Actividad de Aprendizaje 2. Estructura Organizacional

NOMBRE: HÉCTOR VALENTÍN PÉREZ
Matrícula: 120462
Grupo: N027
Mtra. Blanca Lucero Hernandez Paredes

(Docente)
MC (29) AUDITORIA OPERACIONAL
Actividad de aprendizaje 2. Estructura organizacional
FECHA DE ENTREGA : 22 DE ABRIL DEL 2022

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Objetivo:
Conocer la importancia del control interno en las empresas.
Instrucciones:
Con base al análisis del caso que se presenta en el archivo de apoyo, realiza lo
que a continuación se menciona:
1. ¿Considera viable la estructura de organización, que propone el señor
Hernández? Argumenta tu respuesta. En caso de no considerarla viable, realiza
una propuesta.
2. Realiza una evaluación de la situación actual de la sociedad, utilizando una

matriz FODA, que incluya:
• La identificación del problema principal de la sociedad.
• Las alternativas de solución.
• Los resultados esperados.
3. ¿Cuál es su perspectiva sobre la implementación de un departamento de

planificación estratégica y control de gestión en la sociedad Barnech, teniendo en
cuenta la estructura actual?
“Caso”
En otoño de 1980, el señor Luis Hernández volvía de un viaje de negocios por
Europa y Estados Unidos. Durante su viaje se había encontrado a algunos de sus
antiguos socios: uno de ellos era responsable de la Planificación Estratégica y
Control de Gestión de una gran empresa textil europea. Una vez terminada la
conversación, el señor Hernández se planteó la pregunta de saber si, en su
empresa, se era suficientemente consciente de la importancia de la Gestión. El
suegro de Luis Hernández, el señor Barnech, un destacado hombre de negocios,
fundó en 1947, en Chillán, una sociedad de tejidos de algodón. La empresa se
mantuvo en manos de la familia hasta 1960, fecha en la que se organizó una
sociedad anónima con la finalidad de encontrar los capitales necesarios para la
expansión de la empresa. En el transcurso de los años setenta, la sociedad presentó
un notable crecimiento. En 1980, el número de empleados alcanzaba los 4.000, el
número de colores utilizados superaban los 100.000 y los telares eran 4.200. Las
inversiones en edificios y en equipamientos se multiplicaron por diez durante este
periodo de quince años, es decir, finales de los setenta y comienzos de los ochenta.
Luis Hernández amplio el campo de actividades de la empresa con una integración
vertical hacia arriba y hacia abajo, esto da como resultado una diversificación de
productos. La integración hacia arriba fue llevada a cabo con la introducción de la
sociedad en las actividades de hilado, asegurándose así sus propios
aprovisionamientos de hilos de algodón. La integración hacia abajo se realizo con
la extensión de sus actividades hacia la impresión, la terminación y el teñido, lo que
permite a la empresa controlar la totalidad del ciclo de producción de sus productos.
La sociedad vendió una parte de sus productos por intermedio de 46 distribuidores
independientes. Los tejidos se repartieron a estos distribuidores, quienes los
tuvieron en consignación hasta el momento de su venta a los detallistas o a los
pequeños fabricantes que producen gamas limitadas de chalecos. Los bienes en
consignación se venden, generalmente, los treinta días siguientes a su entrega a
los distribuidores. El otro grupo de clientes estaba constituido por 72 importantes
fabricantes de ropa que compran directamente en la fábrica. El amigo del señor
Hernández lo había sorprendido mucho con su visión sobre el concepto de Gestión.
En esencia le dijo que este concepto implica que la Planificación Estratégica y el
Control de Gestión es una de las actividades más importantes de la empresa.
Vosotros estáis en este mercado para vender y la mejor manera de hacerlo es
comprender los deseos y necesidades de los trabajadores y consumidor final de sus
productos. Una vez comprendido esto, todas sus acciones y sobre todo sus
decisiones deberían estar orientadas hacia la búsqueda de los medios para
satisfacer estas necesidades. Cada persona en la empresa debería tener una
“orientación–mercado”, centrarse en el cliente y luchar continuamente por encontrar
nuevos y mejores medios de satisfacerle. Si bien pensaba que había comprendido
bien la idea de base, Hernández no veía muy bien cómo este concepto podría ser
aplicado en su propia sociedad. Su amigo también le había señalado que la
sociedad Barnech no tenía un verdadero departamento de Planificación de
Procesos y de Control de Gestión y que su gama de productos era, de hecho, la
obra de sus diseñadores y de los que conseguían el colorido, personas que
realmente no tenían contacto directo con los clientes. Le señaló, asimismo, que
Hernández no tenía un servicio de control de satisfacción, estudios de mercado, en
definitiva que la empresa no hacía nada para ayudar a sus clientes (distribuidores y
fabricantes) a vender las prendas fabricadas con sus tejidos. Intentó entonces
introducir el concepto de Control de Gestión en la sociedad Barnech. El señor
Hernández consideraba la creación de una sociedad distinta de la ya existente, que
tendría un rol similar a la una empresa de auditoría. Esencialmente, esta nueva
sociedad funcionaria únicamente como unidad de control de la gestión empresarial
y seria responsable de controlar y dirigir las acciones estratégicas propuestas por la
autoridad máxima de la empresa. Con esta nueva fórmula, la fuerza de ventas actual
de la sociedad (cinco personas) debía mejorar sus servicios. El señor Hernández
reconocía que este cambio en la organización de la sociedad encontraría una fuerte
resistencia en el interior de la misma, pero, cuanto más lo pensaba, más convencido
estaba de que era una buena idea.
¿Considera viable la estructura de organización, que propone el señor

