Motivación del empleado

Una vez que una organización ha seleccionado y capacitado a sus empleados, es importante
que se sientan motivados y satisfechos con su trabajo.
Podemos ver la motivación como una fuerza interna que hace que un trabajador actúe, así
como los factores externos que fomentan dicha acción.
La capacidad y habilidad determinan si un trabajador puede hacer el trabajo, pero la
motivación determina si lo hará apropiadamente.
Aunque en realidad es difícil evaluar la relación entre la motivación y el desempeño, por lo
general los psicólogos están de acuerdo en que aumentar la motivación de los trabajadores
da como resultado el mejoramiento del desempeño laboral.
Ninguna de las teorías explica completamente la motivación, pero cada una es valiosa pues
sugiere formas para incrementar el desempeño de los empleados. Por lo tanto, aún, cuando
una teoría por sí misma no puede sustentarse por completo en la investigación, en general,
las sugerencias resultantes han conducido a mejorar el desempeño.

¿Hay predisposición del empleado a estar motivado?

Los psicólogos han postulado que algunos empleados están más predispuestos a estar
motivados que otros. Es decir, asisten a la mayoría de los trabajos con una tendencia a estar
motivados, mientras que otros asisten con la tendencia a estar desmotivados.
Todos podemos pensar en gente que siempre parece estar motivada y “recargada”, y tal vez
piense en otros a quienes ninguna cantidad de dinero podría motivar.
Los investigadores han encontrado tres rasgos de diferencias individuales que se encuentran
más relacionados con la motivación laboral: la autoestima, una tendencia a la motivación
intrínseca y la necesidad de logro.
Autoestima
La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a sí misma como valiosa y
respetable. Los empleados con alta autoestima se encuentran más motivados y se
desempeñan mejor que aquellos que tienen baja autoestima.
De acuerdo con la teoría de la consistencia, existe una correlación positiva entre la
autoestima y el desempeño. Es decir, los empleados que se sienten bien consigo mismos
están motivados a desempeñarse mejor en su trabajo que aquellos que no se sienten
valiosos e importantes.
La teoría de la consistencia da un paso más allá en la relación entre la autoestima y la
motivación al establecer que los empleados con alta autoestima en verdad desean
desempeñarse a niveles altos y aquellos con baja autoestima desean hacerlo en niveles
bajos.
En otras palabras, los empleados intentan desempeñarse en niveles consistentes con su
nivel de autoestima. Este deseo se basa en el hecho de que los empleados con baja
autoestima tienden a subestimar su capacidad y desempeño. Por lo tanto, los empleados con
baja autoestima desearán desempeñarse a niveles más bajos de lo que sus capacidades
reales les permitirían.
Talleres de autoestima: Para aumentar la autoestima, los empleados pueden asistir a talleres
para obtener una mayor comprensión de sus propias fortalezas.
Experiencia con el éxito: Con el enfoque de experimentar con éxito, al empleado se le da
una tarea tan sencilla que casi siempre tendrá éxito. Se piensa que este éxito incrementa la
autoestima, lo que a su vez debe mejorar el desempeño, lo que eleva más la autoestima, lo
que mejora más el desempeño, etc.
Comportamiento del supervisor: Otro enfoque para aumentar la autoestima de los
empleados consiste en capacitar a los supervisores para que transmitan un sentimiento de
confianza a un empleado. La idea aquí es que, si un empleado siente que un gerente tiene
confianza en él, su autoestima aumentará, así como su desempeño. Dicho proceso se
conoce como el efecto Pigmalión.

Motivación intrínseca
Cuando las personas se encuentran intrínsecamente motivadas, buscarán desempeñarse de
forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas reales o porque disfrutan el
reto de completar con éxito la tarea. La gente que se encuentra intrínsecamente motivada no
necesita recompensas externas como un pago o premio
Cuando se encuentran extrínsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular, pero
se encuentran motivadas para desempeñarse bien con el fin de recibir algún tipo de
recompensa o evitar consecuencias negativas.

