Diapos de Indicadores para Examen

GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Presentado por: Mg. CANALES SOTOMAYOR JOANNA
Sesión N° 01
18-Marzo-2022
Gestión de Recursos
Humanos y los Indicadores
de Gestión del Capital
Humano
OBJETIVO DE LA SESIÓN
-------------------------------
Que es el estudiante logre obtener conocimiento sobre como
dirigir , controlar , gestionar , las actividades referidas del área
de Talento Humano .
Usando herramientas que ayuden Mantener o incrementar la

productividad de los empleados. Aprender a gestionar la
motivación de los empleados. Gestionar y retener el talento de
la empresa. Potenciar el desarrollo de los empleados dentro de
la compañía.
03
GESTION DEL CAPITAL HUMANO Y FUNDAMENTOS.
CONCEPTO
La Gestión del Capital Humano es el conjunto de

prácticas, conceptos y procesos implementados en
las organizaciones para manejar la productividad y
la satisfacción de los colaboradores en el ambiente
laboral.
En toda organización siempre se ha considerado al

equipo humano que la conforma como uno de los
factores fundamentales para alcanzar el éxito
empresarial.
https://youtu.be/mMZaURYQ0zs
04
GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
Cuando el esquema organizativo de una empresa funciona de

forma exitosa, se debe principalmente a la gestión eficaz que
tiene sobre su equipo de trabajo.
Con el paso del tiempo, cada vez son más las herramientas que se
desarrollan y se aplican para que la unidad de Recursos Humanos
pueda analizar mejor los datos de los perfiles que se postulan
para obtener una plaza de trabajo.
Esto se traduce en que cada vez los líderes corporativos se
enfocan más en cómo gestionan su capital humano,
proporcionándoles competencias más específicas, enfocadas al
logro de objetivos y al desarrollo de un buen clima organizacional.
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OBJETIVOS DE UNA BUENA GESTION DE CAPITAL HUMANO
Existen algunos objetivos claves que se deben tomar en cuenta para lograr una buena gestión del capital humano.
• ayudar a la organización a alcanzar objetivos;
• identificar necesidades en el equipo humano y gestionar las

posibles mejoras;
• mantener la calidad de sus empleados, perfeccionando sus

capacidades y etapas de formación;
• profundizar los valores morales, el sentido de pertenencia, el

espíritu de trabajo en equipo y el enfoque en lograr metas
comunes.
La gestión del capital humano es fundamental para captar talentos con capacidad de demostrar un alto rendimiento, pero además de
ello deben tratar de llevar una buena gestión de orientación, capacitación y retención.
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VENTAJAS DE GESTION DE CAPITAL HUMANO
1. Optimiza la comunicación interna

La puesta en marcha de una gestión del capital humano de
excelencia posibilita un mayor flujo de datos e información en
toda la organización.
La organización debe estar dispuesta a invertir en instancias que

posibiliten detectar fallas en el proceso comunicacional como
ruidos, verificar cuáles profesionales tienen más dificultad para
comunicarse y emprender estrategias para ayudarlos a
desarrollar este punto débil. Como consecuencia, se puede
desarrollar una comunicación mucho más eficiente.
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2. Eleva la satisfacción de los colaboradores

Al llevar a cabo acciones que fomenten el desarrollo del capital humano, es
posible elevar el grado de satisfacción de las personas, principalmente,
porque estimulan el sentimiento de pertenecer a un grupo y de ser
importante para alcanzar sus objetivos.
3. Aumenta la productividad
Cuando los profesionales están capacitados para ejercer sus actividades,
suelen realizarlas con más asertividad y agilidad, situación que conlleva a la
mejora de la gestión del tiempo promoviendo así, una drástica optimización
de la productividad.
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4. Mejora la imagen corporativa ante el cliente

Esta ventaja camina de la mano con la anterior, una vez que
al aumentar la productividad de los colaboradores y
fomentar su motivación, los equipos dedicados a la atención
al cliente suelen relacionarse con más cordialidad y realizar
sus actividades con más eficiencia.
Los colaboradores dedicados al servicio al cliente representan

la empresa ante el cliente, por eso, es esencial garantizar que
estos logren tener una excelente experiencia.
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5. Incrementa el ROI
El ROI es la sigla en inglés para «Retorno Sobre la Inversión».
Al contratar personal, estás invirtiendo en el capital humano de la
empresa, sin embargo, no basta con pagarle un sueldo y los
beneficios.
Para dedicarse al trabajo, el colaborador debe sentirse importante y
entender que sus esfuerzos están siendo reconocidos por los gestores.
Algunas de las formas más efectivas de demostrar que la empresa,
realmente, está comprometida con sus equipos es:
• realizar cursos y capacitaciones;
• ofrecer posibilidades de crecimiento profesional;
• proporcionar bonus y estímulos financieros complementarios.
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• De este modo, las personas logran sentirse

valoradas elevando así, su productividad y su
motivación para el desempeño de las
actividades. Como resultado, la empresa
logra aumentar sus ingresos y optimizar el
retorno de la inversión.
• Por ello, es muy importante poner atención
en esta esfera de la empresa, una vez que
contribuye a la mejora del clima
organizacional, a la optimización de los
procesos y al aumento de la rentabilidad.
https://youtu.be/cPIr2Aybs5w
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL CAPITAL HUMANO.
CAPITAL HUMANO
• El capital humano es el valor dado a las capacidades del personal
que labora en una empresa, es decir, nivel de educación,
conocimientos generales, destrezas y experiencias acumuladas,
en función de generar mayor productividad y desarrollo
económico.
• Las capacidades productivas de las personas son las que
importan porque con ellas se manipulan el capital económico,
material e inmaterial de la empresa en función de su desarrollo y
competitividad.
• Para lograr el óptimo desempeño del capital humano, se debe

formar continuamente al personal, lo que genera bienestar
y rendimiento laboral a través de la motivación y proporción de
las herramientas adecuadas.
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CAPITAL HUMANO - IMPORTANCIA
• Es la parte más importante de cualquier organización. Hace

referencia a la productividad de los trabajadores dependiendo de la
experiencia laboral y de su formación.
• Cuando se habla de una oportunidad, el capital humano representa

los recursos que tiene una empresa. Esto está relacionado con el
antiguo concepto que establecía el capital humano como pieza
principal del factor de producción y sin importar su formación.
“La formación de cada empresa para sus recursos

humanos es una inversión diferente y que se debe valorar
dependiendo de la rentabilidad que espere obtener de
esa inversión”
https://www.youtube.com/watch?v=DVb5-AkgvdA
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CAPITAL HUMANO - CARACTERISTICAS
• Forma parte del análisis de las nuevas dinámicas económicas.
• Promueve la cultura organizacional.
• Refiere al uso eficaz de los recursos tecnológicos en pro de la empresa y de su entorno.
• Busca ampliar los alcances de mercado.
• Se optimiza la productividad, creatividad, innovación y competitividad.
• Realza el valor de la empresa u organización.
Con estas características se expone la importancia del capital

humano por sus aportes en el desarrollo y continuo progreso
de una empresa.
Por tal razón, las empresas tienen un departamento de

administración o recursos humanos destinados a evaluar
cuándo es necesario invertir en la formación y herramientas del
personal, para mejorar la productividad y los resultados del
trabajo.
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VENTAJAS
1. Retienes los mejores talentos
• Contratar pudiera ser sencillo, pero retener al
talento humano y mantenerlo satisfecho es
todo un reto. Crear programas que
promuevan el bienestar de tus empleados,
beneficios de salud, incentivos, entre otros.
• La planificación estratégica de recursos
humanos te ayudará a identificar factores que
mantienen a los trabajadores
comprometidos.
Según Flores-Carretero (2019), cuando un empleado no se siente valorado, puede ser causa de abandono laboral. De no poder hacerlo, trabajará con
una actitud inadecuada, cumplirá con lo mínimo que se exige, entre otros aspectos. Por tal motivo, los encargados de recursos humanos deberán
diagnosticar con datos confiables para una planificación certera y precisa. Conocer qué motiva a los trabajadores es un insumo importante para planear.
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VENTAJAS
El cambio es inevitable y las organizaciones deben estar a la par. Por ello, al hacer
la adecuada planificación estratégica de recursos humanos se crearán las medidas
2. Hacer frente al cambio de contingencia apropiadas, acorde a la demanda de los clientes, expansión
comercial, condiciones externas, responsabilidad social corporativa, entre otros.
Las empresas deben

