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UNIVERSIDAD
VIRTUAL
Lectura
Guía del proceso
creativo

Generación de Empresas I
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Miniguía: introducción al design

thinking + bootcamp bootleg
Introducción
En esta lectura podrá encontrar una adaptación de dos documentos sobre design
thinking del “d.school” de la Universidad de Stanford, que nació por la necesidad de
transmitirlo en el idioma español para el uso como una herramienta activa para la
práctica del design thinking. Estos documentos son el “Bootcamp Bootleg” y el “Design
Process Mini-Guide”.

Esta adaptación es una selección que se realizó con criterios específicos para un
proyecto en particular, por lo que no expresa ni refleja todo lo que contiene cada uno
de estos documentos. En consecuencia, no posee las transiciones de una etapa a otra
de la miniguía, ni tampoco todos los métodos que se encuentran en el documento
“Bootcamp Bootleg”.

Premisas del proceso creativo

Enfóquese en valores humanos:

Tener empatía por las personas para las cuales está
diseñando y la retroalimentación de estos usuarios es
fundamental para lograr un buen diseño.

No lo diga, muéstrelo:
Comunique su visión de una manera significativa e
impactante, creando experiencias, usando visuales
ilustrativas y contando buenas historias.

Colaboración radical:
Juntar equipos de personas de variadas disciplinas y puntos
de vista. La diversidad permite salir a la luz a ideas radicales.
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Estar consciente del proceso:

Tener claro el proceso de diseño y saber qué métodos se
utilizan en cada fase.

Cultura de prototipos:
Hacer prototipos no es simplemente una manera de validar
las ideas; es una parte integral del proceso de innovación.

Incita a la acción:
No nos confundamos con el nombre, ya que no se trata de
pensar, sino de hacer. Del pensar a la acción.

El design thinking tiene cinco etapas elementales:

1. Empatizar
2. Definir
3. Idear
4. Prototipar
5. Evaluar

1. Empatizar
Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los
usuarios. Lo básico para ser empático es:

• Observar: mire a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas.

Debemos siempre tratar de observar desde el exterior, sin entrometerse; las
mejores ideas vienen en situaciones así.
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• Involúcrese: generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de
pasillo, breve, o una conversación más estructurada. Prepare algunas preguntas
para ir manejando la conversación, siempre manteniendo levemente una
estructura.

Lo importante es siempre preguntar “¿por qué?”, ya que eso descubre nuevos

significados, preguntar una y dos veces si es necesario: ¿por qué?, ¿por qué?

• Mire y escuche: lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el

engagement. Pídale también que le explique cómo hace algunas cosas y que vaya
vocalizando lo que pasa por su mente cuando esté en su trabajo. Tenga una
conversación mientras trabaja y esté en su contexto.

Como diseñador, los problemas que trata de resolver no son los suyos, son problemas
de otras personas. Para diseñar para estas personas, debe poner en práctica la
empatía. La empatía es el elemento esencial del proceso de diseño.

Asimismo, la empatía nos permite entender básicamente el trabajo que hacemos como
diseñadores para comprender a los usuarios dentro del contexto del cual se está
diseñando. También a comprender el porqué de las cosas que hacen, sus necesidades
físicas y emocionales, cómo conciben el mundo y qué es significativo para ellos. Son
las personas en acción las que inspiran al diseñador y direccionan una idea en
particular.

Es importante mencionar que a esta etapa de empatizar también se le llama “immerse”,

ya que el diseñador debe hundirse en un mar de aprendizaje.

2. Definir

Esta etapa tiene como propósito traer claridad y enfoque al espacio de diseño en el que
se definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto
basado en lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un
experto instantáneo del problema, adquiriendo una empatía invaluable por la persona
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a la que le está diseñando, esta etapa persigue crear coherencia sobre la variada
información que se ha reunido.

La etapa de definición es crítica para el proceso de diseño, ya que la meta de esta es

maquetar un “point of view” (POV), que significa crear una declaración de problema
viable y significativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en
particular. Los insights no aparecen repentinamente como por arte de magia. Estos
insights nacen al procesar y sintetizar la información y enfrentando el problema para
hacer conexiones y descubrir patrones racionales.

Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien, estos son:

• Enmarcar un problema con un enfoque directo.

• Que sea inspirador para el equipo.
• Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.
• Que capture las mentes y corazones de las personas que ha estudiado.
• Que ayude a resolver los problemas imposibles de desarrollar a través de
conceptos que sirven para todo y para todos.

3. Idear
Aquí empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. En esta etapa
se entregan los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones
innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo, desde el pensamiento
inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación.

Es un espacio para desarrollar brainstorms y construir ideas sobre previas ideas. En

esta etapa se conciben una gran cantidad de ideas que dan muchas alternativas de
donde elegir como posibles soluciones, en vez de encontrar una sola mejor solución.
También se puede trabajar con métodos como croquis, mindmaps, prototipos y
storyboards para explicar la idea de la mejor manera. Pero el utilizar todas no significa
éxito e incluso puede ser peor. A su vez, es necesario también separar el área de
generación de ideas con el área de evaluación de ideas. La creación de múltiples ideas
permite atacar distintos focos:
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• Pensar sobre soluciones que son obvias y por lo tanto aumentar el potencial de
innovación del set de posibilidades.
• Aprovechar de mejor manera las distintas visiones de cada equipo de trabajo y el
trabajo colectivo.
• Descubrir áreas inesperadas de exploración creando mayor volumen y mayores
opciones para innovar.

4. Prototipar
En la etapa de prototipos se generan elementos informativos como dibujos, artefactos
y objetos, con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final.
O sea, no necesariamente debe ser un objeto, sino cualquier cosa con que se pueda
interactuar. Puede ser un post-it, un cartón doblado o una actividad e incluso un
storyboard. Idealmente debe ser algo con que el usuario pueda trabajar y experimentar.
Es un proceso de mejora, o sea, en las fases iniciales de cada proyecto puede ser un
poco amplio y el prototipado debe ser de manera rápida y de bajo costo, pero que
pueda entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas. Este
proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando
más características funcionales, formales y de uso.

