LIDERAR EL CAMBIO

Christian Ketterer G.
Christian Ketterer G.
Coach, Consultor y Académico
Ingeniero Comercial, Magíster en Dirección de Empresas (MBA), de la PUCV
y Magíster de Filosofía Aplicada, UANDES. Coach Ejecutivo Latam Coaching
Network (LCN).

15 años
7años +10.000
horas de clases Experiencia docente

Alta >96% +7.800

satisfacción personas formadas

7 años como facilitador para Harvard Business Publishing en Latinoamérica.

Socio Fundador de www.senseinstitute.com, 8 años de profesor en programas
de postgrado en: U. de Chile, U. de los Andes, U. Finis Terrae, U. Andrés Bello,
U. San Sebastián y U. de las Américas.

Director Académico del Diplomado “Liderazgo de Equipos para la

Transformación Digital” y Director Académico del Diplomado “Liderazgo
y Coaching”, UNAB.
PRIMER
MÓDULO
Fundamentos del cambio
organizacional
¿Qué vamos a aprender?
Cambio y visión sistémica
Un organismo, o un
ser vivo, es un sistema
dinámico y complejo.
Es decir que, mientras
conserva su
organización, está en
continuo cambio de
estado

Humberto Maturana
Definición de sistema

Es un conjunto
ordenado e
interdependiente de
unidades identificables
entre sí que actúan
coordinadamente,
contribuyendo a la
consecución de ciertos
objetivos comunes

Ludwig von Bertalanffy

 MACROSISTEMA
Características de
un sistema
- Adaptabilidad
- Interdependencia Otro
sistema
Otro
sistema

- Sinergia
- Entropía Sistema Otro Otro Otro
sistema sistema sistema

Subsistema Subsistema

Subsistema Subsistema
 EJEMPLO: INDUSTRIA TURISMO
Características de
un sistema
Institución

- Adaptabilidad
Estatal

- Interdependencia
- Sinergia Cliente Competidor Comunidad
1 1 Local

- Entropía
Sistema
Cliente Competidor
Proveedor

Comercial Operaciones
2 2

Administ.
RRHH
& Finanzas
Las personas también
somos sistemas
- Personal
- Familiar
- Laboral
- Social
EXTERNOS
- Factores PESTA

- Stakeholders

INTERNOS
- Estrategia / Modelo

- Negocio

- Productos / Mercados

- Personal

- Sistemas

- Estructura
Enfoque estratégico
del cambio
 Toyota Prius Porsche 911 Kia Grand Carnival

¿Cuál es el mejor ¿Todos tienen la ¿Qué actividades

auto? ¿Por qué? misma estrategia? son claves en cada
empresa para lograr
su diferenciación?
 Definición de estrategia

La estrategia competitiva consiste en ser

diferente. Significa la selección deliberada
de un conjunto de actividades distintas
para entregar una mezcla única de valor.

Ser únicos.
Buscando rentabilidad superior (ROI).
Sostenible en el largo plazo.
No se puede ser el mejor en todo, depende de:

- A qué clientes quiero SERVIR.

- Qué necesidades particulares quiero satisfacer.

Michael Porter
Harvard Business School Professor
ESTRATÉGICO

Ser estratégico implica tener una

visión de largo plazo de dónde se
quiere llegar a partir de una situación
Desafío Visión de Largo Plazo actual.

Meta

OPERATIVO

Con eso claro, se puede dar paso a la

gestión y liderazgo del cambio.

Desafío Visión de Corto Plazo

¿Qué cambios debo generar para lograr
los objetivos estratégicos propuestos?�

¿Cómo gestionar y liderar esos cambios?

