CAPITULO III

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.1.- INTRODUCCIÓN.

La idea de planificar recursos humanos no es nueva, pues esta práctica se ha venido

aplicando desde que las personas comenzaron a satisfacer sus necesidades mediante
el trabajo en grupos organizados como una forma básica de actuación. Lo que sí
parece ser nuevo es la incorporación de la expresión Recursos Humanos en lo que
hace al tema de la planificación.

Sin embargo, es necesario reconocer que en las empresas el interés por planificar en
materia de personal es menor en comparación a la planificación de los recursos
materiales y/o financieros. De ser así, resulta paradójico que siendo los recursos
humanos esa fuente potencial de competitividad que tienen las organizaciones, las
decisiones que tienen que ver con la provisión, aplicación, formación y desarrollo de
recursos humanos son generalmente decisiones que se toman de manera reactiva, y a
esto se suma el hecho de que si estas decisiones responden a un plan, normalmente
son decisiones que se subordinan a los planes de producción, comercialización y
planes financieros.

Ya se dijo en el capítulo anterior, vivimos una época de cambios y presiones de

competitividad sin precedentes, donde las posibilidades que las empresas tienen para
sobrevivir en el mercado, no solo dependen de lo que producen y comercializan,
sino en la capacidad de adecuarse a los cambios y de influir en los mismos, pero
sobre todo de la capacidad de innovación que puedan desarrollar para crear de
valores a los clientes. Sin embargo, desarrollar esta capacidad significa establecer
nuevas formas de hacer las cosas (procesos), aplicar nuevas tecnologías y hasta
posiblemente emplear nuevos recursos (materiales) más benignos con el medio
ambiente, pero todo esto sin el acompañamiento necesario de la incorporación y
desarrollo de capacidades humanas, terminarían siendo simplemente intenciones.

Si aceptamos esta realidad, la importancia de crear continuamente valores al cliente

no es una moda sino una necesidad, pero sin la debida atención y consideración de
aquellos factores clave que hacen posible crear valores al cliente, como ser: la
innovación, capacidades humanas y la tecnología, no solo sería difícil, sino hasta
casi imposible que las organizaciones puedan sobrevivir en mercados altamente
competitivos, por lo que la provisión necesaria, continua y oportuna de capacidades
humanas debe responder a un proceso de planificación.

Por todo esto, la planificación de recursos humanos no puede ser menos importante
que la planificación de la producción, comercialización y las finanzas, pues la
efectividad de estos planes, más allá del contenido 1 que puedan tener, dependen del
proceso, aplicación y ejercicio concreto de lo planificado, pero sobre todo de
actitudes y capacidades humanas que son las base del proceso de planificación. No
olvidemos que los planes son solo buenas intenciones a menos que existan
capacidades y compromisos.

3.2.- PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - DEFINICION.

Para establecer una definición más o menos formal respecto a la planificación de

recursos humanos, es preciso reconocer la existencia de dos corrientes conceptuales
que se las conocen como reduccionista la primera y la segunda integracionista.

Estas corrientes responden a dos líneas de pensamiento que develan cada una de
ellas características específicas en cuanto al concepto del objeto de planificación, su
procedimiento, naturaleza y el tipo del plan, de ahí que las definiciones que es
posible encontrar en la literatura especializada respecto a la planificación en materia
de personal, según la concepción que el autor tiene sobre la naturaleza del objeto de
la planificación, responden de cualquier manera a una de estas corrientes.

Corriente reduccionista.

De acuerdo a esta línea de pensamiento, la planificación de recursos humanos es

aquella herramienta gerencial que ambiciona el ajuste necesario de las
disponibilidades a las necesidades de personal que en la empresa se requiere para
alcanzar sus objetivos. Esta corriente, bajo la premisa de que las personas son
recursos humanos, el proceso de planificación se restrinja exclusivamente a prever la
provisión de la cantidad de personas que la empresa necesita tener disponible.

Al margen de cualquier valoración que se pueda tener acerca de la pertinencia o no

de que a las personas se consideren como recursos humanos, no son pocos los
autores que definen a la planificación de recursos humanos de acuerdo a esta línea
de pensamiento, es así que Cuesta Armando en su obra Tecnología de Gestión de
Recursos humanos la define como:

"….el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de
personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las
futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número ideal
de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia
oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro previsible."2

1
Termino que hace referencia a los detalles de los objetivos, actividades, responsables de la
ejecución, cronograma, presupuesto, resultados esperados, etc., descritos en el plan.

2
Cuesta Armando; Tecnología de gestión de recursos humanos; Edit. Academia, La Habana; 1997,
Pág. 184.
Criterio similar se encuentra en Werther y Davis cuando definen a la planificación
de recursos humanos como aquella técnica que permite:

“….determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una

organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número
y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos humanos
puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras”.3

Por tanto, esta corriente adopta una visión esencialmente restringida del proceso de
planificación, ya que sólo contempla el cumplimiento o satisfacción de los objetivos
de la organización, y no así de las expectativas del personal. Pues entonces, el
proceso abarca el análisis, formulación, ejecución y evaluación de políticas, sistemas
y procedimientos que tienen por objetivo asegurar el número apropiado de personas
que la empresa debe tener disponible para lograr sus objetivos.

Corriente de integración.

Según la corriente integracionista, la planificación de recursos humanos es eficaz 4

sólo cuando en el proceso se toman en cuenta los objetivos de la empresa y también
las expectativas, motivaciones, aptitudes, capacidades y potencialidades del personal
que se espera incorporar o que ya este incorporado a la empresa, es decir, cuando en
el proceso se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses de la empresa y del
personal Es entonces que a partir de esta corriente se apertura la incorporación de
variables cualitativas en el proceso de la planificación.

Precisamente es con la corriente integracionista que la planificación de recursos

humanos adquiere el mérito de ser la base técnica del proceso de gestión, toda vez
que como en la actualidad la motivación y el desarrollo de una cultura de
compromiso de las personas con y en la organización son determinantes para la
creación continua de valores al cliente, es al integrar intereses del personal con las
de la empresa en el proceso de planificación la oportunidad más próxima para
desarrollar actitudes de compromiso.

Situación similar a la corriente reduccionista, entre los autores que se adscriben a

esta corriente pueden citarse a Mondy Wayne y Robert Noe que definen a la
planificación de recursos humanos como:

“……un proceso que permite optimizar las capacidades y habilidades de los

empleados actuales con el consiguiente aumento a la productividad.”5

3
William B. Werther y Keith Davis; Administración de Personal y Recursos Humanos, Edit.
McGraw Hill; México; 1990; Pág. 46.
4
Eficacia es aquel término, que aplicado al proceso de planificación como función significa hacer
las cosas correctas (logro de los objetivos)
5
Vayne Mondy –Robert Noe: Administración de Recursos Humanos; Prentice Hall; México; 6ta
edición; Pag. 122
Por otra parte, Barranco F. Javier sostiene bajo esta línea de pensamiento, que:

"La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos

divergentes:

Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo,

pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados.

Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los

proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones;
posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo"6.

Pues bien, como estas corrientes ponen en juego la consideración de los objetivos
individuales y los de la empresa, en el contexto actual el ejercicio de la Planificación
de Recursos Humanos ya no puede ser asumido simplemente como una tarea más de
carácter administrativa, sino más bien como una responsabilidad de gestión integral
y proactiva de cara a prever la provisión, desarrollo y aplicación de capacidades
humanas que la empresa demanda para la creación de valores al cliente.

En este sentido, un plan de recursos humanos comprende la determinación y

planteamiento concreto de las capacidades humanas que en la empresa se considere
necesario tener disponible en un futuro mediato e inmediato para la consolidación de
sus fines y objetivos, pero sobre todo, comprende el planteamiento de estrategias
dirigidas a prever la provisión real, oportuna y al menor costo posible de las
capacidades humanas requeridas.

Estas estrategias pueden comprender desde aquellas medidas, procedimientos,

técnicas, etc., que tienen que ver con la captación, selección e incorporación de
personal de nuevo ingreso, hasta aquellas que posibiliten el crecimiento, desarrollo y
formación del personal que cuenta la empresa. Ahora bien, sea cual fuera la o las
estrategias que se hayan previsto aplicar, la efectividad de estas estrategias, y por
ende, del proceso mismo de la planificación de recursos humanos, depende no solo
del cumplimiento o logro individual de los resultados esperados de cada estrategia,
sino de la capacidad de contribución sinérgica que estas tienen para incrementar la
productividad del personal en la empresa, de ahí la importancia que la planificación
de recursos humanos tiene como instrumento de gestión para la generación de
ventajas competitivas.

3.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Debido a la importancia que en toda actividad empresarial tienen los Recursos

Humanos del personal en la creación de valores al cliente, la provisión oportuna y
necesaria de capacidades humanas, su desarrollo continuo, aplicación, etc., son
medidas y decisiones que no se pueden improvisar, máxime si comprendemos que
6
BARRANCO, FRANCISCO JAVIER: Planificación estratégica de recursos humanos. Del
marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide, 1993, Pag. 215
en la actualidad es improbable se den en el mercado situaciones de estabilidad,
donde las empresas para responder a las exigencias cada vez cambiantes del
mercado deben ser flexibles, no sólo en su sistema productivo, sino también en los
recursos humanos de su personal. Estamos en un escenario donde no caben las
improvisaciones para lograr estas capacidades, sino que debe planificarse. De ahí la
importancia de la planificación de recursos humanos, ya que a través de este
instrumento las empresas pueden tomar parte activa en la configuración de su futuro.
Dice el refrán, si el que no sabe a dónde va, siempre acabara en otra parte.

No se olvide que vivimos una presión competitiva sin precedentes. La apertura de

mercados, el surgimiento de competidores y el impacto de Internet están cambiando
las reglas de juego de las empresas, donde su capacidad de sobrevivencia requiere de
ventajas competitivas basadas en estrategias que se apoyen en la proximidad del
cliente, en la velocidad de respuesta, y por supuesto, en la capacidad de innovación.
Hoy por hoy, ni la evolución de la tecnológica, ni la competencia, ni los clientes
esperan como para actuar reactivamente, además hoy los conocimientos quedan
rápidamente obsoletos. Por todo esto, la provisión de recursos humanos en las
empresas debe ser proactiva para que puedan disponer con las capacidades más
adecuadas y necesarias para crear valores al cliente, valores que les permitan
desarrollar y mantener la fidelidad de los clientes, y por ende las posibilidades de
sobrevivir en el mercado.

Ahora bien, para sobrevivir7en un entorno cada vez más agresivo como caracteriza
el escenario actual, las empresas necesitan ser competitivas, es decir que sean
capaces de suministrar productos y/ o brindar servicios con la calidad deseada y
exigida por sus clientes. Como el significado de la competitividad guarda relación
directa con la capacidad de la empresa que como sistema pueda tener para añadir
valores al cliente al menor costo posible y de mejor manera que sus competidores,
en términos simples significarían producir y ofertar productos de calidad. Por tanto,
la competitividad es la medida de la capacidad de sobrevivencia empresarial, y como
tal está en función de la calidad de lo que se produce y se oferta al cliente, pero la
calidad de lo que se produce depende de la capacidad de aprovechamiento y uso
efectivo de los recursos, es decir de lo que técnicamente se conoce como
productividad.

La mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos, también

genera costos de calidad.8 No se puede competir en base a calidad ni en precio,

7
Se entiende por sobrevivencia al estado superior sobre el hecho de existir; en términos financieros,
es estar por encima del punto de equilibrio (P.E.) porque hay condiciones externas favorables que
siendo capitalizadas se puede tener un alto crecimiento; pero hay condiciones desfavorables, donde
el objetivo es solo un punto por encima del P.E.

8
Son costos de calidad aquellos que se generan por desperdicio de materiales, reprocesos, demoras
de tiempos de producción y de entrega, etc.
mucho menos en base a tiempos de entrega, si en el proceso de producción no se
mejora la productividad, y por ende, los costos de producción.

De acuerdo a este razonamiento, la competitividad se basa en la calidad y la

productividad, pero a su vez estas se sostienen en tres soportes: eficiencia, eficacia y
efectividad (ver gráfico 3.4). Graficando la idea, por analogía son los que soportan
un taburete (mueble de tres patas o soportes). Si cualquiera de los tres soportes tiene
mayor o menor dimensión que las otras dos o no existe, se genera un desequilibro, y
por ende difícil de sustentar la competitividad. De ser así, la participación del factor
humano (personal) en la producción de bienes y/o servicios de calidad es
determinante, pero en tanto y en cuanto sean capaces, quieran y puedan utilizar o
aplicar de manera efectiva los recursos organizacionales, es decir, que además de los
conocimientos y habilidades que puedan tener, es necesario estén comprometidos
con su trabajo y con la empresa.

(Gráfico 3.4)
SOPORTES DE LA COMPETITIVIDAD

COMPETITIVIDAD

CALIDAD
PRODUCTIVIDAD

EFICACIA
EFICIENCIA EFECTIVIDAD

Como el compromiso de las personas no se compran y menos la fidelidad, lo que sí

se puede es generar procesos de fidelización del personal a través políticas y
estrategias de provisión, desarrollo y aplicación de recursos humanos pero basados
en ofertas de valor que permitan desarrollar compromisos duraderos del personal
con la empresa y también de la empresa con su personal, y esto es posible si se
planifica ya que para esto no caben las improvisaciones.

