Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518
[email protected]
Universidad del Zulia
Venezuela

Cuesta Santos, Armando

Gestión de recursos humanos y del conocimiento: una tecnología de diagnóstico, planificación y
control de gestión estratégica
Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. XVII, núm. 2, abril-junio, 2011, pp. 287-297
Universidad del Zulia
Maracaibo, Venezuela

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 Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XVII, No. 2, Abril - Junio 2011, pp. 287 - 297
FACES - LUZ · ISSN 1315-9518

Gestión de recursos humanos y del conocimiento:

una tecnología de diagnóstico, planificación
y control de gestión estratégica
Cuesta Santos, Armando*

Resumen
El objetivo del artículo es argumentar un modelo integrado de gestión de recursos humanos y del
conocimiento, que se fundamenta en una concepción integradora de la gestión de ambas variables a la vez que
incorpora una estrategia organizacional, considerando la correspondiente tecnología para su aplicación
práctica, comprendiendo el diagnóstico, la proyección y el control estratégico del desempeño de esa gestión. Se
concluye la importancia de considerar modelos conceptuales de gestión humana o de gestión de recursos
humanos con una perspectiva estratégica y su relevancia práctica en la gestión empresarial, considerando el
contexto de la globalización en la sociedad actual que impone aumentar los niveles de competitividad.
Palabras clave: Gestión de recursos humanos, gestión del conocimiento, integración y estrategia.

Human and Knowledge Resource Management:

Technology for Diagnosis, Planning and Strategic
Management Control
Abstract
The objective of this article is to argue in favor of an integrated model for managing human resources
and knowledge, based on an integrating concept that manages both variables while incorporating an organiza-
tional strategy, considering the corresponding technology for its practical application, and understanding the di-
agnosis, the projection and strategic control for management performance. Conclusions are that it is important
to consider conceptual models for human management or human resource management from a strategic per-
spective and their practical relevance in entrepreneurial management, considering the context of globalization
in current society, which imposes an increase in levels of competitiveness.
Keywords: Human resource management, knowledge management, integration, strategy.

* Doctor en Ciencias Económicas (Ph. D.). Doctor en Ciencias (Dr. Cs.). Master en Organización del Tra-
bajo. Psicólogo. Profesor Titular de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de
La Habana (CUJAE). Dirección: Ingeniería industrial, CUJAE, Marianao, Cuba. E-mail: cues-
[email protected].

Recibido: 10-03-15 • Aceptado: 10-10-16

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Introducción capital intelectual es inmanente hoy a los e-