¿Por qué hacer prototipos?

• Para inventar, construir y para pensar en resolver el problema.

• Para comunicar. Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale mil imágenes.
• Para empezar conversaciones. Las conversaciones con los usuarios son más
eficientes cuando están concentradas sobre algo en qué conversar, como un objeto.
• Para cometer errores antes y no incurrir en gasto antes de la producción final.
• Para evaluar las alternativas. Ayuda a desarrollar bien distintas ideas sin tener que
comprometerse con una demasiado temprano.
• Para controlar el proceso de la creación de soluciones. Ayuda a identificar distintas
variables para poder descomponer grandes problemas que se puedan evaluar y
resolver de mejor forma.
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¿Cómo hacer prototipos?

• Empiece construyendo: inclusive cuando no sepa lo que está haciendo, el solo acto
de recoger un material será suficiente para empezar a andar.

• No le dedique demasiado tiempo a un prototipo: déjelo ir antes de que se involucre

demasiado.

Emocionalmente:

• Identifique las variables: cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se

esté evaluando.

• Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.

• Trabaje los prototipos con un usuario en la mente: pregúntese: ¿qué espera evaluar
con el usuario?, ¿qué tipo de comportamientos espera? El contestar estas
preguntas ayuda a tener uno.

5. Evaluar
Esta etapa consiste en solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han
creado de los mismos usuarios y colegas, además de ser otra oportunidad para ganar
empatía por las personas de las cuales está diseñando de otra manera. Una buena
regla es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero
debemos evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para
refinar las soluciones y poder mejorarlas. Idealmente se debe evaluar y testear en el
contexto mismo del usuario.
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¿Por qué evaluar?

• Para refinar prototipos y soluciones; asimismo, informa los siguientes pasos y ayuda
a iterar, lo que algunas veces significa volver a la mesa de dibujo.
• Para aprender más sobre el usuario. Es otra oportunidad para crear empatía a
través de observaciones.
• Generar engagement. Muchas veces se entregan inesperados insights.
• Para refinar el POV. Algunas veces la evaluación revela que no solo nos
equivocamos en la solución, pero también en enmarcar bien el problema.

¿Cómo evaluar?

• No lo diga, muéstrelo: deles a los usuarios sus prototipos sin explicar nada. Deje que
la persona interprete el objeto y observe tanto el uso como el mal uso de lo que le
entrega y cómo interactúan con él; posteriormente, escuche todo lo que tengan que
decir al respecto y responda las preguntas que tengan.

• Cree experiencias: no es suficiente solo entregarles el objeto, lo ideal es crear el

ambiente y recrear la experiencia para tener una visión más acabada del contexto.

• Pídale al usuario que compare: esto es, entregarle distintos prototipos para probar
dándole al usuario una base para poder comparar, esto revela necesidades
potenciales.
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Método 1: “¿Qué?, ¿cómo? y ¿por qué?”

¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué?

Concreto Emocional

What Who Why

¿Qué están haciendo en la foto? ¿Cómo lo están haciendo? ¿Por qué lo hacen así?

Comprando muebles. Hacen las cosas juntos De alguna manera, lo

y toman decisiones. consideran importante, pero
también es el pasatiempo del
fin de semana.

Por qué usar el método de “¿Qué?, ¿cómo? y ¿por qué?”

El “qué, cómo y por qué” es una herramienta que puede ayudarle a llegar a niveles de
observación más profundos. Estas preguntas le ayudan a moverse desde
observaciones concretas de una situación en particular a emociones más abstractas y
a otras motivaciones que están en juego en esa situación. Es una técnica
particularmente poderosa de usar también cuando se analizan fotos que el equipo ha
tomado en terreno, tanto para sintetizar, como para dirigir el equipo hacia la búsqueda
de necesidades futuras.
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Cómo usar el método de “¿Qué?, ¿cómo? y ¿por qué?”

Set up: dividir el papel en tres secciones: ¿qué?, ¿cómo? y ¿por qué?

1. Empezar con observaciones concretas (“¿Qué?”):

¿Qué está haciendo la persona que observa en una situación particular o en una
fotografía? Dese cuenta y anote los detalles. Trate de ser objetivo y no asuma nada en
esta primera parte.

2. Trata de entender (“¿Cómo?”):

¿Cómo está haciendo lo que hace la persona que observa?, ¿requiere de algún
esfuerzo?, ¿parece apurado?, ¿tiene dolor?, ¿pareciera que la actividad o situación
está impactando su estado positiva o negativamente? Use frases descriptivas llenas de
adjetivos.

3. Dé el paso hacia el limbo de la interpretación (“¿Por qué?”):

¿Por qué la persona que observa está haciendo lo que hace y por qué lo hace de esa
manera en particular? Este paso usualmente requiere que haga adivinanzas o
presunciones fundadas en algo en relación con la motivación y las emociones del
usuario. Dé el paso hacia el limbo para proyectar significado en la situación que está
observando. Este paso revelará áreas y temas que deberá testear con usuarios y
normalmente arrojará conclusiones inesperadas sobre la situación en particular.

Método 2: Preparación para la entrevista

¿Por qué prepararse para una entrevista?

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El tiempo que pasamos con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el mayor
provecho posible. Tengamos claro que nunca debemos renunciar a nuestra
responsabilidad de prepararnos para una entrevista, aunque siempre permitiendo que
la espontaneidad y la conversación sean fluidas o sin estructura alguna. Mientras más
avanzado el proyecto, más planificada la entrevista debe estar.

Cómo prepararse para una entrevista

• Haga un brainstorm de las preguntas: escriba todas las preguntas potenciales que
el equipo pueda generar. Se debe tratar de construir ideas sobre las ideas de otros
para resaltar áreas y temas relevantes.