pronosticar y satisfacer las
necesidades cambiantes de
mano de obra. Igualmente,
la incorporación tecnológica
es una necesidad, por lo que
afectará inevitablemente la
fuerza laboral y el desarrollo
organizacional.
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VENTAJAS
3. Abordar las necesidades de talento humano
El departamento de recursos humanos es quien se encarga de

reclutar y dotar de personal. Estos procesos demandan de tiempo y
atención detallada. Entre los aspectos implicados, se encuentran:
• Publicidad
• Creación de puestos de trabajo
• Evaluación de solicitantes
• Entrevistas de candidatos
• Capacitación
Por ende, un proceso de efectiva planificación estratégica de recursos humanos garantizará que se satisfagan dichas necesidades. Es vital
preparar con anticipación cualquier vacante en caso de que un empleado renuncie. De no hacerse esto, la productividad empresarial se
verá afectada.
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VENTAJAS
4. Capacitación de empleados
• Diseñar una planificación estratégica de recursos

humanos envuelve la generación de modelos y procedimientos
de formación. Esta función es vital ya que es importante
asegurarse de que el talento humano desempeñe sus
funciones, acorde a las necesidades organizacionales.
• De esta manera la planificación permite anticipar esa demanda

de programas de formación que complementen las habilidades
y antecedentes del equipo de trabajo. Un programa claro
fortalecerá todos los procesos ejecutados, que redundarán en
clientes satisfechos y rentabilidad financiera.
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VENTAJAS
5. Gestión de empleados
• Una eficaz planificación estratégica de recursos

humanos incorpora los procesos de revisiones de desempeño y
procedimientos disciplinarios. La evaluación del desempeño
orienta a los gerentes a valorar el trabajo de sus empleados bajo
una misma medida. Por ello es importante generar
procedimientos estandarizados que toda la empresa entienda y lo
haga de la misma manera.
• Las organizaciones más exitosas son aquellas que pueden alinear

la tecnología, las finanzas y los recursos humanos del negocio. Es
vital que la alta gerencia integre todos estos elementos bajo la
mirada de la visión organizacional.
https://youtu.be/VTp6ESXF640
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PROCESOS PRINCIPALES DEL CAPITAL HUMANO.
DIVERSOS PROCESOS
Cada organización trabaja para la realización de una misión y una
visión, que se logran mediante la formulación de ciertas estrategias y la
ejecución de las mismas, las cuales se llevan a cabo por el
departamento de recursos humanos.
 Planificación de recursos humanos:

Se considera la planificación de recursos humanos como el proceso de
previsión de personas. Pero también involucra los procesos de
Evaluación, Promoción y Despido.
 Reclutamiento:
Tiene como objetivo atraer a los solicitantes que coinciden con un
determinado criterio de trabajo.
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DIVERSOS PROCESOS
 Selección:
Es el siguiente nivel de filtración. Tiene como objetivo los
candidatos finales, que son la combinación más apropiada en
términos de calificaciones, experiencia y potencial para un
determinado trabajo.
 Contratación:
Consiste en decidir sobre el candidato final que consigue el trabajo.
 Entrenamiento y desarrollo:
Procesos que operan en un empleado para mejorar sus
habilidades y capacidades.
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DIVERSOS PROCESOS
 Administración de Beneficios y Remuneración del Empleado:
El proceso involucra la determinación de salarios y sueldos, incentivos,

suplementos, beneficios, etc. El dinero es el principal motivador en
cualquier trabajo y, por lo tanto, lo importante de este proceso. Los
empleados buscan aumentos, mejores salarios y bonificaciones.
 Gestión del rendimiento:

Está destinado a ayudar a la organización a capacitar, motivar y
recompensar a los trabajadores. También está destinado a garantizar
que los objetivos de la organización se cumplan con eficacia. El proceso
no solo incluye a los empleados sino que también puede ser para un
departamento, producto, servicio o proceso del cliente; todo para
mejorar o agregar valor a los mismos.
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DIVERSOS PROCESOS
 Relaciones con los empleados:

La retención de empleados es importante para las organizaciones,
especialmente en las industrias que son muy competitivas por
naturaleza. Aunque existen innumerables factores que motivan a una
persona a adherirse o abandonar una organización, pero ciertamente
pocos están bajo nuestro control.
Las relaciones laborales incluyen «Derecho laboral y relaciones»,

«Ambiente de trabajo», «Seguridad y salud de empleados», «Gestión
de conflictos entre empleados», «Gestión de conflictos entre
empleados y empresa», «Calidad de vida laboral», «Compensación de
trabajadores», «Programas de bienestar y asistencia para empleados»,
«Asesoramiento sobre estrés laboral».
https://youtu.be/-KSXz-jv0Ak
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CONTROL DE GESTION. CONTROL DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO.
CONTROL DE GESTION
Es un proceso administrativo que permite evaluar el

grado de cumplimiento de los distintos objetivos que ha
marcado el equipo directivo o el órgano de gobierno de
una compañía.
Sirve como herramienta para evaluar la gestión

realizada hasta un determinado momento y, sobre
todo, para coordinar las distintas áreas de la compañía y
recopilar la información y datos necesarios para tomar
las decisiones mejor orientadas para cumplir con el plan
de negocios.
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CONTROL DE GESTION
El control de gestión de la compañía es un área

fundamental para potenciar la productividad de la
compañía, el entendimiento y buena coordinación entre
las distintas áreas, y una actividad fundamental para
aquellas empresas que quieran ser competitivas en su
negocio y tener éxito, ya que conocerán a la perfección
su salud financiera y podrán tomar las decisiones que
mejor se adapten a su situación.
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CONTROL DE GESTION
 El papel del controller financiero
La función de control de gestión recae sobre

el controller financiero, es decir, el responsable del
control y la gestión financiera de una compañía. Esta
figura, de gran demanda en el mercado laboral en los
últimos años, sirve como nexo entre las áreas de
gestión y de contabilidad y debe ser un profesional
con formación multidisciplinar y capacidad de
desarrollar una visión global de la compañía que le
permita dar seguimiento a la situación económica y
financiera.
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CONTROL DE GESTION
El rol efectivo del controller financiero depende del tamaño de la compañía pero, en general, su labor se centra
en tres áreas fundamentales de la empresa:
• Desarrollo, supervisión y reporte del cumplimiento de

los presupuestos a los que se ciñe cada proyecto o plan
en la compañía.
• Supervisión de los resultados a medio y largo plazo

para anticipar riesgos y maximizar la rentabilidad de
las inversiones.
• Optimizar el gasto de los recursos propios y de terceros

para garantizar su mejor aprovechamiento.
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CONTROL DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Conjunto de los medios de regulación de un sistema u organización. Es el caso de las tareas específicas que el
controlador aplica en una empresa al personal. El control en un sistema automático que mantiene un grado constante
de flujo o funcionamiento del sistema total.
Construido de la siguiente manera:
• Base de datos y sistema de información.
• Auditoria de Recursos Humanos
Cuanto mayor sea la organización y más

descentralizada sea su estructura, mayor será la
necesidad de control respecto de los recursos
humanos.
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La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado

depende de su función o del área específica en que se aplique.
• Puede ser la función administrativa y gerencial de control. En

este caso. El control hace parte del proceso administrativo,
conjuntamente con la planeación la organización y la dirección.
• Para Sherwin, la esencia de control es la acción que ajusta las

operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la
información que los gerentes reciben. Koontz y O’Donnell creen
que el control es la función administrativa que consiste en
medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin
de asegurar que los objetivos de la empresa o los planes
delineados para alcanzarlos se realizan.
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El control de recursos humanos,

no consiste solo en verificar si todo
va de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones
emitidas y los principios
establecidos, tiene por objetivo
señalar las fallas y los errores para
rectificarlos y evitar reincidir en
ellos. Se aplica a todo: cosas,
personas y actos.
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PROCESO DE CONTROL
El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un proceso.
Establecimiento de
patrones
deseados.
Observación del
Acción correctiva. desempeño.
Comparación del
desempeño con los
patrones
deseados.
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PROCESO DE CONTROL
• El proceso de control actúa en el sentido de ajustar las
operaciones a determinados patrones previamente
establecidos y funciona de acuerdo con la información
que recibe. Esta información permite realizar una acción
correctiva que es la base de control.
• El control implica una comparación con patrones

previamente establecidos para permitir que se implante
la acción correctiva cuando ocurra un desvío que no
puede aceptarse.
• La acción correctiva apropiada puede implicar el ejercicio

