Libro Gestión de Planes Operativos y Estrategicos

Unidad de Aprendizaje 1 Plan Operativo
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
Documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional,
no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación,
oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello,
un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace
que también sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la minimización del detalle de un plan estratégico y de un plan director.
Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a
cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus
trabajadores
COMPETENCIA
"Contextualiza y explica la importancia de un plan estratégico de la empresa conociendo su
estructura y como del Plan estratégico se debe generar los planes operativos.
CAPACIDADES
PLAN OPERATIVO
• Conoce la estructura del Plan estratégico de la Empresa.

• Reconoce las áreas donde se deben de integrar con los planes operativos
ACTITUDES
• Investiga la estructura de los Planes de Gestión.
• Compara los planes estratégicos de diferentes organizaciones.
• Aporta ideas para la creación de los planes estratégicos.
La Unidad de Aprendizaje 01: Plan Operativo

Comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Tema 1: Plan estratégico de la empresa.
Tema 2: Plan Operativo de la empresa
Tema 3: La estructura de un plan operativo
Tema 4: Documentación del Plan Operativo
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Plan Operativo Unidad de Aprendizaje 1
Planificación estratégica
La planificación estratégica es la planificación a
largo plazo que establecen los superiores de la
organización. En este tipo de planificación, deciden
el objetivo principal y el enfoque de la empresa. Este
plan permanece sin cambios para el mandato
específico, y cambia después de la reunión de la alta
dirección. Es un proceso analítico que analiza a fondo
el modelo de la empresa en su conjunto con respecto
al entorno micro y macro.
La otra tarea de la planificación estratégica es la elaboración de políticas y normas y
reglamentos. En este tipo de planificación, las principales prioridades, las ambiciones de la
empresa también se definen junto con el objetivo final, que la corporación espera lograr a largo
plazo.
Como sabemos que una empresa se compone de diferentes unidades o departamentos, que
tienen sus gerentes y supervisores individuales, el plan decidido a través de la planificación
estratégica será seguido por todos y cada uno de los departamentos y unidades ya que es el plan
diseñado para toda la empresa.
La asignación de recursos también se realiza en esta planificación junto con la planificación de
la estrategia. El Análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) y el
Análisis PEST (Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico) son algunas de las
herramientas estadísticas más destacadas que se utilizan en la planificación estratégica.
Planificación Operativa
El plan operativo es el plan detallado que se realiza bajo el paraguas de la planificación
estratégica. En otras palabras, es la imagen clara o el plan que se debe ejecutar para lograr los
objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, es de naturaleza a corto plazo, ya que está
de acuerdo con la política de tareas diarias.
En este tipo de planificación se planifican periódicamente actividades y eventos específicos
para conseguir los objetivos deseados por la alta dirección de la empresa. Cada uno de los
departamentos o unidades de la empresa formula su plan en la planificación operativa; la
gerencia de nivel medio tiene autoridad en este tipo de proceso de planificación.
El plan operativo es el plan a corto plazo que tiene una duración de un año o seis meses, aunque
la política en este tipo de plan se puede cambiar inmediatamente; incluso en forma mensual o
semanal.
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Diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa

Las diferencias entre planes estratégicos y planes operativos pueden establecerse en tres
aspectos: Horizonte temporal, alcance y grado de detalle.
Horizonte Temporal
Los planes estratégicos contemplan un horizonte temporal más amplio que los operativos.
Su extensión en el tiempo varía en función del sector en el opera la organización, siendo
cada vez más corto ese espacio temporal atendiendo a la celeridad de los cambios que
conlleva el entorno actual caracterizado por la Globalización.
Los planes operativos, que son una concreción del Plan Estratégico por áreas de gestión,
suelen elaborarse con una perspectiva anual.
Alcance
En cuanto a alcance, los planes estratégicos abarcan una amplia gama de actividades de la
organización.
Los planes operativos, por su parte, poseen un alcance más estrecho y limitado. En el caso
de una entidad local son desplegados a nivel de área o departamento; en función de la
configuración de la estructura organizativa.
Grado de Detalle
Los planes estratégicos están expresados en términos más generales mientras que los
operativos son más concretos.
Las diferencias apuntadas en planes estratégicos y planes operativos derivan de la naturaleza
de cada uno de ellos, considerando que la planificación operativa es una concreción de la
planificación estratégica.
Un plan operativo contendrá los detalles que se requieren para incorporar la estrategia a las
operaciones diarias.
A su vez, los planes operativos pueden dividirse en:
Planes para una sola vez. Se aplican una sola vez u ocasionalmente, para resolver un
problema que no se presenta de forma repetida. Son planes de acción que, con toda
probabilidad, no se repetirán de la misma forma en el futuro.
Planes permanentes. Cuando las actividades de la organización se presentan
reiteradamente, el plan permanente guía dichas actividades. Un plan permanente puede
ser entonces definido como una serie de decisiones determinadas utilizadas por la
Dirección para abordar actividades recurrentes y organizativas. Las políticas y los
procedimientos son ejemplos de estos planes.
Planificación Estratégica vs. Planificación operativa

Diferencia principal
La planificación es una actividad importante ya que permite aclarar los pasos a seguir para
lograr el éxito. En otras palabras, podemos decir que la planificación es el avance que pone
en marcha ideas y pensamientos, que indica qué se va a hacer en el futuro.
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Diferentes organizaciones y corporaciones también tienen planos, que ejecutan para obtener
los resultados deseados. Principalmente hay dos tipos de planificación establecidos en el
mundo empresarial.
Uno es la Planificación Estratégica y el otro es la Planificación Operacional. El plan
establecido para lograr los objetivos a largo plazo se conoce como planificación estratégica,
mientras que el plan elaborado para lograr el objetivo a corto plazo se conoce como
planificación de operaciones.
La planificación estratégica tiene una influencia amplia en las actividades comerciales,
mientras que la planificación de operaciones tiene una influencia limitada en las actividades
comerciales de la empresa.
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA OPERATIVA
El plan establecido para El plan elaborado para lograr

lograr los objetivos a largo el objetivo a corto plazo se
DEFINICIÓN
plazo se conoce como conoce como planificación
planificación estratégica. de operaciones.
INFLUENCIA Amplia influencia Influencia estrecha
GESTIÓN
Gestión de nivel superior Gestión de nivel medio
INVOLUCRADA
Toda la empresa, incluyendo Puede ser solo para

A SER SEGUIDO POR cada uno de los departamentos y unidades
departamentos y unidades. específicos.
A más largo plazo, la

Corto plazo, puede
modificación tiene lugar en
PERÍODO modificarse de forma
él después de la reunión de
mensual o semanal.
altos mandos.
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Comprender la planificación estratégica frente a la planificación operativa

Un plan estratégico sólido sirve como una hoja
de ruta para seguir desde donde está ahora hasta
donde quiere estar. Sin embargo, un plan
operativo se enfoca en las acciones micro o
diarias y semanales que pueden ayudar a su
personal a alcanzar las metas de la
organización.
Por lo tanto, la estrategia está funcionando en
su negocio, mientras que las operaciones están
trabajando en su negocio.
Una planificación estratégica describe su misión, visión y objetivos de alto nivel para los
próximos tres a cinco años. También tiene en cuenta cómo va a medir esos objetivos y los
principales proyectos que llevará a cabo para alcanzarlos.
Una planificación operativa (también conocido como plan de trabajo) es un resumen de lo que
su departamento se enfocará en el futuro cercano, generalmente el próximo año.
En pocas palabras, su plan estratégico comparte su visión para el futuro, mientras que su
planificación operativa establece cómo llegará allí diariamente o semanalmente.
Guías para asegurarse de que usa estos dos conceptos de la manera correcta.
1. Periodo de tiempo
Su plan estratégico describe los objetivos a largo plazo para los próximos tres a cinco
años. Lo que hará para lograr esos objetivos en el corto plazo (generalmente el próximo
año fiscal) se describe en su planificación operativa.
2. Enfoque de objetivos
El objetivo de su plan estratégico es delinear la visión a largo plazo de la compañía y
cómo todos los departamentos deberían trabajar juntos para lograrlo.
El objetivo de su planificación operativa no está centrado en la empresa, sino en el
departamento. No puede haber una superposición entre los departamentos, pero esa es la
excepción y no la regla.
Los grandes departamentos pueden requerir múltiples planes operativos.
3. Generación de planes
El equipo de liderazgo de alto nivel de su organización (el equipo ejecutivo o el
ayuntamiento, por ejemplo) es responsable de crear el plan estratégico.
Una vez que se haya creado, el plan estratégico será impulsado por equipos
multifuncionales que trabajan juntos para garantizar que la estrategia sea exitosa.
Cada departamento debe tener un líder o equipo de líderes responsables de llevar a cabo
su planificación operativa.
Aunque cada plan operativo está diseñado para un solo departamento, su implementación
exitosa conducirá al éxito de toda la organización.
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Por ejemplo, su equipo de marketing tiene un conjunto de actividades que utilizan para
aumentar la visibilidad.
Estas actividades deberían traducirse en más oportunidades de ventas y, en última
instancia, más ingresos para la organización (que podrían ser objetivos de su plan
estratégico).
4. Presupuesto
El presupuesto para su plan estratégico proviene de su presupuesto estratégico, no de su
presupuesto operativo.
Su organización puede implementar un presupuesto que alinee parte de su presupuesto
directamente con sus proyectos o iniciativas estratégicas.
Este es un enfoque diferente de poner un presupuesto en cada una de sus divisiones o
departamentos.
El presupuesto para su planificación operativa proviene del presupuesto anual de su
departamento.
Si es necesario recortar el presupuesto anual de su departamento, considere qué elementos
no se alinean con su plan estratégico y recórtelos primero.
Por ejemplo, si su plan estratégico define un objetivo de marketing para establecer una
fuerte presencia online, el presupuesto de su feria comercial debería recibir recortes
presupuestarios antes de que publiqué un artículo en su blog.
5. Informes
Cuando informa sobre su plan estratégico (generalmente tanto anualmente como
trimestralmente), su comité de planificación estratégica o equipo ejecutivo querrá ver
cómo se está desempeñando su empresa en las medidas elegidas.
Dependiendo de la reunión, estas discusiones deberían permanecer en un nivel bastante
alto para que no se atasquen con los detalles.
Sus informes operativos, por otro lado, resumen cientos de proyectos o tareas en las que
las personas del departamento están trabajando.
Las reuniones mensuales de informes operativos le dan al liderazgo, y al resto del
departamento, una indicación del estado de cada proyecto.
A diferencia de su informe estratégico, las actualizaciones en proyectos operativos
pueden ser anecdóticas o cualitativas (ya que a menudo es difícil cuantificar acciones que
no están vinculadas a medidas).
Algunas empresas tienen un comentario de texto en ejecución, ya sea en un campo de
Excel o en un documento de Word.
Este comentario se actualiza semanalmente o mensualmente, incluso si no hay medidas
directas para esa parte de la planificación operativa.
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Planificación estratégica
La mejor manera de imaginar un plan estratégico es pensar en el panorama general de su
organización. Esta es la capa externa de todo su plan, que contiene acciones a corto y corto
plazo en el interior.
Si nunca ha desarrollado un plan estratégico, o está desarrollando un nuevo plan estratégico,
es importante evaluar su visión, misión y valores antes de sumergirse en sus estrategias,
objetivos y tácticas.
El plan estratégico hace preguntas sobre la organización, tales como:
➢ ¿Qué hacemos y por qué lo hacemos?
➢ ¿Para quién lo hacemos?
➢ ¿Cuáles son nuestras fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas?
➢ ¿Qué obstáculos u obstáculos podríamos

encontrar?
➢ ¿Dónde está nuestra organización ahora y hacia dónde queremos ir en el futuro?
➢ ¿En qué áreas clave queremos centrarnos?

Las prioridades y los objetivos deben limitarse a unos pocos para permitir el seguimiento,
así como a un ciclo de retroalimentación cíclica donde se evalúa el progreso y se realizan
cambios de forma continua a través de una cadencia de reunión establecida y / o reuniones
de revisión de estrategia trimestral.
Si bien la planificación estratégica generalmente es dirigida por el equipo de liderazgo, es
importante consultar a los empleados (o gerentes de departamento para organizaciones más
grandes) para garantizar la aceptación del plan final.
Planificación operacional
La planificación operativa idealmente apoya los
esfuerzos de planificación estratégica.
Cuando las prioridades estratégicas se centran en unas
pocas áreas selectas que deben revisarse de manera
continua, los planes operativos pueden tener más
elementos que van desde una tarea pendiente hasta
proyectos en curso a corto, mediano y largo plazo.
Si bien los planes estratégicos a menudo comienzan
en el nivel organizacional, los planes operativos se
enfocan en departamentos y equipos individuales y
pueden satisfacer las necesidades cotidianas de
administrar el negocio.
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Sin una dirección estratégica fuerte, la planificación operativa puede ser desalentadora.
Si su gente no comprende hacia dónde se dirige la empresa, puede ser difícil decidir qué
tareas y proyectos operativos pueden impulsar a la empresa a su estado futuro ideal (es decir,
la visión de su negocio).
En resumen, la planificación operativa se puede hacer al final de una sesión de planificación
estratégica, una vez que se establecen las prioridades y objetivos de la organización – Y / O
–
Si la organización ya tiene un plan estratégico, la planificación operativa se puede hacer de
manera continua para permanecer alineado con la dirección estratégica de la empresa.
Los planes operativos hacen preguntas como:
❖ ¿Qué proyectos necesitamos llevar a cabo para lograr nuestros objetivos?
❖ ¿Qué tareas diarias necesitamos implementar, continuar o detener para funcionar?
❖ ¿Quién es responsable de qué (departamental o individualmente)?
❖ ¿Esta tarea o acción apoya la misión, visión y valores de la organización (y está alineada
con la estrategia)?
Cuando todos los miembros del equipo estén al tanto de la dirección estratégica de la
organización y estén alineados a dónde van, tendrán una mejor comprensión de cómo sus
tareas diarias pueden hacer avanzar a la organización.
También estarán equipados para tomar decisiones y modelar comportamientos que respalden
la misión, visión y valores de la organización.
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Como crear un plan operativo

Un plan operativo anual es un informe escrito que describe las finanzas, los presupuestos, los
indicadores clave de rendimiento y otros recursos necesarios para cumplir los objetivos
empresariales a corto plazo.
Se utiliza como base para llevar a cabo actividades empresariales diarias, señalando los
proyectos y objetivos necesarios para cumplir los objetivos clave.
Un plan operativo anual siempre cubre el año siguiente y está escrito para abordar cuestiones
importantes relacionadas con el negocio y sus objetivos. Estos incluyen-
¿Qué unidades de negocio realizan tareas clave?
¿Quién es responsable de supervisar estos proyectos?
¿Cuántos recursos se necesitan para realizar tareas
clave?
¿Hay algún tipo de riesgo financiero involucrado en
trabajar hacia estos objetivos?
¿Como puede la organización mitigar las interrupciones
y los riesgos para garantizar el éxito?
Un plan operativo anual no es lo mismo que un plan estratégico, pero esta correlacionado con
él. Si bien un plan estratégico describe las diversas estrategias necesarias para alcanzar los
objetivos de crecimiento, también tiene en cuenta las condiciones del mercado y las demandas
de los inversores.
Un plan operativo anual es más limitado porque se centra en optimizar los flujos de trabajo
internos y las relaciones con los clientes para agilizar las operaciones y alcanzar objetivos clave.
Un plan operativo anual incluye los siguientes componentes:
❖ Objetivos
❖ Actividades empresariales
❖ Resultados deseados
❖ Estándares para mantener los requisitos de contratación de calidad y requisitos

actuales de los empleados
❖ Hitos y marcos de tiempo utilizados para realizar el seguimiento Desempeño
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El objetivo principal de un plan operativo anual es ayudar a una empresa a centrarse en lo que
es importante para que pueda alcanzar los objetivos de crecimiento para el año siguiente. Sirve
de motivador y asegura la rendición de cuentas en toda la organización.
Los responsables de la toma de decisiones pueden curar los puestos de trabajo y los objetivos
del departamento en función de lo que se describe en el plan operativo anual para garantizar la
alineación con los objetivos clave de la empresa.
Las practicas recomendadas para crear un plan operativo incluyen-
1. Evaluación del Plan Estratégico
Un plan operativo anual es un instrumento utilizado para garantizar el éxito de un plan
estratégico. Por lo tanto, sin un plan estratégico en marcha es imposible escribir un plan
anual. El empresario debe asegurarse de que el plan estratégico tenga todos los componentes
necesarios para garantizar la calidad del plan anual.
Un plan estratégico suele incluir una declaración de visión, una declaración de misión,
valores fundamentales de la organización, un análisis FODA, metas a largo plazo, metas
anuales y acciones requeridas.
Componentes de un Plan Estratégico en Detalle
❖ Declaración de: Visión - Un breve resumen de donde los lideres empresariales ven
que la empresa va en el futuro
❖ Declaración de la misión - Un resumen formal de los objetivos y valores

fundamentales de la organización
❖ Valores básicos - Las creencias, principios o valores de la organización
❖ Análisis FODA - Fortalezas del negocio, debilidades, oportunidades de crecimiento

o nuevos mercados, y posibles interrupciones o riesgos.
❖ Objetivos a largo plazo - Cualquier objetivo empresarial a largo plazo en los

próximos 3-5 anos
❖ Objetivos anuales - Objetivos para el próximo año fiscal, (que son incluidas en el
plan anual)
❖ Medidas necesarias - Medidas necesarias para alcanzar los objetivos a largo plazo
2. Identificar objetivos empresariales