• Identificar y ordenar los temas: es básicamente identificar y agrupar los

problemas en grandes áreas o temas relevantes. Una vez hecho esto se debe
permitir que la conversación fluya para determinar una dirección específica para
elegir. Esto hará posible estructurar la dirección o tema de la entrevista, haciéndola
más amigable con el usuario y más efectiva, ya que evita componer una entrevista
desordenada y sin enfoque.

• Refinar las preguntas: una vez que las preguntas se hayan agrupado por tema y
orden, se podrá encontrar que hay áreas de conversaciones redundantes o
repetidas. También es probable que existan preguntas extrañamente fuera de lugar.
Es importante hacer una limpieza para asegurarse de llevar una entrevista bien
planificada con suficientes preguntas como ser: “¿por qué?”, “¿cuéntame sobre la
última vez que…?”, y suficientes preguntas directas de cómo el usuario se siente.
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• Método 3: Entrevista para empatizar

Explore
emociones.

• Contrapreguntas y
Evoque
• cuestionamientos.
historias.
•
• Construya una Agradezca
relación. y cierre.
•
Presente
• el
Preséntese. proyecto.
•
•

Tiempo

¿Por qué entrevistar para empatizar?

Lo que se quiere es entender los pensamientos, emociones y motivaciones de la

persona para determinar cómo innovar para él o ella. Entendiendo las decisiones que
esa persona toma y su comportamiento, puede identificar sus necesidades y diseñar
para satisfacerlas.

Cómo entrevistar para empatizar

Pregunte por qué. Inclusive cuando cree que sabe la respuesta, pregúntele a la gente
por qué hace o dice algo. Las respuestas pueden sorprenderle. La conversación que
parte de una pregunta debiera continuar por el tiempo que sea necesario.

Incentive las historias. Sin importar si las historias que la gente cuente sean o no
reales, nos revelan lo que la gente piensa del mundo. Haga preguntas que incentiven
a la gente a contar historias.

Ponga atención al lenguaje no verbal. Sea consciente del lenguaje corporal, de los
gestos y de las emociones. No le tema al silencio. Los entrevistadores frecuentemente
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sienten la necesidad de preguntar algo más cuando hay una pausa. Si permite que
haya silencio, la persona puede reflexionar sobre lo que acaba de decir y revelar algo
más profundo.

No sugiera respuestas. Aun si la persona hace una pausa antes de responder, no la

ayude sugiriendo una respuesta. Sin quererlo, esto podría llevar a hacer que la gente
responda de manera de confirmar sus expectativas.

Haga preguntas de manera neutral. “¿Qué opina de comprar regalos para su mujer?”
es mejor que “¿Cierto que ir de compras es estupendo?”, porque la primera pregunta
no implica que hay una respuesta correcta.

No haga preguntas binarias. Las preguntas binarias pueden ser respondidas con una
sola palabra, usted debe invitar a una conversación basada en historias.

Haga una pregunta por vez, una persona a la vez. Resista a la urgencia de emboscar
al usuario. Asegúrese de estar preparado para documentar. Siempre entreviste en
pareja. Si no es posible, debiera usar una grabadora, es imposible involucrarse con el
entrevistado y tomar notas apropiadamente al mismo tiempo.
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Método 4: Comparta y documente historias

Por qué compartir y documentar historias

Este método sirve para al menos tres propósitos:

1. Les permite a los miembros del equipo inyectarle velocidad y calidad con respecto a
lo que cada persona vio y escuchó en terreno. Aun cuando si todos los miembros
estuvieron presentes en el mismo lugar, comparar cada experiencia es valorable.

2. Al explorar y escuchar más información, el equipo puede obtener mayor significado

de las experiencias del que se pensaba en un principio. Esto gatilla el proceso de
síntesis.

3. Al ir capturando cada detalle de cada uno de los miembros del equipo, se va dando
comienzo al proceso de saturación espacial (siguiente método).

Cómo compartir y documentar historias

Desempaque todas las observaciones y transmita todas las historias que tenga de
cuando vio y escuchó mientras trabajaba en terreno. Cada miembro del equipo debe
contar historias sobre el usuario y compartir sus notas mientras los demás crean frases
relevantes, conceptos, sorpresas y otras cosas interesantes. Debiera haber una frase
relevante por pos-it. Estos pos-its se transforman en una parte importante de la
saturación espacial; se va agrupando según temas y patrones que vayan surgiendo
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(ver método de saturar y agrupar). El objetivo es entender qué es lo que realmente

sucede con cada usuario cuando interactúa en el contexto. Descubra quién es esa
persona y qué necesita en relación con la problemática del proyecto.

Método 5: Saturar y agrupar

Por qué saturar y agrupar

Este método se utiliza para traducir pensamientos y experiencias a piezas visuales

tangibles que ayudarán a informar e inspirar al equipo de trabajo. Se agrupan los
conceptos para explorar los temas y patrones que surjan, y para avanzar identificando
necesidades significativas.

Cómo saturar y agrupar

Sature el espacio de trabajo que tenga con post-its llenos de temas y conceptos claves
(ver método de compartir y documentar historias). Además, se deben agregar fotos y
otro tipo de material sobre los usuarios y las distintas situaciones.

Para poder empezar a sintetizar la información, se debe organizar y agrupar los post-
its y el material que esté relacionado entre sí. Es probable que existan ideas sobre
temas desde que se recopiló la información en las notas. Por ejemplo, se pudo haber
escuchado o visto muchas cosas relacionadas con la usabilidad o la eficiencia de un
producto o servicio determinado.
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Es importante crear grupos de temas para ir ordenando las ideas y, al hacer esto, ir
buscando conexiones más profundas del usuario con el tema. Esto permite alcanzar
insights más inesperados. También lo más probable es que exista concordancia entre
grupos distintos de temas que se pueden relacionar y conectar entre sí. Una buena
técnica es probar con un conjunto de temas, discutir y anotar para después probar con
otro grupo nuevo para repetir lo mismo.

El objetivo final es sintetizar información en temas interesantes y desarrollar insights

que sean útiles para crear soluciones de diseño. Es común agrupar post-its con temas
relevantes del trabajo en terreno, pero también es muy conveniente agrupar temas
similares entre productos, objetos y usuarios.

