LA ORGANIZACIÓN, LA ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES (PPT)

La Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el manejo de los recursos y las actividades de trabajo, con
el propósito de lograr los objetivos o metas propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. Permite implementar nuevas
estrategias para el logro de las metas para tener éxito en la empresa u organización.
Consiste en:
•PROCESO: de planear, organizar, dirigir y controlar
•RECURSOS: humanos, materiales, financieros y de información
•CON EL FIN de:
• producir o intercambiar bienes o servicios o cualquier otro fin,
• satisfacer necesidades de consumidores / clientes / usuarios actuales y potenciales
• DE MANERA: eficiente
• OBTENER A CAMBIO: utilidades, beneficios sociales, reconocimiento, satisfacción personal, mayor
productividad y competitividad
¿? Organización ¿?
Conjunto de personas (naturales o jurídicas) que buscan alcanzar un fin común:
• Resolver un problema
• Satisfacer una necesidad
• Aprovechar una oportunidad
Sistemas abiertos en constante interacción con su entorno.

¿Cuál es el rol de

administradores y economistas?
ADMINISTRADOR:
• Lleva a cabo la visión del empresario
• Analiza la situación y toma decisiones sobre cómo alcanzar los objetivos planteados por la organización.
• Ejecuta las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos
ECONOMISTA: (2 fuerzas del mercado – oferta y demanda)
• Decide sobre la asignación de recursos escasos entre fines alternativos. (disyuntivas)
• Analiza las causas y consecuencias de decisiones económicas. (comportamiento de consumidor y productor)
• Estructura, interpreta y elabora modelos y "leyes “para el bien de la sociedad.

EMPRESARIO:
 • Funda y suele ser dueño de una empresa
• Capaz innovar, tomar decisiones y arriesgar recurso
• Requiere muchos conocimientos de diversas disciplinas
• Genera empleo, producción, impuestos, acumulación de riqueza, bienestar para todos… Es un estilo de vida…

ADMINISTRACIÓN (mi definición)

. Planeación: Formular objetivos a lograr (pensamiento a futuro)
. Organización: Integrar las áreas de la empresa con un mismo propósito
. Ejecución: Se convierte en realidad la acción que ha sido planeada y organizada
. Control: Asegura el desempeño eficiente y eficaz de las áreas para cumplir los objetivos
. Dirigir: El administrador debe ponerse en posibles escenarios (+/-) y adecuar su plan a ellos
¿Qué es?
Ciencia social que se ocupa del estudio de las organizaciones. Procesos de planificar, organizar, dirigir y controlar
el manejo de recursos y actividades del trabajo con el propósito de lograr objetivos o metras propuestas por la
empresa y ser cumplidas con eficiencia y eficaz a través de recursos humanos, materiales, financieros y de
 información con el fin de producir o intercambiar bienes/servicios, satisfacer necesidades de
consumidor/cliente/usuario. Obtener a cambio utilidades(satisfacción), beneficio social, reconocimiento, mayor
productividad y competividad.
INTEGRA y COORDINA todas las funciones de la empresa.
Una empresa organiza sus recursos (capital humano y físico) con el fin de llegar al bien común = Maximizar sus
beneficios sin perjudicar nadie mas
GESTIÓN DE RECURSOS (Gerencia social aplicada)
Transparencia y Responsabilidad Social
Adaptación = e-commerce en época de pandemia
- Eficiente = lograr os mejores resultados a partir de la cantidad de recursos
- Eficaz= Hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivo

ENTORNO EMPRESARIAL (el inversionista acepta más riesgo si hay mas ganancia)
• Entorno general o macroambiente
- Afecta a todas las organizaciones de una sociedad.
- Factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su desempeño
• Entorno específico o microambiente
-Fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la organización.
Entorno general o macroambiente
1. Político
-Estabilidad del país.
-Las políticas de promoción a la inversión en ciertas industrias o zonas del país.
-La burocracia local y los niveles de corrupción.
2. Ambiental.
- El calentamiento global:
-La escasez y contaminación de agua.
-Desastres naturales.
 -Desertificación.
-Incendios forestales.
3. Sociocultural.
- Tamaño de la población y N.S.E.
- Cambios generacionales.
- Creencias y valores.
- Hábitos de consumo.
- La calidad de la mano de obra disponible.
4. Tecnológico.
- Adelantos científicos en la industria (Block Chain, IoT, Inteligencia Artificial, Robótica).
- Capacidad para desarrollar nuevos conocimientos.
- Desarrollo y disponibilidad de tecnología moderna.
5. Económico.
- Nivel de empleo.
- Tasas de interés.
- Tipo de cambio.
- Estabilidad de los precios (Inflación y deflación).
- Crecimiento del producto bruto interno.
6. Legal.
- Derechos laborales.
- Impuestos.
- Anti-dumping.
- Leyes.
CONCLUSIÓN:
El análisis de PASTEL nos permite detectar las amenazas y oportunidades del macroambiente o entorno general.
El empresario no puede modificar en gran medida las variables del macro entorno.
L2p. 117 (ANALISIS DEL MICROAMBIENTE) (estructura de la emp)
MODELO DE CINCO FUERZAS (porter) – ANALISIS DE LA INDUSTRIA
• Amenaza de nuevas entradas
• La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan entrar en una industria.
• Amenaza de sustitutos
• La probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios sustitutos.
• Poder de negociación de los compradores
• El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para dominar e influir en los competidores
de una industria.
• Poder de negociación de los proveedores
• El número relativo de compradores.
• Posibilidad de sustitutos de las materias primas.
• Potenciales nuevos proveedores.
• Rivalidad actual
• La competencia entre empresas rivales.
BARRERAS DE ENTRADA

• Altas economías de escala.

• Diferenciación de productos o servicio
• Alto requerimiento de capital (empresas intensivas en maquinaria e infraestructura).
• Difícil acceso a los canales de distribución. (cuando la q producida es pequeña y no se tiene alto poder de
negociación, ingresar a mercados es muy difícil)
• Regulaciones gubernamentales.

BARRERAS DE SALIDA

 Monto de la inversión u obligaciones adquiridas con trabajadores impiden que se retire del mercado sin
cumplirlas.
 Contratos firmados con los clientes
 Barreras legales (concesión).

El poder de los proveedores es alto cuando:

• El mercado de proveedores está dominado por pocos, pero grandes proveedores.
• No es fácil encontrar bienes sustitutos en el mercado de proveedores.
• La empresa es un cliente poco importante para el proveedor y por lo tanto, no tiene gran interés en proveerlo.
 • La empresa se ve obligada a comprarle a un determinado proveedor, porque la calidad de ese insumo es crítico
para el éxito de la empresa.
• El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los procesos entre ambas empresas ya fueron estandarizados.

El poder de los compradores es alto cuando:

• Compran gran parte de la producción total de la industria.
• El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor.
• Cuando puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo
• Los productos de la industria son productos estandarizados o no diferenciados.

La amenaza de los sustitutos es alta cuando:

● El sustituto ofrece una atractiva relación precio-rendimiento.
● El costo de los compradores de cambiar al sustituto es bajo.

La rivalidad entre los competidores existentes es alta cuando:

● Hay muchos competidores en la industria.
● Los competidores son aproximadamente del mismo tamaño.
● El crecimiento de la industria es lento, cero o incluso negativo.
● Las barreras de salida son altas.
● Las empresas establecidas están altamente comprometidas con el negocio.
● Las empresas establecidas no pueden leer o entender bien las estrategias de las demás.
● Los productos y servicios son sustitutos directos.
● Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos.
● El exceso de capacidad existe en la industria.
● El producto o servicio es perecedero.

VENTAJAS:

• El modelo de las cinco fuerzas permite evaluar el potencial de rentabilidad de la industria.

• Permite detectar las amenazas y oportunidades del microentorno.(fuerzas que tienen impacto directo en org)
• Las variables del microentorno tienen un efecto directo e imediato en la empresa.
• El análisis de la industria le ayudará a posicionarse frente a los competidores y es la base fundamental para el
desarrollo del plan estratégico.

COMPETENCIA EMPRESARIAL (PPT)

Una forma de organización económica social, destinada a producir bienes o servicios destinados al mercado, con una
reducida escala de operación, en la que no existe una separación clara entre la propiedad de los factores de producción
y el trabajo aportado por el propietario.
La microempresa tiene un rol importante en la economía y sociedad peruana por su alto grado de correlación con el
emprendimiento.
Por ejemplo, genera el 60% del empleo urbano, lamentablemente de naturaleza precaria.
 PROCESO

EMPRENDEDOR E INNOVACION: (PPT)

El espíritu emprendedor se genera con el deseo y la capacidad de cambiar una situación propia o ajena, para mejorarla o
transformarla en otra más beneficiosa para el individuo y para su entorno social.

EMPRENDEDOR y EMPRESARIO ¿son iguales?