Sin embargo, no porque se planifique los resultados será siempre lo esperado, por
cuanto la planificación como instrumento de gestión no es una panacea, más aun si
se trata de la planificación de recursos humanos. Ya se dijo que la efectividad de la
planificación no está en el documento sino en el proceso, entonces la posibilidad de
desarrollar la fidelización del personal a través de la planificación de recursos
humanos, solo es posible si en la empresa se facilita y fomenta la creatividad e
innovación de su personal, desterrando aquella fórmula clásica basado en el miedo
para hacer que el personal logre los resultados esperados que es propio de los estilos
gerenciales de corte autoritario y que frenan la creatividad, para decir lo menos. Dice
el refrán: “cuando el miedo entra por la puerta, la creatividad sale por la ventana”.

Como el miedo frena la creatividad, este sentimiento puede ser provocado en cada
una de las acciones y decisiones que corresponden al proceso de gestión de recursos
humanos, y que además tienen su incidencia en la construcción del compromiso del
personal. El compromiso se construye, porque no surge de la nada ni es flor de un
día. Y para construir el compromiso, insistimos, no existen recetas. Implica mucho
trabajo y mucha gestión de las expectativas del personal y la empresa – no
intenciones y palabras bonitas, que casi siempre son las mismas. Por tanto, en apego
a la verdad universal de la reciprocidad, lo primero es dar, para satisfacer las
necesidades de las personas. Lo segundo pedir lo que se necesita de esas personas y,
por último, exigir si no dan lo comprometido.

Una empresa que pretenda desarrollar niveles altos de compromiso de su personal, y

que además sean duraderos, cuenta con una serie de estrategias y políticas posibles
de aplicar, que equivaldría a los cimientos y ladrillos generadores del sentimiento de
compromiso. Sin embargo, la idea de lograr compromisos sólidos y duraderos es
cuestión de reciprocidad, donde no solo depende de la oferta de valor del empleado
propuesto por la empresa, sino también de las expectativas, capacidades,
motivaciones y actitudes del empleado, y esto hace que sea difícil de mantener ya
que el empleado por sí mismo no se compromete, depende de lo que haga la
empresa.

¿Será posible construir y mantener el compromiso del personal en base a recetas?

Definitivamente la respuesta es no, pero sí es posible construir un entorno en donde
el empleado si recibe tentaciones de la competencia decide quedarse en la empresa,
y lograr esto no es poco, pero difícil y delicado de construir. Por muy bien definido e
interesante sea la proposición de valor, persiste el riesgo de que el personal con
capacidades (los mejores, además) no encuentren alicientes (motivaciones) y
decidan dejar la empresa. Además, como en cualquier relación el resultado puede
ser: crecimiento, separación o infidelidad (es decir, continuar en la empresa pero
pensando en otra). Como es de suponer, solo cuando de esta relación obtiene
beneficio tanto el empleado como la empresa es cuando se genera el compromiso.

No cabe duda que el compromiso genera resultados inmensurables, como el querer

pertenecer a la empresa, dar lo mejor de sí mismo, aportar valor, etc. “Quiero estar y
doy lo mejor de mí” podría ser la frase de un empleado comprometido. De ahí que
un empleado comprometido, no cambia de empresa, al menos no tan fácilmente,
además, actúa como un prescriptor de la empresa a los amigos, familiares, etc.,
comentado lo bueno y maravilloso que es trabajar en la empresa.

Entonces, este tipo de empleados son los que más valor añadido aportan, porque
tienen motivación para actuar, innovar, aprender, desaprender lo conocido, fracturar
el statu quo, etc., y por tanto, son los que agregan valores intangibles en el producto,
haciendo que sean más personalizados y diferentes, entre productos cada vez más
homogéneos, que en términos de percepción del cliente sería de calidad.

Como el concepto de la calidad es subjetivo y también dinámico, quien la define es

el cliente, ya que es el juicio de valor que éste tiene sobre un producto o servicio que
por lo general define su aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si lo que
se le ofrece todo lo que él esperaba encuentra y más cuando lo adquiere. Así, la
calidad es ante todo la satisfacción del cliente, y además está ligada a las
expectativas cada vez más exigentes y cambiantes que éste tiene sobre el producto o
servicio.

Si a esto agregamos que para competir en mercados altamente competitivos, las

empresas proveedoras de servicios no sólo brindan servicios ni los productores de
bienes ofrecen solo bienes (productos tangibles), así por ejemplo: los clientes de un
restaurante esperan buen servicio y buena comida, como también el cliente que
compra una computadora nueva espera un buen producto, servicios de garantía,
mantenimiento, sustitución y financieros. Por lo tanto, la calidad ahora se la define
de acuerdo a las características de los componentes tangibles e intangibles de lo que
se produce y oferta al cliente. Si esto es así, no cabe duda que son las capacidades
humanas del personal que hacen posible desarrollar ofertas de valor al cliente
agregando componentes intangibles al producto.

Ahora bien, si para sobrevivir en el mercado se necesita que todo aquello que se
produce y oferta al cliente sea de calidad, esto solamente es posible aplicando o
utilizando de manera efectiva los recursos en el proceso de producción, es decir
siendo productivos. Por tanto, la calidad está ligado al concepto de la productividad,
de ahí que el mejoramiento continuo de ambos resulta ser es la estrategia más viable
para mejorar la capacidad de respuesta a las demandas de los clientes agregando
valores a través de productos y servicios nuevos y mejorados, pero que además sean
de calidad.

Como el concepto de la calidad es subjetivo, y además quien la define es el cliente

donde las dimensiones que pueden considerar para definir su aprobación o rechazo
está en función a las expectativas que en su momento el cliente espera encontrar en
lo que se le oferta, las mismas que pueden ser: tiempo de entrega, precio, tamaño,
durabilidad, presentación y hasta la forma de atención pre y post venta. Sin embargo,
hacer posible que estas dimensiones sean expectantes para los clientes se necesitan
recursos, pero sobre todo que la aplicación de los mismos sea productiva. Por tanto,
la productividad se asocia con el logro de un producto de calidad ya que es un
indicador que se mide por el cociente formado entre los resultados logrados y los
recursos empleados9. Los resultados logrados pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados
9
La productividad evalúa la capacidad de utilización efectiva de los recursos para elaborar
productos requeridos que se adecuan al uso, es decir de calidad.
pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas
máquina, etc.

Así mismo, la productividad desde el punto de vista de la utilización de recursos se

asocia con los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad. La primera da cuenta
de la capacidad de alcanzar los resultados o lograr los objetivos con la menor
cantidad posible de recursos, mientras que la eficacia implica utilizar los recursos
para el logro de los objetivos o resultados esperados (hacer lo planeado), y
finalmente la efectividad es aquella medida de la capacidad de lograr el o los efectos
deseados con los resultados alcanzados, como tal es una medida de la satisfacción
del cliente, o sea de la calidad.

Para explicar la relación de estos indicadores podemos señalar que: una empresa
como sistema en el proceso de la producción puede ser eficiente 10 y no generar
desperdicios de recursos, pero si la empresa, a pesar de ser eficiente no logra los
resultados de acuerdo a lo planificado, tanto en cantidad y calidad no es eficaz,
dando lugar que sus ventas se estanquen o disminuyan, y si al final del año se dan
cuenta de que el índice de percepción de valor de los clientes registro una baja
significativa, definitivamente es una situación que a futuro pone en riesgo el
crecimiento de la empresa, ya que de la manera en que los clientes perciban el valor
que han recibido a partir de una transacción reciente, afectará su decisión de adquirir
el mismo producto o servicio en el futuro.

Entonces una empresa será competitiva si es capaz de aumentar la percepción de

valor de los clientes a partir de la utilización efectiva de recursos en el proceso de
producción de productos (bienes y/o servicios) de calidad. De ser así: ¿Cuál el papel
de la Planificación de Recursos Humanos en el proceso de generación, desarrollo y
mantenimiento de capacidades competitivas empresariales?

En primer lugar, la Planificación de Recursos Humanos como instrumento de

gestión hace que el proceso de Gestión de Recursos Humanos sea proactivo, y si la
planificación es además de carácter estratégico, el plan resultante debería establecer
las estrategias y políticas correspondientes a la provisión, aplicación, mantenimiento
y desarrollo de capacidades necesarias para que la empresa sea competitiva.

En segundo lugar, es a través de la Planificación de Recursos Humanos que al

personal se la reconoce el potencial estratégico que tienen en la empresa para
generar ventajas competitivas, más no por las capacidades que puedan tener y
también desarrollarse, sino porque en el contexto actual de alta competitividad, la
fuente potencial de diferenciación y generador de dinero que las empresas tienen,
está en su personal.

Por todo esto, y a riesgo de ser redundante, no se puede negar la importancia que
tiene la planificación de lo más importante que es para desarrollar una actividad

10
Eficiencia en un indicador de cantidad, por lo que está referido al uso óptimo de los recursos.
empresarial como son los recursos humanos del personal, y que además es lo
primero que se debería planificar, aunque muchos aseguran que el cliente es lo
primero. No se olvide que el “Engagement” de los clientes con el producto, marca,
etc., empieza por el compromiso del empleado con la empresa. Entonces: ¿Cuál
genera más dinero en las empresas, los clientes o los empleados?, muchos dicen o
dirán que son los clientes, pero si tomamos en cuenta el concepto de socio que es
aplicable también al personal en la empresa, no cabe duda si el retorno de su aporte
(Recursos Humanos) no cubre sus expectativas, es difícil que el personal contribuya
a incrementar valores al cliente. Esto indica que un empleado satisfecho es un
empleado productivo, por lo que sin restar la importancia que los clientes tienen para
la empresa, también es válida considerar que lo primero son los empleados.
Conforme se logre la satisfacción de los empleados, también se lograra la
satisfacción de los clientes y ayudan a generar mayor fidelización de los actuales.

Si los empleados están satisfechos, continuarán en la empresa, se familiarizaran con

los clientes y sus necesidades, tendrán la oportunidad de corregir los errores porque
los clientes los conocen y confiaran en ellos, y sus resultados serán más productivos
y con una calidad de servicios más alta.

Ahora bien, si se pretende satisfacer la demanda cada vez más exigente y

personalizado de los clientes, la participación del personal es definitivamente
importante, por lo que la aplicación planificada de nuevos enfoques de diseño de
puestos de trabajo, reclutamiento, selección, desarrollo de los empleados, etc., es
fundamental para construir el compromiso del personal.

Además, si analizamos las nuevas tendencias correspondientes a la gestión

empresarial, reconocer la importancia de la Planificación de Recursos Humanos
implica, no sólo una nueva forma hacer las cosas, sino que incorpora también una
nueva forma de pensar para hacer cosas grandes con recursos humanos del personal
en las empresas, que adoptando las enseñanzas de aquel proverbio Chino escrito en
el libro Tao Te King, significa: “Planificar lo que es difícil mientras todavía es fácil
y realizar las cosas más difíciles mientras todavía son fáciles”.

Pese a todo esto, la planificación de recursos humanos en nuestras empresas todavía

es asignatura pendiente, particularmente en el sector de las pequeñas y micro
empresas donde las decisiones que se toman en materia de personal tienden a ser
más de carácter reactiva, y esto hace que sea un desafío para que nuestras empresas
puedan ser capaces de prever la provisión continua de personal con las capacidades
necesarias para actuar rápida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio
en el entorno correspondiente al que pertenece, y sobre todo para optimizar las
capacidades de los empleados, con el consiguiente aumento de la productividad en la
empresa.

Por todo esto, la base para tomar decisiones en cuanto a las políticas de empleo, de
sustitución, de formación y desarrollo, de promoción, de retribución y de
comunicación interna esta la planificación de recursos humanos, de ahí la
importancia que este instrumento de gestión tiene para las organizaciones, ya que su
aplicación hace que se pueda alcanzar una serie de objetivos, como ser:

 Asegurar que la empresa cuente con el personal necesario, con las capacidades
adecuadas, en el momento y lugar apropiado.
 Prever la existencia de una sobredimensión o subdimensión de personal.
 Establecer estrategias de formación y desarrollo del capital humano dirigidos a
mejorar el clima organizacional y la motivación del personal.
 Establecer estrategias de admisión y empleo de personal de acuerdo las
condiciones y desafíos del mercado.
 Determinar las necesidades adicionales de personal a la luz del personal
disponible en la empresa.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
 Reducir la rotación de personal.

3.4 REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

Ya se dijo que la efectividad de la planificación de recursos humanos no está en el

documento (plan) sino en el proceso de la planificación, pero sobre todo del
compromiso que requiere por parte de todos los involucrados en la ejecución del
plan, de ahí que la aplicación de este instrumento de gestión de recursos humanos,
demanda ciertos requisitos, como ser:

a) Que en la empresa el hecho de asumir ser parte activa en la configuración de su

futuro sea parte de la cultura empresarial.

Asumir el proceso de planificación de recursos humanos no es una moda es una

necesidad, cuya práctica debe ser parte de la cultura empresarial, por lo que debe
realizarse por convicción y no por imposición, y esto implica a que el proceso sea de
carácter participativo e integrador.

b) Que por convicción en la empresa se reconozca que las personas como seres
humanos tienen recursos de naturaleza humana.