Método 6: Mapa de empatía

Por qué usar un mapa de empatía

Es un buen diseño, se basa en un profundo entendimiento por las personas de las

cuales estamos diseñando. El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a
sintetizar las observaciones y descubrir insights inesperados.

Cómo usar un mapa de empatía

1. Desempacar (unpack): en un pliego, pizarra o muro, crear un cuadrado dividido en

cuatro cuadrantes. Después de revisar post-its, notas y material, se debe llenar el
espacio con notas e información del usuario en relación con estos cuatro elementos:
• Say (lo que dice): frases que el usuario haya dicho.
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• Do (lo que hace): acciones y comportamientos que notó.

• Think (lo que piensa): lo que puede estar pensando, qué le dice de su
comportamiento.
• Feel (lo que siente): qué emociones puede estar sintiendo.

Es preciso notar qué pensamientos o creencias y sentimientos o emociones no se

pueden observar directamente. Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone una
cuidadosa atención a las pistas. Preste atención al lenguaje corporal, al tono de voz y
la elección de ciertas palabras.

2. identifique necesidades: “necesidades” son requerimientos humanos, físicos o

emocionales; y cosas que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir
los desafíos de diseño. Recuerde que las necesidades son verbos (actividades o
deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos (soluciones).
Identifique las necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de
contradicciones entre dos temas distintos. Por ejemplo, qué dice y qué hace el
usuario. Escriba o anote las necesidades a un lado del mapa de empatía.

3. Identifique insights: un “insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea

para responder de mejor manera a un desafío de diseño. Estos insights
generalmente nacen de dos contradicciones entre atributos del usuario (dentro de
un cuadrante o entre cuadrantes distintos) o al preguntarse “¿por qué?”, cuando
note un comportamiento particular. Escriba o anote potenciales insights a un lado
del mapa de empatía. una manera de despertar la creatividad es capturando
“tensiones” y “contradicciones” durante el trabajo.
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Método 7: Mapa de trayectoria

Recuperado de: http://www.mikesacks.com/wp/ikea-instructions/
Mike Sacks; ilustración por Julián Sancton.
Fuente: Sacks, M. & Sancton, J. (s. f.). Instrucciones de IKEA por

Perder la
Perder la
Equivocarse tarde Perder la Querer
Comprar Transportarlo Ver cómo se Armar el tarde paciencia.
y rearmar. armando. matarse.
mueble. a casa. arma. mueble. armando

Sábado Medianoche
Sábado Sábado Sábado Sábado
22:00 h
14:00 h 16:00 h 17:00 h 20:00 h

Por qué usar un mapa de trayectoria

Para ganar empatía por una persona o mejorar el entendimiento del proceso por
medio de una experiencia, es preciso considerar los detalles de este proceso para
iluminar áreas de potenciales insights. Crear un mapa de trayectoria es una
excelente forma para pensar sistemáticamente sobre los pasos e hitos del proceso.
Este método se puede utilizar para el trabajo de empatía individual o para
comunicar y compartir con los demás.

Cómo usar un mapa de trayectoria

Se debe crear un diagrama que pueda capturar múltiples observaciones,

posicionando situaciones en una línea de tiempo. Por ejemplo, el mapa de un día
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del usuario, un mapa de la experiencia de un usuario, o cómo un producto se mueve

a través del tiempo y del espacio (desde la manufactura, pasando por su exhibición
y hasta que llega a las manos del usuario). Se puede capturar cada evento que
sucede durante un período de tiempo que puede ser un minuto, un día o un mes.
Un elemento importante es ser comprensivo y asertivo con las variables que se
deciden transmitir, ya que ser muy detallado puede crear más problemas que
soluciones. La clave es fijarse en todo, pues algo que pueda ser insignificante
podría terminar siendo un poderoso insight. Se puede crear un mapa de trayectoria
basado en observaciones y entrevistas o le puede preguntar a un usuario que
dibuje uno y se lo explique.

Se debe organizar la información de una forma que haga sentido, una línea de
tiempo con situaciones y eventos, una variedad de líneas de tiempo para
compararlas entre sí, también una serie de imágenes o un manojo de cartas.
Después de eso, se debe buscar por patrones o anomalías y hacer preguntas de
por qué aquellos eventos o situaciones ocurrieron. Oblíguese a conectar casos
independientes con el contexto o en un marco de trabajo mayor. Es común que la
conexión entre situaciones revele insights más significativos.
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Método 8: Personas

Chang (China)
• 18 años.
• Vive con otros estudiantes.
• Soltera.
• Primer año en UTS. Estudios de pregrado.
• Licenciada en Comunicación Visual.
• Ha estado en Sídney durante 1 año.
• Primer idioma en China.
• Aprende un segundo idioma (inglés).
• Los padres son sus patrocinadores que pagan
por su educación.
Comportamiento:
• Estresada por la carga de trabajo en la
Universidad y los gastos (preocupada por los
Mandy Chang, 18 costos).
• Siente que tiene más libertad (todo es nuevo
Estudiante internacional para ella).
• Buscando un trabajo a tiempo parcial.

Por qué usar personas

Persona es una representación del usuario que nos revela quiénes son los usuarios,
cuáles son las actividades que realizan, por qué usan, compran y utilizan uno u otro
producto o servicio, cuáles son sus motivaciones y cómo el producto o servicio encaja
en el contexto de sus vidas. A veces la investigación se centra en un grupo grande de
usuarios, sin ver información detallada que puede ser relevante. Desarrollando
personas se genera un mejor enfoque y conocimiento sobre el usuario del cual se está
diseñando y guía el proceso hacia nuevas posibilidades. Además, nos permite estudiar
al usuario desde nuestro lugar de trabajo e inspiración.

Cómo usar personas

Este método se basa en sintetizar la información del usuario para crear un perfil
específico generando un personaje semificticio que simboliza el aspecto humano del
trabajo de empatía hecho en terreno. Esto puede incluir características típicas,
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comportamientos, tendencias, actividades, motivaciones, frases y todo lo que el equipo

pueda identificar del usuario o grupo objetivo estudiado.

