Programa Microempresario Banesco

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 1: Liderando mi negocio
Módulo 1: Liderando mi negocio
Objetivo: En esta parte del curso adquiriré herramientas para analizar efi-
cientemente cómo liderar mi negocio y, por lo tanto, tendré una guía para
actuar mejor y conseguir lo mejor de mi equipo de trabajo, entendiendo
que un microempresario exitoso es un emprendedor que lideró la puesta
en funcionamiento y la ejecución de su negocio.
¿Qué es el liderazgo?
Es un proceso en el cual se conjugan los mejores recursos de un equipo para
lograr mediante su desarrollo un resultado mejor a través de un trabajo de
adaptación a cambios y todo ello dentro de un marco de valores. Entonces:
1. el liderazgo es una actividad que se puede aprender, planificar y alternar.
Nadie nace Líder;
2. Es medible en resultados y por ello se apunta a la obtención de un po-
sicionamiento mejor mediante la movilización de sus mejores recursos;
3. Puede desplegarse bien desde posiciones de autoridad como de no
autoridad (liderazgo y autoridad no son lo mismo);
4. Siempre trata acerca del cambio y la adaptación para terminar sacán-
dole provecho a esa situación; y
5. Su desarrollo debe enmarcarse en la tarea de cierre de la distancia
entre los principios morales, los valores preponderantes y la realidad
cotidiana usualmente desafiante, así como entre las expectativas que
desencadena y sus productos finales.
1
Módulo 1: Liderando mi negocio PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
¿Gerencia y liderazgo son lo mismo?

No. Pero los primeros llamados a ejercer el liderazgo son precisamente
los gerentes.
¿Es posible liderar sin autoridad?

¡Claro!
¿Puedo liderar mi propio negocio?

¡Por supuesto!
¿Cómo actuar para liderar mi negocio?
Modelo de ejercicio del liderazgo

AUTORIDAD
POSICIÓN INSTRUMENTO RESULTADO

Formal Poder Trabajo de
adaptación
Informal
Influencia Nuevo
posicionamiento
No autoridad
Ejerciendo el Liderazgo
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA (2011)
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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 1: Liderando mi negocio
¿Qué espera la gente de mi liderazgo?

Sencillo:
(D) Dirección
(P) Protección
(O) Orden
Los pasos para ejercer el liderazgo:

1. Identificar el propósito, el objetivo y las metas.
2. Administrar la tensión del grupo.
3. Llamar la atención sobre las cuestiones pertinentes.
4. Distribuir las responsabilidades a los miembros del grupo.
5. Proteger las voces de la disidencia.
¿Más carácter o más gerencia?

¿Qué es lo fundamental para conducir mi negocio?
Depende. A veces viene bien el liderazgo horizontal, o sea, más gerencia.
A veces viene bien el liderazgo vertical, es decir, más carácter y visión.
3
Módulo 2: Creciendo como persona PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Módulo 2: Creciendo como persona
Objetivo: Al final de esta sección debo estar un poco más claro acerca de
quién y cómo soy realmente de forma que pueda aprovechar entusiasta
y creativamente mis mayores capacidades y minimizar mis limitantes en
relación con mi emprendimiento.
La rueda de mi vida...repensando lo que me rodea e indagando si estoy sa-
tisfecho o no con quien soy y lo que hago y cómo valoro mi situación actual.
4
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 2: Creciendo como persona
Tu Rueda de Vida
¿Cuál es el nivel de satisfacción
que experimentas actualmente
en las diferentes áreas
de tu vida?
Instrucciones: para cada una de las 8 áreas de la rueda, determina tu nivel ac-
tual de satisfcción usando la escala del 1 al 10 - 1 es totalmente insatisfactorio,
10 es absolutamente satisfactorio. Esto lo haces haciéndote, para cada área,
la siguiente pregunta: ¿Del 1 al 10, cuál es mi nivel actual de satisfacción en
esta área en relación a lo que realmente quisiera estar viviendo? Luego marca
en el área la línea punteada que coresponda a tu nivel de satisfacción. Una vez
que hayas marcado tu nivel para todas las áreas, dibuja la figura que se forma
entre los distintos niveles y rellena esa figura. La idea es que obtengas una
figura rellena como la del ejemplo que aparece a la derecha.
Ok. Ya estoy un poco más claro acerca de mi situación actual como per-
sona humana. Ahora voy a indagar cómo me comunico. Para eso llenaré
este test de comunicación:
5
Test de Comunicación
01. Tronar 21. Eco 41. Estampa
02. Retrato 22. Transparentar 42. Sensación
03. Mordedura 23. Timbre 43. Acento
04. Desafinado 24. Enfocar 44. Visualización
05. Aureola 25. Perfume 45. Aroma
06. Mezclar 26. Ofuscar 46. Ritmo
07. Emoción 27. Ruido 47. Húmedo
08. Trompeta 28. Panorama 48. Retórica
09. Apariencia 29. Elocuencia 49. Goteo
10. Espejismo 30. Periscopio 50. Áspero
11. Gruñido 31. Silbido 51. Pálido
12. Ventolera 32. Colorear 52. Griterío
13. Comodidad 33. Cascabel 53. Terciopelo
14. Audiencia 34. Sumergirse 54. Claridad
15. Desteñido 35. Discurso 55. Observar
16. Picor 36. Quemadura 56. Silencio
17. Ruborizante 37. Murmurar 57. Arrancar
18. Palpable 38. Sabroso 58. Brillante
19. Iluminación 39. Gesticular 59. Orquesta
20. Dulzura 40. Espina 60. Paisaje
6
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 2: Creciendo como persona
Ahora, transfiera sus respuestas a esta página, encerrando en un círculo los

número de las palabras que usted escogió y luego, copie abajo en la línea de
totales, la cantidad de palabras que haya marcado en cada grupo (A, B o C).
Columna A Columna B Columna C
02 01 03
05 04 06
09 08 07
10 11 12
15 14 13
17 21 16
19 23 18
22 27 20
24 29 25
26 31 34
28 33 36
30 35 38
32 37 39
41 43 40
44 46 42
51 48 45
54 49 47
55 52 50
58 56 53
60 59 57
Totales + + =
7
Multiplique por 5 el total obtenido en cada columna. Anote el resultado en la

siguiente tabla, esos son sus porcentajes de comunicación por cada canal.
Columna A: Visual %
Columna B: Auditivo %
Columna C: Kinestésico %
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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 3: Desarrollando mi idea de negocios
Módulo 3: Desarrollando mi idea de negocios
Objetivo: Al finalizar este

módulo debo tener clara mi
idea de negocios y será mi
primer acercamiento a la im-
plementación y detalles de
esa idea que tengo revolo-
teando en mi cabeza.
Para lograr esto... debo ha-

cer una tarea previa: definir
la idea a desarrollar, justificando la elección de mi idea de negocios res-
pondiendo a las siguientes preguntas:
•¿
Qué voy a hacer? la razón de ser o conceptualización de la idea.
•¿
Por qué la voy a hacer? Debo acercarme a la necesidad que de-
seo satisfacer.
•¿
Cómo lo voy a hacer? Es decir, ¿cómo espero satisfacer la nece-
sidad de la cual ya hablé?
Para clarificarme con respecto a eso, debo ir completando este formula-

rio, a medida que los siguientes módulos vayan avanzando.
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Módulo 3: Desarrollando mi idea de negocios PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Impulsando mi idea de negocio
¿En que consiste mi negocio?
¿Cuál es su elemento diferenciador?
¿Qué necesidades satisface?
¿Quiénes son mis competidores?
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¿Cuáles son las características de mi negocio?