Necesidades de logro y poder

Una teoría sugiere que los empleados difieren en el grado en el que se motivan por las
necesidades de logro, afiliación y poder.
Los empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se motivan con puestos que
implican un reto y sobre los cuales tienen algún control, mientras que los que tienen
necesidades de logro mínimas se satisfacen más cuando los puestos involucran poco reto y
tienen alta probabilidad de éxito.
Quienes tienen una fuerte necesidad de afiliación se motivan con puestos en los que pueden
trabajar con otros y ayudarles.
Finalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de poder se encuentran motivados por el
deseo de influir en otros en lugar de simplemente ser exitosos.

¿Se han cumplido los valores y las expectativas de los empleados?

Nuestra motivación y satisfacción laborales se determinan mediante la discrepancia entre lo
que queremos, valoramos y esperamos y lo que en realidad proporciona el trabajo.
Las discrepancias potenciales entre lo que los empleados quieren y lo que el trabajo les
proporciona afectan la motivación y la satisfacción con su trabajo.
Por ejemplo, si usted disfruta trabajar con personas, pero su trabajo conlleva hacerlo con
información, no es muy probable que se encuentre motivado o satisfecho con él.

Expectativas laborales
Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un trabajo y la realidad de
este puede afectar la motivación y la satisfacción.
Por ejemplo, un reclutador dice a un solicitante lo bien que la pasan los empleados en una
compañía y el “potencial ilimitado” de progreso. Sin embargo, después de tres meses en el
puesto, el empleado todavía no ha experimentado la diversión y no ha encontrado ningún
signo de las oportunidades de avance. Debido a que estas expectativas no se han cumplido,
es probable que se sienta desmotivado.
Los empleados comparan lo que la organización les prometió que haría por ellos, con lo
que realmente hace. Si la organización hace menos de lo que prometió, los empleados se
sentirán menos motivados para desempeñarse adecuadamente y responderán haciendo
menos de lo que prometieron.

Características laborales
De acuerdo con la teoría de las características laborales, los empleados desean puestos que
sean significativos, que les den la oportunidad de ser personalmente responsables del
resultado de su trabajo (autonomía) y que se les brinde realimentación de los resultados de
su esfuerzo. Si existe discrepancia entre el grado en el que un puesto proporciona estos tres
resultados y la necesidad del empleado por obtenerlos, éste estará menos motivado.

De acuerdo con la teoría de las características laborales:

Variedad de habilidades: los puestos tendrán motivación potencial si permiten a los
empleados utilizar una variedad de habilidades
Identificación de tareas: que puedan ser relacionados sus esfuerzos con un resultado
Significancia de las tareas: que tenga significado, sea útil o sea apreciado por los
compañeros, así como también otros en la sociedad

Necesidades, valores y deseos

Una discrepancia entre las necesidades, valores y deseos de un empleado y lo que el trabajo
ofrece también puede conducir a bajos niveles de motivación y satisfacción
Tres teorías se enfocan en las necesidades y valores de los empleados: la jerarquía de
necesidades de Maslow, la teoría ERG y la teoría de dos factores.