Para poder crear personas, el equipo debiese haber pasado por todos los métodos
anteriores y haber hecho un estudio entre los usuarios observados, para identificar
temas relevantes como similitudes o diferencias, información demográfica,
comportamientos y hábitos comunes, identificadores, fuentes de motivaciones, entre
otros. Después de tener identificado un rango de elementos en común, se hace una
lista de características por cada rango o tema. Traspasa toda esta información hacia
un formato de persona y escribe su nombre representativo dependiendo del perfil del
usuario. Finalmente, dele un nombre a su persona aplicando, por ejemplo, nombres
comunes para grupos objetivos más grandes y nombres menos comunes para grupos
de usuarios más reducidos.

Método 9: Definir el problema jugando

Insight

Necesidad

Usuario

Por qué definir el problema jugando

Se define el problema para construir un marco teórico basado en el desafío de diseño

anteriormente trabajado, que dará un puntapié inicial para la generación de ideas. Este
juego actúa como catapulta para generar una declaración y definir el problema. Esto
permite desarrollar ideas de una forma directa y lo más importante es que ayuda a
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capturar el concepto de diseño de manera significativa. Una buena definición del

problema facilitará la múltiple creación de preguntas del tipo “¿cómo podríamos?”, que
nos proyectan a la solución del problema.

Cómo definir el problema jugando

Utilice la siguiente oración para dar partida al juego de escribir en los espacios vacíos
y llenar la frase con el objetivo de capturar y armonizar tres elementos esenciales:
usuario, necesidad e insight.

El (usuario) necesita (necesidad) porque (insight)…

Se debe escribir sobre un pedazo de papel, muro o pizarra trabajando y probando una
variedad de alternativas, jugando con cada variable y sus posibles combinaciones. La
necesidad y el insight debieran salir de las etapas anteriores como en el desempaque
de la información y su posterior síntesis. Recuerde que las “necesidades” deben ser
verbos y los insights no debiesen solamente ser una razón de la necesidad, sino más
bien una sintetizada declaración que concederá la solución de diseño. Hágalo sensual
y subversivo (debiese intrigar a los demás).

Por ejemplo, en vez de decir: “Una niña adolescente necesita comer menos y más
nutritivo porque padece de obesidad”, se puede decir: “Una niña adolescente con
problemas de alimentación necesita sentirse aceptada socialmente cuando come,
porque en su barrio los riesgos sociales son más peligrosos que los riesgos de salud”.
Nótese que la segunda frase genera acción por medio de una problemática potencial
real. Mientras que la primera es más una declaración de hechos que despiertan poca
actividad o posibilidades de desarrollar soluciones.
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Método 10: Checklist de lectura crítica

1. ¿Cuál es el punto?
2. ¿Quién dice?
3. ¿Qué hay de nuevo en eso?

Por qué usar el checklist de lectura crítica

Esta herramienta se utiliza para determinar si el equipo ha alcanzado una definición de

problema que sea significativa y única. La técnica original fue desarrollada por David
Larabee, de la Stanford School of Education y ha sido adaptada para evaluar la
definición del problema dentro del proceso de diseño.

Utilice este método para comprobar si la definición del problema es válida, interesante,
única, suficientemente específica, atrayente y factible. Aunque esta herramienta no es
suficiente por sí sola para atacar las deficiencias de la definición del problema, es un
excelente método para evaluar la utilidad de nuestra declaración.

Cómo usar el checklist de lectura crítica

Se hacen cuatro preguntas básicas sobre la definición del problema:

1. ¿Cuál es el punto?, ¿cuál es el enfoque del equipo?

• ¿Cuál es el marco teórico de la problemática?

• ¿Está centrado en el usuario, fundado en una necesidad y es inspirador?

2. ¿Quién dice?, ¿qué tan válida es la definición del problema?

• ¿Está respaldada por datos del usuario?

• ¿Es el resultado de varios estudios o solo de una entrevista entretenida?

3. ¿Qué hay de nuevo en eso?, ¿cuál es el valor agregado de la declaración?

• ¿Ha jugado con las ideas de distintas formas?

• ¿Considera también el contexto del usuario?
• Si la definición del problema se siente como nada nuevo, trate de ser más
específico.
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4. ¿A quién le importa?, ¿de qué manera su declaración es significativa?

• ¡El equipo debiera estar feliz a esta altura del proceso!

• ¿Vale la pena hacer este proyecto? Si no, pregúntese: ¿por qué?

• Evalué y vuelva a enmarcar el problema si fuese necesario hasta que esté correcto.

Método 11: “¿Cómo podríamos?”

Por qué hacer preguntas del tipo “¿Cómo podríamos?”

Las preguntas “¿cómo podríamos?” son cortas y tienen la particularidad de

empezar brianstorms. Estas preguntas se desprenden de la definición del problema
o principios de diseño como semillas para la etapa de ideas. Genera una semilla lo
suficientemente amplia para que haya una gran cantidad de soluciones y lo
suficientemente acotada o limitada para que el equipo tenga ciertos límites que
sean de ayuda. Por ejemplo, algo demasiado acotado es “¿Cómo podríamos crear
un cono de helado sin que el helado gotee o chorree?” y demasiado amplio es
“¿Cómo podríamos rediseñar el concepto de postre?”. Un buen enfoque puede ser
“¿Cómo podríamos rediseñar el cono de helado para que sea más transportable?”.

Cómo hacer preguntas del tipo “¿Cómo podríamos?”

Teniendo en mano la definición del problema o principios de diseño, desprenda y
desglose ese desafío mayor en pequeñas piezas accionables. Observe aspectos
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de la declaración para completar la frase “¿Cómo podríamos…?”, desarrollando

varias alternativas. Posteriormente, se hace un filtro o brainstorm para elegir las
más relevantes. Por ejemplo, siga la matriz para hacer las preguntas con la
definición del problema. Finalmente, se debe elegir una sola frase a manera de
declaración, que grafique todos los aspectos relevantes. Recuerde que las
necesidades son verbos y los insights son destellos de creatividad.

