UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS PARA

EL LOGRO EFICIENTE DEL DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO EN LA
ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PARROQUIA SAN
SEBASTIÁN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. (ACOPASS DE RL) EN LA
CIUDAD DE COJUTEPEQUE, DEPARTAMENTO CUSCATLAN.”

TRABAJO DE GRADUACION
PRESENTADO POR:

RENÉ ALEXANDER ARENIVAR IZABAL AI07003

ANA MARGARITA ALVARADO GUZMÁN AG07071
ERNESTO ANTONIO RIVERA VENTURA RV07039

PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIADO (A) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEPTIEMBRE DE 2018

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA

 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Rector: Msc. Roger Armando Arias Alvarado

Secretario General: Lic. Cristóbal Hernán Ríos Benítez

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Decano: Lic. Nixon Rogelio Hernández Vásquez

Secretaria: Licda. Vilma Marisol Mejía Trujillo

DIRECTOR GENERAL DE PROCESO DE GRADUACIÓN

Lic. Mauricio Ernesto Magaña Menéndez

TRIBUNAL CALIFICADOR

Lic. David Mauricio Lima Jaco

Lic. Ricardo Antonio Rebollo Martínez
Lic. Marseilles Ruthenia Aquino De Rodríguez (Docente Asesor)

CIUDAD UNIVERSITARIA, SEPTIEMBRE 2018

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMÉRICA

Agradecimientos.
Agradezco primeramente a Dios por haberme brindado sabiduría y fuerza para culminar
mi carrera profesional, a mis padres René y Eleonora por su amor, comprensión y por el
sacrificio constante que hicieron para darme alimentación y estudio, asimismo agradezco a mi
esposa Helen y mis hijos Alexander y Alejandro, quienes siempre me impulsaron a seguir
adelante, a mis hermanos por su apoyo y motivación, a Margarita y Ernesto les agradezco por
ser compañeros responsables y dedicados que pusieron todo el empeño para realizar el trabajo
de graduación, a mis amigos que siempre me brindaron su amistad sincera, que Dios los
bendiga.
René Alexander Arenivar Izabal
Agradezco a Dios Todopoderoso por haberme dado sabiduría y fortaleza para poder
culminar mis estudios, a mis padres José Luis Alvarado y Santana Guzmán de Alvarado por
todo su amor, esfuerzo, guiándome con principios y valores en toda mi vida, a mis hermanos
Oscar, Rafael y Roberto por su amor y apoyo incondicional, a mi Abuela Tiburcia Guzmán que
aunque ya no se encuentra con nosotros físicamente, siempre estará presente en mi corazón, a
mis amigos por todos los momentos que pasamos juntos, por la confianza que en mi
depositaron, a René Arenivar y Ernesto Ventura por haber sido excelentes compañeros de
trabajo de graduación y amigos, por haberme tenido la paciencia necesaria y por motivarme a
seguir adelante en los momentos de desesperación.
Ana Margarita Alvarado Guzmán
Sinceramente quiero agradecer a Dios Todopoderoso por iluminar mi camino y darme la
sabiduría para lograr mi carrera profesional, a mi madrecita María Ventura (Mamaría) y mamá
Toña Ventura por su apoyo y esfuerzo, a mi esposa Laura y mis hijas Antonella y Keiry Ventura
por todo su amor y por ser la motivación de mi existir, mi hermano Javier Ventura, tío Toño
Ventura y mis primos hermanos Edwin y Perla Ventura (Tita) por la ayuda que me
proporcionaron, todos ellos me animaron a salir adelante y me motivaron para culminar este
sueño y a mis compañeros del trabajo de graduación por su dedicación, comprensión y
paciencia a lo largo de este proceso.
Ernesto Antonio Rivera Ventura
Agradecemos la confianza, apoyo y dedicación de tiempo a nuestra asesora Licda.
Marseilles Aquino por haber compartido, sus conocimientos y sobre todo su amistad, a
ACOPASS DE R.L.: Por la oportunidad brindada de poder realizar este trabajo de graduación y
así poder seguir adelante en nuestro proceso de formación profesional, Infinitas gracias.
Rene, Margarita, Ernesto
 Tabla de contenido
RESUMEN ............................................................................................................ i
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ iii
I. “MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA SOBRE LAS GENERALIDADES
DE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS, LA CREACIÓN DE UN
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y EL DESEMPEÑO
LABORAL.” ......................................................................................................... 1
A. Generalidades de las Asociaciones Cooperativas. ................................ 1
1. Antecedentes del Cooperativismo a Nivel Mundial. ............................ 1
2. Antecedentes del Cooperativismo en El Salvador. ............................. 7
3. Definición, función, importancia y simbología ................................... 10
4. Principios de las Asociaciones Cooperativas ................................... 13
5. Valores de las Asociaciones Cooperativas. ...................................... 14
6. Clasificación de Asociaciones Cooperativas .................................... 15
B. Generalidades del municipio de Cojutepeque. .................................... 17
1. Antecedentes.................................................................................... 17
2. Título de ciudad. ............................................................................... 17
3. Cojutepeque capital interina. ............................................................ 18
4. Geografía.......................................................................................... 18
C. Generalidades de ACOPASS de RL. .................................................. 19
1. Historia. ............................................................................................ 19
2. Misión. .............................................................................................. 19
3. Visión. ............................................................................................... 19
4. Valores. ............................................................................................ 19
5. Organigrama..................................................................................... 20
D. Unidad de Recursos Humanos. ........................................................... 22
1. Administración de Recursos Humanos. ............................................ 22
2. Políticas de la administración de Recursos Humanos ...................... 24
3. Objetivos de la administración de Recursos Humanos .................... 24
 4. Funciones de la administración de Recursos Humanos ................... 25
5. La Administración de Recursos Humanos como proceso. ............... 28
E. Desempeño laboral. ............................................................................. 45
1. Definiciones ...................................................................................... 45
2. Importancia ....................................................................................... 45
3. Aspectos que caracterizan el desempeño laboral. ........................... 46
4. Optimización del desempeño laboral ................................................ 46
5. Prácticas que afectan el desempeño laboral .................................... 47
F. Marco legal aplicable a las asociaciones cooperativas ........................ 48
1. Normativa de constitución ................................................................ 48
2. Normativa de cumplimiento. ............................................................. 49
3. Normativa laboral. ............................................................................ 51
II. “DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL PARA DETERMINAR LA
NECESIDAD DE LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PARROQUIA
SAN SEBASTIÁN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. (ACOPASS DE RL).” 53
A. Objetivo de la Investigación. ................................................................ 53
1. General ............................................................................................. 53
2. Específicos ....................................................................................... 53
B. Importancia de la Investigación. .......................................................... 54
C. Métodos de Investigación. ................................................................... 54
1. Método Analítico ............................................................................... 54
2. Método Sintético ............................................................................... 55
D. Tipo de Diseño de Investigación. ......................................................... 55
E. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información. ................... 55
1. Técnicas ........................................................................................... 55
2. Instrumentos ..................................................................................... 56
F. Fuentes de Información. ...................................................................... 57
1. Primarias. ......................................................................................... 57
2. Secundarias...................................................................................... 57
 G. Unidades de Análisis. .......................................................................... 57
1. Objeto de Estudio. ............................................................................ 57
2. Unidades De Análisis. ...................................................................... 58
H. Determinación de Universo y Muestra ................................................. 58
I. Tabulación e Interpretación de Datos. .................................................... 58
1. Descripción del Diagnóstico. ............................................................ 59
J. Conclusiones y Recomendaciones. ..................................................... 67
1. Conclusiones. ................................................................................... 67
2. Recomendaciones. ........................................................................... 68
III. “PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS PARA EL LOGRO EFICIENTE DEL DESEMPEÑO
ADMINISTRATIVO EN LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO PARROQUIA SAN SEBASTIÁN DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA.” ....................................................................................................... 70
A. Objetivos de la propuesta. ................................................................... 70
1. General ............................................................................................. 70
2. Especifico ......................................................................................... 70
B. Importancia de la propuesta. ............................................................... 71
C. Alcance y limitación de la propuesta. ................................................... 71
1. Alcance ............................................................................................. 71
2. Limitación ......................................................................................... 71
D. Descripción de la propuesta. ............................................................... 72
1. Creación de la Unidad de Recursos Humanos ................................. 72
2. Valores De La Unidad De Recursos Humanos................................. 73
3. Estructura Organizativa (Propuesta) ................................................ 75
4. Organigrama de la Unidad................................................................ 76
5. Función de la Unidad de Recursos Humanos .................................. 77
6. Funciones de Cada Área de la Unidad De Recursos Humanos ....... 77
7. Metas del Departamento de Recursos Humanos ............................. 79
8. Estrategias del Departamento de Recursos Humanos. .................... 80
 9. Objetivos del Departamento de Recursos Humanos ........................ 81
10. Políticas del Departamento de Recursos Humanos. ........................ 83
E. Proceso de reclutamiento. ................................................................... 85
1. Proceso de Reclutamiento Interno. .................................................. 85
2. Proceso de Reclutamiento Externo. ................................................. 88
F. Técnicas de selección de personal. ..................................................... 92
1. Panorama General ........................................................................... 92
2. Selección Interna .............................................................................. 92
3. Concepto Global de Selección. ........................................................ 93
G. Sistema de recompensas y sanciones............................................... 102
1. Recompensas................................................................................. 102
2. Sanciones. ...................................................................................... 103
H. Evaluación del desempeño. ............................................................... 105
1. Elementos....................................................................................... 106
2. Métodos .......................................................................................... 108
I. Capacitación del personal. .................................................................... 108
1. Métodos de Detección de Necesidades de Capacitación. .............. 109
2. Técnicas de Capacitación de Personal .......................................... 110
3. Importancia De La Capacitación Y Entrenamiento ......................... 110
4. La Comunicación ............................................................................ 111
J. Realimentación en el sistema de Gestión de Recursos Humanos. ....... 112
1. Herramientas a utilizar para la realimentación................................ 113
2. Reuniones ...................................................................................... 114
K. Determinación de los recursos necesarios para la organización de la
unidad de Recursos Humanos. ................................................................... 115
1. Presupuestos.................................................................................. 115
2. Cronograma de actividades. ........................................................... 120
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 121
ANEXO ........................................................................................................... 123
 i

RESUMEN

La Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Sebastián de

Responsabilidad Limitada dedicada a servir a sus asociados con servicios de
créditos y ahorros.

El problema de ACOPASS de RL, radica en no contar con una unidad de

recursos humanos ya que de esta depende el desarrollo de cada unidad para
obtener personal calificado de acorde a cada función que se realice. Para dar
respuesta a esta problemática se propone la organización de una unidad de
recursos humanos para logro eficiente del desempeño del personal. Se inicia
con los antecedentes del ACOPASS, marco teórico y legal, para conocer las
leyes que rigen a este tipo de Asociaciones, la situación actual para saber cómo
se encuentra, basada en el resultado en las encuestas realizadas a asociados,
empleados y presidente.

Se utilizó el método sintético, a través de este proceso de razonamiento, se

permitió hacer un análisis y una interpretación integrada de la estructura de
ACOPASS, el diseño de la investigación fue el no experimental porque no se
llevó a cabo ningún tipo de comprobación. Las variables de la investigación no
se manipularon, si no que se trabajaron tal y como se presentaron en el campo.

Con el resultado se concluye que los medios de reclutamiento no garantizan la

existencia de suficientes candidatos para el proceso de selección, no existen
mecanismos definidos para ejercer la función de reclutamiento, todo originado
por la falta de una unidad que controle y verifique el cumplimiento del proceso
así como la falta de políticas, que garantice el cumplimiento del objetivo del
mismo.
 ii

Referente a aspectos organizacionales se determinó la falta de manuales.

Además, ACOPASS no posee un manual de bienvenida y organigrama
actualizado, así como otros aspectos informativos; por lo tanto, ese tipo de
comunicación se realiza verbalmente, lo cual no es la forma adecuada.

Se recomienda definir la creación de la unidad de recursos humanos de tal

forma que le permita ejercer su función sobre la gestión del recurso humano del
resto de las unidades que conforman ACOPASS de RL
 iii

INTRODUCCIÓN

En toda entidad para tener éxito, deben de ser administrados de manera eficaz
tanto los recursos técnicos, financieros y materiales, los cuales constituyen un
eslabón importante para el logro de los objetivos y metas en la medida en que
sean utilizados diligentemente, teniendo en cuenta lo anterior se considera al
recurso humano como el factor dinámico más importante que impulsa a una
institución al éxito, es por ello que un departamento de recursos humanos es de
vital importancia que se encuentre bien constituido, obteniendo una ventaja
competitiva que permita el logro de los objetivos para el beneficio de todos.

Por lo tanto, la presente investigación consiste en la Propuesta de organización

del departamento de recursos humanos para el logro eficiente del desempeño
administrativo en la Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San
Sebastián de Responsabilidad Limitada., y consta de los capítulos que se
describen a continuación:

Capítulo I, contiene todos los aspectos generales de la Asociacion como lo son

los antecedentes, misión, visión, valores y objetivos, estructura organizativa,
servicios que presta y el marco legal por el cual está constituido. Al mismo
tiempo se presentan aspectos teóricos acerca de administración de recursos
humanos como definición, importancia, objetivos principales, además de
describir los 5 subsistemas de la administración de recursos humanos,
alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control.

Capítulo II, consiste en la realización de la investigación de campo, en la cual se

plantean los objetivos y metodología utilizada, describiendo los métodos, el
diseño, las técnicas y los instrumentos de recolección de la información. Así
mismo se presenta el censo realizado a los empleados de la institución, y la
respectiva tabulación de los datos obtenidos. Finalmente se presenta el
 iv

diagnóstico en el cuál se describe como se están realizando actualmente las

funciones correspondientes al departamento de recursos humanos en la
institución y con base a ello se plantean las conclusiones y recomendaciones.

Capítulo III, contiene la descripción de la propuesta de organización del

departamento de recursos humanos para optimizar el desempeño de los
empleados de la entidad, la cual consiste en definición de objetivos, creación de
los instrumentos técnicos para facilitar la administración por medio de manual
de organización, manual descripción de puestos, manual de procedimientos,
manual de bienvenida y manual de evaluación del desempeño, así como
también la ubicación del departamento de recursos humanos en la estructura
jerárquica, y creación de formularios de control como son el inventario del
personal, la solicitud de empleo, ficha de actualización de datos del empleado,
solicitud de permiso y la acción de personal. Finalmente se describe el plan de
implementación de la propuesta, el cual contiene los recursos tanto financieros,
humanos y técnicos necesarios para llevar a cabo la puesta en marcha de la
propuesta.

Se espera que la propuesta contribuya a optimizar la administración del recurso

humano y al mismo tiempo permita alcanzar los objetivos del ACOPASS de RL,
así como también los del personal que se encuentra dentro del mismo.
 1

I. “MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA SOBRE LAS GENERALIDADES

DE LAS ASOCIACIONES COOPERATIVAS, LA CREACIÓN DE UN
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y EL DESEMPEÑO
LABORAL.”

A. Generalidades de las Asociaciones Cooperativas.

1. Antecedentes del Cooperativismo a Nivel Mundial.

“El hombre primitivo comprendió que apoyándose en sus pares lograba cosas
que de intentarlas solo serían tareas imposibles. Posteriormente se unió a otros
para procurarse los medios de subsistencia, conformando los primeros
agrupamientos tribales. Aprendió que, colaborando en los menesteres de sus
semejantes, lograría también la ansiada ayuda que necesitaba para, por
ejemplo, ir tras piezas de caza más grandes. Desde allí y continuando la
evolución del hombre a través de los siglos, iría perfeccionando el sistema de
ayuda mutua que en la época moderna los primeros teóricos en ocuparse del
tema llamaron: COOPERATIVISMO.

 La primera Cooperativa.
“Se llamó Sociedad de los Probos Pioneros de Rochdale. Para el
movimiento cooperativo internacional esta cooperativa es considerada la
primera cooperativa moderna. Fue en tiempos de la Revolución Industrial y era
evidente la indefensión de los trabajadores ante el encarecimiento desmedido
de los artículos que ellos mismos producían, por la intermediación en la
comercialización impuesta por la organización de la sociedad capitalista y el
sistema de libre comercio. Para comprender la importancia del fenómeno de la
creación de esta primera Cooperativa, deberemos situarnos en un contexto en
el que no existían sindicatos, ni trabajadores organizados y que las familias
enteras trabajan, incluyendo a niños por salarios de miseria. Corría el año 1844
y un grupo de obreros de una fábrica textil compuesto por 27 hombres y una
 2

mujer en la localidad inglesa de Rochdale, se reunieron aportando cada uno

una libra esterlina. Con esos fondos compraron al por mayor alimento para el
consumo de sus familias. Buscaban de esta manera defender sus escasos
salarios de los abusivos costos de las mercaderías. Su trabajo estaba
supeditado a la voluntad de sus empleadores, que elegían sólo al personal que
quisiera trabajar por el salario más bajo.

Esta gente, en su mayoría analfabeta, dio el puntapié inicial a una cooperativa

que hizo historia y que actualmente funciona en un edificio de más de veinte
pisos. Así, poco a poco lograron escapar de lo que en ese momento era la
expectativa de vida de los trabajadores comunes como: no poseer vivienda
digna, no tener acceso a buenas escuelas para sus hijos y mucho menos
ahorros, esparcimiento, vestimenta, higiene y salud.

El sistema que utilizaron estos obreros de Rochdale revolucionaría las prácticas

comerciales de producción y distribución de los artículos de consumo,
extendiéndose luego a diversas actividades económicas. Y los beneficios del
Cooperativismo quedaban desde esos entonces absolutamente demostrados,
ya que a partir de esa experiencia comenzaron a aparecer en todo el mundo
otras similares, llegando a ser realmente universales, porque no reconocen las
fronteras que dividen al planeta y cumplen exitosamente sus funciones tanto en
el sistema capitalista como el comunista”1.

 Las Cooperativas en el mundo.

“Posteriormente, en Francia se originan las de producción. Las de créditos
nacen en Alemania. Luego, a finales de ese mismo siglo, el cooperativismo

1 Información proporcionada vía Webmail por “Cooperativa Eléctrica limitada de Puerto Madryn”
(SERVICOOP), Argentina.
 3

llegó a Latinoamérica con los torrentes de inmigrantes europeos a Argentina,

Uruguay y Sur de Brasil. En ese momento el movimiento se bifurcaba en dos
grandes tendencias ideológicas. Una, la utópica representada por Charles Gide
y su “República Cooperativa”. Otra, la pragmática, que se fundamentaba en las
cajas Raiffeisen de Alemania y en la herencia de la cooperativa de Rochadle,
modelos estos que buscaban mejorar las condiciones de vida de los
trabajadores a través de cooperativas de consumo, ahorro y crédito.

El grupo más desarrollado en lo que a cooperativismo se refiere está constituido

por los países del sur: Argentina, Uruguay, Sur de Brasil y Chile. En éste último,
el cooperativismo fue desarticulado durante la dictadura del ex presidente,
Augusto Pinochet. El segundo grupo está conformado por: México, Costa Rica y
Puerto Rico, cuyo cooperativismo consiguió ciertos niveles de crecimiento. El
tercer grupo está integrado por los países Andinos: Colombia, Venezuela, Perú,
Ecuador y Bolivia. Estos, aparte de los Centroamericanos, exceptuando a Costa
Rica y los países del Caribe, con omisión de Puerto Rico. En estos países el
cooperativismo llegó a partir de 1930 por lo que se hace un sistema aún nuevo,
además de que, básicamente se ha limitado al ahorro, crédito y al consumo
como áreas de producción.

Vale la pena destacar el caso de la Guyana, antigua colonia inglesa, en donde

algunos mandatarios progresistas han intentado impulsar un modelo socialista,
fundamentado en cooperativas. De ahí que su nombre oficial sea República
Cooperativa de Guyana. No obstante, su falta de estabilidad política y la
carencia de reformas, en este ámbito, al igual que en el social y económico han
abolido la implementación del cooperativismo” 2.