SEGUNDO
MÓDULO
Gestionar el cambio
Modelos de cambio
 Modelo de “Raíz cuadrada” de Kurt Lewin

Orden Final
Descongelamiento

Orden Inicial
Congelamiento

De

io
sc

mb
on
Caos

Ca
ge
lam
ien
Kurt Lewin

to
(1890 -1947)
 Modelo 7 S - Mc Kinsey

Strategy
(Estrategia)

Hard
Structure Systems
(Sistemas y
(Estructura)
Procesos)

Shared
Values
(Valores
compartidos)

Skills Style
Soft

(Estilos
(Habilidades)
liderazgo)

Staff
(Equipo de
trabajo)
 Proceso de Gestión de Cambio

Factores
Externos
Necesidad Diagnóstico
de cambio de cambio
“Insatisfacción”
Factores
Internos
Planeación
(Estrategia, objetivos,
acciones, recursos,
plazos, indicadores y
focos de resistencias)

Control Implementación
Ajustes, comunicación
Agentes de cambio
de avances y feedback
Proceso de cambio y Modelo de “Raíz cuadrada” de Kurt Lewin

ETAPA CONGELAMIENTO (Etapa de equilibrio)

Surge una nueva necesidad y/o visión en algunos líderes de la organización.
Se diagnostica la situación actual y diseña el cambio: objetivos, estrategia, planificación,
agentes de cambio. Se definen responsabilidades, incentivos, plazos y control de avances
(pequeños éxitos).
Se identifican los focos de resistencia al cambio.

ETAPA DESCONGELAMIENTO Y CAMBIO (Etapa de caos)

Se prepara a la organización, comunicando ventajas / desventajas y el proceso de cambio.
Se implementa el cambio paulatinamente, según el plan estratégico.
Se instruye, capacita y monitorea a los colaboradores en las nuevas competencias a desarrollar.
Se comunican periódicamente los avances.
Se retroalimentan a los agentes de cambio y hacen ajustes necesarios.
ETAPA RECONGELAMIENTO (Vuelta al orden)
Se estabiliza la organización después de que se ha operado el cambio.
Se convierte en regla general, el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse
en los colaboradores.
El cambio es una constante, por lo que se comienzan a buscar nuevos desafíos.
Diagnóstico y causas del cambio
 Proceso de Gestión de Cambio

Complejo Volátil
Muchas partes Gran velocidad en
y variables cambios de las
interconectadas variables
¿Qué tan bien puedes
predecir el resultado
de tus acciones?

Incierto
Ambiguo Existe una posibilidad
No hay claridad entre pero no una seguridad
las relaciones de las de que ocurran
variables cambios

¿Cuánto sabes de la situación?

 Causas del Cambio

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Nuevos mercados / productos Factores PESTA

Estructura organizacional Nuevas metodologías
Cultura y clima organizacional Nuevas tecnologías
Cambio de tecnología/sistemas Nuevos estándares
Nuevos procesos (certificaciones)
Cambio de directivos y/o Entrada y/o salida de clientes
colaboradores en general Entrada y/o salida de
Fusión o absorción competidores.
Una herramienta para DIAGNÓSTICO de cambio

Lo que necesitamos Lo que necesitamos

CONSERVAR EVITAR

Lo que necesitamos Lo que necesitamos

ELIMINAR LOGRAR
 Causas del Cambio

(Insatisfacción o Pérdidas)

>
Costo de Cambio

Financiero Reputacional

Material Emocional
Planificación del cambio
 ¿Por qué planificar el cambio?
BENEFICIOS CARACTERÍSTICAS

Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos Es factible

Analiza la situación actual, los posibles sucesos Antes de ser realizada, considera los recursos y la
futuros, proponer objetivos y trazar cursos de verdadera capacidad de la empresa y no propone
acción mini objetivos o estrategias que estén fuera del alcance
Promueve compromiso y motivación de las posibilidades de la empresa.
Los colaboradores de la organización comprenden Es flexible
qué se hará, para qué y cómo. Esa claridad junto a No debe estar escrita en piedra: Esto significa que
lo desafiante y atractivos de los objetivos traen debe ser lo suficientemente flexible como para permitir
motivación como consecuencia. cambios o correcciones cuando sean necesarios, por
Sirve a toda la empresa ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios
Entrega una base con la cual se puede contrastar repentinos del mercado.
las acciones desarrolladas y los resultados que Es un proceso continuo
logran los equipos en la organización. Facilita un Debe estar en constante revisión y ajustes ante escenarios
uso adecuado de los recursos. cambiantes, una vez logrados los objetivos propuestos, el
proceso de planificación debe reiniciarse.
 Elementos de la planificación