Jerarquía de necesidades de Maslow

Tal vez la teoría más famosa de la motivación la desarrolló Abraham Maslow ,quien creía
que los empleados se motivarían y se sentirían satisfechos con sus trabajos en cualquier
momento si se cubrían ciertas necesidades.
Maslow creía que existen cinco tipos principales de necesidad y que son jerárquicas, es
decir, se deben satisfacer las necesidades de más bajo nivel antes de que el individuo se
preocupe por cubrir las del siguiente nivel. Es útil mirar una jerarquía como si fuera una
escalera que se sube un paso a la vez hasta que se alcanza la cima. Lo mismo sucede con la
jerarquía de Maslow. Cada nivel es un paso a la vez y no se puede alcanzar un nivel más
alto hasta que se satisface una necesidad de nivel inferior.
A continuación, se presentan las cinco necesidades principales según Maslow.
 Necesidades biológicas básicas o fisiológicas.
Maslow pensaba que un individuo primero busca satisfacer las necesidades biológicas
básicas de comida, aire, agua y techo. En nuestro caso, un individuo que no tiene trabajo,
no tiene un techo y está al borde de morir de hambre, se satisfará con cualquier trabajo
siempre y cuando éste le proporcione la satisfacción de estas necesidades básicas. Cuando
se pregunta qué tanto disfruta su trabajo, la gente en este nivel puede responder, “No me
puedo quejar, paga las cuentas”.
 Necesidades de seguridad.
Después de que se han satisfecho las necesidades biológicas básicas, un trabajo que
simplemente proporciona alimento y protección ya no puede ser satisfactorio. Los
empleados entonces se preocupan por cumplir sus necesidades de seguridad. Es decir,
pueden trabajar en una mina de carbón insegura para ganar el dinero suficiente que
garantice la supervivencia de su familia, pero, una vez que su familia tiene alimento y
techo, permanecerán satisfechos sólo si el lugar de trabajo es seguro. Las necesidades de
seguridad se han ampliado para incluir la seguridad psicológica así como la física. La
seguridad psicológica (a menudo llamada seguridad laboral) puede afectar ciertamente la
motivación laboral.
 Necesidades sociales.
Una vez satisfechos los primeros dos niveles, los empleados seguirán motivados en su
trabajo sólo cuando sus necesidades sociales se satisfagan. Las necesidades sociales
involucran trabajar con otros, desarrollar amistades y sentirse necesarios. Las
organizaciones intentan satisfacer las necesidades sociales de sus empleados en una
variedad de formas.
Las cafeterías de la compañía brindan a los trabajadores un lugar y una oportunidad de
socializar y de conocer a otros empleados, los días de campo de las compañías permiten a
las familias conocerse unas a otras y los programas deportivos como los equipos de boliche
y los juegos de fútbol proporcionan oportunidades para que sus empleados jueguen juntos
en un ambiente neutral. Es importante que una organización realice un esfuerzo consciente
para satisfacer estas necesidades sociales cuando un trabajo por sí mismo no fomenta la
actividad social.

 Necesidades de ego (Necesidades de estima).

Cuando se han satisfecho las necesidades sociales, los empleados se concentran a
continuación en cumplir sus necesidades de ego. Éstas son necesidades de reconocimiento
y logro y una organización puede ayudar a satisfacerlas a través de elogios, premios,
ascensos, aumentos de salario, publicidad y muchas otras formas.
Muchas organizaciones utilizan el mobiliario para ayudar a satisfacer las necesidades de
ego. Mientras más elevado sea el puesto del empleado, mejores serán los muebles de su
oficina.

 Necesidades de autorrealización.
Estas necesidades son el quinto y último nivel de la jerarquía de Maslow. La
autorrealización se puede definir mejor con el eslogan de reclutamiento del Ejército de
Estados Unidos: “Sé todo lo que puedas ser”.
Un empleado que se esfuerza por su autorrealización desea alcanzar su máximo potencial
en cada tarea. Por lo tanto, los empleados que han trabajado con la misma máquina durante
20 años se pueden sentir insatisfechos y menos motivados en su puesto. Han cumplido todo
lo que podían cumplir con aquella máquina en particular y ahora buscan un nuevo reto. Si
no encuentran uno, pueden comenzar a sentirse insatisfechos o desmotivados.
Con algunos trabajos, es sencillo satisfacer las necesidades de autorrealización. Por
ejemplo, un profesor universitario siempre tiene que realizar nuevas investigaciones,
impartir nuevas clases y consultar a nuevos clientes. Por lo tanto, la variedad de tareas y los
nuevos problemas que se presentan proporcionan un reto constante que puede conducir a
una motivación más elevada.
Sin embargo, otros trabajos pueden no satisfacer las necesidades de autorrealización. Un
buen ejemplo es un empleado que suelda piezas en una línea de ensamblaje. Durante ocho
horas al día, 40 horas a la semana, realiza sólo una tarea. El aburrimiento y la certeza de
que el trabajo nunca cambiará comienzan a arraigarse. No sorprende que el empleado
comience a sentirse insatisfecho y pierda la motivación.
 Teoría ERG
Clayton Aldefer desarrolló una teoría de las necesidades que sólo tiene tres niveles.
Los tres niveles son existencia, relación y crecimiento, de ahí el nombre de teoría ERG (por
sus siglas en inglés). Aldefer sugirió que una persona puede saltar niveles.
La teoría de Aldefer explica por qué una necesidad de nivel más alto algunas veces no se
vuelve más importante cuando se ha satisfecho una de nivel más bajo. Además, considera
que, en los puestos en numerosas organizaciones, el avance al siguiente nivel no es posible
debido a factores como las políticas de la compañía o la naturaleza del trabajo. Por lo tanto,
el camino al siguiente nivel está bloqueado y el empleado se frustra y da más importancia al
nivel previo.
Quizá ésta es la razón por la que algunos sindicatos demandan más dinero y beneficios para
sus miembros en lugar de enriquecimiento laboral. Se dan cuenta de que los trabajos
siempre serán tediosos y que se puede hacer muy poco para mejorarlos. Por lo tanto, el
nivel de las necesidades previas se vuelve más importante.

