la comisión auditora, basada en su opinión profesional competente,
considere de importancia o significación, tales como la adopción de
correctivos por la propia administración, informar de aquellos asuntos
importantes que requieran un trabajo adicional, siempre que no se
encuentren directamente comprendidos en los objetivos de la acción de
control.

II.- OBSERVACIONES
En esta parte del Informe, la comisión auditora desarrollará las
observaciones que, como consecuencia del trabajo de campo realizado y la
aplicación de los procedimientos de control gubernamental, hayan sido
determinadas como tales, una vez concluido el proceso de evaluación y
contrastación de los hallazgos comunicados con los correspondientes
comentarios y/o aclaraciones formulados por el personal comprendido en
los mismos, así como la documentación y evidencia sustentatoria
respectiva.

Las observaciones se deberán referir a hechos o situaciones de carácter

significativo y de interés para la entidad examinada, cuya naturaleza
deficiente permita oportunidades de mejora y/o corrección, incluyendo
sobre ellos información suficiente y competente relacionada con los
resultados de la evaluación efectuada a la gestión de la entidad examinada.

Las observaciones, para su mejor comprensión, se presentarán de manera

ordenada, sistemática, lógica y numerada correlativamente, evitando el uso
de calificativos innecesarios y describiendo apropiadamente sus elementos
o atributos característicos. Con tal propósito, dicha presentación
considerará en su desarrollo expositivo los aspectos esenciales siguientes:
 104

1. Sumilla
Es el título o encabezamiento que identifica el asunto materia de la
observación.

2. Elementos de la observación (condición, criterio, efecto y causa)

Son los atributos propios de toda observación, los cuales deben ser
desarrollados objetiva y consistentemente, teniendo en consideración lo
siguiente:
a) Condición: Es el hecho o situación deficiente detectada, cuyo nivel o
curso de desviación debe ser evidenciado.
b) Criterio: Es la norma, disposición o parámetro de medición aplicable
al hecho o situación observada.
c) Efecto: Es la consecuencia real o potencial, cuantitativa o cualitativa,
ocasionada por el hecho o situación observada, indispensable para
establecer su importancia y recomendar a la entidad que adopte las
acciones correctivas requeridas.
d) Causa: Es la razón o motivo que dio lugar al hecho o situación
observada, cuya identificación requiere de la habilidad y juicio
profesional de la comisión auditora y es necesaria para la
formulación de una recomendación constructiva que prevenga la
recurrencia de la condición.

3. Comentarios y/o aclaraciones del personal comprendido en las

observaciones
Son las respuestas brindadas a la comunicación de los hallazgos
respectivos, por el personal comprendido finalmente en la observación,
las mismas que en lo esencial y sucintamente deben ser expuestas con
la propiedad debida; indicándose, en su caso, si se acompañó
documentación sustentatoria pertinente.

De no haberse dado respuesta a la comunicación de hallazgos o de

haber sido ésta extemporánea, se referenciará tal circunstancia.

4. Evaluación de los comentarios y/o aclaraciones presentados

 105

Es el resultado del análisis realizado por la comisión auditora sobre los

comentarios y/o aclaraciones y documentación presentada por el
personal comprendido en la observación, debiendo sustentarse los
argumentos invocados y consignarse la opinión resultante de dicha
evaluación.

La identificación de responsabilidad administrativa funcional se efectuará

por cada persona comprendida en la observación, describiendo los
hechos y criterios que sustentan la presunta comisión de la infracción,
cualquiera sea su tipo. Si los hechos dieran lugar a la identificación de
más de una infracción, todas éstas deben ser necesariamente
consignadas y sustentadas, en cada caso.

III.- CONCLUSIONES
En este rubro la comisión auditora deberá expresar las conclusiones del
Informe de la acción de control, entendiéndose como tales los juicios de
carácter profesional, basados en las observaciones establecidas, que se
formulan como consecuencia del examen practicado a la entidad auditada.