Acciones Recursos Responsables

Objetivo
SMART

Plazos
 Elementos de la planificación

S pecific: específico

M easurable: medible

A ttainable: alcanzable

R elevant: relevante

T ime related: tiempo finito

EJEMPLOS
“Obtener la certificación ISO 9001-2015 en 6 meses”.
“Disminuir un 60% la tasa de accidentabilidad de trabajadores en 3 meses”.
 Herramienta de PLANIFICACIÓN para el cambio
CARTA GANTT

OBJETIVO

ACCIONES S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 RECURSOS RESPONSABLES

ACCIÓN 1

ACCIÓN 2

ACCIÓN 3

ACCIÓN 4

ACCIÓN 5

ACCIÓN 6

ACCIÓN 7

ACCIÓN 8

ACCIÓN 9

ACCIÓN 10
Control del cambio
 Herramienta de PLANIFICACIÓN para el cambio
CARTA GANTT

OBJETIVO

ACCIONES S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 RECURSOS RESPONSABLES

ACCIÓN 1

ACCIÓN 2

ACCIÓN 3 PR
O
CE
ACCIÓN 4 SO

ACCIÓN 5

ACCIÓN 6

ACCIÓN 7

ACCIÓN 8 RE
SU
LT
ACCIÓN 9 A
D
O
ACCIÓN 10
¿Por qué hacer control al
proceso y no solo al resultado?

Definir ajustes a la planificación

Definir acciones correctivas.
Definir acciones preventivas.
Dar feedback oportuno al equipo.
Optimizar el uso de recursos.
TERCER
MÓDULO
Liderar el cambio
Estilos de liderazgo
Las especies que
sobreviven no son las
más fuertes, ni las más
inteligentes, sino
aquellas que se adaptan
mejor al cambio

“El origen de las especies” (1853)

Charles Darwin
 ¿Qué es el liderazgo adaptativo?
Liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para que
afronten desafíos difíciles y prosperen en el sentido de la biología evolutiva
en el que la adaptación exitosa tiene tres características: preservar el ADN
que garantiza la supervivencia; descartar el ADN innecesario y crear el ADN
necesario para adaptarse a desafiantes entornos, combinando aproximaciones
tradicionales con nuevas competencias para hacer frente a retos sin precedentes.

(Ronald A. Heifetz, Director de Estudios Liderazgo, Harvard University).

Acciones de tensión

Situación Actual Situación Deseada

(Necesidad de cambio) (Cambio)

Acciones de contención
 ¿Cualquiera puede ejercer liderazgo?

Liderazgo formal Liderazgo informal

- Se sustenta en el poder. - Se sustenta en la credibilidad.
- Lo ejerce quien ha sido - Lo ejerce cualquier persona.
designado.
Tipos de desafíos que aborda
el liderazgo
Desafíos técnicos: Tienen soluciones conocidas a través de
estructuras, procesos, tecnologías y/o técnicas. Se resuelven
mediante la aplicación de conocimiento experto.

Desafíos adaptativos: No tienen soluciones conocidas.

Se resuelven modificando prioridades, creencias, hábitos,
valores, lealtades. Implica prueba y error en la búsqueda
de respuestas.
¿Cómo se resuelven los desafíos?
¿Quién es el responsable?

TIPO DEFINICIÓN SOLUCIÓN E FOCO PRIMARIO DE

DESAFÍO DEL DESAFÍO IMPLEMENTACIÓN RESPONSABILIDAD

Técnico Clara Clara Autoridad

Técnico y Requiere Autoridad y

Adaptivo Clara
aprendizaje Facciones

Facciones
Requiere Requiere
Adaptivo >
aprendizaje aprendizaje
Autoridad
 La práctica del liderazgo adaptativo implica

OBSERVAR INTERPRETAR INTERVENIR

- Distinguir causas de efectos CONTENER

- Expectativas - Dar propósito, escuchar,
- Distinguir desafíos técnicos
- Facciones reconocer, graduar trabajo.
de adaptativos
- Roles TENSIONAR
- Definir desafío a abordar
- Autoridad formal / informal - Orquestar el conflicto,
y plan
- Supuestos / Creencias develar problemas, dar
- Detectar posibles pérdidas
feedback, etc

Intervenir (3) Intervenir

Tensión Tensión
3 3
Situación Actual 2 2
Situación Deseada
(Necesidad de cambio) 1 1 (Cambio)
Contención Contención