EMPRESARIO
• Establece los objetivos y estrategias para alcanzar metas y hacer crecer el negocio
• Administra y controla la empresa (propietario, inversionista o accionista, alta dirección o gerente)
• Asume las responsabilidades –positivas y negativas- que resultan de la actividad empresarial.
• Busca progreso personal y para el negocio (económico).
EMPRENDEDOR
• Tiene una idea que se materializa en un proyecto empresarial (el cual necesita conocimientos y habilidades
propias del empresario).
• Puede administrar y además controlar la empresa.
• Su proyecto es el medio para superar retos personales y profesionales, además del económico.

3 TIPOS DE EMPRESARIO:
• Propietarios  son dueños de la empresa.
• Inversionistas o accionistas  aportan capital a la empresa.
• Directores ejecutivos o gerentes  a cargo de las actividades de la empresa

¿Qué hace diferente un negocio de una empresa?

• Un negocio es una forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer un beneficio a otros.
• Una empresa es una entidad que obtiene dinero a cambio de realizar actividades de producción,
comercialización o prestación de servicios, que
beneficien a otras personas.
Un buen negocio, debe tener los cuatro conceptos:
• Una oportunidad de negocio (en entorno o fortalezas)
• Una idea de negocio (crear o o innovar)
• Un modelo de negocio (análisis y estrategia)
• Un plan de negocio (procesos para producir, vender y generar
ingresos en un tiempo determinado)

Hace empresa quien identifica una necesidad y aplica las estrategias para ser competitivo.
LA ADMINISTRACIÓN Y EL ROL DE LOS GERENTES (PPT)
La coordinación y supervisión de las actividades de otros de tal manera que se realicen de forma:
- Eficiente: hacer bien las cosas o lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos), y

- Eficaz (hacer las cosas correctas o realizar actividades de tal forma que se logren los objetivos de la empresa).
Planeación: Establecer objetivos, estrategias y plan de actividades
Control: Dar seguimiento, comparar y corregir el rendimiento laboral
Dirección: Motivar y dirigir a la gente a trabajar para lograr un alto desempeño
Organización: Ordenar las tareas, personas y demás recursos para realizar el trabajo

¿Qué hacen los gerentes?

Existen tres enfoques para describirlo:
o Funciones de la Administración:
o Los gerentes realizan ciertas actividades y funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo
de otros.
o Fayol propuso por primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
o Hoy se han resumido en cuatro: Planeación – Control - Dirección – Organización
o Roles Gerenciales

o Son las acciones o comportamientos específicos que se esperan de los gerentes.

o El énfasis en cada rol gerencial varia con el nivel de la organización.

o Se agrupan en:

 Roles interpersonales: Representante - Líder - Enlace

 Roles informativos: Monitor – Difusor - Portavoz
 Roles decisorios: Emprendedor - Manejador del problema - Asignador de recursos – Negociador
o Habilidades de los Gerentes
o Los gerentes necesitan tres habilidades básicas:
 Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para realizar,
competentemente, tareas laborales
 Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas tanto individualmente como
en grupo
 Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas
ESPIRITU EMPRENDEDOR
 el espíritu emprendedor es el que, persiguiendo las oportunidades del mercado, permite a los individuos percibir
oportunidades y combinar el conjunto de los factores productivos “clásicos” de formas novedosas para lanzar
nuevos productos, satisfacer necesidades y/o mejorar la eficiencia de los procesos productivos existentes,
incrementando con ello el producto y la riqueza de las colectividades
 Es un don  actitud frente a la vida y trabajo  desean cambiar la realidad a precios razonables  ambición 
capacidad de relación con su medio
¿Cómo se genera?

 Con el deseo y la capacidad de cambiar una situación propia o ajena para mejorarla o hacerla más beneficiosa
para sí o para su entorno social. Necesita cierta ambición de la persona para mantener constante el esfuerzo
que requiere.
 EN RESUMEN, emprender es hacer y conseguir que otros hagan; hacer que todos trabajen en una misma
dirección, usando eficientemente los recursos económicos.
  muchos jóvenes y personas tienen espíritu emprendedor porque desean cambiar la realidad, que no ven o
encuentran a su alrededor, mediante acciones individuales o colectivas que exigen acumular recursos y aunar
voluntades
 Factor emprendedor = factor productivo = motor de la innovación competividad y crecimiento
 Mercados libres con reglas de competencia maximiza beneficios sociales del espíritu emprendedor
 En el sistema capitalista, el espíritu emprendedor es motor de la innovación, de la competitividad y del
crecimiento. Sistema capitalista  ofrece ventajas = el emprendedor que gana es el que mejor servicio le da a
los demás
 Capacidad empresarial = capacidad de la empresa para actuar como una organización humana con
responsabilidad social
 Función básica del empresario = manejar bien los recursos económicos en beneficios de toda la sociedad
 Las "oportunidades empresariales" existen y son percibidas por los “empresarios” o por los agentes con
“espíritu emprendedor”.