Internas
Fortalezas
Debilidades
Externas
Fortalezas
Debilidades
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Procesos generales que tiene lugar en mi negocio:
Mi capacidad de producción:
Mi producción:
Mis ventas:
12
Costos
Fijos:
Variables:
13
Totales: (Fijos y variables)
Beneficios:
Capital Humano
Costos en recursos humanos:
Directos: (Sueldos, aportes patronales)
Indirectos: (Recreación, adiestramiento, dotación, otros)
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Aspecto Financiero:
Inversión inicial
15
Balance General:
16
Estado de ganancias y pérdidas:
17
Datos financieros:
VPN:
TIR:
Finalmente, debo intentar resumir todo en una ficha técnica como la del
ejemplo siguiente:
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Qué se quiere hacer Nombre del Proyecto Programa de Calidad Automotríz

Para qué se quiere hacer Objetivo del Proyecto Desarrollar en los participantes una ac-
titud y acción de servicio, para manejar
eficientemente los diferentes aspectos
de atención al usuario de servicio de
mantenimiento automotriz
Por qué se quiere hacer Justificación Ausencia de prestadores de servicios
de calidad en la región
Cuánto se quiere hacer Alcance Capacitación de 30 participantes por
sección
Dónde se quiere hacer Cobertura Ciudad de San Pablito
Cómo se va hacer Metodología Taller Vivencial
Cuándo se va hacer Tiempo estimado 8 semanas (etapa preparatoria y promoción
de ejecución 4 semanas (etapa de ejecución académica
4 semanas (etapa de cierre)
A quiénes va dirigido Audiencia Empleados de organizaciones vincula-
das directa e indirectamente al sector
automotriz
Quiénes lo van hacer Organización solicitante Crevilon C.A.
Con qué se va hacer Recursos • Oficinas y personal en la Ciudad,
• Espacios educativos (aulas) y equipos
de enseñanza,
• Instructores en las áreas de capacita-
ción ya mencionadas.
Cuánto va a costar Costo del Programa Proporcional al número de participantes
y localidades
De dónde se obtendrán Financiamiento A Solicitud
los recursos
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Módulo 4: Conociendo mi mercado
y mis competidores PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Módulo 4: Conociendo mi mercado y mis competidores
Objetivo: En esta sección aprenderé los conceptos básicos del merca-

deo y podré reflexionar acerca de cómo es el mercado en el cual me des-
envolveré, la potencial competencia en el mismo, los canales y las formas
para abordar ese mercado.
Fundamentalmente debo conseguir respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué voy a vender? • ¿Cuándo se va a vender?
• ¿Cuánto? • ¿Quién vende algo similar?
• ¿Dónde? • ¿Cómo voy a hacer llegar el
• ¿A qué precio? producto al cliente?
• ¿A quién se va a vender?
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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS y mis competidores
¿Qué es ¨mercado¨?
Es un conjunto de transacciones e intercambio de bienes y servicios.
¿Cuál es mi mercado?
De los muchos mercados o segmentaciones del mismo, yo debo definir
cuál es mi ¨mercado meta¨, es decir, la audiencia o sector de esos inter-
cambios en el cual me voy a desenvolver.
¿Qué es el mercadeo?
Es saber quién quiere o necesita el producto o servicio que voy a ofrecer
y en qué condiciones estarían dispuestos a comprarlo.
¿Sabes qué buscan tus clientes?
Averiguarlo...es hacer mercadeo.
La investigación de mercado permite tomar oportunas y adecuadas de-

cisiones de negocios. Usualmente comprende:
•N ecesidades de los clientes actuales y posibilidad de clientes
potenciales
• Información precisa sobre la competencia
• Análisis sobre lo que ofrezco y mi capacidad de producción
• Las expectativas de los consumidores
¿De qué manera obtiene la información relevante para su negocio?
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La clientela es el conjunto conformado por todo aquel que pueda es-

tar interesado en adquirir el producto o servicio que ofrezco. Conocer mi
clientela y sus expectativas me puede incluso determinar cambios en la
presentación y elaboración del producto o servicio que voy a ofrecer.
La competencia está integrada por todos los que producen bienes y ser-
vicios similares al mío. Para ser exitoso, debo satisfacer las expectativas de
los clientes de mejor manera que la competencia, bien ofreciéndolo de mejor
relación costo-calidad o simplemente más barato o diferenciadamente.
Las 4 P´s del mercadeo

Son herramientas que se combinan para concretar la entrada el mercado
meta satisfaciendo las necesidades, deseos, aspiraciones de precios, mensa-
je apropiado y canal de distribución que coloque eficientemente el producto.
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Las 4 P´s son: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Producto puede ser un bien (ej. un carro) o un servicio (ej. un servicio de
mantenimiento al carro). En todo caso, debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
• Garantías
• Servicio
• Envase
• Marca
• Características
• Diseño
• Calidad
Precio es el monto de dinero que los clientes deben pagar por el bien o
servicio que se oferta. Para fijarlo hay que tomar en cuenta diversos factores:
• Precios de la competencia
• Nivel de la demanda
• Costo de producción
• Descuentos aplicables
• Condiciones de crédito
• Costo de reposición
Plaza es un término que engloba todo lo que hay que hacer para poner el
producto a disposición del mercado meta. Refiere la posición, distribución
o creación del punto.
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De tomar en cuenta los siguientes factores:

• Logística
• Transporte
• Inventario
• Ubicaciones
• Surtido o inventario
• Cobertura
• Canales de distribución
Promoción apunta a todas las actividades de impulso y fomento cuyo ob-

jetivo es: informar, persuadir y hacer conocidas las características, ventajas
y beneficios del bien o servicio a ofertar. Sus variables son las siguientes:
• Publicidad
• Personal de ventas
• Promoción de ventas
• Relaciones públicas
• Propaganda
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¿TIENE USTED IDENTIFICADO A SU

MERCADO OBJETIVO?
PRODUCTO
MERCADO
PRECIO PLAZA
OBJETIVO
PROMOCIÓN
El Plan de mercadeo es una guía de trabajo que sirve para desarrollar ac-
tividades en el marco de posibles escenarios para así sacarles provecho.
Lo componen 5 elementos clave:
• Identificación del negocio
• Análisis de la situación actual
• Selección de estrategias
• Presupuesto
• Control
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La investigación de mercado obliga a un análisis sin pasiones de acuer-

do a los siguientes pasos:
DEBILIDAD FORTALEZAS
EMPRESA
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1er paso: análisis interno.