Usuario + Necesidad + Insight

- Permanente
Conectarse
Necesita(n) comunicación.
por qué
Familia - Los momentos
Compartir en familia son
Martínez
muy
importantes.

- La tecnología
Estar relajados
los une a todos.

- Los espacios
generan distintas
situaciones.

1. ¿Cómo podríamos hacer que la familia Martínez tenga acceso a internet por
igual?
2. ¿Cómo se puede generar un espacio para que toda la familia se reúna y
comparta?
3. ¿Cómo les entregamos tecnología de punta sin comprometer la comodidad?
4. ¿Cómo podríamos entregarles un espacio único de interacción familiar?
5. ¿Cómo podemos unificar todos los requerimientos familiares en un solo lugar?
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Método 12: Reglas del brainstorming

• Una conversación a la vez.

• La cantidad es lo importante.
• Construya frases.
• Construya sobre ideas de otros.
• Apoye las ideas locas.
• Sea visual.
• Mantenga el ritmo sobre el tema.
• No hacer juicios.

Por qué hacer brainstorm

El brainstorm es una manera excelente de generar muchas ideas que, de lo contrario,

no se generarían sentados, mirando un pedazo de papel. El objetivo principal del
brainstorm es impulsar el pensamiento colectivo del grupo por medio de la
conversación, escuchando y construyendo sobre otras ideas. Conducir un brainstrom
también activa la creatividad, ya que se trabaja con la parte generativa del cerebro y
apagando el lado evaluativo.

Este método obviamente sirve para generar soluciones de diseño, pero también se
puede utilizar en cualquier etapa del proceso sin problemas. Además, es muy efectivo
para la múltiple generación de ideas; por ejemplo, hacer trabajo de observación o el
trabajar sobre un producto o servicio relacionado con el proyecto.

Cómo hacer brainstorm

Tenga actitud intencional de buscar siempre el espacio donde el equipo de trabajo esté
produciendo ideas para que el trabajo sea más efectivo y concebir la mayor cantidad
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de ideas posibles. Se aplica mucha energía en cortos períodos de tiempo, como 15 o

30 minutos de alto compromiso. Utilice una pizarra blanca o alrededor de una mesa,
siempre buscando la postura activa de estar parados y todos juntos para darle mayor
efectividad al trabajo.

Escriba claramente todo cuando esté en sesión de brainstorm. Utilizar preguntas del
tipo “¿Cómo podríamos?” es una excelente manera de enmarcar el trabajo. Por
ejemplo: “¿Cómo podríamos darle una experiencia personal al pagar un mueble?” (ver
el método de preguntas: “¿Cómo podríamos?”.)

Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el brainstorm:

1. Describa: informe de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas de cada
miembro del equipo. Es muy importante captar cada una de las ideas, sin importar la
sensación personal sobre esa idea.

2. Todos juntos: cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se nos
ocurren y en seguida compartirlas verbalmente con el grupo. Por eso es que se utilizan
los post-it para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el muro. Siga y haga
cumplir las reglas del brainstorm. Están hechas para aumentar la capacidad creativa.
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Método 13: Guiar el brainstorming

Por qué guiar el brainstorming

El método de guiar y facilitar el trabajo es la clave para que una labor de brainstorm
sea generativa. Se hace esto para desarrollar una gran cantidad de ideas relacionadas
con variados temas. Una persona debe tomar el rol de guía y “facilitador”, que sea
capaz de establecer el ambiente propicio para que el equipo tenga éxito en el trabajo.

Cómo guiar el brainstorming

Energía: como guía y persona facilitadora, es su misión ser proactivo y mantener las
ideas fluyendo. Tal vez el aspecto más importante para un brainstorming exitoso es la
pregunta inicial (la semilla) sobre el cual se está trabajando (ver el método de
preguntas: “¿Cómo podríamos?”). Es recomendable estar atento y mantener el pulso
activo del proceso y, si el grupo bajara la velocidad o se quedara estancado, es
necesario hacer ajustes. Por ejemplo, desarrolle variantes a la declaración de “¿cómo
podríamos…?”, para direccionar al grupo a otra dirección (se pueden preparar
preguntas “¿cómo podríamos?” antes de tiempo). También es de gran ayuda tener
unas cuantas ideas subversivas en el bolsillo para energizar de nuevo al equipo de
manera provocativa.

Requerimientos: añada requerimientos que puedan encender nuevas ideas; por

ejemplo, “¿qué pasa si tuviera que ser cuadrado?”, “¿cómo lo diseñaría el usuario?”,
“¿cómo diseñaría el objeto con tecnología de hace 50 años atrás?”, “¿lo compraría para
usted o para regalárselo a alguien?”. También se puede crear requerimientos en el
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proceso; por ejemplo, instalando límites de tiempo en cada declaración de “¿cómo

podríamos?”, que puede ser, para ejemplificar, generar 50 ideas en 20 minutos.

Espacio: es importante ser consciente y armar los espacios como lugar para dirigir los
brainstorm. Asegúrese de que exista suficiente espacio vertical para escribir y pegar
post-its. Esto le permite al grupo generar una gran cantidad de potenciales soluciones.
El espacio debe ser lo suficientemente grande para que estén todos y lo
suficientemente restringido para que ninguna persona quede fuera. Una buena
medición es que cada miembro del grupo pueda alcanzar la pizarra en dos pasos. Es
igualmente importante que cada integrante tenga a mano material con que escribir sus
notas para poder pegarlas en el muro mientras otros hacen lo mismo o escriben
directamente en la pizarra.