2 Ibídem
 4

 Movimiento Cooperativo Latinoamericano.

“La historia del movimiento cooperativo latinoamericano se divide en cuatro
grandes momentos:

De finales del siglo XIX a 1930.

En esta etapa se inicia y se desarrolla el cooperativismo en los países
australes: Argentina, Brasil, Uruguay y Chile promovido por inmigrantes
europeos. Especialmente franceses, alemanes y suizos.

A partir de la gran depresión de 1930 a 1960.

Como resultado de la gran depresión económica iniciada en la bolsa de Nueva
York a finales de 1929, sus repercusiones se materializaron en América Latina
desde los comienzos de 1930. Fue entonces, bajo la orientación del gobierno
norteamericano y las uniones de crédito cooperativas estadounidenses, cuando
los gobiernos latinoamericanos se propusieron fomentar el cooperativismo.

Es a raíz del fenómeno de la gran depresión de 1930 cuando se inicia el

cooperativismo en la mayoría de los países andinos: el Caribe y Centro
América. Bajo ese primer aliento nacerían cooperativas de consumo, ahorro y
crédito promovidas por el Estado, patronos y organizaciones religiosas.

En 30 años, los resultados fueron inconsistentes y precarios con pequeñas

cooperativas carentes de principios doctrinarios y de ideología cooperativa, con
poco radio de acción y menor dominio sobre comunidades. Finalmente, escasa
contribución de otras actividades cooperativas.
 5

Fomento de Cooperativas Agrarias (1960-1970)

En este lapso se promueven iniciativas tendientes a impulsar programas de
reforma agraria con base en cooperativas de producción, suministro de insumos
y comercialización. Durante esta época, se plantearon programas de reforma
agraria que circunscribían la viva participación de cooperativas en la mayoría de
los países latinoamericanos. Dichos programas fueron de tipo secundario. Es
decir, no apuntaban a quebrar la estructura latifundio-minifundio imperante pues
recaían sobre: tierras excedentes de los grandes latifundios con presencia de
conflictos sociales, regiones marginales o de colonización o sobre territorios
atrasados con presencia predominante indígena.

El periodo Neoliberal.
Esta etapa comenzó entre las décadas de 1970 y 1980 con la admisión del
neoliberalismo como propuesta para la Modernización de Estados y
Sociedades. Esto, gracias a la globalización económica y al poder regulatorio
de las leyes del mercado con la consecuente apertura de las economías
nacionales hacia el mercado mundial y la libre circulación de capitales y
mercancías.

Durante la implantación del modelo neoliberal, el cooperativismo fue uno de los

medios sociales más afligido. Esto se debe, en primer lugar, por su debilidad
doctrinaria e ideológica. En segundo lugar, a la agresiva competencia entre
cooperativas por ganar clientela, y por último, la falta de cambios estructurales
para institucionalizar al cooperativismo” 3.

3 Rodrigo Mogrovejo, Alberto Mora y Philippe Vanhuynegem, El cooperativismo en America

Latina, Organización mundial de trabajo, 2012.
 6

La evolución.
“El cooperativismo ha sido probado en las más diversas actividades y
disciplinas. Para todas las cooperativas es fundamental el voto de los
cooperativistas, asociados libremente y por propia voluntad, ya que cada uno de
los asociados es sin duda el nervio impulsor del movimiento. Pero ese mismo
crecimiento que hizo que las cooperativas fueran adquiriendo importancia y
haciendo más complejo su funcionamiento por las modernas técnicas de
producción y distribución el ejercicio original de la “democracia directa” debió
convertirse en “democracia indirecta”, actuando los cooperativistas por medio
de representantes en quienes delegan los derechos de intervenir en las
asambleas y consejos administrativos. Las cooperativas conservan una premisa
ética de solidaridad intransferible: cada socio nuevo goza de los mismos
beneficios que los socios fundadores, aun cuando los iniciadores tuvieron a su
cargo crear la infraestructura de la institución e incorporaron los bienes de
cuyos beneficios van a disfrutar todos los socios, en igualdad de condiciones.

Además, la capacitación y especialización en temas cooperativos se ha hecho

una necesidad insoslayable para los cooperativistas para el mantenimiento y
expansión de cada institución. Y para asegurar esta Educación Cooperativa, los
estados nacionales que han comprobado los beneficios de todo orden que el
sistema trae a las comunidades han incorporado la teoría y práctica del
cooperativismo como materias de programas de estudio en los todos los niveles
de educación formal. Queda en cada cooperativista comprobar las ventajas y
trabajar en pos de difundir y acrecentar este sistema” 4.

4 Información proporcionada vía Webmail por “Cooperativa Eléctrica limitada de Puerto Madryn”
(SERVICOOP), Argentina.
 7

2. Antecedentes del Cooperativismo en El Salvador.

En El Salvador, el cooperativismo está vinculado al desarrollo de las ideas
liberales de Europa, que se vuelven un elemento que explican las acciones
sociales de este país.

El desarrollo del cooperativismo en El Salvador, se ha dividido en cuatro fases,

las cuales se pueden ubicar en las siguientes fechas:5

 Primera Fase (1860-1948)

En esta etapa se dan los inicios del cooperativismo con la fundación de “la
Concordia”, en 1860, primera sociedad mutualista de artesanos, luego en
1896, dado el panorama económico y social de esa época, se implanta en la
Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales de la Universidad de El
Salvador, la cátedra de cooperativismo como materia obligatoria. En 1904 se
institucionalizan a nivel jurídico las cooperativas, en un capítulo especial del
Código de Comercio. Algunas de las cooperativas que se organizaron durante
esta fase fueron:
 Cooperativas de Zapateros de Cuesta del Palo verde
 Cooperativa de la Sociedad de Obreros de El Salvador Federada
 Cooperativa de Ahorros La Economía de R.L.
 Cooperativa de Auxilios y Fondo Mortuorio
 Cooperativa de Panaderos de Cojutepeque y Valle Jiboa.

 Segunda Fase (1949-1968)

Durante este período, el movimiento cooperativo recibe apoyo estatal y de
organismos internacionales, ya que la Constitución Política de El Salvador

5 Varios, Cooperativas en Centro América: Historia y Marco Jurídico, IV Conferencia de

Federación de Universidades de América Central y Panamá, UCA, primera Edición, marzo
1979, pp.96-101
 8

establece promover el desarrollo de las cooperativas, iniciando dicho apoyo

con la creación de la sección de educación obrera del Ministerio de Trabajo
(1950), creación del Departamento de Fomento Cooperativo Escolar y el curso
semestral de Educación Cooperativa (1952), creación de la sección de
Fomento de Cooperativas Agropecuarias en el Ministerio de Agricultura y
Ganadería (1957), Fundación de la Administración de Bienestar Campesino
(1962), luego el programa de Asistencia CUNA/ AID, organiza 49 Cooperativas
de Ahorro y Crédito. Las Cooperativas que se organizaron en esta fase fueron:

 Cooperativa Lechera de Oriente

 Cooperativa Ganadera de Sonsonate
 Fundación de la Federación de Asociaciones de Cooperativas de Ahorro
y Crédito de El Salvador de R.L, entre otras.

Durante esta fase prevaleció la asistencia hacia la población Agropecuaria, y al

mismo tiempo se promueve y financian Cooperativas de Ahorro y Crédito con
apoyo de los Estados Unidos.

 Tercera Fase (1969-1979)

En este periodo el Movimiento Cooperativo ya ha alcanzado cierto grado de
desarrollo, y se inicia con la promulgación de la Ley General de Asociaciones
Cooperativas y la Ley de Creación del Instituto Salvadoreño Fomento
Cooperativo (INSAFOCOOP), por decreto No. 559 el 25 de noviembre de
1969.

El 9 de junio de 1970, por decreto No. 20, el poder ejecutivo en el Ramo de

Hacienda, promulga el Reglamento de la Ley General de Asociaciones
Cooperativas.
El 25 de junio por el acuerdo No.163, el poder ejecutivo en los Ramos de
Trabajo y Previsión Social, de Economía y de Agricultura y Ganadería,
 9

aprobaron el Reglamento para designar representantes de las Asociaciones

Cooperativas ante el Consejo de Administración del INSAFOCOOP; el 18 de
abril de 1972, se aprueba el Reglamento Interno del INSAFOCOOP. Al final de
este periodo surgen dos federaciones:

 La Federación de Asociaciones Cooperativas de la Industria de

Transporte de El Salvador
 La Federación de Asociaciones Agropecuarias de El Salvador.

 Cuarta Fase (1980-la actualidad)

A principios de los años ochenta, El Salvador comienza a experimentar una de
las peores crisis económicas la cual se manifiesta a finales de los 70 (entrando
a los 80´s), traducida en crisis política cuya expresión en los sectores era la
existencia de fuertes organizaciones de masas. Pedro Juan Hernández
Romero, investigador del cooperativismo en El Salvador señala que:

“Esta situación provoca el golpe de estado de octubre de 1979 y la instauración

de una Junta Revolucionaria de Gobierno que plantea la necesidad de
estructurar reformas: la Reforma Agraria, la Reforma Bancaria, la Reforma al
Comercio Exterior, apoyándose en la Organización de Asociaciones
Cooperativas como instrumento idóneo para llevar adelante la Reforma
Agraria”6.

Habiéndose organizado Cooperativas; estas quedaron amparadas en la Ley de

Asociaciones Agropecuarias en una dependencia del Ministerio de Agricultura y
Ganadería (MAG), con fines de agilizar la organización y la legalización para
que pudieran ser sujetas de crédito.

6Hernández Romero, Pedro Juan, La Situación Actual del Cooperativismo en El Salvador,

Universidad de El Salvador, UES-INVE 1991, p.8
 10

3. Definición, función, importancia y simbología de las

Asociaciones Cooperativas.

 Definición.
“Son grupos de personas cuyo objetivo es realizar en común actividades de
ahorro, crédito, consumo, producción o venta, obteniendo un determinado
beneficio como consecuencia de la eliminación de intermediarios y detallistas.”7

“Es una Asociación de personas que existen bajo Razón Social o

Denominación, de Capital Variable e ilimitado, dividido en cuotas o
participaciones sociales, cuya actividad social se presenta exclusivamente a
favor de sus asociados, por medio de una empresa común dirigida por ellos
mismos los que responden limitadamente por las operaciones sociales”8.

“Es una Asociación autónoma y voluntaria de personas que, para satisfacer

necesidades sociales y económicas comunes se constituye en una empresa
de propiedad conjunta y democráticamente controlada”9.

Al respecto, la Ley General de Asociaciones Cooperativas, también da una

definición de Cooperativa: “Las Cooperativas son de capital variable e ilimitado
de duración indefinida y de responsabilidad limitada con un número variable de
miembros. Deben constituirse con propósitos de servicio, producción y
participación”10.

Por todo lo anterior el grupo de investigación define a la asociación cooperativa

como: Un grupo de personas que se han unido de forma libre y voluntaria para

7 Definición según Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal.(ISDEM)

8 Posada Sánchez, José Humberto, Sociedad y Asociaciones Cooperativas, Tesis Doctoral, UES, 1975,
p.13
9 INSAFOCOOP, Unidad de Gestión Nacional- El Salvador, op. Cit. P. 1
10 Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento, Art. 1, p.8
 11

satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales, mediante la

organización de propiedad conjunta y de gestión democrática.

 Función.
Las asociaciones cooperativas, además de una función económica, tienen una
función social que implica la realización de prácticas empresariales
responsables y una gestión sostenible.

Las cooperativas son una apuesta decidida por el bienestar común de las
personas, la protección del medio ambiente, el estímulo de los principios
democráticos y la promoción de unos valores, los principios cooperativos, que
favorecen el desarrollo de una sociedad más igualitaria y de un sistema social
más justo.

 Importancia.
Permite a las Asociaciones perfeccionarse cada vez más hasta llegar a
constituir una cooperación, para crear asociaciones de personas que unen sus
recursos individuales para satisfacer necesidades comunes a ellas. Y así, por
ejemplo, si los intermediarios encarecen los artículos de consumo, varias
personas se asocian cooperativamente, instalan un almacén y adquieren esos
mismos artículos a mejor precio y en condiciones de calidad más satisfactorias,
creando así lo que se conoce como cooperativa de consumo; igualmente, si los
agricultores son víctimas de las maniobras monopolistas, se unen, forman
cooperativas agrarias y comercializan e industrializan por sí mismos su
producción, obteniendo también mejores precios y mejores condiciones de
pago.

Por ello, si las personas no poseen los recursos para producir sus productos de
consumo deben actuar en equipo, lo cual se logra por medio de las
cooperativas.
 12

 Simbología.
El símbolo del Cooperativismo consiste en dos pinos unidos entre sí y
encerrados en un círculo verde sobre fondo amarillo que representan las ideas
que dan razón de ser al Cooperativismo, como filosofía de vida en todo el
mundo tal como se muestra en la Imagen N° 1, que se ha realizado con base
en datos obtenidos del Instituto Salvadoreños de Fomento Cooperativo
INSAFOCOOP (2011), “Símbolos Cooperativos”.

Imagen N° 1

Este símbolo nació en los Estados Unidos en el año 1920, y posteriormente fue
aceptado en el resto del mundo. En la actualidad es el más conocido de todos
los símbolos del cooperativismo.

Imagen N° 2
 13

En el año de 1923 en Gante, Bélgica, en el Comité Ejecutivo de la Alianza

Cooperativa Internacional (ACI), por iniciativa del gran cooperador francés
Charles Gide, resolvió que debería existir una bandera del cooperativismo con
los siete colores del espectro. Gide luchó como nadie para mantener viva la
idea haciendo resaltar que la concepción original de la bandera con los siete
colores del arco-iris emanaba de ese genio y precursor de la cooperación en
Francia, Charles Fourier, quien ya la había adoptado para su comunidad ideal el
familisterio, como signo de unidad en la diversidad. La primera propuesta fue
presentada en el año 1896 por L. Bernardot, delegado del Familisterio de Guisa,
en el Segundo Congreso de la ACI celebrado en París. La Imagen N° 2, ha sido
datos obtenidos del Instituto Salvadoreños de Fomento Cooperativos”.

4. Principios de las Asociaciones Cooperativas

Los principios cooperativos son lineamientos por medio de los cuales las
Cooperativas ponen en práctica sus valores. Son la estructura base de las
organizaciones Cooperativas y están estrechamente ligados entre sí, por lo que
si se ignora uno se menoscaban los demás.
A continuación se detallan los siete principios cooperativos11.

N° Principio Característica
Las Cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas
Membrecía
para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus
1 Abierta y
servicios y dispuestos a aceptar responsabilidades como
Voluntaria.
Asociados, sin discriminación de raza, sexo, religión y política.
Control Las Cooperativas son organizaciones administradas
Democrático democráticamente por los Asociados, quienes además
2
de los participan activamente en el establecimiento de políticas y la
Miembros. toma de decisiones.

11 (INSAFOCOOP), I. S. (12 de Abril de 2012). Instituto Salvadoreño de Fomento Cooperativo

(INSAFOCOOP). Recuperado el 09 de Mayo de 2012, de

www.insafocoop.gob.sv/index.php?option=com_conten&view=article&id=84&Itemid=142
 14

Participación Los Asociados contribuyen equitativamente al patrimonio de

3 Económica de sus Cooperativas y lo administran de manera democrática, lo
los Miembros. cual se hace propiedad común de la Cooperativa.
Las Cooperativas son entidades autónomas de autoayuda y
administradas por sus Asociados; no obstante si se firmaren
Autonomía e
acuerdos o se consiguen recursos de fuentes externas, debe
4 Independencia
hacerse en términos que aseguren la Administración
.
democrática por parte de los Asociados de la misma,
manteniendo la autonomía.
Educación, Las Cooperativas brindan educación y capacitación a los
5 Formación e Asociados, directivos y empleados para que puedan
Información. contribuir de manera eficaz al desarrollo de sus Cooperativas.
Las Cooperativas sirven a sus miembros a través del trabajo
Cooperación
conjunto para el fortalecimiento cooperativo, brindando
6 entre
además la colaboración y apoyo eficaz entre estructuras
Cooperativas.
locales, nacionales, regionales e internacionales.
Compromiso Las Cooperativas trabajan para el desarrollo sostenible de su
7 con la comunidad por medio de políticas aceptadas por sus
Comunidad. miembros.

5. Valores de las Asociaciones Cooperativas.

Las Asociaciones Cooperativas son organizaciones, en las cuales el recurso
humano desarrolla las actividades poniendo en práctica los valores dentro de la
misma, donde la integridad y valores éticos que comprende el ambiente de
control, son desarrollados con base en seis valores del Cooperativismo3, los
cuales fueron aprobados por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en el
año de 1995; se detallan a continuación12.

N° Valor Característica
Se pasa de la ayuda mutua al concepto de valor “autoayuda”; Es
decir que además, de que dos o más personas se socorren y
1 Ayuda cooperan entre sí para lograr las metas, se hace necesario que cada
persona pueda esforzarse por controlar su destino (ayudarse a si
mismo/a).

12 ibídem
 15

Es la existencia de oportunidades entre Asociados/as con base a

derechos y obligaciones con la Cooperativa; así como también con
2 Igualdad las ganancias que se reciban en concepto de transacciones con la
misma, estimulando con el mismo trato y condiciones de desarrollo
a cada Asociado(a) sin discriminación alguna.
Se da internamente, a través de los Asociados, ya que las
3 Solidaridad
Cooperativas poseen un interés mutuo.
Se orienta a que todos los Asociados tengan igual participación
4 Equidad dentro de la Cooperativa e igual noción de justicia de dar a cada
cual lo que se merece o ha ganado según sea el caso.
Este valor va inmerso en la dignidad humana, y como Asociado de
la Cooperativa, se brinda un servicio de calidad a sus propios
5 Responsabilidad
dueños; es decir cada uno de los Asociados/as responde por sus
propios actos.
Es un valor, mediante el cual se incluyen las normas democráticas
6 Democracia que rigen a las Asociaciones Cooperativas; sin embargo los
Asociados mantienen el control de la Cooperativa.

6. Clasificación de Asociaciones Cooperativas

“Se dan diferentes formas o criterios para clasificar a las asociaciones

cooperativas; pero para efectos de estudio se clasifican de acuerdo a la Ley
General de Asociaciones Cooperativas, que toma como base la actividad
económica a la que se dedican, así”13

 Asociaciones Cooperativas de producción.

Estas son las que están integradas por productores que se asocian
para transformar o vender de manera común sus productos. Entre las
asociaciones cooperativas de producción existen:
 Producción Agrícola.
 Producción Pecuaria.
 Producción Pesquera.

13 Ley General de Asociaciones Cooperativas y su Reglamento, Op.cit, Art. 7-12

 16

 Producción Agropecuaria.
 Producción Artesanal.
 Producción Industrial y Agroindustrial.

 Asociaciones Cooperativas de vivienda.

Estas se dedican a la adquisición de inmuebles para lotificación y/o
construcción de viviendas, así como mejorar las que ya están hechas a través
de la ayuda mutua y esfuerzos propios, con el objetivo de venderlos o
arrendarlos a sus asociados. Para ello se valen del financiamiento alternativo de
las asociaciones de ahorro y préstamos en términos hipotecarios.

 Asociaciones Cooperativas de servicio.

Son aquellas que tienen por objeto proporcionar servicio de toda índole;
preferentemente a sus asociados con el propósito de mejorar condiciones
ambientales y económicas, y satisfacer sus necesidades familiares, sociales,
ocupacionales y culturales.