Fortalezas son aspectos en los que considero que mi producto supera a
la competencia.
Debilidades son aspectos en los cuales la competencia supera mi producto.
Piense en 5 de cada una.
2do paso: análisis externo.

Oportunidades son circunstancias que pueden beneficiarme y que están
a mi alrededor.
Amenazas son circunstancias que pueden perjudicarme y que están a mi
alrededor.
Piense en 5 de cada una.
Ahora échales un vistazo a todas.
26
La venta es la operación de intercambio de bienes y servicios que se

produce entre un vendedor y el cliente a cambio de dinero y que se aspira
satisfaga la necesidad del cliente y el objetivo del vendedor.
No basta con vender, ideal es alcanzar la lealtad del cliente.

La venta no es una operación instantánea siempre sino que usual-
mente implica todo un proceso.
27
LA VENTA COMO PROCESO
1. Preparación de la visita No deje nada a la improvisación
2. Contacto con el cliente Escuche activamente
Pregunte de
3. Determinación de necesidades forma organizada
Céntrese en las
4. Argumentación
necesidades del cliente
5. Resolución de Objeciones No discuta, argumente
Resuma los beneficios aceptados

6. Cierre de la venta por el cliente, proponga un plan
de acción
28
Módulo 5: Definiendo funciones
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS y calculando los costos de mi negocio
Módulo 5: Definiendo funciones y calculando los costos

de mi negocio
Objetivo: Al terminar este módulo estaré en condiciones de calcular los

costos operativos de mi negocio y prever su ritmo de gastos día a día, o
sea, necesidades infraestructurales de funcionamiento así como relacio-
nadas con la estrategia de provisión y compras que habrá de seguirse
para su buen funcionamiento.
Fundamentalmente, me debo contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cómo me voy a organizar para producir?
• ¿Dónde se va a producir?
• ¿Con qué maquinaria y equipo cuento para la producción?
• ¿Qué materia prima necesito para producir lo que voy a vender?
• ¿A quién le voy a comprar y pagar esa materia prima?
• ¿Cuánto voy a producir?
• ¿En cuánto tiempo?
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y calculando los costos de mi negocio PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
El aspecto operativo obliga un análisis sobre:

• la estructura del negocio (el número de personas y los equipos nece-
sarios para el desarrollo de las operaciones, necesidades de maqui-
naria, equipamiento).
• la localización de la empresa (local, arrendamiento, etc.).
• los gastos por concepto de servicios.
• los procesos internos (los pasos necesarios para producir determi-
nado bien o para prestar un servicio, la compra de la materia prima o
insumos y, por ende, la elección de proveedores, publicidad y todos
los aspectos necesarios para lograr sostener la empresa).
La estructura del negocio se relaciona con las funciones de producción

que deben ser satisfechas y el número de personas necesarias para ello
así como la dotación de maquinarias correspondientes.
La localización del negocio genera distintos costos asociados usual-

mente en forma de arrendamiento y costos de mantenimiento del local del
cual se trate así como los impuestos correspondientes.
Los servicios (agua, luz, teléfonos, internet, aseo, etc.) deben ser inclui-
dos para llevar adecuadamente lo que el negocio gasta día a día.
Los procesos internos son los conjuntos de actividades que conducen

o están relacionados con la producción del bien o servicio que se oferta.
Particularmente es importante referirse a los proveedores.
30
Para seleccionar la red de proveedores, es importante seguir las si-

guientes recomendaciones:
• Estudiar todas las opciones disponibles.
•N
egociar el sistema y forma de pago, es decir, si se va a pagar al con-
tado, a 30, 60 o 90 días. Esto debe guardar relación con el período de
cobro a mis clientes hay que ponerlo en relación con el periodo de cobro
a nuestros clientes ya que se deben evitar los descalces o desfases de
tesorerías entre las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar.
• Determinar las condiciones de suministro y almacenaje. Si el vo-
lumen de pedidos es elevado, habrá que contar con una estrategia de
almacenaje o quizá sea más conveniente la opción de un suministro
gradual, a medida que se precise la mercancía.
¿Qué busca ¡OBTENER

un empresario? GANANCIAS!
¿Qué son las ganancias?
GANANCIAS = VENTAS - COSTOS
GANANCIAS = VENTAS - COSTOS

PÉRDIDA = VENTAS - COSTOS
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Caso Práctico
Con el fin de facilitar el proceso de aprendizaje lo invitamos a cono-

cer el caso de la venta de galletas de la Sra. Luisa.
Caso Práctico
La Sra. Luisa desde hace un tiempo comenzó a preparar
dulces en su casa para vendérselos a sus vecinos. Poco
a poco se ha ido dando a conocer y por tanto el número
de pedidos se ha incrementado significativamente.
Actualmente ella quisiera conocer con exactitud si está

ganando o perdiendo dinero con su actividad.
¿Qué es el costo?
El costo es el esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un
objetivo.
¿Cómo se clasifican?
1. Variables Costos por producir o vender
2. Fijos Costos por mantener la empresa abierta
32
EJEMPLOS DE COSTOS VARIABLES
EJEMPLOS DE COSTOS FIJOS
33
¿Cómo se calculan los costos variables?

NOMBRE DEL
PRODUCTO UNIDAD DE COSTO
UNIDADES
PRECIO DE VENTA Bs. PRODUCIDAD INGRESO Bs.
MENSUALMENTE MENSUAL
MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE COMPRA COSTO DE UNIDAD UNIDADES UTILIZADAS COSTOS
(La unidad usada (El resultado de

(El último valor (El número de
en la compra de multiplicar el costo
(Nombre de las de la unidad unidades que se
materias primas, de la unidad de
materias primas) de materia prima) utilizan en la unidad
ej: kilo, metro, bulto, etc.) compra por el Nº de
de materia prima)
unidades utilizadas)
TOTAL COSTO DE
Bs.
MATERIAS PRIMAS
(Se colocan otros costos
OTROS COSTOS variables como los Bs.
VARIABLES
salarios a destajo)
TOTAL COSTOS Bs.
¿Cómo se calculan los costos variables?