Las metas incluidas en el plan anual deben ser para el año siguiente y no ser objetivos a largo
plazo. Las practicas recomendadas incluyen enumerar entre 5 y 10 objetivos simples y, a
continuación, enumerar las acciones necesarias para alcanzarlos.
Esto puede incluir la mejora de la gestión de activos, la promulgación de técnicas de control
de calidad, la implementación de medidas de seguridad de los datos o la modernización del
proceso de incorporación.
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3. Elegir indicadores clave de rendimiento
Se necesita un conjunto de KPI para medir y hacer un

seguimiento del progreso hacia el logro de estos
objetivos. Es mejor utilizar indicadores clave de
rendimiento lideres que predicen resultados futuros en
lugar de indicadores clave de rendimiento rezagados que
encuentren tendencias en la información histórica.
Esta es la solución óptima a la hora de mapear objetivos
en el futuro, ya que los procesos son nuevos y no siempre
se pueden comparar con procesos antiguos sin más datos.
Cada objetivo debe ser SMART, o especifico, medible, alcanzable, relevante y con un
tiempo determinado. También es fundamental revisar los KPI con todas las partes
interesadas involucradas para obtener cualquier retroalimentación y asegurarse de que todos
estén en la misma página.
4. Identificar una solución de seguimiento.
Una vez que se determinen los KPI, la empresa puede discernir que método usar para
rastrearlos. Los paneles de KPI, los análisis avanzados, las reuniones semanales, las hojas
de cálculo de Excel, el software de gestión de tareas o los registros individuales son los
métodos más comunes para realizar un seguimiento del rendimiento.
Es importante asegurarse de que todos sepan cómo se hará un seguimiento de su progreso

para garantizar la rendición de cuentas en el lugar de trabajo.
5. Comunicar el plan
Por último, es fundamental asegurarse de que todos
entienden el nuevo plan, lo que se espera de ellos y que
flujos de trabajo/requisitos han cambiado. Al comienzo
del nuevo año, los lideres empresariales deben reservar
tiempo para comunicar el plan anual con cada
departamento.
Las reuniones semanales pueden ayudar a rastrear el
progreso hacia la implementación del plan anual y
hacer que ciertos trabajadores sepan como medir su
propio desempeño cada día.
En conclusión, estas son las principales opciones para
recordar acerca de los planes operativos anuales
Un plan anual describe las finanzas, los presupuestos, las tareas y los indicadores clave de
rendimiento necesarios para operar el negocio y alcanzar los objetivos clave.
Para redactar un plan de operaciones anual, los lideres empresariales deben primero encontrar
su plan estratégico y garantizar su calidad. A continuación, deben identificar los objetivos
empresariales. Estos deben ser objetivos a corto plazo que sean específicos, mensurables,
alcanzables, pertinentes y con plazos determinados.
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Después de elegir un conjunto de objetivos, los lideres empresariales pueden determinar que
indicadores clave de rendimiento se utilizaran para realizar un seguimiento del rendimiento.
Debe determinarse y utilizarse un sistema de seguimiento para supervisar los progresos hacia
el logro de esos objetivos. Por último, el plan debe ser comunicado a todos los involucrados
para asegurarse de que están en la misma página.
Elementos esenciales de un plan operacional

Un plan operativo anual está compuesto de una serie de elementos básicos como la elección de
métricas e indicadores, la asignación de recursos y la responsabilidad de tareas, entre otros.
Veamos:
Estadísticas e Indicadores Anuales
La estadística consiste en métodos, procedimientos y fórmulas que permiten recolectar
información para luego analizarla y extraer de ella conclusiones relevantes. Se puede decir
que es la Ciencia de los Datos y que su principal objetivo es mejorar la comprensión de los
hechos a partir de la información disponible.
Los indicadores son unidades de medición que permiten evaluar el rendimiento de los
procesos internos de la firma, ya sea para medir la rentabilidad, productividad, calidad de
servicio, gestión del tiempo, entre otros. En este sentido, lo que es un indicador de evaluación
se puede utilizar para medir el desempeño global del estudio o el desempeño de un área,
proceso o persona específica.
Por lo tanto, puedes implementar diferentes tipos de indicadores de un proyecto jurídico en
particular u otros tipos de indicadores de gestión de la firma en general. Lo importante, y
que siempre debes tener en cuenta, es que los indicadores que elijas siempre deben poder
aportarte información precisa, clara y confiable, para que así tengas fundamentos sólidos
que te permitan tomar decisiones efectivas.
Dentro de este contexto deben saber que existen gran cantidad de indicadores, pero aquellos
que son más importantes para tu negocio son llamados “indicadores claves de rendimiento”
o key performance indicators (KPI), y son estos a los que les debes prestar mayor atención.
A través de las estadísticas, es posible conocer la realidad descriptiva actual e histórica de la
empresa. Por otro lado, los indicadores anuales permiten monitorear el desarrollo de las
metas y de las apuestas implementadas a través del plan.
Actividades para lograr cada Meta
Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, se
identifica con los objetivos o propósitos que una persona o una organización se marca.
Es importante considerar todas aquellas acciones necesarias para alcanzar cada una de las
metas. Por eso, seguramente, la lista inicial sea extensa y tenga que volver a evaluarse, ya
que algunas actividades pueden ser más difíciles de lograr que otras.
Lo recomendable es dividir las tareas de mayor envergadura en partes más pequeñas y fáciles
de realizar. Esto va a permitir una mejor gestión del plan de acción tanto por parte de los
ejecutores como de la persona responsable de su seguimiento.
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Personas responsables de cada Actividad

Es de vital importancia definir claramente las responsabilidades de cada uno de los
integrantes de la empresa. Para lograrlo, lo mejor es partir de una definición básica sobre la
que podremos definir los requerimientos específicos de cada actividad.
Luego, se estipulan los roles y las responsabilidades de los que se consideran los integrantes
más importantes del equipo de trabajo. Téngase presente que algunos roles pueden ser
ejecutados por la misma persona según cada caso particular.
Recursos Necesarios
Antes de iniciar el plan de acción, es clave la seguridad acerca de disponer de todos los
recursos necesarios para completar las tareas. De no ser así, es preciso elaborar un plan para
adquirirlos. Por lo tanto, es necesario también establecer un presupuesto para completar estas
acciones.
Cronograma de Actividades
Uno de los puntos principales de cualquier plan exitoso es un seguimiento bien definido. Por
eso, el siguiente paso es determinar los plazos para cada acción establecida. Esto es así
porque los planes de acción sin plazos corren el riesgo de no realizarse y, por consiguiente,
el objetivo puede no cumplirse.
Además, es fundamental que sean consultados todos los implicados para evaluar el tiempo
de ejecución de determinadas tareas. De esa manera, cada persona puede planificar mejor su
parte del trabajo y priorizar según su importancia y urgencia.
Metas y metas
Los objetivos y las metas describen el logro de un propósito particular de una organización. Sin
embargo, ambos se diferencian en tres aspectos importantes que todo alto directivo debe
conocer: espacio, tiempo y efecto.
El éxito de las empresas se basa en el establecimiento de metas y objetivos. Gracias a ellos, las
compañías podrán definir un camino seguro que les permitirá alcanzar la excelencia, factor de
diferenciación en un mercado global cada vez más competitivo. Sin embargo, mucho de los
altos mandos de las organizaciones confunde -a menudo- ambos conceptos. Si bien los objetivos
y las metas describen "algo" que una empresa quiere completar y alcanzar, se encuentran
separados entre sí en tres aspectos fundamentales: espacio, tiempo y efecto.
Los objetivos son acciones o pasos concretos que realizan las compañías para alcanzar un
propósito en particular. Son asignados a las áreas o colaboradores que están inmersos en el
proceso de producción de un proyecto y que están en la capacidad de cumplir con las tareas a
tiempo. Por ello, incluyen fechas límite y restricciones presupuestales.
Las metas, por su parte, son el resultado de una serie de condiciones que una empresa desea
alcanzar en un determinado espacio de tiempo. Se componen de acciones y objetivos que
permiten el logro de un propósito organizacional. Por su naturaleza, pueden existir metas de
corto, mediano y largo plazo. Las metas de corto plazo son medibles y se asemejan, en ciertos
aspectos, a los objetivos. Las metas de mediano plazo y largo plazo se caracterizan por ser
intangibles y menos fáciles de medir.
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Una de las diferencias más importantes entre los objetivos y las metas es la medición. Los
objetivos, al tener resultados específicos, pueden ser medidos con facilidad. Las metas, en
cambio, al tener resultados abstractos, no permiten ser medidas con exactitud. Otras diferencias
entre los objetivos y las metas son las siguientes:
❖ Los objetivos son específicos, tangibles y concretos, mientras que las metas son
genéricas, intangibles y abstractas.
❖ El periodo de acción de los objetivos es de corto o mediano plazo, mientras que las
metas son de largo plazo.
❖ El principio de los objetivos está basado en hechos, mientras que el de las metas está
basado en ideas.
❖ Los objetivos son medios para conseguir un determinado fin, mientras que las metas
pueden considerarse como fines en sí mismos o resultados finales.
Las organizaciones y los altos directivos deben comprender a cabalidad la diferencia entre
ambos conceptos. Conociendo las implicancias y relaciones entre ellos, las compañías podrán
mejorar sus planes, procesos y proyectos con la finalidad de alcanzar los objetivos estratégicos
que les permitan llegar a la meta trazada.
Metas y metas
El plan operativo debe incluir un conjunto claro de objetivos
que los miembros del equipo puedan alcanzar. Esta parte
reitera cuales son los objetivos clave del departamento como
se lograrán. Cada objetivo debe ser SMART.
Los objetivos SMART dirigen los esfuerzos estratégicos de
una empresa para que sean específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y a tiempo. Los criterios SMART,
por lo tanto, te ayudan a distinguir los objetivos eficaces de
los que no lo son.
1. Tienen que ser específicos (Specific), Deben ser lo más delimitados posibles y tienen
que ser acordes con tu negocio, responden a la pregunta ¿qué queremos conseguir?
2. Medibles (Measurable). Lo que no se puede medir no vale, nos tienen que proporcionar
un valor numérico, es decir, los KPIs.
3. Alcanzables (Achievable), realizables, es decir, que no nos volvamos locos con intentar
alcanzar objetivos desmesurados, lo razonable y lógico prima, nuestros objetivos tienen
que ser ambiciosos pero posibles con la situación externa e interna de la compañía.
4. Reales (Realistic) tenemos que poder alcanzarlos, como decíamos en el punto anterior
con los recursos materiales y humanos con los que cuente nuestra empresa.
5. Que se cumplan en un determinado periodo de tiempo (Time-related), es obvio,

tenemos que ajustar los objetivos a cumplir a un periodo, con el fin de poder pivotarlos
o desecharlos si no se alcanzan.
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Otra visión de SMART son las 5W y 1H: When, Why, Where, Who, What y como último
acompañante “How”. Nuestros objetivos tienen que identificar a quien van dirigidas, cual es
nuestro target, esto viene identificado por los buyer persona definidos para nuestra estrategia
inbound, nuestros objetivos tienen que ser específicos y simples, por qué queremos conseguir
esos objetivos ambiciosos pero reales, (mayor efecto red, subir las ventas, incrementar el
número de clientes, más visitas a nuestra web, …), qué queremos conseguir, tenemos que
especificar dónde los queremos conseguir (en redes sociales, en nuestra web, en nuestras tiendas
físicas…), cuanto, es decir, qué resultados con medición vamos a conseguir (1.000 leads, 100
ventas semanales…) y cómo los vamos a conseguir, tenemos que analizar nuestras fortalezas y
debilidades y saber con los recursos con los que contamos.
Paso a paso de en la ideación de objetivos SMART
1. Establecer el objetivo específico, qué queremos alcanzar con nuestra empresa o marca
o producto…, un objetivo realmente específico incluye qué quieres lograr, cómo quieres
realizarlo y quiénes serán los responsables. Además, define hacia quiénes se dirige tu
objetivo, ya que puede ser hacia un público conocido, hacia nuevos mercados o, incluso,
hacia tus colaboradores.
2. Personalizar el Objetivo, para esto es conveniente realizar un análisis DAFO de nuestra

empresa y así adaptarlo a lo que realmente necesitamos.
3. Seleccionamos los KPIs para medir nuestros resultados, marcamos cifras que sean
ambiciosas pero realistas por alcanzables
4. Creamos un calendario de acciones, marcamos fechas concretas para conseguir hitos de

nuestro plan, y nos tenemos que preocupar de conseguirlos en esos plazos para que no
se nos distorsione el plan.
Cronología e hitos
Un cronograma garantiza que los empleados se mantengan motivados y productivos. También
es un mecanismo eficaz de seguimiento para lograr la eficacia operacional.
Dentro de la cronología se puede usar el Diagrama de Gantt o Pert
Diagrama de Gantt
Se trata de una representación gráfica que se usa para planificar mejor los proyectos y
programarlos de manera efectiva. Para ello, los divide en partes muy pequeñas, asignándoles
un tiempo concreto dentro de la duración general.
Una de las grandes ventajas de esta herramienta es que te permite visualizar todo lo
relacionado con cada acción, desde las dependencias que establece al porcentaje avanzado y
sus posibles restricciones.
La representación de cada una de las tareas se hace en este tipo de diagrama con una barra,
cuya posición y longitud reflejan su duración. Por otro lado, se usa un triángulo para marcar
la meta a la que hay que llegar. Entre ambos puntos, la relación existente se expresa con una
flecha.
16 | P á g i n a
Otro de los beneficios de este diagrama es que ayuda a organizar las ideas, por lo que como
jefe de proyecto te será mucho más fácil decidir las prioridades del trabajo. Ten en cuenta,
de todos modos, que esta herramienta puede acabar convirtiéndose en algo muy complejo si
pretendes que refleje un proyecto muy amplio, compuesto por un gran número de tareas y
subtareas que establecen dependencias entre sí.
Eso sí, ten presente que, a pesar de su posible complejidad, es una herramienta muy útil para
tomar decisiones que te ayudarán a mejorar la rentabilidad del proyecto para tu negocio.
Ventajas del diagrama de Gantt
❖ Proporciona una imagen simplificada de los
proyectos más complejos, por lo que ayuda a
entender mejor todo el proceso que se va a
realizar.
❖ La representación visual es tan clara que te

ayudará a organizarte las ideas con
efectividad. De alguna manera, te permite
montar el puzle del proyecto paso a paso, lo
que facilita su entendimiento.
❖ Es una buena herramienta para ayudarte a predecir el éxito del proyecto, a medida
que ves cómo van sucediéndose cada una de sus fases.
❖ Permite establecer plazos realistas de cumplimiento de cada una de las acciones. De

esta manera, es mucho más fácil ver si se van a cumplir a tiempo los plazos fijados
previamente.
❖ También resulta muy útil para que el resto de departamentos de la empresa entiendan
el proyecto y sean capaces de asumirlo, pese a no participar activamente en él
Diagrama de PERT
Las siglas PERT se corresponden con la expresión inglesa
Program Evaluation Review Technique. Se trata de una
herramienta que se usa para administrar y planear
proyectos. Está pensada para que te sea mucho más fácil
coordinar a los miembros de tu equipo en todas sus tareas,
hasta llegar a la consecución total de lo planificado.
La forma en la que se expresa esta herramienta es un
diagrama de flujo. Es decir, recurre al uso de cajas y
flechas para mostrar todas las relaciones establecidas.
Entre las ventajas de usar este diagrama en la gestión de
tus proyectos, destacamos especialmente las siguientes:
17 | P á g i n a
❖ Permite tener muy claras las limitaciones de tiempo que se establecen para las
actividades que lleva a cabo cada uno de los miembros del equipo dentro del
proyecto.
❖ Te ofrece una secuencia detallada de cómo debe llevarse a cabo cada una de las
tareas.
❖ Es una excelente herramienta de gestión del tiempo y de los recursos, lo que mejora
la efectividad del trabajo.
❖ Al organizar tan bien cada una de las tareas, evita costes innecesarios y mejora, por
lo tanto, la rentabilidad del proyecto.
Diferencias entre los diagramas de Gantt y PERT
Ambos diagramas son una herramienta gráfica para la gestión de proyectos, pero esto no
debe hacerte pensar que puedes usarlos de manera indistinta en tu día a día laboral. Las
diferencias existentes entre ambos modelos son lo suficientemente importantes como para
ceñir su uso a actividades muy diferentes.
Para empezar, los diagramas de PERT se emplean, sobre todo, antes de empezar un proyecto,
para hacer su correcta planificación. En cambio, los de Gantt se aplican sobre todo durante
la realización del mismo. Para la programación por fechas y señalar el trabajo que se ha
finalizado. También resultan muy útiles para establecer de manera muy visual las
interdependencias de las diferentes tareas o determinar sus rutas más críticas.
También hay que tener en cuenta que los PERT muestran de manera muy clara que una tarea
no puede comenzar hasta que no se acaba otra. Por lo tanto, resultan muy útiles a la hora de
señalar la ruta crítica de un proyecto, así como las posibilidades existentes de que se vaya a
acabar en un momento determinado. Esto te ayudará a tomar mejores decisiones y, sobre
todo, a ahorrar tiempo.
De todos modos, hay que tener en cuenta que escalar este diagrama puede resultar
complicado por sus características, ya que su materialización puede ser muy enrevesada en
proyectos de gran tamaño.
A su vez, el diagrama de Gantt es más simple, pero resulta especialmente útil en la
representación de lapsos de tiempo.
.
18 | P á g i n a
Portada
En la portada se debe incluir el nombre del proyecto, el nombre del propietario y/o representante
legal, nombre y localización de la firma consultora o consultor individual) y/o institución
patrocinadora, la localización del predio provincia y municipio) y la fecha de elaboración.
Prefacio/Presentación/Exordio
El término introducción proviene del verbo introducir, lo
cual significa que, dentro de un conjunto, el apartado que
lleva ese nombre será el encargado de introducir o
adentrar al lector en el tema y objetivo del Plan
Operativo. Este apartado puede existir con los nombres
de prefacio, preliminar o prólogo, aunque no sean
exactamente sinónimos.
En todos los casos su función es ofrecerle al lector toda
aquella información, conceptos, datos contextuales,
aclaratorias o marco general de la cuestión que pueda
hacerle falta para ingresar con buen pie en el tema
tratado. Dicho de otro modo, hablamos del primer
contacto del lector con el trabajo escrito, por lo que será
su punto de partida en la materia.
Toda introducción debe adecuarse al espíritu de la investigación que antecede y de la que forma
parte, o sea, debe ser al mismo tiempo el momento inicial del texto (sea libro, ensayo,
monografía, etc.) y un capítulo aparte. En él se habla del resto del trabajo, se adelanta
información relevante, se advierten posibles debilidades, o simplemente se explican las
motivaciones detrás del Plan Operativo.
Por lo tanto, no existe un conjunto único o universal de puntos o temas que correspondan a
todas las introducciones, ni un único modo de enfocarlas. Pueden ser escritas desde la
perspectiva del autor, incluso en primera persona del singular (yo) o del plural (nosotros), o
bien adherir a un tono más desapegado y formal, en tercera persona impersonal (“se hizo”, “se
intentó”).
19 | P á g i n a
¿Cómo se hace la introducción de un Plan Operativo?