Teoría de dos factores

Herzberg pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podían dividir en dos
categorías
 Factores de higiene
los factores de higiene son aquellos elementos relacionados con el puesto que resultan del
mismo pero que no lo involucran en sí mismo. Por ejemplo, el pago y los beneficios son
consecuencias del trabajo, pero no involucran en sí a éste. De manera similar, hacer nuevas
amistades puede ser resultado de asistir al trabajo, pero tampoco se encuentra directamente
asociado con las tareas y los deberes del puesto.
 Motivadores
Los motivadores son elementos laborales que sí se relacionan con las tareas y deberes del
puesto. Ejemplos de motivadores serían el nivel de responsabilidad, la cantidad de control
sobre el trabajo y el interés que éste tiene para el empleado.
Únicamente la presencia de ambos factores, motivadores y de higiene, puede brindar
satisfacción y motivación.
Por lo tanto, un empleado al que se le paga mucho dinero pero que no tiene control ni
responsabilidad sobre su trabajo quizá no estará motivado ni desmotivado. No obstante, un
empleado al que no se le paga bien estará desmotivado, aun cuando tenga mucho control y
responsabilidad sobre su trabajo. Finalmente, un empleado al que se le paga bien y tiene
control y responsabilidad probablemente esté motivado.
 ¿Los empleados tienen metas alcanzables?
Para aumentar la motivación, se debe utilizar el establecimiento de metas. Con el
establecimiento de metas se da una a cada empleado, como incrementar la asistencia,
vender más productos o reducir el número de errores gramaticales en los informes.
Para que el establecimiento de metas sea más exitoso, las metas en sí deben tener ciertas
cualidades representadas por el acrónimo SMART (por sus siglas en inglés): específico
(specific), medible (measurable), alcanzable (attainable), relevante (relevant) y con límite
de tiempo (time-bound).

 Específicas
Las metas establecidas en forma apropiada son concretas y específicas. Una meta como
“Produciré tanto como pueda” no será tan eficaz como “Imprimiré 5,000 páginas en la
siguiente hora”.
Mientras más específica sea la meta, mayor será la productividad.

 Medibles
Las metas establecidas apropiadamente son medibles. Es decir, si una meta es mejorar el
desempeño o el servicio al cliente, ¿se pueden medir el desempeño o el servicio al cliente?
 Difíciles pero alcanzables
Las metas establecidas apropiadamente son altas pero alcanzables.
Aunque establecer metas más altas por lo general conduce a un mejor desempeño que
fijarlas más bajas, el nivel de dificultad de las metas afectará más el desempeño cuando los
empleados se comprometen a alcanzarlas.
Cuando los empleados sienten presión por alcanzar una meta, que se dan cuenta que no
podrán lograr, en ocasiones realizarán compromisos poco éticos, en su intento por hacerlo o
“amañarán las cuentas” para hacer que parezca como si las metas se hubieran cumplido
 Relevantes
Las metas establecidas apropiadamente también son relevantes. Establecer una meta
respecto a incrementar las habilidades para hablar en público no será tan motivante para
una persona que trabaje en un tiradero como lo sería para un oficial de policía que a
menudo testifica en los tribunales.