1er paso: Cálculo de los Costos Variables
Calculemos los
Costos Variables
de una docena de
galletas de la Sra.
Luisa.
34
1er paso: Cálculo de los Costos Variables

NOMBRE DEL Galletas Docena
PRODUCTO UNIDAD DE COSTO
UNIDADES
PRECIO DE VENTA Bs. 9,00 PRODUCIDAD 500 INGRESO Bs. 4.500,00
MENSUALMENTE MENSUAL
MATERIAS PRIMAS UNIDAD DE COMPRA COSTO DE UNIDAD UNIDADES UTILIZADAS COSTOS

Harina Kg 2,00 0,250 Kg 0,50
Leche entera Litro 4,00 0,250 Litros 1,00
Manteca Kg 8,00 0,200 Kg 1,60
Azúcar Kg 2,50 0,150 Kg 0,375
Huevo Docena 7,00 6 huevos 3,50
Levadura Kg 8,00 0,050 Kg 0,40
TOTAL COSTO DE
Bs. 7,375
MATERIAS PRIMAS
OTROS COSTOS Mano de Obra Bs. 0,50

VARIABLES
TOTAL COSTOS Bs. 7,875
¿Cómo se calculan los costos fijos?
• Sueldos y Salarios ____________________

• Servicios Públicos ____________________
• Prestaciones(*) ____________________
• Impuestos (IVA) ____________________
• Alquiler ____________________
TOTAL ____________________
(*) Aportes Patronales y Deducciones: IVSS, Aguinaldo y/o Utilidades,

Vacaciones, FAOV, Prestaciones, Bono Alimentación, Días adicionales.
35
Aportes y Deducciones
CONCEPTO APORTE PATRONAL DEDUCCIONES
IVSS 11% Salario x 12 / 52 x 4.5% x 4
FAOV 2% 1%
5 días de salario
Prestaciones -
integral mensual
Aguinaldos/Utilidades Habitual: 15 días o más -
15 días por Ley el primer año

Vacaciones (1 día adicional por año según -
artículo 219 de la LOT)

Bono Alimentación 0,25 a 0,50 de UT -
¿Cómo se calculan los Costos Fijos?

2 do paso: Cálculo de los Costos Fijos
Calculemos los
Costos Fijos totales
para el caso de la
Sra. Luisa.
36
2do paso: Cálculo de los Costos Fijos
CONCEPTO COSTO
Sueldos y Salarios -
Alquiler -
Servicios Públicos 100,00
Transporte 120,00
Mantenimiento 25,00
Publicidad 150,00
TOTAL EN BS. 395,00
CÁLCULO DEL COSTO TOTAL

COSTO VARIABLE
UNITARIO
COSTO TOTAL UNITARIO

DEL PRODUCTO = +
COSTO FIJO
UNITARIO
37
¿Cómo se obtiene el Costo Fijo Unitario?

1er Paso: Obtenga el Factor de Costo Fijo
CF Total
= Factor de Costo Fijo
CV Total
2do Paso: Calcule el Costo Fijo Unitario
CV Unitario * Factor de Costo Fijo = Costo Fijo Unitario
3er Paso: Costo Fijo Unitario
Calculemos el
Costo Fijo Unitario
para nuestro caso
práctico.
38
3er Paso: Costo Fijo Unitario
CF Total 395,00
1) Factor de Costo Fijo = = = 0,10
CV Total (7,875*500)
2) Costo Fijo Unitario (CFU) = CV Unitario Factor de Costo Fijo

*
= 7,875 * 0,10
= Bs. 0,79
¿Cómo se obtiene el Costo Total?

4to Paso: Costo Total
Calculemos el Costo
Total de producir una
docena de galletas.
39
¿Cómo se obtiene el Costo Total?

4to Paso: Costo Total
Costo Total = Costo Variable UNITARIO + Costo Fijo Unitario

= 7,875 + 0,79
= 8,665
Ahora sabemos que producir una galleta cuesta Bs. 8,665
¿Cómo se obtiene el Margen de Contribución?
Margen de Contribución
El Margen de Contribución se determina excluyendo de las Ventas los
Costos Variables:
Margen de Contribución = Ventas - Costos Variables
El Margen de Contribución debe cubrir los Costos Fijos y la Utilidad

esperada.
40
¿Cómo se obtiene el Margen de Contribución?

5to paso: Margen de Contribución
Calculemos el Margen
de Contribución en el
caso de la Sra. Luisa
5to paso: Margen de Contribución
Margen de Contribución = Ventas - Costos Variables
Margen de Contribución = 9,00 – 7,875 = 1,125
El Margen de Contribución Unitario nos permite cubrir el Costo Fijo Unita-

rio (BS. 0,79) y todavía nos queda una ganancia por docena de Bs. 0,335.
41
Punto de Equilibrio
El Punto de Equilibrio es una herramienta financiera que permite deter-
minar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos.
Ventas = Costos Totales

Constituye un punto de referencia a partir
del cual un incremento en los volúmenes
de venta generará utilidades, y un decre-
cimiento ocasionará pérdidas.
Para obtener el número de unidades mínimo que se requiere vender para

no ganar ni perder dinero, aplicamos la siguiente relación:
Costos Fijos
Punto de Equilibrio en unidades =
Margen de Contribución Unitario
6to Paso: Punto de Equilibrio
Calculemos el
Punto de Equilibrio en
nuestro caso práctico.
42
6to Paso: Punto de Equilibrio (PE)

Costos Fijos
PE en unidades =
Margen de Contribución Unitario
3.95
PE en unidades = = 352 docenas
1.125
La Sra. Luisa deberá vender un mínimo de 352 docenas

de galletas en el mes para no perder dinero
¿Cómo se obtiene la Ganancia Mensual

7mo Paso: Ganancia Mensual
Utilidad o Ganancia Mensual = Ingreso Total - Costo Total
Ingreso Total = 500 * 9,00 = 4.500,00

Costo Total = 3.937,50 + 395,00 = 4.332,50
Utilidad Mensual = 167,50
43
La Sra. Luisa dispone mensualmente

de Bs. 167,5 que podrá destinar al
crecimiento y consolidación de su
negocio.
¿Está usted ganando o perdiendo con su actividad?
Lo invitamos a realizar los cálculos correspondientes

a su unidad productiva.
¡Mucho éxito!
44
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 6: Costos de Personal de mi negocio
Módulo 6: Los costos de personal de mi negocio
Objetivo: Este módulo me per-

mitirá prever los costos de perso-
nal de mi negocio de manera de
poder planificar adecuadamente
la contratación del mismo.
Básicamente debo lograr respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Cuántos empleados necesito?
• ¿Qué capacitación requieren?
• ¿Cuánto les debo pagar y cuánto debo reservar para las obligacio-
nes legales correspondientes?
• ¿Qué incentivos les voy a dar?
• ¿Cómo los selecciono?
• ¿Cómo voy a evaluarlos?
• ¿Qué medidas tomaré cuando cometan una falta?
• ¿Qué limitantes actuales deben ser tomadas en cuenta?
45
Módulo 6: Costos de Personal de mi negocio PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
De acuerdo con la estructura planteada y las funciones asignadas a cada

puesto de trabajo se deben definir claramente los requerimientos exigidos.
La tendencia moderna es:

• Contratar con la intención de garantizar verdaderos equipos de trabajo.
• Atender a conseguir talento.
• Premiar la consecuencia y la lealtad a través de verdaderas carreras
laborales.
• Hacer una cultura organizacional y tallar al operario de acuerdo a ella.
• Seleccionar personal con base a los requerimientos identificados.
• Brindar espacios para la creatividad.
46
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 7: Llevando el control de mi empresa
Módulo 7: Llevando el control de mi empresa
Objetivo: Al finalizar este módulo voy a saber organizar las cuentas de

mi negocio de forma eficiente con el manejo de formatos sencillos para el
registro adecuado de las transacciones diarias de mi negocio.
Registro de Operaciones
El registro adecuado de las operaciones de su empresa es lo que le permi-
tirá a usted como propietario tener el control de su negocio e incrementar
sus utilidades.
¡Lo invitamos a conocer algunas herramientas que le serán de gran utilidad!
47
Módulo 7: Llevando el control de mi empresa PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Formatos para el Registro de Cuentas

Una forma sencilla de tener el control de tu actividad es haciendo uso de
los siguientes formatos básicos:
• Registro de Caja
• Registro de Cuentas por Cobrar
• Registro de Ventas
48
Registro de Caja:
Las entradas y salidas de efectivo las deberás registrar en un formato
como el que sigue:
Fecha Concepto Entrada Salida Saldo
Registro de Cuentas por Cobrar

Se recomienda llevar una hoja por cliente al momento de registrar las
ventas a crédito:
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencimiento
49
Registro de Ventas
Permite registrar las ventas realizadas tanto al contado como a crédito.
Fecha Detalle Contado Crédito
Manejando mis cuentas

Ejemplo:
Registro de Caja
Fecha Concepto Entrada Salida Saldo
02/04/12 Venta de mercancía Bs. 500,00 - Bs. 500,00
Registro de Cuentas por Cobrar

Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencimiento
02/04/12 Venta de Bs. 300,00 - Bs. 300,00 02/05/12
mercancía
Registro de Ventas
Fecha Detalle Contado Crédito
02/04/12 Venta de mercancía Bs. 500,00 Bs. 300,00
50
Ahora bien, una vez que tengamos toda esta valiosa información re-
copilada…
¿Qué más podemos hacer?
Flujo de Caja
El Flujo de Caja es una herramienta de planificación empresarial que nos
muestra las entradas o ingresos de dinero a la empresa y los egresos o
salidas de dinero de la misma.
Nos permite detectar con facilidad si falta

o sobra dinero en un momento determinado
51
Flujo de Caja
Un adecuado control del efectivo le permitirá:
• Tomar decisiones respecto a los mecanismos de inversión a corto
plazo cuando existan excedentes en efectivo.
• Observar el estado de las compras, las ventas y los gastos en los que
incurre la empresa.
• Definir la fuente de financiamiento apropiada en caso de existir un
faltante de efectivo.
• Estar al tanto de cuándo se deben efectuar los pagos de los présta-
mos adquiridos previamente.
• Tener presente las fechas en que se deben efectuar los desembolsos
importantes de dinero para mantener en operación a la empresa.
• Conocer con precisión el dinero disponible para asuntos personales
sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa.
• Determinar si los ingresos compensan los gastos.
• Evaluar si se tiene un volumen manejable de ventas a crédito con el
fin de evitar posibles problemas de liquidez.
52
Control de Ingresos y Egresos

Si llevas un control de ingresos y
egresos de tu negocio lograrás cre-
cer y permanecer con éxito en el
mercado.
Pasos para elaborar un Flujo de Caja:
1. D
etermine los períodos de estudio: semanal, quincenal, mensual o
anual.
2. Identifique en sus registros contables las fuentes de ingresos y egre-
sos de la empresa.
3. T
rasladar los datos obtenidos a un formato como el que se muestra
en la lámina siguiente.
53
Formato
Concepto Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3
Saldo inicial
Ingresos:
Ventas al Contado
Ventas a Crédito
Ingresos Extraordinario
Total Ingresos:
(Saldo inicial + Ingresos)
Egresos:
Compras al Contado
Compras a Crédito
Gastos Personales
Pago de Préstamos
Sueldos y Salarios
Servicios Públicos
Alquiler del Local
Total Egresos:
Saldo Final Disponible:
Total Ingresos - Total Egresos)
54
¿Cómo interpretar los resultados obtenidos?
Saldo Final > 0 SUPERAVIT
Saldo Final < 0 DEFICIT
ACTIVIDAD Nº 1: Elabore su Flujo de Caja
Construya el Flujo de Caja para los últimos tres (3) meses

de actividad de su microempresa en el formato
presentado anteriormente.
55
ACTIVIDAD Nº 2: Analice sus resultados
1.- ¿Cómo ha estado la situación de su empresa en los últimos

3 meses?
2.- ¿Qué estrategias podría implementar para aumentar los ingre-

sos en el corto y mediano plazo?
3.- ¿Qué estrategias podría implementar para reducir los egresos

en el corto y mediano plazo?
Lo invitamos a aplicar lo aprendido y a convertir estas herramientas en

actividades rutinarias dentro de su día a día como empresario.
¡Mucho éxito!
56
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 8: Manejando mis finanzas
Módulo 8: Manejando mis finanzas
Objetivo: Aprenderé a manejar mis finanzas y a sacar provecho de las

oportunidades a mi alcance.
Esencialmente, debo conseguir respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuánto dinero necesito? ¿Cómo, cuánto y con qué prioridad invertir?
• ¿Cómo lo obtengo?
• ¿Necesitaré préstamo bancario?
• ¿Cuándo se van a necesitar esos recursos financieros?
• ¿Cuáles serían las condiciones más convenientes?
¿Qué es una Inversión?