Método 14: Cardsorting o selección

Por qué hacer cardsorting es importante

El brainstorm debió haber generado una gran cantidad de diferentes ideas y ahora es
necesario hacer una limpieza y cosecha para darle vida a las ideas. Se debe
seleccionar una cantidad manejable de ideas bajo ciertos requerimientos de
selección. Desarrolle ese grupo de ideas a la vez para tener varias alternativas
posibles.
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Cómo usar cardsorting

Durante el proceso de selección no se apure mucho ni se preocupe por la viabilidad de

producto, por ejemplo, y quédese con las ideas que el grupo encuentre más
significativas, interesantes e intrigantes. Una idea que puede no ser muy factible
todavía puede ser de gran ayuda y significado.

Diferentes técnicas se pueden utilizar, incluyendo estas tres:

1. Votación de post-it: cada miembro del grupo tiene tres votos para tres ideas que
sienta son las correctas. La votación independiente les da voz a todos los miembros
del equipo.

2. Método de las cuatro categorías: esta técnica le ayuda a elegir las ideas locas pero
que tienen significado. La idea es optar por una o dos ideas en estas cuatro categorías:
la opción racional, la más atractiva, la más simple y las de tiro largo.

3. Método de selección: igual que el anterior, este método está diseñado para
mantener el potencial de innovación dentro del grupo. Es preciso elegir ciertas ideas
que nos inspiren a construir algunos prototipos como: un prototipo físico, un prototipo
virtual y un prototipo de experiencias. Es imprescindible hacer prototipos de varias
ideas de diseño y evaluar aquellos prototipos con diferentes métodos, para que recién
puedan pasar a integrar nuevas soluciones de diseño.
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Método 15: Hacer prototipos con empatía

Por qué hacer prototipos con empatía

El testear los prototipos con los usuarios durante la etapa de evaluación es una práctica
común en el proceso de diseño. Sin embargo, el hacer y evaluar prototipos con los
usuarios en etapas iniciales nos entrega información importante que no sucederá ni
con entrevistas ni observaciones. Es importante estar consciente de que cuando se
utiliza esta técnica se debe considerar dos cosas: lo que puede aprender de la solución
y lo que puede aprender sobre el usuario. El aprendizaje a través de la empatía siempre
será bienvenido. Además, siempre puede desarrollar prototipos o crear situaciones
diseñadas específicamente para adquirir empatía sin ni siquiera tener una solución en
mente o haber llegado a la etapa de evaluación. A esto algunas veces se le llama
“empatía activa”, porque ya no es un simple observador, sino que está creando
condiciones para recopilar información nueva. De la misma manera que un prototipo
para una solución ayuda a entender el concepto, también un prototipo con empatía
ayuda a adquirir conocimientos sobre el contexto, el espacio y el del usuario.

Cómo hacer prototipos con empatía

Es recomendable desarrollar este tipo de prototipos cuando ya se ha hecho algún

trabajo de empatía y observación y quiere ir más allá sobre ciertos temas o áreas que
le han hecho despertar curiosidad. Piense qué aspectos del desafío quiere ahondar y
aprender más. Después de eso discuta o haga un brainstorming sobre qué caminos de
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investigación tomar con esos temas. Además, no solo se pueden crear prototipos para
evaluarlos con los usuarios, sino que también con el equipo de diseño.

Algunas ideas:

• Pídale al usuario que dibuje algo (por ejemplo, “dibuje lo que piensa sobre gastar
dinero, o dibuje sobre cómo va al trabajo”), para después conversar sobre el dibujo.
• Invente un juego y hágalo más interactivo para explorar temas que le interesen (por
ejemplo, se puede crear una simple cantidad de cartas con las soluciones dibujadas
y hacer que el usuario elija entre las que encuentre más interesantes).
• Simule o actúe aspectos del usuario para poder comprenderlo de mejor manera
(por ejemplo, si su usuario es una dueña de casa que tiene que armar un mueble
con un cuchillo, trate de armar un mueble con un cuchillo de su cocina).

Método 16: Hacer prototipos para evaluar

Por qué hacer prototipos para evaluar

El objetivo es desarrollar una generación iterativa de prototipos de baja resolución o a

pequeña escala (simples y que tomen poco tiempo en armarlos), que representen
diferentes aspectos de la solución de diseño. La manera esencial de evaluar nuestros
prototipos es dejando a los usuarios que interactúen con él, se comportan y reaccionan
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frente a él. El desarrollar prototipos para evaluarlos con los usuarios es una excelente
oportunidad para examinar tanto las soluciones de diseño como su percepción de los
usuarios y sus necesidades.

Cómo hacer prototipos para evaluar

Piense y reflexione sobre lo que quiere aprender con sus prototipos y constrúyalos en
baja resolución para evaluar esas preguntas. Igualmente es bueno integrarlo creando
escenarios (también de baja resolución) para obtener información más amplia. El hacer
prototipos de baja resolución permite desarrollar muchas ideas sin necesariamente
tomar decisiones muy tempranas en el proceso. El objetivo principal no es simplemente
crear maquetas de las ideas y conceptos, sino que se trata sobre crear experiencias de
las cuales los usuarios pueden interactuar y el investigador pueda levantar información
pertinente. Enfóquese en los detalles y la resolución en aspectos que sean importantes
al momento de evaluarlos y guarde esfuerzos para otros aspectos. Asimismo, es
importante pensar sobre el contexto y el escenario en el cual se evaluará la idea (o por
lo menos tener los aspectos más importantes de ese contexto). Por ejemplo, si están
diseñando un mueble o despensa para la cocina, observe a los usuarios en las
actividades de su cocina y qué reflexiones importantes pueden salir de aquello.

Algunos consejos al hacer prototipos para evaluar

Empiece a construir. Aun cuando no esté seguro de lo que está haciendo, el solo acto
de recoger algunos materiales será suficiente para empezar a hacer algo (algunos
buenos materiales pueden ser papel, cartón, masking tape, tijeras y pegamento).

No pierda demasiado tiempo en un prototipo. Deje ir al prototipo apenas empiece a

sentirse emocionalmente comprometido.

Construya con un usuario en mente. ¿Qué piensa evaluar con el usuario cuando el
prototipo esté listo?