Todas las decisiones dirigidas a prever la provisión de recursos humanos no pueden

basarse en esquemas de gestión esencialmente cuantitativos donde la participación
del personal en la creación de valor al cliente es cuestión del conocimiento,
experiencia y otras habilidades que deben tener el personal en la empresa, que es
necesario sí, pero son sus recursos que como seres humanos tienen y solo aportan si
quieren.

Es importante señalar que los elementos, capital humano y motivación, deben

siempre considerarse en un marco mucho más amplio, en el que el resto de
procedimientos y sistemas organizacionales, como son la selección del personal, las
compensaciones, los sistemas de evaluación y por supuesto los programas de
desarrollo, se articulen para generar sinergia organizacional.

Las contribuciones más valiosas de las personal a las organizaciones ni se compran

ni se venden, sino que se proporcionan libre y generosamente, como el cariño y
amor verdaderos, de ahí que es importante reconocer al personal en la empresa como
“socio” que añade valor basado en el compromiso y la voluntad, para ello deben
tener las capacidades y demostrar el valor que realmente puedan tener para la
empresa, y a su vez, ser reconocidos por la creación de valores a los clientes de la
empresa. Se debe recordar que el compromiso genera codiciados resultados, no cabe
duda. “Quiero estar y doy lo mejor” podría ser la frase de aquel trabajador o
empleado comprometido que entrega y pone en práctica sus capacidades. El
compromiso es el resultado de las motivaciones de pertenecer a la empresa haciendo
lo que le gusta.

d) Que en la empresa se disponga de planes y objetivos claramente definidos en los

niveles superiores (planificación estratégica), y que éstos se traduzcan en planes
de acción concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.

La planificación de recursos humanos es considera la aplicación del proceso básico a

las necesidades de recursos humanos de una empresa. Todo plan de recursos
humanos para que sea efectivo y eficaz, debe basarse en los planes de largo plazo de
la empresa.

e) Que la planificación de recursos humanos esté realmente integrada al proceso de

gestión de la empresa.

Asumir el proceso de la planificación de recursos humanos significa reconocer como

una responsabilidad de línea, es decir, así como la gestión de recursos humanos es
una función que debe ser asumido en la empresa por todos quienes tienen asignado
bajo su responsabilidad uno o más personas (jefes de línea), por lo que la
subsidiariedad, integralidad y demás principios previstos en la teoría sistémica deben
regir el proceso de diseño, ejecución y control de un plan de recursos humanos.

f) Que la generación, actualización y manejo de información sea política de gestión

en la empresa.

La planificación de recursos humanos como proceso requiere de información

actualizada y sobre todo confiable, y para ello nada más indicado que la empresa
cuente con una base de datos, las que a través procesos de acumulación,
clasificación y procesamiento se generen y proporcionen la información necesaria y
oportuna. Sin embargo, como en la actualidad la aplicación de la tecnología de la
información, no es una moda, es una necesidad real, por lo que el uso de la
informática, los sistemas de información, el internet, etc., son herramientas (cada vez
más accesibles) que hacen posible generar, manejar y disponer información para
planificar de manera proactiva el ajuste necesario y oportuno entre las necesidades y
disponibilidades de recursos humanos que una empresa demanda para lograr sus
objetivos.

Ahora bien, la información que puede ser necesario tomar en cuenta en el proceso de
planificación están aquellas que son de carácter exógeno, es decir son estados o
comportamientos de variables (factores) que provienen del ambiente externo a la
empresa, como ser: cambios predecibles en la economía o en el comportamiento del
mercado, incluso de una industria en específico, así como también las variaciones en
las regulaciones gubernamentales, especialmente las referidas a la seguridad social y
las normativas laborales.

Así mismo se requiere otro tipo de información que es de carácter endógeno, es

decir aquellas que se originan dentro de la empresa y que normalmente se utilizan
para elaborar planes de corto y mediano plazo, entre ellas podemos mencionar la
siguiente información:

 Objetivos estratégicos de la empresa.

 Organigrama de la empresa.
 Descripción del contenido de los cargos o puestos de trabajo.
 Inventario de recursos humanos
 Indicadores de G.R.H. (ausentismo, rotación, accidentes de trabajo,
productividad, etc.)
 Indicadores de desempeño empresarial.
 Valoración de cargos.

3.5 PERIODOS EN LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Un plan de recursos humanos al igual que los planes correspondientes a las demás
áreas funcionales de la administración (operaciones, marketing y finanzas), puede
ser de corto, mediano y de largo plazo, las mismas que además de estar relacionados
pueden superponerse en el sentido de que un plan de mediano plazo podría ser
modificado en función del cumplimiento del plan a corto plazo y el de largo plazo.

Corto plazo. Un plan de recursos humanos a corto plazo se establece por lo general,
fijando el plazo de hasta menos de un año, y su orientación está dirigido al análisis y
planteamiento de un ajuste necesario de las disponibilidades a las necesidades de
personal en términos de retiros, contrataciones y algunas transferencias propios de
un movimiento interno temporal del personal, y que normalmente estas decisiones
responden a la necesidad de realizar cambios temporales en las tasas de producción
en la empresa.

Mediano plazo. Normalmente un plan de recursos humanos a mediano plazo no

sobrepasa los dos años, periodo que permitiría superar el carácter cuantitativo para
profundizar mucho más en los aspectos cualitativos (recursos humanos) de lo que la
empresa requiere del personal en el mediano plazo. Si en este caso aplicamos la ley
de Moore,11 los conocimientos, procesos, puestos, etc., tienen fechas de caducidad
cada vez más cortas, por lo que los planes de formación y desarrollo del capital
humano, de carrera profesional y personal, y los planes de sustitución potencial de
personal forman parte de esta categoría de planificación.

Largo plazo. Un plan de recursos humanos de largo plazo es básicamente de carácter

estratégico, y como tal está dirigido a detectar modificaciones en el entorno que
pueden generar nuevos escenarios de oportunidades y riesgos, para que a partir de
estos escenarios se puedan definir estrategias dirigidas a asegurar la disponibilidad
de recursos humanos que respondan a las exigencias del mercado.

3.6 ENFOQUES DE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Tomando en cuenta la dimensión de tiempo y las corrientes de planificación que

pueden regir en la formulación de un plan de recursos humanos, el contenido y
alcance de este instrumento de gestión puede estructurarse de acuerdo a
determinados enfoques, como ser:

 Enfoque cuantitativo.
 Enfoque cualitativo.
 Enfoque holístico.

La planificación con enfoque cuantitativo prevé específicamente la provisión del

número o cantidad de trabajadores que la empresa pueda requerir y tener disponibles
en el tiempo para poder desarrollar sus operaciones. Este enfoque se caracteriza por
su orientación hacia el planteamiento de medidas de afectación y desafectación
(contratación y despidos), pero además debido al carácter cuantitativo que tiene este
enfoque, el objeto de la planificación no son los recursos humanos sino personas,
por lo tanto, no se trata específicamente de una planificación de recursos humanos,
sino de la planificación de personal o de efectivos.

La planificación de recursos humanos con enfoque cualitativo centra su atención en

las posibilidades de aplicar los recursos humanos del personal disponible para cubrir
los requerimientos que puedan presentarse a corto y mediano plazo. Estos
requerimientos pueden generarse por los alejamientos o retiros de personal que se
hayan previsto en la empresa, como también por la previsión de posibles puestos de
nueva creación, dando lugar así a la existencia de puestos vacantes que deben ser
cubiertos, pero en este caso con la finalidad de capitalizar los recursos humanos del
personal como también para facilitar su desarrollo y crecimiento en la empresa, por
lo que las opciones para cubrir vacancias pueden establecerse mediante la

11
Ley que fue enunciada en los años 60 por Gordon Moore cofundador de Intel, estableciendo que:
“todo lo relacionado con la tecnología digital se vuelve incesantemente más rápido, más pequeño y
más barato”
planificación de carrera (remplazo) y de sucesión, cuyo proceso de análisis y
planteamiento de estos planes responden específicamente al enfoque cualitativo.

En cuanto a la planificación de recursos humanos con enfoque holístico el proceso

de análisis y planteamiento de medidas de provisión de recursos humanos es de
carácter integral y sistémico, por cuanto se basa en la corriente holística que alude la
tendencia de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su
complejidad, para de esta forma se puedan apreciar interacciones, particularidades y
procesos que por lo regular no se perciben si se analizan y estudian aspectos que
conforman el todo, por separado.

La holística es un concepto que hace referencia a aquello que pertenece al holismo,

corriente que nos permite ver la realidad como un todo, en forma global, y no
separando en partes los problemas, fragmentando en partes el mundo, como
comúnmente la vemos y que aparentemente hace que una tarea o tema complejo sea
más manejable, pero por ello pagamos un enorme precio oculto. Ya no podemos ver
las consecuencias de nuestras acciones; perdemos nuestro sentido intrínseco de
conexión a un total más grande.

Pero además, como en la actualidad el cambio no es una moda, es una realidad, que
además es constante y cada vez más acelerado, las empresas son sistemas buscan
satisfacer la demanda de bienes y/o servicios, para lograr, deben contar entre otras
cosas, con personal que son indispensables para llevar a cabo las tareas que
permitirán materializar el ideal de la empresa. Al formar parte de un todo; el
personal debe estar en óptimas condiciones si se pretende que la empresa opere de
manera correcta.

Precisamente la visión holística aplicado a la planificación de recursos humanos,

trata acerca del desarrollo del ser, del capital humano, del empleado, del ser humano
como parte primordial de la empresa, busca integrar equipos de trabajo, bajo una
cultura que haga al empleado sentirse parte la empresa, promoviendo la superación
personal y una mejor calidad de vida, sin dejar de lado la responsabilidad con el
ambiente y la sociedad (R.S.E)12, de tal manera que se produzca una sinergia, capaz
de sumar experiencias y conocimientos que darán como resultado; un nuevo sistema
listo para enfrentarse a los cambios de manera sostenible.

Como planificar significa la acción de elaborar un plan, en escenarios de alta

turbulencia y con mayores niveles de incertidumbre que caracterizan al entorno
actual, la provisión de capacidades humanas que las empresas puedan requerir,
definitivamente, no pueden responder a decisiones reactivas y medidas
improvisadas, la provisión debe ser oportuna, permanente, pero además debe
planificarse, y en este caso de acuerdo a un enfoque más proactivo, estratégico e
integral, es decir holístico.

12
Responsabilidad social empresarial.
Planteado así, el enfoque holístico de planificación puede ser entendido como
similar o equivalente al enfoque de la planificación estratégica 13, que por su carácter
integral, activo, participativo y estratégico, sí lo es. Sin embargo, la planificación
estratégica que surge formalmente a mediados de los años sesenta, y como ha ido
evolucionando, el enfoque de la planificación estratégica en su versión clásica no lo
es, en razón a que deja de lado la naturaleza humana del personal en la empresa al
apoyarse en axiomas artificiales como el considerar al personal (trabajador o
empleado) es un recurso, y como tal es una coacción, un factor de costo y no un
factor de competitividad.

De todas maneras no cabe duda que la planificación estratégica, en tanto se apoye en

premisas conceptuales congruentes con la revalorización de los recursos humanos
del personal, sea equivalente al enfoque holístico de planificación de recursos
humanos, de ser así, posiblemente se opte por la planificación estratégica de recursos
humanos, pero más allá de las similitudes que se pueden encontrar, es necesario
precisar algunas características que sustentan el planteamiento de la planificación de
recursos humanos con enfoque holístico.

Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las

organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

Permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la

configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su
destino.

Es un proceso sistémico, dinámico y continuo de planeación a largo plazo que se

utiliza para definir y alcanzar metas y objetivos organizacionales a partir de la
definición de su marco de referencia general.

Postula el alineamiento estratégico14 de las diferentes unidades de la organización,

áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia la estrategia de
la empresa.

13
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (Acle Tomasini, Alfredo).
14
Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando
en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el
trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las
áreas, de todos los niveles, todos los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la
organización.
Se basa en la idea de desarrollar el compromiso del personal como premisa básica
para la creación continua de valores al cliente.

Promueve la aplicación de procesos flexibles de selección de personal en función de

aptitudes, actitudes, capacidad de compromiso y lo que es capaz de hacer, toda vez
que el personal comprometido con su organización está motivado a aportar y a
pertenecer a ella

Establece prever la provisión de recursos humanos a partir del manifiesto de

intenciones, por el que la empresa define la propuesta de valor 15qué va a aportar al
personal para que se comprometa y de este modo aporte valor a su trabajo, equipo y
a la empresa.

Promueve el desarrollo y formación del personal a partir de un liderazgo facilitador

de condiciones y oportunidades para que el personal pueda desarrollarlos y
demostrar sus capacidades.

Refuerza el compromiso del personal mediante la formación y desarrollo total del

trabajador, denominada integral u holística para satisfacer y fidelizar al cliente (crear
valor al cliente) e incrementar la cifras de utilidades financieras de la empresa (crear
valor al accionista).

La planificación holística se nutre de la planificación en su dinámica social,

destacando elementos como: el contexto, los participantes, el momento, el lugar, la
cultura, los fines y objetivos en la configuración del futuro deseado.