La inversión es todo desembolso
de recursos financieros para ad-
quirir bienes o instrumentos de
producción, denominados bienes
de equipo y que la empresa utiliza-
rá durante varios años para cum-
plir su objeto social.
57
Módulo 8: Manejando mis finanzas PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Tipos de Inversión
Según las necesidades que se le presenten, usted puede invertir en dis-
tintos tipos de bienes o servicios referentes a:
• Capital de Trabajo
• Activos Fijo
• Gastos Preoperativos
• Inversión Mixta
Capital de Trabajo
Son los recursos necesarios para cubrir necesidades de insumos, mate-
ria prima, mano de obra, reposición de activos fijos, etc. Estos recursos
deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la
empresa a tiempo.
58
Activo Fijo
Inversión orientada a lograr un aumento en el nivel de producción y ventas
y una reducción de costos al hacer más eficiente la operación.
Corresponden a este tipo de inversión, la adquisición de maquinaria y
equipos, vehículos, terrenos, locales, etc.
Gastos Preoperativos
Son los gastos que hay que realizar antes
de comenzar a producir y vender.
A continuación se presentan:
• Investigación de mercado.
• Estudios técnicos.
• Costos de legalización.
• Organización y promoción.
• Administración y puesta en marcha.
• Intereses durante la construcción.
59
Mixta
Es el resultado de la combinación de dos tipos de inversión, por ejemplo:
• Capital de Trabajo + Activo Fijo
• Capital de Trabajo + Gastos Pre-operativos
• Activo Fijo + Gastos Pre-operativos
• Capital de Trabajo + Activo Fijo + Gastos Pre-operativos
ACTIVIDAD Nº 1:
IDENTIFIQUE SUS PRIORIDADES DE INVERSIÓN
Necesidad Idea Dificultad Beneficio Prioridad
60
ACTIVIDAD Nº 2:
IDENTIFIQUE EL TIPO DE INVERSIÓN
¿A qué tipo de inversión corresponde el proyecto que resultó
ser prioritario para usted?
¡ANALICEMOS JUNTOS SI SU INVERSIÓN

ES FINANCIERAMENTE VIABLE!
Conceptos Básicos
Monto de la Inversión
Es la cantidad de dinero que requiero para generar una determinada acti-
vidad económica o financiera.
Rentabilidad
Es el porcentaje de beneficio obtenido de una inversión realizada en un
lapso determinado.
Tiempo de Recuperación de la Inversión

Número de períodos necesarios para la recuperación de la inversión
inicial.
61
Cálculo de la rentabilidad
Rentabilidad Mensual Utilidad Adicional Mensual

= x 100
de la Inversión Valor de la Inversión
En esta formula, la Utilidad Adicional representa el exceso de los ingre-

sos sobre los gastos en un mes de actividad.
ACTIVIDAD Nº 3:
CALCULE LA RENTABILIDAD MENSUAL

QUE ESPERA DE SU INVERSIÓN.
…y el tiempo de Recuperación de la Inversión?

¡Muy fácil! ¡Se obtiene de la división del monto de la inversión inicial entre
la utilidad generada!
Tiempo de Recuperación Inversión Inicial

=
de la Inversión Utilidad Mensual
62
ACTIVIDAD Nº 4:
¿EN CUÁNTOS MESES RECUPERARÁ

SU INVERSIÓN?
Definición de riesgo
El riesgo es la probabilidad de perder todo o
parte de lo que estamos invirtiendo. La fuente
del riesgo es la incertidumbre, que proviene del
hecho de que no se puede saber exactamente
lo que sucederá en el futuro. Las decisiones se
toman con una expectativa de ganancias, que en
el futuro se pueden realizar o no.
Relación entre riesgo y rendimiento

El rendimiento es lo que uno espera obtener por encima de lo que se está
invirtiendo en el mercado. Entre riesgo y rendimiento existe una relación
directa, es decir, a mayor riesgo mayor rendimiento.
63
Posibles fuentes de riesgo:

• La entrada al mercado de nuevos competidores.
• La lentitud en el abastecimiento de materia prima o la escasez temporal
de las mismas.
• Los retrasos que puedan presentarse en el cumplimiento de los planes
de ventas que se diseñaron al estudiarse el proyecto.
• Las demoras que se puedan presentar en el trámite y desembolso de
los créditos por parte de la entidad financiera.
• El deterioro de la situación política, económica y social de la región y el país.
ACTIVIDAD Nº 5:
IDENTIFIQUE SUS RIESGOS
Identifique 3 riesgos asociados a su proyecto y las medidas

que puede tomar para enfrentarlos.
PROYECTO RIESGOS MEDIDAS
64
Importancia del financiamiento

• El financiamiento inadecuado o a destiempo es la segunda razón del
fracaso de un negocio después de una dirección deficiente.
• El conocimiento y la planificación son indispensables para el manejo
adecuado del financiamiento.
Estos elementos le permiten evitar errores como obtener un tipo de finan-

ciamiento equivocado, calcular mal la cantidad necesaria, o subestimar el
costo de pedir dinero prestado.
Prestamistas vs Bancos
Frecuentemente los microempresarios consideran que los bancos:
• Piden muchos papeles
• Se demoran para dar un préstamo
• Exigen garantías
• No les prestan a los que necesitan, etc.
Mientras que su amigo o No obstante, estas ventajas

prestamista, no exige muchos se ven disminuidas por algunas
papeles, pide “pocas” garantías de sus condiciones, como las ele-
y entrega el dinero rápido. vadas tasas de interés exigidas.
65
Ventajas de financiarse a través del banco:

• El monto de los préstamos puede ser más alto.
• Los intereses son más bajos.
• Los plazos de los préstamos son más largos.
• Las facilidades de pago son mayores.
• Es una posibilidad continua de préstamos para la empresa.
• Permite una mayor apertura de la empresa.
• Sirve como referencia para futuros negocios.
• Recibes asistencia técnica para fortalecer tu negocio.
El Banco
Institución que realiza labores de intermediación financiera, recibiendo
dinero de unos agentes económicos (depósitos), para darlo en présta-
mo a otros agentes económicos (créditos).
Las instituciones financieras cumplen un importante rol en la ejecu-

ción de cualquier proyecto al facilitar el acceso al capital.
66
Crédito Bancario
El crédito bancario, es un contrato por el cual la Entidad Financiera pone
a disposición del cliente cierta cantidad de dinero, el cual deberá devolver
con intereses más una comisión según los plazos pactados.
El crédito permite la obtención de recursos en el presente sin efec-

tuar un pago inmediato, bajo la promesa de restituirlos en el futuro
en condiciones previamente establecidas.
Facilidades de Crédito Bancario
Tarjeta de Crédito: es un crédito al consumo, por una cantidad presta-

blecida por el banco, que permite diferir el pago de los mismos.
Créditos al instante: es una nueva modalidad de crédito que permite al
cliente que tenga un buen historial, disponer de cantidades importantes
de dinero sin la necesidad de pasar por largos trámites administrativos.
Líneas de crédito: es otro tipo de financiamiento, que le permite a perso-
nas o empresas disponer de una cierta cantidad de dinero, por un plazo
determinado a una tasa determinada. Este tipo de crédito normalmente
es otorgado a empresas o proyectos de mayor alcance.
Microcréditos: son créditos de bajo monto que pueden ser solicitados
por personas naturales y jurídicas, para la realización de un proyecto a
corto o mediano plazo
67
Tipos de Microcrédito
Modalidad crediticia orientada a