RRHH.
A fines del siglo XX, en el ámbito de la Interesa sin dudas al mundo de la ges-
gestión en países desarrollados, se enfatizó la tión laboral, considerar modelos conceptuales
recurrencia a modelos conceptuales de ges- que comprendan de manera integrada la ges-
tión humana o de gestión de recursos humanos tión humana y del conocimiento desde una
(GRH) en las empresas (Werther y Davis, perspectiva estratégica. Es fundamental enfo-
2001; Chiavenato, 2002; Ulrich, 2006). Y en car de manera holística esa gestión humana
esa década se acuñó en ese mismo ámbito, la junto a la gestión del conocimiento, respon-
gestión del conocimiento (Edvinsson y Malo- diendo o alineándose a la estrategia organiza-
ne, 1999; Gates, 1999; Sveiby, 2000). Signó cional, o lo que es igual, integrando esa ges-
aquella etapa el desarrollo de la gestión huma- tión a la estrategia.
na estratégica (Lengnick-Hall et al., 2009; Bo- El objetivo del artículo es argumentar
xall et al., 2007) en su vínculo con la estructura un modelo integrado de gestión de recursos
y componentes de sistemas de GRH con sus humanos y del conocimiento, que a su vez se
correspondientes modelos conceptuales. integra a la estrategia organizacional, con una
En la primera década del siglo XXI, la tecnología para su aplicación práctica com-
recurrencia a esos modelos comienza a desta- prendiendo el diagnóstico, la proyección (pla-
car en países de economías emergentes o en nificación) y el control estratégico del desem-
vías de desarrollo como en la China y la India peño de esa gestión, que tuvo un aval práctico
(Wey y Lau, 2005; Som, 2007), así como en en el país.
Cuba (Cuesta, 2005; NC 3001: 2007; Mora-
les, 2009). 1. Conceptualización del modelo
En la década de 1990, el impacto de las de GRH DPC y sus enfoques
nuevas Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TIC) en la GRH implicaron Antecedente y procedente práctico mo-
los e-RRHH (Cuesta, Alcaide y López, 2007), delo que se argumentará, lo constituyó el de-
aún incipientes en la práctica empresarial. Ese cursar de la Maestría en GRH desarrollada por
impacto de las TIC, desde su surgimiento cen- la Facultad de Ingeniería Industrial de la Uni-
trado en la administración de personal (Fitz- versidad Tecnológica de La Habana (CU-
eng, 1999; Gates, 1999; Dolan et al., 2003), JAE), iniciada en 1994 (Cuesta, Marsán y
buscó sistematizar de modo automatizado las Viña, 1994). El primer modelo referente fue el
características de los recursos humanos o del de William B. Werther y Keith Davis de la
capital humano; pero comprendió más al sis- Universidad de la Florida (Werther y Davis,
tematizar la información relativa a estructuras 2001), con posterioridad se recurrió al de Mi-
organizativas, relaciones con clientes, proce- chael Beer y colaboradores de la Universidad
dimientos organizativos y know how organi- de Harvard (Beer et al., 1985).
zacional derivado del accionar del capital hu- El modelo de GRH de Beer y colabora-
mano: el capital estructural era considerado dores de la Harvard Business School, modifi-
en esos sistemas. Las nuevas TIC indujeron la cado por este autor A.C. al incluirle la Audito-
amplitud del objeto de la GRH al objeto de la ria, junto a la inclusión de otras preguntas cla-
gestión del conocimiento. El tratamiento del ve, así como indicadores y técnicas asociados

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a las mismas, llegando a configurar una “tec- cas, atendiendo a lo complejo no lineal, erran-
nología para el diagnóstico y la proyección de do quien pretenda sesgarla con el predominio
la GRH” (Cuesta, 1999) se utilizó durante va- de alguna disciplina en esa totalidad; a la vez
rios años. indica su accionar transdisciplinario o trans-
En la Maestría en GRH de la Universi- funcional, respecto al resto de las áreas fun-
dad (CUJAE), desde 1997 se orientó la aplica- cionales.
ción de ese modelo modificado. Más de un El enfoque participativo comprende la
centenar de especialistas y directivos –el país cada vez más creciente influencia de los em-
y del extranjero– lo utilizaron desde 1997 en pleados en las actividades de GRH y de la or-
sus proyectos de curso y tesis de maestría, ganización toda, y en especial en la toma de
contribuyendo con sus experiencias prácticas decisiones; y ello lo materializa la recurrencia
en las empresas (Aguirre, 2001; Hernández, a técnicas participativas. El enfoque a proce-
2003; Ballivián, 2006; Sánchez, 2007) a perfi- sos centrado en el cliente, tanto interno como
lar y mejorar ese modelo de GRH, y en parti- externo, se caracteriza por considerar la cade-
cular, la concebida tecnología de diagnóstico na de creación del nuevo valor agregado desde
y proyección expresa en la primera edición del el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por
libro Tecnología de gestión de recursos hu- competencias laborales se caracteriza porque
manos (1999), y con posterioridad, en la tec- la GRH se concentra en gestionar consideran-
nología del modelo GRH DPC expresa en su do las competencias laborales que portan las
segunda edición (Cuesta, 2005). Los enfoques personas que trabajan.
que son inmanentes al modelo son los siguien- Se refleja en la Figura 1 el modelo de
tes: sistémico, estratégico, participativo, in- GRH DPC. Para otorgarle una identificación a
terdisciplinario, a procesos y de competencias ese modelo referente de GRH, le denomina-
laborales (Cuesta, 2005 y 2008). mos modelo de GRH DPC, significando esas
El enfoque en sistema significa que la siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y
GRH es más que la suma simple de sus partes Control de gestión estratégica (C). Sería: Mo-
o procesos clave, es una nueva cualidad sur- delo de Gestión de Recursos Humanos de
gida de la interacción de sus partes, es una in- Diagnóstico, Proyección y Control de gestión
tegralidad. Lo sistémico aquí rechaza el en- estratégica. Así, su denominación indica su
foque tayloriano, parcelado y especializado funcionalidad, acarreando la aplicación de su
que mutila al empleado su potencial poliva- implícita tecnología la action-research, en la
lente (multicompetencias), devenido en sus- acepción de Kurt Lewin, de modo que a la vez
tento de los sistemas de trabajo flexibles. El que en el proceso de investigación se va diag-
enfoque estratégico señala la proactividad, la nosticando o interpretando, se va proyectan-
actuación anticipada, contraria a la reactiva do, para inmediatamente después ejecutar o
caracterizada por accionar cuando se presen- transformar según lo proyectado, y con poste-
ta el problema o la dificultad, o peor aún, des- rioridad se va a controlar (feedback) esa ejecu-
pués de su manifestación; a la estrategia se ción o gestión consecuente con la estrategia
alinea el accionar del modelo GRH DPC. Lo organizacional.
interdisciplinario indica que la GRH deman- Se defiende la necesidad de configurar
da la acción de diferentes disciplinas científi- modelos que respondan al “traje a la medida”

