CAPÍTULO

2
\

Lo que es acoso moral

Veamos qué es lo que lleva a una persona a acosar a otra y por qué
medios puede conseguir desestabilizarla.

¿CóMO SE LLEGA A ACOSAR A OTRO?

En el origen de los procedimientos de acoso, no se hallan hechos

patentes explicativos, sino más bien un conjunto de sentimientos in­
confesables.

El rechaza a la alteridad

El acoso moral suele comenzar por el rechazo de una diferencia. Eso

se manifiesta mediante una conducta al límite de la discriminación:
observaciones sexistas para desalentar a una mujer en un departamento
de hombres, bromas soeces dirigidas a un homosexual. .. Sin duda se ha
pasado de la discriminación al acoso moral, más sutil y más difícil de ad­
vertir, con el fin de evitar el riesgo de que le sancionen a uno. Cuando di-
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cho rechazo surge de un grupo, es que le resulta difícil aceptar a alguien eliminación de los individuos que no son conformes al sistema. En
que piensa o actúa de modo distinto o que tiene espíritu crítico: «Lo que épocas de mundialización, lo que pretendemos es fabricar lo idéntico,
detestan del que piensa de otro modo no es tanto la opinión distinta clones, robots interculturales e intercambiables. Para que el grupo sea
que preconiza como su osadía al querer juzgar por sí mismo, cosa que sin homogéneo, se aplasta al que no está calibrado, se aniquila toda espe­
duda ellos no hacen jamás y de lo que, en el fondo, tienen conciencia».' cificidad, sea de carácter, de comportamiento, de sexo o de raza ... For­
Muchas víctimas no se equivocan cuando formulan lo que les ocu­ matear a los individuos es una manera de controlarlos. Deben estar so­
rre de la manera siguiente: «¡ No soy como las demás!». Son conscien­ metidos para mejorar sus capacidades técnicas y la rentabilidad.
tes de que no tienen el «estilo» o la presencia de ánimo de las personas De este formato se encargan a menudo los mismos colegas, ya que
que las rodean. las empresas, como todo grupo social, generan en su seno fuerzas de
Más allá de la manera de trabajar, exis·te una manera de ser, de ves­ autocontrol, encargadas de marcarles el paso a los inconformistas. Es­
tirse, de hablar, de actuar, que es lo que hará que un grupo reconozca a tos últimos deben aceptar, quieran o no quieran, la lógica del grupo.
una persona como «aceptable». Eso se suele relacionar con la noción de El acoso moral es uno de los medios de imponer la lógica del grupo.
educación o de clase social. A veces, presintiendo el peligro de la mar­
ginación, las víctimas se las componen para limar sus diferencias o su
originalidad y, como los camaleones, acaban fundiéndose en el grupo. La envidia, los celos y la rivalidad
Este anivelamiento impuesto por el grupo puede llegar a borrar las
diferencias muy sutiles que el grupo no acepta entre las personas, La envidia es un sentimiento natural que surge inevitablemente
como en el caso del ejemplo que sigue: cuando dos personas son susceptibles de compararse entre sí o de estar
en posición de rivalidad. Puede causar estragos considerables volvien­
Tras una carrera como secretaria y determinados avatares de la vida, do destructivos a los individuos, pero es un concepto ignorado por las
Brigitte, de 38 años, consigue una licenciatura como educadora. Cuando ciencias sociales, que proceden como si este sentimiento no existiera.
se incorpora a su primer puesto en un centro de recreo para adolescen­
tes, la recibe la marginación de sus colegas, gente de entre 20 y 25 años, Es cierto que no es un sentimiento fácil de confesar. ¿Cómo decirles a
y de su superior, que es algo más joven que ella. Está molesta porque no los demás y cómo decirse a sí mismo: «No le soporto porque es más in­
saben cómo clasificarla. Por su experiencia personal, su facilidad de tra­ teligente, más guapo, más rico o me parece más amado que yo»? Dado
to con los jóvenes y su sentido de la organización, es de lo más apta para que no podemos decírnoslo, actuamos e intentamos romper al otro con
el puesto, pero choca con los demás porque no es deportiva y se viste de el fin de rebajarle. Detractando, reducimos la distancia que nos separa
un modo distinto. Brigitte decide no tomárselo a pecho y se dice que aca­ entre uno mismo y lo que imaginamos de los demás.
barán por aceptarla y que entonces dejarán de buscarle las cosquillas.
Joven licenciada en Ciencias Políticas, Josiane entra en una gran ad­
También se da que la persona con menor capacidad de trabajo sea ministración a las órdenes de un colega mayor y prácticamente autodi­
marginada por el grupo porque ralentiza el ritmo o da una mala ima­ dacta, quien se supone que debe formarla. Desde el principio, no le da
gen del servicio, aunque es igualmente el caso de la persona que tiene ninguna información acerca de los informes y la organización interna del
un celo excesivo cuandÓ se incorpora a un grupo que funciona bien servicio. Se tiene que despabilar sola. A pesar de eso, él critica sistemáti­
sin demasiado esfuerzo. camente todo lo que ella hace, sin indicarle jamás cómo hubiera debido
Las mismas empresas, como veremos en otro capítulo, tienen difi­ hacerlo.
cultades para soportar asalariados distintos o atípicos. Los procedi­ Cuando ella le plantea preguntas precisas para obtener información,
mientos de acoso tienen como objetivo primordial el desequilibrio y la él las elude y contesta otra cosa o se burla de ella:

«¡No sé para qué sirve haber hecho Ciencias Políticas si no sabes ni

l. Schopenhauer, A., L'art d'avoir toujours raison, París, Mille et une nuits, 1998 (trad. eso! ¿Pero qué os enseñaban en esa escuela?».
cast.: El arte de tener razón, Madrid, Edaf, 1996).
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Delante de los demás, se da importancia en relación con la licencia­