de autoridad y de dirección, aunque no necesariamente
en todos los casos.
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PROCESO DE CONTROL
La administración crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles de las operaciones de la empresa. Para ambos,
los principales usos de los controles empresariales son:
1. Estandarizar el desempeño, por medio de inspección,

supervisión, procedimientos escritos o programas de
producción;
2. Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la

empresa, mediante exigencia de registros escritos,
procedimientos de auditoría y división de
responsabilidades;
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PROCESO DE CONTROL
3. Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la

empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones,
control estadístico de calidad y sistemas de incentivos;
4. Limitar la autoridad que está siendo ejercida por las diferentes

instancias de la empresa, mediante la descripción de cargos,
directrices y políticas, reglas y reglamentos y sistemas de
auditoría;
5. Medir y Dirigir el desempeño de los empleados utilizando

sistemas de evaluación del desempeño de personal: supervisión
directa, vigilancia y registro, incluida la información sobre
producción.
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BASE DE DATOS Y SISTEMA DE INFORMACION
La organización empresarial puede ser

entendida como una serie de grandes
redes de información que relacionan las
necesidades de información de cada
proceso decisorio con las fuentes de
datos. Aunque están separadas estas
redes de información se superponen e
interactúan.
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AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
• Puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de

personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento
actual, seguida de sugerencias para mejorar.
• El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es

mostrar cómo está funcionado el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o
que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones
que deben incrementarse.
• La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a

la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa
que lleva a cabo.
37
ACTIVIDAD
ANALISIS DE CASO RELACIONADO A LA GESTION DE CAPITAL HUMANO
CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS

HUMANOS
• Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma
edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus
números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis el 8293.
• En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día
paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de
montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión de
ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.
• A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba
como operador de montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como
auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que vio no
dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto por alguna ausencia ocasional y
justificada su asistencia y comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente.
38
ACTIVIDAD
• El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente
que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las
reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo
del tipo de producción, su supervisor había informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que León se había presentado varias veces
durante el año en la oficina de personal para quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la clase de trabajo
que se le ordenaba hacer.
• El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía
deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió francamente
intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un principio.
Preguntas:
1.¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y León?
2.¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron causar esos cambios?
3.Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?
39
ACTIVIDAD
CASO PRACTICO 2. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS
HUMANOS
• José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la
carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les produce
arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el problema es insistir en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes
se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se sigan
cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora en adelante espero que los lleven siempre”
• Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana,
Antonio estaba convencido del valor de los guantes pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la
velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los guantes no es más que una excusa para justificar un aumento en la velocidad de
la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”
Pregunta:
1.¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen reacciones tan diferentes?
2.¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3.¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4.¿Su solución no era lógica?
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CONCLUSION
Se han escrito diversas teorías motivacionales sobre el

desarrollo del capital humano, las cuales toman en cuenta al
personal en condiciones normales o cuando están motivados,
pero la percepción de los trabajadores es diferente cuando está
bajo presión o su deseo de pertenencia a un grupo
determinado, problemas familiares o personales, lo hacen
actuar de diferentes maneras dentro de las organizaciones, los
casos que aparecen en esta presentación, hacen alusión a la
forma de percibir las cosas, ya que cada persona en particular
tiene su propio punto de vista, influyendo también la edad, o el
sexo de la persona determinando su forma de ver las cosas.
41
GRACIAS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N° 01
18-Marzo-2022
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N° 02
25-Marzo-2022
• Indicadores de gestión. ¿Qué son los
indicadores?
• Características de los indicadores.
Importancia de los indicadores.
• Objetivo de los indicadores.
• ¿Por qué medir y para qué?
https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs
Que es el estudiante logre obtener conocimiento
sobre como dirigir , controlar , gestionar , las
actividades referidas del área de Talento Humano .
PROPOSITO DE LA
SESION DE Usando herramientas que ayuden Mantener o
APRENDIZAJE incrementar la productividad de los empleados.
Aprender a gestionar la motivación de los
empleados. Gestionar y retener el talento de la
empresa. Potenciar el desarrollo de los empleados
dentro de la compañía.
INDICADORES DE GESTION. ¿QUE SON LOS INDICADORES?
CONCEPTO
Los indicadores de gestión son la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Si bien un indicador aislado revela la

condición o estado de un proceso en
un momento específico, un conjunto
de indicadores bien definidos y
analizados revela la situación general
de la organización y permite predecir
su proyección futura.
https://www.youtube.com/watch?v=91Lbq7cCqns
FUNCION PRINCIPAL
La función principal de los indicadores

de gestión es evaluar el éxito de la
implementación de la planeación
estratégica. Revelan cómo va la
implementación de la misión y la
visión, pero también el cumplimiento
de los objetivos individuales de los
colaboradores.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
La clasificación de los indicadores de gestión se hace de acuerdo a las
necesidades de cada compañía, el siguiente solo será un listado a
manera de ejemplo que es adaptable y ajustable a sus necesidades.
•Indicadores de Efectividad.
•Indicadores de Eficiencia.
•Indicadores de Calidad.
•Indicadores de Productividad.
•Indicadores de Apalancamiento.
•Indicadores de Rentabilidad.
•Indicadores de Riesgo.
•Indicadores de Competitividad.
•Indicadores de Liquidez.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Es importante establecer en cada departamento unos

indicadores propios y específicos de acuerdo a sus
funciones y metas, se establecen en:
•Indicadores de Dirección.
•Indicadores de Administración.
•Indicadores de Comunicación.
•Indicadores de Operación.
Sobre los Indicadores de gestión, se deben definir funciones

y objetivos específicos para cada departamento de la
organización, a partir de este proceso se establecen los
indicadores de gestión sobre los cuales se realizará la
evaluación de resultados.
CATEGORIAS DE LOS INDICADORES
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de

evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
Ejemplo que se realizará teniendo en cuenta los indicadores que
se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
 Indicadores de cumplimiento:
con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación:
La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia:
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de
piezas/hora, rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia:
Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión:
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
EJEMPLO: EFICACIA & EFICIENCIA

CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES
CARACTERISTICAS
Las características de los indicadores de gestión que se deben
considerar para su estructuración son:
 La Simplicidad: Deben ser conceptos con un lenguaje de

fácil comprensión por parte de todos los integrantes de la
empresa para también tener una aplicación sencilla. CARACTERISTICAS QUE
DEBE INCLUIR UN
INDICADOR
 La Validez en el tiempo: Deben ser evaluados en un
tiempo establecido y ajustados y redirigidos por la misma
empresa de ser necesario
 La Adecuación o Pertinencia: Deben responder a las

necesidades de la empresa de acuerdo a sus objetivos.
CARACTERISTICAS
 La Utilidad: Es clave porque permite identificar la
pertinencia de los procesos. ¿Para que se plantean?, ¿Qué
finalidad organizacional tiene a corto, mediano y largo
plazo?
 Participación de los clientes: Es importante porque genera

una retroalimentación o intercambio de conceptos entre las
partes, que permitirán obtener resultados óptimos al
realizar la evaluación
 Oportunidad: Es un elemento relevante que se debe

considerar porque se puede convertir en un punto de
partida, si se requiere una reorganización o reingeniería
institucional.
IMPORTANCIA
Los puntos más destacados que reflejan la importancia de los indicadores de gestión son los siguientes:
• Apoya la planificación de políticas en la organización.
• Proporcionan información esencial para la toma de decisiones, en un estilo administrativo y basado en hechos.
• Miden los progresos a lo largo del tiempo.
• Promueve la trasparencia las actividades de toda la organización, al comunicar cómo se medirán los resultados
y cuáles son los objetivos a alcanzar.
• Fomenta la motivación en los miembros de la organización, porque les brinda información sobre los objetivos
que se debe alcanzar e incluso pueden implementarse incentivos al cumplimiento de metas.
• Orientarse al mejoramiento continuo, al dar origen a procesos de innovación para resolver situaciones de no
conformidad.
IMPORTANCIA DEL USO DE INDICADORES EN LA GESTION DEL CAPITA HUMANO
La importancia de medir y analizar los resultados en una organización

está relacionada con la capacidad de adelantarse a los problemas que
se le pudieran presentar, realizando acciones preventivas que ayuden
a detectar o predecir situaciones potenciales y de impacto negativo.
Antes, la medición de recursos humanos se realizaba con fines de