Lo ideal a la hora de escribir una introducción es hacerse preguntas respecto al Plan Operativo,
y luego tratar de responderlas de la manera más didáctica posible. Por ejemplo:
❖ ¿En qué contexto aparece el Plan Operativo? ¿En qué tradición se inscribe?
❖ ¿Qué lo motiva? ¿De dónde salió la idea?
❖ ¿Qué experiencias previas hubo, si las hubo?
❖ ¿Qué objetivos se propone el Plan Operativo y por qué son importantes?

❖ ¿Qué importancia tiene el tema del Plan Operativo en el mundo de hoy?
Una vez formuladas las preguntas adecuadas, el siguiente paso será organizarlas de lo más
general a lo más específico, o bien de acuerdo a un criterio que nos resulte atractivo y que
permita componer un texto útil para el lector.
El reto estará en hacer un texto fluido, que no avance a los trompicones, ni sea esquemático.
No es mala idea ayudarse con subtítulos que lo dividan en los temas principales a tocar:
“antecedentes”, “objetivos”, “importancia de la investigación”, etc.
Una última cosa a considerar es que la introducción de un Plan Operativo es siempre lo último
que se redacta, ya que es necesario contar con una visión de conjunto del mismo, desde el
principio hasta el final.
Ejemplo de Introducción de un Plan Operativo Anual (POA) del Ministerio de
Transportes
El Plan Operativo Anual (POA) 2016 fue realizado por las Gerencias, Unidades y
Direcciones del Ministerio de Transportes en el mes de octubre de 2015, este
mismo, posteriormente fue revisado y ajustado en enero 2016 tomando en cuenta
la Ley General de Presupuesto para dicho año.
En dicho documento cada Gerencia, Unidad y Dirección determinó los objetivos y
metas a alcanzar especificando los programas, proyectos y actividades que
realizará a lo largo del año 2016.
El seguimiento de los Planes Operativos es una parte esencial del sistema de
planeación, es un elemento fundamental para evaluar y controlar los resultados
obtenidos en relación a las metas de cada trimestre para el presente año. En ese
contexto es importante conocer los avances de las actividades consignadas para
cada uno de los objetivos generales y específicos de las Unidades Organizativas.
20 | P á g i n a
Marco General: panorama, diagnóstico y marco jurídico básico estructura

organizacional, etc.
Tiene como propósito fundamental mostrar los
aspectos más relevantes que caracterizan a la
institución tales como: panorama, diagnóstico y
marco jurídico básico estructura organizacional,
etc.
El panorama supone un repaso o análisis del
conjunto de una situación. El concepto está
asociado a una visión amplia, que trasciende los
aspectos específicos o concretos
El diagnóstico es un estudio previo a toda
planificación o proyecto y consiste en recopilar y
tratar información relevante de la empresa con el
fin de comprender su funcionamiento, así como
poder identificar las debilidades y fortalezas
presentes en la organización.
Marco jurídico o marco legal es el conjunto de leyes, normas, reglamento o acuerdos, que
deben apegarse a una entidad o dependencia en el ejercicio de las funciones que éste tenga
encomendada. Un marco jurídico, toma forma o estructura siempre y cuando la situación
amerite la intervención legal para su resolución
Matriz de Programación Anual Institucional:

La matriz de la programación anual debe contener todas las competencias y capacidades del
Área. En un periodo (trimestre o bimestre) se debe abordar todas las competencias y
capacidades del Área
21 | P á g i n a
Ejemplo:
MINISTERIO DE EDUCACION, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
MATRIZ DE PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
NOMBRE COMPLETO DE DIRECCIÓN/UNIDAD MINED: CONSEJO NACIONAL

DE CIENCIA Y TECNQLOGIA AÑO: 2020
RESULTADO ESTRATÉGICO ESPERADO: Fortalecer la Investigación científica,
tecnológica y de innovación nivel nacional y desarrollar los vínculos entre el sistema académico
y de investigación y el sector productivo nacional.
MEDIO DE
INDICADOR ACTIVIDAD DEL FECHA
PROYECTO/META VERIFICACI FECHA FIN
No PROYECTO/MET PROYECTO/MET INICIO
ANUAL ON DEL (MES/AÑOS)
A ANUAL A ANUAL (MES/AÑO)
INDICADOR
5 publicaciones de
Producir los
estudios y estadística
indicadores y
en ciencia y
realizar estudios
tecnología para
Número de en Ciencia y
comunicación
1 publicaciones Documentos Tecnología para Ene-20 Dic-20
nacional e
realizadas aplicar el
internacional que
conocimiento de
refleje el estado de
la ciencia y
ciencia y tecnología
tecnología
en el país
Realizar eventos
de actualización
de
Se contará con 412 conocimientos
profesionales en ICT; realizar
salvadoreños con Número de eventos de
conocimientos y beneficiarios difusión de
habilidades con oportunidades de
2 científicas y conocimientos y Listados becas en las Ene-20 Dic-20
tecnológicas habilidades áreas de ciencia
adquiridas a través de científicas y y tecnología,
eventos de tecnológicas asesorrar4
transferencia de profesionales
conocimientos interesados en
becas y financiar
becas de
postgrado
22 | P á g i n a
Aspectos Estratégicos Institucionales: misión, visión, objetivos estratégicos,

prioridades, programas presupuestarios, indicadores, etc.
La misión institucional se construye a partir de
tres elementos: el rol central de la entidad, el
sujeto y los atributos; los cuales están
orientados a establecer una declaración de su
rol para el logro de los objetivos estratégicos.
La visión representa el objetivo final que se
quiere alcanzar para el sector y/o territorio (el
para qué).
Proceso para determinar la misión institucional

Paso 1: Identificar el rol central
¿De qué se trata? Se trata de especificar la naturaleza de su creación y la razón central de la
existencia de la Entidad.
¿Cómo se hace? Se revisa la normativa de creación de la Entidad, o a la normativa que
reglamenta su operatividad, para extraer de ahí la información necesaria.
¿Qué resultado se obtendrá? Se define la naturaleza y rol central de la Entidad
Para determinar el rol central de la Entidad debemos preguntarnos:
¿Cuál es el rol central de la Entidad según mandato normativo? La redacción del rol central
debe incluir uno o más verbos en infinitivo.
Ejemplo
Senamhi: Generar y proveer información hidrológica y meteorológica
Ceplan: Ejercer la rectoría del Sinaplan
Goresam: Promover el desarrollo integral y sostenible
Paso 2: Identificar el sujeto
¿De qué se trata? Se trata de determinar los usuarios o beneficiarios directos a quien la Entidad
sirve, conforme a su rol central.
¿Cómo se hace? Se identifica a los usuarios o beneficiarios directos de los servicios que brinda
la entidad según grupo poblacional, ya sean los ciudadanos directamente (por edad, género,
ámbito, etc.) u otras organizaciones del sector público o privado.
¿Qué resultado se obtendrá? Se identifica a los usuarios o beneficiarios directos de los servicios
que brinda la Entidad
Para determinar el sujeto debemos preguntarnos:
¿Quién o quiénes son los usuarios o beneficiarios directos?
23 | P á g i n a
Paso 3: Identificar los atributos

¿De qué se trata? Se trata de determinar las características que deben guiar el desarrollo del
rol central de la Entidad.
¿Cómo se hace? Se definen tomando en consideración las necesidades del sujeto (énfasis en
cantidad, calidad, cobertura, oportunidad, eficiencia, efectividad, eficacia, etc.).
¿Qué resultado se obtendrá? Se identifican los atributos que deben guiar el rol central de la
Entidad
Para determinar los atributos debemos preguntarnos:
¿Qué atributos deben guiar el desarrollo del rol central de la Entidad?
Paso 4: Redactar la misión institucional
¿De qué se trata? Se trata de enunciar la misión institucional de la Entidad.
¿Cómo se hace? La redacción de la misión institucional debe seguir la siguiente secuencia: Rol
central + Sujeto + Atributos.
¿Qué resultado se obtendrá? Texto descriptivo que explica la misión de la Entidad.
Misión = (Rol central + Sujeto + Atributos)
Formular los objetivos estratégicos institucionales y sus indicadores

Su finalidad es: Definir los cambios que la Entidad pretende lograr en las condiciones de los
ciudadanos, o en el entorno en que estos se desenvuelven, de corresponder, en otras entidades
del Estado. Los objetivos estratégicos institucionales orientan la gestión de la Entidad hacia el
logro de los objetivos estratégicos sectoriales y/o territoriales.
El objetivo estratégico institucional contiene la descripción de lo que se desea alcanzar; este
será medido a través de sus correspondientes indicadores y metas anuales, establecidos de
acuerdo al horizonte del PEI.
Identificación de los objetivos estratégicos institucionales
Para determinar cada uno de los objetivos estratégicos institucionales se deben tener como
referencia las acciones estratégicas sectoriales/territoriales. Excepcionalmente, se tomará como
referencia los objetivos estratégicos sectoriales/territoriales.
24 | P á g i n a
Para identificar los objetivos estratégicos institucionales se utilizará el modelo causal,

identificado para las variables estratégicas en la fase prospectiva y seleccionadas en la fase
estratégica. Se pueden presentar el siguiente caso:
Indicador:
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su
seguimiento.
El indicador es un instrumento que permite la obtención de resultados facilitando el seguimiento
a través de mediciones sucesivas y, que, en contraste con las metas establecidas, se podrá
verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
25 | P á g i n a
Un Programa presupuestario Conjunto de gastos que se considera necesario realizar en el

desarrollo de actividades orientadas a la consecución de determinados objetivos preestablecidos
que pueden tener por finalidad la producción de bienes y servicios, el cumplimiento de
obligaciones específicas o la realización de las demás actividades encomendadas a los centros
gestores del gasto.
Matriz Programación Estratégica a nivel de Programa: presupuesto global

asignado a cada programa
El presupuesto es la expresión financiera del plan
operativo de una empresa por un periodo de
tiempo determinado, generalmente un año. Por lo
general, al inicio del año los gerentes preparan un
plan donde detallan los logros que se quieren
obtener durante el periodo respecto a ingresos,
gastos y utilidad neta.
Es una de las herramientas más valiosas con las
que tu empresa puede contar porque te brinda un
plan de acción tanto a corto como a largo plazo.
Cuando es utilizado de manera eficiente puede
ayudarte a cumplir los objetivos empresariales,
identificar señales de advertencia a tiempo y así
transformar a tu empresa en una más productiva y
rentable para contar con una ventaja competitiva
en un mercado desafiante.
7 pasos básicos para elaborar un presupuesto financiero para tu empresa
1. Contar con un plan estratégico y metas organizacionales definidas
Antes de iniciar con la elaboración de un presupuesto es importante que te detengas a realizar
algunas acciones que pueden hacer toda la diferencia para lograr implementar esta práctica
de manera exitosa:
a) Establece las metas financieras de tu empresa: Fijas metas específicas, medibles
y realistas aportará a tu presupuesto un objetivo real e importante y servirá como
motivación para llevarlo a cabo. Por ejemplo, una meta podría ser aumentar la
utilidad neta en un 5% al cierre del año fiscal.
b) Analiza las tendencias en tus ingresos y gastos de años anteriores: Para tener
proyecciones más acertadas es fundamental que éstas estén basadas en información
real con la que cuentes en tu empresa, es útil que observes cuánto ha sido el gasto
promedio en cada categoría y de igual manera lo hagas con las ventas.
c) Determina montos límites para cada categoría de gastos: Estima el porcentaje de

tus ingresos que idealmente quieres gastar en cada categoría antes de elaborar el
presupuesto, este ejercicio te servirá mucho para priorizar y tener una visión más
completa del destino de tus ingresos y lo que puede aportar para la consecución de
tus objetivos empresariales.
26 | P á g i n a
2. Pronosticar ventas o ingresos

El primer dato con el que debes contar es el monto de las ventas estimadas, para determinar
este número es fundamental que tomes en cuenta algunos factores que influyen en el mismo
como son:
a) Demanda estimada del producto o servicio.
b) Mercado meta.
c) Competencia directa e indirecta.
d) Precio promedio de mercado del producto y/o servicio.
e) Capacidad de producción.
Puedes estimar 3 escenarios principales:
❖ Ventas bajas,
❖ Ventas moderadas y
❖ Ventas altas.
La meta del pronóstico de ventas es realizar la estimación lo mejor posible tomando como
base la información que se tiene actualmente, de esta manera estarás asegurando que tu
proyección está lo más ajustada posible a la realidad, esto es de gran importancia ya que
sobre este dato es que se toman decisiones en distintas áreas desde la producción, compra de
materia prima hasta contrataciones de personal.
Existen diversos métodos para realizar un pronóstico de ventas, entre otros están los
siguientes:
a) Datos históricos: Consiste en tomar en cuenta las ventas de años anteriores y
analizar la tendencia, por ejemplo, si en años pasados se ha tenido un incremento de
un 10% en las ventas se pronosticaría que éstas sigan aumentando a ese mismo ritmo.
b) Tendencias del mercado: En este método lo que se toma en cuenta es algún

indicador o estadística del sector o mercado como podría ser el Índice de Precios al
consumidor.
c) Ventas potenciales del mercado: Para llevar a cabo un pronóstico en base a este
criterio se deberá de considerar el total de las ventas que se estima que se puedan
generar en el mercado en que compites, de esa manera en base a tu capacidad de
producción y distribución se determinar qué porcentaje de ese total podrías alcanzar.
d) Juicios personales: Bajo esta modalidad, lo que se realiza es un sondeo con personas
especializadas, también puede darse en base a tu propia experiencia en el negocio,
preguntando a tus empleados directamente relacionados a las ventas, etc., de esta
manera se puede lograr estimar la tendencia de ventas.
27 | P á g i n a
3. Presupuestar gastos (costos fijos y variables)

Para toda empresa es importante contar con herramientas que le permitan tener el control y
seguimiento sobre las inversiones realizadas y las salidas de dinero, es por eso que el
presupuesto de gastos toma importancia. De esta manera podrás detallar cada uno de los
gastos y disponer de tus recursos de la manera más eficiente, para estimarlo es esencial que
consideres los siguientes puntos:
a) Gastos generales de la compañía, divididos por fijos (agua, luz, nómina etc.) y
variables (costos de venta, gastos administrativos). De preferencia es conveniente
identificarlos por departamento para tener una visión completa de qué se gasta en
cada una de las áreas.
b) Proyectos planeados en los que se tiene contemplado realizar inversiones, no

importando que sean de tamaño pequeño o grandes e importantes planes.
c) Imprevistos: Es crucial para una compañía contar con un monto determinado para
algún gasto no considerado que pueda surgir durante la operación, esto puede ser la
diferencia entre la solvencia de un negocio o un gran problema de liquidez.
Este presupuesto por lo general se debe realizar de manera anual, aunque es posible que sea
semestral o trimestral dependiendo de las necesidades de la empresa, la industria en que se
desenvuelva, etc., sin embargo, es fundamental que esté detallado de manera mensual para
poder monitorear y controlar los gastos de manera más eficiente, esto con el fin de priorizar
y evaluar los efectos que generan a la empresa.
4. Pronosticar el flujo de efectivo
El flujo de efectivo proyectado es una herramienta básica para la gestión financiera, con ella
se planifica el uso más eficiente del efectivo con que cuenta tu empresa buscando mantener
saldos cercanos a las necesidades de dinero que requiere la empresa para su correcta
operación. Esta planeación ayuda a evitar que se ponga en peligro el cumplimiento de las
obligaciones de la organización hacia sus proveedores, acreedores y personal o que, por el
contrario, exista efectivo ocioso que no esté generando ganancia alguna.
Cuando es positivo indica que la empresa tiene financiamiento suficiente para la operación,
en caso contrario requeriría contar con financiamiento adicional que podría venir de los
accionistas o de algún crédito bancario.
A este reporte también se le conoce como presupuesto de flujo efectivo y se puede realizar
mediante dos métodos:
a) Método indirecto: Bajo este criterio, se divide el flujo en 3 categorías que son, flujo
operativo, flujo de inversión y flujo de financiamiento. Para poder realizarlo con este
método es necesario contar con el balance general y estado de resultados de los
últimos dos años.
b) Método directo: En este caso se identifica el efectivo recibido y los pagos en

efectivo realizados a través de la operación de la empresa. El efectivo recibido menos
el efectivo que salió te da como resultado el efectivo neto procedente de la operación,
éste equivale a la utilidad neta con contabilidad de caja.
28 | P á g i n a
5. Estructurar el presupuesto de todas las áreas de la organización