Interpretar Observar Interpretar Observar

(2) (1)
 Tipos de liderazgo para aplicar tensión y contención
"Liderazgo que obtiene resultados", PhD Daniel Goleman (Harvard Professor)

COERCITIVO EJEMPLAR FORMATIVO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO ORIENTATIVO

Exige que se
Modus cumplan las Fija altos niveles
Desarrolla a la Forja consenso Construir lazos Moviliza a las
operandi órdenes de de desempeño
persona para mediante la emocionales y personas hacia
el futuro participación generar armonía una visión (inspira)
del líder inmediato

El estilo
"Haz lo que te digo "Haz ahora, tal "Las personas son
en una y nada más" como yo lo hago"
"Intenta esto" "¿Qué piensas tú?
lo primero"
"Ven conmigo"
frase

Obtención de - Sanación de
¿Cuándo - Situación crisis
resultados rápidos
Para ayudar a
Obtener aportes conflictos en el Para orientar y
o emergencias. alguien a mejorar
funciona - Empleados
con equipo
el desempeño o
valiosos del equipo equipo. enfocar esfuerzos
mejor? motivado y y sentido de unidad - Motivación en de la organización
problema fortalezas
competente momentos de stress

Impacto
en clima El más negativo Negativo Positivo Positivo Positivo El más Positivo
laboral

*Estudio realizado por consltora Hay/McBer a muestra aleatorio de 3.871 ejecutivos de una muestra de 20.000 en el mundo.
 Factores de éxito del agente de cambio

Agente de cambio: Personas que desempeñan el papel de estimular, orientar

y coordinar el cambio dentro de un grupo u organización.

Es consecuente cuando a él le ha tocado experimentar cambios.

Conoce a su equipo y genera confianza en ellos.
Tiene el apoyo de su gerencia o jefatura.
Presenta, convencido, las ventajas del cambio.
Persevera y demuestra resultados medibles en el corto plazo.
Hace refuerzo positivo a colaboradores que se alinean con el cambio.
Demuestra optimismo y paciencia.
Plantea objetivos y metas claros (alcanzables) con plazos y recursos definidos.
Incorpora a los colaboradores en el diseño del proceso de cambio.
8 claves de éxito�(parte 1)
8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Lección 1: Los procesos de cambio involucran

fases que llevan tiempo, lo que debe ser respetado.

Lección 2: Un error crítico en alguna de las fases

puede tener un resultado devastador.
 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 1: No generar un sentido de urgencia lo suficientemente grande.

Insatisfacción de la situación actual Urgencia de cambio

 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 2: No crear una coalición conductora suficientemente poderosa.

Líderes formales
e informales.
*Distintas áreas
 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 3: Carecer de una visión (inspiradora).

“I ha
ve a
dream
”

“Challenge the status quo”

- Prueba de fuego: La visión debe ser comunicada y entendida 5 mins. (máx)

 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 4: Comunicar la visión 10 veces menos que lo necesario.

- Clave: autenticidad, predicar con el ejemplo y escuchar en 360°.

8 claves de éxito�(parte 2)
 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 5: No remover los obstáculos para la nueva visión.

- Clave: ¿Qué barreras personales u organizacionales están impidiendo el cambio?

 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 6: No planificar ni crear triunfos de corto plazo de manera sistemática.

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

- Clave 1: Objetivo-meta (indicador), estrategia, acciones, plazos, recursos, responsables.

- Clave 2: Factores motivacionales a usar (intrínsecos, extrínsecos, trascendentes)
 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 7: Declarar victoria demasiado pronto.

¿ ?
- Adagio popular: “Una golondrina no hace verano”
 8 errores críticos en la gestión de cambio
(John Kotter, Harvard Professor)

Error 8: No arraigar los cambios en la cultura de la empresa.

- Clave: Formar y verificar la asimilación del cambio en todas las líneas de la organización.
 Liderar el cambio en positivo
(John Kotter, Harvard Professor)

Establecer un sentido de urgencia

Formar una coalición conductora poderosa
Crear una visión
Comunicar la visión
Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión
Planificar y crear triunfos de corto plazo
Consolidar los progresos y producir aún más cambio
Institucionalizar los nuevos enfoques
CUARTO
MÓDULO
Resistencia al cambio
Definición y causas
¿Qué es la resistencia al cambio?
Es una respuesta de rechazo ante una situación de cambio
personal u organizacional. Comprende todas aquellas instancias
en que las personas se ven inducidas a modificar ciertas rutinas
o hábitos de vida o laborales, pero se niegan por miedo o
dificultad a realizar algo nuevo o diferente.
 ¿Qué puede causar la resistencia al cambio?