Las asociaciones cooperativas de servicio son:

 De Ahorro y Crédito
 De Transporte
 De Consumo
 De Profesionales
 De Seguros
 De Educación
 De Aprovisionamiento
 De comercialización
 17

B. Generalidades del municipio de Cojutepeque14.

1. Antecedentes.
Esta población, cabecera departamental de Cuscatlán, fue fundada por indios
yaquis o pipiles en tiempos inmemorables, pues como tal ya existía en los duros
momentos de la conquista española.

Su nombre autóctono significa literalmente Cerro de Las Pavas, que aún

conserva, en su versión al castellano, la eminencia volcánica a cuyas faldas se
fundó esta población.

El nombre Cojutepeque viene de dos voces o raíces del idioma nahuat, a saber:
coju, pava; tepec, cerro, montaña, localidad. El significado del nombre que se
expone en este artículo está apoyado en una cita tomada de un informe
gubernamental de Suchitoto, 15 de enero de 1860, que dice: Relativamente a
Cojutepeque es de nombre indígena y quiere decir, Cerro de Pavas, según la
opinión de los habitantes de aquella ciudad.

2. Título de ciudad.
La villa de Cojutepeque obtuvo el título de ciudad leal, por Decreto Ejecutivo
expedido el 20 de noviembre de 1846. Respecto a este suceso, en un informe
municipal de Cojutepeque, de 24 de diciembre de 1859, se dice que: “El título
de Ciudad leal le fue otorgado el 10 de noviembre de 1846 por el Supremo
Gobierno del Estado, siendo Presidente el Licenciado Eugenio Aguilar y
Ministro el finado don José María San Martín, en justa recompensa de la lealtad
con que sirvieron al Gobierno aquellos vecinos para derrocar la administración
de Malespín (General Francisco Malespín).

14 http://www.cojutepeque.gob.sv/alcaldia-municipal/historia
 18

3. Cojutepeque capital interina.

El 17 de abril de 1854 un macro sismo destruyó completamente a la ciudad de
San Salvador, capital del Estado, y esto obligó al Presidente Don José María
San Martín a expedir, el día siguiente, en el pueblo de Soyapango, el célebre
decreto en virtud del cual se trasladó interinamente a la ciudad de Cojutepeque
la sede del Gobierno. Cojutepeque fue la capital interina de El Salvador hasta el
28 de junio de 1858 fecha en que el Senador don Gerardo Barrios, a la sazón
Encargado del Supremo Poder Ejecutivo, emitió en esta ciudad un Decreto
ordenando la traslación de las autoridades a la antigua ciudad de San Salvador,
lo que se efectuó el día siguiente.

4. Geografía.
La ciudad de Cojutepeque es la cabecera del Departamento de Cuscatlán. Se
encuentra ubicada a 34 Kms. al oeste de la Capital de El Salvador -San
Salvador-, con una elevación promedio de 870 Mts. sobre el nivel del mar.
Cojutepeque limita al norte con los municipios de Monte San Juan y Santa Cruz
Michapa, al Nor-este y Este con los municipios de Carmen, San, y Candelaria.
Al sur-oeste con el Lago de Ilopango y el municipio de San Pedro Perulapán, y
al Oeste por el Municipio de Santa Cruz Michapa.

El Municipio de Cojutepeque cuenta con una población aproximada de 55,985

habitantes, con una densidad poblacional de 1,781 habitantes por km².
Administrativamente Cojutepeque tiene un área de 31,43 km², de los cuales
29.22 Km² corresponden al área rural y 2.21 Km² a su zona urbana; el municipio
se divide en 7 barrios (El Calvario, El Centro, San Nicolás, San José, San Juan,
Santa Lucía y Concepción); 7 cantones y 9 caseríos, siendo ellos El Carrizal (El
Carrizal, La Paz y El Sagrado Corazón), Jiñuco, Cujuapa, La Palma, Los
Naranjos, Ojos de Agua y Madre Cacao.
 19

C. Generalidades de ACOPASS de RL. 15

1. Historia.
A raíz de los terremotos del año 2001, que afectaron la Ciudad de Cojutepeque
y el País en general, la Fundación Senderos de Esperanza FUNDSENDAS
busca manera para ayudar y solidarizarse con las personas de escasos
recursos, que viven de sus pequeños negocios y que a veces son víctimas de
los usureros prestamistas de dinero a altas tasas de interés.

Fue así como se pensó en el proyecto de ACOPASS de R.L. para ayudar a

estas personas. Esta inicia con 50 asociados en el 2001 a la fecha son más
2700.

2. Misión.
Somos la mejor alternativa de ahorro y crédito que fomenta el progreso de
nuestros asociados en lo económico, social, cultural, elevando así su calidad de
vida, promoviendo el desarrollo de nuestro país

3. Visión.
Convertirnos en la institución financiera más solidaria e importante, que brinde
atención esmerada, eficiente y oportuna a nuestros asociados.

4. Valores.

Honestidad Progresista Organización

Transparencia Responsabilidad. puntualidad

Eficiencia Solidaridad Firmeza

15 Proporcionado por la Gerencia de ACOPASS de RL

 20

5. Organigrama.

Organigrama elaborado por la gerencia de ACOPASS de RL

 Asamblea General de Asociados.

Es la autoridad máxima de la cooperativa; celebrara sus sesiones en su
domicilio. Sus acuerdos obligan a todos los asociados, presentes y ausentes,
conforme o no siempre, que hubieren tomado de conformidad con la Ley, sus
reglamentos y estatutos
 Consejo De Administración.
Es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa y
constituye el instrumento ejecutivo de la Asamblea General de Asociados
 21

 Junta De Vigilancia.
Es la que ejercerá la supervisión de todas las actividades de la Cooperativa y
fiscalizará los actos de los órganos directivos, comités, empleados y miembros
de la Cooperativa.
 Comité Crédito.
Es el encargado de estudiar y resolver las solicitudes de crédito presentados
por los Asociados, respetando las normas prestatarias establecidas. Estará
integrado por un presidente, un secretario, y un vocal nombrado por el Consejo
de Administración para un periodo de un año prorrogable para un periodo más.
 Comité Educación.
Es comité de educación estará integrado por cinco miembros propietarios y
cinco suplentes nombrados por el Consejo de Administración para un periodo
de un año prorrogable.
 Gerencia.
El Consejo de Administración podrá nombrar uno o más Gerentes. El gerente
será el administrador de la Cooperativa y la vía de comunicación con terceros;
ejercerá sus funciones bajo la dirección del consejo de administración y
responderá ante este del buen funcionamiento de la cooperativa. Tendrá bajo
su dependencia a todos los empleados de la Cooperativa y ejecutará los
acuerdos, resoluciones y reglamentos de dicho órgano.
 22

D. Unidad de Recursos Humanos.

El departamento de recursos humanos tiene su origen en determinados trabajos

de naturaleza administrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los
tramites de selección de los trabajadores, la realización de contratos, planillas
de personal y prestaciones de ley.

“A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un

departamento que no solo se ocupe de cuestiones administrativas, sino de
aspectos relacionados con la psicología, sociología y las técnicas de
organización de recursos humanos. Por lo general, en el momento de su
creación, estos departamentos se limitan a actividades como mantener los
expedientes de cada empleado y suministrar apoyo a los gerentes para
proceder a identificar aspirantes y cubrir las vacantes que puedan existir. El
departamento de recursos humanos gradualmente lleva a cabo otras
actividades de apoyo a otros departamentos depende de las necesidades de los
otros gerentes de la organización.”16

1. Administración de Recursos Humanos.

“La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las
personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño.”17

“Administración de Recursos Humanos es un campo, sensible para la

mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias

16 William B. Werther, Administración de recursos humanos (El capital humano de las

empresas), sexta edición, Mc Graw Hill.
17 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos (enfoque latinoamericano), Quinta

Edición, Pearson.
 23

y las situaciones en razón de diversos aspectos como: La cultura que existe en

las organizaciones, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada,
los procesos internos, y el estilo de administración utilizado”18.

“Administración de Recursos Humanos es la forma sistemática de planificar,

organizar, integrar, dirigir y controlar con ética todas las acciones necesarias,
que permitan obtener, formar, desarrollar, compensar, aprovechar, evaluar y
conservar al ser más valioso de las organizaciones, las personas a fin de
lograr una capacidad distintiva para éstas”19.

“Administración de Recursos Humanos es el proceso de ayudar a los

empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades y las de su organización”.20

“Administración de Recursos Humanos es la utilización de las personas como

recursos para lograr los objetivos organizacionales”.21

Por lo anterior como grupo de investigación se llegó a la conclusión que La

Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al
reclutar, seleccionar, mantener y desarrollar al recurso humano necesario para
el cumplimiento de los objetivos.

18 Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Tercera Edición Mc – Graw Hill, México
2009, Página 7.
19
Serrano, Alexis, Administración de Personas Página 6,
20
Werther, Jr. Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. 5ª Edición, Mc
Graw Hill. México 2000.
21 Mondy. R Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. 9ª Edición

Pearson Educación. México 2000

 24

2. Políticas de la administración de Recursos Humanos

“Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura
organizacional. Se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados” 22.

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más

convenga a su filosofía y a sus necesidades.

Políticas de alimentación de recursos humanos.

Políticas de aplicación de recursos humanos.
Políticas de mantenimiento de recursos humanos.
Políticas de desarrollo de recursos humanos.
Políticas de control de recursos humanos.

3. Objetivos de la administración de Recursos Humanos

Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los
objetivos de la organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la
elaboración y distribución de algún producto (un bien de producción o de
consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada).
Paralelos a los objetivos de la empresa, la administración de recursos humanos
debe considerar los objetivos individuales de los miembros.

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.

22 Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, segunda edición, Mc Graw Hill.

 25

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que

permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

4. Funciones de la administración de Recursos Humanos

“Las funciones que se desarrollan en La Unidad de recursos humanos varían de
una empresa a otra, dependiendo de la dimensión y de la actividad a la que se
dedique en la entidad”. 23

En las empresas pequeñas, las funciones de esta Unidad se ejecutan en pocas

secciones y con frecuencia algunas tareas encomendadas a otras empresas,
como consultorías, asesorías, gestorías etc. En las grandes empresas, el
departamento de recursos humanos puede ser muy complejo y dividirse en
secciones que se encargan de actividades diferentes.

A continuación, las funciones que realiza la mayoría de La Unidad de Recursos

Humanos:

 Proceso empleo
A través del proceso empleo una organización se asegura de contar siempre
con el número adecuado de empleados que posean las competencias
necesarias, en los puestos correctos y en el momento oportuno, para lograr sus
objetivos. Implica el análisis de puestos, la planeación de recursos humanos, el
reclutamiento y la selección.

23Mondy, Noé, Dessler, Robbins y Judge, Administración de Recursos Humanos, Pearson

Educación, México 2010
 26

El análisis de puestos: es el proceso sistemático que consiste en

determinar las habilidades, las obligaciones y los conocimientos
requeridos para desempeñar un trabajo.
La planeación de recursos humanos (PRH): es el proceso que
consiste en comparar las necesidades de recursos humanos con su
disponibilidad y determinar si la empresa tiene escasez o exceso de
personal.
El reclutamiento: es el proceso que consiste en atraer personas
calificadas y alentarlas a solicitar empleo en la organización.
La selección: es el proceso mediante el cual la organización elige, de
entre un grupo de solicitantes a las personas más adecuadas para los
puestos vacantes en la empresa.

 Desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función importante de la
administración de Recursos Humanos que consiste no sólo en capacitación,
sino también en la planeación de carreras individuales y actividades de
desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una actividad
que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo (C y D).

La capacitación: está diseñada para proporcionar a las personas el

conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.
El desarrollo: implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual,
pues tiene un enfoque de mayor alcance.
La planeación de carrera: es un proceso permanente en el que una
persona establece metas de carrera e identifica los medios para
lograrlas.
El desarrollo de carrera: es un enfoque formal que utiliza la
organización para garantizar que las personas con las calificaciones y
experiencias apropiadas estén disponibles cuando se requieran.
 27

El desarrollo organizacional (DO): es el proceso planeado que consiste

en mejorar una organización desarrollando su estructura, sistemas y
procesos para mejorar la eficacia y lograr las metas deseadas
La evaluación del desempeño: es un sistema formal de revisión y
evaluación del desempeño de tareas, tanto individuales como en equipo.

 Compensaciones y prestaciones
Un sistema de compensación bien diseñado proporciona a los empleados
gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribución al cumplimiento de
las metas organizacionales. El término compensación, incluye el total de todas
las gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago por sus
servicios. Puede ser única o una combinación de lo siguiente:

Sueldo: el dinero que una persona recibe por desempeñar un trabajo.

Prestaciones: remuneraciones económicas adicionales distintas al
sueldo base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por
enfermedad, días festivos y seguro médico.
Gratificaciones no económicas: recompensas no monetarias, como
disfrute del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que
proporciona flexibilidad.

 Seguridad social y salud

La seguridad social implica proteger a los empleados de lesiones causadas por
accidentes de trabajo. La salud se refiere a la ausencia de enfermedad física o
emocional de los empleados.

Estos aspectos son importantes porque los empleados que trabajan en un

ambiente seguro y gozan de buena salud tienen más posibilidades de ser
productivos y rendir beneficios a largo plazo a la organización.
 28

 Relaciones laborales con empleados

La ley exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y
negocien con él de buena fe si los empleados de la empresa desean que el
sindicato los represente. En el pasado, esta relación era una forma de vida que
muchos empleadores aceptaban. Hoy a la mayoría de las empresas les
gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato representa a los
empleados de una organización, la actividad de recursos humanos se refiere a
menudo como relaciones industriales, que se encargan de la negociación
colectiva.

 Investigación de recursos humanos

Aunque la investigación de recursos humanos no es una función exclusiva de la
administración de Recursos Humanos, abarca todas las áreas funcionales, y el
laboratorio del investigador es todo el ambiente laboral. Puede detectar las
causas y posibles soluciones, ya que es una clave importante para desarrollar
la fuerza laboral más productiva y satisfactoria.

5. La Administración de Recursos Humanos como proceso.

La administración de recursos humanos consta de subsistemas independientes,
que están estrechamente interrelacionados entre sí.

Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos

tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nuevas influencias
en los demás y así sucesivamente, la cual se esquematiza de la siguiente
manera:
Esquema de la administración de recursos humanos como
proceso.
29
 30

 Subsistema de Alimentación de Recursos Humanos.

Este subsistema describe el proceso de suministro de personas de una
empresa, la cual implica todas las actividades relacionadas con la previsión,
reclutamiento y selección de personal, y de esa manera contar con personal
idóneo a los puestos de trabajo.

Planeación del Recurso Humano

La planeación del recurso humano “Es el proceso para determinar la
necesidad de fuerza de trabajo y los medios para satisfacer esas necesidades
y llevar a cabo los planes de una empresa”.24

Este proceso implica la determinación de las capacidades y número de

personas que se necesitan, así como la colocación y tiempo de la fuerza de
trabajo. En vista que la planeación ha sido un proceso esencial de la
administración, la planeación del recurso humano se torna muy importante
cuando las empresas proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar
personal o clausurar instalaciones de operación, ya que la utilización máxima de
la fuerza de trabajo no se realiza al azar. Una eficacia optima sólo se puede
lograr después de haber hecho una cuidadosa planeación y después de haber
implantado los objetivos, los pasos y las acciones, la falta de dicha planeación
puede incurrir en varios costos. Además, la falta de ésta dificulta a los
empleados planear con eficacia su desarrollo profesional, ya que le puede
ayudar a mejorar sus habilidades hacer usos de capacidades y llevar al máximo
su potencia.

Las empresas utilizan la planeación de recursos humanos para mejorar su

eficacia y productividad en un largo período, el cual se debe planear con

24Sikula, Andrew T. Administración de Recursos Humanos en empresas. 1ª Edición. Editorial

Limusa. México. 1979. Pág. 57.
 31

abastecimiento permanente de empleados, ejecutivos, técnicos y obreros

calificados, para satisfacer las necesidades cambiantes y crecientes e
incrementar la productividad y la responsabilidad social.

Reclutamiento del recurso Humano

El reclutamiento, se considera como aquella fase mediante la cual se atraen
candidatos idóneos a cada puesto. Puede definirse como: “El conjunto de
técnicas y procedimientos orientados a traer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización”.25

Por lo antes mencionado, el reclutamiento consiste en las actividades

relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces
de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta
necesita. El reclutamiento de personal en una empresa constituye un proceso
importante para reclutar personal idóneo, ya que este proceso debe disponer de
información precisa y continua con respecto a las cantidades y calificaciones de
los individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de trabajo.

Fuentes de Reclutamiento
Interna
Algunas empresas tienen como política cubrir las vacantes a través de
promociones o transferencias de su personal, para aprovechar la inversión que
se ha realizado en los mismos. Por lo tanto, es necesario que se busquen
individuos con capacidad de poder ascender en el futuro para su mejor
desarrollo.
Entre sus ventajas están:

25 Idalberto, Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 5ta edición. Editorial Mc Graw

Hill. México. 2000. Pág. 208.
 32

 Trae un mejor aprovechamiento de dicha inversión.

 Permite conocer más a los empleados en cuanto a sus habilidades

técnicas y administrativas.

 Es más económico.

 Es más rápido.

Entre sus limitantes se tienen:

 En ocasiones no es posible cubrir desde el interior de la empresa

ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieran
capacitación y experiencia especializada.
 Puede generar un conflicto de intereses entre los empleados.
 Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a
una progresiva limitación de las políticas y directivas de la
organización.

Externa
El reclutamiento externo se debe a que en ciertos casos hay vacantes que
quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el
conocimiento y la experiencia que se requieren para ciertos puestos.

Existen diversas técnicas de reclutamiento externo entre las cuales se

encuentran:

 Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente.

 Candidatos recomendados por empleados de la empresa.
 Carteles o anuncios colocados en la empresa.
 Contactos con instituciones educativas.
 Agencias de reclutamientos
 Anuncios en diarios, revistas, etc.
 33

Entre sus ventajas están:

 Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

 Entre sus limitantes están:

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

 Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su

régimen de salarios.

Selección del Recurso humano

La selección del personal forma parte del proceso de alimentación o provisión
de personal, que viene luego del reclutamiento. La selección de personal se
vuelve el objetivo específico del reclutamiento que le suministra la materia
prima, la que consiste en "escoger entre las candidatos reclutados a los más
adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal".26 La
selección de personal es importante por tres razones:

 “El desempeño del gerente, dependerá en parte del desempeño de los

subordinados con las características adecuadas.

 La selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar

y contratar empleados.

26Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 2da Edición. Editorial Mc Graw

Hill. México. 1994. Pág. 238 – 239.
 34

 Una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de

hacerla de manera negligente.” 27

Técnicas de Selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo que debe ocuparse el paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección más adecuadas para
conocer y escoger a los candidatos apropiados. Se clasifican en cinco grupos:

27 Dessler, Gary. Administración de Personal. 6ta Edición. EditorialPrentice

 35

 Subsistema de Aplicación.
El recurso humano después de ser reclutado y seleccionado se debe integrar a
la organización designándolo a su cargo y posteriormente evaluarlo en cuanto
su desempeño. A continuación, se describen las actividades de este
subsistema.

Análisis y descripción de puesto.

Se define la Descripción de puestos como una “lista de tareas,
responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo y
responsabilidades de supervisión de un puesto, y es producto de un análisis
de puestos". 28

Además define el Análisis de Puestos como "un procedimiento para determinar

las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se
debe contratar"29.

La Descripción y análisis de puestos es una herramienta muy importante, ya

que tiene varias finalidades, en primer lugar, describe la naturaleza exacta de
las tareas ejecutadas en determinado trabajo, a la vez, incluye información
sobre el equipo e instrumentos que se utiliza en las operaciones, aspectos
especiales del puesto como los peligros, nivel académico, adiestramiento, la
escala de salarios entre otros.

Uso de la información obtenida del análisis de puesto.