popular ,que su presidente, quien le aísla, no le pasa las informaciones y
tura de su subordinada:
le desacr�dita ante el resto de sus subordinados. Dado que con todo ello le
impide trabajar, al director no le sorprende que el presidente le convoque
«Sale de Ciencias Políticas, pero no se entera de nada. ¡Tengo que en­
para anunciarle que ya no forma parte del grupo. Le sustituyen por al­
señárselo todo!».
guien menos brillante, que no le haga tanta sombra al presidente.
J osiane no tarda en perder la confianza en sí misma y en tener la im­
presión de que es una inútil. Le da la razón al jefe y piensa que los estudios La rivalidad es una palanca de la que las empresas se sirven cínica­
no le han servido de nada. Se convierte en una persona sumisa y acaba por mente para deshacerse de alguien: se enfrenta a una persona contra otra
pedirle opinión acerca de todo. Pero a ese hombre no le basta con eso, si­ para que una de ellas opte por marcharse. En ocasiones se enfrenta cla­
gue haciéndole comentarios desagradables hasta que cae enferma. ramente a jóvenes contra ancianos al valorar a los nuevos equipos y con­
siderar que los viejos están caducos. A veces el rechazo adquiere formas
La envidia no es proporcional al valor de la cosa envidiada, sino menos sutiles:
que se suele concentrar a menudo en pequeñas naderías irrisorias. En­
vidiamos al que tiene el escritorio, al que tiene un sillón más bonito, Cuando llegan nuevas direcciones con nuevas ideas, intentan renovar
pero también envidiamos al preferido del jefe o al que tiene mejor sa­ el equipo. Parten del principio de que los métodos de los antiguos están
lario e igual categoría profesional. superados y que no sabrán adaptarse. Dado que despedir a un asalariado
con mucha antigüedad es oneroso para la empresa, en primera instancia
Monique, de 50 años, es la directora regional de una gran empresa. no necesariamente se pretende empujarle a partir, pero le observan con
Con motivo de una fusión, le imponen un superior más joven que proce­ lupa. Se fijan en lo que no funciona y se dicen que un joven haría mejor
de de otra estructura. Mientras que ella es tirando a burguesa, su marido el trabajo. El trabajador empieza a inquietarse. El menor error cobra una
tiene un buen cargo y sus hijos son triunfadores, su superior está-en cri­ importancia exagerada. A continuación se empieza ya a buscar el error
sis conyugal por tercera vez y sus hijos se hunden en el fracaso e_scolar. para servirse de él y despedirle. Poco a poco se inicia el acoso moral y
Durante una reunión, el director general elogia a Monique ante el resto de luego se le induce a equivocarse. Así va estableciéndose progresivamente
la dirección. La considera creativa, inteligente, buena gestora. A partir la intencionalidad.
de entonces, tiene la sensación de que su superior jerárquico intenta ma­
sacrarla a diario: repasa minuciosamente sus cuentas de dietas, le hace ob­ La rivalidad de las personas se da gracias a la desaparición de los
servaciones humillantes, pone en duda su trabajo en presencia de clientes, equipos y colectivos. Bajo el pretexto de que una cierta competencia
no se pone al teléfo�o cuando ella le llama. Para ella, no hay duda alguna es estimulante y asimismo con el objetivo de romper alianzas, el actual.
de que su superior jerárquico, angustiado porque se ha incorporado a un sistema de dirección de empresas tiende a espolonear a unos contra
puesto de trabajo cuyos entresijos no conoce, necesita deshacerse de ella, otros. Por ejemplo, valoran los títulos, pero desprecian a los emplea­
de la que siente celos y cuya rivalidad teme. dos. Cuando, durante sus estudios y su etapa de formación, se les in­
culca regularmente a los estudiantes de las grandes escuelas que son
Los sentimientos de celos pueden aparecer entre colegas, respecto los mejores, eso les acarrea un sentimiento de superioridad que blo­
de la jerarquía o entre superiores y subordinados. ¿Cómo soportar, quea toda comunicación. Como se consideran miembros de un mun­
cuando uno ya no está muy seguro de sí mismo por carácter, que el su­ do aparte, eso les induce a pensar que tienen todos los derechos. Dado
bordinado tenga más títulos o sea más capaz? Eso puede provocar el que forman parte de la élite de la nación, sólo pueden comunicarse
paso a la acción de todos los niveles de la organización. con la élite. ¡ Eso reduce considerablemente los contactos! Pierden la
curiosidad por intercambiar opiniones con los.demás porque piensan
Con motivo de una reestructuración especialmente difícil de llevar a á priori que no les van a aportar nada. Para que haya diálogo, se preci­
cabo, el director general se muestra tan eficaz que le felicitan tanto los ac­ sa una relación entre dos personas que se consideren equiparadas en
cionistas como los asalariados. Se equivoca entonces al llegar a ser más
importancia en el plano humano, por más que estén en distinto nivel
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jerárquico. El progreso se logra con el diálogo entre personas que tie­ Vin�ent aguanta durante cierto tiempo, pero, ante las presiones de su
nen puntos de vista distintos. jefe, que\se refiere a su responsabilidad respecto de los resultados de la em­
presa, acaba por «sacrificar» a los dos vendedores molestos.
Existen manipulaciones deliberadas de determinadas direcciones
que pueden conducir a conductas desleales. Es el caso, por ejemplo,
En algunas empresas, la estrategia de gestión del personal descan­
de determinadas fusiones en las que, partiendo del compromiso de
sa completamente sobre el miedo. Los asalariados están siempre a la
no despedir a nadie, colocan a dos personas en el mismo puesto. Aun­ _
defens1�a y eso repercute de uno al otro extremo de la jerarquía. Es
que nadie diga nada, todos piensan, con razón o sin ella, que el menos _ -
muy d1f1cd hablar de ello porque les da vergüenza expresar un miedo
capaz o menos conforme será eliminado. Y no es sorprendente que, en
propio de los niños. Los menos sólidos caerán entonces en la tentación
ocasiones, uno tenga la tentación de eliminar al otro.
?e �acer que sus inferiores jerárquicos paguen por la violencia que les
mfnngen a ellos. Así es como se alentan las peores dérives.