La comisión auditora, en casos debidamente justificados, podrá también

formular conclusiones sobre aspectos distintos a las observaciones,
verificados en el curso de la acción de control, siempre que éstos hayan
sido expuestos en el Informe.

IV.- RECOMENDACIONES
Las recomendaciones constituyen las medidas específicas y posibles que,
con el propósito de mostrar los beneficios que reportará la acción de
control, se sugieren a la administración de la entidad para promover la
superación de las causas y las deficiencias evidenciadas durante el
examen. Estarán dirigidas al Titular o en su caso a los funcionarios que
tengan competencia para disponer su aplicación.

Las recomendaciones se formularán con orientación constructiva para

propiciar el mejoramiento de la gestión de la entidad y el desempeño de los
 106

funcionarios y servidores públicos a su servicio, con énfasis en contribuir al

logro de los objetivos institucionales dentro de parámetros de economía,
eficiencia y eficacia; aplicando criterios de oportunidad de acuerdo a la
naturaleza de las observaciones y de costo proporcional a los beneficios
esperados.
Para efecto de su presentación, las recomendaciones se realizarán
siguiendo el orden jerárquico de los funcionarios responsables a quienes va
dirigida, referenciándolas en su caso a las conclusiones, o aspectos
distintos a éstas, que las han originado.

V.- ANEXOS
A fin de lograr el máximo de concisión y claridad en el Informe, sólo se
incluirá como anexos, además de los específicamente considerados en la
norma, aquella documentación indispensable que contenga importante
información complementaria o ampliatoria de los datos contenidos en el
Informe y que no obre en la entidad examinada.

FIRMA
El Informe, una vez efectuado el control de calidad correspondiente previo a
su aprobación, deberá ser firmado por el Jefe de Comisión, el Supervisor y el
Gerente del Órgano de Control Institucional de la Contraloría General de la
República.

4.2.4. Seguimiento de medidas

La NAGU 4.60 establece que la administración de la entidad auditada es la
responsable de superar las observaciones mediante la implementación de las
recomendaciones, correspondiéndole al Titular de la misma, dictar las
disposiciones necesarias para la aplicación de las recomendaciones
formuladas en el Informe, cautelando su cumplimiento; asimismo, los órganos
conformantes del Sistema Nacional de Control deben efectuar el seguimiento
a la implementación de las recomendaciones planteadas en los informes de
auditoría, con la finalidad de determinar si se emprendieron acciones
correctivas por parte de los funcionarios responsables de las entidades
auditadas.
 107

En ese sentido, se deberá realizar el seguimiento de medidas, de conformidad

Directiva Nº 014-2000-CG "Verificación y Seguimiento de Implementación de
Recomendaciones Derivadas de Informes de Acciones de Control".

Bajo la citada normativa, y aplicándola en el presente caso, el Gerente de

Recursos Humanos de la CGR, en la oportunidad que reciba el Informe
resultante de la auditoría de gestión, deberá informar por una sola vez, al
Órgano de Control Institucional en un plazo de quince (15) días útiles de
recepcionado el informe, las acciones dispuestas con precisión de plazos y de
los funcionarios responsables de implementar las recomendaciones
formuladas. Por su parte el Órgano de Control Institucional dispondrá el
registro y seguimiento correspondiente según el Sistema Informático
establecido por la Contraloría General de la República y deberá presentar los
resultados de la verificación y seguimiento de las recomendaciones en forma
impresa y en digital, correspondiente al primer semestre del año, a más tardar
el 31 de julio y uno anual a más tardar el 31 de enero del año siguiente;
indicando la situación de las recomendaciones, su estado de implementación
y las acciones adoptadas.
 108

CONCLUSIONES

1. Dentro de las actividades que desarrolla la Contraloría General de la

República, una de las más importantes es sin duda la de reclutamiento de
personal, la misma que se efectúa a través de los concursos públicos de
méritos, cuyas etapas requieren una evaluación y verificación posterior en
base a criterios adecuados que permitan identificar las deficiencias,
corregirlas y mejorar los procesos.