Crédito
promover iniciativas innovadoras
Individual
y generosas de ingreso
Crédito otorgado a grupos de 3 a 6

personas, organizadas en forma
Crédito voluntaria en donde uno de ellos funge
de responsable del grupo. La garantía
Mancomunado consiste en que las personas del grupo
se avalan entre ellos de manera solidaria,
mancomunada e indivisible
68
Algunas iniciativas de inversión:

• Adquisición, alquiler, remodelación de infraestructura y vehículos.
• Seguros de vehículos.
• Adquisición de materia prima e insumos.
• Compra de maquinaria y equipos.
• Construcción de planta.
• Ampliación y mejoras de la planta industrial.
• Transporte.
• Accesorios, cavas, plataformas, unidades de enfriamiento, etc.
Capacidad de Endeudamiento:
Es la capacidad que tenemos de endeudarnos sin correr riesgos de caer
en la morosidad. Pero, ¿cómo se calcula? aun cuando no existe un crite-
rio unificado.
En general se puede decir que:
En donde:
C.E. = (I.T. - G.F.) * C.E.: Capacidad de Endeudamiento
I.T.: Ingresos Totales mensuales
0,35 G.F.: Gastos Fijos mensuales
I.T. – G.F.: Ingresos Netos
69
Capacidad de Endeudamiento
En general, las entidades no permiten que un porcentaje mayor al

35% de sus ingresos netos mensuales se destinen al pago de la cuota
mensual del préstamosolicitado
Productos que la Banca Comunitaria tiene para ti:
Se trata de un producto orientado a satisfacer

Préstamo para
las necesidades de financiamiento de capital
trabajar
de trabajo y adquisición de activos fijos
Cuenta Cuenta bancaria sin monto de apertura

Comunitaria
Ahorro Producto que permite decidir cómo,

paso a paso cuándo y cuánto ahorrar
70
ACTIVIDAD Nº 6:
1. ¿Cómo es su relación con el Banco?
2. ¿Qué servicios le resultan familiares?
3. ¿Qué impacto ha tenido el apoyo de la Banca Comunitaria

Banesco en su actividad productiva?
4. ¿Tiene alguna recomendación o sugerencia para su Banca

Comunitaria Banesco?
71
Módulo 9: Negociando e innovando para crecer PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Módulo 9: Negociando e innovando para crecer
Objetivo: Al finalizar esta parte habré adquirido herramientas para pla-

nificar las distintas negociaciones típicas en el día a día de mi negocio
y no volveré a perder de vista la necesidad de asegurar escenarios
ganar-ganar.
¿Qué es negociar?
Es un proceso por el cual se logran escenarios
ganar-ganar en los cuales no queda desperdi-
cio económico alguno. Sin embargo, muchos
problemas deben superarse para lograrlo.
72
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 9: Negociando e innovando para crecer
La búsqueda de un resultado eficiente, ganar-ganar, el modelo de

negociación de Harvard.
Un resultado eficiente:
• Mejor que mi ALTERNATIVA (MAAN).
• Los INTERESES de las partes quedan satisfechos.
• Las OPCIONES no dejan desperdicio.
• Se basa en CRITERIOS OBJETIVOS.
• El COMPROMISO es claro y bien diseñado.
• La COMUNICACIÓN es eficiente.
• La relación MEJORA.
• Se conoce el CONTEXTO de la negociación.
Lecciones que deben ser aprendidas:

• Analizar previamente el CONTEXTO.
• Indagar sobre los INTERESES y despejar las POSICIONES.
• Generar mejores OPCIONES.
• Utilizar CRITERIOS OBJETIVOS.
• Ocuparse de establecer una adecuada COMUNICACIÓN.
• Ocuparse de la relación y la sustancia.
• Desarrollar la propia ALTERNATIVA pero considerar la de la contraparte.
• Llegar al COMPROMISO cuidadosamente.
73
ACTIVIDAD Nº 6:
DINÁMICA ESPECIAL
Reúnanse en grupos de 5 y usando la metodología de ne-

gociación de la Universidad de Harvard, busquen una vía de
solución al enfrentamiento entre de Coquecola International
y Pepicola International. Cuarenta (40) minutos deberían ser
suficientes para completar el análisis. Posteriormente, cada
grupo deberá exponer su análisis y proponer una solución efi-
ciente al problema en 5 minutos. Se termina con un debriefing
del problema para conocer los puntos negativos y positivos
de la actividad, y analizar la razón principal por la cual tuvo o
no tuvo éxito.
74
El enfrentamiento de Coquecola International

y Pepicola International en Venezuela (1)
Aquel día el Presidente de Pepicola International sintió como su

cabeza le explotaba. Aún no aceptaba los rumores que indicaban que sus
socios modelos, la familia Jardineros de Venezuela, quienes habían logrado
convertir su país en el único en el cual su refresco era más consumido que
el otro gigante, estaban en negociaciones con Coquecola International.
No puede ser¡¡¡, se decía a sí mismo. Y de repente se quedaba callado re-
flexionando en silencio... ``Apenas hace una semana estaba sentado con-
migo, aquí mismo en Atlanta... hablábamos de cómo iba a ser el próximo
año... Desgraciados. Lo pagarán. Si esto es verdad, lo pagarán caro¡¡¡¡¡.
El Presidente de Pepicola leyó al día siguiente, en el Wall Street
Journal acerca del nuevo acuerdo entre los Jardineros y Coquecola. Las
venas le brotaron y tomó el teléfono. Enseguida se comunicó con Darrel
& Evans, el famoso escritorio consultor de Park Avenue, y quienes traba-
jaban con la firma desde hacía décadas. Les instruyó que tuviesen listo el
informe para proponer en la siguiente Junta Directiva una demanda contra
los Jardineros, basados en el estricto contrato firmado con esa familia
quince años antes. A su vez, miles de llamadas lo acosaban. De repente,
el país modelo para Pepicola International ahora no tenía ni una sola bo-
tella disponible de su refresco. Se había perdido por completo el mercado
y mientras se buscaban alternativas, esta gente ya anunciaba que en una
(1) Caso preparado solo a los fines de prácticas de negociación. Cualquier similitud con casos reales
es mera coincidencia. Todos los derechos reservados
75
semana la planta iba a estar lista para producir Coquecola. Esto, por si
fuera poco, daba un margen gigantesco para inducir el mercado hacia el
consumo de Coquecola vista la imposibilidad de que circulara una sola
Pepicola, en tiempo indefinido.
La demanda fue estimada en $400 MM y la Junta Directiva aprobó
que se procediera sin más dilación.
Por su parte, Gustavo Jardinero aparecía en todas las primeras
páginas de los periódicos financieros, mientras los términos del nuevo
contrato eran revelados: Coquecola International invertiría $200 MM en el
mercado venezolano a través del grupo Jardinero y Coquecola Internatio-
nal asumiría hasta el costo de modernización de las plantas del grupo en
Venezuela para exportar hacia la parte sur de Colombia. Esa tarde Jardi-
nero supo lo que se sentía al recibir un cheque por $200 MM como ade-
lanto para abrir operaciones en una nueva empresa que lo llevaría más allá
de las fronteras de su país. Entonces se sintió lo suficientemente tranquilo
como para llamar a su antiguo jefe: el Presidente de Pepicola International.
Cuando al enojado Presidente de Pepicola International le fue
anunciado que Jardinero le llamaba, saltó encolerizado. Pásamelo, le dijo
secamente a la secretaria.
-Joseph, ¿cómo estás?
-¿Cómo puedo estar?
- Tranquilo.... estas son cosas de negocios. Te llamo para proponerte algo.
- No abuses de mi paciencia y buena educación. Eres un traidor y un ma-
lagradecido.... Pero... bueno... te escucho.
76
Como bien sabes, hemos llegado a un acuerdo con Coquecola Interna-