El miedo ando �are ingresa en calidad de ejecutivo en ese grupo de inves­

. ��
t1gac10n, esta convencido de que no tendrá problemas, pues el puesto se
El miedo es el motor esencial que lleva al acoso moral, dado que, corresponde exactamente con aquello para lo que se ha formado.
en términos generales, es lo que nos convierte en seres violentos: ata­ L� r�cepci ?� de los colegas es un tanto fría y no tarda en comprender
camos antes de ser atacados. Agredimos al otro para protegernos de �ue, s1 tiene d1f�cultades, tendrá que despabilarse solo. Sin embargo, no
_
un peligro. tiene mayores d1f1cultades hasta el día en que tiene que entregar las con­
Con el temor al paro que persiste a pesar de la recuperación econó­ clusiones de un informe en el que ha cometido un cúmulo de errores. Marc
mica y con el incremento de las presiones psicológicas relacionadas con se ei:cue�tr� con que el director le somete a un linchamiento público lite­
los nuevos métodos de dirección de empresa, el miedo se ha convertido ral. Este 1ns1ste en sus errores, ironiza acerca de sus debilidades, lo colma
en un componente importante del trabajo. Está larvado en el interior de de sarcasmos. Naturalmente, nadie defiende a Marc. Por el contrario tie­
ne la sensación de que sus compañeros están encantados de que le to�u� a
muchos asalariados, aunque no se atrevan a hablar de ello. Es el miedo a
él y no a ellos.
no estar a la altura, el miedo a no complacer al jefe, a que los colegas no A pa�tir de ese día, Marc acude al trabajo con el miedo en el cuerpo.
le aprecien a uno, el miedo al cambio, también es el miedo a una sanción _ _
Cada manana tiene diarrea. Durante el día, está nervioso y se sobresalta a
o a cometer un error profesional que pueda conllevar el despido. la °:ás i:nínima. Vive con el temor constante a no poder cumplir con sus
Actualmente, dicho miedo es mucho más indirecto que en el pasa­ obltgac1ones-_ Por la noche, tiene pesadillas. El fin de semana está mejor,
do. Cada vez es menos habitual ver a un jefe que exija abiertamente la pero e� dommgo por la noche se siente tan mal que bebe para calmarse y
sumisión de sus colaborado¡es, pero, cuando se elogia la autonomía y es su vida conyugal la que se deteriora.
el espíritu de iniciativa de los asalariados, lo que se pretende más bien Cuando un joven colega, visiblemente inexperto, llega al departamen­
es culpabilizarles. Se les da a entender que sus dificultades se las crean to, Marc está encantado. Se dice a sí mismo que los errores del recién lle­
ellos mismos y que son los responsables de los quebraderos de cabeza gado disimularán los suyos. No sólo no hace nada para ayudarle, sino que
que puedan tener si no están en conformidad con el sistema. De ese se las arregla para no pasarle las informaciones que podrían facilitar su
modo, el miedo contribuye a la unifo1:mización y constituye una forma aprendizaje.
solapada de poner al empleado en vereda.
El miedo que uno le tiene al otro también induce a desconfiar de
todo el mundo. Hay �ue ocultar las propias debilidades por temor a que
Vincent, director comercial, tiene a una veintena de vendedores a sus
órdenes. Su jefe considera que Vincent no es lo bastante duro con ellos. el �tro les saque partido. Hay que atacar antes de ser atacado y, de cual­
Exige la cabeza de dos de ellos. Uno ha obtenido malos resultados, el quier n:iodo, considerar al otro como un rival peligroso o un enemigo
otro comete el error de ser demasiado libre y demasiado crítico acerca de potencial. Como en estado de legítima defensa, pretendemos desemba­
las estrategias de la empresa. razarnos del otro para salvarnos. Los perversos narcisistas son los que
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más miedo les tienen a los demás. Para ellos, todas las per sonas a las que pr ochable, miedo a que se des cubra una malversación. Cua ndo se
no consiguen seducir o someter son po tencialme te �eligrosas teme que �e descubra una falta o una irr egularidad, se puede caer en la
� : . tentación de deshacers e de los testigos :
El miedo nos lleva a demonizar al o tro, le atnbuun os sentimientos
agresivos po rque creemos estar en una pos ición inestable y nos senti­
Hace años que Didier tiene una relación con su secretaria. Sólo se ven
mos a menaza dos. Ello nos puede llevar a acosar a una persona, no tan­
en la oficina, en encuentros rápidos que tienen lugar en momentos en que
to por lo que es, sino por lo que imagina mos que es. están seguros de que nadie va a molestarles. Desde el principio, él le prohi­
bió las llamadas, las cartas, los encuentros en el exterior, ya que tiene mu­
Tras varios meses en que estuvo aislada, durante los que le impidie­ cho miedo de que se llegue a saber lo suyo. Su mujer expresa una sospe­
ron trabajar correctamente, fue descalificada y escarnecida en público Y cha vaga y él decide acabar con la historia. A partir de ese momento se
_
se defendió como pudo mandando cartas certificadas a cad� abuso ma 111- muestra odioso con ella: la abruma con un exceso de trabajo para que no
_
fiesto Odile fue convocada a una entrevista previa al despido. La recibe tenga ocasión de hablar con sus colegas y, consecuentemente, no le entren
el mi;mo superior que la maltrataba, la amenazaba y la_ cubría de obser­ tentaciones de contarles su aventura amorosa. Le controla el correo y los
vaciones hirientes. Se muestra totalmente encantador e incluso seductor: e-mails que manda, escucha secretamente sus conversaciones. Cuando ella
le dirige la palabra, él la trata con aspereza, por miedo a que le tutee o le
-Me reprocha que nunca la recibo, ¡debería estar contenta hoy que dispense un trato personal. Lo hace tan bien que, al final, ella explota y
sí lo hago! le monta una escena. Eso le confirma en la certidumbre de que no se equi­
-Sí, ¡pero para despedirme! . , vocaba al desconfiar de ella y de que merece el trato que le está dando.
-No se confunda, sé que es usted una excelente profes10nal y estana
encantado de volver a trabajar con usted.
Lo inconfesable
Odile ya no sabe qué pensar e incluso llega a dudar de lo _que ha s�n­
tido en el pasado. ¿Cómo explicarse que ese superior haya sido tan vio­ Una desavenencia profesional que pueda verbalizarse raramente
lento con ella y ahora se muestre tan encantador? está en el origen de un acoso moral. La mayoría de las veces, lo que re­
vela n dichas conductas es lo inconfesable; siempre hay que buscar la
Es evidente que este hombre le tiene miedo a Odile y sólo consigue razón oculta de es e conflicto .
s cons ciente de sus
ser amable co n ella cua ndo ya la ha desar mado . E En toda empresa, junto a reglas explícitas, existen reglas implícitas
cualidades profes ionales y tal vez teme que le haga _ s ombra. De cu�l­ propias de la organización. Escarnecer esa s reglas significa co locarse
quier modo, a partir del momento en que ella reacc10na a su� a�n�s10- al mar gen del gr upo. Un equipo puede ocultar una disfunción o un
nes mediante cartas certificadas , él teme por su puesto. Esta aliviado abandono que consiste e.n tolerar, por miedo al conflicto, las pequeñas
cua ndo ella se va, pero , en lugar de reconocerlo , la hace responsable negligencias de cada uno . Mientra s no se dice, n o existe. El que ose
de todo lo ocurrido: decir lo que no funciona o simplemente abra los ojos será marginado del
grupo. Existe al respecto un consenso general, una especie de regla ocul­
¡Debe comprender que no podía seguir recibiendo una carta certifi­ ta, que debe ser respeta do s i queremos demo strar que estamos inte­
cada cada dos días! gra dos en el grupo .