3.6.1 ENFOQUE CUANTITATIVO – PLANIFICACION DE EFECTIVOS

La planificación aplicada al área de personal con enfoque cuantitativo no es

coherente a que se la denomine planificación de recursos humanos, ya que según
este enfoque el proceso de análisis y planteamiento de alternativas de acción, están
orientados a la provisión de la cantidad o número de personas que la empresa
requerirá para cumplir con sus objetivos de corto y mediano plazo, y como tal es
esencialmente de carácter cuantitativo.

Este enfoque de planificación a pesar de ser cuantitativo no implica que se ignore la

consideración de los recursos humanos en cada una medidas y decisiones que se
hayan establecido en plan. Sin embargo, a pesar de que la tendencia de sinonimizar
las personas con recursos humanos todavía persiste, este enfoque busca establecer
cuándo, cómo y cuánto de personal se prevé tener disponible en la empresa, de ahí
que desde un punto de vista estrictamente conceptual de lo que significan los
recursos humanos es más consistente denominarlo como planificación de personal o
de efectivos.

15
Se asume en este caso que una proposición de valor tiene que ser real, no la deseada y además
conocer lo que la competencia oferta para la selección de personal.
Pues bien, la planificación de efectivos generalmente tiene su base en las decisiones
relativas al desarrollo de nuevos productos, participación en nuevos mercados y
otras que inciden en los volúmenes de producción y ventas. Así mismo, este enfoque
no puede estar al margen del desarrollo y aplicación de la tecnología que tienen su
influjo en la determinación de la cantidad de personal que pueda requerirse.

Probablemente estas decisiones demanden la realización de estimaciones de las

ventas y los requerimientos de producción a corto y mediano plazo 16, de ser así, la
demanda de personal (cantidad de personal) es una variable dependiente de la
demanda estimada del producto o servicio, sin descartar también el influjo que
pueden tener las variaciones en la productividad, tecnología y también cambios en
los procesos de producción.

De todas maneras, la planificación de efectivos puede realizarse a partir del análisis

de los objetivos generales de la empresa y los planes de producción y de ventas,
sobre cuya información y datos (proyectados), previa conversión en cantidades
comparables con una medida de capacidad de producción por trabajador, se puede
determinar el número de personal (efectivos) que es necesario para ejecutar el plan
de producción, y para ello es posible aplicar técnicas basados en indicadores de
productividad, ratios de proporcionalidad, tasas de aprendizaje (curvas de
aprendizaje), etc., pero que esta aplicabilidad no puede estar al margen de las
características correspondientes a la actividad económica de la empresa y las
circunstancias del entorno donde opera, como también del tipo de información que
se pueden disponer en la empresa.

A continuación, se presenta un ejemplo de planificación de personal, utilizando

algunas técnicas vistas en el presente capitulo, con el propósito de ilustrar cómo en
base al indicador de productividad se puede determinar el número de personas para
planificar el proceso de admisión y empleo.

Aplicación de Ratios de Proporcionalidad

Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del
producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo
con el nivel de actividad.

Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es

fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la demanda y el
resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.

Aunque también se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por

determinar las posibles variables causales del nivel de empleo. Esta técnica se adapta

16
Consideramos que por los efectos de la ley de Moore sobre la tecnología y el conocimiento,
como también por la reducción en el ciclo de vida de los productos, los pronósticos o
estimaciones de largo plazo de las ventas son menos confiables.
mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como
producción o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil
determinar el nivel de empleo necesario.

Ejemplo 3.1

Don Gerardo Pérez gerente de una empresa dedicada a la fabricación de parabrisas

en vidrio templado para todo tipo de vehículos, anualmente se logra producir y
comercializar en promedio 18.000 parabrisas empleando 20 trabajadores que
trabajan 150 horas al mes. Para el siguiente año se estima un incremento del 20 % en
la demanda. Con esta información calcúlese el número de trabajadores que se debe
contratar para satisfacer la demanda.

Solución:

Para calcular el número de trabajadores, es necesario determinar el nivel de

productividad que se haya alcanzado el pasado año. Este indicador se tomará como
la base para planificar la contratación o no de personal.

Como la productividad es un indicador de la cantidad producida en relación a los

recursos empleados, la fórmula en su forma general expresa la siguiente relación:

Produccionlograda
Productividad= (III .1)
Recursos empleados

Los valores correspondientes a las variables de esta relación serían:

Producción lograda (unidades producidas) = 18.000 parabrisas /año

Recursos empleados por periodo (horas trabajadas o empleados al año):

(150 horas ¿¿ mes)× (12 meses /año ) × ( 20 trabajadores )=36000 horas empleados por año ¿

Ahora remplazando estos valores en la fórmula anterior, la productividad en

términos de unidades de producción por hora trabajador es:

18000 parabrisas /año

Productividad = =0,5 parabrisas/ hora trabajado
36000 horas empleados /año

Para calcular el número de personal es necesario cuantificar la demanda estimada, y

como en este caso se espera un incremento del 20 % equivalente a 3.600 unidades
(parabrisas) al año, la demanda es 21.600 parabrisas.

parabrisas parabrisas
Incremento esperado en la demanda = 18.000 x 20 %=3600
año año

parabrisas
Demanda estimada para el periodo siguiente = 18.000 x 1,20 %=21.600
año
Finalmente con una productividad de 0,5 parabrisas por hora, el número de
trabajadores para la demanda esperada es 4 trabajadores:

parabrisas 1 horas 1 año 1 Tbjr .mes

3.600 x x x =4 Trabajadores
año 0.5 parabrisas 12 meses 150 hora

Por tanto, si don Gerardo Pérez espera cubrir una demanda estimada de 21.600
parabrisas tendría que contratar cuatro trabajadores adicionales, y para esto, una de
las alternativas podría ser planificar y programar el proceso de admisión y empleo
(reclutamiento, selección, contratación e inducción). Sin embargo, para periodos de
corto plazo esta alternativa no puede ser la única, pues existen otras como la
posibilidad de trabajar con el personal disponible mediante la programación de
trabajo de horas regulares, extras y también la subcontratación de ser necesario,
dejando así sin efecto la decisión de contratar personal de nuevo ingreso. Por tanto,
es conveniente en función al comportamiento de la demanda analizar y valorar en
términos de costo beneficio las posibles alternativas para decidir por la alternativa
que mejor responda a los intereses de la empresa.

Por otra parte, si el problema implica determinar el número de personas para

distintos niveles o categorías de puestos, la técnica de planificación basada en ratios
de proporcionalidad puede ser de utilidad, siendo punto de partida para este
propósito aquella información relativa a los planes de expansión y crecimiento
previstos en la empresa.

El siguiente ejemplo ilustra la aplicación de esta técnica.

Ejemplo 2

El gerente de la cadena de restaurantes Crocan Pollo pretende ampliar sus

operaciones en otras zonas barriales de la ciudad de Tarija, y para ello se estima que
para el siguiente año en adelante es posible vender 50.000 platos por año. Si además
se dispone la siguiente información relativa a los tiempos estándar de preparación
por plato, nivel de eficiencia laboral y también la nómina actual del personal
clasificado por categorías o niveles de ocupación, conforme al siguiente detalle:

 Tiempo de procesamiento por plato (en minutos) 25 minutos

 Tiempo de procesamiento por plato (en horas) 0,42 horas
 Días productivos al año 250 días
 Total trabajadores contratados (disponibles) 8 trabajadores
 Producción estándar por día 154 platos por día
 Producción actual promedio por día (real) 135 platos por día
 Nivel de eficiencia 0,88 %

PUESTOS POR NIVELES DE Nº de

N°
OCUPACION PERSONAS
 1 Cocineros 2
2 Meseras 3
3 Cajeros 1
4 Ayudantes 2
Total 8

Tomando en cuenta estos datos: ¿Será necesario contratar personal de nuevo ingreso
para el nivel de ventas que ha estimado realizar? De ser necesario: ¿Cuántos
trabajadores se tendrían que contratar?

Solución:

Para determinar cuántos trabajadores debe la empresa contratar para lograr las
ventas estimadas de 50.000 platos, se puede calcular el número total de trabajadores
que se requiere para producir o preparar el nivel de ventas estimadas aplicando la
siguiente fórmula.

(Tiempo de preparación / Ud )×(Producción requerida / periodo )

N .T =
(Tiempo disponible /periodo)×(Nivel de eficiencia )

(III.2)

Remplazando los datos iniciales en la fórmula se tiene el siguiente resultado:

(25Mts/Ud . ) x ( 50. 000 Uds / año ) 1. 250 . 000 Mts .

N .T= = ≈¿ ¿
( (25 0 dias / año × 480Mts ./día)/Tbjr . )×0 . 88) 105 . 600 Mts . Trabajador

Número de trabajadores (N.T.) ≈ 12

El número de personal que es necesario para preparar y vender 50.000 platos por año
es 12 trabajadores (cifra redondeada), pero si se toma en cuenta la nómina de
trabajadores con que actualmente opera la empresa (ocho trabajadores), se tendría
que planificar y programar la contratación de cuatro trabajadores.

Sin embargo, para especificar el número de trabajadores por niveles de ocupación y

puestos que se necesitarían se puede determinar aplicando ratios de
proporcionalidad, tal como se detalla en el cuadro 3.1.

Si bien el número de trabajadores requeridos por niveles de ocupación difiere con en

relación a lo calculado con la formula (III.2), esta diferencia que se origina por
redondeo de decimales no es estrictamente una cantidad absoluta por lo que puede
ser tomado en el proceso de planificación esta diferencia (un trabajador) como
holgura que la empresa puede manejar para analizar alternativas como: la
programación de movimientos internos de personal, redistribución de cargas de
trabajo, uso de horas extra de trabajo, etc., y decidir por la o las que mejor permitan
ajustar la capacidad disponible a las fluctuaciones de la demanda.

(Cuadro 3.1)
ESTIMACIÓN POR NIVELES DE OCUPACIÓN
(MEDIANTE RATIOS DE PROPORCIONALIDAD)
Nº ACTUAL Nº DE
CARGOS POR NIVELES PROPORCION
N°. DE TRABAJADORES
DE OCUPACION (Pi)
TRABAJADORES REQUERIDO (4)
1 Cocineros 2 0.250 1
2 Meseras 3 0.375 2
3 Cajeros 1 0.125 1
4 Ayudantes 2 0.250 1
Total 8 1 5*

*Por redondeo de cifras hay una diferencia en el número de trabajadores y que para
fines de la planificación puede tomarse como base de análisis el requerimiento de
cinco trabajadores.

Aplicación de la curva de aprendizaje.

A partir de la ley de Wright 17la curva de aprendizaje es un instrumento de

planificación, por cuanto se fundamenta en la noción de que a medida que un
trabajador aprende realizar mejor y más rápido su trabajo, mejora su productividad.
Por tanto, según esta noción la curva de aprendizaje se centra en la productividad de
los trabajadores, por lo que determinando el nivel actual y esperado de productividad
de los mismos es posible determinar el número de personal que es necesario para los
volúmenes de producción y/o de ventas que en la empresa se hayan planificado
realizar.

En realidad, la curva de aprendizaje como técnica de planificación es una derivación

del ratio de proporcionalidad, pero en este caso con la diferencia de que se incorpora
el concepto de la evolución a la baja que presentan los tiempos de producción
unitarios en la mayoría de los procesos de producción por efectos de la repetición y
experiencia. Es decir, cuando la producción se duplica, la disminución en el tiempo
por unidad es igual a la tasa de la curva de aprendizaje. Así pues, los resultados de
las actividades, herramientas y métodos aplicados al logro de la mejora continua
pueden medirse, proyectarse y graficarse mediante la utilización de la Curva de
Aprendizaje.

(Grafico 3.1)
TRAZO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE
17
La llamada Ley de Wright, se formuló por primera vez en 1936, y afirma que el progreso
aumenta con la experiencia, específicamente, que cada tanto por ciento de incremento en la
producción acumulada en una determinada industria, resulta en un porcentaje fijo de mejora en la
eficiencia de la producción
En un primer momento se estableció que la tasa de aprendizaje era constante, del
80%. Esto significaba que para un volumen de producción doble, los tiempos medios
de trabajo se reducían en un 20%. Así, si la producción de una unidad precisaba 100
horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la
producción de dos unidades sería de un 20% menos, es decir, 80 horas, y así
sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de
reducción no es constante, sino que varía en función de la actividad y va decreciendo
hasta hacerse asintótica al eje de abscisas. (ver gráfico 3.1)

Cabe mencionar que existen tres métodos para realizar cálculos del efecto de la
curva de aprendizaje.

Método aritmético: Se utiliza cuando la producción se duplica.

T 2 N =L∗+T N

Donde

T 2 N =¿ Tiempo que se establece para la unidad de producción

T N =¿Número de unidades a establecer.

𝑳 = Coeficiente de aprendizaje.

Método logarítmico: Determina la mano de obra para cualquier unidad

T N =T log L
1∗¿N log 2 ¿
Donde

T N = Tiempo a establecer para una unidad

T 1= Tiempo para producir la primera unidad.

N = Unidad

Log L= Logaritmo del coeficiente de aprendizaje

Método del coeficiente de la curva de aprendizaje: Permite hallar la mano de obra

para cualquier unidad, pero a diferencia del método anterior el coeficiente se las
encuentra fácilmente en las tablas ya establecidas.

T N =¿¿ T 1 C

Donde

T N = Tiempo medio unitario necesario de personal directo requerido para producir la

enésima unidad.