 Con límite de tiempo

Las metas funcionan mejor cuando existen limitantes temporales para su cumplimiento. Por
ejemplo, una meta para limpiar la propia oficina sería motivante si incluyera una fecha en la
cual la oficina estuviera limpia.

¿Los empleados reciben realimentación sobre el progreso de sus metas?

Para aumentar la eficiencia del establecimiento de metas, se debe proporcionar
realimentación a los empleados sobre su progreso para alcanzarlas
La realimentación incluye decir a los empleados cómo lo están haciendo, colocar un cuadro
en la pared o utilizar comunicación no verbal como sonrisas, miradas y palmadas en la
espalda.
La realimentación mejora más el desempeño cuando es positiva e informativa, que cuando
es negativa y de control.
Para motivar a los empleados a solicitar realimentación, los supervisores deben indicar su
disposición a proporcionarla y posteriormente reforzar a los empleados que la buscan.
La realimentación es constructiva cuando se da de forma positiva con el fin de motivar y
reforzar la conducta adecuada. Para que la realimentación sea eficaz, se debe dar cuando los
empleados hagan las cosas de manera correcta, no sólo cuando se equivoquen.

Teoría de la autorregulación
La idea que subyace a la teoría de la autorregulación es que los empleados monitorean su
propio progreso en el logro de las metas y posteriormente realizan los ajustes necesarios; es
decir, se autorregulan.
Pero hay que tomar en cuenta que, con múltiples metas complejas, la autorregulación se
vuelve más difícil y los empleados deben hacer un esfuerzo consciente de sus metas,
monitorear su progreso y establecer prioridades para tomar decisiones cuando haya metas
en competencia.

¿Se recompensa a los empleados por alcanzar las metas?

Una estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo para que
cumplan las metas establecidas por una organización.
Las organizaciones ofrecen incentivos para lograr una amplia variedad de conductas,
incluyendo trabajar tiempo extra o los fines de semana, hacer sugerencias, referir
candidatos, permanecer en la compañía (premios de antigüedad), asistir al trabajo (bonos de
asistencia), no involucrarse en accidentes y tener un mejor desempeño.

La base para estos sistemas de incentivos son los principios de condicionamiento operante
que establecen que los empleados se comprometerán con conductas por las que sean
recompensados y evitarán comportamientos por los que son castigados.
Por lo tanto, si los empleados son recompensados por no cometer errores, es más probable
que produzcan un trabajo de alta calidad. Si son recompensados por la cantidad de trabajo
que realizan, pondrán menos énfasis en la calidad e intentarán incrementar su cantidad.
Finalmente, si los empleados no son recompensados por cualquier conducta, buscarán otras
por las cuales lo sean. Esto puede causar absentismo o negligencia.
Al determinar la eficacia de los programas de incentivos deben considerarse seis factores:

1. Momento de otorgamiento del incentivo.

La investigación indica que un reforzador o un estímulo aversivo (castigante) es más eficaz
si se presenta inmediatamente después del desempeño de la conducta.
Por desgracia, si el tiempo que transcurre entre la conducta y la administración del
incentivo es muy largo, su eficacia se dificultará.
Por ejemplo, el empleado de un restaurante que aprende cómo atender las mesas realiza
varias conductas en el transcurso de servir a un cliente. Usualmente éste deja una propina
después de la comida, lo que brinda realimentación inmediata sobre el desempeño del
empleado. Sin embargo, si la propina es poca, el empleado no está seguro de qué conducta
en particular causó la molestia del cliente. Del mismo modo, si la propina es grande, el
empleado no estará seguro de qué conducta o conductas en particular dieron pie a la gran
propina. De esta forma, la medición de la consecuencia por sí misma puede no ser
suficiente