control sobre la existencia, la asistencia, la demanda y los costos del
personal, a fin de administrarlo. Sin embargo, esta visión cambió
cuando los recursos humanos fueron asociados al recurso financiero.
Surgió entonces el concepto de capital humano, término que anunció
otro concepto, el de “gestión del capital humano”, que considera a las
personas como elemento clave en el uso estratégico del recurso y en el
retorno financiero del capital.
Hoy es necesario medir puntualmente los resultados de la Gestión de Capital
Humano, ya que las personas pasan a ser un activo muy valioso para que la
empresa logre sus objetivos y se les consideren un elemento estratégico que
aporta capacidad de diferenciación frente a su competencia.
Los denominados “indicadores clave” nos

permiten alcanzar lo anterior a través de
matrices para calcular y cuantificar el
rendimiento, en función de las metas y
objetivos específicos en las operaciones •Específicos
estratégicas de la empresa. Pero para que •Mesurables
estos indicadores sean efectivos y •Asequibles
confiables en la gestión de capital •Relevantes
humano, deben estar alineados a las •Alcanzables en lapso determinado Existen muchos indicadores de
expectativas e indicadores estratégicos de gestión que se pueden aplicar en
la empresa y, además, reunir en su diseño cualquier organización, tanto a nivel
ciertas características: de áreas o grupos de actividades,
como de procesos.
Conviene hacer uso de los siguientes indicadores clave en la gestión de capital humano:
 Capacitación y desarrollo del personal

Permite medir la inversión realizada en relación a las capacitaciones y
desempeño laboral de cada trabajador y estar en posibilidades de elevar la
productividad del colaborador a partir de proporcionarle las herramientas
necesarias para su desarrollo profesional.
 Tiempo en el alcance de las metas

A partir de un tiempo promedio, puede medirse la eficacia de los
trabajadores desde su selección, buscando que los objetivos y tiempos
esperados sean alcanzables y medibles, para conocer los avances del
colaborador en el cumplimiento de metas establecidas.
 Índice de rotación de personal

Al medir el grado de permanencia de los trabajadores, el cual se esperaría fuera
menor al 5%, se conoce las implicaciones en costos en capacitación,
reclutamiento y eficiencia, así como elementos sobre la motivación, el sentido
de presencia y el compromiso de la empresa con sus colaboradores y viceversa.
 Niveles de retención de talento

Este indicador no solamente refleja el dato
obvio, sino que tiene un trasfondo acerca de la
motivación del empleado, su compromiso en el
desempeño del trabajo y del funcionamiento de
la empresa.
 Tasa de los clientes
Este indicador no solamente refleja el dato obvio, sino que tiene un trasfondo
acerca de la motivación del empleado, su compromiso en el desempeño del
trabajo y del funcionamiento de la empresa.
 Tiempo promedio de vacantes por cubrir

Dato que ayuda a calcular la duración de la
vacancia como elemento sobre la efectividad
en la selección o promoción de personal.
Conviene saber si los perfiles de puestos están
bien definidos o los procesos de selección son
los adecuados.
EJEMPLO QUE APORTAN LOS
Los indicadores son la brújula de nuestra gestión. Algunas veces, tales
INDICADORES DE CALIDAD
indicadores pueden ir en sentido contrario, negativo o limitante sobre los
resultados que esperamos. En ese caso, habrá que preguntarse qué sucedió y
qué debe hacerse para corregir el camino. Las causas de que un indicador
fracase pueden ser diversas, por lo que lo primero que hay que hacer es
identificarlas y reconocer las fallas que pudieran haber ocurrido desde el
diseño del mismo indicador.
Un ejemplo sobre las tendencias en el uso de estos indicadores son las

métricas a través de indicadores clave de desempeño e indicadores de
calidad. Ambos son elementos clave del cuadro de mando integral, como una
excelente herramienta de procesos de Business Intelligence, ya que nos
permiten traducir la misión y las metas de una empresa a una serie de
medidas y procesos estructurados en sistemas de monitoreo y evaluación,
desde su diseño y uso en las distintas estrategias corporativas que se
adopten.
Permiten hacer los ajustes necesarios para optimar procesos, reducir los
costos y aumentar la productividad en cada uno de ellos, sobre todo cuando
se trata de actividades relacionadas con el reclutamiento, rotación y
retención de talento.
Un adecuado sistema de indicadores de gestión de capital humano nos

permitirá:
a. Planear actividades, metas y métodos.

b. Establecer un procedimiento de medición.
c. Administrar para seleccionar y ampliar razonablemente sus indicadores.
d. Poner en marcha estrategias de recursos humanos.
e. Verificar resultados.
f. Identificar problemáticas en el cumplimento.
g. Corregir para lograr el cumplimiento de metas y estrategias.
https://www.youtube.com/watch?v=pnbCMgGAf8w
CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION
Existen muchas metodologías para establecer un indicador.

Por ejemplo, están los que se enfocan en los resultados
generales de una organización, los que se miden en función
del tiempo, los que miden la operación o los que miden la
estrategia. Es por ello que, debe dar respuestas a
interrogantes como:
•¿Qué se hizo?
•¿Cómo se hizo?
•¿Para qué se hizo?
•¿Cuál fue el resultado?
Dado que los indicadores de gestión se emplean para guiar a la

organización al logro de objetivos en el momento de su
construcción, es necesario que cumpla con ciertos elementos,
éstos son:
• Objetivo: Cuál es el propósito de la medición por ejemplo

eliminar, minimizar, maximizar, etc.
• Valor de referencia: Dato con el que se compara. Pueden ser

históricos o estándares; puede ser con respecto al requerimiento
de usuarios, clientes o proveedores; con respecto a la
competencia, etc.).
• Confiabilidad: Los datos deben tener la cualidad de ser certeros. Es
decir, totalmente acordes a la realidad.
• Fórmula: Es necesario contar con procedimiento matemático con el cual

se calculará el indicador.
• Fuente: Origen de la información que puede ser utilizada para construir

el indicador.
• Responsable: La persona o área encargada de consultar, procesar la

información y presentar el indicador.
• Rango de gestión: Valores máximos y mínimos que puede tomar el

indicador. En algunos casos se definen empleando colores como los del
semáforo para identificar fácilmente los niveles y la toma de decisiones.
A continuación, un ejemplo de valores:
https://www.youtube.com/watch?v=9Dgm7qqNMbo
https://www.youtube.com/watch?v=s0-AwPYEfm0
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES
El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un
camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
• Comunicar las metas.

• Identificar problemas y oportunidades.
• Diagnosticar problemas.
• Entender procesos.
• Definir responsabilidades.
• Mejorar el control de la empresa.
• Identificar iniciativas y acciones necesarias.
• Medir comportamientos.
• Facilitar la delegación en las personas.
• Integrar la compensación con la actuación.
¿POR QUE MEDIR Y PARA QUE?
INTRODUCCION
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede

controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de
una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos.
Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de

negocio hace necesario que las empresas, para mantener e
incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban
tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su
negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.
INTRODUCCION
 La medición del desempeño puede ser definida

generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa.
 En la literatura existe una infinidad de definiciones

al respecto; este concepto envuelve elementos
físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo
gerencial, de la composición y estructura
jerárquica y de los sistemas de soporte de la
empresa.
ENTONCES ¿POR QUE MEDIR?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso

contrario, se marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en

cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,

principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa

en la empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿PARA QUE MEDIR?
 Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar

sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del

tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora

focalizada.
INDICADORES DE GESTION.
¿QUE SON LOS INDICADORES?
EJEMPLO
¿Para qué sirven los indicadores en la