En ocas io nes el miedo engendra la cobar día: es el caso de los per­ Al llegar a ese departamento comercial, Yves cometió el error de de­
versos narcisistas en sus conductas irrespetuosas por miedo a ser a co­ cirles a sus colegas que desaprobaba su conducta (pequeños hurtos de rega­
sa dos a s u vez. los que eran para los clientes, «préstamos» del mobiliario y del material
El miedo puede nacer sin que exista n necesariam�nte � res io es del servicio, etc.). Se siente aislado, maltratado e incluso injuriado coti­
� dianamente. Decide hablar de ello con la jerarquía. Entonces sus supe­
por parte de la jera rquía y suele ser causa de conductas mfantiles : mie­
do a que le riñan a uno, miedo a que le reprendan por una conducta re- riores le cuentan que esos pequeños hurtos no tienen tanta importancia y
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que, ante todo, lo que les interesa es que el departamento funcione bien El médico de empresa considera preferible, en bien de la seguridad
y que no haya incidentes. de Michel, considerarle incapacitado para el puesto, para que se manten­
ga alejado del· grupo. Así los obreros podrían seguir hurtando tranquila­
mente como antes.
Las empresas aceptan lo informa l, los pequeños arr eglos, para mejo­
rarsu eficacia. Por lo demás, sin esos pequeños arreglos, n o log ran fu n ­ Quebran tar las reglas, las facturas de dietas abusivas, hurtos de ma­
cionar (•se entiende cómo una huelga de celo puede paralizar a todo un terial de oficina, llamadas telefónicas al extranjer o son formas de apro­
sector !)'. No obstante, una vez trascen dido cier to límite, los pequeños vecharse del laxismo de la empresa : «De todos modos, ¡ nadie se dará
arreglos se convierten en delictuosos. cuen ta !», pero también son, para determinados asalariados, una ven­
ganza, una compensación de lo que ellos consideran los malos tratos
l y se n iegan a _ r,e­
Hay direccion es que compran u na cierta paz socia que su empresa les inflige. En ocasiones también son un simple eco del
e enrarecer su relac10n
con ocer deter minadas desviaciones si eso pued hecho de que la misma empresa quebrante las reglas. Hallamos este tipo
os se mofen de las pre­
con los sindicatos. Permiten entonces que algun de abusos por ambas partes: pequeñas triquiñuelas con los horarios, con
r ejemplo a cerrar _l?s
rrogativas del personal directivo obligándole, po '.
las facturas de dietas por parte de los asalariados; respuesta al a mbiente
o , ba¡o la �resta n de trabajo, a las comisiones ocultas a n ivel de las empresas. En algunas,
ojos ante conductas inadmisibles de cier tos emplea� �
mien to s�c1al._ Por se trata de un secreto a voces que todo el mundo debe tener en cuenta,
de un sindicato que blande la amena za de un movi
r de estos directivos, pero de los que no hay que hablar. Puede ser la relación de uno de los
más que no se cuestiona per sonalmen te la labo
jefes con la secretaria o el hecho de que las ofertas de trabajo están ama­
pier den credibilidad como tales.
ñadas porque se sabe de entrada quién se quedará con el puesto.
la costumbre de Cuando lo que se oculta afecta directamente el funcionamiento de la
En esa empresa, todos los obreros habían adquirido
traba jo. Nadi e hab�� nunc� misma empresa, cu anto más grave es la cosa, más cerrado es el silencio.
merodear regularmente entre sus puestos de _
c tos y la d1rec c1on; esta Todo el mundo se calla, ya que todo el mun do piensa que lo que puede
de ello, pero todo el mundo, incluidos los sindi �
peno do de paro y esta muy perjudicar a la «firma» puede perjudica r indirectamen te al asalariado.
al corriente. Llega Michel, que sale de un largo _
ta?ª­
veter ano el taller mten Pero eso revierte como una cascada sobre todos los estamentos.
contento de poder trabajar por fin. El más �
vista
el se mega a hacer la
cerle aceptar la regla de un modo tácito. Mich de
sugie re enton c s q e vaya
gorda, ya que va contra sus principios. Se le : �
que
Marie-Reine llevaba años trabajando como enfermera de empresa.
rse un cafe a f111 de Como, después de la reestructuración, no había suficiente trabajo para
vez en cuando a fumarse un cigarrillo o a toma
puedan servirse de su puesto de trabajo. Mi�hel se niega en r�dondo, se un puesto a tiempo completo, pero su función exige una presencia obli­
_ _ e alta entonces
ofusca y amenaza con referírselo a la d1recc1on. El grupo � gatoria, la dirección le pide que realice también otras tareas para com­
das, profi eren amenazas pletar: sustituir a la recepcionista, seleccionar el correo, etc. Mientras lo
contra él. Nadie le habla, se ríen de él a sus espal
a su paso ... acepta y no dice nada, vive más o menos tranquila.
cuando hablan de él, hacen que las cosas se caigan
pedir la baja del traba jo. Tras Asimismo es función suya llevar el registro de los accidentes de tra­
Michel acaba por hundirse y tiene que
rse al traba jo, acude al m�­ bajo, pero los directivos intentan falsearlo para que no aparezca ninguno.
dos meses de depresión, antes de reincorpora
recibi do presio nes de la di- La dirección también quiere que se calle y no diga que los trabajadores
dico de empresa para que le dé el alta. Éste ha
contratados no pasan nunca el chequeo médico obligatorio. Cuando in­
rección para que declare incapaz a Michel. . . ,
a un con- tenta llevar a cabo un plan de prevención del alcoholismo, no sólo no la
¿Qué había ocurrido? Antes de la llegada de M1chel, ex1st1
os. Todo el mund o lo sa­ ayudan, sino que la descalifican ante los asalariados afectados.
senso relativo a esos pequeños hurtos de los obrer
reprim irlos, ya que, co�o Poco tiempo después de haber registrado un accidente de trabajo, Ma­
bía, pero ningún directivo se había atrevido a _ ,
ar un confli cto social rie-Reine se encuentra con que alguien ha desordenado los medicamentos
los sindicatos eran cómplices, temían desencaden de su botiquín y que ha dejado, bien a la vista, algunos caducados. Al prin­
carre ras. En u amb ente
que habría sido desastroso para sus respectivas � !
cipio no entiende nada y duda de su salud mental: «Cariño, te estás vol­
cubro a ti, tú me cubres a mí», todo el mund o se cubna y as1 per-
de «yo te viendo completamente loca». Afortunadamente, la médico del trabajo que
duraba el sistema.
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había pasado inspección del botiquín con ella poco tiempo antes la tran­ terminados grupos específicos que eran particularmente vulnerables al
quiliza. Y la pone en guardia: hay alguien que ha querido «imputarle» un acoso sexu:il: asl las mujeres divorciadas o separadas, las recién llegadas al
error profesional. mercado del trabajo y aquellas cuyos contratos labomles no están en regla o
El director, con el que solicita una entrevista, no la escucha, sino que que tienen un estatuto precario, las mujeres empleadas en tareas no cualifi­
permite que el jefe de departamento se extienda amargamente en detalles cadas, las que sufren algún tzjJo de minusvalía, las lesbianas y las mujeres
sobre la falta de rigor profesional de la enfermera. pmcedentes de minorías raciales corren un riesgo claramente mayor. Los
Marie-Reine está muy desanimada. Intentan intimidarla para impe­ homosexuales y los jóvenes también son vulnerables respecto al acoso.
dirle realizar su trabajo y nadie la apoya. Los delegados sindicales no
Para progresar sin obstáculos en un gran grupo o en una gran admi­
quieren oír hablar de huelgas, ya que temen perder sus empleos. No se
nistración, hay que saber hacer buenas alianzas en el momento oportu­
siente en condiciones de presentar batalla, se hunde y tienen que hospi­
talizarla por depresión. no. En una época en que se advierte un individualismo creciente entre
los asalariados, con un afloramiento de los colectivos de trabajo, cons­
Ocurre a menudo que los directivos inducen a conductas destructi­ tatamos paradójicamente una importancia creciente de las redes de so­
vas pero no cubren al asalariado si le pillan. Así, hay direcciones que de­ lidaridad. Eso significa que no hay que tener roces con la jerarquía, ni
finen sus objetivos a sabiendas de que los asalariados tendrán que come­ convocar huelgas ni diferenciarse del grupo.
ter faltas o errores para poder cumplir con ellos. Se arriesgan incluso a
ver cómo derrapan cuando se les fijan objetivos, pero no quieren saber El equipo en el que trabaja Roland lo dirige un jefe emprendedor y
decidido. Tal vez sea un poco autoritario, pero sabe motivar a sus tropas
nada de las condiciones necesarias para que lo consigan: «Despabilaos
y todo el mundo le sigue entusiasmado. Ese hombre que ha trepado a
como queráis; quiero resultados, de lo contrario no duraréis mucho en­
toda prisa por los escalafones de la jerarquía y que cosecha tantos éxitos
tre nosotros». suscita los celos ajenos. Aduciendo como pretexto un proyecto un tanto
En esos abusos, se amparan en el derecho: lo que no está estricta­ arriesgado que él quiere emprender, determinados miembros del consejo
mente prohibido por la ley es posible, sean cuales sean las consecuen­ de administración se alían para alejarle y quedarse con la dirección de su de­
cias para las personas. Se protegen, por lo demás, con el silencio: lo partamento. Desde ese momento, el equipo de Roland pierde toda cohe­
que no se nombra no existe. sión. Las órdenes ya no vienen de una sola persona, sino de un grupo de
De ahí la importancia, como veremos más adelante, de «nombrar» administradores anónimos para quienes todo es cuestión de coste. Ya na­
lo que no funciona. die se acantona en su tarea; las iniciativas personales desaparecen.
Roland, que hasta entonces se sentía muy próximo a su antiguo jefe, se
siente aislado por sus colegas. Cuando se queja del papeleo y lo rutinario,
¿CÓMO HERIR AL OTRO? le atribuyen mal carácter. Cuando plantea un proyecto, se lo hunden an­
tes de que haya terminado de presentarlo. Como resiste, se convierte él
El aislamiento mismo en la persona que hay que abatir.

El acoso es una patología de la soledad. Su objetivo prioritario son Si la persona tiene amistades en el trabajo, intentan ·aislarla y si­
las personas aisladas. Las que están aliadas o tienen amigos están fue­ tuarla en una especie de exilio interior. Es el agresor, sobre todo �uan­
ra del radio. do se trata de un superior jerárquico, el que fija a su antojo las reglas
Las madres que educan solas a sus hijos, los trabajadores que se de comunicación: no hay que hablar con el empleado en cuestión, hay
hallan en una situación precaria tienen, más que los demás, miedo a que conseguir que no le llegue la información, etc. Ello se agrava en
perder su empleo y, si no les ampara la solidaridad de otros, son pre­ los sistemas muy jerarquizados en los que no es concebible ir a hablar
sas fáciles. con el director del escalafón superior.
Ya dentro del esquema del programa de acción relativo a los dere­ El agresor aísla a la persona que tiene en su punto de mira para que
chos sociales fundamentales, el Parlamento europeo había señalado de- no pueda quejarse ante los demás y, posiblemente, hallar consuelo y
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apo yo en ellos. Por lo demás, pasado u n perío do determinado de aco­ e scatin:an ,ª esa persona los medios para llevarla
so , éste ya no se atreve a acu dir a los demás porqu e teme su rechazo .
a cabo , colmo de la
paradoja. .

Anne-Marie lleva veinticinco años trabajando en la misma compañía.