2. El Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos

de la Contraloría General de la Republica tiene la responsabilidad de
realizar un correcto reclutamiento de personal y administrar los recursos
humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los
objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Dentro del desarrollo
de estas funciones resulta necesario en base a evaluación de evidencias
a través de una auditoría de gestión obtener resultados sobre el
rendimiento del proceso de selección de personal desarrollado por el Área
de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos.

3. La auditoría de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática

de las actividades de todo el proceso de selección de personal en relación
al cumplimiento de sus objetivos y metas (efectividad) y respecto a la
correcta utilización de los recursos (eficiencia y economía).

4. La economía y la eficiencia dentro los procesos de selección de personal

se miden en las operaciones que se desarrollan dentro del mismo,
mientras que la eficacia se mide en el cumplimiento de sus objetivos; a la
vez se identifican si las operaciones se han desarrollado conforme a las
políticas y metas propuestas, así como se haya llevado a cabo un correcto
y optimo empleo de los recursos.
 109

RECOMEDACIONES
1. Resulta importante e indispensable implementar un Sistema de Auditoría
de Gestión al Proceso de Selección de Personal llevado a cabo por el
Área de Selección de Personal de la Gerencia de Recursos Humanos de
la Contraloría General de la República, toda vez que este sistema
permitirá de modo más eficaz, por ejemplo, al de una veeduría, identificar
indicadores de efectividad, eficiencia y economía de los citados procesos
de selección de personal realizados en el marco de los concursos públicos
de méritos.

2. No obstante lo señalado, cabe indicar que existen otros indicadores a

considerar con el fin de mejorar los procesos, como por ejemplo, los
desarrollados por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton en su
obra Cuadro de Mando Integral (The Balance Scorecard), el cual
constituye un instrumento de gestión aplicado a los procesos que
desarrolla la empresa o institución pública bajo cuatro pilares: clientes,
finanzas, procesos internos y formación y crecimiento, por lo que se
recomienda su revisión dado su importante aporte e impacto actual.

3. La implementación el Sistema de Auditoría de Gestión permitirá un mejor

empleo de los recursos, establecer y mejorar las operaciones dentro de los
procesos de selección ya que el fin es corregir las deficiencias detectadas,
todo ello para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables
de adoptar acciones correctivas y de mejora.

4. Se recomienda implementar un modelo de Sistema de Auditoría de

Gestión basada en indicadores estratégicos al proceso de selección de
personal desarrollado por el Área de Selección de Personal de la
Contraloría General de la República con la participación de un equipo
profesional multidisciplinario dada la naturaleza y complejidad de dicho
proceso.
 110

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alles, Martha Alicia. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Gestión por competencias. Buenos Aires: Ediciones Gránica S.A. 3era
edición.

Alvin A., Arens y otros. (1996). Auditoría. Un enfoque integral. Naucalpan de

Juárez: Hall Hispanoamericana S.A. 6ta edición.

Arias Mercado, Luis Alberto. (2013). Lineamientos Estratégicos para optimizar

el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de la Molina (Tesis
de Maestría). Unidad de Postgrado de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la UNMSM. Lima.

Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo. (2003). La Nueva Gestión de Personal y

su Evaluación de Desempeño en Empresas Competitivas (Tesis de
Maestría). Unidad de Postgrado de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la UNMSM. Lima. Sitio
Web:http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Empre/bedoya_se/
T_completo.pdf.

Bohlander, George y Snell, Scott. (2008). Administración de Recursos

Humanos. México D.F: Cengage Learning Editoriales S.A. 14va edición.

Bohlander, George y otros. (2001). Administración de Recursos Humanos.

México D.F.: Internacional Thomson Editores S.A.

Celis De Soto, Francia. (2006). La Gestión de Recursos Humanos en las

Organizaciones de Servicio. Caracas: Laurus vol. 12, número
extraordinario. Universidad Pedagógica experimental Libertador.

Chávez, Enrique. (2006). Gestión de Recursos Humanos. Materiales de

Enseñanza de Curso impartido por el Centro de Educación Continua de
la Pontifica Universidad Católica del Perú (PUCP).