Rendición de cuentas con enfoque en
derechos humanos y paz?.
https://youtu.be/cUw-rOYt1pE
GRACIAS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N°02
25-Marzo-2022
¿QUE ES UN INDICE? ¿QUE
ES UN INDICADOR? ,
IMPORTANCIA Y ATRIBUTOS
DE LOS INDICADORES
EL BALANCE SCORECARD
Sesión N° 03
01-Abril-2022
• Indicadores de gestión del capital
humano.
• ¿Qué es un índice? ¿Qué es un
indicador?
• Importancia de los indicadores.
Atributos de los indicadores.
• Propósito y beneficios de los
indicadores.
• El Balanced Scorecard.
https://www.youtube.com/watch?v=ON2_v7GrDE0&t=74s
Que el estudiante logre reconocer la
importancia del uso de los indicadores para el
manejo de toma de decisiones dentro de la
organización y obtener conocimiento sobre
como dirigir , controlar , gestionar , las
actividades referidas del área de Talento
PROPOSITO DE LA Humano .
SESION DE
Usando herramientas que ayuden Mantener
APRENDIZAJE o incrementar la productividad de los
empleados. Aprender a gestionar la
motivación de los empleados. Gestionar y
retener el talento de la empresa. Potenciar el
desarrollo de los empleados dentro de la
compañía.
INDICADORES DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO.
CONCEPTO
Los indicadores de gestión para recursos

humanos son mediciones que nos ayudan a
visualizar condiciones de procesos o eventos
en un momento determinado,
permitiéndonos analizar tendencias,
proporcionando información de cuándo la
organización va en una dirección no
deseada, o cuando está estancada, sin
avanzar en el logro de las metas fijadas, con
el objetivo de brindar más información para
la toma de decisiones.
Disponer de estos indicadores nos permiten diagnosticar y

levantar alertas tempranas lo que nos permite evaluar el
cumplimiento de los resultados esperados y metas
establecidas de los objetivos estratégicos de la organización.
De forma precisa, los indicadores son cocientes entre datos

que nos ayudan a medir y analizar tendencias, dándonos
pistas cuando la empresa va en una dirección no deseada.
Ante la ausencia de indicadores, no se pueden controlar ni
dirigir u orientar acciones concretas hacia los objetivos y
metas de la compañía, y por lo tanto no se puede mejorar.
https://www.youtube.com/watch?v=z-ePxttwE-o
Todos los indicadores de gestión deben tener ciertas características para que sean significativos:
 Simples:
El indicador debe ser comprensible para cualquier
persona dentro de la organización, desde el nombre,
hasta la forma de cálculo, y cada una de las variables.
 Objetivos y neutros:
Deben reflejar la magnitud del hecho a analizar,
mostrando la desviación real de lo deseado y permita
identificar y describir el fenómeno que estoy evaluando.
Además, no debe estar correlacionado con otro
indicador, debe ser independiente.
 Sistemáticos:
El indicador debe tener una periodicidad de análisis, tal que,
la información que entrega, este a tiempo para la toma de
decisiones. Si entrega la información pasado el periodo de la
toma de decisiones que apoya, no servirá de nada.
 Relevante:
El indicador debe medir un atributo importante dentro de la
empresa, algo que influya en el modelo de negocios.
 Confiable y verificable:
La fuente de los datos usados para el cálculo del indicador
deben ser confiables.
Sabiendo las características que debe tener un indicador para que
tenga un impacto en la compañía, ahora hay que ver que
componentes debe tener un indicador.
¿QUE ES UN INDICE? ¿QUE ES UN INDICADOR?
DEFINICION
Un indicador de gestión (KPI) es una forma de
medir si una empresa, unidad, proyecto o
persona está logrando sus metas y objetivos
estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de
gestión en múltiples niveles para evaluar su
éxito al alcanzar lo definido en la planeación
estratégica.
El índice, es un tipo especial de indicador. Es una
medida compuesta que relaciona variables o constructos
de diferente naturaleza. (Gómez, 1997). Quizá algunos
de los índices más conocidos son los índices de precios,
en los cuales se relacionan precios y cantidades de
artículos o bienes.
https://www.youtube.com/watch?v=nnEidte72ho
DEFINICION
Los indicadores clave de alto nivel pueden

enfocarse en el desempeño general de la
organización, mientras que los KPI de bajo nivel
pueden enfocarse en los procesos o los
empleados en cada departamento como
puede ser: atención al cliente, finanzas o
gestión del talento humano.
Las organizaciones usan los indicadores de

desempeño porque fortalecen la motivación
del equipo de trabajo, dan soporte e influyen
en los objetivos estratégicos y fomentan el
crecimiento personal y organizacional.
TIPOS DE INDICADORES DE GESTION (KPI´s)
A continuación le presentamos algunas categorías que se pueden usar para clasificar a los KPI’s:
 Indicadores Externos vs. Internos

Es externo cuando el KPI está disponible para una amplia audiencia
fuera de la compañía, incluso como estrategia de marketing, e interno,
cuando solo es informado dentro de la organización, con diferentes
grados de importancia y confidencialidad.
ejemplos:
• Indicadores Externos: Porcentaje de clientes satisfechos, índice de

satisfacción del empleado.
• Indicadores Internos: Ingresos por empleado, margen operativo.
https://www.youtube.com/watch?v=dzh7faTkHCk&t=154s
 Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos
Este es probablemente uno de los enfoques más populares para definir indicadores
de gestión. Por lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se
consideran cualitativos, mientras que el resto son cuantitativos.
En la práctica, tanto las medidas cualitativas, como las cuantitativas son

representadas de una forma numérica cuando se mide un KPI.
ejemplos:
• Indicadores Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de

satisfacción del cliente, Calificación de la calidad del servicio.
• Indicadores Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas,

Volumen de ingresos por ventas, Porcentaje de productos con
defectos.
 Indicadores de Largo Plazo vs. Corto Plazo
Los KPI buscan medir las acciones que generan resultados en lo

inmediato y cercano, o en el largo plazo, en el futuro.
Estos dependen de la planeación estratégica, en donde se

definen metas a corto y a largo plazo y por lo tanto,
corresponden a la temporalidad de los objetivos estratégicos.
ejemplos:
• Indicadores de Largo plazo: Valor del tiempo de vida del

cliente.
• Indicadores de Corto plazo: Dólares gastados por mes en la
ejecución de un proyecto.
 Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados
Esta tipología analiza las interdependencias entre los KPI. En esta

situación, la distinción entre un KPI Inductor y uno Histórico
depende del contexto.
"Inductor o Predictivo" se refiere a aquellos indicadores de gestión
que pueden influir en el resultado futuro, mientras que "Histórico o
Rezagado" involucra indicadores de desempeño que describen el
desempeño pasado.
ejemplos:
• Indicador Inductor o Predictivo: Las utilidades de una organización,
para el KPI presupuesto de capacitación.
• Indicador histórico o rezagado: Las utilidades de una organización,

para el KPI de porcentaje de procesos optimizados.
 Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuestos
En este caso el KPI se clasifica basado en su dependencia de otro KPI

para ser calculado. Generalmente, el indicador compuesto está
construido sobre un conjunto de indicadores de gestión.
ejemplos:
• Indicadores Primarios: Tiempo para procesar un pedido.
• Indicadores Compuestos: Margen operativo que se calcula como la

relación entre el ingreso operativo y las ventas netas, o el costo de
adquisición del cliente.
 Indicadores de Eficacia vs. Indicadores de Eficiencia

Esta categoría es útil para comprender 2 dimensiones importantes
de cada proceso. La eficacia analiza si los resultados deseados se
generaron, mientras que la eficiencia indica la medida en que el
tiempo, el esfuerzo o el costo se emplean adecuadamente para
obtener los resultados deseados.
ejemplos:
• Indicadores de Eficacia: Cantidad de artículos entregados,

Cantidad de Transacciones procesadas, Porcentaje de pedidos
procesados.
• Indicadores de Eficiencia: Costo de envío de un producto,

Cantidad de Transacciones procesadas por persona.
 Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado
Realizar un análisis de la cadena o del flujo de valor para cada

objetivo estratégico proporciona más información al medir el KPI
asociado. Los KPI relevantes se pueden identificar para cada una de
las 4 etapas del análisis: entrada, proceso, salida y resultado.
• Los KPI de entrada miden los recursos involucrados en el logro de

los objetivos, ya sea que estén relacionados con el tiempo, el
capital humano o los costos. Ejemplos: Cantidad de miembros del
equipo, Presupuesto del proyecto.
• Los KPI de proceso indican las actividades requeridas para producir

los resultados esperados. Ejemplos: Tiempo para procesar las
facturas, Tasa de utilización de los equipos.
 Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado
• Los KPI de salida se refieren a la calidad o la cantidad de los productos o

servicios creados. Ejemplos: Cantidad de artículos vendidos, Cantidad de
electricidad generada.
• Los KPI de resultados miden el impacto logrado a través de la provisión de

bienes y servicios. Ejemplos: Porcentaje de participación de mercado,
Índice de satisfacción del cliente.
Este análisis de la cadena de valor genera varios KPI que pueden usarse
para hacer seguimiento al logro de cada objetivo. Clasificando con base
en la importancia y el esfuerzo requerido para medir, se pueden
seleccionar 2 o 3 indicadores de gestión para incluirlos en el Balanced
Scorecard.
 Indicadores Estratégicos vs. Operativos
Agrupar los KPI de acuerdo el nivel organizacional en el que

impactan es algo que depende en gran medida del contexto,
de manera parecida a lo que ocurre con los indicadores
inductores e históricos.
Algunos KPI operativos pueden ser: Cantidad de tiempo para

cargar un pedido, Tasa de productos sin defectos o Porcentaje
de procesos optimizados. Se debe tener en cuenta que
cualquiera de estos KPI puede convertirse en estratégico si la
compañía lo identifica como un factor crítico de generación de
valor.
 Indicadores de gestión basados en Metodologías

Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral permite evaluar el

funcionamiento de una organización desde varias
perspectivas. Utilizando esta metodología se puede crear
una clasificación por perspectivas de los indicadores de
gestión.
Indicadores de la perspectiva financiera:

Este tipo de indicadores reflejan la situación económica de
la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser
indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación,
de rentabilidad, entre otros.