EMPRENDEDORES Y EMPRESARIOS

 Empresario es un término general que se puede clasificar por las funciones que cumplen.
TIPOS DE EMPRENDEDORES

 - Empresarios emprendedores.- Ejercen importante liderazgo en su organización. manifiestan un particular

compromiso con la innovación y la identificación
 - Emprendedores que aspiran a constituirse como empresarios.- Buscan materializar sus proyectos de
negocio necesitan capacidad para asumir riesgos, habilidad para relacionarse, aptitud para analizar el entorno e
iniciativa para tomar decisiones, además de autoestima y conciencia de su capacidad.
CARACTERISTICAS EMOCIONALES:
- Autoestima.- Disponer de una actitud positiva frente a acontecimientos
- Persistencia.- Hay que ser tenaz e inteligente para volver a intentarlo una y otra vez
4 GRUPOS QUE DIRIGEN Y TRABAJAN EN UNA EMPRESA.-
1. Empleados, jóvenes emprendedores empleados, empleados autónomas,
2. Empresarios especuladores, inversores no productivos
3. Empresarios financieros y grandes empresarios
4. Nuevos empresarios con espíritu emprendedor
La felicidad del empresario
CUATRO AFIRMACIONES:
1.- Los empresarios son necesarios.- Son los mas necesarios para mantener e incrementar nuestro bienestar
2.- Los empresarios son creativos.- Marina (2004) establece elementos que son la esencia de la creatividad
a) Una perseverancia activa
b) Una memoria creadora
c) Operaciones mentales flexibles y rapidas (anticipar concecuencias, inventar modelos, etc)
d) La huida sistematica de la rutina (capacidad de cambiar de perspectiva)
e) Seleccionar (seleccionar osurrencias)
3.- Los empresarios son felices.- Marina (2004) desarrolla las siguientes cualidades para tener una vida feliz:

 Elegir las metas adecuadas

 Resolver problemas
  Soportar el esfuerzo y recuperarse de los fracasos
 Valorar las cosas adecuadamente y disfrutar con las buenas
 Tender lazos afectivos cordiales con los demas
 Mantener la autonomia correcta con respecto a la situacion
4.- Los empresarios son generosos.- Empresarios generosos con los intereses de la sociedad para desarrollarla. Hay una
disposición innata de las personas a ser mas generosas con los demas cuanto mas recursos o capacidad personal se tiene.

 Empresarios contribuyen con búsqueda de beneficio competitivo para su empresa (afán de riqueza o egoísmo
capitalista)
 Relación espíritu emprendedor – educación –conocimiento
 Optimiza la financiación, gestiona con eficacia, motiva a sus colaboradores, invierte en innovación

CONCLUSIÓN: Tener espíritu emprendedor significa sentirnos responsables de todo lo que sucede a nuestro alrededor
para ser capaces de transformarlo y mejorarlo a través de nuestra propia actividad empresarial
Emprendedor -> Empresario : Debe adquirir habilidades y cualiades adicionales a las del espíritu emprendedor genérico
(ej: toma de decisiones)
TEXTO: “El arte de emprender” de José Luis Curbelo e Ignacio Lopez Dominguez (2007)
Emprendedor. - (francés – entrepreneur) Así designo Richard Cantillon a quienes eran capaces de asumir el riesgo
Richard Cantillon. – designó el término “emprendedor” a las personas capaces de asumir el riesgo y tomar la
responsabilidad de poner en marcha un proyecto.
Joseph Schumpeter. - primero en describir cómo actúa un empresario (teoría del empresario como factor del
desarrollo económico) , “El empresario es quien aporta los componentes de la innovación y cambio tecnológico
que hacen avanzar a las sociedades.”
En un mundo tan cambiante como el actual, la figura del empresario cobra una especial relevancia. Su función no
solo es poner en marcha nuevas combinaciones de factores productivos, sino también mantener y transmitir el
talante innovador a toda la empresa. Debe reinventar continuamente su empresa.