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Figura 1. Modelo referente de GRH DPC

Fuente: elaboración propia.

que precisa la empresa u organización laboral cubano (Tristá, 2002). Aunque en este modelo
en cuestión. Por ello se le considera como un se destacan invariantes de esta contempora-
modelo referente. Por la experiencia adquiri- neidad (especialmente las competencias labo-
da se insiste en considerar esa autóctona cuali- rales y la Learning Organization: pilares de la
dad del “traje a la medida” o ad hoc que pre- gestión del conocimiento), las mismas están
cisa la empresa u organización laboral, con sujetas necesariamente a la dialéctica, espe-
mucho acierto planteado en el desarrollo del cialmente de manera inmediata sus indicado-
proceso de perfeccionamiento empresarial res y técnicas.

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El modelo de GRH DPC tiene en el por eso están concebidos bajo el concepto
centro de sus subsistemas y políticas de RH a “tecnología de las tareas”. Solamente des-
la persona manifiesta en su educación y desa- pués que tales procesos de trabajo sean bien
rrollo. La persona, su educación y desarrollo definidos, entran los sistemas de compensa-
humano, es el fin y no el medio. Tal educa- ción a concebirse. En no pocas ocasiones ha
ción y desarrollo es el referente obligado para ocurrido que se ha empezado por el final y no
los restantes subsistemas y políticas, donde por el principio. La remuneración salarial y
quedarán incluidos todos los procesos o acti- la compensación en general, técnicamente
vidades clave a comprender por el sistema deben concebirse como resultante del diseño
GRH que contempla ese modelo de GRH de los sistemas de trabajo y logístico, y no al
DPC. A la vez, esas cuatro denominaciones revés.
son las mismas para cada una de las cuatro Los “Grupos de interés” comprenden
políticas que regirán las agrupaciones de to- esencialmente los indicados en el modelo. Ahí
dos los proceso clave que sean considerados; el grupo de interés Humanidad es la categoría
así se evita la dispersión en el accionar sobre suprema. Trasciende al grupo Sociedad, que
los recursos humanos. Esa concentración bien puede referirse a un país o región. Consi-
contribuye a la síntesis necesaria y al enfo- derar las manifestaciones de las contradiccio-
que sistémico. nes entre esos grupos, resulta especialmente
Para Cuba, de trabajarse en la acredita- importante; recuérdese que el desarrollo viene
ción o aplicación por las Normas Cubanas dado por el carácter contradictorio de la reali-
(NC) 3000, 3001 y 3002: 2007, se asumirían dad: la ley de la unidad y lucha de contrarios
los nueve (9) módulos o procesos clave dentro aquí suele reflejarse con fuerza. Ellos deter-
de ese cuadro de “Subsistemas y políticas del minan a la “Dirección estratégica” que ocupa
modelo de GRH DPC”. Y los “Requisitos” el lugar cimero en el modelo, en tanto su
que en esas NC se consignan, devendrían las orientadora y aglutinadora sinérgica. Y todo
preguntas clave a responder. El modelo de eso pasa con inmediatez por el bloque del mo-
GRH DPC, reflejado en la figura 1, parte de delo titulado “Competencias laborales y or-
los conceptos contemplados en el bloque ganización que aprende”, significando am-
“Factores de base”. Significan el ser social. bos elementos un subconjunto peculiar, rec-
Significan las condiciones objetivas. Respec- tor, en el modelo. En esa “Dirección estraté-
to a las manifestaciones de los “Grupos de in- gica”, además, van comprendidas las orienta-
terés” (aspiraciones, actitudes, motivaciones, ciones políticas y de gobierno.
intereses), los factores de base son sus deter- Si se mantiene consecuencia con la te-
minantes, y así lo indica la saeta. Y son esas sis que afirma que la ventaja competitiva bási-
manifestaciones de los grupos de interés, las ca de las empresas en el mundo globalizado
que determinarán la “dirección estratégica”, del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo
liderada por los directivos. XXI, no radicará en sus recursos materiales ni
Es muy importante advertir que los en especifico en los recursos energéticos, no
sistemas de trabajo y logístico, concebidos radicará en sus recursos financieros, y ni tan
hoy a la luz de los aportes de la reingeniería siquiera en la tecnología, que la ventaja com-
como conjuntos de procesos de trabajo, se petitiva básica de las empresas a inicios del
consideran pilares tecnológicos de la GRH, y nuevo milenio definitivamente radicará en el

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nivel de formación (competencia) y gestión y el “entorno organizacional”. Y el mismo

de sus recursos humanos. Y a la vez, si se com- ejerce una funcionalidad sobre ellos.
prende bien que de esos dos elementos, for-
mación y gestión, el primero es el determinan- 2. La tecnología del modelo
te, se inferirá claramente la importancia de GRH DPC
considerar a las competencias laborales que
portan las personas. Y como esas “competen- La tecnología de diagnóstico, proyec-
cias” no se dan de una vez y para siempre, y ción y control de gestión estratégica de la
hay que mantenerlas vitales y en continuo de- GRH implicada por este modelo GRH consi-
sarrollo, se impone un tipo de organización derando la conducción metodológica antes
que garantice su continua renovación: una enunciada, comprende la siguiente lógica:
“organización que aprende”. conceptos, preguntas clave (PC), indicadores
Necesario es precisar que, si bien en ese y técnicas para su aterrizaje. Esa tecnología
modelo la educación y desarrollo es el centro y comprende el ciclo de diagnóstico, planea-
referente obligado para el resto de los subsiste- ción, implantación y control de la GRH conse-
mas y políticas, el sistema de trabajo es su base cuente con la estrategia trazada.
fundamental con los procesos de trabajo impli- Ese control estratégico técnicamente se
cados. El diseño o rediseño de procesos de tra- identifica con el Cuadro de Mando Integral
bajo, concebido como espiral dialéctica de per- (CMI) argumentado por Robert Kaplan y Da-
feccionamiento empresarial o mejoramiento vid Norton (Kaplan y Norton, 2004). El mode-
continuo en aras de la calidad requerida, es de- lo propuesto por esos autores, que ellos mis-
finitorio en la eficacia de la GRH. mos consideran modelo de gestión del conoci-
Después del cuadro o bloque relativo a miento, se inserta muy coherentemente en
“Subsistemas y políticas de GRH”, corres- esta tecnología, condicionando la planifica-
ponde el concerniente a “Resultados”, donde ción, en la cual se defiende con particular én-
el resultado compromiso con la organización fasis un conjunto de indicadores intangibles,
se considera el de mayor importancia. Le si- habiendo similitudes con los defendidos por
gue el bloque “Consecuencias a largo plazo”, los gestores de Skandia, Leif Edvinsson y Mi-
y después procede la retroalimentación del chael Malone (1999). De inmediato para ilus-
sistema, como indican las saetas, dada por los trar, se indica el conjunto de conceptos y pre-
resultados de la “Auditoria o control de ges- guntas clave (PC) relativas al cuadro o bloque
tión (CMI)”. Se retroalimentan los “Factores “Factores de base”, y seguidamente se enun-
de base” y los “Grupos de interés”, que son cian indicadores y técnicas respecto al con-
los dos bloques de inicio, y también los sub- cepto “Características de las personas que tra-
sistemas y políticas de RH, los más suscepti- bajan” (Cuesta, 2005 y 2008):
bles de forma inmediata al cambio. Como se Características de las personas que
señala en el modelo GRH DPC, esa actividad trabajan
antes reseñada se halla en interacción con el · PC: ¿Cuál es la situación de vida material
“interno organizacional” (el resto de las de las personas en el trabajo?
áreas o procesos funcionales de la empresa, · PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de
tales como finanzas, producción, ventas, etc.) las personas en el trabajo?