Balanced Scorecard
Indicadores de la perspectiva del cliente:

Los indicadores de esta perspectiva tienen que ver con el capital
relacional de la organización. Pueden estar incluidos indicadores de
satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o
de optimización de plazos de entrega.
Indicadores de la perspectiva de procesos:

Los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento de los
procesos internos relacionados con la organización y la satisfacción de
clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de
eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de
productividad, entre otros.

Balanced Scorecard
Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Este tipo de indicadores se relacionan con la capacidad de
innovación en varios procesos de la organización, con la
habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores
de formación y preparación de empleados, de ausentismo,
de bonos, entre otros.

Metodología de Peter Drucker
Profesor en Administración enseña que los indicadores
también se pueden clasificar en las siguientes 8 áreas:
 Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que

indiquen dónde le gustaría estar en relación con sus competidores.
 Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su

compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
 Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan

los niveles esperados de producción.
 Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos

con respecto al uso, adquisición y mantenimiento de capital y
recursos monetarios.

Metodología de Peter Drucker
 Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que

especifiquen los dividendos que la empresa desea generar.
 Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos

que especifiquen las tasas de productividad de cada gerente, así
como las actitudes deseables por parte de ellos.
 Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer

objetivos que especifiquen las tasas de productividad del trabajador,
así como las actitudes deseables.
 Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos

que indiquen el compromiso de la compañía hacia sus clientes y la
sociedad, y la medida en que la compañía busca cumplir con esos
compromisos.
https://youtu.be/Gb654cRs1r0
IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES.
IMPORTANCIA
La medición y el análisis a través de indicadores de gestión
Dentro de cualquier organización es imprescindible pararse a

analizar y medir qué impacto, repercusión y retorno ha tenido
cada una de las acciones que se han tomado y llevado a cabo.
De nada sirve lanzar acciones sin saber si éstas son efectivas o,

por el contrario, no han tenido la repercusión que se esperaba de
ellas.
Esta parte de análisis y control tan fundamental en las empresas,

suele ser una de las más olvidadas. Ya sea por tiempo o por
presupuesto, lo cierto es que son pocas las organizaciones que
optan por llevar un buen control de todas las acciones
acontecidas.
IMPORTANCIA
Establecer indicadores de gestión es una buena forma de asegurarse llevar un control de las acciones y un buen análisis para ver si se están
cumpliendo los objetivos propuestos.
Además de esto, estos indicadores pueden ayudar a las organizaciones a

mejorar diferentes aspectos:
• Lo más fundamental es la ayuda que estos indicadores presentan a la hora de

realizar una buena toma de decisiones.
• Como ya se ha comentado, para conocer la eficiencia de las acciones y, en sí,
de la empresa.
• Para conocer puntos débiles de la organización sobre los que actuar para
mejorarlos.
• Para identificar puntos fuertes y potenciarlos con el fin de hacerlos una ventaja
competitiva de la organización.
• Para conocer a tiempo real lo que sucede en la empresa y tomar medidas
antes de que sea más difícil actuar sobre un problema.
https://youtu.be/AFQesQ3ZFn4
ATRIBUTOS
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 Medible:
El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
 Entendible:
El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 Controlable:
El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
https://www.youtube.com/watch?v=Hi1uNTUdBE0
PROPOSITO Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES.
El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino
correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
• Comunicar la estrategia.
• Comunicar las metas.
• Identificar problemas y oportunidades.
• Identificar iniciativas y acciones necesarias.
• Diagnosticar problemas.
• Medir comportamientos.
• Entender procesos.
• Facilitar la delegación en las personas.
• Definir responsabilidades.
• Integrar la compensación con la
• Mejorar el control de la empresa. actuación.
PROPOSITO Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES.
 La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.
 Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición

son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos),
Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
 Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica

una combinación apropiada de estructura y control. La estructura
asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el
suministro de motivación suficiente para que funcione la
estructura y surge la necesidad del control.
 Se requiere de un sistema de medición porque no todos son

capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema
de medición debe evitar los comportamientos indeseables y
motivar las acciones deseables.
EL BALANCED SCORECARD.
INTRODUCCION
El Balanced Scorecard (BSC) es una

herramienta de gestión empresarial que
permite enlazar estrategias y objetivos clave
con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier
organización: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos
de negocio y aprendizaje y crecimiento.
También se conoce como Cuadro de

Mando Integral (CMI) o Tablero de Gestión
Estratégico (TGE).
https://www.youtube.com/watch?v=7adkkIUSQSw
CONCEPTO
• El Balanced Scorecard es una estructura creada para

integrar indicadores derivados de la estrategia.
• El Cuadro de Mando Integral introduce los inductores

de la actuación financiera futura.
• Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos

y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,
derivan de una traducción explícita y rigurosa de
la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores intangibles. Kaplan y Norton (pp. 38 y 39)
• Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el
Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos.
BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACION
Guerrero (p.179), indica que entre los beneficios de implementar el Balanced Scorecard en la empresa se encuentran los siguientes:
• Moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las

energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
• Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
• Usa medidas en cuatro categorías —desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento— para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente
y accionistas.
• Es un sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y
actualizar la estrategia de la organización.
• Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo —en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas— más bien que en gestionar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACION
En la siguiente figura se presentan las cuatro

perspectivas del Balanced Scorecard, se puede
apreciar que es un sistema que considera
todos los procesos estratégicos de la
organización:
1.- EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE CERVECERÍA ARTESANAL
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas Aumento del 10 % en la Estados financieros Desarrollar nuevas
financieras: Aumentar los utilidad neta políticas de crédito para
ingresos los distribuidores
Perspectiva del Aumentar el valor de cada Valor de las facturas por Mejorar la mezcla de
cliente: Tener un ticket compra en un promedio de cada venta individual productos y crear
promedio alto 15 % conjuntos de ofertas
Perspectiva de los Transferir al menos 30 % % de Ventas por canal Implementar
procesos internos: Ofrecer de las ventas para los telemárketing y tienda
diversas opciones de nuevos canales de venta virtual
canales de venta
Perspectiva de Capacitar a 100 % del Número de certificados Desarrollar asociación con
aprendizaje y equipo de ventas adquiridos por el equipo una empresa de cursos en
crecimiento: Contar con línea
una fuerza de ventas
calificada
2.- BALANCED SCORECARD, EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UNA JOYERÍA
Perspectivas Aumentar en un 15 % la Estados financieros Negociar asociaciones de
financieras: Aumentar la rentabilidad de la empresa ventas a plazos con
rentabilidad empresas de tarjetas de
crédito
Perspectiva del Aumento del 20 % de Recuento de los clientes Mejorar la exposición de las
cliente: Tener una tienda promedio de visitas diarias a joyas de las vidrieras e
más atractiva para los la tienda invertir en las redes sociales
clientes
Perspectiva de los procesos Aumentar el número de Análisis estadístico de los Rediseñar el proceso de
internos: Ser una referencia elogios en un 15 % y informes del SAC atención
en la atención disminuir las quejas del SAC
en un 80 %
Perspectiva de aprendizaje y Reemplazar el 30 % de los Número de contratos x Iniciar el proceso de