La información obtenida es utilizada como base de diversas actividades que
están interrelacionadas en la administración de recursos humanos, entre las

28 Gary Dessler, Administración de personal, sexta edición,Pág.77

29 Gary Dessler.Op.Cit.Pág.77
 36

cuales están:

Reclutamiento y selección.
Compensaciones.
Evaluación del desempeño.
Capacitación.

Pasos en el análisis de puesto

a. Determinar el uso de la información del análisis de puestos.

b. Reunir la información previa.

c. Seleccionar posiciones representativas para analizarlas.

d. Reunir la información del análisis de puestos.

e. Revisar la información con los participantes.

f. Elaborar una descripción y especificación del puesto.

Métodos para recolectar información sobre el análisis de puesto.

Las entrevistas
Existen tres tipos de entrevistas que se pueden realizar: Entrevistas individuales
con cada empleado; entrevistas colectivas con grupos de empleados que
desempeñan el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que
tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. Cualquiera
que sea el tipo de entrevista, es importante que el entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma.
 37

Cuestionarios.
Este método es muy eficaz, ya que se obtiene la información de una forma
rápida y menos costosa, el cual consiste en pedir a los empleados que
describan sus deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo.

Observaciones.
La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten
principalmente en actividades físicas observables. La observación no siempre
será apropiada, porque en muchas ocasiones el puesto requiere de una gran
cantidad de actividad mental, difícil de evaluar, es por eso, que se utiliza junto
con las entrevistas.

Evaluación del desempeño.

Se define la evaluación de desempeño "como una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo, o del potencial de desarrollo futuro". 30

A través de La evaluación del desempeño, se obtiene la información con la cual

se tomarán las decisiones de promociones y remuneraciones, el cual ofrece una
oportunidad para que el supervisor y el subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento de éste relacionado con el trabajo, esto permite que ambos
desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación se haya
descubierto.

30 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 5ta. Edición. Editorial Mc Graw Hill.
Colombia. 2000. Pág. 357.
 38

 Subsistema de mantenimiento.
Las empresas no sólo deben de preocuparse de emplear al recurso humano de
manera adecuada, sino también mantener una serie de cuidados especiales,
con el fin que se encuentren satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer
en la empresa y sentirla suya. A continuación, se describen las actividades que
comprende este subsistema.

Compensación.
La compensación es la forma de pago o recompensa que se entregan a los
empleados y surgen de su trabajo31. Por lo tanto, es un factor motivacional
para el empleado ya que no sólo incluye los salarios, vacaciones, ascensos a
posiciones más elevadas, sino que garantiza estabilidad en el cargo,
transferencias a posiciones que lleven a un desarrollo adicional, lo que induce
al individuo a trabajar en beneficio de la empresa.

Beneficios Sociales.
Son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen, a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.

Entre estas se encuentran:

 En el ejercicio del cargo. (Bonificaciones, seguro de vida, préstamos de

producción, entre otros.)

 Fuera del cargo, pero dentro de la empresa. (Descanso, restaurantes,

bar, transportes, etc.)

31 Gary Dessler. Administración del Personal. sexta edición. Pág.401

 39

 Fuera de la empresa. Es decir, en la comunidad. (Recreación,

actividades comunitarias, etc.)

Asimismo, los beneficios sociales se pueden clasificar de acuerdo a sus

exigencias, naturaleza y objetivos, entre los cuales se mencionan:

Beneficios legales: son los que exige la legislación laboral del país o
inclusive por conveniencias colectivas con sindicatos.

Beneficios espontáneos: estos son concebidos por la liberalidad de la

empresa y no son exigidos por la ley, tales como: las bonificaciones,
seguros de vida colectivos, restaurantes, transporte, prestamos,
asistencia médico hospitalaria.

Higiene y seguridad
Las empresas en la actualidad establecen un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del
trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del
cargo y el ambiente físico donde se ejecutan. Además, establecen medidas
técnicas, educativas, médicas y psicológicas, empleadas para prevenir
accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente y para instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas
preventivas.

Esta parte es de mucha importancia, ya que el administrador infunde a los

trabajadores el deseo de laborar con seguridad, para que se pueda reducir al
mínimo el número de accidentes en el lugar de trabajo.
 40

Relaciones laborales.
Estas son las relaciones de la propia empresa con las entidades que
representan a sus empleados como los sindicatos. Asimismo, tienen relación
directa con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los
sindicatos.

 Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

El elemento humano en las empresas se caracteriza por ser el único en poseer
la capacidad para aprender nuevas habilidades, captar información, obtener
nuevos conocimientos, entre otros. Por tal razón las empresas cuentan con
variedad de medios para desarrollar el recurso humano y de esa manera
agregarles valor y capacitarlos cada vez más para desempeñar en forma
eficiente sus labores. A continuación, se describen las actividades que incluye
el desarrollo de recursos humanos

Entrenamiento
"Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes
y habilidades, en función de objetivos definidos.”32

Por lo anterior se puede denotar que el entrenamiento, es un proceso de

aprendizaje a corto plazo que implica la enseñanza de conocimientos
específicos relativos al trabajo, a la organización y el desarrollo de sus
habilidades, el cual ayuda a las personas a prepararse en su cargo y así
enfrentar todo ambiente dentro o fuera de su trabajo.

32 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos.5ta Edición. Editorial Mc Graw

Hill. México 2000.
 41

Desarrollo de personal.
Los planes para lograr el desarrollo de personal, son las siguientes:

Externas
 Becas otorgadas al personal.

 Asistencia a congresos o reuniones científicas o técnicas.

 Intercambio de ideas al visitar a otras empresas.

 Pertenencia a sociedades.

 Viajes de estudio.

 Suscripción a revistas especializadas.

Internas
 Talleres o seminarios de calidad
 Talleres de integración familiar
 Excursiones de tipo ecológico o arqueológico.

Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo Organizacional "es una filosofía de la organización, es decir, un
conjunto de ideas y supuestos que implican ciertos fines y metas para los
cuales se propone el cambio, considerando también los deseos y objetivos del
ser humano en la vida, partiendo de la interrelación existente entre los motivos
del individuo y la organización social."33

El desarrollo organizacional se basa en los conceptos y métodos de la

ciencia del comportamiento, estudia la organización como un sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de ésta.

33Arias Galicia, Fernando L. Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. 5ta Edición.
Editorial Trillas. México .
 42

Objetivos
 Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que
pueda organizarse en diferentes formas, según los objetivos o tareas
por cumplir.
 Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como
estables, por medio de mecanismos automáticos de mejoramiento
constante.
 Desarrollar el proceso de planificación sistemática en todos los
niveles.
 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
 Crear condiciones en las cuales el conflicto puede surgir libremente
para que este sea manejado y resuelto.
 Buscar mayor cooperación y menos competición entre los equipos
que constituyen la empresa.

 Subsistema de control de Recursos humanos.

Las empresas se caracterizan por contar con planes determinados para
alcanzar sus objetivos, lo cual fijan misiones y establecen estrategias, por lo
que es necesario que haya un control en las mismas. A continuación, se
describen las actividades del control de los recursos humanos:
 43

Base de datos
“Una base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos
debidamente codificados y disponibles para procesarlos y obtener información.
Asimismo, menciona que en el área de recursos humanos las diversas bases
de datos permiten obtener y almacenar datos de distintos niveles de
complejidad”. 34

Sistema de información de Recursos humanos.

Es un conjunto de elementos interdependientes, es decir, subsistemas
asociados lógicamente para que su interacción genere información necesaria
para la toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información
de recursos humanos es la base de datos, siendo el objetivo final suministrar
a las jefaturas información acerca del personal.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere de

análisis y evaluación de la empresa o de sus subsistemas y de sus respectivas
necesidades de información.

Auditoria de recursos Humanos

Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la
evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones o para
mejorarlas, siendo un sistema de control basado en la determinación de
estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo. Asimismo, permite relacionar la
calidad de la administración del recurso humano con los diferentes indicadores
de la eficiencia de la organización. Las Auditorias pueden ser efectuadas por

34 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recurso Humanos. 5ta Edición. Editorial Mc Graw Hill.
Colombia. 2000.
 44

agentes externos o bien por los mismos directivos y son de importancia

realizarlas por que ayuda a la empresa a evaluarla objetivamente debido a que
se fundamenta en los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la
aplicación de recursos y la estructura que tiene a su cargo la administración del
recurso humano, conllevando a detectar áreas de oportunidad para introducir
cambios, con el fin de incrementar la efectividad del recurso humano.

Pasos de una Auditoria de Recursos Humanos.

1. Determinación del Campo a auditar.

2. Determinación de las fuentes de información, que se encuentran
en los mismos procesos de administración de recursos humanos
(alimentación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de
recursos humanos).
3. Se procesan los datos estadísticamente y se comparan con los
objetivos fijados.
4. Elaboración del informe total de auditoria.
 45

E. Desempeño laboral.

“El desempeño laboral es el resultado productivo de una jornada de trabajo. La

propuesta de cambio se hace por medio de un ciclo para la acción del que se
parte de la obvia realidad, hasta llegar al resultado deseado, un mejor
desempeño laboral”35

1. Definiciones

“El desempeño laboral se refiere a la realización de las tareas del empleado con
la utilización adecuada de los recursos de la empresa, para alcanzar los
objetivos de la misma”36

“Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el

trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige
su cargo”37.

Por lo tanto, como grupo se llegó a la conclusión que desempeño laboral es el

ejercicio de las actividades y funciones laborales asignadas haciendo un uso
óptimo de los recursos

2. Importancia

La importancia del desempeño laboral radica en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, si no que depende de las percepciones que él
tenga de esos factores.

35 http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
36https://www.gestiopolis.com/seleccion-de-personal-y-evaluacion-del-desempeno-teoria-y-caso-geocuba/
37 https://www.ecured.cu/Desempeño_laboral
 46

3. Aspectos que caracterizan el desempeño laboral.

En el desempeño laboral el empleado manifiesta competencias alcanzadas

como las siguientes:

 Conocimientos
 Habilidades
 Experiencias
 Sentimientos
 Actitudes
 Motivaciones

Que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia

con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de las organizaciones.

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador

y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto, le son esenciales aspectos tales
como: las aptitudes, la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las
actividades laborales asignadas en un período determinado, el comportamiento,
la disciplina, el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las
normas de seguridad y salud en el trabajo. Y las cualidades personales que se
requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos.

4. Optimización del desempeño laboral

La administración de la calidad total en una organización depende

fundamentalmente de la optimización del potencial humano; lo cual está
condicionado de qué tan bien se sienten las personas trabajando dentro de la
organización.

Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente

laboral. Para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben
 47

contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y
recompensadas adecuadamente por su contribución. Así, la competitividad de
la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de vida en el trabajo. Para
atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente interno.

5. Prácticas que afectan el desempeño laboral

Existen actividades que impiden desarrollar de manera eficiente las tareas y

esto se ve reflejado en el bajo rendimiento de los empleados. Los principales
problemas están asociados a un inadecuado manejo de tiempo y a la falta de
planeación sobre los trabajos que se realizarán a lo largo de la jornada laboral.

Los empleados tienden a tener muchos malos hábitos que permiten perder
tiempo y eficiencia en sus labores. Los hábitos más comunes que afectan el
desempeño de los empleados:

 Aplazar tareas
 Ser impuntual
 Desaprovechar el tiempo
 Tener desorden en su agenda y falta de planeación
 Hacer reuniones largas sin objetivos claros
 Incumplir compromisos
 48

F. Marco legal aplicable a las asociaciones cooperativas

Las asociaciones cooperativas al igual que toda entidad que se dedique al

comercio, industria o a la prestación de servicios, debe cumplir con las normas
o leyes que regulen, promuevan y fomenten el desarrollo de las diferentes
actividades económicas. se constituyen y se desarrollan con base a principios
constitucionales y están reguladas en su organización y funcionamiento por una
serie de disposiciones legales, las cuales se detallan a continuación:

1. Normativa de constitución.
La siguiente normativa estable los fundamentos que representan la base para la
constitución de las asociaciones cooperativas, tales como principios, requisitos,
fines y prohibiciones. Además, incluye lo referente a la dirección, administración
y vigilancia, que forman parte de la estructura básica que toda asociación debe
tener.

MARCO LEGAL ARTÍCULOS CONTENIDO

Los habitantes de El Salvador tienen derecho a asociarse libremente
Art. 7
Constitución de la Republica y a reunirse pacíficamente y sin armas para cualquier objeto lícito.
de El Salvador El Estado protegerá y fomentará las asociaciones cooperativas,
Art.114
facilitando su organización, expansión y financiamiento.
Las disposiciones fundamentales de las asociaciones cooperativas
Art.1-6
como formación, principios, normas, fines y prohibiciones.
Establecen las diferentes clases de asociaciones cooperativas y la
Art. 7-14
clasificación en que podrán constituirse.
Comprenden lo relativo a la constitución, inscripción y autorización
Art.15-18 para que las asociaciones cooperativas puedan funcionar
oficialmente.
Establecen los requisitos, prohibiciones para ser miembro de una
Art. 19-31
cooperativa y la integración de cooperativas.
Establece como estarán integradas las cooperativas en lo referente a
Art.32-49 dirección, administración y vigilancia, que forman parte de la
estructura básica que toda asociación debe tener.
Ley General de
En cuanto al régimen económico: los recursos económicos-
Asociaciones Cooperativas.
financieros con que deben contar, la forma en que deben
Art. 50-69
constituirse, capital cooperativo, tratamiento de los excedentes y las
clases de reservas que deben ser constituidas.
Comprenden las obligaciones de las asociaciones cooperativas así
Art. 70-74
como las exenciones y beneficios que gozan.
Determinan las acciones procesales que son ejecutadas en caso que
Art. 77-84 la asociación cooperativa sea acreedora o deudora en unjuicio
ejecutivo.
Determinan los procedimientos a seguir para la disolución,
liquidación, suspensión y cancelación de las asociaciones
Art. 85-92
cooperativas; de igual forma las sanciones que serán impuestas en
caso de incumplimiento a una obligación establecida.
Reglamento de Ley General El objetivo del reglamento es la constitución, inscripción y
Art. 1-10
de Asociaciones autorización para que las asociaciones cooperativas operen.
Cooperativas. Art. 27-54 Establecen lo pertinente a la dirección, administración y vigilancia de
 49

las asociaciones cooperativas en cuanto a los procedimientos,

facultades, formas de integración y actividades que corresponde a

cada una.

Art. 55-74 Regulación sobre el régimen económico.

Art. 75-130 Establecen las diferentes clases de asociaciones cooperativas.
Establece las obligaciones de las cooperativas exenciones y
Art. 145-157
beneficios.
Establece las disposiciones sobre la suspensión, cancelación,
Art. 158-174
disolución, liquidación y sanciones.
Casos en que el Instituto no inscribirá a las asociaciones
Art. 3
cooperativas en el Registro Nacional de Cooperativas.
Ley de Creación del Instituto Actos que el INSAFOCOOP deberá realizar respecto a las
Art. 5
Salvadoreño de Fomento actividades de inspección y vigilancia.
Cooperativo, INSAFOCOOP. El presidente del Consejo de Administración del INSAFOCOOP,
Art. 12 Lit. d),
deberá autorizar los manuales de contabilidad y auditoría, también,
i)
autorizar los libros de actas, registro de asociados y de contabilidad.
Las Asociaciones Cooperativas podrán constituirse por lo menos con
Art. 19 diez socios y funcionaran con sujeción a las normas que se expresen
Reglamento de la Ley del
en este artículo.
Instituto Salvadoreño de
Establecen las obligaciones de los comerciantes en la parte de la
Fomento Cooperativo,
contabilidad de las operaciones que realizan en cuanto a: registro,
INSAFOCOOP. Art. 435-455
Estados Financieros y obligaciones para conservar la documentación
que los respalde.
La presente ley será aplicable a cualquier persona natural o jurídica
aun cuando esta última no se encuentre constituida legalmente;
Ley contra el lavado de
Art. 2 Lit. 2 quienes deberán presentar la información que les requiera la
dinero y de activos.
autoridad competente, que permita demostrar el origen lícito de
cualquier transacción que realicen.
ley de intermediario Las cooperativas de ahorro y crédito que además de captar dinero de
Art. 2 Lit. A
financiero no bancarios sus socios lo hagan del público

2. Normativa de cumplimiento.
Establece las obligaciones tributarias que contrae la cooperativa al momento de
tomar la calidad de sujeto pasivo ante el Estado, aun cuando en ella no dé lugar
al pago del impuesto, de acuerdo lo previsto en las leyes de aplicación a las
asociaciones cooperativas.

MARCO LEGAL ARTÍCULOS CONTENIDO

Establecen que todo sujeto pasivo está obligado a fijar dentro del territorio de
Art. 90-91 la Republica para todo efecto tributario en el acto de registro, además, están
obligados a presentar las declaraciones tributarias dentro del plazo estipulado.
Establece que los contribuyentes del impuesto del IVA están obligados a emitir
y entregar, por cada operación a otros contribuyentes comprobantes de crédito
Art. 107
fiscal. Cuando se trate de operaciones realizadas con consumidores finales,
deberán emitir y entregar, por cada operación Facturas.
Si el comprobante de crédito fiscal no se emite al momento de efectuarse la
Código Tributario.
entrega real o simbólica de los bienes o de remitirse éstos, se deberá emitir y
Art. 109
entregar una Nota de Remisión que amparará el tránsito de los bienes y
mercadería.
Establece los requisitos que deberán cumplir los documentos que utilicen los
Art. 114
contribuyentes en sus operaciones.
Establece que las Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crédito, deberán
Art. 120-A exigir a sus clientes o usuarios obligados a llevar contabilidad, los estados
financieros, para sustentar la concesión u otorgamiento de créditos.
 50

Las cooperativas deberán informar a la administración tributaria por medios

electrónicos con los requisitos y especificaciones técnicas que disponga, por
medio de formularios que esta establezca, en el mes de febrero de cada año,
Art. 120-B
sobre los valores de ingresos, costos y gastos, que se consignen en el estado
de resultados y gastos, que hayan sido proporcionados por sus clientes para
sustentar el otorgamiento de préstamos.
Establece la obligación de llevar contabilidad formal, a todos los sujetos pasivos
Art. 139
de conformidad a lo establecido en el código de comercio.
Establece la obligación a los contribuyentes inscritos en IVA, deberán llevar los
Art. 141
libros o registros de compras y de ventas relativas al control de dicho impuesto.
Los sujetos pasivos cuyas operaciones consisten en transferencias de bienes
muebles corporales están obligados a llevar registros de control de inventarios
que reflejen clara y verazmente su real movimiento, su valuación, resultado de
Art. 142
las operaciones, el valor efectivo y actual de los bienes inventariados así como
la descripción detallada de las características de los bienes que permitan
individualizarlos e identificarlos plenamente.
Establece los requisitos que deben cumplir los registros de inventario, como
también los métodos de valuación que este Código permite para su respectiva
Art.142-A y valuación como lo son: Primeras Entradas Primera Salidas, Costo promedio,
143 Costo promedio por aligación directa y Costo según última compra, así mismo
establece las formas de determinación del costo para los frutos y productos
agrícolas y el ganado de cría.
Establece que toda institución financiera que pague o acredite a un sujeto
pasivo domiciliado en el país, intereses, premios y otras utilidades que
Art. 156 provengan directamente de los depósitos en dinero, deberá retenerle por
concepto de anticipo de Impuesto sobre la Renta el diez por ciento (10%) de
dichas sumas.
Régimen de infracciones y sanciones por incumplimiento de la obligación
Art. 259
tributaria como también las sanciones adquiridas por el incumplimiento.
Los contribuyentes deberán inscribirse en la Administración Tributaria o en
Art. 24
lugares que ésta disponga dentro del plazo estipulado en el Código.
Los contribuyentes en IVA únicamente deberán emitir y entregar, los
Art. 36
documentos establecidos por el Código Tributario.
Tienen obligación los sujetos pasivos de proporcionar en los formularios de
Art. 56 declaración y liquidación, toda la información que la naturaleza de cada
impuesto requiera.
Están obligados a nombrar auditor para dictaminarse fiscalmente para los
Reglamento de
Art. 60-61 períodos que comprendan un año calendario o para períodos menores a un año
aplicación del
calendario.
código tributario
Los estados financieros a presentar serán los que establecen las Normas
Art. 66
Internacionales de Contabilidad.
Lo relacionado a la contabilidad formal que deben llevar los obligados, con el fin que
Art. 73-78 puedan ser comprensibles y que estén actualizados, y determinados de la forma en
que podrá ser llevada la contabilidad de forma computarizada.
Art. 81 Regula los contribuyentes a llevar registros de control de Inventarios.
Control de Impuesto IVA en conformidad al registro de los libros de ventas
Art. 82
Contribuyentes, Ventas a Consumidores y de Compras.
Constituye el hecho generador del impuesto, la transferencia de dominio a título
oneroso de bienes muebles corporales. Se resume las definiciones de bienes
Art. 4-7
muebles corporales, transferencia, así como los diferentes actos comprendidos
en el concepto de transferencia y el momento en que se causa el impuesto
Constituye hecho generador del Impuesto las prestaciones de servicios
provenientes de actos, convenciones o contratos en que una parte se obliga a
Ley de impuesto a Art. 16 prestarlos y la otra se obliga a pagar como contraprestación una renta,
la transferencia de honorario, comisión, interés, prima, regalía, así como cualquier otra forma de
bienes muebles remuneración.
Y a la prestación
de servicios Establece los sujetos pasivos o deudores del impuesto, en calidad
Art. 20
IVA contribuyentes al impuesto IVA.
Estarán exentos del impuesto de IVA las operaciones de depósito, de otras
Art. 46 formas de captación y de préstamos de dinero, en lo que se refiere al pago o
devengo de intereses, realizadas por las cooperativas.
Las exenciones tributarias genéricas, totales o parciales otorgadas o que se
Art. 174 otorguen por otras leyes, no producirán ningún efecto en relación con este
impuesto.
 51