Hernández?
Considero no sería una propuesta adecuada la que realiza el Sr. Hernández, si el tamaño de la
estructura de la organización no es apropiada para las actividades de la entidad o el
conocimiento y la experiencia de los gerentes y personal clave no es la adecuada, puede existir
un mayor riesgo en el debilitamiento de los controles, mi propuesta de la estructura seria la
siguiente:
Crear una estructura con segmentación de funciones para ir separando responsabilidadesy
sobre todo conocer las necesidades de cada área, el hecho de dar los artículos a consignación
y que estos se vendieran a los 30 días de su entrega con el distribuidor genera de cierta forma
incertidumbre del porque un desplazamiento tan lento en lamercancía, en esta parte como
parte del seguimiento crearía un departamento de ventasy distribución con el fin de entender
porque los artículos se desplazaba 30 días después, eso ocasionaba que nuestros artículos
tardaran mucho en venderse, pudiendo ver otras alternativas que pudiera dar mayor movilidad
a la mercancía, no menciona sobre el cobro pero aquí entraría el área de Cuentas por Cobrar,
para estar al pendiente de los días de vencimiento con la finalidad de recuperar flujo de
efectivo.
Por otro lado con la estructura de crecimiento hacia abajo, dependiendo de la cantidad de
recursos, crearía departamentos que pudieran responsabilizarse de las áreas de Planificación
de la demanda, Abastecimientos, Almacén, Control de la producción, Logística Primaria, esto
por la parte operativa y por la parte administrativa una departamentalización separando las
áreas de Administración Financiera, Contabilidad y Costos, Presupuestos, Cuentas x pagar,
principalmente. El control se implica en los procesos para asegurar que los comportamientos
y el desempeño se ajustan a losestándares de una organización que incluya reglas a seguir,
procedimientos aimplementar para lograr objetivos y metas a las que se desean llegar con el
fin de cumplir los objetivos.Un débil sistema de control interno se da cuando usualmente no
hay una correcta y adecuada subdivisión de funciones, esto es lo que está pasando con la
empresa analizada, donde se propone que 5 personas se encarguen de la fuerza de ventas,
sin responsabilidades bien segmentadas; por otro lado un sistema bien estructurado en el
control interno segmenta una adecuada y correcta asignación de departamentos y funciones

tales como las áreas que mencione (planeación de la demanda, abastecimientos, almacén,
control de la producción y logística primaria por mencionar algunas).
2. Realiza una evaluación de la situación actual de la sociedad,
utilizando una matriz FODA, que incluya:
• La identificación del problema principal de la sociedad.
• Las alternativas de solución.
• Los resultados esperados.
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Análisis interno
Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que origine.
Ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores;
Producción; capacidad de producción, costos de fabricación, calidad e innovación
tecnológica.
Marketing; línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado,

precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
Organización; estructura, proceso de dirección y control, y cultura de la empresa.Personal;
Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
Finanzas; recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y

liquidez.
Investigación y desarrollo; nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.

