Modelo Canvas

Modelo canvas es un sistema que permite realizar un plan de negocio en menos de 5 minutos de manera
rápida y visual. Utilizando este sistema ahorrarás tiempo y dinero a la hora de diseñar un producto o
servicio. Tener a la vista todos los engranajes que componen una empresa y mejorar los aspectos de la
misma, es lo que conseguimos utilizando el lienzo canvas. Utilizando este modelo de negocio podrás
comprobar la viabilidad de una idea en cuestión de minutos o aumentar la eficacia de una empresa ya
creada.

El modelo canvas no está destinado ser estático, todo lo contrario, está planteado para realizar todas las
modificaciones necesarias sin cambiar todo el plan de negocio. El beneficio de utilizar este sistema
permite encontrar fallos y garantizar una estrategia competitiva.

La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos planteados por el autor, todos ellos
interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar ingresos:

1. Segmentos de clientes

Se refiere a conocer bien tu público objetivo; a quién va a ir dirigida la oferta; cuáles son las preferencias
de ese mercado o mercados, sus gustos, así como cuáles serán los clientes más importantes para el
negocio y su propuesta de valor.

Cuando empiezas a tener clientes, y el número empieza a crecer, lo habitual es agruparlos por segmentos
de forma lógica (edad, gustos, poder adquisitivo). Por esa razón es que hablamos de segmentación de
clientes.

2. Propuesta de valor

Muy unido a este concepto están los clientes. Es decir, tienes una propuesta de valor que es lo que te
diferencia en el mercado. Esa propuesta de valor hay que dirigirla hacia tus clientes, por lo que tendrás
que establecer una relación con ellos a partir de ese principal argumento de tu oferta. La forma en la que
se distribuye esa propuesta de valor al cliente es a través de una serie de canales.

3. Canales de distribución

Es la forma con la que vamos a establecer el contacto con el cliente. Estos canales pueden ser directos,
mayoristas, a través de Internet o puntos de venta propios.

4. Relación con el cliente

Piensa cómo vas a relacionarte con cada tipo de cliente, teniendo en cuenta sus características y sus
necesidades. Por ejemplo, si buscan un servicio de atención personalizado, si prefieren establecer una
comunidad online y debatir en ese entorno, o qué es lo que buscan. Averígualo y mantén esa relación. El
tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los que nos dirigimos, el tipo de
propuesta de valor que les ofrecemos y estará condicionada por los recursos disponibles.

5. Fuentes de ingreso

Qué ingresos entran en nuestra empresa; cómo es el flujo (mensual, semanal, diario); cómo y cuánto está
dispuesto a pagar tu cliente. Todas estas cosas tienen que ser coherentes con la propuesta de valor de
nuestra empresa. Esto nos permitirá ver el margen de las distintas fuentes de ingresos para poder tomar
decisiones acerca de la rentabilidad de la compañía.

Una vez llegados hasta aquí, donde ya sabemos cuál es nuestro entorno, es hora de crear alianzas,
centrase en las actividades principales de tu negocio, y evaluar qué necesitas y cuál es la estructura de
costes.

6. Recursos clave

Identificar los activos que una empresa necesita tener. Por ejemplo: maquinarias, tecnologías, recursos
humanos, un local, bienes tangibles, etc. Todo esto te permitirá conocer la inversión que debes hacer para
poseer estos recursos.

7. Actividades clave

Son actividades estratégicas que se desarrollan para llevar la propuesta de valor al mercado, relacionarse
con el cliente y generar ingresos. A qué se dedicará tu empresa. Por ejemplo, si se dedicará a la
producción, al diseño, marketing, distribución, o al mantenimiento.

8. Socios clave

Son los agentes con los que necesitas trabajar para desarrollar el negocio: inversores, proveedores,
alianzas comerciales, o una autorización por parte de algún órgano de la Administración Pública.