Siempre se ha entendido bien con sus colegas y es amiga del responsable Se le exige a Marion que entregue unos informes impecables y le han
_
de otro servicio. adverttdo ya de que la sancionarán a la mínima que entregue algo cuyo
Cuando cambia su superior jerárquico, el nuevo ve con malos ojos la acabado no sea perfecto, le retiran el ordenador y le dan otro con el te­
amistad de su subordinado con otro jefe. Pero Anne-Marie es intocable clado en sistema i �glés. Cuando protesta diciendo que no podrá poner
mientras tengo un aliado ahí dentro. Cuando este hombre se jubila, Anne­ los acentos, le replican: «¡Despabílese!».
Marie se convierte en el objetivo de su superior, que se venga de ella, la hu­
milla, critica su trabajo, se burla de su físico y la aísla del resto del servicio. Ya lo hemos visto, lo que se pretende atacar es a la persona en sí· el
Eso dura diez años. Anne-Marie no habla de ello con nadie, ya que le trabajo no es más que un pretexto para deshacerse de ella, s ea llev�n­
da vergüenza y teme agravar su situación y perder el empleo. dola a abandona�_ físicamente los l ugares , sea destruyéndola psicológi­
camente� _somet1endola, ��ra que deje de ser molesta. Pero , dado que
.
Los perversos narcisistas arrastran a los más dóciles del grupo , a los una agreston �emastado v1s1blemente personal parecería ilegítima en el
«co rderos» en contra de la persona aislada. El silencio se extiende a lugar de trabaj o, s_e ataca de manera subterránea. Es, sin duda, por eso
los colegas aunque no qu ieran tomar partido . En su caso no se trata de por lo que hay mas acoso moral en las profesio nes en las que la tarea
u n silencio hostil, sino de u n s ilencio embarazado. La víctima reacciona que hay que re al !zar es difícil de defini r y que, por lo tanto , permiten
a ese silencio co mo si se tratara de un silencio hostil. El pro ceso se tor­ . _
u n cier�a elasticidad. Si el objetivo es preciso, la persona apuntada po­
�
na circular, dado qu e, por su reacción, ella acaba estimu lando la hostili­ dra �eplicar que ha hecho bien su trabajo. Por eso en los sectores pro­
dad de los testimonios qu e, en un principio , quizá fueran neutros. ductivos hay me�os_ aco�o pero más violencia directa, mientras que, en
El silencio de los demás puede interpretarse de muchas maneras : los sector�s admmistrattvos, la violenci a es más solapada.
puede ser que el mensaje hostil, puesto que no iba destinado! ellos, haya Los pnmeros actos de acoso moral que aparecen conciernen a me­
pasado desapercibido; también puede ser que nieguen ese colmo de la
� udo a los at
��t�dos con_tr� las �ondiciones de trabajo. Esos pequeños
violencia porque les resu lta sencillamente inimaginable. Y, como hemos signos s on d1ficiles de dis ting u ir de las modificaciones inevitables de
visto , ya sea po r miedo, ya por cinismo, se puede uno inclinar conscien­ u n lu gar de trabajo :
temente por «no mezclarse».
Los nuevos métodos de gestión de empresa compartimentan cada
vez más el trabajo de cada individuo. En ese contexto, es más fácil ais­ -:si hay demasiado trabajo, la dirección puede justificarlo por las
necesidades del servicio ;
lar a la persona de la que quiere uno desembarazarse. Cu anto más pro­ -c�ando le d ejan a alguien sin nada que hacer, mientras que los de­
gresivo sea el proceso de marginación, más difícil es advertirlo: se le ,
mas estan desbord �?os de trabajo, siempre pueden explicar que ésa
impide acceder a determinado s datos del ordenador, ya no se le pasan era una tarea espec1f1ca y qu e no podía hacerla cualquiera.
determinadas llamadas telefónicas . El silencio y el vacío van rodeando
a la perso na que está en el blanco. Como los sistemas de so lidaridad Para desestabilizar a alguien, basta con poner de manifiesto s us erro­
han desaparecido , ya cada u no campa por sí mis mo. res , darle objetivos i mposibles de llevar a cabo o encomendarle tareas
absurdas o inútiles.
No darle los medios para trabajar a u na persona concienzu da es un
El trabajo, un pretexto para el ataque penonal mod o �ficaz, siempre que se haga sutilmente, de dem ostrarle que es
nu la o tnc�mpetente. ".'caba por creerlo porque, efectivamente, ya no
A veces nos encontramos con situaciones kafkianas ; se es muy exi­ pu ede realizar su trabaj o correctamente.
gente res pecto a las tareas que hay que des empeñar a la vez que se le
52 EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO
LO QUE ES ACOSO MORAL 53
El territorio de lo íntimo
que �a?ía puesto �ucho cuidado en no revelar detalles de su vida priva­
da ni de sus �omphcadas relaciones con su padre, que, efectivamente, es
Al acosar a una pe rsona no se pretende criticar su trabajo, realiza­ ,
de c�racter . tirano. En varias ocasiones, intenta hablar con su jefe para
d o con mayor o me nor co mpeten cia, sino que el obj etivo es ella, per ­ q�e este e�t1enda que 1� está hiriendo con su conducta, pero éste no cam­
sonalmente, con una volu ntad c onscien te o no de perjudicarla. A ese bia de actitud. A partir de entonces, Bénédicte se inhibe permanente­
r especto, siempre se trata, incluso cuan do afecta a varias personas, de mente. Y, como consecuencia, ha adoptado una conducta cohibida en sus
una agresión individual. relac10nes con sus subordinados.
El obj etivo es do minar a cualquie r precio. Para ello, se empieza
por abatir al o tro atacando sus puntos débil es, con lo que la persona Ese inciden�e, si hubiera sido aislado y se hubieran pedido las e xcu­
pierde la confianza en sí misma. Se pretende acorralarla reprochándo­ � corre7 p��d1entes, habría podido no pasar de ser una relación del
as
le cosas íntimas que no p odrá cambiar y, sobre todo, haciéndole re ­ J efe de Bened1cte, p�ro, por el contrario, como éste ha notado que le ha
co nvenciones muy concretas: «Hay tal y tal c osa que no funcion a en tu tocado el �unto debil � �u empleada y ha advertido que sus observacio­
trabaj o»; se la ataca también de manera global: «Eres nula». No se tra­ nes la habian desestabilizado, persiste y adopta a diario esa actitud hi­
.
ta de enc ontrar una solución a un problema o arreglar u n conflicto, nente.
sino de establecer una c orre lación de fuerzas . Se consigue el obj etivo
cuando el otro se somete. ¿Qué puede ser más íntimo que lo se xual?
En El arte de tener razón,2 Schop enhauer cita el ataque personal L�s ataques machistas o sexistas respecto a las muje
res se manifiestan
c omo estratagema última cuando se está en dificultades en una discu­ esencialn ente por ataque s a su fe
mi nidad: insultos groseros que nom­
sión : «Si nos damos cuenta de que el adversario es super ior y que no br�n los o: rganos sexuales femeninos, descripción
de los actos que po­
vamos a ganarle, !lay que hacer obser vaciones des cor teses, hirientes, dn�n �acede a la mujer, pseudopiropos sexuales,
. ataques relativos a las
gr oser as. Ser descortés co nsiste en abandonar el objeto de la disputa posibilidades de seducción de la mujer.
(da do que h emos p e rdido la par tida) para pasar al adversario y atacar­ Los insultos proferidos respecto a los hombres víctim
as del acoso
le de u n modo u otro en lo que es. [...]Somos entonces vejatorios, mal- ral
n:i� conllevan muy a menudo ataques a la identidad sexual y a 1� vi­
rilidad: «sarasa», «maricón», «n
vados, hirientes, groseros». iñita» cuando el hombre no participa
e las br mas obscenas del gr up
El objetivo del acoso es desestabilizar al otro con el fin de dejar de � ? o o mantiene una actitud de cie
rta in­
tener ante uno a un interlocuto r capaz de re sponder. Para ello, se ins­ d1ferenc1a.
tau ra una d esigualdad o se refuerza la que y a e xistía por el vínculo de
la subordinación. Se desarma al adv er sario antes del combate. Cons­ Un ejemplo, que recientemente se ha mediatizado, es el de Agnes Kas­
cientemente o no, los agresore s e vitan los reproches puramente profe­ .
!ª
par, delegada CFDT d� central EDF de Bugey (Ain) . 3 Experta nombra­
sion ales pa ra apuntar a lo í ntimo, a donde duele. da por la ce�tral, rec1b10 amenazas anónimas de violación, insultos y bur­
,
las en publico y un trato de muy malas palabras. Por decir algo se ha
Bénédicte trabaja como directora de comunicación en una empresa encontrado con su caricatura, donde se la ve en minifalda, empin�da en
de nueva economía que ha multiplicado por cinco el número de sus asa­ unos tacones muy altos, con la mano de un director dibujada en cada ca-
lariados en pocos meses. Al principio, además de su trabajo Bénédicte dera, colgando de los pasillos.
desempeña todos los papeles. Cuando la empresa empieza a crecer, su Aunque, a tr�vés de ella, se pretendía injuriar a la CFDT, la atacaron
jefe teme que ella adquiera demasiado protagonismo y empieza a burlar­ a ella por ser muJer y tuvo que soportar humillaciones. Probablemente a
se de ella: «¡No me gustaría que tuviera una actitud de jefecillo como su un hombre le habrían atacado más directamente.
padre el militar!». Luego, cuando ella dice algo, él se pone en posición de
firmes y hace el saludo militar. Bénédicte está muy desestabilizada por-