T 1= Tiempo para producir la primera unidad

C = Coeficiente de la curva de aprendizaje según tabla

Para ilustrar la aplicación de esta técnica en el siguiente ejemplo se plantea realizar

una estimación sobre el nivel de empleo que se requerirá en un período futuro. Se
parte de la presunción de que las necesidades de efectivos (personal) están
relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la
evolución de la productividad.

Ejemplo 3

En Tecno Soft se ensambla computadoras que según datos del semestre pasado les
tomó 14.400 minutos para ensamblar las primeras 40 computadoras, y la experiencia
adquirida en los ensambles de las primeras computadoras indica que sea apropiado
aplicar una curva de aprendizaje de 90 %. Para el próximo semestre, la empresa
tiene firmado un contrato para entregar 120 computadoras en dos partidas de 60 cada
uno. Cada técnico trabaja en promedio 160 horas al mes.

Estime el número de técnicos a tiempo completo que se requerirá para cumplir los
contratos del semestre próximo.

Si se toma en cuenta los datos planteados en el problema, el método más adecuado

para estimar el número de técnicos es del coeficiente de la curva de aprendizaje.

Solución:
Primero, calcule la tasa de las unidades deseadas en la primera y segunda partida
sobre el porcentaje de la base.

Partida 1 % base = 60 Uds. / 40 Uds. = 150 %

Partida 2 % base = 120 Uds. / 40 Uds. = 300 %

Luego, buscando en la tabla de coeficientes de la curva de aprendizaje (Ver Tabla en

anexo I) para una base de porcentaje de 300 % y un factor de aprendizaje de 90 %, el
coeficiente de la curva de aprendizaje (C) es 0.8492.

Para ensamblar las 120 computadoras se requiere entonces:

T60 = T40 x C

T60 = 14400 minutos x 0.9402 = 13538.88 minutos

T120 = T40 x C

T120 = 14400 Minutos x 0.8492 = 12228.48 Minutos

El total de horas requeridas para ensamblar las 120 computadoras es 25767.36

minutos, y el número de técnicos que la empresa debe requerir, se obtiene
dividiendo los minutos de trabajo requeridos para ensamblar las 120 computadoras
entre los minutos disponibles por técnico (160 horas/mes. x 60 minutos/ hora) que
son 9600 minutos mes / Técnico. Siendo entonces:

Técnicos requeridos = 25767.36 minutos/ (9600 minutos/técnico) = 2.68 técnicos

Equivalente a 3 técnicos.

Finalmente, más allá del carácter técnico que por la diversidad de técnicas de
naturaleza cuantitativas que es posible utilizar en la planificación de efectivos, en el
ámbito empresarial nuestro su aplicación es asignatura todavía pendiente,
posiblemente se deba, entre otras razones, al desconocimiento de los beneficios que
puede generar a la empresa, en tanto se tomen los recaudos necesarios en el proceso
de preparación y análisis de datos, estimación, formulación y aplicación de un plan
de efectivos.

3.6.2 ENFOQUE CUALITATIVO – PLANES DE CARRERA Y DE

SUCESIÓN

A partir de la década de los sesenta, por razones más de carácter evolutivo que
acumulativo la planificación aplicada al área de personal adquiere una orientación
más cualitativa, precisamente por ser un periodo donde la sensibilidad tanto hacia las
expectativas de los clientes como a las inquietudes de los trabajadores, fueron ideas
que se empezaron a hablar con cierta intensidad y que hoy todavía constituyen ser
auténticos “buzzwords”. Por lo tanto, es en este periodo donde se reconoce la
necesidad de planificar la evolución personal y profesional de las personas que
trabajan en las empresas, más concretamente el crecimiento 18y desarrollo del
personal con esa clara intención de motivarlos a través de la estabilidad laboral y así
lograr la fidelidad de los mismos. Así surge la primera versión de la planificación de
personal con enfoque cualitativo, más conocido como planes de carrera, pero
además es una versión que responde a la corriente integracionista de la planificación.

Los planes de carrera tuvieron su atractivo hasta buena parte de los años 90,
precisamente por ser una época donde se consolidan en Latinoamérica conquistas
laborales vinculadas a la estabilidad en el trabajo como un derecho de los
trabajadores, y por ende, una alternativa más de motivación del personal en las
empresas.

Los planes de carrera son aquellas las trayectorias establecidas y ofertadas en la

empresa para que el neo-empleado o el empleado activo, tenga la posibilidad de
transitar en el tiempo para ocupar puestos de mayor posición en la medida en que
estén vacantes. Son posibilidades que se basan principalmente en el esfuerzo
personal expresados en logros académicos, calidad del desempeño, antigüedad y
otros factores que hacen a lo que se conoce como mérito personal. Por tanto, es en
esta etapa que se incorpora el concepto de la meritocracia en el proceso de la
planificación de personal, que sin la intención de abarcar todo el contenido de su
significado, se puede entender la meritocracia como el poder ejercido por el mérito
profesional e individual que tiene el personal para alcanzar una posición superior
dentro de la empresa.

Ante un escenario tan prometedor que se vislumbra con la planificación de personal

basado en la meritocracia, cualquier persona podría suponer que los planes de
carrera no sólo son una maravilla, sino que además deberían de ser aplicados en
todas las empresas u organizaciones, por cuanto la planificación de carrera al estar
basado en el paradigma de la estabilidad laboral, la presencia y permanencia
indefinida del empleado en la misma empresa, hace posible lograr la motivación
del personal.

Independientemente de las corrientes ideológicas que rigen los sistemas de gobierno

de los países latinoamericanos, la estabilidad laboral es un derecho establecido en
sus normativas legales, tal como sucede en nuestro país, donde la estabilidad laboral
está reconocido por la Ley General del Trabajo y sus disposiciones reglamentarias

18
Los conceptos de crecimiento y desarrollo tienen relación de complementariedad, donde el
primero expresa acción y efecto de crecer y el segundo evolución, mejoramiento o innovación
sostenida y continua. El desarrollo incide en las actitudes del profesional, mientras que la
formación mejora los conocimientos.
como un derecho de los trabajadores, más específicamente por lo establecido en los
Arts. 10 y 11 del D.S 2869919.

A pesar de que la estabilidad laboral sea un derecho de los trabajadores y una

responsabilidad social y legal que las empresas tienen, en la actualidad los planes de
carreras tienden a perder su vigencia, por cuanto son prácticamente insostenibles en
aquellas empresas que operan con sistemas flexibles de producción, y sobre todo si
para competir necesitan ajustar continuamente sus estructuras de organización,
situaciones que prácticamente tienden a inculcar el derecho a la estabilidad laboral.

Sin embargo, este derecho no tendría que ser entendida como una relación casi
matrimonial e indefinida entre el empleador y empleado, donde la única vía de
disolución o separación es la jubilación o la muerte, ya que en las condiciones
actuales del mercado, las posibilidades de sobrevivencia que las empresas tienen está
en la capacidad que puedan tener para adaptarse proactivamente a los cambios del
entorno, razón por el cual la aplicación de este instrumento no puede seguir modelos
estrictamente prescriptivos, pues más allá de los procedimientos técnicos y
principios, que en su versión original rigen el diseño de los planes de carrera, estos
planes deben diseñarse y aplicarse de acuerdo a las realidades y características
propias de cada empresa u organización.

Como todo plan, los planes de carrera son resultado de un proceso de planificación y
como tal comprende una serie de actividades que hacen posible la formulación del
plan, por lo que independientemente del modelo y metodología que se puedan
aplicar, es importante trabajar en la preparación de todos aquellos elementos
técnicos que se consideren necesarios para la estructuración del plan de carrera.

Sin pretender ingresar en el terreno prescriptivo, un plan de carrera es posible

desarrollar a partir de las siguientes actividades que corresponden al proceso de la
planificación de carrera.

a) Diseño de trayectoria de carrera

Para desarrollar un plan de carrera formal en una empresa se requiere establecer

trayectorias de carrera (Véase gráfico 3.2), las mismas desde el punto de vista
técnico expresan esa configuración esquemática de la o las rutas que la empresa
establece para que el personal si aspira crecer vía promoción o transferencia, este
tiene la posibilidad de transitar en el tiempo ocupando otros cargos en la empresa.

(Grafica 3.2)

19
Cabe destacar que en mayo del 2010 a través del D.S. 495, se modifican los párrafos III, IV y V del
Art. 10 correspondiente al D.S 28699, incorporándose regulaciones sobre la conminatoria a los
empleadores para la reincorporación inmediata al trabajador al mismo puesto que ocupaba antes del
despido, tomando en cuenta así la inmediatez de la protección del derecho constitucional de la
estabilidad laboral.
 TRAYECTORIA DE CARRERA

El diseño de trayectorias de carrera supone para quienes son responsables del

proceso de planificación, analizar aquellas características relevantes de los puestos
de trabajo que forman parte de la trayectoria (familia de puestos de trabajo), tales
como su relación funcional, afinidad de competencias técnicas, perfiles de los
puestos, etc., para así establecer el orden o lugar que ocupará cada uno de estos
puestos dentro de la trayectoria.

Finalmente, para diseñar trayectorias de carrera es necesario establecer las

cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro para
minimizar el costo y el tiempo de adaptación, todo esto a partir de la información de
los perfiles de puestos y fundamentalmente de las relaciones de complementariedad
y subsidiariedad que pueden tener los puestos con relación a otros puestos en la
empresa.

b) Análisis y formalización de perfiles de los puestos y del personal.

Un plan de carrera difícilmente puede estructurarse si no se cuenta con los datos e

información actualizada de los antecedentes académicos, laborales, habilidades
específicas y potencialidades del personal que tiene la empresa, debiendo por lo
tanto registrarse y también actualizarse de manera sistemáticamente y continua en
formatos físicos o digitales para así constituirse en un soporte de información
aplicable para la planificación de carreras.

c) Diseño de planes de carrera

Diseñar planes de carrera significa formalizar el escenario de posibilidades que la
empresa prevé administrar para cubrir cargos vacantes a partir de las capacidades
actuales y potencialidades de su personal con que cuenta, para analizar y establecer
de acuerdo a la trayectoria de carrera, el tipo de carrera y etapas que los empleados
tendrían que cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera.

Así mismo, esta actividad implica identificar las personas que se pueden considerar
como candidatos potenciales mediatos e inmediatos para ser transferidos a otros
cargos bajo la modalidad de una promoción, ascenso o simplemente remplazo. Se
trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la
organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del
empleado en cuestión.

Sin embargo, para que el escenario de posibilidades permita priorizar acciones y

decisiones en el proceso de ejecución del plan, estas pueden requerir el
acompañamiento necesario y continuo a quienes hayan sido asignados a nuevos
cargos y también a los que se consideren candidatos potenciales para otros cargos, y
esto a través de procesos de entrenamiento y desarrollo conforme a la trayectoria de
carrera.

Para diseñar planes de carrera se pueden utilizar gráficas o diagramas de sustitución

potencial, las mismas que consisten en la expresión esquemática de la sucesión de
puestos que la empresa prevé a corto y mediano plazo puedan quedar en acefalía o
vacantes, como también de las posibilidades reales y potenciales de candidatos
internos que se disponen para cubrir las vacancias (ver gráfico 3.3).

En cuanto al formato y los detalles de su contenido, en la actualidad es posible

encontrar diversidad de modelos y formatos en manuales y materiales bibliográficos
correspondientes al área de los recursos humanos, pero que de ningún modo se las
pueden aplicar sin tomar en cuenta las características particulares de la empresa, por
lo que es más práctico y útil diseñar a partir de un modelo e ir incorporando detalles
que permitan manejar datos e información necesarios e individualizados de los
candidatos potenciales que la empresa dispone para cubrir puestos que puedan
quedar vacantes.

(Gráfico 3.3)
DIAGRAMA DE SUSTITUCION

Gte. Adm. Financiero DESEMPEÑO ACTUAL

Mario Ugarte A1 A = Sobresaliente
B = Satisfactorio
Carlos Flores B2 C = Necesita mejorar

Jefe de Finanzas
 Jefe de personal
(Mario Ugarte) ( Carlos Flores)
Javier López B2 Juan Pereira A1
María Torres C2

Contador Control interno POTENCIAL DE REMPLAZO

1 = Listo
(María Torres) ( Javier López)
2 = Necesita capacitación
Sandra Gómez A2 José Morales B2 3 = Dudoso
Sonia Luján B1 Carla Rocha B3

Si un plan de carrera se diseña en versión electrónica, naturalmente es más fácil que

los datos se actualicen de manera continua y sistemática, permitiendo así que los
diagramas de remplazo o sustitución se constituyan en un soporte de información
para la toma de decisiones, y como tal, en la carta de navegación que la empresa
tiene para establecer rutas, opciones de remplazo, tiempos, condiciones, etc. Así por
ejemplo, de acuerdo al detalle de la información consignados en el diagrama de
remplazo correspondiente al grafico anterior, el plan expresa que si se tiene previsto
en la empresa que el puesto del Gerente Administrativo Financiero quede vacante,
por alejamiento de su titular, el candidato más próximo que se tiene para remplazar
es Mario Ugarte, y el candidato potencial para ocupar el cargo que Mario Ugarte
dejaría vacante, corresponde de acuerdo a su código de referencia (C.2) a Javier
López, pero en este caso previa capacitación, y así sucesivamente el plan puede
abarcar hasta el último cargo en que su ocupante pueda ser un candidato potencial
para otro cargo definido en la trayectoria de carrera.