 Desde una perspectiva colectiva existe una correlación positiva entre el fomento del espíritu emprendedor y los
resultados económicos sociales (crecimiento, empleo, cambio tecnológicos, exportaciones o incremento de la
productividad). Esto favorece la cohesión social. Se concreta en hacer algo valioso para los demás y uno mismo
hacer y conseguir que otros hagan y trabajen en una misma dirección  favorece la cohesión social
GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO (modelo canvas/lienzo de modelo de negocio )CAP.1
(Osterwalder)
MODELO DE NEGOCIO : Plan previo a ejercer un negocio . Describe la lógica de cómo una organización crea, entrega
y captura valor
ESTRUCTURA
1. Segmento de clientes
 Mercados de masas
Público general. No distinguen.
 Mercado segmentado
Clientes con necesidades y problemas ligeramente diferente. Propuesta de valor ofrecida diferente.
 Nicho de mercado
Segmentos específicos y especializados.
 Mercados multilaterales
Se dirigen a dos o más sectores.
Clientes pertenecen a distintos segmentos si:
 Son necesarios distintos canales de distribución para llegar a ellos
 Necesidades requieren una oferta diferente
 Su índice de rentabilidad es diferente
 Relación diferente
2. Propuesta de valor
Satisfacen requisitos de un determinado segmento de clientes (ej. Reducción de riesgos, mejora de
rendimiento, personalización, marca, comodidad, status).
3. Canales
Mediante los cuales se da a conocer la empresa al cliente, se atiende al cliente, etc. (ej. Tienda propia, correo,
página web, tiendas mayoristas).
Fases: Información, evaluación, compra, entrega, post-ventas.

4. Relación con clientes

Qué tipo de relación se desea establecer con los clientes. (ej. Autoservicio, asistencia personal, comunidades,
etc.)
5. Flujo de ingresos
Ingresos que genera la empresa. ¿Qué valor están dispuestos a pagar los clientes? ¿Cómo pagan? (ej. Venta de
activos, préstamo, alquiler, cuota de subscripción, cuota por uso, etc.)
6. Recursos clave
Lo que necesitan para dar desarrollar su producto/servicio y dar valor a la empresa. (ej. Físicos, económicos,
intelectuales, humanos, etc.).
7. Actividades clave
Acciones más importantes para que la empresa funcione. (ej. Producción, reducción de costos,
8. Socios clave
Cuatro tipos de asociaciones:
a) Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
b) Coopetición: Alianzas estratégicas entre empresas competidoras.
c) Join ventures (empresas conjuntas): para crear nuevos negocios.
d) Relaciones cliente-proveedor: para generar fiabilidad de los suministros.
9. Estructura de costos

Gastos de la empresa. Se describen los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
CADENA DE VALOR CAP 2. (Porter) Y VENTAJA COMPETITIVA

 Herramienta básica de gestión desarrollada que permite realizar una análisis interno de una organización, a través de
su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
 Examina todas las actividades que realiza y su forma de interactuar (se logra la ventaja competitiva al realizarlas
mejor o con menor costo).
 Divide la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos,
así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva realizándolas mejor o
con menos costo que los rivales.
 contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen.
 Conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto.
 Para obtener y mantener ventaja competitiva es necesario no solo conocer la cadena de valor de la compañía, sino
cómo encaja en el sistema global de valores.
 Al atender a solo un segmento de la industria -> la cadena de valor se adapta a él.
 Competidores directos no necesariamente tienen cadenas de valores iguales.
 Valor -> ingresos totales = precio que se cobra por producto y cantidad vendida.
 Una empresa es rentable si el valor (ingresos) logra pasar el costo de crear su producto.
 Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones
de una cadena de actividades.
 Cada actividad va añadiendo valor al producto/servicio a medida que este pasa por cada una de ellas.
ESTRUCTURA
Margen : Diferencia entre el valor total y el costo de efectuar las actividades.
Las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La forma en que se realizan, junto con su
economía, determinarían si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Son 2 :

Actividades primarias : Intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia, y en la atención
post-venta. indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas industrias
• a) Logística interna: Actividades asociadas con recibo, almacenamiento, manejo y almacenamiento de
materiales, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• b) Operaciones: Las actividades de transformación de insumos al producto final, tales como empacado,
ensamblado, maquinado y pruebas, etc.
• c) Logística externa: Recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas.
• d) Mercadotecnia y ventas: Para desarrollar un medio por el cual los compradores puedan adquirir el producto,
esto incluye publicidad, promoción, ventas, selecciones del canal, etc.
Actividades de apoyo : Respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y
diversas funciones globales