Son rentas no gravables por este impuesto y excluidas del cómputo de la renta
obtenida los intereses, premios y otras utilidades que provengan directamente
de asociaciones cooperativas de ahorro y crédito, siempre que el sujeto pasivo
Art. 4
beneficiado con estas rentas sea persona natural domiciliada titular de los
depósitos y el saldo promedio mensual de los depósitos sea inferior a
veinticinco mil dólares $25,000.00.
Establece los sujetos pasivos o contribuyentes, obligados al pago del impuesto
Art. 5
sobre la Renta.
Las personas naturales que obtengan rentas por intereses, premios y otras
utilidades que provengan directamente de depósitos en instituciones financieras
Art. 27 supervisadas por asociaciones cooperativas, domiciliadas en el país, están
obligadas a pagar el diez por ciento (10%) del Impuesto sobre la Renta: la cual
Ley de Impuesto se liquidara separadamente de las otras rentas.
sobre la Renta Costos y Gastos no Deducibles: Los intereses, comisiones y cualquier otro
Art. 29 A –
pago provenientes de operaciones financieras, de seguros o reaseguros
14
celebradas por el sujeto pasivo prestatario.
Son deducibles de la renta obtenida, las erogaciones efectuadas por el
contribuyente como lo son las aportaciones patronales para la constitución y
funcionamiento de Asociaciones Cooperativas, creadas para operar con
Art. 32
participación de la empresa y de los trabajadores, orientada a fomentar la
formación de capitales que se destinen para mejorar las condiciones de vida de
los trabajadores y de su familias.
Todo el que conforme a esta ley sea sujeto del impuesto, esté registrado o no,
está obligado a formular, por cada ejercicio impositivo, ante la Dirección
Art. 92
General de Impuestos Internos, liquidación de sus rentas y del impuesto
respectivo y pago del mismo.
Son sujetos pasivos de las obligaciones tributarias sustantivas y formales, todos
Art. 2 aquellos que realizan y aquellos otros por quienes se realizan, actos o hechos
jurídicos de contenido económico constitutivos del hecho.
Reglamento de la
Serán rentas obtenidas las provenientes de: Servicios personales, Ejercicio de
Ley de Impuesto
profesiones, Ejercicio de actividades empresariales, Utilización o explotación de
sobre la Renta
Art. 9 bienes muebles o inmuebles, Comercialización de bienes y servicios de
cualquier clase, cualquier otro producto, ganancia, beneficio, utilidad o premio
que se perciba o devengue.
Este artículo establece quien es el sujeto pasivo de la obligación tributaria
Ley General
municipal y recalca que es la persona natural o jurídica que según la ley u
Tributaria Art. 3-4
ordenanza respectiva, está obligada al cumplimiento de las prestaciones
Municipal
pecuniarias, sea como contribuyente o responsable.

3. Normativa laboral.
Establece las obligaciones en calidad de patrono que la junta directiva de la
asociación cooperativa debe cumplir con los asociados que laboran y el
personal contratado para realizar las distintas actividades a que se dedica,
según las leyes aplicables.

MARCO LEGAL ARTÍCULOS CONTENIDO

El trabajador está obligado a reclamar del patrono el otorgamiento del contrato
Art. 22 individual de trabajo dentro de los ocho días siguientes al día en que empezó a
prestar sus servicios.
Obligaciones y prohibiciones Obligaciones y prohibiciones de los patronos para
Art. 29-30
Código de Trabajo con los trabajadores.
Cuando un trabajador contratado por tiempo indefinido, fuere despedido de sus
labores sin causa justificada, tendrá derecho a que el patrono le indemnice con
Art. 58
una cantidad equivalente al salario básico de treinta días por cada año de
servicio y proporcionalmente por fracciones de año. En ningún caso la
 52

indemnización será menor del equivalente al salario básico de quince días.

Después de un año de trabajo continuo en la misma empresa o establecimiento

o bajo la dependencia de un mismo patrono, los trabajadores tendrán derecho a
Art. 177 un periodo de vacaciones cuya duración será de quince días, los cuales serán
remunerados con una prestación equivalente al salario correspondiente a dicho
lapso más un 30%del mismo.
Los días de asueto y de descanso semanal que quedaran comprendidos dentro
del periodo de vacaciones, no prolongaran la duración de estas; pero las
Art. 178
vacaciones no podrán iniciarse en tales días. Los descansos semanales
compensatorios no podrán incluirse dentro del periodo de vacaciones.
Todo trabajador, para tener derecho a vacaciones, deberá acreditar un mínimo
Art. 180
de doscientos días trabajados en el año.
Todo patrono está obligado a dar a sus trabajadores, en concepto de aguinaldo,
Art. 196
una prima por cada ano de trabajo.
Los patronos estarán obligados al pago completo de la prima en concepto de
aguinaldo, cuando el trabajador tuviere un año o más de estar a su servicio. Los
trabajadores que al día doce de diciembre no tuvieren un año de servir a un
Art. 197
mismo patrono, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional al
tiempo laborado de la cantidad que les habría correspondido si hubieren
completado un año de servicio a la fecha indicada.
La cantidad minina que deberá pagarse al trabajador como prima en concepto de
aguinaldo será:
1- Para quien tuviere un año o más y menos de tres años de servicio, la
prestación equivalente al salario de diez días;
Art. 198
2- Para quien tuviere tres años o más y menos de diez años de servicio, la
prestación equivalente al salario de quince días.
3- Para quien tuviere diez o más años de servicio, una prestación equivalente al
salario de dieciocho días.
Todo patrono privado que ocupe permanentemente diez o más trabajadores
Art. 302
tiene la obligación de elaborar un reglamento interno de trabajo.
En los casos en que se suspende el contrato individual por enfermedad o
accidente común del trabajador, el patrono está obligado a pagarle, mientras
dure la enfermedad y hasta el restablecimiento, cuando la adquisición de la
Art. 307- 314
enfermedad o el accidente común puede imputarse a culpa grave del trabajador
no podrá ampararse anticipadamente en esta circunstancia para eximirse del
pago.
El régimen del seguro social obligatorio se aplicará originalmente a todos los
Art. 3 trabajadores que dependan de un patrono sea cual fuere el tipo de relación
laboral que los vincule y la forma que los haya establecido la remuneración.
Ley del Instituto
Las cuotas que aportarán los patronos, los trabajadores y el Estado, destinadas
Salvadoreño del
Art. 29 a financiar el costo de las prestaciones y de la administración, se determinarán
Seguro Social
con base a la remuneración afecta al seguro social.
(ISSS).
Los patronos que empleen trabajadores sujetos al régimen del seguro social,
Art. 7 Reg. tienen obligación de inscribirse e inscribir a éstos, usando los formularios
elaborados por el instituto.
Toda persona que ingrese a un trabajo como subordinado está obligada a
Art. 7
afiliarse en algunas de las Instituciones Administradora.
Obligatoriedad de las afiliaciones, durante la vigencia de la relación laboral
deberán efectuarse cotizaciones obligatorias en forma mensual al sistema por
Art. 13 parte de los trabajadores y los empleadores. Por terminada la afiliación cuando
el empleado cumple la edad para pensionarse por vejez o, cuando sea
Ley del Sistema de declarado invalido total según dictamen.
Ahorro para La tasa de cotización será de un máximo del trece por ciento del ingreso base de
Art. 16
Pensiones. cotización respectiva.
Las cotizaciones establecidas deberán ser empleador descontará del ingreso
base declaradas y pagadas, para este efecto, el cotización de cada afiliado, al
momento de su pago, el monto de las cotizaciones y el de las voluntarias que
Art. 19
expresamente haya autorizado cada afiliado, y trasladará estas sumas, junto
con la correspondiente a su aporte, a las Instituciones Administradoras
respectivas.
 53

II. “DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL PARA DETERMINAR LA

NECESIDAD DE LA CREACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS
HUMANOS DE LA ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO PARROQUIA SAN SEBASTIÁN DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA. (ACOPASS DE RL).”

A. Objetivo de la Investigación.

1. General
Realizar una investigación de campo que brinde un diagnóstico de la
situación actual, que ayude a la organización y desarrollo de la unidad de
recursos humanos.

2. Específicos
 Obtener información a través de técnicas e instrumentos apropiados que
detallen el entorno actual de ACOPASS de RL.

 Procesar la información obtenida del personal administrativo utilizando

gráficos e interpretando los resultados.

 Formular conclusiones sobre la situación actual de la gestión del recurso

humano y las recomendaciones acerca de cómo mejorarla
 54

B. Importancia de la Investigación.
La determinación del diagnóstico de la situación actual de la Asociación
Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Sebastián de Responsabilidad
Limitada, reveló la necesidad de la creación y desarrollo de una unidad de
recursos humanos que contribuya a fortalecer el desempeño de las actividades
de los colaboradores.

Con toda la información recolectada por medio de instrumentos, técnicas y

métodos de investigación; enfocados al Gerente General de ACOPASS de RL,
personal administrativo, operativo, limpieza, mantenimiento y seguridad; sobre
aspectos deficientes en procesos de reclutamiento, selección, contratación,
inducción y capacitación del personal, se encontraron deficiencias las cuales
deben de mejorarse para ejecutar los procesos adecuados facilitando un ámbito
favorable de trabajo, que permitirá obtener el mayor potencial de cada
empleado fortaleciendo el desempeño del personal en la Asociación.

C. Métodos de Investigación.
En la investigación se aplicó el método científico, el cual mantendrá un orden
lógico a lo largo de investigación, partiendo del planteamiento del problema, la
formulación de los objetivos. Todo lo anterior se utilizó para obtener las
conclusiones y poder desarrollar las recomendaciones.

Dentro de los métodos que se utilizaron en la investigación están el analítico y

el sintético.

1. Método Analítico
Este estudio consistió en descomponer un todo en sus partes para conocer
cada uno de sus elementos y las relaciones entre sí, se recopilo información a
 55

través de encuestas, con el objetivo de comprender como se relacionan las

variables objeto de estudio dentro de la Asociación.

2. Método Sintético
Este método permitió hacer un análisis y una interpretación integrada de la
estructura de la Asociación, respecto a la necesidad de la creación de la unidad
de recursos humanos y la forma en que los gerentes y empleados perciben esta
realidad

D. Tipo de Diseño de Investigación.

Para la investigación se utilizó el método no experimental, que permitió
recolectar la información necesaria, para después analizar las situaciones
existentes y las no provocadas intencionalmente, de este modo las variables
independientes no se manipularon para no crear influencia directa en las
dependientes. Se basó primordialmente en la observación mediante un estudio
causa y efecto.

E. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información.

1. Técnicas

 La entrevista
La entrevista se utilizó para indagar la situación en la que se encontraba la
administración de Recursos Humanos de la Asociación Cooperativa de Ahorro y
Crédito Parroquia San Sebastián de Responsabilidad Limitada (ACOPASS DE
R.L.), para ello se usó el instrumento de la guía estructurada que estuvo dirigida
al Gerente General quién también ejerce las funciones en el área de Recursos
Humanos.
 56

 Encuesta
Esta técnica se utilizó para obtener información de los objetos de estudio cuyas
opiniones fueron primordiales para la interpretación de la investigación, se
emplearon 24 cuestionarios para el personal administrativo y operativo de la
Asociación permitiendo un diagnóstico de la situación actual de ACOPASS de
RL.

2. Instrumentos

 Guía de entrevista
Este instrumento consistió en una conversación de 15 preguntas, abiertas y
cerradas al Gerente General y Jefe de Negocio de ACOPASS de RL, Los
puestos clave para el buen funcionamiento de la organización. Además de
preguntas espontáneas que se le realizo a los entrevistados.

 Cuestionario
Se elaboró un cuestionario de 22 preguntas, aplicados a 24 personas en la
Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Sebastián de
Responsabilidad Limitada (ACOPASS DE R.L.), con el fin de conseguir
información; confiable y valiosa de parte del personal administrativo y operativo.
Se incluyeron preguntas abiertas, cerradas y de opción múltiple, de acuerdo con
lo que se deseaba conseguir
 57

F. Fuentes de Información.
Para la realización del análisis se estableció el uso de dos tipos de fuentes de
información de tipo primarias y secundarias; las cuales se detallan a
continuación:

1. Primarias.
Para el estudio de investigación la información fue facilitada por la Gerencia
General, el personal administrativo y operativo de la Asociación Cooperativa
(ACOPASS de RL) por medio de las herramientas técnicas de recolección de
información.

2. Secundarias.
Dentro de las fuentes secundarias que fueron utilizadas se encuentran: El
archivo histórico, la página oficial en Facebook de ACOPASS de RL, libros,
trabajos de graduación, bibliografía de la institución y búsquedas en páginas
web, con el objetivo de conocer más acerca de la Asociación y el departamento
de Recursos Humanos para optimizar el desempeño de los empleados y de
esta manera determinar las funciones requeridas del puesto a desempeñar.

G. Unidades de Análisis.

1. Objeto de Estudio.
La Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Sebastián de
Responsabilidad Limitada (ACOPASS DE R.L)
 58

2. Unidades De Análisis.
 Gerencia general

 Empleados Administrativos y operativos.

H. Determinación de Universo y Muestra.

1. Universo.
Las unidades o áreas que fueron indagadas, para llevar a cabo la investigación,
el universo de estudio estará compuesto por empleados de ACOPASS de RL
ubicado en el municipio de Cojutepeque.

2. Muestra.
Para el cálculo de la población está la integra los empleados de la Asociación
Cooperativa, no se utilizó ningún tipo de muestreo ya que la población que está
integrada por 25 empleados.

3. Calculo de la Muestra.
No se realizó cálculo de la muestra ya que el universo a estudiar no es grande y
puede ser estudiado todo, para la investigación, se realizará un Censo.

I. Tabulación e Interpretación de Datos.

La recopilación de la información se realizó a través de la entrevista y de las
encuestas que fueron completadas por los empleados administrativos de los
diferentes puestos y jefaturas. La interpretación de la información fue realizada
de acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta, mismos que fueron
tabulados en hojas de cálculo de Excel, seleccionando la información por
medio de tablas dinámicas para finalizar elaborando gráficos para presentar los
resultados obtenidos en cada pregunta y pudiese ser comprendido de forma
clara para los lectores.
 59

1. Descripción del Diagnóstico.

 Información general de los empleados

Género
El 75% de los empleados administrativos son de género masculino y el 25% son
femenino, lo que denota que en el ACOPASS de RL se ofrece igualdad de
oportunidades laborales a las personas, aunque en la actualidad la mayor
parte de empleados administrativos son hombres, en este caso la contratación
depende de la preparación académica y la experiencia para desarrollar las
actividades dentro de la institución. (Anexo 2, pregunta 1)

Puesto que Desempeña

El 25% del personal se desempeña en el área de Negocios, el 13% del
personal en el área de cobros, y el 62 % en áreas administrativas y servicios
generales, lo que denota que la mayor parte de los empleados se encuentran
concentrados en el área de negocios, existe éste fenómeno porque la actividad
productiva en la que se desarrolla ACOPASS de RL, en su mayoría está
orientada a brindar servicios de carácter financieros. (Anexo 2, pregunta 2)

Nivel de Estudio que posee

Se observa que el 59% de los empleados de ACOPASS de RL se encuentran
con un nivel de estudio bachillerato y solo un 33% con nivel universitario, esto
significa que se cuenta con poco personal calificado, lo cual representa una
desventaja competitiva para que se logren los objetivos y metas
organizacionales. (Anexo 2, pregunta 3)

Clase de Contrato
En ACOPASS de RL se cuenta con la mayoría de empleados que gozan de una
plaza fija, lo que nos indica que la institución es sólida y responsable para
 60

cumplir las obligaciones y el respaldo que debe de tener con sus empleados.
(Anexo 2, pregunta 5)

 Análisis de los cinco procesos administrativos de recursos

humanos en ACOPASS de RL
El departamento de Recursos Humanos es un área importante dentro de toda
organización, ya que es la encargada de la Planeación, Reclutamiento,
Selección, Contratación, Evaluación del Desempeño, Beneficios Sociales,
Compensaciones, Capacitaciones, Control y Desarrollo del Capital Humano.

En ACOPASS DE RL, a medida que han pasado los años y conforme a los
requerimientos que surgen día con día, se han visto en la obligación de
contratar más personal, por consiguiente, se presenta la necesidad de que se
organice un departamento de Recursos Humanos, para tener un mejor control
de cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la institución y es en este
rubro en donde se enfocó la presente investigación.

Al realizar la investigación se ha logrado constatar que en la estructura

organizativa que actualmente posee la Asociación Cooperativa, no cuentan
con un departamento de Recursos Humanos, y que las funciones que son
propias de la administración del recurso humano son realizadas en la medida
de lo posible por la Gerencia General, lo cual ocasiona que la administración
del personal no se lleve a cabo de forma integral.

A continuación, se presenta el Diagnóstico de la situación actual de la

administración del Recurso Humano de ACOPASS de RL.
 61

 Alimentación de Recursos Humanos

Reclutamiento
El reclutamiento del personal tiene como objetivo principal atraer a los
candidatos idóneos que formarán parte de la institución, éste será el elemento
clave para que el mismo alcance de sus objetivos.

En ACOPASS de RL, el reclutamiento del personal es realizado en primera

instancia por el Jefe de Negocios, quién es el encargado de realizar las
entrevistas preliminares, luego una segunda entrevista con el Gerente General
y una tercera entrevista con el Consejo de Administración. (Ver Anexo 1.
Pregunta 4), este proceso es realizado con base al puesto a ocupar dentro de
la institución.