2. Schopenhauer, A., op. cit.

3. Le Monde, jueves 6 de julio ele 2000.
 EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO LO QUE ES ACOSO MORAL 55
54

Contrariamente a lo que ocurre en la tort ura política, donde lo q ue -¿será porque el hijo de l jefe teme que le haga sombra c on su perso­
nalidad'fuerte y quiere tener un ascendente propio sobre todo su personal?;
se int enta perju dicar a través de la persona es el grupo, 4 en_ el acoso
moral se apunta al individuo a través de su grupo o del traba¡o. -¿será u n golpe de efecto para po ner firmes a los dem ás asalariados
Se adviert e, pues, en este ej emplo y en muchos otros, q ue, cuando para qu ie nes ella represen ta un modelo in atacable e i n tocable ?, ¿algún
tipo de advertencia para los demás?;
se trata de una estrategia deliberada de part e de la empr esa para redu­
-¿un error del que no le han hablado?;
cir el efectivo al menor cost e, el asalariado ap untado � e escoge en fun­ -¿e s una sim ple me dida económ ica para poner en su lugar a do s jo-
ción de sus características personales más que profesionales. venc itos a los que es eviden te que ten drán que pagarles menos?

No com prenderlo le impide a Marie -Claire aceptar y pasar página tras

La pérdida de sentido lo oc urrido. No due rme, vive angu stiada y su salud se dete riora: hiperten­
sión arterial, diabe te s, colesterol. .. Fum a y bebe demasiado. A pesar del
En el acoso moral, como v eremos en el capít ulo acerca de sus conse­ tratamiento antidepresivo que le pre scribe su m édico de cabece ra, no para
cuencias sobre la salud, lo que es desestructurante, lo que le vuelve a uno de preguntarse y no consigue levantar cabeza con nada más. S u búsqueda de
loco, es la pérdida del sentido. Marginan a u na persona, la malt�·atan, la trabajo es infructuosa. Ya n o desea nada, no ·cree en nada y no le ape tece
humillan sus compañeros o un superior sin q ue tenga los medios para ni hacer el esfuerzo de vivir.
comprender por qué, sin que le digan qué le re?rochan. Sólo puede es­
pec ular y suponer a partir de los datos q ue ti ene �n su poder Y pr e­ Normalmente, las vejaciones son d e nat ural eza aleatoria, los mo­
_ dos varían según los días. En un int ento por comprender, la persona
g untarse acerca de lo que considera el punto de partida de su desgracia.
ap untada se pierde en una espiral de a utoinc ulpaciones sin fin. Si les
mismo �m ­
Marie-Claire, de 56 año s, soltera, lle vaba veinte años en el preg untara a sus col egas qué es lo qu e opinan sobre su sit uación, tam­
q e se �� ido
pleo trabajando en una peque ña em pre sa comercial familiar poco ganaría gran cosa porque, en gen eral, los colegas no se muestran
u

ampliando. La había contratado el je fe para que llevara

la c
? tabihdad.
n
solidarios. Incl uso en el caso de q ue lograra corr egir lo q ue desagrada
S eve ra, puntillosa, rigurosa, se siente orgullosa de po d e r d ec
:r que nunc a a su agresor, el proc eso se seguiría hasta su eliminación. El agresor, sea
d u ara ct_er fue rte ,
han tenido que llam arle la ate nción. Pose edo ra e n c
el individuo o el sist ema, niega la agresión: «¡No ha pasado nada, s e lo
pocas em pl adas q l dice lo que
co nsigue im ponerse y e s una de las
e ue e
está inventando todo!» o se niega a responsabilizarse: «¡Se la margina,
ar n s padr p ara tomar­
piensa al jefe. Cuando el hijo de éste va a trabaj co u e
las sas: «¡_ Conoce el p ero es porque es difícil (caract erial o histérica)!». Pese a q ue se l e de­
le e l relevo, le pregunta a m enudo su parec er so bre co
senmascare como tal, el agr esor halla la manera de justificars e. Hay
de partamento m ejor que yo !». . que t ener present e q ue estamos fu era del s entido común , que es im­
e n a una
Al regreso de las vacac iones, cuan do ella pide que c_o?trat da.
ñala q lleva la tab � i dad atrasa posible comprender el proceder de dichas conductas, lo que lleva a la
persona m ás para ayu darle, le se n ue c � n
_
y a cer­
pro h s q e l pa e m¡ sufi ados víctima a dudar de s u salud m ental. Le dicen que está loca y, como no
Le expre san una serie de re u c
c e u e � ?
ce

ca de lo s cuales se n ie gan a e scuchar

su s exphcac10nes. Le dice n que ?º l e halla una explicación a que la hayan marginado, acaba por creérse­
están c on tento s con ella, pero no le con
cretan po r qué. ¿Es po rq� e se m­ lo. Es, en el sentido más propio del término, volver loco a alguien.
as. a­
tenta, sin embargo, tratarla bien? L e llue ven re�roches por naden �ibe
dad, r� c
rie -Claire cae enferma. A su regreso de u na ba¡a po r enferm_
e
Flora es direct ora de desarro llo del únic o sector q ue funciona en una
ti n m ngu­
una c arta de despido en la que su s jefes reconocen que no
e en
_ _ ­ e mpresa privada que tiene pérdidas. Sabedora de las dificultades de la em­
está des stabili z�
na falta que reprocharle. A pesar de ello, Marie-Cl�ir _
e
e pre sa, que había procedido a una severa reducción de su s efectivos, se pro­
10 s de es d spi­
da y no consigue superarlo. Busca en vano las exphca ne e e
c
pone com prar su sector. Durante las negociaciones, se en tera por la prensa
do, dado que n o han querido comentarlo con ella: de que la empresa se ha vendido a otro accionista y que tie ne participación de
· dinero público.
Flora se hace a la idea y dec ide seguir desarrollando su sector. Du­
4. Sironi, F., Bourreaux et victimes, psychologie de la torture, París, OdileJacob, 1999. rante una reu nión del gru po, e n la que el pre sidente pronuncia u n dis-
56 EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO LO QUE ES ACOSO MORAL 57

curso amenazado r para aqu ellos que no comp arten los mi smos valores de jada de ser competente o porque haya desmerecido de un modo u otro