Las emociones que genera un proceso de cambio, principalmente: temor y desagrado.

La emoción es la alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que

aparece junto a cierta conmoción somática (RAE).
¿Influyen las emociones en procesos de cambio?

15%
Consciente

85%
Inconsciente

El cerebro ocupa un 20% del consumo de energía corporal

 ¿Qué puede causar la resistencia al cambio?

- Desagrado o temor a las “pérdidas” que estiman los

trabajadores dado el cambio.

- Poder (amenaza: influencia, desarrollo profesional y estatus)

- Capacidad (amenaza fortalezas que quedan obsoletas)
- Relaciones (nuevas personas o cargos: nuevas relaciones y redes)
- Recompensas (ejemplo: bonos, viajes, vehículo de la empresa, etc)
- Identidad (amenaza el autoestima y/o rol en la organización)
 ¿Qué puede causar la resistencia al cambio?

Positivo (+) Negativo (-)

Nuevas oportunidades Esfuerzo, riesgo o temor
y beneficios

Cambio

Comodidad con lo actual Riesgos a perder el confort

Status quo
 ¿Se puede superar la resistencia al cambio?

Sí, es posible. Las personas, cada una a su ritmo, pasa

por distintos estados psicológicos en un proceso de
cambio. Estos estados son:

NEGACIÓN RESISTENCIA EXPLORACIÓN COMPROMISO

Estrategias de abordaje
5 estrategias para el cambio organizacional

1) Educación y comunicación

2) Participación y compromiso

3) Facilitación y apoyo

4) Negociación y acuerdo

5) Coerción explícita e implícita

 Estrategia 1 - “Educación y comunicación”

Se usa Ventajas Desventajas

comúnmente…

Cuando hay quiebres o carencias Una vez que se les ha persuadido,

Puede tardar mucho si hay
en la comunicación o bien, surgen las personas generalmente ayudarán
demasiadas personas involucradas.
información y análisis imprecisos. en la implementación del cambio.
 Estrategia 2 - “Participación y compromiso”

Se usa Ventajas Desventajas

comúnmente…

Cuando los iniciadores no cuentan Las personas que participen estarán

con toda la información que comprometidas con la implementación Puede tardar mucho si los

necesitan para diseñar el cambio y cualquier información importante participantes diseñan un

y cuando los demás tienen un poder que tengan, se integrará al plan de cambio inadecuado.

de resistencia considerable. cambio.

 Estrategia 3 - “Facilitación y apoyo”

Se usa Ventajas Desventajas

comúnmente…

Ningún otro método funciona mejor

Cuando la gente se resiste por Puede tardar mucho, ser costoso y
que este cuando hay problemas
problemas de adaptación. aún así fallar.
de adaptación.
 Estrategia 4 - “Negociación y acuerdo”

Se usa Ventajas Desventajas

comúnmente…

Cuando una persona o grupo En muchos casos, puede ser

A veces resulta una manera
perderá claramente con el cambio demasiado costoso, si alerta a
relativamente fácil de evitar una
y cuando ese grupo tiene un los demás para que negocien
resistencia mayor.
poder de resistencia considerable. su cumplimiento.
 Estrategia 5 - “Coerción explícita e implícita”

Se usa Ventajas Desventajas

comúnmente…

Cuando la rapidez es fundamental y Es un método rápido y puede

Puede ser peligroso, si la gente
los iniciadores del cambio tienen un superar cualquier tipo de
se enoja con los iniciadores.
poder considerable. resistencia.
Conclusiones y despedida
 CONCLUSIONES

1) Importancia de la lectura de los contextos.

2) Ser el primero/a en apreciar y vivir el cambio.

3) Reconocer que es un tema que requiere dedicación

con herramientas de gestión y liderazgo.

4) Los comportamientos de las personas pueden ser

diversos y la propia flexibilidad es clave.