9. Estructura de costos

Implica todos los costos que tendrá la empresa, una vez analizadas las actividades, los socios y los
recursos clave. Además, será una forma de saber cuál es el precio que tendrá que pagar el cliente para
adquirir el producto o servicio.

Una de las grandes ventajas de este modelo, es que estos 9 módulos que componen el modelo de negocio
Canvas, quedan bien identificados y claros en una hoja de esta forma:

Estrategia e Innovación

Esa empresa que tiene en la cabeza ha tenido que competir con otras por sus clientes, ha tenido
que averiguar qué cosas no hace bien y cambiarlas, ha tenido que prestar a sus clientes una mayor
variedad de productos (o servicios), ha tenido que ofrecer más calidad o ha buscado fórmulas para reducir
sus costes. Porque si no lo ha hecho, después de 15 años, desaparecería del mercado. Cierto es que lo ha
podido hacer de forma consciente y planificada, o inconsciente e improvisada, lo cual implica una notable
diferencia. Pero quizás convenga conmigo que algo ha tenido que hacer. Porque si ha hecho cosas
diferentes, de forma diferente y buscando ahorro de costes para sobrevivir en el mercado, entonces su
vida empresarial la ha determinado su capacidad para innovar. Ese algo que ha hecho, por tanto, es
innovar. Porque innovar es transformar en dinero las ideas que permitan conseguir esa capacidad de
supervivencia y crecimiento empresarial.
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor
para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades
en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en
la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de
producción disminuye con el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología
de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más fácilmente. (Francés,
p.107)

Diferenciación

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es valorado
por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario
comprender la fuente potencial central de diferenciación que surge de las actividades de la cadena de
valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La
diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques
respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)

Enfoque o concentración (segmentación o especialización)

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se caracteriza por la

elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una
estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores
en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de
compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos
(venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer
variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.). (Larrea, p.98)

¿Y cuáles son los factores que pueden explicar esta diferencia?

La respuesta hay que buscarla en la estrategia. Dinamizar la innovación en las empresas requiere, ante
todo, dinamizar la forma en que éstas se gestionan, en cómo se conciben y visionan los negocios y, sobre
todo, en cómo se crea el clima y los instrumentos adecuados para que se incuben y se ejecuten las ideas
hasta llevarlas al mercado.

Todo esto no se puede hacer tan sólo desde la “cúspide” directiva. Los cambios, para que sean profundos
y continuos, implican el liderazgo de involucrar a toda una organización. Y si esos cambios se convierten
en una guía (plan) estratégica que TODA persona de la compañía hace suya, entonces será más fácil su
ejecución. Surgirá la necesidad de medirse, de cambiar, de moldearse, de adaptarse, de potenciar el flujo
por el que llegan los canales de las ideas.

Y si existe esta reflexión estratégica entonces se iniciará, sin más, un proceso de innovación. Un proceso
que es complejo, que implica riesgos (aunque el mayor es no involucrarse en él), que requiere también del
trabajo y la sintonía de toda la organización. Lo más probable es que esta innovación fuerce a crear un
departamento que sirva de catalizador y coordinador del proceso, pero su valor se apreciará precisamente
cuando se convierta en el corazón de la empresa que bombea ideas y propuestas para mejorar los
resultados (tanto en ingresos como en costes).

Parece, por tanto, que cuando marcamos un rumbo, y lo diseñamos con todas nuestras herramientas y
talento, se va tejiendo una organización inteligente, donde la estrategia es un arma poderosa y la
innovación es su munición para cambiar y crecer.
Existe una amplia diversidad de instrumentos públicos al alcance de las empresas en materia de
innovación. Algunas empresas que acuden a estas convocatorias buscan aliviar sus problemas de tesorería
y, por tanto, asegurarse su supervivencia en el corto plazo. En cambio, esto no tendrá impacto alguno en
el medio y largo plazo de la compañía si no existe un rumbo marcado previamente, si no existe una
planificación estratégica detrás. Considerar a la innovación únicamente como una fuente de subvenciones
puede ser una pérdida de tiempo y de esfuerzos empresariales.