A
lncro realiza una intervención brillante ante la di rección general. la confianza que han depositado en ella porque eso podría verbalizarse
partir de ese momento, la atmósfera se convierte en imposible. Se y podría justificar un despido. No, la mayoría de las veces es porque ha
encu entra el corr eo abi er to, taza s de café volcadas sobr e sus papeles . Ve tenido la desgracia de no tener buenas alianzas sociopolíticas o una
que circulan e-mails ince ndiarios relativos a ella y, s�bre todo, dos de sus buena red, o porque es diferente, o porque sus cualidades profesionales
colaboradores se ponen ag resivos con ella: uno le cier ra la puerta en las la hacen amenazante para alguna otra persona. En una lógica sana, di­
nari ce s y la pisa sin excusa rse, el otro la insulta gravemente. El resto de
cho funcionamiento es absurdo. Hay perversión del trabajo, en el senti­
sus colaborador es reciben igual maltrato que ella y se so rprend n Y ha­
� _ do de que se ha perdido de vista la finalidad del trabajo para quedarse
blan de pre senta r la dimisión. Las mujeres de la limpieza han rec1b1do la
sólo con la lucha por el poder. ¿Qué poder? Un poder subjetivo, un po­
orden de no limpiar más los despachos de su sector.
, . der inmediato, un éxito aparente, sean cuales sean las consecuencias a
Pide entrevi starse con la dirección, qu e le dice que todo est a bien,
que están contento s con ella. largo plazo.
.
A partir de entonces, cuando se reúne con el nún:iero dos de la di rec­
ción para discutir de l p re supuesto, tras haber elogiado sus resultados, Cuando un gran grupo de di st ribución compra la empresa de Jean,
éste le dice: «Eres demasiado libre, ¡ tengo que domarte! i Cuando hay fu­ surge rápidamente la cuestión d e que el nuevo DRH con sid era que los
siones hay que dar el callo! Es as dos Barbie s qu e trabajan contigo, qu e miembros del antiguo equipo son todos unos incompetent es. Les hace la
se dev�nen los sesos, aunque tengan que acostarse con los clientes!». vid a imposible. Exige un inform e toda s las mañana s para una reunión
La siguiente es que recib e un e-mail que le prohíbe util !za� tarjetas de pública en la que les sepulta de críticas acerbas y observaciones desagra­
visita en la que aparezca como directora de desarrollo. As1m1 smo, le no­ dables. El resto del día ni les habla ni les mira.
tifican que le han congelado el salario y la s primas. La han �orrado del Al cabo de unos meses, la mayoría de los colegas d e J ean renuncian a
organigrama. Su marido recib e una llamada anónima que le dice que es la su puesto de trabajo o provocan su d espido, de modo que pasa a ser el
amante de su superior. único directivo que tiene más de dos años de antigüedad.
. Pese a que llevaba años siendo el responsable d el departamento, le
Flora está atónita. No organiza ningún alboroto, pero empiezan a sa-
lirle mancha s rojas en la piel, tiene la ten sión baja, pierde �l sueño Y se proponen un puesto que no tiene nada que ver con sus competencias y
pone enferma a menudo. Su médico de cabecera le da la ba¡a. que le obliga a desplazarse muy a menudo. Con la esperanza d e salvar su
. puesto de trabajo a pesar de todo, acepta a regañadientes. Aducen, como
Flora no entiende nada. El director ge neral había hablado precisa­
mente de con seguir más beneficios. Su sector es el único que funciona Y, pretexto para su cambio de atribuciones, que necesitaban a alguien más
en lugar d e elogiarla y de utilizar sus conocimientos, suprimen su depar­ joven, menos caro y más competente para el puesto que ocupaba, pero se
entera de que su sucesor tiene exactamente su misma edad, el mismo per­
tamento e intentan aterrorizarla. Olvida que s e trata de una empresa se­
mipública en la que el dinero circula por circuitos ocultos'! en la que el fil curricular y cobra el mismo sueldo que él.
_ _ No entiende nada. A par ti r de ahí, pierde la confianza en todas las
benefi cio no debe ser demasiado ap arente . No estamos aqm en el amb1to
de lo «razonable» que debería regir las relaciones entre las personas en el personas de esa empresa, está angustiado y desmotivado y no tarda mu­
mundo del trabajo, sino dentro de un sistema en el que hay cosas que cho en pedir el finiquito.
ocultar. Flora se pregunta por qué su trabajo o su conducta suponen un
problema pa ra los de más, pero nadie la ayuda a res p� nder ª. eso. No es
má s que un fusible que v an a hacer saltar. Su vano espiral de interrogan­ ¿QUÉ TIENE ESO DE PERVERSO?
tes la agota y la hace enfermar. Es como una abeja que se da cab ezazos
c ontra el cri stal en busca de la salida. Es consci ente de que no tene r res­ La intencionalidad
pue stas para esas preguntas puede conducirla a la locura.
Cuando se habla de agresión psicológica, es especialmente rele­
·Cómo entender que una persona que se ha esforzado tanto en el vante plantear la cuestión· de la intencionalidad, pues el carácter in­
des�mpeño de su trabajo se encuentre de pronto marginada, que no le tencional de un traumatismo agrava su impacto. Lo que hiere es la
rn�fíen trabajo, que la aíslen, que la humillen? No es porque haya de- mala intenc ión: «¡Me quieren mal!».
 LO QUE ES ACOSO MORAL 59
EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO
58