Como parte del proceso de la implementación de presupuestos en la empresa, es esencial
que cada una de las áreas operativas cuente con su presupuesto individual para que sea más
sencillo el control y seguimiento, lo que a su vez va a colaborar al cumplimiento del
presupuesto organizacional.
Al implementar los presupuestos por cada área de operación se tienen ventajas como las
siguientes:
a) Motivación y reto para los empleados al
tener que cumplir con metas específicas y
alcanzar los objetivos del presupuesto para
aportar valor y colaborar en la obtención de
la meta global de la empresa.
b) Brinda la responsabilidad a cada persona

asignada en cuanto al manejo más eficiente
de los recursos.
c) Ayuda a la toma de decisiones autónomas de cada encargado de área.
d) Evita que los objetivos operacionales sean manipulados por los encargados.
e) Consolida la estructura organizacional delimitando autoridad y responsabilidad.
f) Fomenta la planeación y anticipación a las situaciones que puedan presentarse.
g) Arroja importantes indicadores como: eficiencia en ventas, productividad, eficiencia por

departamento, uso de los recursos, cumplimiento de metas, gastos innecesarios, etc.
6. Programar revisiones periódicas de seguimiento
El primer paso para realizar un proceso de revisión del presupuesto es examinar el actual y
comparar los montos estimados con el gasto y/o ingreso real que se tuvo. Si existen partidas
que constantemente resultan fuera de presupuesto para perjuicio de la empresa deberán ser
evaluadas de nuevo y revisadas de manera individual.
Cabe mencionar que las revisiones de presupuesto no son una actividad puntual o única en
un periodo de tiempo, para que tu negocio esté bien gestionado deben de realizarse
continuamente las revisiones en un ciclo de mejora continúa buscando siempre la mayor
rentabilidad sin disminuir la calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa.
7. Tomar acciones respecto a las variaciones de resultados vs presupuesto
Conforme se realizan las revisiones del presupuesto se hace frente a la situación y
desempeño real de la empresa de acuerdo a los recursos asignados en el mismo, cuando se
detecta alguna desviación es importante que se lleven a cabo las acciones pertinentes para
corregirlo e identificar las áreas de la empresa que no están siendo eficientes en el manejo
de los recursos asignados, determinar prioridades y realizar los ajustes que sean necesarios
para que se cumplan en tiempo y forma.
29 | P á g i n a
Es crítico que durante este proceso analices con detalle si las desviaciones presentadas se
deben a un mal manejo por parte del personal encargado, a un evento extraordinario que se
presentó durante el periodo o incluso si es válido que se evalúen de nuevo las políticas de
gastos o las estimaciones de ventas para corroborar que se está presupuestando de la manera
correcta en base a objetivos específicos, realistas, medibles y alcanzables en el periodo de
tiempo determinado.
Ejemplo de Matriz de presupuesto
30 | P á g i n a
Estadísticas e indicadores anuales

Para nuestro propósito de simplificar el entendimiento
de la estadística debemos concluir en el siguiente
concepto: “La Estadística es la ciencia que se ocupa de
los métodos y procedimientos para recoger, clasificar,
presentar, analizar e interpretar los datos”. La
estadística se divide en dos grandes áreas: Estadística
Descriptiva y Estadística Inferencial.
Estadística Descriptiva:
Comprende las técnicas de recolección, presentación y descripción de los datos numéricos,
pueden ser gráficos o incluir análisis mediante cálculos.
Ejemplo: describir y dar significado al volumen físico de producción mensual de la papa
durante el año 2003, construyendo una gráfica lineal o de barras. Se puede construir un índice
de volumen físico y conocer las variaciones porcentuales de la producción de papa en un
mes cualquiera, en comparación con el promedio mensual anual-
Estadística Inferencial:
Comprende las técnicas a través de las cuales se puede tomar decisiones sobre una población
a partir de los resultados surgidos de una muestra. La estadística inferencial interpreta los
valores resultantes y los utiliza posteriormente para la toma de decisiones. Se apoya en el
cálculo de probabilidades y a partir de los datos muestrales efectúa estimaciones, decisiones
y predicciones.
Ejemplo: A partir de una muestra aleatoria nacional de 250 estudiantes de post grado en
economía, se encuentra que 84 de ellos tienen estudios de contabilidad. Estime la proporción
de esos estudiantes a nivel nacional que tienen estudios de contabilidad, utilizando un
intervalo de confianza del 95%.
INDICADOR ESTADÍSTICO
El indicador estadístico es el dato numérico, resultado de un proceso que cuantifica
científicamente una característica de una muestra. “Es el elemento característico que describe
una situación permitiendo su análisis”. Ejemplo: Promedios, porcentajes, índices, variaciones
de índices, tasas, etc.
31 | P á g i n a
Existen distintos tipos de indicadores y uso va a depender sobre todo del momento del proceso
de planificación o etapa del proyecto donde se quieran obtener medidas de cambio de situación
o niveles de avance. Las principales formas que se reconocen son:
Formulación de indicadores
Para ser un buen indicador debe poseer todas y cada una de las siguientes características:
❖ Validez: es capaz de representar adecuadamente el fenómeno que se mide. Mide en
realidad lo que se quiere medir y no otra cosa.
❖ Objetividad: se compone de información observable y de comprensión unívoca,

obteniéndose un mismo resultado independiente de quien lo mida.
❖ Sensibilidad: un indicador debe ser capaz de medir las variaciones del fenómeno con
cierto detalle.
❖ Especificidad: debe estar focalizado en el aspecto específico que quiere medir,

recogiendo lo esencial de lo que queremos observar. Simplicidad: debe ser de fácil
elaboración.
❖ Disponibilidad: la información debe estar al alcance y disponible con relativa

facilidad.
Para elaborar un Indicador, en general, se sigue el siguiente procedimiento:
a) Identificar Situación Actual del problema (línea de base), Estado futuro deseado
(resultados e impactos), acciones y tareas específicas a realizar.
b) Para cada uno de ellos, y en especial en relación al Estado Deseado, preguntarse por
¿cuáles son los temas o variables involucradas?
c) Para cada variable, ¿cuál será la mejor manera de dar cuenta de ella y medir su
variación o cambio a propósito de nuestro proyecto o resultados esperados?
d) Definir las escalas de medida y fórmulas de cálculo.
e) Asegurarse que todos los indicadores seleccionados o construidos cumplan las

condiciones de un buen indicador.
Por otra parte, hay que pensar también en la forma o unidad de medida más razonable para
expresar el indicador. De entre las posibles opciones cabe mencionar: cantidades, sumas,
promedios, porcentajes de un total, tasas de variación, proporciones, etc.
32 | P á g i n a
Actividades para lograr cada meta

metas. Por eso, seguramente, la lista inicial sea extensa y tenga que volver a evaluarse, ya que
algunas actividades pueden ser más difíciles de lograr que otras.
Lo recomendable es dividir las tareas de mayor
envergadura en partes más pequeñas y fáciles de
realizar. Esto va a permitir una mejor gestión del plan
de acción tanto por parte de los ejecutores como de la
persona responsable de su seguimiento.
Las actividades son todas aquellas tareas o labores
que cada individuo ejerce diariamente, están las
actividades laborales, las actividades escolares, las
actividades recreativas, las actividades físicas, etc.
Una meta o fin es el resultado esperado o imaginado de un sistema, una acción o una trayectoria,
es decir, aquello que esperamos obtener o alcanzar mediante un procedimiento específico. Las
organizaciones, los individuos, los colectivos, todos se trazan metas y procedimientos para
tornarlas realidad.
La fijación de metas puede implicar el establecimiento de objetivos específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo, mediante el criterio (SMART) pero no todos
los investigadores están de acuerdo en que estos criterios SMART son necesarios.
La investigación sobre la fijación de metas por Edwin A. Locke y sus colegas sugiere que la
fijación de metas sirve como una herramienta eficaz para avanzar cuando se asegura que los
miembros del grupo tienen una conciencia clara de lo que cada uno debe hacer para lograr un
objetivo común.
A nivel personal, el proceso de fijación de metas permite a los individuos especificar y luego
trabajar hacia sus propios objetivos (como metas financieras o basadas en la carrera que se
estudia). La fijación de metas comprende un componente importante de la gestión y del
desarrollo personal.
Las metas pueden ser a largo, intermedio o corto plazo. La principal diferencia es el tiempo
necesario para alcanzarlos
Entre las actividades para lograr las metas tenemos:
1. Empieza con un plan estratégico
Si aún no lo has hecho, primero crea un plan estratégico. Necesitas una visión y objetivos
a largo plazo antes de poder desglosar los detalles del día a día. Hay cuatro pasos que debes
seguir para crear un plan estratégico:
❖ Define tu posición.
❖ Desarrolla tu estrategia.
❖ Elabora tu plan estratégico.
❖ Comparte, supervisa y gestiona tu plan estratégico.

33 | P á g i n a
2. Reduce tu alcance
Para crear un plan operativo detallado, debes limitar el alcance a un equipo, departamento
o área de enfoque. El alcance de tu plan operativo dependerá del tamaño de tu empresa.
Por ejemplo, imagina que estás desglosando tu plan estratégico en planes de acción para
varios departamentos de la empresa.
Tu equipo de marketing abarca varias funciones, por ejemplo, diseño, marketing de
productos, redes sociales, creación de contenido y promoción web. Para capturar funciones
diarias específicas dentro de cada equipo, debes crear un plan de acción de operaciones
para cada equipo más pequeño.
3. Identifica a los participantes
Antes de crear un plan operativo, decide quién participará en el proceso de planificación
operativa. Los miembros del equipo a cargo de crear el plan operativo deben ser
relativamente cercanos a las acciones que describe el plan.
Para continuar con nuestro ejemplo, el director del equipo de diseño y los líderes del equipo
(según el tamaño del equipo) deben crear el plan operativo del equipo de diseño. Una vez
que hayan creado su plan operativo, el equipo debe compartir el plan con el director de
marketing para que otorgue la aprobación final.
4. Crea el plan
Tu plan operativo explica las acciones que tu equipo llevará a cabo para lograr tus objetivos
dentro de un período establecido. Para crear un plan operativo, debes establecer:
❖ Los objetivos de tu equipo
❖ Qué entregas se harán a medida que se

cumple el plan operativo
❖ Todo resultado o estándar de calidad

deseado
❖ Requisitos de personal y recursos,

incluido tu presupuesto de operaciones
❖ Cómo supervisarás e informarás el

progreso
34 | P á g i n a
Si tienes dificultades para determinar cuál es la información que debe incluirse en tu plan
operativo, pregúntate lo siguiente:
❖ ¿Qué necesitamos lograr? Esta información debe provenir de tu plan estratégico o
de tus objetivos anuales.
❖ ¿Qué tareas diarias debemos finalizar para alcanzar nuestros objetivos? Estas
pueden ser tareas diarias que estás realizando actualmente o un nuevo trabajo que
debes comenzar.
❖ ¿Quiénes son las personas responsables de esas tareas? Asegúrate de que cada tarea
tenga un encargado para que no haya confusión con respecto a quién acudir en caso
de tener preguntas o necesitar actualizaciones.
❖ ¿Cuáles son nuestras métricas de éxito? Si aún no lo has hecho, asegúrate de que
tus objetivos sigan el marco SMART.
Para continuar con nuestro ejemplo, este es el marco que el equipo de diseño podría usar
para crear su plan operativo:
Parte del plan estratégico para el equipo de marketing es aumentar la participación en el
mercado, lo que implica que habrá más atención sobre los materiales de marketing y una
mayor captación de clientes potenciales. Para respaldar estos objetivos, el equipo de diseño
hará lo siguiente:
❖ Creará materiales promocionales adicionales para el equipo de redes sociales
❖ Renovará la página de inicio del sitio web para atraer a más clientes potenciales
Para lograr estos dos objetivos en el próximo año, el equipo de diseño:
❖ Contratará a dos nuevos miembros del equipo para que se centren en la captación
mediante redes sociales
❖ Se asociará con el equipo de desarrollo web que depende del departamento de

marketing para crear una página de inicio interactiva
Para dar seguimiento e informar sobre su progreso, el equipo de diseño utilizará Asana
como su fuente central de referencias para las métricas clave de rendimiento, que incluyen:
❖ Qué diseños están creando
❖ El nivel de captación que están obteniendo en las redes sociales
❖ El progreso de la actualización del sitio web

Este es solo el marco que el equipo de diseño usaría para crear su plan operativo. Haz que
este plan cobre vida con una herramienta de gestión del trabajo como Asana, para aportar
claridad con respecto a todo el trabajo que el equipo debe realizar para alcanzar los
objetivos. Con la gestión del trabajo, se puede realizar un seguimiento de cada tarea en
tiempo real desde el inicio hasta su finalización.
35 | P á g i n a
5. Comparte y actualiza tu plan operativo

Una vez que hayas creado el plan, compártelo con los participantes clave para que
comprendan los objetivos más importantes de tu equipo y las tareas diarias que se
necesitarán para lograrlos. Gestiona tu plan y sus actualizaciones en una herramienta
compartida que capture el progreso en tiempo real, como Asana.
Como cualquier elemento de la planificación de un proyecto, es inevitable que las cosas
cambien. Supervisa activamente tu plan operativo e informa sobre el progreso para que los
participantes clave y los miembros del equipo puedan mantenerse informados con respecto
a cómo se está avanzando en relación con tus objetivos. Informa sobre el progreso cada
mes mediante las actualizaciones de estado por escrito.
Personas responsables de cada actividad

Es de vital importancia definir claramente las
responsabilidades de cada uno de los integrantes de
la empresa. Para lograrlo, lo mejor es partir de una
definición básica sobre la que podremos definir los
requerimientos específicos de cada actividad.
Luego, se estipulan los roles y las
responsabilidades de los que se consideran los
integrantes más importantes del equipo de trabajo.
Téngase presente que algunos roles pueden ser
ejecutados por la misma persona según cada caso
particular.
Gestor de Proyecto
❖ Representa a nuestra empresa frente al cliente
❖ Define y aplica al proyecto los métodos y herramientas estandarizadas de Gestión de

Proyectos
❖ Lidera y organiza el equipo del proyecto
❖ Es responsable de cumplir con las exigencias de alcance, tiempo y costes del proyecto
❖ Prepara los informes periódicos, tanto internos como externos
❖ Define e implementa la estrategia del proyecto, considerando los riesgos y

oportunidades del mismo
❖ Realiza un seguimiento y revisión periódica del estado del proyecto
36 | P á g i n a
Gestor Comercial
❖ Seguimiento del cash flow
❖ Control de costes del proyecto
❖ Coordinación con el departamento logístico en cuanto a aduanas
❖ Preparación de informes periódicos de costes
❖ Preparación y seguimiento de facturas al cliente

Gestor de Calidad
❖ Planificación de la Calidad, preparación del plan de gestión de calidad
❖ Monitorización y Control de Calidad
❖ Realización de inspecciones internas y externas
❖ Seguimiento de las quejas del cliente y proveedores

Responsable de Compras
❖ Contacto con proveedores
❖ Coordinar las actividades en la fase de petición de oferta
❖ Negociar y ejecutar los pedidos
❖ Verificación del material y/o servicios contratados
❖ Coordinar y controlar el envío de materiales y servicios
❖ Informar al Gestor del Proyecto del estado de las compras
❖ Supervisar el cumplimiento del contrato por parte de los proveedores

Responsable de Ingeniería
❖ Coordinar los trabajos de ingeniería de acuerdo a las exigencias del contrato
❖ Planificar los recursos necesarios para la ejecución del proyecto
❖ Preparar la descripción técnica de aquellos paquetes a subcontratar
❖ Responsabilidad de los costes asociados a ingeniería
❖ Supervisar la revisión y aprobación de planos y descripciones técnicas
❖ Coordinar los trabajos de legalización del proyecto
37 | P á g i n a
Responsable de Logística
❖ Definir y coordinar los requisitos de embalaje y transporte
❖ Supervisión de las actividades de logística
❖ Preparación de albaranes
❖ Coordinación de las fechas y condiciones de entrega con el jefe de obra