De todos modos no se descarta que los planes de carrera puedan ser percibidos como
una suerte de camisa de fuerza para las empresas, en razón a que esta herramienta
gerencial se basa en el paradigma de la estabilidad laboral e indefinida que deben
tener los empleados en la empresa, que hoy por hoy es difícil aceptar como premisa
válida.

Si bien la estabilidad laboral es un derecho que en muchos países están legalmente

constituidos, la aplicación de un plan de carrera en su versión original es viable en
escenarios de estabilidad en los mercados, donde la flexibilidad de los recursos no es
prioritario para mantenerse en el mercado, pero en las condiciones actuales de
mercado que son altamente dinámicos, la flexibilidad de los recursos es una de las
prioridades competitivas básicas que las empresas necesitan desarrollar para
adecuarse proactivamente a los cambios, de ahí que la continuidad o presencia
indefinida de los empleados en las empresas, tendría que depender no solo de los
méritos académicos y experiencia de trabajo por antigüedad, sino de la capacidad de
realizar con éxito actividades de trabajo que agreguen valores al cliente, a sus
compañero de trabajo y a la empresa.

Entonces las posibilidades que tendría un trabajador de hacer carrera en una

empresa, solo es posible y además sustentable, si existe un ajuste sincronizado entre
el desarrollo capacidades de los trabajadores y las capacidades requeridas cada vez
más exigentes para generar valores al cliente, que por cierto nada fácil para aquellas
empresas donde por las exigencias del mercado decidan modificar sus estructuras y
contenidos de sus puestos de trabajo.

De todas maneras no se puede descartar el contenido motivacional que tiene la

planificación de carrera basado en la estabilidad laboral. Sin embargo, el desarrollo y
crecimiento profesional del individuo en una empresa no pueden basarse
estrictamente en las credenciales académicas, antigüedad y otros que hacen al mérito
individual (visión tradicional), pues por efectos del principio de Peter, no se descarta
que el personal promovido o ascendido de acuerdo a la trayectoria alcance su
máximo nivel de incompetencia, vulnerando así la efectividad del plan, razón por el
cual tiende a imponerse la idea de remplazar los planes de carrera por los que hoy se
conocen como planes de sucesión.

Un plan de sucesión podría entenderse como una segunda versión de la planificación

de carrera, y como tal, significa la continuación ordenada y planificada de una
persona en lugar de otra, con iguales o mayores capacidades. Sin embargo, este
concepto se confunde, en la mayoría de los casos, con la de un plan de carrera y,
algunos autores, suelen referirse a ambos como sinónimos, cuando no lo son.

A diferencia de los planes de carrera que suelen ser rígidas y lineales, los planes de
sucesión no prevén el crecimiento y desarrollo profesional del empleado basado en
años de experiencias, desempeño, antigüedad, credenciales académicos, etc., sino de
las capacidades reales y potenciales que haya demostrado (competencias) tener para
determinados perfiles de puestos definidos de acuerdo a los desafíos del mercado, de
ahí que un plan de sucesión prevé la provisión de recursos humanos vía sucesión o
remplazo de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores capacidades, sin
importar para ello si el candidato posee meses o años de experiencia en la empresa.

Así mismo, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada en el

concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter tradicional de
orden, espacio y tiempo, donde la continuidad viene dado por las capacidades
humanas demostradas para ocupar (espacio) puestos con perfiles de alta
personalización. Por tanto, quien tiene las capacidades y este comprometido, es
quien debe ocupar el cargo y no por su trayectoria curricular como se establece en
los planes de carrera.

De acuerdo a estas características conceptuales, la planificación de recursos

humanos en sus dos versiones puede definirse como aquel instrumento de gestión
que es posible aplicar en la empresa para prever la provisión oportuna de recursos
humanos que sean necesarios para la creación continua de valores al cliente, y como
tal es un proceso técnico a través del cual se analizan las necesidades de recursos
humanos conforme cambian los entornos internos y externos de la empresa, para
definir políticas y estrategias de crecimiento, desarrollo, formación y aplicación de
recursos humanos.

3.6.3 ENFOQUE HOLISTICO

Si hay algo que es cada vez más seguro y constante, es precisamente el cambio.
Cambio no es una palabra de moda, es una realidad. El cambio es un proceso natural
implícito en todas las formas de vida. Nuestro entorno evoluciona, nada permanece
estático. Por tanto, el mayor desafío del mercado actual que se impone para toda
actividad empresarial es la capacidad de ofertar al cliente productos personalizados.

En este contexto, la capacidad para satisfacer necesidades peculiares de cada cliente

con productos y servicio hechos a la medida de sus preferencias individuales es una
de las prioridades competitivas determinantes para la sobrevivencia de las empresa
en el mercado, resultando así imperativo que los recursos humanos del personal sean
flexibles (en términos de adaptabilidad, innovación, creatividad, etc.), para
constituirse en la fuente potencial de competitividad que las empresas pueden tener
para generar en los productos y/o servicios, valores añadidos (tangibles e
intangibles) que permitan sobrepasar las expectativas de los clientes.

Es por ello que en escenarios de alta turbulencia y con mayores niveles de

incertidumbre que caracterizan al entorno actual, la disponibilidad necesaria y
oportuna de capacidades que en términos de recursos humanos puedan las empresas
requerir, definitivamente no pueden responder a decisiones y medidas improvisadas,
sino que deben planificarse, pero en este caso, de acuerdo a un enfoque más
proactivo e integral, es decir holístico, aunque por estas características se la pueda
entender como un enfoque similar o equivalente al enfoque de la planificación
estratégica.20

Sin embargo, el enfoque de la planificación estratégica que surge formalmente a

mediados de los años sesenta, en su versión clásica no lo es holístico, ya que este
enfoque de planificación, al apoyarse en axiomas artificiales como el considerar al
personal (trabajador o empleado) es un recurso, un factor de costo y no un factor de
competitividad, deja de lado a los Recursos Humanos.

En todo caso, el enfoque de la planificación estratégica, en tanto se apoye en

premisas conceptuales congruentes con la revalorización de los recursos humanos
del personal, puede ser equivalente al enfoque holístico de planificación de recursos
humanos, de ser así, posiblemente similar a la planificación estratégica de recursos
humanos, pero más allá de las similitudes que se pueden encontrar, es necesario
precisar algunas características conceptuales que permitan sustentar el planteamiento

20
“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr
los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. (Acle Tomasini, Alfredo).
de la planificación de recursos humanos con enfoque holístico, y para esto, nada más
útil y necesario es realizar un rastreo etimológico de la palabra holística.

Holístico en un término que proviene del griego “holos”, para dar significado de:
todo, entero, completo, integro, organizado. Es la idea de que todas las propiedades
de un sistema dado, (por ejemplo, biológico, químico, social, económico, mental o
lingüístico) no pueden ser determinados o explicados por las partes que los
componen por sí solas. El sistema como un todo determina cómo se comportan las
partes. Como adjetivo, holística significa una concepción basada en la integración
total frente a un concepto o situación.

La holística es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que

analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los
caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden
ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras,
el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que
la suma de sus partes.

Así pues, la holística representa una oportunidad para trascender la fragmentación y

el reduccionismo hacia experiencias integradoras donde se aprecie cómo el efecto
interactivo de totalidad determina el sentido de las cosas, de la vida, del universo,
por lo que se puede inferir que la holística es más bien un movimiento filosófico y
cultural, como una tendencia de la praxis y del conocimiento, como una actitud que
valora la condición integrativa del saber, y sobre todo, auspicia la vivencia de ideas
y valores que orientan a lo humano hacia una vida con sentido.

Pero en el ámbito empresarial, en la búsqueda de mejorar la productividad y la

calidad de vida, se han inventado, descubierto y/o innovado tecnologías,
herramientas y metodologías que han repercutido en el bienestar material, pero por
desgracia olvidándose del ser y sacrificando lo más importante: salud física, mental,
emocional y espiritual, desvirtuándose así la visión original de las empresas como
entes generadores de valor (económico, ambiental y social), convirtiéndolas sólo en
unos entes generadores de utilidades. Las empresas son organismos vivos, ya que
están integrados por seres humanos, de ahí que también nacen, crecen, se desarrollan
y se transforman, pero además, como organismos vivos necesitan hoy en día no solo
tecnología sino también capacidades humanas, y sobre todo, un estilo de
administración capaz de generar efectos interactivos de todos los elementos que la
componen. Puede sonar trillado, pero aun así, la efectividad de la mayoría de las
técnicas21 de gestión, entre ellas la planificación, parten de un punto, el capital
humano, la gente y la cultura de la empresa, que constituye ser la base del todo.

Una “Empresa Holística” es una empresa que ha cambiado sus premisas “poder y
dinero”, por “servicio y cooperación”. Siendo esto la base para recuperar el amor y/o
21
Se entiende en este trabajo por técnica a todo instrumento de gestión que se desarrolla sobre la
base del conocimiento científico.
gusto por lo que hacemos. Pues si mi intención principal es servicio y cooperación,
sin agenda oculta, traeré a mí y a mi empresa, como resultado, abundancia.
Abundancia no sólo material, si no en todos los sentidos.

La Empresa Holística tiene claros sus objetivos y metas, toma acciones para el bien
de todos no del particular, vibra a la misma frecuencia, está en sintonía. Sí busca
obtener ganancias, pero generadas de forma responsable económica, ambiental y
socialmente (R.S.E).22

Como el cambio es una realidad, este fenómeno también es propio de lo que ocurre
con los enfoques de planificación, cuyo desarrollo evolutivo de los mismos puede
ser que sus características presentes más similitudes que diferencias, aunque todavía
en la actualidad no es muy visible. Por lo tanto, a pesar del carácter sistémico e
integral que corresponde a los enfoques de planificación tanto estratégica como
holística, desde un punto de vista conceptual existen algunas sutiles diferencias,
como ser:

Planificación estratégica de recursos humanos – características:

La planificación estratégica de recursos humanos es una herramienta de gestión que

permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,
calidad en los bienes y servicios que se proveen.

Permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la

configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su
destino.

Es un proceso sistémico, dinámico y continuo de planeación a largo plazo que se

utiliza para definir y alcanzar metas y objetivos organizacionales a partir de la
definición de su marco de referencia general

El objetivo central de la planeación estratégica de recursos humanos es lograr el

máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de
desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos, pero que en su
versión original, al apoyarse en axiomas artificiales como el considerar al personal
(trabajador o empleado) es un recurso, un factor de costo y no un factor de
competitividad, deja de lado el carácter patrimonial, potencial y volitivo que los
Recursos Humanos de las personas tienen para decidir su aplicación en la empresa.

22
Significa Responsabilidad Social.
Postula el alineamiento estratégico23 de las diferentes unidades de la organización,
áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia la estrategia de
la empresa.

Planificación holística de recursos humanos – características:

La planificación holística de recursos humanos es una herramienta de gestión de

recursos humanos del personal basado en el desarrollo del compromiso del personal
como premisa para la generación de ventajas competitivas.

Promueve la aplicación de procesos flexibles de selección de personal en función de

aptitudes, actitudes, capacidad de compromiso y lo que es capaz de hacer, toda vez
que el personal comprometido con su organización está motivado a aportar y a
pertenecer a ella.

Establece prever la provisión de recursos humanos a partir del manifiesto de

intenciones, por el que la empresa define la propuesta de valor24 qué va a aportar al
personal para que se comprometa y de este modo aporte valor a su trabajo, equipo y
a la empresa. La proposición de valor ha de ser definida desde la alta dirección
porque su implicación es estratégica.

Promueve el desarrollo y formación del personal a partir de un liderazgo facilitador

de condiciones y oportunidades para que el personal pueda desarrollarlos y
demostrar sus capacidades.

Refuerza el compromiso del personal mediante la formación y desarrollo total del

trabajador, denominada integral u holística para satisfacer y fidelizar al cliente (crear
valor al cliente) e incrementar la cifras de utilidades financieras de la empresa (crear
valor al accionista).

En definitiva, la planificación es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen. Sin embargo, se han realizado ciertas investigaciones que
demuestran que la contribución más importante de la planificación está en el
proceso, y no en la decisión o el documento que resulten. Por tanto, sea cual fuere el
enfoque de la planificación que se decida aplicar, que por cierto no son excluyentes,
la planificación de recursos humanos con enfoque holístico permite prever la

23
Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando
en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el
trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las
áreas, de todos los niveles, todos los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la
organización.
24
Se asume en este caso que una proposición de valor tiene que ser real, no la deseada y además
conocer lo que la competencia oferta para la selección de personal.
provisión oportuna de personal con recursos humanos que la empresa requiere para
alcanzar sus objetivos, es importante reconocer que es un medio y no un fin por sí
mismo, por lo que su aplicación debe contextualizarse.

3.7. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

Como la efectividad de la planificación de recursos humanos no está precisamente

en la decisión ni en el documento (plan) resultante, sino en el proceso mismo de la
planificación. Por tanto, la planificación de recursos humanos debe entenderse como
un proceso de análisis y reflexión compartido e integral sobre aquellos factores
externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa con la
finalidad de establecer estrategias de provisión y desarrollo de las capacidades
humanas para incrementar la productividad y competitividad en el mercado, y esto
significa que debe articularse el proceso al plan estratégico de la empresa.