No es lo mismo no progresar en la carrera de un o porque se care­ malintencion ada. Con mayor propiedad, para evitar la dicotomía cons­
ce de ambición o porque las opciones son otras que no �rogresar en ciente/inconscien te, habría que precisar qué nivel de concien cia tien e
razón de la conducta agresiva de un colega o de un superior. el agresor de su acto. ¿Dónde se sitúa el grado de con ciencia de un a
La experiencia me ha enseñado que, a título in dividual, los acosa­ person a para poder referirn os a acoso moral? Puede darse que una em­
dores buscan siempre excusas e invocan el error, la torpeza Y la broma presa con ten ga en ella misma gérmenes de perversidad que difunde de
para justificar su conducta: modo subterráneo sin que ocurra nada taÓgible; 'por consiguiente, no
hablaremos de acoso moral más que cuando alguien pasa al acto, ex­
lema para él (o para presando ahí lo que se palpa de un modo oculto en el ambien te gene­
«No había reparado en que eso fuera un prob ral. ¿Hasta qué punto atenúa eso la responsabilidad de un a person a?
ella)». ¿Es que el hecho el que uno pueda decir: «¡No lo he hecho aposta!»
«¡Obedecía órdenes!» . . o «No es culpa mía» disminuye la gravedad de los hechos? ¿Hay que
era para ta to, él (o ella) es demasiado susceptible.»
«No n
con templar ún icamen te las consecuencias del acto, sea cual-sea la in ten­
ma hábil �n o me ?abía ción de su autor, o pensar que actuar con plena conciencia de causa
Estas negacion es pueden ser una estratage
un proce_so mcon sc1ente. aumen ta la gravedad de la acción ? Si pensamos que la in tención crea el
fijado, no me había dado cuenta) o tal vez
que se h1�re al otro, pero acoso, como es el caso en la proposición de ley comunista, ¿cómo pro­
Efectivamente, se puede tener conciencia de
n o soportar la mala imagen
de sí mismo que ello remite. En ese caso, bar la intención ?
mediatamente: «¡No es para No podemos hablar de in tencionalidad cuando se trata de siste­
la concienciación se banaliza o se rechaza in mas. La in tencion alidad proviene de las person as que dirigen o se
eptible!».
tanto! ¡Era una broma! ¡Es demasiado susc n ozca la vio­
.
aprovechan de esos sistemas perversos. Por ello, la mundialización n o
, es fu dam e tal que el agre sor reco
Para las víctimas n n
acto de violen cia n�g�do, es culpable-en sí, por más que a los dirigen tes megalómanos les da car­
lencia de su acto, ya que le trastorn a más un
un acto fran ca y v1S1ble- ta libre para sus ten tacion es hegemónicas y les proporciona en ocasio­
que le lleva a dudar de sus percepciones, que
n es la oport un idad de aumen tar su poder sin reparar en medios y dis­
mente hostil al que es más fácil replicar. . .
cia, el asalariad o tom a co nciencia de la mala m­ frazan do sus conductas destructivas detrás de cifras no verificables.
Con muc ha frec uen
e, cuando ya está fuera de la También hemos oído que las reestructuraciones están en el origen
tención de que es objeto demasiado tard
del acoso moral. No son las reestructuraciones en sí mismas las que
empresa:
crean el proceso destructor, pero siempre habrá perso n as sedientas de
le sometía su jefe, J éro­
Si bien mientras duró el acoso cotidiano al que poder que aprovecharán cualquier movimiento o cualquier reorgani­
explicaciones a esa con­
me seguía dudando, culpabilizándose y buscando zación para crecerse. Se aprovechan de la confusión o de la agitación
do, al encontrar un nuevo
ducta violenta, tuvo que dejar de hacerlo cuan cambian te para disfrazar sus con ductas perversas.
antiguo jef� ,telefoneó al
trabajo en una empresa de la competencia, s� ¿Puede un asalariado parapetarse tras las órdenes de su superior
nto meuo m no en la
nuevo para difamarle: «¡Desconfiad de él, es v10le Y10, su traba�jo a con- para justificar su con ducta?
ba, perd
caja!». J érome, que estaba en período de prue Cuando se les acusa de acoso moral, determin ado número de direc­
secuencia de esa llamada. tivos dicen que se han limitado a seguir las órdenes de sus superiore�.
Observado de más cerca, es muy raro que los superiores den este tipo
? de consignas claramente. Normalmente, el mensaje es mucho más am­
¿La conciencia que se tiene de agredir al otro biguo: «Tenemos que quitarnos a fulan ito de encima. ¡Despabílese
como quiera!». ¿Conmi na eso a utilizar procedimientos perversos? No
Cuando hablamos de intencionalidad, ten dríamos que añadir cons­
ciente (ten go deseos de hacerle daño) o inconsc�·ente (no quiero hace1:­
es tan evidente. Detrás de la consigna, está el hombre que la va a apli­
_ car y puede hacerlo respetando al asalariado en cuestión, es decir, co­
le daño, pero es más fuerte que yo, no puedo evitar herirle o crearle �1-
- municándole las i_ntenciones de la dirección respecto a él y buscando
ficultades). En ese último caso, habría que hablar de una compuls10n
60 EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO
LO QUE ES ACOSO MORAL 61

con él la mejo r manera de negoci ar su despid?. C ada person� tiene su Por parte de la dirección, no siempre existe mala intención cons­
_
estilo de dirigir una empresa. N ada p�e_de obligar a u� directivo a con­
ciente en el frato al que someten a sus asalariados, pero, en ocasiones, no
ver tirse en una especie de cordero docil. Por lo demas, a la hor a de la
es más que una falta de consideración que se convierte en mal a inten­
rec upe ración económica, pue d: uno pe� mitirse un deber de desobe-
_ ción por las consecuencias que eso entraña y que deberí a haber podido
dienci a y nega rse a aplicar consignas m dignas.
anticipar. Con razón, el as al ariado se siente maltratado: «¡Pues sí que
Se nos pla ntean otras cuestiones: po r ejemplo, ¿p ue de equipara se
� nos importa poco lo que tú sientas!».
la grave da d de cerrar los ojos ante �as co� ductas per versa�, colaborar
Así, incl uso cuando no h ay intención de perjudicar, es importante
tácitamente con el ejercicio de esa v10lencia, c�n la de dar ?rdenes que
que cada uno tenga en cuenta al otro y respond a de sus actos. Eso obli­
hundan a un asalariado para que pida el despido? Por mas que lo v�­
, ga a un deber mínimo de precaución: es más grave maltratar a una per­
rosímil es pensar que la persona más perversa es la qu� �sta en el ori­
sona frágil psicológicamente y conducirle a la depresión que maltratar
gen del �coso moral, ello no debe e� imir de responsabilidad a los de-
a alguien que posee la fuerza psicológica de responder y defenderse. Te­
más, los que le siguen, los que le de¡ an hacer.
. . nemos que aprend er a respetar al otro y a tener en c uenta su cultura,
Debemos aprender a tener en c uenta al otro. E? los � roc�dimien­
tos perversos, la violenci a se inicia negan do la e�istencia misma del sus diferenci as y sus debilidades eventuales.
otro, que no es un interloc utor y, por lo tanto, nos impo rta poco lo que
sienta. Manipular para adquirir poder

¿ Una torpeza de relación? Proce da de un individuo o proceda del sistema de organización, el

acoso moral es un proceso perverso, ya que puede manipular al hom­
Se m e objeta a menudo que el acoso puede _ser �encill amente, la bre mediante el desprecio de su libertad con el único fin de que los de­
'.
consecuencia de una torpeza de relación de los mdividuos que no sa­ más aumenten su poder y su beneficio.
ben comunicar·se O que han sido mal e ducados. En esos cas�s, pueden Para un individuo per verso, eso justifica la eliminación de los que
r econocer sus errores, cambiar de con ducta y exc�s�rse. Si lo hacen, pueden ser un obstáculo para su progreso.
no se puede hablar de acoso. Según Aristóteles,5 si bien el hombre no En las empresas, los j uegos de poder y d e rivalidad se h an converti­
ve siempre el daño que hace, sí ve clarai:ne�t� el que ha hecho. Puede, do en norma. Ya no se escucha al otro mostrando interés por lo que tie­
pues, reconocer el sufrimiento qu� le ha mfhgido a otro, lamentarlo, ex­ ne que decir, sino preguntándose por dónde h ay que empujarle para
c usarse por ello y, eventualmente, mtentar re?ararl?. Es un hecho e�en­ que se derr umbe. Naturalmente, eso comporta una desconfianza gene­
: ralizada y funcionamientos idénticos a la recíproca, así como el blo­
cial para la víctima que, muy a menudo, no pide mas que reconocimien-
to y excusas. queo de la creatividad. Si alguien adopta una postura diferente, se topa
. con la ironía y el sarcasmo de los colegas y el bloqueo de la jerarquí a .
Sin embargo, en todo comportamiento, sea cual sea 1a 10tenc1on
• · ali
da d, hay un límite, un umbr al, a partir del cual entra mos en l a pa tolo­ La manipulación aparece con mayor claridad cuando el acoso es
gía . Ese límite puede ser parci almente obj etiv��o, ex�ste lo que se hace una estrategi a deliberada que pretende despedi r al más bajo coste o
y lo que no se hace en sociedad, aunque tamb1 en esta el elemen�o sub­ cuando se requiere la intervención de un cost killer. Para el que pro­
jetivo de cómo recibe la afrenta el otro. Un a persona puede se�tirse he­ porciona el empleo, se trata de deshacerse a b uen pr ecio de alguien
rida aunque no hubiera intención deliberada _ d: hacerle_ dano. C�da que molesta o al que ya no soporta, p ero a quien, ateniéndose a los he­
_ _ t�cular. Es im­
uno tiene s u gr ado de vulnerabilidad, una react1v1da d par chos, no tiene nada que reproch arle. Q uiere que se vaya, pero no pu e­
portante tener en cuenta esa sensibilidad y esa susceptibilidad. de decirle por qué, ya que, en ocasiones, no lo sabe ni uno mismo.

5. Aristóteles, Ética 11ico111áquea.