Responsable del Cronograma / Scheduler
❖ Preparar el diagrama de Gantt junto con los
responsables de los diferentes paquetes de
trabajo
❖ Actualizar periódicamente el cronograma
❖ Analizar el camino crítico
❖ Preparar los informes periódicos en cuanto a

cumplimiento de plazos
Jefe de Obra
❖ Responsable de la ejecución y calidad en obra
❖ Preparación de los informes de actividades, normalmente de manera semanal
❖ Coordinación de las actividades de los proveedores
❖ Contacto con el cliente
❖ Recopilar información de desviaciones del contrato, obstrucciones, peticiones de

actividades adicionales, etc.
❖ Responsable de calidad en obra
❖ Responsable de seguridad y salud en obra
❖ Control y registro de materiales
❖ Preparar la aceptación del proyecto por parte del cliente
❖ Cumplir las leyes aplicables
38 | P á g i n a
Recursos necesarios
Antes de iniciar el plan de acción, es clave la seguridad acerca de disponer de todos los recursos
necesarios para completar las tareas. De no ser así, es preciso elaborar un plan para adquirirlos.
Por lo tanto, es necesario también establecer un presupuesto para completar estas acciones.
El Plan Operativo Anual debe contar con un presupuesto. Antes de asignar tareas y metas para
cada equipo u objetivo, debes saber qué recursos tienes disponibles. Debes considerar los
sueldos, gastos operativos e inversiones en materias primas y herramientas, en caso de ser
necesario.
De ser posible, acércate al área de finanzas o presupuesto para que te asesoren en cuestiones de
dinero. Así evitarás equivocaciones que te hagan perder parte de tu presupuesto en acciones
que no eran necesarias en tu plan operativo anual.
Un plan de gestión de recursos se usa para gestionar y
asignar todo tipo de recursos que necesites para tu
proyecto. Un plan eficaz establece los recursos
específicos (incluidos los recursos humanos,
financieros, técnicos y físicos) y todas las actividades
necesarias durante el curso de un proyecto o iniciativa.
Como gerente de proyectos, este plan te servirá como
guía y te brindará una visión integral de todas las piezas
de un proyecto: el presupuesto, el personal, la carga de
trabajo y los recursos tecnológicos, entre otras cosas.
Puedes gestionar, programar y asignar fácilmente todos
los recursos y, al mismo tiempo, maximizar la
disponibilidad de recursos. Aprender a gestionar los
recursos te permitirá a ti, y a tu equipo, ejecutar
proyectos de manera efectiva.
5 pasos para crear un plan de gestión de recursos
Puedes crear planes para gestión de recursos en cualquier herramienta. De hecho,
teóricamente, incluso podrías usar una hoja de cálculo para analizar los detalles de la
utilización de los recursos y su disponibilidad. Pero la mejor herramienta para gestión de
recursos será una que funcione como la fuente de referencias central de tu equipo.
a) Define los objetivos del proyecto
Para asignar mejor los recursos de tu equipo, debes saber cuáles son los objetivos
del proyecto. Por ejemplo, ¿es un simple blog o artículo, o una campaña más
comprometida? ¿Qué métricas se usarán para medir el éxito de tu proyecto?
b) Unifica conceptos sobre el alcance del proyecto
¿Qué es el alcance del proyecto? De ser posible, reúnete con los involucrados del
proyecto para unificar conceptos acerca de cuánto tiempo y recursos habrá que
dedicar a esta iniciativa. Te aportará una idea más clara de cuál será el plan del
proyecto y te ayudará a decidir qué recursos son los más adecuados para el trabajo.
En esta instancia del proceso, puede ser de gran ayuda que pongas en práctica la
fluidez de los recursos (o smoothing), nos referimos a que te asegures de que no te
falten recursos dentro del alcance y cronograma del proyecto.
39 | P á g i n a
c) Identifica los tipos de recursos que necesitas

Tal como lo mencionamos antes, un recurso en el plan de gestión de recursos puede
incluir equipamiento para el equipo, software, el presupuesto o el volumen de
trabajo de los empleados. La identificación de los tipos de recursos que necesitas es
una parte fundamental de la creación del plan para gestión de recursos, ya que te
permite determinar los recursos con que ya cuentas.
d) Identifica los recursos disponibles
Este punto es fundamental para la gestión de recursos. Lo ideal es que, si tu equipo
gestiona proyectos con una herramienta de gestión del trabajo, podrás entender
perfectamente qué tiene cada uno por hacer y, además, identificar quién debería
formar parte del personal involucrado en este proyecto. Dependiendo del alcance
del proyecto, es probable que debas equilibrar los recursos y cambiar la prioridad
de otros trabajos para evitar cargar a tu equipo con demasiado trabajo.
e) Controla el progreso del proyecto
Para ser un excelente gerente de recursos, comunícate con frecuencia con los
miembros de tu equipo durante el ciclo de vida del proyecto. Pregunta cómo están.
¿Sienten que tienen demasiado trabajo o, por el contrario, el proyecto tiene
demasiado personal asignado? Aclárales que cuentan con tu apoyo y, lo que es más
importante, que entiendes el trabajo que tienen que hacer. Es una excelente manera
de mostrar continuamente el respaldo que brindas a tu equipo.
Cronograma de actividades
Uno de los puntos principales de cualquier plan exitoso es un seguimiento bien definido. Por
eso, el siguiente paso es determinar los plazos para cada acción establecida. Esto es así porque
los planes de acción sin plazos corren el riesgo de no realizarse y, por consiguiente, el objetivo
puede no cumplirse.
Además, es fundamental que sean consultados todos los implicados para evaluar el tiempo de
ejecución de determinadas tareas. De esa manera, cada persona puede planificar mejor su parte
del trabajo y priorizar según su importancia y urgencia.
Un cronograma es una tabla, diagrama de tu plan de trabajo, para su realización debes enumerar
las tareas que te propones llevar a cabo y asignarle a cada uno de ellos el tiempo real de
ejecución.
Estos son los pasos a seguir, para la elaboración de un cronograma de actividades
1) Estimar el alcance del proyecto.
Agrupar toda la información, esto incluye tener a la mano toda la bibliografía, deberás
precisar cuál es la cadena crítica del método de la gestión del proyecto o project management
a realizar, cual es el alcance del proyecto, elaborar el fichaje, cuáles serán las técnicas de
recolección de datos entre otros aspectos
2) Determinación de los recursos para realizar un cronograma
Para realizar un cronograma de actividades se necesita conocer cuáles son los recursos
financieros con los que disponemos para la realización del trabajo investigativo, en base a
ello debemos realizar la extensión de las tareas
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3) Definición de las actividades que componen el proyecto

En este paso se debe hacer énfasis en las actividades que componen el proyecto y que se
realizaran para culminar el proyecto en su totalidad.
Es decir, se deberán ponderar cada una para así poder establecer un orden de prioridades
4) Estimar el tiempo de ejecución
En este paso deberás ya con la ayuda de tu equipo de trabajo trazar los lapsos de ejecución
para cada tarea a realizarse durante el proyecto, especialmente en las actividades más críticas
5) Distribuir las actividades más críticas
Ubicar dentro de la línea de tiempo las actividades más críticas que se encuentran
relacionadas y que puedan realizarse de manera simultánea conforme su cadena crítica
Para que de esta manera se haga un mejor empleo de los recursos y tiempo.
6) Definición de responsables de las tareas o project manager
Una vez establecidos los 5 puntos anteriores, llega el momento de asignar responsables a
cada tarea o project manager esto ayudara en la organización y el cumplimiento de metas
trazadas y si lo haces de forma individual organizarte muy bien para hacer uso efectivo del
tiempo
7) Seguimiento y control del listado de tareas para toma de decisiones
Este es quizás es uno de los pasos más importantes, el seguimiento del cumplimiento de los
objetivos trazados en la ejecución del proyecto, aspecto neutral de toda investigación.
El cumplimiento de las actividades debe ser monitoreado para ver cómo evolucionan las
actividades y poder enmendar donde se requiera a fin de mejorar la calidad de la toma de
decisiones.
41 | P á g i n a
Ejemplo de cronograma
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RESUMEN UNIDAD 1
La planificación estratégica es la planificación a largo plazo que establecen los superiores de
la organización. En este tipo de planificación, deciden el objetivo principal y el enfoque de la
empresa. Este plan permanece sin cambios para el mandato específico, y cambia después de la
reunión de la alta dirección. Es un proceso analítico que analiza a fondo el modelo de la empresa
en su conjunto con respecto al entorno micro y macro.
La otra tarea de la planificación estratégica es la elaboración de políticas y normas y
reglamentos. En este tipo de planificación, las principales prioridades, las ambiciones de la
empresa también se definen junto con el objetivo final, que la corporación espera lograr a largo
plazo.
El plan operativo es el plan detallado que se realiza bajo el paraguas de la planificación
estratégica. En otras palabras, es la imagen clara o el plan que se debe ejecutar para lograr los
objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, es de naturaleza a corto plazo, ya que está
de acuerdo con la política de tareas diarias.
En este tipo de planificación se planifican periódicamente actividades y eventos específicos
para conseguir los objetivos deseados por la alta dirección de la empresa. Cada uno de los
departamentos o unidades de la empresa formula su plan en la planificación operativa; la
gerencia de nivel medio tiene autoridad en este tipo de proceso de planificación
Un plan operativo anual es un informe escrito que describe las finanzas, los presupuestos, los
indicadores clave de rendimiento y otros recursos necesarios para cumplir los objetivos
empresariales a corto plazo.
Se utiliza como base para llevar a cabo actividades empresariales diarias, señalando los
proyectos y objetivos necesarios para cumplir los objetivos clave
Un plan operativo anual es un instrumento utilizado para garantizar el éxito de un plan
estratégico. Por lo tanto, sin un plan estratégico en marcha es imposible escribir un plan anual.
El empresario debe asegurarse de que el plan estratégico tenga todos los componentes
necesarios para garantizar la calidad del plan anual.
Un plan estratégico suele incluir una declaración de visión, una declaración de misión, valores
fundamentales de la organización, un análisis FODA, metas a largo plazo, metas anuales y
acciones requeridas.
El indicador estadístico es el dato numérico, resultado de un proceso que cuantifica
científicamente una característica de una muestra. “Es el elemento característico que describe
una situación permitiendo su análisis”. Ejemplo: Promedios, porcentajes, índices, variaciones
de índices, tasas, etc.
metas. Por eso, seguramente, la lista inicial sea extensa y tenga que volver a evaluarse, ya que
algunas actividades pueden ser más difíciles de lograr que otras.
Lo recomendable es dividir las tareas de mayor envergadura en partes más pequeñas y fáciles
de realizar. Esto va a permitir una mejor gestión del plan de acción tanto por parte de los
ejecutores como de la persona responsable de su seguimiento.
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Lecturas Recomendadas
1. Planes Estratégicos y Planes Operativos. Diferencias
https://www.aiteco.com/planes-estrategicos-y-planes-operativos/
2. Diferencia entre planificación estratégica y operativa

https://opendigital.es/diferencia-planificacion-operativa-estrategica/
3. Pasos sencillos para desarrollar un plan operativo anual

https://zipschedules.com/es/operational-plan/annual-operating-plan.html
4. ¿Cómo diferenciar los objetivos de las metas?

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/09/como-diferenciar-los-
objetivos-de-las-metas/
5. Aprende cómo llevar a cabo una óptima planificación operativa

https://asana.com/es/resources/operational-planning
6. Presupuesto para tu empresa.

https://blog.corponet.com.mx/elabora-un-presupuesto-financiero-para-tu-empresa-en-
7-pasos
7. Estadística.
https://www.sdelsol.com/glosario/estadistica/
8. Formulación y ejemplo de Indicadores

http://redlab.lidereseducativos.cl/wp-content/uploads/2019/06/Formulaci%C3%B3n-
y-ejemplos-de-indicadores.pdf
Actividades y/o Ejercicios

1. Haga Cuadros donde coloque las diferencias entre un plan estratégico y un plan
operativo.
2. Escriba la estructura de un Plan Operativo de una Empresa.
3. Escriba el Plan estratégico y el plan operativo de un restaurante.
4. Escriba todos los indicadores que utilizaría para su Plan Operativo de un restaurante.
5. Busque en Internet y copie en Word la estructura de un Plan operativo de una

organización del sector público
44 | P á g i n a
PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN
La gestión del Plan Operativo institucional es un instrumento de gestión a corto plazo donde se
definen las actividades que se llevarán a cabo, en periodos de un año, para el logro de objetivos
institucionales; esto lo hace un proceso integrador y de trabajo colectivo que a partir de
consensos respecto de acciones, metas e indicadores, permite alinear y ordenar el trabajo
institucional.
GESTIÓN DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Permitirá orientar y ser un instrumento de consulta en la gestión administrativa para cada una
de las dependencias orgánicas de la empresa, permitiendo planificar, ejecutar, controlar y
evaluar las actividades programadas, permitiendo a la alta dirección tomar las decisiones
correctas y oportunas
COMPETENCIA
“Contextualiza y explica la importancia y funcionamiento de las fases del plan operacional,
la gestión operativa del plan, el control del plan operativo y la elaboración de documentos
de forma clara y profesional.”.
CAPACIDADES
• Conocer las diferentes técnicas para poder gestionar un plan operativo con éxito.
• Establecer las técnicas de control de los planes operativos de forma adecuada.
ACTITUDES
• Aporta ideas sobre el proceso del Plan Operativo para un resultado eficiente y eficaz.
• Investiga la elaboración de diferentes tipos de documentos para realziar el plan
operativo.
La Unidad de Aprendizaje 02: Gestión del plan operativo Institucional
Tema 1: Fases del plan de operaciones
Tema 2: Gestión Operativa del Plan
Tema 3: Control del Plan Operativo
Tema 4: Elaboración de Documentos
46 | P á g i n a
Productos o servicios
Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing, en
el que el producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial, aquí se refiere a
una descripción técnica, como:
❖ Características técnicas
❖ Comparaciones con productos o servicios

competitivos
❖ Organización y gestión de los productos o

servicios
❖ Aspectos legales de los productos: modelos

industriales, modelos de utilidad y patentes. Certificaciones y homologaciones
❖ Diseño de producto
47 | P á g i n a
Procesos
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulación a una entrada (de información, de
materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor añadido, generando una salida, cuya
naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una empresa estos procesos pueden ser
simples o complejos: desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos
de fabricación.
Se deberá de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean más relevantes para
su viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso)
y quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); después intentar enlazar todos
los procesos según estas indicaciones.
Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de bienes y
servicios convienen, en definitiva, indicar los aspectos más relevantes de la planificación y
programación, haciendo especial mención de las capacidades del proceso productivo,
tecnologías utilizadas y medios empleados.
Procesos de Producción (sólo en el caso de empresas industriales).
Describir los aspectos siguientes:
❖ Procesos de producción
❖ Organización de cada proceso
❖ Tecnologías de la producción
❖ Patentes y derechos de propiedad o contratos de

asistencia técnica
❖ Justificación de la elección de la tecnología.

Determinar si la fabricación es en serie o bajo pedido.
Realizar un croquis de disposición sobre la nave o establecimiento productivo de las diferentes
fases del proceso productivo y organizativo, así como la disposición de la diferente maquinaria
o equipo necesario, y adjuntarlo como anexo.
Para documentar las tecnologías de producción a emplear es recomendable solicitar catálogos
descriptivos a los proveedores de maquinaria y adjuntarlos como anexo al Plan.
Especificar si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
Determinar la duración o vida útil de cada elemento del equipo productivo.
Otros procesos de la empresa
Identificar y describir los procesos más relevantes (comerciales, compras, administrativos,
informativos, de comunicación, etc.), diferentes a los de fabricación.
48 | P á g i n a
Elementos que forman parte de un proceso en una empresa de producción.
1. Propósito: objetivo del proceso.
2. Alcance: define los límites del proceso.

3. Entradas: insumos necesarios para elaborar un producto.
4. Salidas: producto final.
5. Pasos o tareas: secuencias de actividades a ejecutar.
6. Recursos: humanos, financieros, materiales según cada proceso.
7. Procedimientos o técnicas: documentación de cómo hacer los procesos.
8. Responsable del proceso: colaborador asignado a cumplir con cada tarea.
9. Equipo de Trabajo: quienes apoyan en las tareas del proceso.
10. Indicadores o métricas: parámetros para medir el proceso y los resultados.
Producción
Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas
industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son
productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el
tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema
principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente,
realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de
servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.
Es necesario establecer:
❖ La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización.
❖ El control de producción.
❖ El programa de producciones anuales.
❖ El impacto sobre el medio ambiente y las medidas correctoras previstas.

Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsión de ventas, es necesario y conveniente
realizar un cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o número de horas (si es
servicio). Asimismo, para ese programa de producción, debe calcularse las necesidades de
personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta la capacidad de producción de la
inversión productiva (equipo necesario para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios).
“Producción de bolsos”
Propósito: elaborar bolsos de piel “tipo satchel” de alta calidad y resistencia, con acabados de
primera.
49 | P á g i n a
Alcance: garantizar la confección de 8 bolsos diarios “tipo satchel”, de la siguiente forma: 3 de
color verde oliva, 3 color negro y 2 color rosa viejo.
Entradas:
❖ Piel bovina de 3 milímetros de espesor.
❖ Cremalleras metálicas.
❖ Hebillas.
Salidas: bolsos “tipo satchel”.
Tareas del proceso en una empresa producción
1. Seleccionar la piel en mejor condición.
2. Teñir la pieza de piel del color según pedido:
a) Verificar tintas según el color (verde oliva,

negro, rosa).
3. Trazar los patrones diseñados.
4. Cortar los patrones.
5. Coser y pegar las piezas.
6. Además, dar acabado con estándares de calidad.
7. Revisión de la pieza para su aprobación.
a) Aprobación del bolso en calidad y resistencia.
b) Entrega del producto.
c) Notificación a los interesados.
d) Fin del proceso.
8. Y, si la pieza NO aprueba:
a) Devolución del bolso “tipo satchel” a responsable de la confección.
b) Notificación a los interesados.
c) Fin del proceso.
50 | P á g i n a
Y, si aún no tienes tus tareas bien definidas, te recomiendo ordenar cuáles son en el día a día;
de manera que las tengas documentadas.
Recursos: máquinas de coser industrial, de troquelado y timbrado, insumos varios.
Procedimientos o técnicas:
❖ Técnica de la marroquinería.
❖ Guía para preparación y aplicación de pintura.
❖ Norma de trabajo para prensado.
❖ Lista de chequeo para verificar la calidad.