2. Contingencia de las consecuencias.

Si no es posible recompensar o castigar de inmediato una conducta, al menos debe quedar
claro que el empleado entiende los comportamientos que dieron lugar a la recompensa o al
castigo.
Para volver al ejemplo del mesero, si se le dice la razón de la cantidad de su propina, será
más capaz de cambiar su conducta.
¿Ha dado alguna vez a un mesero o mesera una gran propina, aunque el servicio fuera
terrible? La mayoría de nosotros lo hemos hecho. Sin embargo, cuando esto sucede, se
refuerza el mal desempeño del mesero y no tiene ningún incentivo para mejorar a menos
que tal desempeño tenga su propia consecuencia.
De forma similar, si el mesero ha tenido un trabajo destacable, pero ha recibido una
pequeña propina, se reduce la posibilidad de que repita su extraordinario desempeño.
Más aún, cuando se reúnen las propinas en restaurantes para que cada empleado tenga una
parte de todas las propinas recibidas, las recompensas individuales no son tan contingentes
en su propia conducta como lo son cuando las propinas no se reúnen para todos.

3. Tipo de incentivo utilizado.

Obviamente, es importante recompensar a los empleados por su comportamiento laboral
productivo. Sin embargo, como ha aprendido de la presentación de la jerarquía de Maslow,
diferentes empleados tienen distintos valores, razón por la cual los supervisores deben tener
acceso a diferentes tipos de reforzadores y estar capacitados para aplicarlos. Por ejemplo,
algunos empleados pueden ser recompensados con un halago, otros con premios, otros más
con trabajo interesante y aún a otros con dinero.
Un buen ejemplo del uso de diversos incentivos se puede encontrar en el Sistema de Salud
Regional LaPorte. Como parte de su programa de premios “Caught You Caring” (“Lo
pescamos preocupándose”), LaPorte utiliza el reconocimiento público, certificados de
regalo, pequeños obsequios y una variedad de premios para recompensar a los empleados
que brindan atención excelente a los pacientes. Este uso de recompensas es una de las
razones por las cuales Laporte tiene una tasa de rotación de personal de 4% en una industria
que tiene una tasa de rotación de personal nacional de 18%
La necesidad de una variedad de recompensas también es cierta en el caso de los castigos.
Amenazar a un empleado con una suspensión de tres días será eficaz sólo si necesita el
dinero o no le gusta estar fuera del trabajo; gritarle a un empleado será eficaz sólo si no le
gusta que le griten y amenazarlo con no ascenderlo será eficaz sólo si valora los ascensos y
percibe que tiene una oportunidad razonable de obtener uno.

Principio de Premack: Un método interesante de proporcionar incentivos que cumplan las

necesidades individuales de cada empleado surge del principio de Premack que establece
que el reforzamiento es relativo y que un supervisor puede reforzar a un empleado con algo
que no parezca ser un reforzador. La mejor forma de explicar este principio es
construyendo una jerarquía de reforzamiento en la que el empleado enliste sus preferencias
por una variedad de reforzadores.
Recompensas económicas: Se pueden utilizar incentivos económicos para motivar mejor el
desempeño de los trabajadores, ya sea haciendo el pago variable una parte integral de un
paquete de compensación o usando recompensas económicas como “bonos” para alcanzar
ciertas metas.
Un plan de compensación debe incluir un pago base y un paquete de beneficios para dar
seguridad a los empleados; ajustes salariales para cubrir condiciones tales como cambios no
deseados y áreas geográficas con altos costos de vida, y un pago variable que se brinda
como incentivo para un mejor desempeño. Aunque los sistemas de incentivos a menudo
dan como resultado niveles más altos de desempeño, cuando están mal diseñados pueden
tener efectos negativos como el aumento del estrés y daños a la salud y la seguridad
Reconocimiento: En vez de otorgar incentivos económicos, numerosas organizaciones
recompensan la conducta de los empleados por medio de programas de reconocimiento.
Por ejemplo:
-United Airlines hace una ceremonia especial cada año en la que los empleados reciben
emblemas por cada año de servicio.
-Los restaurantes como Outback Steak House y el restaurante mexicano ChiChi’s dan a los
empleados del mes un lugar de estacionamiento personal.
-llavero personalizado que dice “Empleado valioso desde...” con el año en el que fueron
contratados
Los programas de reconocimiento informales llamados reconocimientos sociales pueden
ser fuentes muy eficaces de motivación. El reconocimiento social consiste en la atención
personal, los signos de aprobación (p. e., sonreír, asentir con la cabeza) y expresiones de
aprecio.
Viajes: Numerosas organizaciones ofrecen viajes como premio en lugar de recompensas
económicas. Por ejemplo, cada ejecutivo en McDonald’s tiene permitido nominar
empleados de alto desempeño para tener la oportunidad de pasar una semana en uno de los
condominios de la compañía en Hawai, Florida, o Lake Tahoe, Nevada. En Chick-fil-A, los
equipos de ventas compiten por unas vacaciones en Hawai. En Motorola, los gerentes
pueden nominar empleados para premios de viajes.