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Cultura organizacional (CMI)”, “Consecuencias a largo plazo”, “In-

· PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o terno organizacional” y “Entorno organiza-
explícitas clave de los directivos acerca cional”.
de la naturaleza de la organización, su pa- Para Cuba, como antes se apuntó, de
pel en la sociedad y cómo deberá ser diri- trabajarse con fines de acreditación por las NC
gida? 3000-3002: 2007, se acudiría a considerar las
· PC: ¿Cómo deberán ser tratados y utiliza- PC que significarían los distintos “Requisi-
dos los empleados de la organización? tos“ en la NC 3001: 2007, cuyos módulos o
Atractivo de la organización procesos clave se reflejan en la Figura 2. No se
· PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la contradicen con las PC que comprenden los
organización laboral para los empleados conceptos del modelo GRH DPC, que técni-
actuales y futuros, y cómo se anticipa a las camente las complementan. El libro que com-
tendencias del entorno del cual obtiene prendió el modelo GRH DPC (Cuesta, 2005),
sus personas? fue referencia bibliográfica en la NC 3001:
Tecnología de las tareas 2007, cumpliendo con la misión o valor de re-
· PC: ¿Cómo organizar el trabajo del perso- ferente que se concedió a ese modelo desde su
nal junto a su seguridad e higiene? concepción inicial.
· PC: ¿Cómo organizar la producción, el Mediante la Figura 3 se resume la tec-
aprovisionamiento y la distribución? nología de diagnóstico, proyección y control
Leyes y valores de la sociedad de gestión estratégica que está implicada en el
· PC: ¿Cuáles son las características de la modelo GRH DPC.
cultura nacional e ideología predominan-
tes? 3. Conclusiones
Los indicadores: nivel (deficiencia) de
la GRH en la empresa, percepción de perspec- La consideración de modelos concep-
tivas en la institución, sentimiento de compro- tuales de gestión humana o de gestión de re-
miso o pertenencia a la organización, condi- cursos humanos (GRH) con enfoque o pers-
ciones de vivienda, condiciones laborales, ni- pectiva estratégica, es de relevancia práctica
vel (percepción) de liderazgo, entre otros. Las en la gestión empresarial de esta contempora-
técnicas más recurridas asociadas a ese con- neidad, con independencia del país del cual se
cepto: Diagrama Ishikawa Ponderado, Esca- trate, particularmente si se considera el con-
lón de perspectivas, sociometría, encuesta Li- texto de la globalización que impone aumen-
kert, encuesta del potencial humano. tar los niveles de competitividad.
Idéntica lógica considerando concepto, La recién acuñada gestión del conoci-
preguntas clave, indicadores y técnicas, ca- miento de la década de 1990 junto a la GRH,
racteriza la tecnología al comprender a los ha sido impactada por las nuevas TIC, que en
bloques de conceptos que continúan: “Grupos su búsqueda de la digitalización de la GRH su-
de interés”, “Dirección estratégica”, “Compe- peró el tratamiento del capital humano com-
tencias laborales y organización que apren- prendiendo intangibles de toda la organiza-
de”, “Subsistemas y políticas de GRH”, “Re- ción, ampliando el objeto de la GRH al objeto
sultados”, “Auditoria o control de gestión de la gestión del conocimiento. En la contem-