Pero se ha podido constatar que no se tiene un proceso de Reclutamiento bien

definido, ésta afirmación se realiza con base en que un 25% de los empleados
ingresaron a la Asociación a través de un contacto que ya se encontraba
dentro de la institución y otro 33% por base de datos de candidatos que se
presentan espontáneamente. (Ver Anexo 2. Pregunta 7)

Todo lo anterior refleja que en ACOPASS de RL no cuenta con los medios de

reclutamiento adecuados, es por eso que se hace necesario establecer los
medios adecuados y efectivos para la convocatoria del personal, para elegir a
una persona que posea características, cualidades, destrezas y habilidades
necesarias para cubrir la vacante ofertada.

Selección
El proceso de selección se encuentra estrechamente relacionado con el
proceso de Reclutamiento, y como en el anterior no existe un proceso definido
de Selección que permita realizar un proceso más adecuado para escoger al
 62

candidato más idóneo. (Ver Anexo 1. Pregunta 6).

Con base a la respuesta obtenida y debido a que en ACOPASS de LR, no existe

alta rotación del personal, se evidencia que en su mayoría el personal se
mantiene en su puesto de trabajo, sin embargo existe un pequeño porcentaje
que ha ascendido de puesto, pero para lograrlo son tomados criterios como:
Realizar la entrevista, realizar pruebas de habilidades y conocimientos,
Supervisión de vista en la realización de los procesos, dependiendo del puesto
a ocupar se toma en cuenta el nivel académico de los trabajadores, algunos
candidatos solamente se les aplica los criterios como: segundas entrevistas,
investigación de referencias personales y pruebas de conocimientos y
habilidades, porque su desempeño muestra la calidad de trabajo y no es
necesario someterlos a nuevas evaluaciones. (Ver Anexo 2. Pregunta 7 y 16)

Es importante señalar que el proceso de selección que ACOPASS de RL,

implementa no es estandarizado, pues deja aspectos importantes y esenciales
como lo son: Exámenes médicos, pruebas psicológicas y algunas pruebas
técnicas fuera del proceso. (Ver Anexo 2. Pregunta 8).

Contratación.
La contratación es el conjunto de actividades que tiene por objetivo, que la
incorporación de personas se realice apegado a la Ley y a las condiciones
generales de trabajo previamente establecidas, es decir que cada una de las
partes intervinientes cumplan con cada uno de sus derechos y obligaciones.

En ACOPASS de RL no se tiene identificada la forma en que se deben de

realizar todos los procesos relacionados con la gestión de Recursos Humanos
porque no intervienen en la verdadera ejecución de la misma, así como
tampoco se cuenta con los elementos técnicos y administrativos que sirvan de
 63

guía para su efectiva aplicación. (Ver Anexo 1. Pregunta 6 y Anexo 2.

Pregunta 10 y 11)

Inducción
El fin que persigue la inducción es guiar al nuevo trabajador en la incorporación
rápida a su puesto de trabajo y a su medio ambiente, por medio de manuales
en donde se le brinde toda la información de forma general de ACOPASS de
RL, de forma que se facilite la incorporación y ambientación al nuevo lugar de
trabajo.

Dentro de ACOPASS de RL, se cuenta con Manuales de Organización de

Puestos, Políticas, Procedimientos Administrativos, Manual de Bienvenida y/o
Inducción donde se establecen todas las actividades que deberá realizar para
incorporar al empleado a su nuevo puesto de trabajo, además debe de contener
toda la información pertinente acerca de la entidad y cada una de las funciones
que deberá desempeñar. (Ver Anexo 2. Pregunta 13,14 y 15).

 Aplicación de Recursos Humanos

La aplicación de recursos humanos para ACOPASS de RL, es sumamente
importante debido a que al establecerla permite definir empatía del nuevo
talento con las características propias del nuevo puesto de trabajo.

Descripción y análisis de puestos.

Es una parte medular para todo departamento de recursos humanos debido a
que esto le podrá permitir al área de administración de ACOPASS de RL,
definir en una forma precisa las funciones y responsabilidades de los
empleados que laboran dentro de esta.

En este sentido sabemos que ACOPASS de RL, si tiene definido un

 64

documento escrito que sea utilizado cómo un descriptor de puestos, esto se

confirmó por medio de los resultados obtenidos, en la cual la mayoría de
empleados contestaron que cuando ingresaron a la entidad si recibieron un
manual de descripción de puestos, el cual está relacionado con las funciones
del puesto de trabajo que actualmente desempeñan, sin embargo, una minoría
manifiesta que no han recibido un documento escrito, dicho documento al
parecer debió ser elaborado en los inicios de la Asociación. (Ver Anexo 1.
Pregunta 12 y Anexo 2. Pregunta 13 y 14)

En lo que respecta a las actividades que desarrolla cada empleado en la

encuesta efectuada se determinó que la entidad cuenta con un documento
escrito que muestre en forma detallada y de manera específica las tareas que
están relacionadas con la posición de trabajo, sin embargo, el hecho que se
encuentran detalladas por escrito, no ha sido un agravante para sobrecargar al
personal para que realice otras que no estén relacionadas con la posición que
ocupan. En síntesis, la entidad si tiene definido un descriptor de puesto que
establece en forma precisa las tareas y responsabilidad del empleado para lo
cual fue contratado. (Ver Anexo 2. Pregunta 14 del Cuestionario)

Evaluación del desempeño

En lo que respecta a la evaluación de desempeño los resultados de la
encuesta arrojan que la mayor parte de los empleados si ha recibido una
evaluación sobre el desempeño por parte de la Gerencia General o unidad a
cargo, en la forma en que realiza las actividades y funciones que tiene bajo su
responsabilidad, sin embargo, algunos de los empleados en más de alguna
vez manifestaron que no fueron sujetos a evaluaciones por parte de los jefes
de líneas y que la forma periódica de las evaluaciones por lo general se
efectúa de manera anual. (Ver Anexo 1. Pregunta 9, 10 y11 y Anexo 2.
Pregunta 18),
 65

 Mantenimiento del recurso humano (remuneraciones y

beneficios sociales)
El mantenimiento de las personas dentro de una organización implica que la
entidad tiene que satisfacer las necesidades para retener y motivar al recurso
humano, en ese sentido ACOPASS de RL, no tiene definida políticas que
fomenten o creen motivación en los empleados para indagar sí el personal
había recibido algún reconocimiento y el resultado obtenido fue que la mayor
parte de los empleados mencionaron que no reciben incentivo por parte de
ninguna autoridad, sin embargo, una pequeña cantidad de empleados
manifestaron que en alguna ocasión ha recibido algún reconocimiento. (Ver
Anexo 2. Pregunta 20)

En lo que respecto a las remuneraciones ACOPASS de RL, no tiene definidas

las políticas que implican aumentos de salario, según datos obtenidos sin
embargo algunos de los empleados manifiestan que en más de alguna ocasión
han tenido aumentos de salario. En síntesis, la entidad no cuenta con una
política de reconocimientos, por lo que será necesario evaluar qué beneficios
son idóneos y cuáles pueden adecuarse a las características de las personas
que laboran para la entidad, por otro lado la política de salario tampoco está
definida, por lo que será necesario proponer una metodología que implique los
pasos y criterios para que el personal opte por aumentos ya sean estos por
tiempo de estadía, fusiones de puestos, incrementos de responsabilidad entre
otros. (Ver Anexo 2. Pregunta 21)

 Desarrollo del recurso humano (capacitación y desarrollo

del personal)
El desarrollo profesional es una de las funciones que todo departamento de
recursos humanos debe de considerar para alcanzar metas y objetivos
organizacionales, bajo esa óptica ACOPASS de RL, no tiene definido un plan
 66

de carreras conocido por los empleados, los ascensos de puestos son

promovidos por el consejo de administración en la cual se determinó que la
mayor parte de los empleados no han tenido ascensos en tiempo que tienen
de laborar para la institución, sin embargo, una minoría afirmó que había
logrado ascender dentro de la entidad, (Ver Anexo 1. Pregunta 15 y Anexo 2.
Pregunta 16)

En cuanto a la capacitación, se constató que más de la tercera parte de los

encuestados manifestó que en el tiempo de laborar para ACOPASS de RL, si
han recibido capacitaciones relacionadas con sus puestos de trabajo y otras
que ayuden a mejor el desempeño, sin embargo, una minoría mencionó que no
ha recibido capacitación en temas relacionados con las posiciones que ocupan
actualmente en la entidad. Por lo que logramos identificar estas posiciones
están relacionadas con las áreas de servicios generales. (Ver Anexo 1.
Pregunta 7 y 8 y Anexo 2. Pregunta 17)

Es importante mencionar que la entidad no cuenta con una política de

capacitación y mucho menos el plan de capacitación.
 67

J. Conclusiones y Recomendaciones.

1. Conclusiones.
a. ACOPASS de RL, actualmente no cuenta con un Departamento de
Recursos Humanos, debido a que los procesos relacionados con la
Administración de Recursos Humanos son realizados por la Gerencia
General.

b. La Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Sebastián

de Responsabilidad Limitada no tiene definido un manual de políticas y
procedimiento relacionados con los puestos de trabajo, las actividades
realizadas por los empleados han sido aprendidas empíricamente y en
muchas ocasiones desarrollan otras que no están relacionadas con el
puesto de trabajo.

c. La entidad no cuenta con una metodología que permita evaluar con

precisión el desempeño de empleados, las evaluaciones son realizadas
directamente por los jefes de área, lo que impide en cierta medida ser
objetivo al momento de realizarla, ya que la evaluación es con base a las
valoraciones subjetivas del jefe de área.

d. No tienen definidas las políticas de reconocimiento y más aún no son

realizadas de manera precisa los beneficios y compensaciones que
podrían generar motivación en los empleados.

e. Con lo que respecta a la capacitación la entidad no tiene definido un plan

de capacitaciones para todo el personal, ya que solo capacitan al
personal de las áreas de proyecto, contabilidad y archivo.
 68

f. La política y criterios relacionados con los ascensos no están claramente

definidos o de manera escrita debido a que son promovidos directamente
por el jefe inmediato de cada área.

g. La política salarial y los criterios relacionados con el aumento no están

claramente definidos por la administración de ACOPASS de RL, en
muchos casos los aumentos se realizan por peticiones presentadas
directamente a la máxima autoridad.

h. La entidad no cuenta con un proceso detallado que muestre los pasos de

la selección y contratación de personal, por lo que la mayoría de
contrataciones es más por recomendaciones de los mismos empleados,
que por un proceso que defina pruebas técnicas, psicológicas que
demuestren la idoneidad del candidato del puesto a ocupar.

2. Recomendaciones.
a. Organizar el departamento de recursos humanos mediante la asignación
de recursos humanos, tecnológicos y económicos.

b. Actualizar y dar el seguimiento respectivo a los manuales de

descripciones de puestos, en donde se detallen los procedimientos
relacionados con las actividades y tareas específicas que cada puesto
deberá ejecutar.

c. Elaborar la metodología y la técnica específica para realizar las

evaluaciones de desempeño del personal que labora en ACOPASS de
RL.
 69

d. Definir las políticas de reconocimiento los beneficios y compensaciones

generando motivación en los empleados, para realizar de la mejor
manera su trabajo.

e. Definir un plan de capacitación anual que este de acorde al diagnóstico

de necesidades de capacitación, esto con el fin de aprovechar las
ventajas competitivas de las personas que laboran en la entidad.

f. Establecer la política y los criterios que los empleados deben llenar para
optar por ascensos dentro de la entidad.

g. Elaborar una Metodología y Política Salarial que los empleados deben

cumplir como criterios mínimos para optar por aumentos salariales dentro
de la entidad.

h. Proponer un proceso de selección y contratación, que se adecue a las

características propias de la entidad, el que implicará la realización de
pruebas técnicas y psicológicas.
 70

III. “PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS PARA EL LOGRO EFICIENTE DEL
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO EN LA ASOCIACIÓN
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PARROQUIA SAN
SEBASTIÁN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.”

El presente capítulo contiene la propuesta de la creación del Departamento de

Recursos Humanos, haciendo énfasis en las necesidades de la Asociación
Cooperativa, el cual está orientado a mejorar el desempeño de los empleados y
con ello se busca dar un mejor servicio de calidad a los usuarios.

A. Objetivos de la propuesta.

1. General
Proponer un plan de gestión para la creación de la unidad de recursos humanos
que permita el fortalecimiento de las actividades del personal, mediante la
eficiencia en procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción y
capacitación; que contribuya al crecimiento de la Asociación.

2. Especifico
 Proporcionar las herramientas técnicas para que contribuyan a dotar,
mantener y desarrollar personal eficiente y eficaz para los puestos
requeridos en la Asociación.
 Utilizar técnicas de reclutamiento y selección que sirvan como medio
para atraer y contratar al personal idóneo para ocupar el cargo o puesto
de trabajo en la Asociación.
 Proporcionar las condiciones de higiene y seguridad para obtener un
ambiente adecuado en el trabajo.
 71

B. Importancia de la propuesta.

La importancia de la propuesta radica, en la creación de la unidad de recursos

humanos para fortalecer el desempeño del personal en la Asociación, por
medio de una eficiente organización, pretende establecer las interrelaciones de
autoridad, dependencia jerárquica, deberes y responsabilidades de cada puesto
de trabajo, con la finalidad de alcanzar los objetivos y metas.

C. Alcance y limitación de la propuesta.

1. Alcance

La propuesta del modelo de creación de la unidad de recursos humanos que se

presenta ha sido diseñada exclusivamente para ACOPASS de RL.

Con la implementación del modelo propuesto se pretende crear un sistema de

recursos humanos que coordine y especifique las funciones y procesos del
mismo para poder mejorar el desempeño y eficiencia del personal y fomentar el
desarrollo de sus conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas de una
manera productiva.

2. Limitación

La limitante que se puede dar al llevar a cabo la propuesta es la resistencia al

cambio de las personas involucradas en la realización de las actividades de la
unidad de recursos humanos, así como también el desconocimiento de ciertos
aspectos administrativos.
 72

D. Descripción de la propuesta.

1. Creación de la Unidad de Recursos Humanos

Misión De La Unidad De Recursos Humanos

Desarrollar por medio del Departamento de Recursos Humanos el potencial de

cada Empleado con la finalidad de que alcancen la máxima productividad y
rentabilidad en menos tiempo, logrando así, apoyar los procesos administrativos
mediante una efectiva y eficiente selección, entrenamiento, capacitación y
desarrollo del recurso humano que logre orientar y optimizar la integración,
motivación y medición del desempeño de los empleados en la Asociación
Cooperativa.

Visión De La Unidad De Recursos Humanos

Ser personas comprometidas, con una actitud solidaria, de cooperación, lealtad

y responsabilidad, como un ente rector, que controle y ejecute la gestión del
potencial humano, el cual es fundamental en toda organización y que sea
capaz de tener la visión de reclutar y retener el personal más idóneo con la
ayuda de programas motivacionales de recursos humanos que maximice el
mejoramiento y la constancia en el desempeño laboral, logrando así un nivel de
esfuerzo y perseverancia más alto, enfocado hacia el logro de metas y objetivos
en base a proyectos institucionales.
 73

2. Valores De La Unidad De Recursos Humanos

Responsabilidad:
El compromiso como trabajador de la Asociación, es cumplir las obligaciones a
tiempo y con calidad.

Ética:
El desempeño de las labores de cada miembro de la Institución es realizado
basándose en los valores de la misma.

Solidaridad con el Equipo de Trabajo:

El apoyo entre los empleados lleva a realizar un servicio de calidad, y
principalmente al logro de objetivos que hacen más fuerte y sólida la
Asociación.

Respeto:
Como miembro de la Asociación se tiene por obligación reconocer el valor de
los demás y respetar los derechos de los compañeros de trabajo y como el de
los clientes.

Lealtad:
Considerar a la Asociación y a los usuarios como el medio para lograr los
objetivos y metas que tiene, considerando que al fallarles su visión individual se
volverá un fracaso.

Confianza:
Si la Asociación obtiene beneficios, los empleados obtendrán beneficios.

Honradez:
Si el empleado es sincero con la Asociación para la que trabaja, obtiene
oportunidades y beneficios.
 74

Comunicación:
Todos los miembros de la Asociación deben expresarse con respeto hacia los
demás, dialogar de los cambios organizacionales con el fin de mejorar y
actualizarse.

Disciplina:
La manera de actuar debe ser ordenada por parte de todos los empleados y
jefes; un comportamiento que muestre la calidad de los servicios que ofrecen, y
la disponibilidad de realizarlos de la manera más eficiente.

Honestidad:
El compromiso de todos en la Asociación para cumplir sus labores; con actitud
de servir y con el único propósito de dar lo mejor de sí; buscando el bienestar
de toda la Asociación Cooperativa, nunca con intenciones de buscar solo su
beneficio

Imparcialidad:
Los Directores y coordinadores deben reconocer entre sus subordinados la
capacidad y honestidad de cada uno de sus empleados, si estos no se
encuentran comprometidos con la Asociación se debe ser ecuánime, y buscar
soluciones rápidamente; sin importar que el empleado en cuestión tenga
vínculos de amistad u otros con su superior.
 75

3. Estructura Organizativa (Propuesta) para la Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San
Sebastián de Responsabilidad Limitada. (ACOPASS de RL)

75
 76

4. Organigrama de la Unidad de Recursos Humanos (Propuesto)

ACOPASS DE R.L.
Julio 2018

JEFE DE RECURSOS
HUMANOS

AUXILIAR DE
RECURSOS
HUMANOS

Fecha de Elaboración: 29-06-2018 Autoridad Lineal:

Elaborado por: Grupo Investigador

En la figura anterior se presentan las relaciones de autoridad funcional que

existen dentro de un Departamento de Recursos Humanos, donde:

Ente grama, son los diferentes lugares donde se coloca el

nombre de los diferentes elementos que conforman la
estructura.

Línea de conexión que indica una subordinación entre los

Responsables del nivel superior y el inferior.
 77

5. Función de la Unidad de Recursos Humanos

En toda organización existe un área destinada al personal en este
departamento se organiza, dirige, coordinan, retribuyen y estudian las
actividades de los empleados en la Asociación Cooperativa.

En este departamento puede haber uno o varios niveles jerárquicos según el

número de personas que lo conformen y del total de empleados de la
Asociación, por lo general existe un director de departamento del que dependen
diferentes secciones y cada una de ellas está formado por personal
especializado en funciones concretas.

Jefatura: Gerente de la Unidad de Recursos Humanos. (1 persona)

Área de Reclutamiento y Selección
Área de Capacitación y Desarrollo (1 persona)
Área de Control y Prestaciones.

6. Funciones de Cada Área de la Unidad De Recursos Humanos

Área de Reclutamiento y Selección de Personal

Esta Área define el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en
la Asociación.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la

Asociación a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación

y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los
 78

colaboradores de la Asociación Cooperativa lo cual incluye la elaboración de

política, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

Área de Capacitación y Desarrollo

El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta
administración de los elementos y recursos con que cuentan. La función de
capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las
instituciones y para cumplir con sus objetivos toma información del
medioambiente y del mismo centro de trabajo.

De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros,

tecnológicos, etc., en donde cada uno de ellos desempeña una función
específica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad
ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su
quehacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales,
educativas y físicas del contexto.

Área de Control y Prestaciones.

Es el Área encargada de proveer a la Asociación Cooperativa el personal más
idóneo para la ejecución de los diferentes trabajos requeridos, así como
también, de crear nuevas habilidades o de mejorar las existentes en el
personal; además, de crear y ejecutar los diferentes sistemas de recompensas
y sanciones que promuevan e incentiven el buen trabajo de los empleados para
la satisfacción de los clientes.
 79

7. Metas del Departamento de Recursos Humanos

Reclutamiento y Selección de personas.

Incluir métodos de trabajo infalibles al 100% que faciliten la aplicación y
evaluación de las técnicas a utilizar en reclutamiento y selección.

Actualizar trimestral o semestralmente las técnicas utilizadas en el

reclutamiento y selección del personal para no caer en lo obsoleto y
mejorar la efectividad en la utilización de estas técnicas.

Capacitación y Desarrollo de Personas.