4. Uso de incentivos individuales versus grupales.

Se pueden dar incentivos ya sea por el desempeño individual o el desempeño grupal.
Planes de incentivos individuales
Los planes de incentivos individuales están diseñados para que los niveles altos de
desempeño individual sean valiosos en el aspecto económico, y la investigación es clara
acerca de que los incentivos monetarios mejoran el desempeño más que un salario fijo por
hora.
Los incentivos individuales ayudan a reducir problemas grupales como la holgazanería
social.

Existen tres problemas principales relacionados con los planes de incentivos individuales.
El primero es la dificultad para medir el desempeño individual.
El segundo problema es que los planes de incentivos individuales pueden fomentar la
competencia entre los empleados.
El tercer problema es que, para que un plan de incentivos motive de forma eficaz a los
empleados, es esencial que ellos lo entiendan.

Los dos planes de incentivos individuales más comunes son:

 Pago por desempeño.
También llamados planes de ganancias en riesgo (EAR, por sus siglas en inglés), los planes
de pago por desempeño remuneran a los empleados de acuerdo con cuánto producen
individualmente. Los sistemas simples de pago por desempeño con los que usted quizá está
familiarizado incluyen la comisión (recibir un pago por cada unidad de algo que se haya
vendido) y trabajo por destajo (recibir un pago por cada unidad de algo que se produce).
 Pago por méritos.
La principal distinción entre el pago por méritos y el pago por desempeño es que el primero
basa sus incentivos sobre las calificaciones de la evaluación del desempeño en vez de
basarse en medidas de desempeño objetivas como ventas y productividad. Por lo tanto, el
pago por méritos es una técnica potencialmente adecuada para los puestos cuya
productividad es difícil de medir.

Planes de incentivos grupales

La idea detrás de los planes basados en grupos o basados en organizaciones es hacer que los
empleados participen en el éxito o fracaso de la organización.
En lugar de fomentar la competencia individual, estos planes recompensan el logro de
metas grupales.
Los problemas con los planes de incentivos grupales es que pueden motivar la holgazanería
social y pueden complicarse tanto que quizá sea difícil explicarlos a los empleados.
A pesar de estos problemas potenciales los programas de incentivos basados en equipos
resultan en un mejor desempeño de lo que lo hacen los programas basados en individuos.

 Reparto de utilidades.
Las utilidades son un derecho constitucional que tienen los trabajadores para recibir una
parte de las ganancias que obtiene una empresa o un patrón.
Como su nombre implica, los programas de reparto de utilidades otorgan a los empleados
un porcentaje de las utilidades por arriba de cierta cantidad.. Las utilidades a repartir
pueden ser pagadas directamente a los empleados como un bono (planes de contado) o
depositados en su fondo de retiro (planes diferidos).
El reparto de utilidades motivará a los empleados sólo si comprenden el vínculo entre el
desempeño y las utilidades, y creen que la compañía tiene una oportunidad razonable de
tener utilidades. La investigación indica que el reparto de utilidades da como resultado un
mayor compromiso por parte de los empleados