Responsable del proceso: colaborador responsable del “proceso fabricación” del bolso (“tipo
satchel”).
Equipo de Trabajo:
❖ 1 artesano marroquinero para seleccionar y teñir la piel.
❖ 1 colaborador para trazar, cortar y coser la pieza.
❖ Supervisor del proceso productivo.

Indicadores o métricas:
❖ Total, piezas de piel teñidas por mes.
❖ Total, piezas cortadas y cosidas por mes.
Aprovisionamiento
El aprovisionamiento es un proceso sistemático que sirve para organizar la solicitud de materias
primas, bienes o servicios que requiere la empresa, con el fin de destinarlos en las fases de
producción, comercialización o para su propio funcionamiento, garantizando en consecuencia
su operatividad.
51 | P á g i n a
Aunque los pasos de aprovisionamiento suelen variar entre países e incluso entre empresas del
mismo ramo, en líneas generales este proceso contempla lo siguiente:
❖ Identificar una necesidad o requerimiento de insumos, materia prima, materiales,
equipos, servicios o similares.
❖ Verificar la disponibilidad presupuestaria.
❖ Concretar la fuente de financiamiento.
❖ Identificar a los potenciales proveedores.
❖ Solicitar cotizaciones.
❖ Analizar los presupuestos recibidos.
❖ Seleccionar la propuesta más adecuada.
❖ Asegurar el plazo de entrega y las condiciones de la negociación.
❖ Establecer el contrato.
❖ Realizar el pedido.
❖ Hacer el seguimiento del pedido.
❖ Validar el estado de la mercancía y su ingreso en el almacén.
❖ Verificar la factura.
❖ Realizar el pago según lo convenido.
En algunas empresas existe un departamento de aprovisionamiento que se encarga de ejecutar

el proceso; otras en cambio, prefieren agrupar ciertos pasos y distribuirlos en otras unidades
organizativas, por lo que no hay unas reglas fijas establecidas para el proceso, todo depende de
la empresa y la normativa legal, o si se trata de una organización privada o una institución
pública, pero en general todas siguen una línea similar a los pasos indicados.
¿Cuál es el objetivo del aprovisionamiento?
Una empresa sin aprovisionamiento, es un punto muerto en el mercado ya que no tendrá la
materia prima que requiere para fabricar sus productos, por lo que tampoco generará
ingresos, es decir que este proceso es vital para la permanencia de una organización en el
mercado.
El aprovisionamiento como proceso es una estrategia empresarial porque de él depende que
la empresa cuente con todos los recursos necesarios para mantener activa la línea de
producción y seguir abasteciendo el mercado satisfaciendo las necesidades de los
consumidores.
52 | P á g i n a
Riesgos del aprovisionamiento
Cuando la operatividad de una empresa depende en gran medida de materias primas
específicas para operar, debe evaluar los siguientes factores:
Que los costos de adquisición no superen el porcentaje de ganancia estimado por la venta de
su producción.
Mantener un espacio físico adecuado y acondicionado para resguardar los insumos, tomando
en cuenta sus características y requerimientos de almacenamiento.
53 | P á g i n a
Objetivos Estratégicos Institucionales
Los objetivos estratégicos son los fines o metas
desarrollados a nivel estratégico y que la organización
pretende lograr en un periodo determinado de tiempo.
Podría decirse que los objetivos son los que determinan
qué es lo realmente importante en su estrategia
organizacional. Así, se basan en la visión, la misión y los
valores de su organización y son ellos los que determinan
las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser, principalmente,
claros, coherentes, medibles y alcanzables.
¿Por qué definir los objetivos estratégicos?
Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres propósitos en mente:
❖ Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo el
equipo ponerse de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización debe lograr.
❖ Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos estratégicos

deben servir como guía cuando la gerencia formula las metas a nivel táctico y
operacional.
❖ Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos estratégicos debe

ayudar a que los empleados y los departamentos no trabajen con objetivos que entren
en conflicto. En su lugar debe ayudan a que todos trabajen con la imagen global en
mente, de forma que todos se muevan en la misma dirección.
TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos se pueden agrupar, cómo se muestra en la última parte, de acuerdo a
las perspectivas planteadas por el Balanced Scorecard, de esta manera existen objetivos
estratégicos: financieros, del cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento. Una
forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea clasificarlos el profesor de
administración Peter Drucker:
Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le
gustaría estar en relación con sus competidores.
Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con el
desarrollo de nuevos métodos de operación.
54 | P á g i n a
Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles objetivo
de producción.
Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al uso,
adquisición y mantenimiento de capital y recursos monetarios.
Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los dividendos
que la empresa desea generar.
Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las tasas
de productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que especifiquen
las tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes deseables.
Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el
compromiso de la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la compañía
busca cumplir con esos compromisos.
¿CÓMO CREAR SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
A continuación, queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su planeación
estratégica.
1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos
estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización,
esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que
otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los objetivos
de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.
2. Tenga en cuenta las 4 perspectivas del BSC
Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por
ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados
solo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone
para su organización estén cubriendo panorámicamente todo el funcionamiento de la
misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
55 | P á g i n a
3. Redacte correctamente sus objetivos
Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:
4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.

Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a
declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará.
Este tipo de declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir los
objetivos creados, con el resto de los miembros de la organización.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos
mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía
con las metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración
estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”, podría ser “Desarrollaremos un
sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos
esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos
Su estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo
sea “Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de
soporte a una plataforma de asistencia remota”.
Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM
56 | P á g i n a
El planeamiento institucional enmarcado en la Gestión por resultados
La gestión empresarial está orientada al logro de resultados que impacten positivamente en el
bienestar del ciudadano y el desarrollo del país. Tiene cinco pilares:
(i) políticas públicas, planes estratégicos y operativos,
(ii) presupuesto por resultados,
(iii) gestión por procesos,
(iv) servicio civil meritocrático, y
(v) seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento.
El planeamiento institucional cumple un rol fundamental para que las prioridades de política
pública (en distinto nivel de gobierno) se concreten en la asignación de recursos. El PEI vincula
los objetivos nacionales, sectoriales y territoriales (según corresponda) con los objetivos y
acciones estratégicas de las entidades, expresados como resultados que se espera lograr. Luego,
el POI establece actividades más específicas que son valorizadas para asegurar la producción
de bienes o servicios que contribuyan al logro de esos resultados.
El Presupuesto por Resultados - PpR es la estrategia pública impulsada por el Ministerio de
Economía y Finanzas – MEF, que ha permitido vincular la asignación de recursos
presupuestales a productos y resultados medibles a favor de la población, principalmente con
los programas presupuestales. Estos usan el enfoque de la cadena de valor o cadena de
resultados, la cual identifica los resultados esperados de una intervención pública con los
productos, actividades e insumos (o recursos) para alcanzarlos. De esta manera, se busca
expresar el incremento en valor producido en la sociedad como consecuencia de la gestión
pública, así como mejorar la transparencia y la rendición de cuentas.
La Política de Modernización de la Gestión Pública presenta el ejemplo de cadena de valor,
reproducido en la siguiente figura, usando la terminología de los programas presupuestales del
MEF.
57 | P á g i n a
Bajo esa interpretación, la cadena de valor comprende insumos para ejecutar actividades, las
cuales en conjunto con otras (según especificaciones técnicas) garantizan la provisión de un
producto (bien o servicio) que recibe una población. Este producto busca lograr un resultado
específico para la población, el cual contribuye a un resultado final (o impacto) que es un
objetivo de política nacional.
De esta manera, el presupuesto público se clasifica en tres categorías (parte de la estructura
programática): programas presupuestales, acciones centrales y asignaciones presupuestarias
que no resultan en producto - APNOP. El cuadro siguiente las describe.
Bajo el enfoque de gestión por procesos, se distinguen dos tipos de procesos: (i) los procesos
operativos que permiten la producción de bienes o servicios y (ii) los procesos de soporte que
sirven de manera transversal a todas las actividades y están regulados por los sistemas
administrativos de alcance nacional. Los procesos son una secuencia de actividades que
transforman insumos en un bien o servicio y, por tanto, están contenidos en las cadenas de
valor. Las entidades optimizan sus procesos a fin de producir los bienes o servicios que valora
la población de manera eficaz y eficiente.
Planeamiento institucional y ciclo de planeamiento estratégico para la

mejora continua
En esta sección, se explican los lineamientos generales para elaborar o actualizar la política
institucional y los planes institucionales en el marco del ciclo de planeamiento estratégico para
la mejora continua. Las pautas para preparar los planes se explican en los capítulos 5 y 6.
El CEPLAN, en cumplimiento con su Ley de Creación, promueve la participación de centros
académicos y de investigación y organizaciones de la sociedad civil (Art. 10° de DL 1088), en
las diversas fases del ciclo. De esta manera, se podrán desarrollar actividades continuas de
asistencia técnica, en coordinación con los gobiernos regionales, universidades públicas y
privadas, centros de investigación y mesas regionales de concertación para la lucha contra la
pobreza.
Asimismo, el CEPLAN promueve la elaboración de planes con información estandarizada para
unidades ejecutoras que tengan funciones similares y otros, como el caso de universidades
públicas, Unidades de Gestión Educativa Local (UGEL) y redes de salud. Progresivamente, el
CEPLAN proporcionará información a los gobiernos locales provinciales para apoyar el diseño
de sus planes que integren el territorio.
58 | P á g i n a
El conocimiento integral de la realidad
A nivel institucional, esta fase se refiere al conocimiento de la realidad en la cual actúa la
entidad. Primero, la entidad identifica la población a la cual sirve con sus funciones
sustantivas y cuya necesidad busca satisfacer. Según la entidad, puede tratarse de:
(i) la población de un territorio bajo su jurisdicción;
(ii) la población objetivo de una intervención pública, la cual puede ser universal (para toda la
población) o focalizada (de acuerdo a criterios de focalización o mandato legal);
(iii) Otras entidades públicas, privadas u organizaciones de la sociedad civil.
La entidad busca comprender los problemas, demandas y prioridades de la población, con el fin
de analizar cómo responde a ellas. Para esto recopila toda la información disponible para el
territorio, con énfasis en las que permiten conocimiento de riesgos. Puede hacer uso de
herramientas cualitativas (p. ej. talleres, grupos focales) o cuantitativas (p. ej. encuestas, censos)
para el recojo de la información.
En el caso de gobierno regional o local, es importante que identifique las operaciones de otras
entidades públicas en su territorio según las funciones del Estado, lo cual se puede hacer
revisando los respectivos POI registrados por las unidades ejecutoras de los Pliegos, para
conocer cuál es la presencia efectiva del Estado en el territorio.
Segundo, la entidad identifica los bienes o servicios que entrega a distintos usuarios y las
brechas de atención en relación a cobertura, calidad y satisfacción. Para esto, considera los
atributos o las características de los bienes y servicios (nivel de servicio) definidos por los
órganos rectores competentes del Poder Ejecutivo.
Tercero, la entidad analiza el diseño y funcionamiento de sus procesos operativos que permiten
la producción y entrega de esos bienes y servicios, a fin de identificar posibles áreas de mejora.
Estos procesos se encuentran enmarcados en las cadenas de valor de intervenciones públicas
que comprenden insumos, actividades, productos y resultados.
Luego, continúa el análisis de sus procesos de soporte que apoyan transversalmente a los
procesos operativos (p. ej. presupuesto, logística, recursos humanos) e identifica alternativas
para optimizar su gestión orientada al cierre de las brechas de atención. Para esto, la entidad
revisa estadísticas internas (incidencias, quejas de usuarios), informes de evaluación previos,
informes de control interno y externo, etc.
Cuarto, la entidad identifica su capacidad operativa para cerrar esas brechas, la cual está
determinada por sus recursos físicos (infraestructura y equipos), financieros (asignaciones
presupuestarias e ingresos propios), humanos (número y competencias del personal),
tecnológicos (sistemas de información), culturales (valores), etc.
De esta manera, la entidad identifica sus fortalezas y debilidades para atender a la población;
es decir, obtiene un primer diagnóstico de su situación actual.
El futuro deseado
Con el fin de identificar el futuro deseado, la entidad considera, en primer lugar, la visión de
futuro en el PEDN vigente y la pre imagen del país al 2030, como se indica en el Anexo A-1.
Además, identifica las aspiraciones y expectativas de la población a la cual sirve, determinando
los bienes y/o servicios que le corresponde producir o entregar.
59 | P á g i n a
La base de este análisis es el mandato legal que la entidad ha recibido, la información recogida
acerca de las necesidades de la población, así como los compromisos asumidos por el gobierno
para su periodo de gestión, todos los cuales servirán para determinar la misión de la entidad con
respecto al futuro deseado, de acuerdo a su mandato.
Luego, la entidad analiza las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno externo,
identificando riesgos. Para ello, toma en cuenta los escenarios contextuales usados a nivel
nacional, así como el análisis prospectivo que se haya efectuado a nivel sectorial (en el Plan
Estratégico Sectorial Multianual - PESEM) o territorial (en el Plan de Desarrollo Concertado).
Con el análisis de estas dos (2) fases, la entidad elabora un informe en el cual se describe la
población a la cual sirve la entidad, los bienes y servicios entregados a sus usuarios,
identificando brechas de atención, así como los principales problemas, oportunidades o riesgos
que enfrenta la entidad.
Políticas y planes coordinados

En esta fase, considerando el análisis de las fases
anteriores, la entidad define su política institucional e
identifica los objetivos que orientan el diseño de su PEI
y POI. Asimismo, verifica la articulación de esos
objetivos con aquellos de los planes estratégicos en los
tres niveles de gobierno, según corresponda. En función
a esto, la entidad elabora sus planes institucionales, lo
cual se explica en los capítulos 5 y 6.
1. Política Institucional:
La política institucional es una declaración del titular de la entidad en la que se explicitan
los objetivos prioritarios, los lineamientos generales para el logro de esos objetivos, los
principios (normas o ideas fundamentales que rigen a la entidad) y los valores que deben
compartir los funcionarios y servidores de la entidad.
La política institucional debería incluir los criterios o estándares para evaluar el desempeño
de la entidad y reglas de decisión sobre temas de administración interna o gestión de los
sistemas administrativos, para la utilización eficiente de sus recursos.
La entidad define su política institucional en relación a las políticas nacionales, sectoriales,
multisectoriales, regionales o locales, según el caso. El Poder Legislativo, el Poder Judicial,
los organismos constitucionales autónomos y el Fuero Militar-Policial articulan su política
institucional con las políticas de Estado.
El titular de la entidad actualiza la política institucional por lo menos al inicio de su gestión,
tomando en cuenta las políticas de Estado, la política general de Gobierno, y las políticas
públicas actualizadas en distinto nivel de gobierno, según corresponda. Asimismo, revisa
su política de manera periódica sobre la base del informe de análisis de las fases del
conocimiento integral de la realidad y del futuro deseado (actualizados de manera
permanente) y los resultados de las evaluaciones del PEI y POI.
La política institucional se concreta en los planes institucionales, los cuales se orientan a
los objetivos prioritarios definidos en esa política.
60 | P á g i n a
2. Articulación de objetivos entre planes estratégicos:
Las políticas y planes en el SINAPLAN deben estar armonizados con las políticas de
Estado y los objetivos estratégicos del PEDN, considerando las relaciones de articulación
En este sentido, las políticas institucionales de las entidades públicas en los tres niveles de
gobierno se enmarcan en las políticas de Estado, las políticas nacionales, las políticas
sectoriales y multisectoriales que correspondan.
Además, al definir su cadena de resultados, la entidad verifica la vinculación entre sus
objetivos institucionales y los objetivos o acciones estratégicas definidos en los planes a
nivel sectorial o territorial (nacional, regional o local).
El seguimiento y la evaluación para la mejora continua