crecimiento: Tener una vendedores despidos reclutamiento y selección
fuerza de ventas con
profesionales con
experiencia
3.- BALANCED SCORECARD, EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DE
E-COMMERCE
Perspectivas Aumentar en un 15 % las ventas Estados financieros Negociar con los proveedores
financieras: Aumentar las ventas y netas y disminuir en un 10 % el
reducir los costos coste operativo
Perspectiva del cliente: Ser una Aumentar en un 15 % el Número de nuevos productos Crear un comité de innovación y
referencia por la variedad de lanzamiento de nuevos productos lanzados por trimestre desarrollo
productos cada trimestre
Perspectiva de los procesos Iniciar al menos cinco proyectos Informes de proyectos de Adquirir un software específico
internos: Ser capaz de desarrollar de desarrollo de nuevos productos innovación para la gestión de desarrollo de
nuevos productos constantemente cada mes productos
Perspectiva de aprendizaje y Tener al menos dos profesionales Número de profesionales de Seleccionar un empleado para
crecimiento: Contar con personal con una maestría en el sector empresas con un título de recibir una beca de maestría y
altamente calificado en el maestría en el sector contratar a otro con una maestría
desarrollo de productos en el sector
En el siguiente video, Robert Kaplan, uno de sus creadores, enseña qué es y para qué sirve el Balanced
Scorecard:
https://youtu.be/3pzTlYo0Ppw
GRACIAS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N°03
01-Abril-2022
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N° 04
08-Abril-2022
• LINEAMIENTOS METODOLOGICOS
PARA LA CONSTRUCCION DE
INDICADORES.
• ELEMENTOS A TOMAR EN
CUENTA PARA LA
CONSTRUCCION DE LOS
INDICADORES.
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LINEAMIENTOS METODOLOGICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
INTRODUCCION
Los indicadores son el medio más apropiado para el

monitoreo y la evaluación de los objetivos de los
programas sociales; permiten estimar el grado de
avance de los objetivos, cuantificar la percepción de la
población objetivo respecto a los bienes o servicios que
recibe o medir el costo de los insumos empleados por el
programa o proyecto, entre otras aspectos.
Dicha información es necesaria no sólo para emitir un

juicio sobre el desempeño del programa, sino que,
además, facilita a los responsables o coordinadores del
programa especificar cuáles son las áreas de
oportunidad dentro de los procesos que realiza.
CICLO BASICO PARA EL PROCESO DE CONTRUCCION DE INDICADORES
¿Qué puede ser controlado con los indicadores?

• Procesos
• Productos
• Resultados intermedios
• Resultados finales y su impacto
Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeño en el

Sector Público. Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (Cepal).
Para la construcción de indicadores es necesario hacer una reflexión profunda
de la organización dando respuesta a las siguientes preguntas
 ¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la entidad

describa sus actividades principales que permiten
cumplir con la razón de ser por la cual fue creada.
 ¿Qué se desea medir?
Debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede
analizarse bajo el tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las
tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo.
 ¿Quién utilizará la información?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la información, ya que los indicadores deben definir
sustancialmente en función de quién los va a utilizar.
 ¿Cada cuánto se debe medir?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se
desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
 ¿Con qué se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso
o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a
la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
Una vez resueltas estas preguntas es posible proceder con los pasos planteados
 Identificación y/o Revisión de Productos y Objetivos que serán medidos
Este primer paso responde a la pregunta: ¿Cuáles son los productos estratégicos y
objetivos que serán evaluados?
Este será el punto de partida para asegurar la coherencia de los indicadores que se
pretende construir, su análisis definirá el tipo de medición y los esfuerzos
necesarios para obtener la información, pero cómo determinar lo que se considera
estratégico para la organización, este interrogante se ilustra a través de las
siguientes características:
• Es el principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario externo.

• La provisión de un producto estratégico o relevante es responsabilidad de la institución ya sea en forma directa o subcontratado.
• La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua, sistemática, permanente y cautiva.
• Los recursos que se consumen en la generación de un producto estratégico son importantes, ya sea como porcentaje del presupuesto
destinado a la provisión del servicio, o bien por el porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio.
 Identificación y/o Revisión de Productos y Objetivos que serán medidos
En este punto es importante así mismo precisar las

metas asociadas a dichos objetivos; una meta se
define como “la expresión concreta y
cuantificable de los logros que la organización
planea alcanzar en el año (u otro periodo de
tiempo) con relación a los objetivos estratégicos
previamente definidos”; para su identificación se
debe tener en cuenta:
• Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeño de la gestión: eficiencia, eficacia, calidad y economía.

• Debe estar definida con base a la generación de compromisos internos, por lo tanto su cumplimiento no
debe depender de otras entidades o de factores exógenos.
• Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y
financieros disponibles.
 Establecer medidas de desempeño claves
Para este paso se responde a la pregunta: ¿Cuántos indicadores construir?
El número y tipo de indicadores

dependerá de los objetivos
determinados para la evaluación de las
características de la entidad y del nivel
de la organización que se pretendan
desarrollar.
En general, los criterios para decidir el

número de indicadores tienen que ver
con los siguientes aspectos:
 Establecer medidas de desempeño claves
• El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que permita apuntar a

lo esencial, que permita captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales
va dirigido.
• Que cubran los diferentes procesos de la organización: estratégicos, misionales
y de apoyo.
• Que cubran las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia,
eficacia, efectividad y economía.
• Que permitan conocer el desempeño de los procesos –resultados intermedios–,
donde a través del “monitoreo o seguimiento se trata de verificar si lo que se
está realizando es conforme con el plan de acción establecido con anterioridad”,
con el fin de identificar debilidades, demoras, etc.
• Estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de calidad, que
posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto
final.
 Asignar las responsabilidades
En concordancia con el punto anterior, donde se

menciona que los indicadores se desarrollan a lo largo de
la entidad, en todos los niveles y dado que se asocian a los
resultados sobre los productos/servicios de cada nivel, se
incluyen entonces los directivos o líderes a cargo que son
responsables por ellos.
Por lo que el paso siguiente a la identificación de lo que se

medirá es establecer las responsabilidades institucionales
para el cumplimiento en el manejo de la información,
tanto para alimentar el indicador como para su análisis y
presentación de resultados.
 Establecer referentes comparativos
El referente comparativo se encuentra asociado al

punto 1, en el se establecieron las metas asociadas
a los objetivos que se pretenden medir, por lo que
un primer referente lo constituye lo planeado por la
entidad; sin embargo, también es posible
establecer un referente respecto de otras entidades
similares o comparables o respecto de datos
históricos, todo dependerá de las necesidades
planteadas desde los objetivos iniciales.
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 Construir fórmulas
La construcción de la fórmula debe asegurar que su cálculo obtenga
información de las variables que se están tratando de medir, es decir el
resultado del indicador.
Se sugiere la siguiente estructura básica para el indicador y la respectiva hoja

metodológica:
 Estructura Básica de un Indicador
• Objetivo. Señalar el para qué se establece el indicador y qué mide. • Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
• Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además solo una característica. • Nivel de referencia. Pueden ser metas, datos históricos, un estándar
establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra
• Responsabilidad. Indica el proceso dueño del indicador y, por lo tanto, los acordada por consenso en el grupo de trabajo.
responsables de las acciones que se deriven del mismo.
• Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la
medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
• Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
CICLO BASICO PARA EL PROCESO DE CONTRUCCION
DE INDICADORES
 Hoja Metodológica del Indicador
La siguiente Hoja Metodológica sugerida se constituye en un

instrumento que permite identificar los factores importantes al
documentar un indicador. Tales como entidad, proceso,
objetivo, fórmula, variables, unidad de medida, metas, entre
otros aspectos.
Ejemplo: Hoja Metodológica del Indicador
Fuente: Universidad del Quindío. Sistema Integrado de Gestión, 2011.

Para el diligenciamiento se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
• Identificación ficha técnica (código, versión, fecha): Permite asignar un

código, fecha de creación y versión de la ficha, en caso de posteriores
ajustes a la misma. Corresponderá o se asignarán de acuerdo al sistema de
gestión documental o del sistema de gestión de la calidad de la entidad.
• Nombre del proceso: Identifica el nombre del proceso al cual corresponde

el indicador.
• Tipo de proceso: Se establece si se trata de un proceso Estratégico,

Misional, de Apoyo o de Medición y Análisis.
• Objetivo del proceso: Identifica el objetivo del proceso al cual corresponde

el indicador.
• Procesos que suministran información y datos al indicador: Se debe establecer la fuente
de los datos, con el fin de que el responsable conozca de dónde se alimenta el indicador,
señala la(s) fuente(s) de las cuales se obtiene la información para el cálculo del indicador.
Por ejemplo: Sistemas de información, resultados encuestas del cliente externo, interno,
verificación del servicio y control de visitantes.
• Responsable de calcular: Identifica el responsable de alimentar los datos necesarios para

el análisis posterior de la información.
• Responsable de analizar: Identifica el responsable de realizar el análisis de la

información (si aplica, ya que el responsable de calcular podría ser el mismo
responsable de analizar la información).
• Usuarios de la información recolectada y analizada: Se determina si existe más de un
usuario que requiera hacer uso de la información del indicador.
• Objetivo del indicador: Señala el para qué se establece el indicador y qué mide.
• Tipo de indicador: De acuerdo a la tipología de los indicadores: Eficacia,

Eficiencia, Efectividad, Economía.
• Fórmula del indicador: Fórmula matemática utilizada para el cálculo del indicador.
• Frecuencia de la recolección: Se determina cada cuánto tiempo se debe hacer

recolección de los datos para alimentar el indicador.
• Frecuencia del análisis: Se determina cada cuánto tiempo se debe realizar el
análisis de los datos recolectados.
• Fuente de datos: Se relaciona con los procesos que suministran información o datos al indicador, en este punto sin embargo se hace
necesario precisar si provienen de un sistema de información, encuestas, registros históricos físicos de la entidad u otros que existan y den
soporte a la información que alimenta el indicador.
• Escala: Magnitud de referencia para la medición. Ejemplo: Porcentaje, Cantidades Totales.