Debilidades (D)
Son los recursos y situaciones que representan una actual desventaja diferencial,
constituyéndose así en obstáculos y limitaciones que coartan el desarrollo de la empresa para
alcanzar sus objetivos, y que es necesario eliminar. Algunos ejemplos;
• No hay una dirección estratégica clara
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
• Falta de algunas habilidades o capacidades clave
• Atraso en investigación y desarrollo
• Costos unitarios más altos respecto a los competidores directos
• Rentabilidad inferior a la media
• Exceso de problemas operativos internos
• Instalaciones obsoletas
• Falta de experiencia y de talento gerencial
Fortalezas (F)
Son los aspectos (recursos) internos de la empresa (recursos humanos, económicos, áreas de
negocio, mercado, productos, etc.) que representan puntos fuertes, es decir, una auténtica
ventaja diferencial para la empresa y que hay que explotar al máximo. Su característica principal
es que son controlables, porque dependen únicamente de nosotrosy forman parte positiva de
la empresa. Algunos ejemplos;
• Capacidades fundamentales en actividades clave
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores
• Propiedad de la tecnología principal
• Mejor capacidad de fabricación
• Ventajas en costos
• Acceso a las economías de escala
• Habilidades para la innovación de productos
• Buena imagen entre los consumidores
• Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
• Mejores campañas de publicidad
• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa
Análisis externo
En este análisis se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro
mercado. Abarca diversas áreas;
Mercado; definir nuestro segmento y sus características. También los aspectos generales
(tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor), y otros
de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
Sector; detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito,
estudiando las empresas, fabricantes, distribuidores y clientes.
Competencia; identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos,
precios, distribución, publicidad, etc.
Entorno; son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales,
sociológicos, tecnológicos, etc.
Amenazas (A)
Son riesgos, hechos y situaciones externas a la empresa que están presentes en el medio
que, siendo previsibles, sí ocurrieran pueden dificultar el logro de los objetivos, producir un
impacto negativo o una dificultad substancial en su desarrollo. Algunos ejemplos;
• Entrada de nuevos competidores
• Incremento en venta de productos sustitutos
• Crecimiento lento del mercado
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
• Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros
países
• Cambios demográficos adversos
• Otros
3. ¿Cuál es su perspectiva sobre la implementación de un departamento
de planificación estratégica y control de gestión en la sociedad Barnech,

teniendo en cuenta la estructura actual?
El objetivo de un planeación estratégica por lo general consiste en determinar las metasde
la organización, definiendo las estrategias para que dichas metas sean alcanzadas y por
supuesto que los resultados financieros y económicos se cumplan y se materialicen gracias a
un perfecto plan estratégico, como en este caso lo hizo el Sr. Barnech, suegro del Sr Luis,
donde obtuvo un notable crecimiento organizacional con una nómina de 4,200 empleados,
diversidad de alternativas de fabricación (colores) superaba los 100,000 y en cuanto artículos
terminados eran de 4,200; la adquisición de edificios y equipamientos crecieron 10 veces más
durante un lapso de 15 años, esto solo se pudo haber realizado con una planeación estratégica
donde se pusieron objetivos de acuerdo al avance del negocio, este sería un ejemplo de cómo
fue concebido un plan de acuerdo a la estructura actual.
Bibliografía
Toraño, L.F. (1997). “El estudio del control interno”,
“Métodos alternativos para la evaluación del control interno”
; “Pronunciamientos relativos al informe sobre control
interno” en Elementos de auditoría contemporánea. México:
UNAM, pp. 63-65; 69-71.

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2. Realiza una evaluación de la situación actual de la sociedad, utilizando una

3. ¿Cuál es su perspectiva sobre la implementación de un departamento de

¿Considera viable la estructura de organización, que propone el señor

control interno segmenta una adecuada y correcta asignación de departamentos y funciones

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Marketing; línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado,

Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.

Finanzas; recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y

Investigación y desarrollo; nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.

de planificación estratégica y control de gestión en la sociedad Barnech,

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