Chiavenato, Idalberto. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá: Editora

McGraw-Hill 1era edición.

Cinterfor. (2004). 40 Preguntas sobre Competencia Laboral. En Portal

electrónico del Centro Interamericano para el Desarrollo del
Conocimiento en la Formación Profesional. Sitio Web:
www.cinterfor.org

Cornejo Klaschen, Roberto. (2001). Introducción al Control Moderno de la

Gestión Pública. Lima ©Copyright.

De Cenzo, David y Robbins, Stephen. (2001). Administración de Recursos

Humanos. México D.F.: Editorial Limusa S.A. Grupo Noriega Editores.
 111

Florez Garcia Rada, Javier. (2005). El comportamiento humano en las

organizaciones. Lima. Universidad del Pacífico.

Frank, R. y Bernanake, B. (2003). Principios de Economía. México D.F.:

McGraw-Hill

Gomez – Mejias, Luis R. (2000). Los Recursos Humanos. México D.F.:

McGraw-Hill Latinoamericana.

Gutiérrez Palomino, Rosa Bertha. (2007). Auditoría de la Administración de

Recursos Humanos en el Hospital Regional de Ayacucho (Tesis de
Maestría). Unidad de Postgrado de la Facultad de Medicina Humana de
la UNMSM. Lima. Sitio Web:
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/2477/1/gutierrez_p
r.pdf

Kaplan. Robert S. y Norton, David P. (1997). Cuadro de Mando Integral (The

Balanced Scorecard). Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión de las Competencias. Barcelona:

Ediciones Gestión 2000 S.A.

Mautz, R. K. y Sharaf Hussein. A. (1971). Filosofía de la Auditoría. Ediciones

Contables y Administrativas.

Philip L., Defliese y otros. (1997). Auditoría Montgomery. México D.F.:

Editorial Limusa, S.A. de CV. 2da Edición.

Quintero Rondon, Alejandra. (2007). Selección de Personal por

Competencias. Sitio Web: http://secretosenred.com/articles/5486/1/

Reyes Ponce, Agustín. (1973). Administración de Personal – Primera Parte

Relaciones Humanas. México D.F.: Editorial Limusa-Wiley S.A.

Rodríguez Trujillo, Nelson. (1999). Selección Efectiva de Personal Basada en

Competencias. Sitio Web:
www.oit.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor

Samuelson, Paul y Otro. (2002). Economía. Madrid: Editorial McGraw-Hill

17ma edición.

Sastre Castillo, Miguel Ángel y Aguilar Pastor, Eva María. (2003). Dirección de
Recursos Humanos: Un Enfoque estratégico. Madrid: Mc Graw Hill.

Tuning América Latina. (2007). Reflexiones y Perspectivas de la Educación

Superior en América Latina. Informe Final Proyecto Tuning América
Latina 2004 – 2007. Bilbao. Universidad de Deusto.

Vargas Del Pino, Sonia Adelaida. (2013). El Impacto de la Motivación y

Liderazgo con el Rendimiento Laboral de una Empresa de Servicios de
 112

Lima Metropolitana (Tesis de Maestría). Unidad de Postgrado de la

Facultad de Ciencias Administrativas de la UNMSM. Lima.

Wainstein, Mario y otros. (1999) Auditoría Temas Seleccionados. Buenos

Aires: Macchi Grupo Editor S.A.

Wherter, William y Davis, Keith. (2001). Administración de Personal y

Recursos Humanos. México D.F.: McGraw Hill, 5ta edición

Whittington, O. Ray y otro. (2000). Auditoria Un enfoque Integral. Bogotá:

McGraw-Hill Interamericana, S.A.

Zanabría Huisa, Elmer Nievez. (2003). Enfoque Integral de la Auditoría de

Gestión Presupuestaria al Sector Público: Región Puno (Tesis de
Maestría). Unidad de Postgrado de la Facultad de Ciencias Contables
de la UNMSM. Lima. Sitio Web:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis/Empre/Zanabria_H_E/Zanabr
ia_H_E.htm.