 Participación de utilidades.
La participación de utilidades condiciona los incentivos económicos grupales a mejoras
(ganancias) en el desempeño organizacional.
Los programas de participación de utilidades consisten en tres elementos importantes: una
filosofía gerencial cooperativa/participativa, incentivos basados en la mejora y una fórmula
de bonos basada en grupos
El típico programa de participación de utilidades funciona de la siguiente manera.
Primero, la compañía realiza mediciones del desempeño durante cierto periodo para obtener
una línea base.
Posteriormente se establecen las metas de productividad por arriba de dicha línea y se
informa a los empleados que recibirán bonos en cada periodo que se alcance la meta. Para
hacer el establecimiento de metas más eficaz, se proporciona realimentación constante a los
empleados sobre la forma en que el desempeño actual se relaciona con la meta.
Al final de cada periodo informado, se pagan los bonos sobre la base de qué tan bien se
desempeñó el grupo.
En general, los planes de participación de utilidades parecen ser eficaces. Como con
cualquier plan de incentivos, la participación de utilidades es más eficaz cuando los
empleados se involucran de manera formal en su diseño y operación y cuando no existe un
retraso grande entre el desempeño y el pago.

 Opciones de compra de acciones.

Las opciones de compra de acciones representan el plan de incentivos más complicado.
Con este plan se les da la oportunidad de comprar acciones en el futuro, por lo general a
precio de mercado del día en que se otorgaron las opciones. Usualmente las opciones de
compra de acciones se dan en un periodo específico y se deben ejercer en un lapso máximo.
La idea es que, conforme la compañía se desempeña correctamente, el valor de sus acciones
se incrementa, al igual que las ganancias del empleado. Tener una propiedad parcial en una
compañía puede mejorar el desempeño.

Teoría de las expectativas

Esta teoría tiene tres componentes, cuyas definiciones varían con cada modificación de la
teoría.
Las siguientes definiciones son combinaciones de aquellas sugeridas por otros y hacen la
teoría más fácil de comprender:
Expectativa (E): La relación percibida entre la cantidad de esfuerzo que hace un empleado
y el resultado obtenido.
Instrumentalidad (I): El grado en el que el resultado del desempeño de un trabajador, si es
notado, resulta en una consecuencia particular.
Valencia (V): El grado en el que un empleado valora una consecuencia particular.

5. Uso de incentivos positivos (recompensas) versus negativos (castigos).

En lugar de recompensar los comportamientos deseados, podemos cambiar el desempeño
de los empleados castigando los comportamientos no deseados.
Es decir, en lugar de recompensar a quienes no faltaron al trabajo, castigamos a quienes así
lo hicieron. En lugar de otorgar incentivos monetarios para los altos niveles de desempeño,
suspendemos a aquellos con bajos niveles de desempeño.
Aunque muchos psicólogos aconsejan ponerse en contra del castigo, éste es común, y los
gerentes por lo general lo consideran eficaz.
Los defensores del uso del castigo para cambiar el comportamiento de los empleados
argumentan que, si se aplica de forma apropiada, no sólo reduce los comportamientos no
deseados en un empleado en particular, sino que también establece un ejemplo para los
demás.
Los opositores al castigo argumentan que cambia la conducta sólo en el corto plazo, no
enseña a un empleado comportamientos apropiados y causa resentimiento. Además, hace
que los empleados aprendan nuevos métodos para romper las reglas en lugar de enseñarles
a no hacerlo.
Para que el castigo sea eficaz, un empleado debe entender por qué se le está aplicando y se
le deben mostrar formas alternas de comportarse que resultarán en algún tipo de
reforzamiento deseado
El castigo también debe “ajustarse al delito” en el sentido de que un castigo demasiado
fuerte causará resentimiento y demasiada indulgencia no motivará un cambio en la
conducta. Como uno se puede imaginar, el castigo debería aplicarse en privado en vez de
frente a otros empleados.

6. Justicia del sistema de recompensas (equidad).

Dar a cada empleado lo que se merece en función de sus méritos o condiciones.
Trabajo en clase:
1. ¿Obtener un pago por una tarea que uno disfruta reduce la motivación intrínseca? ¿Por
qué sí o por qué no?
2. Si se utilizan las técnicas apropiadas, ¿cualquiera puede estar motivado para
desempeñarse bien? ¿Por qué cree esto?
3. ¿Cuál de los planes de incentivos individuales es mejor? ¿Por qué?
4. ¿Cuál es el nivel óptimo al que deben establecerse las metas? ¿Por qué?
5. ¿La amenaza de castigo es un motivador efectivo? ¿Por qué sí o por qué no?