¿Qué tipo de comportamiento espera? Estas respuestas le ayudarán a mantener el

enfoque en el prototipo y también recibir feedback significativo en la etapa de
evaluación.
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Identifique una variable, identifique el estudio y la evaluación de cada prototipo. Un

prototipo debiera contestar una pregunta en particular cuando sea evaluado.

Método 17: Evaluar con los usuarios

Por qué evaluar con usuarios

Hacer evaluaciones con los usuarios es una parte fundamental del diseño centrado en
el ser humano. Estas evaluaciones se hacen para refinar la solución y también para
pulir el conocimiento que existe sobre el usuario para el cual está diseñando. Por lo
demás, cuando esté evaluando con el usuario, debe considerar dos cosas, las
opiniones y feedback que tenga del usuario, y aprovechar la oportunidad para adquirir
más empatía. Cuando esté interactuando con su usuario final es como volver a la etapa
de observación y empatía.

Cómo evaluar con los usuarios

Se debe estar atento a múltiples aspectos cuando se está usando este método. Uno es
el prototipo, el segundo es el contexto o escenario donde se está practicando la
evaluación, y el tercero es el cómo se observa y documenta la información y feedback
recibidos.

En relación con los dos primeros aspectos, es necesario testear y evaluar en un tipo de
contexto que entregue las mayores facilidades para poder reunir un feedback
significativo y reflexionar sobre cómo el prototipo y el contexto podrían interactuar. Si
el prototipo fuera el contexto en sí, piense cómo encontrar a la gente correcta; por
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ejemplo, los usuarios relacionados directamente con la situación y cree un ambiente y

sintonía para poder recolectar información lo más fidedigna posible.

Roles: cree roles de equipo para cada integrante del grupo durante esta etapa.

Anfitrión: debe ser capaz de trasladar al usuario desde la realidad hacia el contexto
del prototipo para que pueda comprender el escenario planteado (no explique
demasiado, también deje que, por medio de la experiencia, el usuario descubra por sí
solo). Como anfitrión, también le corresponde guiar las preguntas cuando sea
necesario.

Jugadores: es necesario actuar ciertos roles con el equipo en el escenario para poder
crear la experiencia del prototipo.

Observadores: es muy importante tener miembros del equipo que estén solamente
mirando y observando la experiencia del usuario con el prototipo. Si no fueran
suficientes, siempre es recomendable grabar en video la evaluación para ir
documentando el proceso.

Procedimientos:

Al evaluar, es imperativo utilizar un procedimiento predeterminado:

1. Deje que el usuario experimente con el prototipo. Muéstrelo, no lo diga. Dele al

usuario el prototipo o ponga al usuario en el prototipo y dele un mínimo de información
solo para que lo puedan entender. No explique lo que hace o su razonamiento del
prototipo.

2. Que el usuario vocalice mientras vive la experiencia. Por ejemplo, usted mismo o el
anfitrión hágale la pregunta siguiente: “¿dígame lo que está pensando mientras hace
esto?”.

3. Observe activamente. Observe cómo manipula, usa (o mal usa) lo que le ha

entregado. No corra a corregir lo que la persona está haciendo, solo observe.

4. Siga con las preguntas. Es lo más importante y valioso de esta etapa.

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Método 18: Hacer prototipos para decidir

Por qué hacer prototipos para decidir

Durante el proceso de diseño, muchas veces llega un punto en que no se sabe cómo
seguir adelante, especialmente cuando es la hora de tomar decisiones sobre un camino
u otro. En este caso, un prototipo puede ser la opción para romper con los desacuerdos
y ayudar a facilitar la toma de decisiones y caminos a tomar sin arriesgar demasiado.
La mejor manera de resolver conflictos en la toma de decisiones y el diseño es hacer
un prototipo y evaluarlo con el usuario. Crear y evaluar prototipos puede ser la mejor
manera de informar decisiones de diseño. Si una idea ya ha sido prototipada y ha
superado una revisión o evaluación del grupo, es una buena señal que merece avanzar
más adelante en el proceso.

Cómo hacer prototipos para decidir

Desarrollar solo los modelos que tengan buen potencial y diseño manteniendo la
calidad de baja resolución o al menos lo más posible. Asegúrese de filtrar bien la
información a solo algunos discretos elementos de diseño para tener en mente las
variables que se están evaluando. Después de eso, juegue con los prototipos lo que
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más pueda, con sus colegas y compañeros de equipo y, si es posible, llevárselo al

usuario para que lo pruebe y reciba feedback.

Método 19: Malla receptora de información

Por qué hacer una malla receptora de información

Utilice este método para facilitar la recopilación de la información en tiempo real cuando
presentamos modelos y prototipos. Este se puede utilizar para recibir feedback y
discutir con el equipo y también para recibir el feedback del usuario mientras interactúa
con el prototipo. Se utiliza la malla para ser sistemáticos con la recopilación de la
información, con la intención de capturar las ideas en las cuatro áreas diferentes.

Cómo hacer una malla receptora de información

1. Divida en cuatro cuadrantes un pliego de papel o una pizarra.

2. Dibuje un signo más en el cuadrante superior izquierdo, un triángulo en el

cuadrante superior derecho, un signo de interrogación en el cuadrante inferior
izquierdo y una ampolleta en el cuadrante inferior derecho.
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Es bastante simple. Llene los cuadrantes con el feedback del equipo o del usuario. En
el cuadrante superior izquierdo agregue cosas o temas que encuentre interesantes o
notables; en el cuadrante superior derecho, van las críticas constructivas; en el
cuadrante inferior izquierdo, deben ir las preguntas que la experiencia revele y las ideas
que surjan durante la experiencia o presentación.
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Bibliografía
• González, F. ((s.f)). Guía del proceso creativo. Miniguía: una introducción al design
thinking + bootcamp bootleg. Traducida al español. Institute of Desing at Stanfor.
Obtenido de https://guiaiso50001.cl/guia/wp-content/uploads/2017/04/guia-
proceso-creativo.pdf

• Plattner, H. (s.f.). Guía del proceso creativo. Institute of Desing at Stanfor.

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UNIVERSIDAD
VIRTUAL

Generación de Empresas I