El reto que tenemos como empresa es pensar, escribir y dibujar de forma estratégica nuestro horizonte
para los próximos cinco años, por ejemplo. Y hacerlo involucrando a toda la organización.
Inmediatamente surgirá la necesidad de buscar aliados tecnológicos (según la consultora Mckinsey, el
80% de las empresas más innovadoras del mundo dependen de otras empresas y/o centros de
conocimiento para su innovación), de cambiar aquello que no funciona y diseñar nuevas formas para
dirigirse con garantías hacia ese objetivo definido. En ese momento, se puede acudir a buscar esos
recursos públicos, esas subvenciones, préstamos participativos o créditos blandos, porque formarán parte
de la estrategia y serán de vital importancia para gestionar la tesorería y acometer las nuevas inversiones
que permitan escalar en el mercado. Esos recursos ayudarán a materializar su estrategia y a convertirse en
una empresa innovadora, y podrá decir que lo es y en qué medida lo es.

La estrategia de innovación define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la

ejecución de la innovación. Sin embargo, el papel de la innovación en ayudar a las organizaciones a
alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes de
la innovación no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor.

Es importante, por otro lado, que la organización defina cuál es el propósito que se tiene con la estrategia
de innovación planteada. Para algunos, como  los expertos Wouter Koetzier y Schorling Christopher, de
la consultora Accenture, la innovación implica la comercialización exitosa de nuevas ideas, es decir, la
invención con impacto en el mercado.

Pero la palabra "nuevo", añaden, puede tener diferentes significados que van desde nuevo en el mercado
mundial a nuevo en una industria en específico, pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una
empresa o incluso sólo nuevo para algunos de nosotros. Y por otro lado señalan que la palabra
"estrategia" implica que hablamos de algo con un impacto potencialmente grande en la empresa, es decir,
no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las líneas de productos.

Cinco componentes de una estrategia de innovación

Una estrategia de innovación debe ser verdaderamente inspiradora También debe describir un estado
futuro deseable para la empresa. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de
innovación deberían proporcionar información y dar forma a la estrategia global de la empresa. Se debe
descartar el enfoque unilateral referido a complementos incrementales para el negocio. Más bien, con la
estrategia de innovación se busca que la organización tenga aspiraciones más elevadas.

La estrategia de innovación debe ser ambiciosa

Debe proporcionar las bases para vencer a la competencia y crear nuevos espacios. Koetzier y
Christopher proponen desarrollar las ventajas competitivas sostenibles para crecer por encima del
crecimiento del mercado global y superar los márgenes de utilidad promedio de la industria. La estrategia
de innovación, añaden, debe apuntar más alto y ayudar a la compañía a superar a cualquiera en el espacio
disputado.

El proceso de elaboración de la estrategia debe ser abierto

Esto significa subir la barrera en términos de ambición y llegar más rápido a planes más maduros. Así
como la apertura del proceso de innovación no es sólo una cuestión de mentalidad, las nuevas tecnologías
juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable, señalan los especialistas.

Una estrategia de innovación también debe ser adecuada para el tiempo en que se desarrolla
Es importante describir con precisión las iniciativas específicas de innovación que han de ser perseguidas,
dónde invertir y competir. Es importante explorar la posible evolución del mercado y los escenarios.
También es preciso evaluar el riesgo relacionado con la ejecución de la estrategia de innovación de caras
al contexto general de la empresa. La empresa debe considerar cuidadosamente cuántos huevos poner en
una sola canasta. Pero se debe considerar, como bien señala Mark Zuckerberg: "El mayor riesgo es tomar
ningún riesgo".

Una estrategia de innovación debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo

Esto significa que debe incorporar el aprendizaje y permitir ajustes en el rumbo trazado. La estrategia de
innovación y su ejecución debe ser capaz de adaptarse ante ideas nuevas