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INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
Este espacio permite ir alimentando el indicador con los datos necesarios y al final del periodo determinado será posible
determinar el análisis correspondiente de acuerdo a la información que arroja el indicador. Incluye:
 Meta del periodo: Es el valor que se espera alcance el indicador.
 Valor numerador/Valor denominador/Resultado: Datos que alimentan el indicador

y se van mostrando gráficamente en la parte superior.
 % de cumplimiento: Permite comparar los resultados respecto de la meta.
 Análisis y Observaciones: Consideraciones respecto de los resultados arrojados

por el indicador.
 Acciones de Mejora: En caso de que los resultados no sean los esperados o no se

estén alcanzando las metas propuestas, podrá plantearse acciones puntales de
mejora dependiendo del caso.
 Validar Indicadores
La etapa de validación, es muy importante, ya

que deben permitir asegurar su transparencia y
confiabilidad del indicador para que se constituya
en una herramienta para la toma de decisiones y
la rendición de cuentas.
Para poder realizarla a continuación se determina

un conjunto de criterios, sobre los cuales se deben
examinar los indicadores para analizar su
coherencia y la capacidad de cumplir los fines
para los cuales fueron construidos.
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LINEAMIENTOS METODOLOGICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
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CRITERIOS DE VALIDACION PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
CRITERIO DESCRIPCION
Pertinencia Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institución para reflejar el grado de cumplimiento de sus
objetivos institucionales.
La medición de todos los productos o actividades que realiza la institución genera una saturación de información, tanto en la organización
como fuera de esta.
Relevancia Asegurarse de que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratégico. Cuando se trata de organizaciones que tienen más de un
producto o servicio, es conveniente desarrollar un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratégico vinculado a su
misión.
Homogeneidad Este criterio implica preguntarse cuál es la unidad de producto (atenciones médicas, asesorías legales, visitas inspectivas, etc.) y procurar
que dichas unidades de producto sean equivalentes entre sí en términos de los recursos institucionales que consumen (horas hombre,
cantidad de insumos materiales, etc.). Si no se da la equivalencia para alcanzar las metas se tenderá a ejecutar solo las acciones que
demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las más costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un
mayor impacto sobre la gestión institucional.
Independencia Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y controla la institución o a las variables del entorno que
se vean afectadas directamente por esas acciones.
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situación general del país, la labor legislativa del parlamento o la actividad
conexa de terceros (públicos o privados).
Fuente: Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Comisión Económica para América

Latina y el Caribe (Cepal). C
CRITERIO DESCRIPCION
Costo La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a costos que tengan correlación con los recursos que se
invierten en la actividad.
Confiabilidad Digno de confianza, independiente de quien realice la medición. En principio la base estadística de los indicadores debe estar en
condiciones de ser auditada por las autoridades de la institución y examinada por observadores externos.
Simplicidad Existe una tensión entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos más significativos del desempeño, pero la cantidad de indicadores
y no puede exceder la capacidad de análisis de los usuarios, tanto internos como externos. Los indicadores deben ser de fácil comprensión,
Comprehensividad libre de complejidades.
Oportunidad Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad de su medición y difusión.
No redundancia Debe ser único y no repetitivo.
Focalizado en áreas controlables Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de los organismos públicos, generando a la vez responsabilidades directas
en los funcionarios y el personal.
Participación Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso
con los objetivos e indicadores resultantes. Esto implica además que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual
posible dentro de la organización.
Fuente: Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Comisión Económica para América

Latina y el Caribe (Cepal). C
 Comunicar e Informar
Es importante precisar que los indicadores pueden ser

utilizados para diferentes propósitos, dependiendo del
objetivo de la evaluación, el ámbito en que se realiza y los
usuarios a los que se dirige, por lo que para la
comunicación de los resultados es necesario tener en
cuenta que los indicadores “no siempre podrán dar
cuenta en forma integral del desempeño institucional,
requiriéndose de otros antecedentes complementarios
para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta
información”, razón por la cual se hace necesario trabajar
baterías de indicadores, que permitan desde diferentes
puntos de vista realizar el análisis de la situación y las
medidas correctivas de ser necesario.
ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES
ELEMENTOS QUE NO PUEDEN FALTAR
1. Nombre del indicador

Es el título que recibe el indicador, a fin de todos se familiaricen con
este en tu organización, éste debe ser preciso además de expresar
claramente lo que mide, ejemplo:
•Correcto: Días de Ausentismo promedio por persona mes actual.

•Incorrecto: Ausentismo promedio.
2. Establece el objetivo
Es el objetivo organizacional al cual apoya el indicador, esto ayuda a establecer su
relevancia en la toma de decisiones. Resulta importante tener el apoyo de un
analista quien ayude a fijar los objetivos corporativos de manera adecuada.
3. Fija el concepto
Es la definición que ayudará a comprender y reflejar a los miembros
de la organización lo que busca medir el indicador y cómo apoya en la
toma de decisiones. Resulta vital tener la colaboración de otros
profesionales, compartir datos y tener claros los objetivos y funciones
concede mejores resultados.
4. Formula el indicador
Es la fórmula matemática que se emplea para el cálculo, la cual debe
estar comprobada lógicamente. Actualmente dependiendo del
indicador de RRHH existen muchas fórmulas, los cuales te ofrecen
información detallada sobre la métrica que sea de tu interés.
5. Fuente de datos
Es la definición del origen de los datos empleados para el cálculo, por

ejemplo: para el cálculo del HeadCount una fuente de datos puede ser
la Base de Datos de Dotación del sistema SAP. Existen herramientas
tecnológicas que ayudan a analizar y comprender la fuente
procedente de datos.
6. Unidad de medida
Indica la unidad en que se mostrarán los resultados, por ejemplo: días,
porcentaje, dólares, entre otros. La naturaleza de este indicador va a
depender del tipo de métrica que sea requerido examinar.
7. Responsable
Este campo debe indicar el cargo o posición que ocupa dentro de tu
organización el responsable de mantener actualizado el indicador. No caigas en
el error de especificar nombres de personas puntualmente, así mantendrás en
el largo plazo mayor validez de tu ficha metodológica de los indicadores.
8. Frecuencia
Son las repeticiones por unidad de tiempo o periodicidad con la que se debe
medir el indicador, ya que habrá algunos indicadores con una frecuencia de
cálculo mayor que otros, ejemplo: diaria, mensual, trimestral, semestral, anual,
entre otros.
9. Meta
Es la expresión del resultado deseado del indicador, en su propia unidad de
medida y frecuencia de cálculo, la cual sirve para conocer a simple vista si el
indicador está dentro o fuera del margen correcto de resultados a fin de
tomar las acciones correctivas o reforzadoras que sean necesarias.
10. Aperturas
Debes especificar que tipo de aperturas permite el indicador, de acuerdo con
los cruces posibles de variables involucradas, ejemplo: en un indicador de
días promedio de ausentismo por persona en el mes, podemos tener
aperturas por género, área de la organización, edad, cargo, etc. Estas
aperturas resultan muy relevantes para poder encontrar focos de gestión y
puedes potenciar su análisis incorporando herramientas de Business
Intelligence a la gestión.
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INDICADORES CLAVE PARA MEDIR EL DESEMPEÑO LABORAL
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GRACIAS
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y LOS
INDICADORES DE
GESTION DEL CAPITAL
HUMANO.
Sesión N°04
08-Abril-2022

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GESTION DE RECURSOS

Usando herramientas que ayuden Mantener o incrementar la

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