tional. Ellos me han dado una fuerte suma de dinero y tú ahora no tienes
embotelladora que produzca tu refresco. De suerte que ni siquiera tienes
presencia en el mercado que durante muchos años fue tu bandera. Y por
eso me has demandado por $400 MM. Sin embargo, habida cuenta de
que no hay otra embotelladora capaz de producir una Pepicola en Vene-
zuela, me imagino que debes andar a la caza de productores de malta
y de cerveza, para, a través de una inversión de unos $125 MM, poder
retomar el mercado venezolano para Pepicola. ¿Estoy en lo cierto?.
- Uhmmmmm, sigue, por Favor.
- Me imagino que ``Glacial`` ya te debe haber hecho la oferta de producir
tu refresco, pero ellos no deben estar dispuestos a invertir un medio en
la reconversión de sus plantas, porque vienen de un agotador esfuerzo
de competencia y masificación internacionales. Así, tú tienes que invertir
$125 MM, sacándolos de cuentas de la compañía y de un solo tiro, lo
cual es una apreciable cantidad de dinero aún para Pepicola International.
Pero también sabes que tienes que hacerlo muy rápido si quieres pre-
servar este mercado que es el que más dividendos te reporta. Y por ello
debes calcular que vale la pena invertir este dinero porque será recom-
pensado con creces. Además, debes estar dispuesto a invertir mucho en
publicidad porque estarás ansioso por aniquilarme. ¿Verdad?
- Sigue.
- Te propongo, lleguemos a un acuerdo. Exploremos formas y tratemos de
acordarnos. Tengo la impresión de que no es imposible.
77
Citas Bibliográficas PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
Citas Bibliográficas
GALINDO MUNICH, “Fundamentos de Administración”, TRILLAS,

México D.F, 1991
HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ Sergio, “Introducción a la Administración,
un enfoque teórico y práctico”, Mc Graw Hill. México D.F., 1994
www.nafin.com/portalnf/files/pdf/principiosdeadministracion.pdf
www.infomipyme.com
www.gerencie.com
www.gestiopolis.com
www.abcpymes.com
www.mercadeo.com
www.promonegocios.net
www.infomipyme.com
www.degerencia.com
www.financiero.com
www.zonaeconomica.com
www.infomipyme.com
www.conamype.gob.sv
www.gruposantander.es
www.aned.org
www.bancacomunitariabanesco.com
www.sba.gov
http://todoproductosfinancieros.com
78
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS NOTAS
79
NOTAS PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS
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PROGRAMA DE FORMACIÓN DE MICROEMPRESARIOS Módulo 1: Liderando mi negocio

Módulo 1: Liderando mi negocio

¿Gerencia y liderazgo son lo mismo?

¿Es posible liderar sin autoridad?

¿Puedo liderar mi propio negocio?

¿Cómo actuar para liderar mi negocio?

Modelo de ejercicio del liderazgo

POSICIÓN INSTRUMENTO RESULTADO

¿Qué espera la gente de mi liderazgo?

Los pasos para ejercer el liderazgo:

¿Más carácter o más gerencia?

Módulo 2: Creciendo como persona

Ahora, transfiera sus respuestas a esta página, encerrando en un círculo los

Multiplique por 5 el total obtenido en cada columna. Anote el resultado en la

Módulo 3: Desarrollando mi idea de negocios

Objetivo: Al finalizar este

Para lograr esto... debo ha-

Para clarificarme con respecto a eso, debo ir completando este formula-

Impulsando mi idea de negocio

¿En que consiste mi negocio?

¿Cuál es su elemento diferenciador?

¿Qué necesidades satisface?

¿Quiénes son mis competidores?

¿Cuáles son las características de mi negocio?

Procesos generales que tiene lugar en mi negocio:

Totales: (Fijos y variables)

Indirectos: (Recreación, adiestramiento, dotación, otros)

Estado de ganancias y pérdidas:

Qué se quiere hacer Nombre del Proyecto Programa de Calidad Automotríz

Módulo 4: Conociendo mi mercado y mis competidores

Objetivo: En esta sección aprenderé los conceptos básicos del merca-

Fundamentalmente debo conseguir respuesta a las siguientes preguntas:

La investigación de mercado permite tomar oportunas y adecuadas de-

La clientela es el conjunto conformado por todo aquel que pueda es-

Las 4 P´s del mercadeo

Las 4 P´s son: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

De tomar en cuenta los siguientes factores:

Promoción apunta a todas las actividades de impulso y fomento cuyo ob-

¿TIENE USTED IDENTIFICADO A SU

La investigación de mercado obliga a un análisis sin pasiones de acuer-

1er paso: análisis interno.

2do paso: análisis externo.

La venta es la operación de intercambio de bienes y servicios que se

No basta con vender, ideal es alcanzar la lealtad del cliente.

LA VENTA COMO PROCESO

1. Preparación de la visita No deje nada a la improvisación

2. Contacto con el cliente Escuche activamente

5. Resolución de Objeciones No discuta, argumente

Resuma los beneficios aceptados

Módulo 5: Definiendo funciones y calculando los costos

Objetivo: Al terminar este módulo estaré en condiciones de calcular los

El aspecto operativo obliga un análisis sobre:

La estructura del negocio se relaciona con las funciones de producción

La localización del negocio genera distintos costos asociados usual-

Los procesos internos son los conjuntos de actividades que conducen

Para seleccionar la red de proveedores, es importante seguir las si-

¿Qué busca ¡OBTENER

GANANCIAS = VENTAS - COSTOS