 Abastecimiento /Adquisicion: Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la cadena de valor de la

organización, no a los insumos comprados en sí.
• b) Desarrollo de tecnología: La tecnología está asociada con cada actividad de valor, ya sea en el conocimiento,
procedimientos o la tecnología del equipo de proceso. El desarrollo de tecnología es un conjunto de actividades
que se agrupan en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
 • c) Administración de Recursos Humanos: Relacionada con las actividades de búsqueda, capacitación,
contratación, desarrollo y compensaciones de los colaboradores.
● d) Infraestructura de la empresa: Consiste en velar por la ubicación de lugar de producción o de los servicios.
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del
gobierno y administración de la calidad. suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales
DATO : Actividades primarias y de soporte se respaldan mutuamente. La única actividad de soporte que NO se relaciona
con ninguna actividad primaria es la infraestructura de la empresa.
CONCLUSION :

 Es importante realizar el análisis de la Cadena de Valor como una herramienta gerencial para identificar las
fuentes de ventaja competitiva. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva se descubren al analizar las
cadenas de valor de empresas competidoras.
• Su propósito es identificar las actividades que le aportan una ventaja competitiva y que agregan valor.
• El análisis de la Cadena de Valor se realiza tomando un punto específico en el tiempo, por lo que puede ser
información estática. Por ello, se recomienda mantener actualizada dicha información para la óptima y oportuna
toma de decisiones
ACTIVIDADES
RELACIONADAS CON
VALORES
Para identificarlas
es necesario aislar las de
carácter netamente
tecnológico y estratégico.
TIPOS DE ACTIVIDAD
 Directas
Contribuyen
directamente con la creación de valor (ej. Reclutamiento, publicidad)
 Indirectas
Permiten efectuar actividades directas de forma continua (ej. Mantenimiento de equipos, registros de
proveedores)
 Aseguramiento de calidad
Garantizan la calidad de otras actividades (ej. Inspección, pruebas).
DATOS :
● una cadena está constituida por nueve categorías genérica de actividades que se integran en formas
características
● la cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su
enfoque en el establecimiento de las estrategias y la economía en que se basan dichas actividades. reflejan su
historia, sus estrategias y éxito en la instauración
● Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le
ofrece
● Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y administradores)
la forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor
agregado.  No se compara el valor agregado.
Valor agregado: precio de venta menos costo de las materias primas.
MAPA DE EMPATIA
ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA CAP. 9 (Jones, G. R., George, J. M., Carril, V. P.)
ESTRATEGIA FUNCIONAL

 Plan de acción para mejorar la capacidad de cada una de las funciones o departamentos de una
oganización, para que se lleven a cabo las actividades a realizar, añadiendole valor al producto o
servicio.
La cadena de valor es un serie coordinada de actividades funcionales

 secuencia coordinada de actividades funcionales necesarias para transformar insumos en algo nuevo 
cada actividad agrega valor
 Cada una le agrega valor cuando baja su costo o añade una característica diferenciadora que haga que los
clientes paguen más por él.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Desarrollo de un conjunto de estrategias funcionales que respaldan la estrategia de nivel de negocio de una
compañía, aumentando y fortaleciendo su ventaja competitiva.

 Gerentes funcionales:
o Eficiencia
o Calidad
o Innovación
o Nivel de respuesta de clientes
o Refuerzan ventaja competitiva

 Punto de partida  búsqueda de productos nuevos y mejorados  act. De desarrollo y marketing (puede agregar
valor) = importantes  persuadir a clientes
 Encuestas para ver si quieren producto  se necesita plan de marketing exitoso sino = fracaso
 Bajar costos puede dar valor  estricto control del flujo
 Función de producción insumos en resultados. En servicios se da cuando prestas el servicio
 Cuando tiene eficiencia = producción reduce costos
 Forma congruente  alta calidad le da valor y menor costo
 Función de ventas  contacto entre vendedor y cliente = crucial
 Función de servicio al cliente  percepción de valor superior porque les solucionas problemas y brindas soporte
 Retroalimentación = producto se rediseñen mejor o se mejore

¿Cómo mejorar nivel respuesta de clientes?:

 Definir negocio en función de las necesidades del cliente
Qué quieren los clientes?
o Precio bajo
o Alta calidad
o Servicio rápido y buen servicio post venta
o Productos con muchas características útiles o valiosas
o Productos adaptados a sus necesidades
Administrar cadena de valor para aumentar respuesta de clientes:
 Aplicar estrategias funcionales que mejoran forma en que opera su cadena de valor para brindar a clientes lo que
ellos quieran
 No se debe ofrecer nivel de respuesta tal que los costos sean demasiado altos, pero si rapidez
Administración de las relaciones con los clientes:
Conocido como ARC, es una estrategia para establecer una conexión continua con los clientes y aumentar el valor que
una organización pueda brindarles. Las ARC monitorean, controlan, vinculan las actividades de comercialización y
venta de los productos a través de los canales de distribución.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Eficiencia: Logro de resultados optimizando recursos
Eficacia : Logro de resultados
PLANEACION ¿?
Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción. Se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción.
ESTRATEGIA ¿?
Curso de acción que identifica el rumbo a largo plazo y orienta la utilización de los recursos para cumplir la visión, la
misión y los objetivos de una organización con una ventaja competitiva sostenible.
Curso de acción que identifica el rumbo a largo plazo y orienta la utilización de los recursos para cumplir la visión, la
misión y los objetivos de una organización con una ventaja competitiva sostenible.
PLANEACION ESTRATEGICA
Es un enfoque sistemático para:
• Definir una visión y una misión compartidas para la
organización, así como establecer objetivos.
• Realizar un análisis externo e identificar oportunidades y
amenazas del entorno.
• Realizar un análisis interno y evaluar
las fortalezas y debilidades de la
organización.
• Formular estrategias para alcanzar los
objetivos trazados.
 ¿Qué es? Relación de variables del
FODA. Si fuese para una empresa en
marcha, cuáles son sus: Recursos,
capacidades y sus aptitudes centrales.
● Inicia con el FODA. (relación
de las variables que pudieran
representar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)
o Cuando se trata de empresas
en marcha es necesario incluir sus recursos, capacidades y aptitudes centrales, porque haciendo uso
de ellas pueden lograr diferenciarse(posicion competitiva en el mercado) de la competencia.
o Si la empresa es nueva y recién se pondrá en marcha, la evalución interna se basa en el análisis las
capacidades, recursos y conocimientos del equipo (personal).
o Las fortalezas y debilidades son importantes en la medida que se usen para explotar una oportunidad o
para contrarrestar una amenza.
 Visión: responde a la visión o sueño del empresario y suele establecerse por un periodo superior a los tres años.
“Ser el mejor. Lo que se quiere ser en un futuro. Lo que aún no es pero queremos que sea. Debe ser positiva y
alentadora
Misión: es su razón de ser
● ¿quiénes somos?
● ¿qué hacemos?
 ● ¿para quién lo hacemos?
● ¿cómo lo hacemos?
● ¿dónde lo hacemos?
● ¿por qué lo hacemos?
● ¿en qué creemos?
Tiene que ser lo suficientemente corta para que todos los miembros de la organización la recuerden, pero también debe ser
lo suficientemente precisa, para que la empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores
La misión de una empresa suele ser más larga y precisa que la visión

Todo objetivo estratégico debe cumplir con tres condiciones

1. establecerse para toda la organización
2. establecerse de manera permanente
3. establecer en términos cuantitativos, en la medida de lo posible
4. Específicos y claro,Medibles,Realizables, Realistas, Limitados en el tiempo
5. Suelen ser de largo plazo. ¿Qué quiero lograr y en cuánto tiempo?
Sirve para:
• Guiar las actividades a fines específicos.
• Servir como estándares de evaluación.
• Reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
• Servir de base para el desarrollo de sistemas de control y planeación.
• Lograr el apoyo de grupos e individuos a los esfuerzos de la organización.

Estrategia del negocio: ¿Cómo voy a actuar para alcanzar los objetivos propuestos y cómo voy a responder a la
competencia
o Estrategia de liderazgo en costos
Consiste en ofrecer precios bajos. Es efectiva cuando hay poca posibilidad de diferenciación y
cuando existe público sensible a los precios.

o Estrategia de diferenciación
Brindar un producto/servicio con características diferentes, que sean valoradas por el cliente y
que, por lo tanto, esté dispuesto a pagar un precio mayor al promedio para adquirirlo.

o Estrategia de enfoque
Empresa se enfoca en solo un segmento del público.
 En costos
Se enfoca a un sector y se tiene poder para controlar los costos con altos estándares de
eficiencia.

 En diferenciación
Se enfoca a un sector especifico y la fortaleza de la empresa está en la capacidad para
diferenciar el producto o servicio y presentarlo como único
Cuando la empresa es nueva se elige una estrategia competitiva para aplicar, pero cuando la empresa ya está en marcha se
define una postura competitiva.