Incrementar el nivel de conocimiento con capacitaciones actuales,
mejorando la habilidad del personal y reduciendo la tasa de rotación
considerablemente.

Elaborar un informe trimestralmente donde se evalué el desempeño de

los empleados, verificando su productividad en el desarrollo de sus
actividades.

Lograr en el empleado mejorar sus habilidades, conocimientos y

destrezas por lo menos en un 90% obteniendo así un trabajo más
eficiente y ordenado, implementando el método correcto de
adiestramiento.

Control y Compensación de personas.

Establecer trimestralmente recompensas, incentivos y beneficios a los
empleados, aumentando así su compromiso hacia la Asociación y
mejorar su productividad buscando el 100%.
 80

Implementar semestralmente nuevas técnicas de control de asistencias a

los empleados para mejorar considerablemente su responsabilidad con
la Asociación.

8. Estrategias del Departamento de Recursos Humanos.

Reclutamiento y Selección
Implementar técnicas de selección del personal como la entrevista
dirigida, pruebas de conocimientos generales como específicas, pruebas
psicométricas y de personalidad para conocer y seleccionar al candidato
idóneo según los resultados obtenidos de las diferentes pruebas o
técnicas.

Explorar los diferentes procesos de reclutamiento y escoger el más

conveniente, apegándose al tiempo actual cuya finalidad sea identificar y
motivar candidatos capacitados no solo para llenar las vacantes de la
Asociación sino para que puedan cumplir como debe de ser las
actividades laborales.

Utilizar como un recurso de apoyo los manuales administrativos,

fortaleciendo la inducción del empleado al trabajo que desempeñara, de
la ubicación del puesto, los deberes y responsabilidades del mismo, las
relaciones de trabajo que debe mantener, los equipos con los que debe
trabajar y los demás requisitos generales que se deben considerar para
conocer todo lo relacionado con la Asociación Cooperativa.
 81

Capacitación y Desarrollo de Personas

Programar capacitaciones vanguardistas que den como resultado la
eficiencia y eficacia del personal para facilitarles la adaptación a los
nuevos cambios en la Asociación Cooperativa.

Promover al personal más competitivo y de mejor desempeño hacia otras

áreas más motivadoras y desafiantes.

Control y Compensación
Evaluar cada tres meses el desempeño individual de cada empleado
para medir el potencial de este y conocer si tiene la capacidad para ser
promovido a otro cargo o al aumento de salario.

Ejecutar sistemas de recompensas según sea el caso de cada

empleado, con el objetivo de motivarles a seguir así o mejorar aún más
su desempeño laboral.

Actualizar los lineamientos de control del personal adaptándolos a los

cambios organizacionales de la Asociación Cooperativa, obteniendo una
excelente actitud por parte de los empleados.

9. Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

GENERAL
Crear un Departamento de Recursos Humanos el cual sea el encargado de
reclutar y seleccionar el personal idóneo, capacitándolo periódicamente,
logrando un alto desempeño en su trabajo con espíritu de colaboración,
dándoles el mejor entrenamiento para desarrollar de una mejor manera sus
aptitudes, destrezas, actitudes y deseos de superación.
 82

ESPECÍFICO

Reclutamiento y Selección.
Explorar alternativas para encontrar las mejores técnicas de selección y
reclutamiento del personal.

Implementar de manera certera los métodos de reclutamiento y selección

del personal.

Establecer políticas para ejecutar las funciones de selección y

contratación.

Desarrollo de Recursos Humanos.

Incluir por lo menos una sesión de capacitación mensual para desarrollar
frecuentemente las capacidades y habilidades del personal.

Implementar una flexibilidad académica, dándole oportunidad al

empleado de terminar una carrera universitaria o maestría, obteniendo
como beneficio una mejor formación y experiencia para ambas partes.

Promover regularmente revisiones programadas y evaluaciones de

rendimiento para conocer el nivel de aprendizaje del personal nuevo y
antiguo, obteniendo un diagnostico concreto ya sea eficiente o deficiente
y dependiendo del resultado, mejorar en los aspectos que se estime
conveniente.
 83

Control y Compensación.
Ejecutar periódicamente evaluaciones para conocer el grado de
desempeño laboral del empleado, así también como su cumplimiento con
el horario de trabajo y su relación con el equipo de trabajo y clientes.

Incorporar un sistema de recompensas ya sea monetaria o con palabras

alentadoras, reconociendo el trabajo de los empleados estimulando más
su crecimiento laboral y personal.

10. Políticas del Departamento de Recursos Humanos.

Reclutamiento y Selección
El Coordinador de Recursos Humanos será el encargado y responsable
de realizar el proceso de selección con el fin de garantizar su eficiencia.

Tener debidamente establecido los procesos de reclutamiento, selección,

inducción, evaluación del desempeño, y prestaciones laborales.

Al presentarse una vacante diferente a las ya ocupadas en la Asociación

se tomarán primeramente en cuenta a los empleados internos para
cubrirla.

Actualizar la base de datos de la fuerza laboral capaz de suministrar la

información que sea de interés para la Asociación Cooperativa.

Establecer procesos de selección del personal con igualdad de

oportunidades para todas las personas consideradas aptas para ocupar
el puesto.
 84

Tener una base de datos de universidades, personas profesionales y

centros educativos que contengan candidatos competentes que sirvan
como fuentes de reclutamiento.

Desarrollo de Recursos Humanos

Creación y desarrollo de las condiciones ambientales capaces de
garantizar el buen desempeño de los empleados dentro de la
Asociación Cooperativa.

Realizar evaluaciones periódicas al personal.

Mantener motivada a la fuerza laboral dentro de un clima organizacional

adecuado.

Se deben mantener las condiciones físicas ambiéntales en base al

establecimiento de criterios de higiene y seguridad.

Planear y organizar programas de capacitación de los empleados.

Control y Compensación
Los sueldos se pagarán quincenalmente mediante depósito en la cuenta
corriente o de ahorros de cada empleado.

Aplicar sanciones a los empleados que no respeten el reglamento

interno de trabajo.

Podrá conceder préstamos de emergencia a sus empleados con

contrato de trabajo indefinido, siempre y cuando éste no tenga deudas
con la empresa y sean solicitados por motivos justificados. El préstamo
 85

no podrá ser mayor a tres veces su sueldo mensual en un plazo no

mayor a 10 meses.

Jugar un papel de intermediario en la resolución de conflictos.

Promover y proveer diferentes incentivos a los empleados para motivar la

iniciativa y el logro de los objetivos.

El reconocimiento al empleado conforme a los incentivos se dará de

acuerdo al rendimiento del mismo en el desempeño de sus funciones.

Actualizar periódicamente la información en la base de datos de los

empleados para verificar que esta sea la más confiable para tomar
decisiones.

El Gerente de Recurso Humano es el responsable de establecer las

medidas de realimentación y control, así como de transmitirlo a los
encargados de la ejecución.

E. Proceso de reclutamiento.

1. Proceso de Reclutamiento Interno.

El reclutamiento interno
Se da cuando, al presentarse determinada vacante, la Asociación intenta
llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
 86

 Transferencia de personal.
 Ascensos de personal.
 Transferencia con ascenso de personal.
 Programas de desarrollo de personal.
 Planes de "profesionalización" (carreras) de personal.

Ventajas del Reclutamiento Interno.

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es más económico para la Asociación, pues evita gastos de anuncios de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción
de candidatos, costos de admisión, costos de integración del nuevo
empleado.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido
deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisión.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce

al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al
concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental en la mayor
parte de las veces, integración ni inducción en la Asociación, o
información amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante,
gracias al volumen de información que, por lo general, reúne la
Asociación acerca de sus empleados.
 87

Desventajas del Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar y motivación suficiente para llegar allí. Si la Asociación no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía,
desinterés o el retiro de la Asociación para buscar oportunidades fuera
de ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que, al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la Asociación, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades.

Cuando se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la

Asociación o que no tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar
competencia en el futuro, o "frenan" el desempeño y las aspiraciones de
los subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere
llenar. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados
con los otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:

 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de

selección a los que se sometió para su ingreso en la Asociación.
 88

 Resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

 Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento
en que participó el candidato interno.
 Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de
evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.
 Planes de carrera o planeación de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo
considerado.
 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

Hay otros métodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento

interno. Estas incluyen, la verificación del inventario de gerentes y de
habilidades, es decir, la información que suministran los gerentes acerca de los
individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste
en la información que genera la Asociación sobre la disponibilidad general e
inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de
mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de
promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra
alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participación. (Ver anexo 5)

2. Proceso de Reclutamiento Externo.

Existen diversos métodos de reclutamiento de personal como lo son:

 Consulta de los Archivos de Candidatos.

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron
escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud
 89

de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de

archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la
tipología de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se
adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético,
considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo
fundamental es que siempre la Asociación tenga puertas abiertas para recibir
candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque
por el momento no tenga vacantes.

El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a

garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Además, la Asociación debe estimular la llegada
espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos
eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en
cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.

 Candidatos Presentados por Empleados de la Empresa.

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
índice de tiempo. La Asociación que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de
mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la Asociación y
ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el
proceso, se vuelve corresponsable ante la Asociación por la admisión del
candidato.
 90

 Carteles o Anuncios en la Portería de la Asociación.

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de
resultados dependen de factores como localización de la Asociación,
proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las
fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad
de acceso. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta
aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los
niveles inferiores

 Contactos con Universidades y Escuelas, Entidades

Estatales, Directorios Académicos, Centros de Integración
Empresa-Escuela para divulgar las Oportunidades
ofrecidas por la Asociación.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentación de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicación a las instituciones
mencionadas.

 Conferencias y Charlas en Universidades y Escuelas.

Estos métodos encaminados a promover la Asociación y a crear una actitud
favorable describiendo la Asociación, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales
(películas, dispositivas.)
 91

 Contactos con otras Empresas que actúan en el mismo

Mercado, en términos de Cooperación Mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar Asociaciones Cooperativas u
organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen
mayor cobertura que si operaran por separado.

 Viajes de Reclutamiento a otras Localidades.

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante
explorado, la Asociación puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o
localidades. En consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento
efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la
prensa locales. Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde está situada la Asociación, con una serie de
beneficios y garantías.

 Agencias de Reclutamiento.
Con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido
una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal.
Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de
ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en
reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos,
incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de
agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan

en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
 92

urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de

reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la Asociación puede disponer de candidatos a
un costo de procesamiento mucho menor. (Ver anexo 6)

F. Técnicas de selección de personal.

1. Panorama General
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de
los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones
de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre
de contratación y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia de
los mismos.

2. Selección Interna
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo.
Al mismo tiempo, es probable que la política interna de la Asociación determine
 93

que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes
de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos
puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a
quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales
antes de que ese segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de
reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa
que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí
donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la
solución.

3. Concepto Global de Selección.

Se propone a la Asociación emplear el concepto global de selección el cual
consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente
cuando se seleccionan empleados de la Asociación para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna,
mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de
promoción, por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen
programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados
reúnen las características deseables para determinados puestos. Los
empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas
no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario

realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la
selección se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes
pasos:
 94

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la Asociación elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la petición de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una
opinión de la Asociación a partir de ese momento, muchos candidatos válidos
pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el
principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de
obtención de datos sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e
informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo

(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
 95

selección consisten en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así

como de los recabados durante la entrevista. (Ver anexo 7)

Pasó 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad

del candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante
desempeña varias funciones del puesto y un comité de evaluaciones asigna
una puntuación a cada función. El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostración práctica: se base en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina
muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el
primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos
examinados no permite la validación. Además de ser válidas las pruebas
deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo
individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas: Existen diversos tipos de

pruebas psicológicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las
puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una
 96

prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se

registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la
confiabilidad de la misma y sus resultados de validación obtenidos por el
diseñador.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos

confiables y su validez es discutible ya que la relación entre personalidad
y desempeño es vago y subjetivo.

Pasó 3: Entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato
desempeñar el puesto?, ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que
han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados

calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en
dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la Asociación. (Ver anexo 8)

Tipos de Entrevistas:
Entrevista individual: Es aquella en la cual interactúan solo dos personas el
entrevistador y el entrevistado, 1 contra 1.

Entrevista de grupo: Es aquella en la que participan más de dos personas.

2 contra 1
1 contra 2
1 contra 2 o más
 97

Entrevista de Contacto: Sirve al encargado de seleccionar, como guía de

observación de cómo es la presentación del candidato, para conocer el interés
que muestra por el empleo, la puntualidad y el comportamiento del entrevistado.

Para saber la personalidad, los valores que rigen a la persona, inteligencia

emocional, capacidad de análisis, capacidad de expresión, capacidad de
síntesis y otras. Es necesario hacerle una valoración psicológica la cual será
realizada por un psicólogo, serán elegidas de acuerdo a lo que se desea
explorar del candidato y del puesto que ocupara.

Existen distintos tipos de test:

Test Individuales: Estos test tiene la ventaja de darle al psicólogo la posibilidad
de observar de cerca al sujeto y a veces estas pruebas son más sensibles para
evaluar las características especiales y se utilizan cuando la motivación del
sujeto es dudosa. Sin embargo, son más costosos, porque requieren a veces
de mayor tiempo para recolectar datos en una gran cantidad de sujetos y de un
administrador altamente entrenado.

Test de Grupos: Se usan para recolectar rápidamente datos de una gran

cantidad de personas, se aplican a un número alto de personas al mismo
tiempo y en forma rápida, tienen la ventaja de permitir que gran cantidad de
datos se recojan en forma rápida, son menos costosos y generalmente no
requieren tanta habilidad para ser administrados. Estos test funcionan bien,
pero es difícil darse cuenta exacta del esfuerzo o motivación de cada sujeto.
Estas pruebas se usan preferentemente en el área laboral.

Los psicólogos pueden combinar varios test psicológicos diferentes en una serie
y presentarlos a una persona. Los resultados de varios test, a menudo se
 98

presentan gráficamente en un perfil de puntajes, el cual proporciona la

información que se utiliza posteriormente.

Las Pruebas Técnicas son:

Las que tratan de evaluar el dominio sobre conocimientos, habilidades
requeridas por lo que son necesarias las siguientes pruebas:

Pruebas Escritas: Dependiendo el cargo a ocupar así serán las preguntas que
contendrá el test. Por las diferentes áreas que existen los responsables de cada
área tienen la obligación de informarle al seleccionador cuales son los
conocimientos que se necesitan en el lugar de trabajo.

Prueba de Destreza o Práctica: A través de esta se observará el uso de los

materiales o equipo (depende del cargo) que se utiliza en el puesto de trabajo,
la rapidez y el cuidado que se tiene a la hora de realizar la prueba.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy
probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su
compostura y aspecto personal.

Proceso de la entrevista
Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen
preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán
la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las
características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,
salario, prestaciones y otros puntos de interés.
 99

Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no
sean contratados una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es
aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su

lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la
entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o
hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es conveniente
indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los
siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser débil porque la persona
que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores
subjetivos inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a
responder de la manera que el entrevistador desea.
 100

Errores del entrevistado: Los más comunes son intentar técnicas distractoras,
(por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea),
hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por
vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por
ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la
sensación de estar ante una persona con falta de interés.

Pasó 4: Verificación de datos y referencias.

Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las
referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos
humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado de
confiabilidad de los informes que reciba, ya que también suelen no ser muy
objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen
aspectos negativos del mismo.

Pasó 5: Examen médico.

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes
pasando por el caso de personas que se ausentarían con frecuencia debidos a
sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de
salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en
donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
 101

Pasó 6: Entrevista con el supervisor.

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del
departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la
persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del
solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la
gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando
se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal
quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la

obligación psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su
responsabilidad si éste no tiene un desempeño satisfactorio.

Pasó 7: Descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el
resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo
una "familiarización" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de
ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros

empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar
sólo los aspectos positivos.
 102

Pasó 8: Decisión de contratar.

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de
personal.

Con el fin de mantener la buena imagen de la Asociación es importante

comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede
surgir un candidato para otro puesto, por esto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales. También deben conservarse todos los documentos que
conciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a
cabo en forma adecuada.

G. Sistema de recompensas y sanciones.

1. Recompensas.
Según la administración, al personal se les brinda las prestaciones básicas o
establecidas en el código de trabajo, también utilizan mecanismos de
motivación ya que es parte importante para el desempeño de los empleados,
así como también utilizan incentivos no monetarios.
 103

El beneficio que recibe el empleado de parte de la Asociación es:

 Vacaciones por fiestas patronales, sin embargo, se recomienda que la
institución ponga en práctica los siguientes tipos de recompensas.
 Mejorar en el desempeño de nuevos proyectos, creando estrategias de
mejoras continuas.
 Ofrecer un mejor servicio y una buena atención a los usuarios.
 Presentar informes detallados y ordenados de cada actividad diaria, con
resultados exitosos.
 Cumplir con el Reglamento Interno y el Código de Ética de la Asociación
Cooperativa.

Monetarias.
 Bonos de $50.00
 Aumento Salarial según el puesto que desempeñe, por el cumplimiento
de metas, por tiempo de laborar en la Asociación y por ascensos.
 Vales de Supermercado.

No Monetarias.
 Reconocimiento verbal en público.
 Oportunidad de progreso y crecimiento académico.
 Reconocimiento del mejor empleado del mes.
 Mantener condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas.

Este tipo de recompensas será aplicable en reuniones cada fin de mes o

al principio de cada mes.

2. Sanciones.
Según el Gerente General no cuenta con un programa de aplicación de
Sanciones Monetarias y No Monetarias por lo que solo evalúan el desempeño
 104

del personal y al cometer alguna falta como llegadas tardías y faltas a sus
labores o al presentarse faltas leves como desacuerdos entre compañeros de
una misma Unidad se les efectúa un llamado de atención por escrito y luego si
la situación empeora se procede a reunirse con ellos para solucionar la
disconformidad por consiguiente, para un mejor cumplimiento y orden en el
personal. Se les sugiere tomar en consideración las siguientes acciones de un
empleado y que amerita Sanciones

Amonestación Verbal Privada.

 Presentarse a trabajar sin la vestimenta adecuada y el equipo requerido
de trabajo o negarse a usarlos.
 Por no desempeñar el trabajo en el lugar, tiempo y condiciones que le
indiquen sus superiores.
 Por llegar tarde al trabajo, sin causa justificada.
 Por ocupar los útiles, materiales, muebles y demás implementos en fines
diferentes a los que debería de ser, ya sea destinados o en beneficio
particular o de personas ajenas a la Asociación Cooperativa.
 Por extraer de la Asociación Cooperativa implementos de trabajo sin
permiso previo de sus superiores.
 Por el incumplimiento al código de ética de la Asociación Cooperativa, en
casos leves y no trascendentes.

Amonestación Escrita.
 Poseer, distribuir o ingerir bebidas alcohólicas en actividades oficiales en
el sitio de trabajo, o en horas laborables.
 Amenazar, intimidar conspirar con un tercero con el propósito de causar
daño a un compañero de trabajo.
 Por no obedecer las órdenes o cooperativa que recibe de sus superiores
en lo relativo al desempeño de sus labores.
 105

 Por no tratar con la debida cortesía al usuario o persona con quien deba
relacionarse en el desempeño de sus labores.
 Cuando cometa tres faltas de naturaleza distinta y cuando la gravedad de
la falta, a juicio del jefe respectivo, no amerita suspensión.
 Por el incumplimiento al Reglamento Interno de la Asociación
Cooperativa, en casos leves reincidentemente y en casos que
trascienden.

Despido sin Responsabilidad para la Cooperativa.