Si bien la experiencia enseña que es más fácil diseñar y aplicar planes cuando se usa
un modelo, aunque no por ello puede asegurarse el éxito, en este caso, más allá de la
diversidad de modelos de planificación y enfoques que hoy existen, también existen
etapas procedimentales que es común en cada una de ellas, por lo que desde una
perspectiva filosofía del mejoramiento continuo25, el proceso de la planificación de
recursos humanos comprende cuatro fases:

1. Análisis.
2. Proyección de la demanda de recursos humanos
3. Formulación
4. Ejecución
5. Control.

Fase 1 Análisis

Esta fase comprende tomar previamente conocimiento acerca de las características

de funcionamiento de la empresa, y para ello nada más útil y necesario apelar a la
información actualizada de:

 Naturaleza jurídica de la empresa.

 Misión, visión y objetivos estratégicos.
 Políticas y estrategias generales y específicas.
 Sistema de producción.
 Organigrama general y por áreas (esta última si la empresa cuenta con áreas
funcionales grandes).

25
Filosofía de Dr. Edwards Deming que postula una visión gerencial holística impulsada por la
fuerza de la calidad y gira en torno al mejoramiento incesante de todos los procesos a fin de
mejorar la calidad.
  Inventario de puestos y las descripciones actualizadas de los contenidos de
cada uno de los puestos)
 Inventario de recursos humanos.

Este análisis debe enfocarse a la identificación de aquellos factores críticos

relacionados con el capital humano que inciden la capacidad de generación de
valores al cliente, y por ende, el desarrollo de la productividad y competitividad de
la empresa. El punto de partida para este análisis es la declaración actualizada del
alcance de las operaciones de la empresa en términos de productos y mercados, pero
también de sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias,
objetivos, políticas y resultados, es decir, que para este análisis se necesita conocer
la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que
se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector.

Cabe señalar que este análisis puede haberse ya realizado en la empresa para la
elaboración del plan estratégico general, donde además en el análisis del entorno se
hayan identificado aquellos factores críticos que se hizo referencia en el párrafo
anterior, de no ser así, el análisis debe efectuarse para incorporar elementos
ampliatorios del escenario de oportunidades que deben aprovecharse para la
generación de ventajas competitivas, pero en este caso, a partir de la fuente
potencialmente estratégico que tienen las empresas en los recursos humanos de su
personal, con la que además se puede neutralizar las amenazas. De ahí que este
análisis permite establecer estrategias de provisión, capitalización de recursos
humanos del personal, fidelización, etc., que deberán ser tomados en cuenta para la
formulación del plan. (Ver gráfico 3.4)

Uno aspecto importante de esta fase es la vinculación o integración del plan de

recursos humanos al plan general de la empresa, pero a partir del marco estratégico
de referencia26 y de la síntesis situacional del entorno. Esta vinculación, en razón de
la integralidad que debe caracterizar al proceso de planificación, implica que a partir
del análisis de las habilidades y conocimientos que se requieren para alcanzar los
objetivos generales de la empresa, se logre mediante un proceso de cascada la
traducción de los objetivos y líneas estrategias generales de acción en objetivos y
estrategias de recursos humanos.
(Gráfico 3.4)
MARCO DE REFERENCIA ESTRATEGICO

MISION

VISION

ANÁLISIS DEL ENTORNO

26
El marco de referencia estratégico corresponde al contenido descriptivo de la misión, visión,
objetivos,FORTALEZA DEBILIDADES
políticas y estrategias genéricas. OPORTUNIDADES
S
 AMENASAS

OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS

Una vez definido los objetivos corresponde determinar las habilidades y

conocimientos que se necesitarían para alcanzarlos, aunque la clave no es considerar
las habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino más bien determinar
las capacidades humanas expresadas en cantidad y características de los empleados
que se requieren, y como tal, esta demanda es una variable dependiente de otra u
otras variables, tales como el volumen de producción y de las ventas que se esperan
realizar. Sin embargo, esta relación no supone necesariamente que sea lineal, ya que
para alcanzar las ventas estimadas, hoy más que nunca depende de la calidad del
producto y/o servicio que se produce y oferta al cliente, y para esto es necesario
recursos que sean también de calidad, pero sobre todo, que la aplicación o
utilización de los recursos sea efectiva, es decidir que el empleo de los recursos sea
productivo.

Si el objetivo de la empresa expresa la necesidad de incrementar las ventas, de

acuerdo a este razonamiento, esta necesidad supone otras necesidades que tienen que
ver con los costos, precios, cantidad y calidad de los recursos y de los productos
terminados, y otras variables más que deben ser atendidas para incrementar las
ventas. Pues entonces, la decisión de incrementar el volumen de las ventas, supone
la necesidad de que el volumen de producción también se incremente, de ser así, de
acuerdo a la capacidad efectiva27 disponible, corresponde planificar los
requerimientos de producción. Si el plan prevé producir (por periodos) cantidades o
tamaños de lotes específicos de producción, bajo la lógica de hacer correctamente
las cosas28, se tendrían que producir empleando la menor cantidad posible de
recursos. Sin embargo, de acuerdo al concepto de la productividad, esta decisión
podría generar dos posibles escenarios: el primero que los productos no sean de
calidad y el otro que sean de calidad.

En el primer escenario, si los productos no cumplen con las especificaciones

técnicas y de diseño como se han ofertado al cliente, para no perder clientes se puede
decidir que los productos defectuosos sean remplazados por otros de calidad, o en su
defecto se decida reprocesarlos, esta última con el agravante de que el tiempo de
entrega sea más largo de lo acordado. De cualquier manera, estas medidas suponen
tener que emplear o utilizar más recursos de lo que se habrían inicialmente
27
La máxima salida de producción por unidad de tiempo que un proceso o una empresa es capaz de
sostener económicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva
28
Concepto que según Peter Drucker corresponde a la eficiencia como medida del desempeño.
programado. Por lo tanto, este escenario supone que para alcanzar los niveles
esperados de producción y de las ventas, la cantidad de recursos requeridos sea
directamente proporcional a la cantidad de producción, es decir:

a> Cantidad de producci ó n>Cantidad de recursos requeridos

En cambio, si lo que se produce cubre o supera las expectativas del cliente, la

situación podría calificarse como productiva, pero en tanto se esté utilizando
efectivamente los recursos para producir productos de calidad. Por otra parte, si las
oportunidades del mercado son favorables para incrementar la cantidad de
producción y de las ventas, el incremento de estas variables puede generar dos
opciones en cuanto a la cantidad de personal.

Cuando el proceso de producción de una empresa es por lotes o en línea 29, las
posibilidades de incrementar la producción y las ventas, dependen de la capacidad
de producción, que en este caso debe tener la empresa para producir volúmenes
relativamente grandes y de variedad limitada de bienes y/o servicios, y si además se
aplica la tasa producción como medida de la capacidad, la decisión de incrementar el
volumen de producción da lugar a que el incremento de la cantidad de personal sea
proporcional. Por tanto, esta situación expresa en términos de relación entre las
variables cantidad de personal y de producción, una de las opciones donde la
cantidad de personal requerido es directamente proporcional al volumen esperado de
la producción. Esta opción a la que se denominará Opción A se traduce en la
siguiente expresión:

Opción A

a> Cantidad de producci ó n>Cantidad de personal requerido

Sin embargo, en escenarios de alta competitividad y realidades que caracterizan el

mundo actual, esta opción es viable cuando la empresa es productiva, es decir, si al
incrementar la producción también sea en la calidad, esta última si además de
cumplir los productos con las especificaciones técnicas y de diseño establecidos en
la oferta, se logre incrementar valores adicionales al cliente basados en la
personalización de compra del producto y de los servicios posventa.

Por otra parte, si las condiciones son favorables para incrementar las ventas, la
decisión de incrementar la producción genera otra situación donde la cantidad de
personal disponible es posible que sea suficiente o incluso pueda ser superior a la
cantidad de personal que se requiere. Esta posibilidad viene a ser la segunda opción
(Opción B), donde la relación de proporcionalidad directa entre las variables
cantidad de producción esperado y cantidad de personal requerido, no es aplicable
en esta opción como lo es en la Opción A.

29
Un sistema de producción es flexible cuando los recursos están organizados para producir una
línea variada de productos pero en cantidades o volúmenes relativamente bajos.
Opción B

a> Cantidad de producci ó n ≤ Cantidad de personal requerido

pero con>capacidad y >compromiso

Sin embargo, esta opción para ser viable supone que: “el incremento de las ventas no
es proporcional al incremento en el volumen de producción de solo un tipo de
producto, sino al incremento de la producción de una línea variada de productos”.
De ser así, este supuesto implica que el sistema de producción sea flexible, es decir
un sistema de producción donde los recursos necesitan ser flexibles 30y además estén
organizados por procesos específicos como para producir variedad de productos pero
en cantidades reducidas. Por lo tanto, esta opción da lugar a que produciendo
cantidades reducidas pero de una variedad de productos, por economías de alcance 31
es posible que las ventas se puedan incrementar, pero además operando con sistemas
flexibles de producción, las posibilidades de producir y brindar servicios
personalizados están dadas, como también para desarrollar la fidelización de los
clientes.

Pues bien, sea cual fuere el escenario de oportunidades de mercado para que una
empresa pueda incrementar su nivel de producción y sus ventas, la necesidad de
proveer recursos humanos es inevitable, ya que la demanda de recursos humanos no
solamente depende de las decisiones que se tomen en la empresa para aprovechar
oportunidades y/o neutralizar amenazas del mercado y otras variables más del
ambiente externo, sino también de las capacidades humanas del personal actual, su
motivación, productividad y de los cambios previstos en la fuerza de trabajo debido
a factores tales como rotación, ausentismos, jubilaciones, renuncias, despidos,
retrasos, etc., que definitivamente son factores que inciden en la demanda de
recursos humanos. Por lo tanto, para planificar estrategias de provisión, la demanda
o requerimiento estimado de habilidades y conocimientos expresados en forma de
tipos y números de empleados, deben ser analizadas de acuerdo a los recursos
humanos actuales y previstos en la empresa. Este proceso supone un análisis
detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios
esperados, análisis que se supone realizar a partir de la información contenida en el
inventario de recursos humanos y de los indicadores de gestión de recursos
humanos.

El inventario de recursos humanos es una base de datos personales y profesionales

de todos y cada uno de los miembros del personal, que permiten tomar decisiones
sobre materias tales como retribución, formación, promoción, planes de carrera,
previsión de reemplazo, etc. Por su aplicación en la toma de decisiones sobre

30
Los recursos que se utilizan en el proceso de producción son considerados flexibles si son capaces
de producir o participar en la producción una línea variada de productos.
31
Las economías de alcance se refieren a la reducción del coste promedio de una empresa en la
producción de dos o más productos o servicios de forma conjunta.
ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de los
recursos humanos de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto
actual que éste ocupa.

Según Thomas H. Parten, un inventario recursos humanos contiene las siguientes

categorías de información:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.

2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos
especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos,
empleos ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre
jubilación, antigüedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras,
información sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de
empleo, etc.

Con el avance de la informática y la tecnología de la información esta base de datos

se torna mucho más útil, no solo porque estando registrado en formato electrónico
sea fácil de actualizar, sino porque permite evaluar con rapidez y precisión las
capacidades disponibles en la empresa, constituyéndose por lo tanto, en el soporte
vital de información para identificar el potencial de los empleados para planificar
remplazos, promociones y demás formas de movilidad interna de personal, como
también ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de
desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

Además de mantener un inventario de recursos humanos del personal actual, se

deben tomar en cuenta los cambios futuros relacionados con la productividad,
rotación, renuncias, etc., que se pueden estimar y prever con razonable precisión
recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario, pero en este caso,
a partir del cálculo y análisis del comportamiento de indicadores de presencia,
estabilidad y de desempeño del personal.

a) Índice de rotación.

La rotación de personal o variación de la fuerza de trabajo, es una medida de la

cantidad de retirados (R) y contratados (C) durante un determinado período, pero sin
alterar el total de personal existente en el periodo.

Una forma de calcular el índice de rotación de la fuerza de trabajo es a través de la

siguiente formula:
 Número de variaciones de la fuerza de trabajo en el periodo
Rotacion= x 100
Total de trabajadores en el periodo

R+C
2
Rotacion= x 100
Total de trabajadores en el periodo

Las variaciones deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras y los
requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias de este indicador
para detectar cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los
empleados que dejan la empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante
entrevistas, luego registrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas
para reducir la rotación.

b) Índice de estabilidad

Este indicador mide la continuidad de años de servicio del personal en la empresa,

continuidad que normalmente es alterada por factores como jubilaciones, retiros,
renuncias, muerte, bajas por accidentes, etc. Cuando estos factores incluyen números
considerables de empleados, la experiencia que se ha obtenido dentro de la
organización en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar
acciones que deben emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de
factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

Para calcular este indicador se puede utilizar la siguiente formula:

Número de empeados con uno o más años de servicio

Estabilidad= x 100
Número promedio de empleados durante el año

No existen parámetros específicos sobre qué nivel de continuidad es aceptable, pero

hacer el seguimiento y análisis de los cambios de este indicador en términos de los
efectos generados en la productividad, motivación y desarrollo de compromiso del
personal, puede ser útil para planificar acciones o medidas que permitan mejorar el
comportamiento o desempeño del personal.

c) Índice de productividad

La productividad como indicador es una medida de la utilización efectiva de

recursos para producir bienes y/o servicios por unidad de tiempo, y como tal puede
ser útil para calcular el número o cantidad estimado de personal (véase el ejemplo
3.1), pero el seguimiento y análisis del comportamiento de este indicador es
fundamental para establecer medidas proactivas de fortalecimiento y desarrollo de
capacidades humanas.