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Figura 2. Esquema del modelo cubano para el diseño e implantación de un sistema

de gestión integrada de capital humano, según la NC 3001: 2007

Comunicación

Organización del Evaluación del

Trabajo Desempeño

Selección e Competencias Seguridad y

Salud en el
Trabajo

Capacitación Estimulación

Moral y Material
Autocontrol

Fuente: NC 3001 (2007).

poraneidad, por la consideración de la com- En ese modelo GRH DPC considerado

plejidad, es imprescindible apreciar de mane- como referente, especial connotación tienen
ra holística o integrada esa GRH o gestión hu- los enfoques asumidos: sistémico, estratégi-
mana con la gestión del conocimiento, y todo co, interdisciplinario, participativo, a proce-
ello alineado o coherente con la estrategia or- sos y de competencias laborales.
ganizacional teniendo en cuenta las interac- La tecnología concebida para la pues-
ciones con el entorno extremadamente cam- ta en práctica del modelo GRH DPC, impli-
biante. cando la lógica de conceptos, preguntas cla-
Se argumentó un modelo integrado de ve, indicadores y técnicas, considera como
gestión humana y del conocimiento, que a su rectora del sistema de GRH a la dirección es-
vez se integra a la estrategia organizacional, tratégica junto al desarrollo de las competen-
con una tecnología para su aplicación práctica cias laborales y de la organización que apren-
comprendiendo el diagnóstico, la proyección de, en un todo holístico donde se fusiona la
(planificación) y el control estratégico del de- gestión humana o GRH con la gestión del co-
sempeño de esa gestión, que tuvo un aval nocimiento, integrándose a la estrategia or-
práctico en Cuba. ganizacional.

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Figura 3. Tecnología de diagnóstico, proyección (planeación)

y control estratégico de la GRH

Act. 1: Diagnóstico de “Factores de base”, “Grupos de

interés”, “Dirección estratégica”, “Competencias laborales y
Organización que aprende”.
Fase I:
Diagnóstico de la GRH
Act. 2: Diagnóstico de las “Políticas de GRH “, “Procesos
clave de GRH”, “Resultados” y “Consecuencias a largo

Act. 3: Diagnóstico de las relaciones con “Interno y entorno

organizacional”, así como de la “Auditoria estratégica o

Act. 4: Proyección de la Dirección estratégica, Políticas de

GRH y Presupuestos.

Act. 5: Proyección de los procesos clave de GRH.

Fase II:
Proyección (Planificación) Act. 6: Determinación de la plantilla competente y recurrencia
de la GRH a indicadores para la optimización del capital humano.

Act. 7: Respecto a la Auditoria según Fase IV: Definición de las

perspectivas o parámetros consecuentes con lo planificado.

Act. 8: Respecto a la Auditoria según Fase IV:

Establecimiento de indicadores.

Act. 9: Cronogramas: Plazos y controles: Diagramas de

Gantt.

Fase III:
Implantación de la GRH
proyectada y desempeño. Act. 10: Ejecución de lo proyectado.

Act. 11: Seguimiento de lo proyectado.

Fase IV:
Control:
Auditoria estratégica o Act. 12: Ejecución de la Auditoria estratégica y
Control estratégico con retroalimentación a la Dirección estratégica.
CMI

Fuente: elaboración propia.

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