El seguimiento es una función continua que utiliza la recolección y el análisis sistemático de
datos sobre indicadores específicos para proporcionar información del avance y el logro de las
metas, en relación a lo planificado.
Frecuencia del Seguimiento
❖ Por la naturaleza de los planes (uno estratégico y el otro operativo), la entidad registra
información para el seguimiento del PEI de manera semestral y para el seguimiento
del POI de manera mensual en el aplicativo CEPLAN V.01.
❖ En caso efectúe una modificación del PEI o del POI, la entidad registra la información
requerida en el citado aplicativo.
❖ El CEPLAN revisa esta información y puede solicitar información adicional a
entidades seleccionadas por muestreo.
La evaluación es una apreciación sistemática y objetiva de la política institucional reflejada en
los planes, con respecto a su diseño, implementación y resultados. Permite generar evidencias
y contribuye a la mejora continua de la entidad.
A nivel de PEI, la evaluación puede referirse: (i) al diseño del PEI donde se evalúa la relación
lógica entre los objetivos estratégicos institucionales, acciones estratégicas institucionales y su
relación con los objetivos y acciones de los PESEM, PDC u otros planes en el marco del
SINAPLAN que correspondan, (ii) a la implementación de los recursos humanos, bienes y
servicios asociados a las acciones estratégicas del PEI, y (iii) a los resultados y, cuando
corresponda, al impacto alcanzado a partir de la implementación del PEI.
A nivel de POI, la evaluación se refiere: (i) al diseño del POI donde se evalúa la relación lógica
entre las actividades operativas y las acciones estratégicas institucionales, y (ii) a la
implementación de las actividades operativas del POI.
61 | P á g i n a
Frecuencia de la evaluación
❖ La entidad prepara informes de evaluación del PEI y del POI una vez al año, hasta el
último día hábil de febrero del año siguiente al periodo evaluado.
❖ En caso efectúe una modificación del PEI, la entidad adelanta la oportunidad de la

evaluación, de modo que el informe de evaluación sirva como sustento a la
modificación.
❖ La entidad pública los informes de evaluación del PEI en su Portal de Transparencia

Estándar.
❖ El CEPLAN puede solicitar información adicional a entidades seleccionadas por

muestreo.
Actividades Operativas
Las actividades operativas son el conjunto de tareas
necesarias y suficientes que garantizan la provisión de
bienes o servicios a los usuarios, asociados a una AEI que
forma parte de un OEI. En el caso de los programas
presupuestales, con marcos lógicos definidos, las AEI
están asociadas a productos y proyectos. Las actividades
operativas permiten vincular estos productos y proyectos
con los insumos requeridos y, por tanto, deben ser lo
suficientemente explícitas.
De esta manera, la estrategia institucional reflejada en los
OEI y AEI se vincula con intervenciones públicas que
ofrecen bienes o servicios a la población y con la
programación logística.
Por otra parte, se debe precisar que un bien o servicio público puede formar parte de una
intervención pública interinstitucional (que involucre a varias entidades de un mismo sector),
multisectorial (que involucre a entidades de más de un sector) o intergubernamental (que
involucre varios niveles de gobierno). Por tanto, en muchos casos, una entidad de manera
individual no puede asegurar el logro del objetivo de la intervención con la ejecución de las
AEI a su cargo. Lo que puede garantizar es brindar ese bien o servicio con los atributos
definidos por el rector, si ejecuta las actividades operativas de manera adecuada
Registro de información de los planes

El CEPLAN ha puesto a disposición el aplicativo informático CEPLAN V.01 (en ambiente
web) para que las entidades registren información de sus planes, en el marco del sistema de
información integrado que administra el CEPLAN y en cumplimiento del principio de
transparencia que rige la administración pública.
El Anexo A-2 presenta los diferentes perfiles de usuarios que usan el aplicativo durante la
elaboración o la modificación de los planes. Si alguna entidad tuviese problemas para el acceso
web, debe usar los formatos en Excel que se indican en los manuales de usuario del Aplicativo
CEPLAN V.01.
62 | P á g i n a
De otro lado, se debe precisar que el CEPLAN está habilitando progresivamente en el aplicativo
la opción de registro de indicadores (a nivel de programación de metas y seguimiento a la
ejecución), así como la opción de reportes del PEI.
63 | P á g i n a
Presentación y aprobación.
El Plan Operativo Anual, también conocido
por sus siglas POA, es un instrumento para
concretar y facilitar la implementación de las
propuestas contenidas en el Plan Estratégico
de una organización social. Es un
instrumento importante para la gestión que
permite y facilita la ejecución del plan, el
seguimiento al cumplimiento de las
actividades, la administración eficaz de los
recursos y la adecuada ejecución del
presupuesto.
El Plan Estratégico se suele plantear para un período de 3 a 5 años, mientras que el Plan
Operativo Anual tiene una duración de 1 año. De allí que los resultados de los Planes Operativos
Anuales deben contribuir a la consolidación de la Planificación Estratégica.
Es importante que existe coherencia y vinculación directa entre el Plan Operativo Anual y el
Plan Estratégico, ya que en base al primero se busca alcanzar lo establecido en el segundo.
Un Plan Operativo Anual es un documento que debe contener:
❖ Los resultados a lograr durante el año y los indicadores de cada resultado.
❖ Las actividades para lograr cada resultado, explicando cómo se lo va a conseguir.
❖ Las personas responsables de cada actividad.
❖ Los recursos que se necesitan y los que se disponen para realizar cada actividad.
❖ Un cronograma de las actividades a realizar con los recursos disponibles, acorde a la

duración del Plan Operativo Anual.
El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada, y ser un instrumento corto, ágil
y sencillo. Mientras más largo y complicado sea un POA, menos se utiliza en una organización.
Además, las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos y difundidos en
todos los niveles de la organización.
Finalmente, para el cumplimiento del POA es necesario que en la organización se realicen
reuniones periódicas en las que se evalúe el cumplimiento de los indicadores definidos,
destacando las cosas que han salido como se esperaba y las que no se han podido realizar. De
esta forma, el POA puede convertirse en una importante herramienta de gestión en las
organizaciones sociales.
64 | P á g i n a
Aprobación:
Un proyecto, ya sea de investigación básica o aplicada, de desarrollo, de innovación
tecnológica o de prestación de servicios, nace ante la identificación de un problema,
necesidad u oportunidad de negocio, siendo su objetivo final mejorar la posición competitiva
de la organización y maximizar los beneficios a través del aumento de ingresos (ganar cuota
de mercado, recortar el tiempo de entrega de un producto...) o de la reducción de gastos
(reducir plantilla, mejorar la calidad del servicio...)
Para conseguir sus objetivos, la mayoría de proyectos necesita financiación, y dependiendo
de esta, se pueden dividir en cinco tipos de proyectos:
❖ Proyectos con financiación externa aprobados tras la presentación de propuestas a algún
programa en el que se participa bajo diferentes modalidades, como por ejemplo la
concurrencia competitiva.
❖ Proyectos con financiación externa solicitados y/o aprobados directamente por

entidades privadas (empresas, fundaciones, etc.) o por instituciones públicas tras ganar
un concurso o por adjudicación directa.
❖ Proyectos con financiación externa coordinados o cooperativos entre entidades.
❖ Proyectos con financiación interna solicitados y/o aprobados por entidades privadas
❖ Proyectos con financiación interna y externa simultáneamente.

Ante los problemas originados por la limitación de recursos disponibles se impone la
selección y aprobación de estos mediante unos criterios que tienen en cuenta tanto el análisis
de viabilidad del proyecto como la calidad del proyecto en sí mismo. Teniendo en cuenta
que la aprobación de los proyectos supone el reconocimiento por parte de la organización de
una actividad como proyecto, se hace necesario contar con un procedimiento que articule su
selección y aprobación.
Etapas en la aprobación de un proyecto
Habitualmente se descompone la fase inicial de un proyecto en tres etapas:
Diagnóstico y conceptualización:
Periodo en el que se lleva a cabo la identificación y documentación del problema,
necesidad u oportunidad de negocio analizando el entorno en el que se sitúa la empresa
mediante diagramas causa-efecto, técnicas estadísticas, etc.
Análisis de viabilidad:
Análisis que permite evaluar las garantías de llevar a término con éxito el proyecto
objeto del estudio, repasando las soluciones conceptuales propuestas al problema.
Define los requisitos de los usuarios y evalúa los costos y beneficios asociados a cada
una de las potenciales soluciones. La documentación elaborada en el análisis sirve de
guía para definir los objetivos del proyecto.
65 | P á g i n a
Selección y aprobación
Para seleccionar un proyecto, en primer lugar, es necesario disponer de una serie de
criterios para realizar una valoración. Estos criterios no pueden ser subjetivos, de
elegancia técnica ni de actualización tecnológica, sino que se han de basar en los
resultados y costes asociados. Existe una división lógica de criterios a seguir en la
valoración de proyectos: criterios de negocio y criterios de gestión de proyectos,
siendo estos últimos los que se están imponiendo en los últimos años.
Monitoreo y Evaluación
El Monitoreo evalúa o juzga el Plan Operativo de manera continuada. El Plan Operativo
describe todas las actividades. Para un monitoreo efectivo se requiere identificar actividades
esenciales y realizar un juicio continuo de las mismas. El monitoreo depende de los sistemas
de información gerencial y de la observación para evaluar las actividades del proyecto,
constituyendo un procedimiento clave para apoyar el logro de los objetivos del POI
La Metodología responde a: ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿quién debe evaluar?
¿Qué se va a evaluar?
1. Definir los resultados (efectos, impacto, productos), procesos e insumos del Plan Operativo
institucional.
2. Construir y seleccionar indicadores para cada uno de los resultados, procesos e insumos
del POI.
3. Construir y seleccionar indicadores de las actividades rutinarias de los servicios que se

realizan en el establecimiento de salud para el monitoreo y supervisión de las actividades.
En primer lugar, se necesitan identificar los productos, resultados, efectos, insumos y procesos
del Plan Operativo Institucional, luego identificar y construir indicadores parala supervisión,
monitoreo y evaluación de los componentes del POI.
Definir el ¿Qué se va a evaluar? se realiza seleccionando indicadores que midan los
componentes del POI, tomando en cuenta la estructura y las actividades del establecimiento de
salud, según la calidad y cantidad de los procesos y los productos, así como de la eficiencia y
eficacia de sus resultados, tal como se esquematiza en la Figura anterior
66 | P á g i n a
¿Cómo evaluar?
1. Diseñar el Plan de Evaluación de objetivos.
2. Diseñar un Plan de Monitoreo de las actividades del POI y de los servicios de un

establecimiento.
3. Diseñar un Plan de Supervisión. En el caso de la evaluación del Plan Operativo: los
objetivos se evalúan, las actividades se evalúan, monitorean y supervisan. Los objetivos
serán evaluados determinando los efectos e impacto, y las actividades serán
monitoreadas y supervisadas.
¿Con qué, cuándo y quién evaluar?
1. Definir los instrumentos de recolección de datos
2. Indicar los responsables del PSME.
3. Indicar cuándo cronograma las actividades del

PSME.
Se presentan matrices para designar los instrumentos y técnicas de recolección de información
que medirán los indicadores, y las personas responsables de las evaluaciones.
¿Para qué evaluar?
1. Para proveer información. Esto significa que la evaluación no se realiza al azar sino en
forma sistemática. Debe ser un proceso permanente constituido por pasos que se toman
en forma lógica y secuencial.
2. Para permitir emitir juicios. Es decir, es una actividad analítica. Su propósito es juzgar
si los esfuerzos desplegados han tenido o están teniendo éxito.
3. Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de cómo va el programa, se debe
decidir qué hacer para maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La evaluación,
para que tenga valor, debe ser un instrumento para la toma de decisiones, y no
simplemente un instrumento académico.
Reprogramación y/o Reformulación

La Reprogramación consiste en realizar la modificación y/o ajustes necesarios en la
programación del Plan de Acción, producto de la autoevaluación que realiza cada entidad
teniendo en cuenta: los resultados alcanzados en el año inmediatamente anterior, los recursos
disponibles para el presente año y los avances o retrasos presentados, frente al cumplimiento
de los compromisos del Plan de Desarrollo. Se realiza al comienzo de cada año de vigencia del
plan de desarrollo distrital -
El proceso de Actualización tiene propósitos similares al de reprogramación y permite a las
entidades modificar la información de su Plan de Acción de acuerdo a sus requerimientos. La
diferencia está en el momento de hacerlo: la actualización se puede realizar en cualquier
momento durante la vigencia mientras que la Reprogramación se realiza únicamente al inicio
de cada año.
67 | P á g i n a
El Plan de Acción cuenta con los siguientes Componentes:
❖ Componente de Inversión (Proyectos de inversión con sus metas y recursos)
❖ Componente de Gestión (Metas del Plan de Desarrollo, Indicadores)
❖ Territorialización de la inversión
❖ Actividades de los proyectos
Durante las etapas de reprogramación y/o Actualización las entidades ajustan la información
del Componente de Inversión y del componente de Gestión, y adelantan el proceso de la
programación de la Territorialización y las Actividades de los proyectos de inversión.
Ajustes que pueden realizar las entidades:
1. En el componente de inversión (Metas proyecto de inversión)
❖ Incluir nuevas metas
❖ Eliminar metas de proyecto para las cuales no se haya reportado ejecución y no

tengan compromisos presupuestales asociados.
❖ Modificar la anualización de las magnitudes de las metas y recursos, especificando el

valor de la meta que se logrará con recursos de la vigencia actual y el valor de la
misma1 que se logrará con recursos de años anteriores (reservas presupuestales o
cuentas por pagar).
❖ Suspender o finalizar metas proyecto de inversión.
❖ Modificar la denominación y magnitud de metas. (aplica solo cuando no se le haya

reportado ejecución).
❖ Inscribir, registrar y actualizar proyectos de inversión.
2. En el componente de Gestión (Metas de Producto del Plan de Desarrollo e

Indicadores), las entidades pueden:
❖ Efectuar la asociación a metas producto del plan de desarrollo, para atender

compromisos que estén pendientes y/o por nuevos proyectos de inversión.
❖ Evaluar el nivel de cumplimiento de los compromisos del Plan de Desarrollo alcanzados

durante el período 2016-2020
❖ Ajustar la anualización de los indicadores de acuerdo con los resultados obtenidos en el

año anterior.
68 | P á g i n a
Reprogramación, Actualización del Plan de Acción
El Plan de Acción está compuesto por el componente de Inversión, componente de Gestión,
territorialización de la Inversión y actividades de los proyectos A continuación se presentan
el Plan de Acción - Componente de inversión y de gestión
Reprogramación, Actualización del componente de inversión
Las acciones que se pueden realizar en el momento de la reprogramación o actualización del
Plan de Acción, Componente de Inversión pueden ser:
❖ Incluir nuevos proyectos (inscripción, registro y actualización)
❖ Incluir nuevas metas
❖ Eliminar metas siempre y cuando no hayan reportado ejecución.
❖ Modificar la denominación y magnitud de metas existentes (la denominación solo se

puede modificar cuando no se haya reportado ejecución).
❖ Suspender o finalizar metas.
❖ Modificar la anualización de las magnitudes de las metas y desagregar teniendo en

cuenta el año de presupuesto con que se va a lograr
69 | P á g i n a
Plan Operativo Institucional.
El Plan Operativo Institucional (POI) es un
instrumento de gestión que contiene la
programación de actividades de la empresa, a ser
ejecutadas en el período anual, orientadas a
alcanzar los objetivos y metas institucionales, así
como a contribuir con el cumplimiento de los
objetivos, lineamientos de política y actividades
estratégicas del Plan Estratégico Institucional, y
permite la ejecución de los recursos presupuestarios
asignados en el Presupuesto Inicial de Apertura con
criterios de eficiencia, calidad de gasto y
transparencia.
Programación de Actividades Operativas.