 Posturas competitivas
o Estrategias de integración
o Estrategias intensivas
o Estrategias de diversificación
Ventaja Competitiva
Característica que nos diferencia de la competencia y que es difícil de imitar.
¿Qué es el CONTROL?
“El proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa”.
¿ Para qué sirve el control ?
• Para asegurarse que se está avanzando hacia las metas a través del uso eficiente de los recursos.
• Para vigilar los cambios del ambiente y sus repercusiones en el avance de la organización.
• Para responder a las amenazas u oportunidades de esos cambios.
El Control de Gestión
. Se controla el desempeño de la organización:
• El logro de objetivos (eficacia)
• Cómo se está haciendo
• El uso de los recursos (la eficiencia)
. Se utilizan los Sistemas de Información
- Gerencial.
. Se realizan Auditorías Internas o Externas
El Control Presupuestal
Plan de acción –expresado en forma numérica- que
comprende un periodo con el que puede compararse la
situación real.
Auditoria ¿?
Validan la honradez y justicia de determinados
procesos (estados financieros, administración, procesos
técnicos, etc.) hasta proporcionar una base crítica para
las decisiones gerenciales.
Pueden haber:
• Auditorías internas
• Auditorías externas
Feedback /Retroalimentación
La información encontrada en la etapa de control se sistematiza y es entregada a los responsables para tomar medidas
correctivas o reconocer logros.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

 La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones
(planes para propósitos comerciales, competencia y fidelización)
  Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear,
organizar, dirigir y
controlar
 ¿Qué son las estrategias de
la organización?
Son los planes que
determinan como
lograra su propósito
comercial, como
competirá con éxito y
como atraerá y satisfará a sus
clientes para cumplir
sus objetivos.
 ¿Por qué es importante la administración estratégica?
Existen tres razones:
o 1.- Puede hacer la diferencia en términos de que tan buen desempeño tiene la organización. Las
estrategias llevan a un mejor desempeño. la investigación indica que hay una relación casi siempre
positiva entre la planeación estratégica y el desempeño → las organizaciones que usan la a.e tienen
niveles más altos de desempeño
o 2.- Los gerentes de casi todo tipo de organizaciones se ven afectados por el cambio de circunstancias, y
con el fin de hacerle frente a la incertidumbre, emplean este proceso para examinar los factores relevantes
y decidir qué acciones poner en práctica.
o 3.- Las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con
las demás para cumplir los objetivos generales. (coordinar y enfocar)
 Se usa modelo de negocio  Conjunto de acciones que se ponen en práctica en una compañía para generar
ingresos económicos, parte de 2 incógnitas:

- Si clientes valorarán aquello que emp ofrece

- Si la emp puede generar ingresos económicos a partir de su actividad
 cuando los gerentes piensan en estrategias, es importante que reflexionen sobre la viabilidad económica del
modelo de negocios de su compañía

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Proceso:

6 pasos que abarcan planeación, implementación y evaluación de estrategias, pasos:

Procedimiento de 6 pasos que abarca la PLANEACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN de ideas.

PASO 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
Al definir la MISION (declaración del propósito de la empresa), los gerentes identifican su propósito de negocios.
PASO 2: Realización de un análisis externo
a. los gerentes deben realizar un análisis externo para averiguar, qué está haciendo la competencia o cuales
son las características de la fuerza laboral en los lugar donde operan
b. las oportunidades son tendencias positivas presentes en el entorno externo: por su parte las amenazas
son tendencias negativas
c. Se examinan condiciones económicas, demográficos, político/legales, socioculturales,
tecnológicos y globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o tendencias.
PASO 3: Realización de un análisis interno
Se obtendrá información acerca de los recursos y capacidades especificas con que cuenta la organización.
1.- RECURSOS: Activos financieros, físicos, humanos e intangibles que usa la organización para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus clientes.
2.- CAPACIDADES: Son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las actividades requeridas al giro de
nego
3.- COMPETENCIAS FUNDAMENTALES: Principales capacidades de la organización que crean valor.
Capacidades + competencias fundamentales = herramientas competitivas.
Al terminar el análisis interno, se debería poder identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
a. → identificar las fortalezas y debilidades de la organización
b. debilidades: actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que requiere pero de los que se
carece
c. Combinación análisis externo e interno: ANÁLISIS FODA→ formula estrategias apropiadas:
aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el entorno externo,
minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas o corrijan sus debilidades importantes
PASO 4: Formulación de estrategias
Se debe tomar en consideración la realidad del entorno externo, los recursos, y las capacidades con que se cuenta para
diseñar estrategias que permitan alcanzar los objetivos. Estrategias de tipo:
-CORPORATIVAS (grandes negocios)
-COMPETITIVAS (medianos negocios)
-FUNCIONALES (pequeños negocios)
PASO 5: Implementación de estrategia
El desempeño de la organización se verá afectado si las estrategias no se implementan de forma apropiada.
PASO 6: Evaluación de resultados
Consiste en evaluar resultados. ¿Qué tan útiles han sido las estrategias para cumplir los objetivos? ¿Qué ajustes son
necesarios?