La fórmula básica para determinar la productividad corresponde a la siguiente

relación:
 Cantidad de producción por periodo
Productividad=
Tiempo empleado para producir en el periodo

d) Índice de retraso (A) y ausentismo (F)

Si bien las pérdidas de horas de trabajo por retrasos y ausencias afectan directamente
la productividad en la empresa, no tomar en cuenta o prever la ocurrencia de este
fenómeno en la planificación de recursos humanos significaría algo así como negar
la naturaleza humana que rige el comportamiento del personal en las empresas. Un
trabajador o empleado que falta a su trabajo o se retrasa puede estar motivado por
dos causales una voluntaria y la otra involuntaria, si las causas son voluntarias y
recurrentes

Tiempo de trabajo perdido por A y F por periodo

Retrasos y ausencias=
Total tiempo disponible por periodo

Fase 2 Proyección de la demanda de recursos humanos.

Un componente final de la fase de análisis es el pronóstico o proyección de la

cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa,
la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos
humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de
futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el número de
personas como en habilidades, conocimientos y experiencia requeridos. Ya se ha
dicho que la demanda de recursos humanos depende de las decisiones que se tomen
en la empresa para aprovechar de las oportunidades y desafíos del mercado, como
también del análisis de las capacidades humanas reales y potenciales del personal
con que cuenta la empresa y los cambios previstos en la fuerza de trabajo.

Sin embargo, un detalle que debe ser tomado en cuenta al realizar estimaciones de
recursos humanos, es comprender que: “lo que se estima (recursos humanos) es
una variable cualitativa”, y como tal, es una variable que expresa aquellas
capacidades específicas que tiene el personal para llevar a cabo exitosamente su
actividad laboral. Por tanto, se debe precisar las capacidades humanas específicas
que se requieren para crear valores al cliente de acuerdo a los perfiles de los puestos
actuales, rediseñados o de nueva creación, para así determinar la demanda neta de
recursos humanos que se requieren en el corto, mediano y largo plazo.

Como las capacidades humanas son cualidades inherentes a las personas y que están
definidas por los recursos humanos que tienen y disponen, la demanda o
requerimiento esperado de estas capacidades de naturaleza humana es consustancial
al requerimiento de la cantidad de personal. Por tanto, para planificar estrategias de
provisión de recursos humanos es necesario partir de una referencia cuantitativa de
la demanda estimada de personal que en la empresa se necesitarían para alcanzar sus
objetivos, y para esto nada más útil que aplicar técnicas específicas, las mismas que
según la objetividad con que los datos se obtengan, manipulen y apliquen para
estimar pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo.

Para estimar necesidades de recursos humanos existen técnicas basadas en la

experiencia y técnicas basadas en tendencias o de base matemática.

I. Técnicas de base matemática o en tendencias.

Estudio de Trabajo.

Esta técnica se basa en la medición de los tiempos estándar de trabajo (Te) que se
necesita para realizar una operación o un grupo de operaciones. El procedimiento
para aplicar esta técnica consiste en base al tiempo estándar determinar el tiempo
total de trabajo requerido para la cantidad de productos (bienes, servicios,
operaciones) que se tiene planificado realizar, para luego estimar en función al
tiempo total disponible por trabajador durante el periodo planificado la cantidad de
personal que se necesitara.

En este caso se puede utilizar la siguiente formula:

Tiempo total de trabajo requerido por periodo

N .T .=
Tiempo disponible por trabajador en el periodo

Por ejemplo: Si el volumen esperado de producción por mes es de 2000 unidades y

el tiempo estándar de producción por unidad es 100 minutos. Tomando en cuenta
que los días laborales son 25 días por mes, aplicando la formula anterior el número
de trabajadores que se requiere son 17 trabajadores.

Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es
posible adoptar el mismo procedimiento de relacionar los niveles de actividad con el
estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego calcular el
número de funcionarios requeridos.

En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de

trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en
su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo
para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que
se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición
del trabajo.

Extrapolación e Indexación.

La extrapolación requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases
futuras. La indexación es una técnica mediante el cual se establece una comparación
entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la
relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las
cifras de ventas de la compañía. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la
relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o
unidades.

Tanto la extrapolación como la indexación son aproximaciones a corto plazo, porque

ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinámica de
la organización permanecerán constantes. Por tanto, estas técnicas son imprecisos en
cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

Análisis de regresión.

Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como

ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con
los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se
obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de
los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular
el nivel asociado de necesidades de recursos humanos.

Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la

orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan
buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

II. Técnicas basadas en la experiencia.

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento, experiencia y

visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los
jefes de la línea jerárquica (gerentes de línea).

En la mayoría de las empresas pequeñas, es el gerente propietario o el jefe

administrativo financiero quienes conocen toda la información que se necesita. En
empresas mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa
a los jefes de línea mediante la intermediación del jefe de personal.

Estimaciones de la Gerencia.

De acuerdo a esta técnica los propios jefes de línea son los que realizan las
estimaciones de personal y de los recursos humanos que estos deben tener,
basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de
la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor
rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de
ambas modalidades.

El procedimiento significa simplemente sentarse a pensar en los objetivos y en las

cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio
puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el
requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los
desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos
humanos.

Técnica Delphi.

Es una técnica de sondeo de opiniones, donde se constituye un panel de expertos y

se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la
demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un
intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y
les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se
alcanza el consenso.

Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante
la intermediación de la jefatura o gerencia de recursos humanos, quienes resumen las
respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación.
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.

Planificación Vinculante de la Planilla.

Esta técnica denominada Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un

instrumento de análisis integral y participativo de planificación de recursos
humanos, y como tal está dirigido a generar procesos participativos de reflexión
entre jefes y subordinados sobre los cambios previstos en la fuerza de trabajo,
posibilidades y condiciones para ascender, promover y ocupar puestos de nueva
creación. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la planeación de
recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente
información:

Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de

ellos.

Demanda de la empresa, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y

de las vacantes previstas.

Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del

nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.

Análisis de Disponibilidades.

Esta técnica es una de las más recientes que se han desarrollado para la planeación
de recursos humanos y se basa en dos premisas fundamentales:
Desde el punto de vista de los recursos humanos, una organización es “vital”,
cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el
futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan
ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares.

El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la

empresa (IVE), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus
recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser
ascendidas y del número de reservas disponibles.

Si bien estas técnicas son aplicables para realizar pronósticos o estimaciones de la

demanda de recursos humanos, los pronósticos de requerimientos traducen las
causas de la demanda de recursos humanos resultantes del análisis de las fortalezas y
debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del ambiente externo
en cálculos específicos a corto y largo plazo de la cantidad de personal que serán
necesarios en el futuro, así como las características que deben tener. A corto plazo,
los cálculos de necesidades futuras son más específicos y pueden asumir la forma de
un cuadro de contrataciones, en cambio a largo plazo son cálculos de necesidades
probables.

Una vez que se determinen las necesidades de recursos humanos se deben

desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados en función de
las estrategias que mejor respondan al enfoque de gestión y planificación de los
recursos humanos en la empresa.

Fase 3. Formulación.

Como los objetivos y estrategias establecidas en el plan estratégico de la empresa

son las principales decisiones de la dirección que inciden en la demanda de recursos
humanos, los pronósticos de necesidades futuras de personal generan un abanico de
posibilidades que las empresas tienen para prever, desde aquellas posibilidades de
cubrir cargos vacantes con el personal actual y cuáles con personal de nuevo ingreso,
hasta las posibilidades de cubrir necesidades de recursos humanos mediante
procesos de formación y desarrollo profesional y personal.

De acuerdo a estas posibilidades, según el caso que se presente, la empresa debe

escoger aquella estrategia que sea más adecuada para proveer recursos humanos que
se requieren alcanzar los objetivos de la empresa.

Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar para planificar la provisión de

recursos humanos, estas son:

I. Estrategias de Afectación.
Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación y
desafectación.

Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacante se

cubre mediante convocatoria interna para seleccionar los recursos disponibles en la
organización. Produce cambios horizontales y verticales en la empresa. Es
motivador para el personal porque implica procesos de rotación y promoción e
implica menor costo.

Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos

humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por
insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir
al mercado externo son menores.

Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal

eventual mediante contratos fijos y de duración determinada. Principalmente cuando
la producción es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal
solamente para las épocas pico, por ejemplo época navideña.

II. Estrategias de Compensación.

Llamadas también de retribución, y se refieren principalmente a la compensación

monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas
salariales de la empresa respecto a sus competidores.

Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de

salario respecto a la competencia. Puede ser líder en el sector de la industria, en el
ámbito local o regional, en todas las categorías o solamente en aquellas que
considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la
adquisición y retención del personal.

Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. La

retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se
busca disminución de costos por contracción de la demanda o porque la calidad del
producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel
secundario.

Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en función

del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal.

Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de la

empresa y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.

Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa

principalmente en el individuo, es muy subjetiva.
III. Estrategias de Formación.

Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación y

creatividad y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que
podemos adoptar dependiendo de la empresa, del sector de competencia y de
actividad del puesto.

Estrategia de Formación Específica: Cuando el dominio de un área o sector de

actividad es prioritario para la competitividad de la empresa se buscan
conocimientos y habilidades específicas.

Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a los

cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se
necesita gente multiuso y de fácil adaptabilidad.

IV. Estrategias de Valoración.

Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del

desempeño.

Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de

integración, cooperación y participación. Muy subjetiva.

Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fácil

aplicación.

Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores.

De acuerdo a la(s) estrategia(s) que se decida aplicar y dependiendo de las

circunstancias, se deben desarrollar planes de acción, donde al margen del modelo y
formato que se pueda aplicar, el contenido del plan comprende mínimamente
aspectos relativos al qué, cómo, cuándo, para qué, etc., que técnicamente son
aspectos correspondientes a determinados elementos de la estructura del plan de
recursos humanos.

En este caso se plantea como referencia los siguientes elementos del contenido de un
Plan de Recursos Humanos:

 Objetivos.
 Estrategias.
 Acciones o actividades específicas.
 Cronograma.
 Presupuesto.
 Sujeto(s) responsable(s).
 Resultados esperados
 Indicadores de medición y control.
Independientemente del formato que pueda utilizar o aplicar para formular el plan,
los detalles de los elementos deben formularse en el marco del principio de
subsidiariedad que rige la articulación de los objetivos y estrategias de recursos
humanos a los objetivos generales de la empresa, cuidando además que la
consignación escrita de cada uno de los aspectos previstos en el plan sean precisos,
concisos y comprensibles. Así mismo, para que el plan sea realmente un instrumento
de gestión, es importante y necesario que en el proceso de formulación del plan de
recursos humanos exista la participación activa e involucramiento de quienes son
responsables de ejecutar las actividades y del cumplimiento de los objetivos.

Finalmente, como todo lo que se planifica es para periodos futuros, el escenario de

condiciones y oportunidades que se hayan tomado en cuenta para planificar, no
solamente es posible que no ocurran o sucedan como fueron previstos, sino que
además ya estén cambiando. Por tanto, en escenarios altamente dinámicos es
necesario realizar ajustes en el plan de recursos humanos, ajustes que además hacen
que en el tiempo sea perfectible y efectivo para alcanzar los resultados esperados.
Esto implica que las actividades planificadas deban ser objeto de evaluación, no solo
en cuanto a su cumplimiento o ejecución, sino también sobre la efectividad que pudo
tener para lograr el objetivo, razón por la que es importante precisar los resultados
esperados y los indicadores de medición para evaluar conforme al cronograma
previsto y la asignación del o los responsables.

Fase 4. Ejecución y control.

Como la planificación de recursos humanos es un instrumento de gestión, los

recursos en términos de tiempo, esfuerzo, dinero y otros recursos más que puedan
emplearse en el proceso de análisis y formulación del plan, solo pueden justificarse
en tanto las estrategias y actividades previstas en el plan generen de acuerdo al
cronograma establecido los resultados esperados, de ahí que la ejecución y el control
es fundamental en el proceso, pero no por ser la última fase, sino por ser la fase
donde se realizan los controles de ejecución de las actividades programadas y la
evaluación respectiva de los resultados que se hayan podido alcanzar, ya que de
acuerdo a los indicadores de medición de resultados puede iniciarse procesos de
ajuste que a futuro se consideren necesarios realizar en aquellas estrategias y
acciones para alcanzar los fines y objetivos de la empresa.
 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

ANALISIS DE ANALISIS DE CAMBIOS

NECESIDAD DE PERSONAL PREVISTOS
DISPONIBILIDADES

OBJETIVOS DE GESTION DE
RR.HH.

OPCIONES O
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS
DE PROVISIÓN

DISEÑO DEL PLAN

(Actividades, responsables,
resultados esperados,
cronograma, presupuesto, etc.)