COMPONENTES DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS DE UNA COMPAÑÍA
Investigación y desarrollo.
Las actividades de investigación y desarrollo, crean nuevos productos y actualizan los
productos y procesos productivos obsoletos. Muchas compañías operan en un entorno
altamente competitivo y deben mantenerse informadas de los rápidos cambios en la
tecnología y preferencia de los consumidores, como acontece en la manufactura de
computadoras y de productos farmacéuticos. Este entorno obliga a las empresas a mejorar
constantemente sus productos, a encontrar otros nuevos que satisfagan las necesidades del
consumidor y la manera de reducir el costo de producirlos. Las compañías de servicios se
ocupan de la investigación y desarrollo, cuando identifican nuevos servicios
Diseño e ingeniería.
Estas actividades determinan el diseño de los productos, el proceso de producción, las
facilidades y el sistema de distribución. Los requerimientos de equipo y labor del proceso de
manufactura, ensamblaje y similares, de la manera como los productos son elaborados y
distribuidos, tienen el mayor efecto en el costo y probabilidades de venta del producto
Adquisiciones.
Estas actividades incluyen la compra y administración de materiales y suministros,
necesarios para la producción y venta. Los materiales empleados en la manufactura deben
ser adquiridos en cantidades apropiadas y en el momento oportuno para asegurar su
disponibilidad. Los materiales son de adquisición y almacenamiento costosos, pero la
producción no se efectúa a menos que se cuente con el material necesario y en cantidad
70 | P á g i n a
adecuada. Las decisiones de adquisición incluyen la elección del tipo apropiado, la calidad
y cantidad de materiales para minimizar los costos de adquisición, almacenamiento y
producción. Esta función es también importante en las compañías mercantiles, donde las
actividades de adquisición controlan la selección compra de bienes disponibles para la
reventa, y también son importantes en las organizaciones de servicios, como los hospitales
Recursos humanos.
Además de los materiales, el trabajo es un factor principal en la producción y venta de bienes
y servicios. La actividad de recursos humanos comprende la obtención de la cantidad
necesaria de recursos humanos con capacitación adecuada. Las funciones principales
incluyen la contratación, despido y capacitación de trabajadore s y la coordinación de
planillas de salarios y beneficios, como jubilación y cuidado de la salud. La negociación de
los salarios y la atención del bienestar de los trabajadores, también pueden ser
responsabilidades importantes en la función de personal.
Producción.
Las actividades de producción comprenden la manufactura y ensamblaje de bienes para su
venta. Se deben adoptar decisiones para programar el proceso de producción, para tener a
disposición el personal, los materiales y equipo necesarios. La combinación adecuada de
estos factores es necesaria para asegurar la calidad y cantidad de bienes a producir. Las
decisiones de producción afectan el costo y la calidad de los productos. La mayoría de las
empresas controlan cuidadosamente el proceso de producción, para mejorar los costos y la
calidad
Distribución.
La distribución constituye la actividad primordial en muchas compañías, cuya principal
labor de transformación consiste en situar los bienes en el lugar apropiado para comodidad
de los clientes. También es importante en muchas compañías manufactureras y de servicios.
Las actividades de distribución incluyen la obtención de bienes apropiados en el lugar y
momento adecuados. Debido a que el transporte es costoso, se debe decidir cómo y dónde
embarcar los bienes y en qué cantidades. Las actividades de distribución son, especialmente,
importantes en la compañía s que operan en mercados globales, donde las mercancías deben
ser embarcadas desde el país donde son producidas hacia aquel en que son consumidas.
Venta y mercadeo.
Las actividades de ventas y mercadeo incluyen la difusión de los productos entre los
compradores potenciales y su venta a los consumidores. El suministro de información a los
compradores potenciales por medio de avisos, publicidad y contactos personales, es esencial
en la mayoría de las empresas. Los administradores deciden cómo llegar efectivamente a los
compradores y la manera de presentar los productos, para generar su venta. Las decisiones
incluyen la intensidad y el tipo de publicidad, el personal necesario, la clase y cuantía de los
descuentos y créditos a los diferentes compradores y el conocimiento de las necesidades y
deseos de los consumidores. Por consiguiente, la venta va más allá de la venta actual. Implica
la observación cuidadosa de las necesidades y gustos del consumidor.
71 | P á g i n a
Servicio.
La venta de bienes y servicios no es la etapa final del proceso de transformación en muchas
organizaciones. El servicio a los productos continúa después de la venta. Las actividades de
servicio incluyen la asistencia a ¡os clientes después de la venta de bienes. Las compañías
otorgan garantía a muchos productos que requieren reparación o cambio de mercancías
defectuosas. Además, los fabricantes o vendedores siempre ofrecen servicio después del
período de garantía. Algunas organizaciones ofrecen instalación y mantenimiento por los
productos que venden.
Generación de rentabilidad.
En resumen, en esta sección hemos descrito las actividades operativas observadas en la
mayoría de las organizaciones, aunque no todas existen o existirán en cada una de ellas. La
rentabilidad de una compañía, depende del éxito de sus ventas y del control de sus costos.
La rentabilidad mide la eficiencia en la administración del capital y los recursos. El modo
de funcionamiento de la empresa, depende de las estrategias particulares elegidas por la
administración. Dichas estrategias pueden incluir la provisión de bienes y servicios a menor
costo que la competencia, o de bienes y servicios diferentes. Las diferencias pueden
apreciarse en el rendimiento, calidad y características del producto.
Fichas de Indicadores de Desempeño

Los indicadores de desempeño o KPIs (Key Performance
Indicator) ponen en términos numéricos el rendimiento de
los trabajadores de una empresa. Su objetivo es analizar
cómo ha sido el desempeño laboral de un determinado
trabajador o equipo, con el fin de tomar las acciones
necesarias para perfeccionar la gestión de los Recursos
Humanos de una empresa.
En RR. HH, los indicadores del desempeño cuentan con una doble función: Por un lado, tienen
una función descriptiva —aportan información sobre el estado de los recursos humanos de una
organización—. Por otro, tienen una función valorativa, es decir, aportan un juicio de valor.
Pero hablemos de lo importante, los criterios e indicadores de evaluación, (KPI’s en inglés)
miden el desempeño de una actividad o proceso y descubren problemas o posibles mejoras. Así,
un indicador debe ser:
Específico: se deben marcar unos puntos alcanzables y concretos. Muchas veces uno de los
problemas es que no queda claro qué es lo que se debe alcanzar midiendo con ese KPI.
Medible: una métrica siempre debe basarse en la cuantificación.
Alcanzable: no tiene sentido poner marcas o cuotas inalcanzables cuando medimos un proceso.
No va a ser perfecto y si es excesivamente difícil alcanzar el nivel que queremos con el KPI,
quizá es porque sea inalcanzable.
Relevante: KPI importante y decisivo para tu negocio o área.
¿Cómo podrías saber qué acciones han dado fruto y cuáles no? ¿La plantilla rinde con el
rendimiento esperado? ¿Ha merecido la pena el último plan de formación? ¿Se nos escapa el
talento de las manos?
72 | P á g i n a
Te ofrecemos los indicadores de RR. HH. adecuados para arrojar la luz suficiente como para
saber por dónde caminas, aunque no valen cualquiera.
En el documento, los ordenamos por categorías para allanarte el camino. Además, tendrás una
explicación de su funcionamiento, su utilidad y fórmulas + programas para aplicarlos.
Estructura Formato de Termino de Referencial

Los términos de referencia contienen las especificaciones técnicas, objetivos y estructura de
cómo ejecutar un determinado estudio, trabajo, proyecto, comité, conferencia, negociación, etc.
❖ Describe el ámbito espacial donde ha de ejecutarse el
estudio o trabajo.
❖ Define el objetivo general y los objetivos específicos.
❖ Define el tiempo disponible.
❖ Detalla los requisitos de los técnicos que han de

participar, como especialidades y tiempos mínimos que
han de dedicar al estudio o trabajo.
❖ Detalla los resultados esperados y contenidos de los informes, entre otras cosas.
Crear términos de referencia detallados es crítico, pues ellos definen:
❖ Visión, objetivos, alcance y resultados (qué debe ser alcanzado).
❖ Componentes, roles y responsabilidades (quién tomará parte en ello).
❖ Recursos, finanzas y planificación de calidad (cómo será alcanzado).
❖ Desglose del trabajo y calendarización (cuándo será alcanzado).
73 | P á g i n a
❖ Factores de éxito/riesgos y restricciones.
Los términos de referencia conforman una especie de mapa. Dan un camino claro para el
progreso, especificando qué necesita ser alcanzado, por quién y cuándo. Debe ser, entonces,
una lista de resultados que concuerden con los requerimientos, alcance y limitaciones
existentes.
Los términos de referencia en el ciclo de vida de un proyecto
Los términos de referencia son creados antes de cada una de las etapas del ciclo de proyecto.
Así, para la etapa de diseño del proyecto, inmediatamente después de ser aprobado el
documento que describe la idea del mismo. Ellos son documentados por el director del
proyecto y presentados a los contribuyentes del proyecto para su aprobación. Una vez
aprobados, el equipo de trabajo del proyecto tiene una definición clara de hacia dónde debe
ir dirigido el proyecto. En ese momento, el equipo de trabajo estará preparado para continuar
con el desarrollo de las siguientes etapas del proyecto de una forma estructurada.
Se redactan términos de referencia para el diseño preliminar, posteriormente para el estudio
de factibilidad, para el estudio definitivo de ingeniería, y finalmente para la construcción.
Generalmente el encargado de elaborar una de las etapas redacta también los términos de
referencia para el desarrollo de la etapa siguiente. Así, el encargado del diseño preliminar
también elaborará los términos de referencia para el estudio de factibilidad, y así
sucesivamente.
Esquema de Informe de Evaluación del Plan Operativo Institucional.

Los informes de evaluación son documentos en los que se
valoran de forma detallada todos los elementos relacionados
con un proyecto o actividad.
Su función primordial es comunicar determinados resultados
a un público interesado, (¿se han cumplido los objetivos? ¿se
han cumplido los plazos? ¿se han cumplido las actividades
propuestas? ¿cuánto ha costado? ¿qué procedimientos o
metodología se ha utilizado? ¿cuáles son sus puntos fuertes
o débiles? ...) procurando alcanzar la máxima objetividad en
su elaboración y planteamientos.
Aunque, en algunos casos y para ciertos destinatarios, los informes de evaluación pueden ser
orales, lo habitual es que se trata de informes escritos y, en cualquier caso, los profesionales
que realizan la evaluación y elaboran el informe deben hacer un importante esfuerzo por que
éste sea entendido y comprendido por todos aquellos sujetos a los que va dirigido. Por esto,
resulta muy importante identificar y conocer bien a quién va dirigido nuestro informe.
En todo proyecto o actividad existen muchos “implicados” que, en mayor o menor medida,
pueden hacer uso de los informes siempre que estos les ofrezcan informaciones oportunas y
asequibles. Todo informe debe responder a las preguntas que sean pertinentes para la audiencia
a la que va destinado. Por ejemplo, no será lo mismo un informe evaluativo de un servicio de
mediación escolar para el profesorado del centro que para el colectivo de padres.
Aunque es habitual que se planteen varios informes, distinguiendo entre un documento amplio
de uso estrictamente interno, y otros informes que, dependiendo de la audiencia, difunden solo
algunos elementos de su contenido, existen algunos teóricos que se muestran partidarios de la
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elaboración de un solo informe. Esta opción, además de resultar más sencilla, resulta más fuerte
y potente ya que, a través de un único mensaje se transmite un acuerdo general. En cualquier
caso, resulta imprescindible un informe de uso interno o privado para los responsables del
proyecto o actividad y un informe público para hacerlo llegar a una audiencia abierta y amplia.
En líneas generales, en la elaboración de informes hay que prestar atención a:
❖ Utilizar un lenguaje claro, preciso, sin florituras innecesarias y sin ambigüedades.
❖ Asimismo, conviene evitar el uso de palabras vulgares y usar una ortografía, gramática
y puntuación correctas para evitar que se deteriore la imagen del profesional y del
contenido del informe
❖ Ajustar el lenguaje y terminología a los destinatarios. El objetivo es que éstos entiendan

perfectamente el contenido del informe. Como regla general, no deben usarse
abreviaturas.
❖ Explicitar siempre los datos originales sobre los que se basan las inferencias. Se debe
evitar incluir apreciaciones personales haciendo uso de formas verbales como: «creo»,
«pienso», «me gustaría, … las cuales deben ser sustituidas por otras como: «se
observa», «se ha analizado», …
❖ Remarcar con expresiones del tipo «tal vez”, “probablemente”, “parece que” nuestras
afirmaciones cuando no estamos completamente seguros de ellas.
Una posible propuesta en relación a los apartados que deben contemplarse en la elaboración y
presentación del informe evaluativo puede ser la siguiente:
Introducción donde aparezca la Intención y sentido del documento, es decir, en qué consiste
el informe y cuál es su propósito y la Indicación del profesional, es decir, la institución o
colectivo que ha realizado la evaluación y emite el informe.
Sumario, en el que se resuma brevemente el contenido del informe y se especifiquen los
apartados y subapartados en que se organiza el informe
Descripción del programa, actividad o caso que ha sido objeto de evaluación, indicando
toda la información relevante en torno al mismo. Por ejemplo, si se trata de un programa
breve historia, objetivos, características, actividades, recursos, institución que lo pone en
marcha, apoyo económico, …
Descripción del estudio evaluativo, lo que implica hablar del proceso de evaluación
desarrollado, haciendo referencia a los contenidos de la evaluación, sus fases, los indicadores
utilizados, el método y los procedimientos de recogida de información y de análisis de la
misma, etc.
Presentación de los principales resultados, procurando que dicha presentación sea clara y
recurriendo para ello a herramientas como las tablas, gráfica, mapas conceptuales, etc. En
definitiva, a todo aquello que facilite que la información sea fácilmente legible.
Discusión de los resultados y valoración. En el informe de evaluación no se pueden solo
describir los resultados, sino que deben aparecer comparados con los referentes que se usen
en la evaluación (necesidades, metas del programa,) y emitir la oportuna valoración.
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Conclusiones y recomendaciones, lo que constituye la toma de decisiones posterior a la
valoración. Es decir, la valoración realizada en el paso anterior debe llevar a tomar decisiones
que se encaminan a plantear mejoras y/o acciones futuras.
Seguimiento a las Actividades del Plan Operativo Institucional.

En un seguimiento:
❖ Decide qué se debe monitorear y evaluar;
❖ Elige los indicadores a utilizarse;
❖ Organiza la recolección de información: ¿Cómo puede hacerse? ¿Quién debe hacerlo?

¿Cuándo?
❖ Analiza e interpreta los datos;
❖ Utiliza la información.
El proceso de seguimiento y evaluación combina el registro de información específica con
sesiones de discusión sobre el progreso de las actividades y las dificultades que se hallan.
Como primero paso, la comunidad decide qué criterios utilizar para juzgar el éxito o fracaso
del proyecto. Estos criterios deben revisarse regularmente. Cada grupo responsable por una
actividad discute con un miembro del grupo coordinador los posibles indicadores a emplearse
y se ponen de acuerdo sobre cuáles elegir. El agente de desarrollo facilita la discusión.
La información para el seguimiento y evaluación puede venir de las discusiones y reuniones
sobre los asuntos relacionados con la alimentación y nutrición efectuados a diferentes niveles:
local, comité coordinador, comunidad, grupo o entrevistas individuales. Las visitas de campo y
la observación participativa también pueden facilitar información útil, además de oportunidades
para las discusiones. También puede ser muy útil mantener un diario, en el cual el agente de
desarrollo anota cualquier indicación de cambio que pueda haberse señalado durante
discusiones informales con miembros de la comunidad.
El proceso de seguimiento y evaluación es un proceso continuo, integrado en el proyecto desde
su inicio. Es difícil, en un proyecto participativo de nutrición, separar las etapas de
identificación de problemas, selección de actividades y seguimiento y evaluación. Las
actividades aumentan el grado de toma de conciencia, comprensión y participación, lo cual, a
su vez, conduce a redefinir los objetivos y a hacer ajustes en las actividades, o a definir nuevos
objetivos y elegir nuevas actividades. El proceso de seguimiento y evaluación proporciona
oportunidades para aprender de la acción.
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RESUMEN UNIDAD 2
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulación a una entrada (de información, de
materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor añadido, generando una salida, cuya
naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una empresa estos procesos pueden ser
simples o complejos: desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos
de fabricación.
Se deberá de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean más relevantes para
su viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso)
y quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); después intentar enlazar todos
los procesos según estas indicaciones.
Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas
industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son
productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el
tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema
principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente,
realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de
servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.
Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la
organización pretende lograr en un periodo determinado de tiempo. Podría decirse que los
objetivos son los que determinan qué es lo realmente importante en su estrategia organizacional.
Así, se basan en la visión, la misión y los valores de su organización y son ellos los que
determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos. Los objetivos estratégicos
deben ser, principalmente, claros, coherentes, medibles y alcanzables.
La política institucional es una declaración del titular de la entidad en la que se explicitan los
objetivos prioritarios, los lineamientos generales para el logro de esos objetivos, los principios
(normas o ideas fundamentales que rigen a la entidad) y los valores que deben compartir los
funcionarios y servidores de la entidad.
La política institucional debería incluir los criterios o estándares para evaluar el desempeño de
la entidad y reglas de decisión sobre temas de administración interna o gestión de los sistemas
administrativos, para la utilización eficiente de sus recursos.
El Plan Operativo Anual, también conocido por sus siglas POA, es un instrumento para
concretar y facilitar la implementación de las propuestas contenidas en el Plan Estratégico de
una organización social. Es un instrumento importante para la gestión que permite y facilita la
ejecución del plan, el seguimiento al cumplimiento de las actividades, la administración eficaz
de los recursos y la adecuada ejecución del presupuesto.
El Plan Estratégico se suele plantear para un período de 3 a 5 años, mientras que el Plan
Operativo Anual tiene una duración de 1 año. De allí que los resultados de los Planes Operativos
Anuales deben contribuir a la consolidación de la Planificación Estratégica.
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Lecturas Recomendadas
1. Cómo hacer un informe de evaluación
https://www.divulgaciondinamica.es/blog/como-hacer-un-informe-de-evaluacion/
2. Informe de Evaluación del Plan Operativo Institucional

https://www.indecopi.gob.pe/documents/20182/174785/Informe_de_evaluacion_POI2
014.pdf
3. Realizando el plan de operaciones de una empresa

https://retos-operaciones-logistica.eae.es/realizando-el-plan-de-operaciones-de-una-
empresa/#:~:text=proceso%20de%20producci%C3%B3n.-
,Fases%20del%20plan%20de%20operaciones,producci%C3%B3n%20y%20gesti%C3
%B3n%20de%20almac%C3%A9n.
4. Estructura del plan de operaciones

https://www.emprendepyme.net/estructura-del-plan-de-operaciones.html
5. Objetivos estratégicos: Ejemplos de qué son y cómo realizarlos

https://hegel.edu.pe/blog/objetivos-estrategicos-ejemplos-de-que-son-y-como-
realizarlos/#:~:text=Los%20objetivos%20estrat%C3%A9gicos%20son%20los,un%20
lapso%20de%20tiempo%20determinado.
6. “Plan operativo y control de estrategias

https://ri.conicet.gov.ar/bitstream/handle/11336/75739/CONICET_Digital_Nro.b6fde4
bd-8adb-4ad9-b53b-bc1c397bf69d_A.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Actividades y/o Ejercicios
1. Escriba en PowerPoint las fases del Plan de Operaciones.
2. Escriba y haga un diagrama sobre procesos y Producción
3. Escriba que son los Objetivos estratégicos Institucionales
4. Escriba lo que es gestión por resultados y de un ejemplo
5. Escriba el presupuesto de una MYPE.
6. Escriba la visión, la misión y los objetivos estratégicos de una MYPE
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Diferencia entre planificación estratégica y planificación operativa

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Comprender la planificación estratégica frente a la planificación operativa

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