 Cometer actos de inmoralidad dentro de la Asociación Cooperativa
o fuera de ellas, si se encontrare en el desempeño de sus labores.
 Alterar los libros, registros, comprobantes, correspondencia o
cualquier documento de la Asociación Cooperativa.
 Por la pérdida de confianza por parte de la Asociación Cooperativa
en el empleado, cuando este desempeñe un cargo de dirección,
vigilancia, manejo de fondos y bienes o valores de importancia y
responsabilidad.
 Por ausentarse de sus labores sin aviso ni causa justificada durante tres
días laborales completos y consecutivos, siendo reincidente en esta falta.

H. Evaluación del desempeño.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de
Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la
determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al
establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y
para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta
despidos, etc.
 106

1. Elementos
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:

Estándares de desempeño: La evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones
más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos,
que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el
análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en
la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece
de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada

labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan

verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el número de unidades producidas, el número de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.
 107

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que

pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador: Las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a prioridad

una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos,
el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden

verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del
empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas)
estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de
las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a

evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al

empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía
o antipatía que el empleado le produce.
 108

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo

inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.

2. Métodos
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como
también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.
Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del
método y para la obtención de los resultados (Ver anexo 10).

I. Capacitación del personal.

El propósito principal de la capacitación es que la institución tenga empleados

con bastante conocimiento en el área de trabajo y desarrollar habilidades y
mejorar las actitudes, que les permitan ser empleados competitivos, con alto
rendimiento, y colaboren con el desarrollo organizacional y personal. Pero para
saber cuál son las necesidades o qué tipo de capacitación requiere el personal
es necesario hacer un análisis el cual se constituye en tres pasos:

Conocer cuáles son las funciones a desarrollar por el empleado, para

saber en qué necesita ser capacitado, para ello es necesario indagar
sobre los conocimientos y habilidades de la persona.
 109

Ya analizados los empleados, es necesario asegurarse que el programa

de capacitación se apegue a los niveles de educación, experiencia,
aptitudes, sus actitudes y su motivación personal.

Implantar los objetivos que se persiguen con la capacitación.

1. Métodos de Detección de Necesidades de Capacitación.

Pero antes de empezar a capacitar al personal es necesario saber cuáles son
sus verdaderas necesidades. Por lo que se requiere conocer en cuál de las
funciones que realizan es en la que fallan con mayor frecuencia y para ello se
necesitan métodos para la detección de los problemas.

Puesto-Persona: En este se determinan los conocimientos, habilidades

y actitudes que la persona debe poseer para desempeñar correctamente
el puesto. Esto sirve para corregir los problemas que presenta el
empleado en el cumplimiento de sus funciones.

Desempeño: Esta dirigida a niveles medios de la institución, y toma

como base la evaluación del desempeño. Esta capacitación tiene que
estar amarrada al desempeño que se espera de la persona y al logro de
metas.

Observación: Los jefes de área son los encargados de observar el

desempeño de sus subordinados, también observa el comportamiento
que tienen en su puesto de trabajo, es una forma de conocer en cuál de
las funciones está fallando el personal.
 110

2. Técnicas de Capacitación de Personal

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal
que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor
método depende de:
 La efectividad respecto al costo.
 El contenido deseado del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y la capacidad de las personas.
 Las preferencias y la capacidad del capacitador.
 Los principios de aprendizaje a emplear.

3. Importancia De La Capacitación Y Entrenamiento en La

Organización.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones

que hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto largo plazo
y una de las principales fuentes de bienestar para el personal.

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce rentabilidad más alta y actitudes más positivas.

 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Crea mejor imagen ante los clientes.
 Mejora la relación jefes-subordinados.
 Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

Como beneficia la capacitación al personal:

 111

 Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de

problemas.
 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Forja líder y mejora las aptitudes comunicativas.
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

4. La Comunicación
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la
comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser
dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

Ascendente: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es

decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten
los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación
interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el
mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas
ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan
desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento
laboral.
 112

Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u

organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos
y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que
necesitan atención, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para
una comunicación eficaz en la organización.

El gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la

noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la Asociación.

 Asociar las acciones con las palabras.

 Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y
ascendente)
 Énfasis en la comunicación cara a cara.
 Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización.
 Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
 Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que
cada departamento o empleado necesita.
 Luchar porque la información fluya continuamente.

J. Realimentación en el sistema de Gestión de Recursos Humanos.

La realimentación es importante ya que permite dar un seguimiento preventivo

cuando ocurran problemas, utilizando técnicas que permitirán resolver las
dificultades y adaptar los cambios a la realidad existente. Estas técnicas nos
van a permitir aplicar los correctivos necesarios en caso de encontrar desvíos
significativos en la ejecución, o bien darle seguimiento cuando no se encuentren
problemas.
 113

1. Herramientas a utilizar para la realimentación en el Sistema de

Gestión de RH.

Informes escritos.
Es un documento escrito que tiene como fin exponer información objetiva, veraz
de manera clara y ordenada. Estos van dirigidos al Coordinador de Recursos
Humanos y al Administrador General.

Las ventajas de los informes escritos son:

 Proporcionan información fiable para la gerencia (los informes escritos
pueden compararse después de un tiempo con otra información para
establecer su exactitud).
 Ayudan a procurar información a los técnicos.
 Los informes escritos son sencillos de manejar.

Las desventajas de los informes escritos son:

 En el día a día de las actividades de la institución, su redacción se ignora
sistemáticamente.
 La documentación de estos informes es muy costosa tanto en tiempo
como en dinero. (Ver anexo 11)

Informes Verbales.
Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es la forma más
común de informar.

Las ventajas del informe verbal son:

 La posibilidad de participación de una gran parte de la Institución.
 Claridad y rapidez de distribución de la información.
 Bajo costo.
 114

Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:

 Falsa información por algunos miembros de la Institución estos

pueden diseminar deliberadamente informaciones falseadas para
proteger sus propios intereses.
 Ya que la información verbal no se documenta ni se archiva, es muy
difícil de guardar y recuperar para uso posterior.
 La información que se consigue puede también ser poco exacta,
sobre todo en casos en los que se precise utilizar hechos pasados
para generar nuevos datos.

Modelo de informe verbal

Las amonestaciones verbales las efectuará el jefe de Departamento respectivo,
para la aplicación de las medidas disciplinarias establecidas en el Reglamento
Interno, se oirá previamente al empleado para que dé las explicaciones que
considere convenientes, en argumentación de la falta que se le imputa.

2. Reuniones
Estás reuniones se harán para conocer cómo se está realizando el trabajo y si
se están consiguiendo los objetivos de la Institución o cuando surja un problema
y lo deberán solucionar el Gerente Administrativo o Administrador a la brevedad
posible o pasar a mano de los Accionistas de ser necesario.

Periodicidad con que se desarrollan las reuniones

 Estas reuniones podrán ser programadas se harán cada fin de mes.
 Reuniones no programadas se realizarán cuando surjan problemas
de emergencia.
 115

La duración de estas reuniones será de 2 horas, en la cual estarán el

administrador, y el coordinador regional.

K. Determinación de los recursos necesarios para la organización de la

unidad de Recursos Humanos.

Para que el establecimiento del Departamento de Recursos Humanos se

desarrolle de la mejor forma y su funcionamiento sea el más adecuado, es de
mucha importancia realizar inversiones, tanto en recurso humano como en
Mobiliario y Equipo.

1. Presupuestos.

Presupuesto para el Recurso Humano.

Como primer paso se establece la necesidad del Recurso Humano del
Departamento a implementar, ya que son de suma importancia para que una
empresa pueda subsistir y que a la vez es el elemento clave para realizar las
funciones de administración del talento humano en la Asociación.

Como se menciona en la planeación de la Creación del Departamento de

Recursos Humanos es precisa para el adecuado funcionamiento de la unidad,
emplear a dos personas, en los puestos de Jefe de Recursos Humanos, Auxiliar
de Recursos Humanos. (Reclutamiento y selección, Capacitación y desarrollo,
control y compensación.)

Dicho personal es de suma importancia para evitar la saturación de tareas de

pocos empleados y que de esta forma la unidad pueda funcionar de la mejor
manera posible. Los sueldos que se le asignaran al elemento humano que
integraría dicha área serían los siguientes:
 116

Presupuesto de sueldos y prestaciones para la unidad de Recursos

Humanos.

CARGO SALARIOS Y PRESTACIONES

RECURSOS
N° A
NECESARIOS SALARIO TOTAL SALARIO
CUBRIR ISSS AFP AGUINALDO TOTAL
MENSUAL MENSUAL ANUAL
Jefe de
1 recursos 1 $450.00 $13.50 $32.63 $403.87 $4,846.44 $150.00 $4,996.44
humanos
Auxiliar
de
2 1 $350.00 $10.50 $25.38 $314.12 $3,769.44 $116.67 $3,886.11
recursos
humanos

TOTAL ANUAL GENERAL ESTIMADO $8,882.55

Presupuesto de Recursos Materiales.

Los recursos materiales son de suma importancia para el buen funcionamiento
y desarrollo del departamento ya que son el medio por el cual los empleados
pueden desenvolver y ejecutar adecuadamente las actividades diarias a
realizar.

Mobiliario y Equipo.
El mobiliario y equipo que se requiere en el Departamento de Recursos
Humanos para agilizar las tareas y el buen desempeño de las mismas se
presenta a continuación:
 117

Presupuesto de mobiliario y equipo para la unidad de Recursos Humanos.

Cantidad Descripción Precio Unitario Total

2 Escritorios Secretariales $175.00 $350.00

2 Sillas Giratorias $35.00 $70.00

2 Computadora Dell $700.00 $1,400.00

Impresora HP
1 $110.00 $110
Multifuncional
Mueble para
2 $45.00 $90.00
computadora

2 Sillas de Recepción $47.00 $94.00

2 Archivero de 3 Gavetas $120.00 $240.00

1 Teléfono/ Panasonic $18.00 $18.00

1 Oasis General $145.00 $145.00

TOTAL $2,517.00
 118

Papelería y Artículos de oficina.

Además del mobiliario y equipo se hace necesario establecer la cantidad de
papelería y artículos de oficina que serán necesarios para el buen
funcionamiento del área de personal.

Presupuesto de papelería y artículos de oficina para la unidad de

Recursos Humanos.
Cantidad Descripción P.U. Total
10 Resmas de Papel Bond/Carta.* $ 3.60 $ 36.00
10 Resmas de Papel Bond/Oficio.* $ 4.54 $ 45.40
3 Caja de Folder Tamaño Carta.* $ 4.00 $12.00
3 Caja de Folder Tamaño Oficio.* $ 5.60 $ 16.80
3 Caja de Bolígrafos Bic.* $ 1.20 $ 3.60
3 Caja de Lápiz de Carbón*. $ 1.00 $ 3.00
3 Cajas de Clips/Pequeños.* $ 1.35 $ 4.05
3 Cajas de Clips/Grandes.* $ 0.60 $ 1.80
3 Cajas de Grapas.* $ 0.75 $ 2.25
3 Engrapadores Medianos.* $ 2.50 $ 7.50
3 Perforadores Estándar.* $ 3.50 $ 10.50
3 Saca Grapas.* $ 0.70 $ 2.10
1 Docena de Saca Punta* $ 0.20 $ 2.40
3 Marcadores. * $ 0.50 $ 1.50
12 Borrador* $ 0.35 $ 4.20
3 Papelera* $ 7.00 $ 21.00
2 Cartuchos de Tinta para $ 24.00 $ 48.00
Impresora*
4 USB.* $ 3.00 $ 12.00
Total $ 234.10
 119

Presupuesto Total del Departamento de Recursos Humanos.

Este gasto es necesario para la implantación del departamento de recursos
humanos, porque luego será la inversión más eficiente; por lo que a
continuación se da a conocer el total de los costos.

Descripción Total

Salarios mensuales del Depto. de $ 717.99

RRHH
Mobiliario y Equipo $ 2517.00

Papelería y artículos de oficina $ 234.10

Total $ 3,469.09
 120

2. Cronograma de actividades.

Mes 1 Mes 2 Mes 3

ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Responsables

Grupo de investigación,
Consejo de
Presentación de la propuesta
Administración y
Gerente General.
Consejo de
Estudio y análisis de la
Administración y
propuesta
Gerente General

Aprobación del presupuesto

para la creación y desarrollo Consejo de
de la unidad de recursos Administración
humanos

Compra de recursos necesarios

para la unidad de Recursos Encargado de compras
Humanos.

Adecuación de espacio físico

de la unidad de Recursos Gerente General
Humanos.
Reclutamiento y selección del Consejo de
personal para la unidad de Administración y Gerente
Recursos Humanos. General
Puesta en marcha de la
Consejo de
unidad de Recursos
Administración
Humanos
Capacitación INSAFORP
 121

BIBLIOGRAFIA

LIBROS

 Arias Galicia L. Fernando Heredia, Espinoza Víctor, Administración de

Recursos Humanos para el alto desempeño, 3ª reimpresión, editorial
Trillas, México 2004.
 Bohlander, George y otros, Administración de Recursos Humanos. 12
Edición, Editorial Thompson, México 2004.
 Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Tercera Edición Mc
– Graw Hill, México 2009.
 Dessler, Gary. Administración de personal, Octava Edición. Editorial
Prentice Hall.México 2001.
 Hernández Sampieri, Roberto y otros. Metodología de la investigación.
Quinta edición. Mc. Graw Hill Interamericana, México 2010.
 HERNÁNDEZ ROMERO, Pedro Juan, La Situación Actual del
Cooperativismo en El Salvador, Universidad de El Salvador, UES-INVE
1991.
 Mondy. R Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos
Humanos. 9ª Edición Pearson Educación. México 200
 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Personal y Relaciones
Humanas.Editorial Limusa, Año 1984
 Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. 6ta Edición.
Prentice Hall. Serrano, Alexis, Administración de Personas,
Primera Edición, Editorial Taller Grafico UCA, El Salvador, 2004.
 Stoner J. Walkel, Edición: Tercera, Editorial: Prentic e Hill
Hispanoamericana, S.A. Ciudad: México Año: 1989.
 Werther, Jr. Davis, Keith. Administración de Personal y Recursos
Humanos.5ª Edición, Mc Graw Hill. México 2000.
 122

TRABAJOS DE GRADUACIÓN

 Baquero, Nancy y otros, Auditoria Estratégica Aplicada a la Unidad de

Recursos Humanos, Trabajo de Graduación, Universidad de El
Salvador, página 25.

LEYES

 Constitución de la República de El Salvador, Decreto Constituyente No

38, de Fecha 15 de diciembre de 1983, Publicado en Diario Oficial No.
234 Tomo No. 281 de fecha 16 de diciembre de 1983.
 Ley General de asociaciones Cooperativas, Asamblea Legislativa de la
República de El Salvador, Decreto N° 339, 25 de noviembre de 1969,
Diario oficial N° 86, tomo N° 291.
 Ley del Impuesto sobre la Renta, Asamblea Legislativa de la República
de El Salvador, Decreto N° 629, 27 de septiembre de 1993, Diario oficial
N° 179, tomo N° 320.
 Ley de Bancos Cooperativos y Sociedades de ahorro y crédito Diario
Oficial tomo no. 346 Órgano Legislativo decreto no. 849 la Asamblea
Legislativa de la República de El Salvador
 Ley de impuesto a la Transferencia de bienes muebles y a la Prestación
de servicios, Asamblea Legislativa de El Salvador, Decreto N° 296, 24
de julio de 1992, Diario oficial N° 143, Tomo N° 316
 123

INTERNET

 http://es.slideshare.net/Karycmc/la-departamentalizacion
 http://orgamin.blogspot.com/2013/04/departamentalizacion.html
 http://www.enciclopediafinanciera.com/definicion-estructura-
vertical.html
 http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
 http://www.urbe.edu/publicaciones/cicag/historico/pdf-volumen4-
2/7inteligencia-emocional-y-desempeno-laboral.pdf
 http://www.bancovi.com.sv/ficheros/contenido/file/LIBRO_COOPERATIVI
SMO.pdf
 http://ica.coop/es/media/news/nuevo-libro-sobre-la-cooperaci%C3%B3n-
el-aprendizaje-y-los-valores-cooperativos
 http://www.librosdeeconomiayempresa.com/r010/articulo14.aspx
 http://www.lacoperacha.org.mx/cinco-libros-sobre-economia-solidaria-y-
cooperativismo.php
 http://www.esic.edu/editorial/editorial_tematica.php?tematica=14
 http://www.librosdemanagement.com/2012/07/los-mejores-libros-de-
recursos-humanos.html
 www.leadersummaries.com/resumenes/t/recursos-humanos?todos=1
ANEXO
ANEXO 1:

ENTREVISTA A LA
GERENCIA GENERAL.
 GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR GENERAL DE LA
ASOCIACCION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PARROQUIA SAN
SEBASTIAN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.

Buen día, somos estudiantes Egresados de la Universidad de El Salvador, de la carrera de

Licenciatura en Administración de Empresas, agradecemos su valiosa colaboración en
responder las siguientes preguntas, referentes a la Organización del Departamento de
Recursos Humanos en ACOPASS de RL. La información que se recolectará es para fines
académicos y será tratada confidencialmente.

Objetivo: Recopilar información acerca de cómo se realizan las Actividades de

Administración del Recurso Humano en ACOPASS de RL.

Instrucciones: A continuación, se presentan una serie de preguntas a las cuales se

le solicita responder de forma clara y objetiva.

A. DATOS GENERALES
Género: Masculino Femenino X
Nombre del Entrevistado: Lic. Alma Carolina Alvarado

1. Administración general de ACOPASS de RL

a. Objetivos
b. Finalidad
2. Administración del personal
a. Funcionamiento
b. Principal problema
3. Situación actual de las técnicas para la administración del personal
a. Reclutamiento
b. Selección
c. Contratación
d. Inducción
e. Capacitación
f. Desarrollo
g. Evaluación del desempeño
 h. Descripción de puestos
i. Registro del personal
j. Reglamento interno

B. DATOS DE CONTENIDO

1. ¿Cuál es el objetivo que la administración actual de ACOPASS pretende

lograr, al implementar la creación de un departamento de recursos
humanos?

R/ Definir las funciones del Departamento de Recursos Humanos, para mejorar

los procesos y actividades competentes al área.

2. ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan actualmente con

respecto a la administración del personal?

R/ Falta de políticas, no existe un área encargada con funciones propias del

Departamento de Recursos Humanos, no se permite establecer procesos
adecuados en la realización de todas las actividades competentes.

3. ¿Quién realiza la función de Gerente o Jefe de recursos humanos

actualmente?

R/ La Gerencia General hace todo con respecto a lo realizado por un

departamento de recursos humanos y Contabilidad el control de planillas.

4. ¿Quién se encarga de realizar el proceso de reclutamiento, selección,

contratación, inducción, capacitación y desarrollo?

R/ En primera instancia por parte del Jefe de negocios el Lic. Boris Miranda, en
las siguientes la Lic. Alma Carolina Alvarado y para la contratación el Consejo
de Administración.
5. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza la Asociación para cubrir los puestos
vacantes dentro del Mismo?

R/ Bolsa de trabajo del Ministerio de trabajo y previsión social.

Facebook
Recepción de curriculum vitae

6. ¿Cuenta la Asociación con una política de contratación y selección de

personal?
R/ De manera escrita si

7. ¿Actualmente se realizan capacitaciones al personal de la Asociación?

R/ Si, para áreas específicas, como por ejemplo el área de contabilidad por
alguna reforma tributaria, y en cuanto a Seguridad Ocupacional

8. ¿Qué tipo de capacitaciones se les ha brindado a los empleados de la

Asociación?

R/ Cooperativismo
Atención al cliente
Seguridad e higiene ocupacional
Otras

9. ¿Realizan evaluaciones del desempeño de los empleados?

R/ Sí, pero es un método simple y ambiguo.
10. ¿Quién realiza las evaluaciones?

R/ El gerente General y el consejo de Administración.

11. ¿Actualmente poseen algún método para la evaluación del personal dentro
de la Asociación?

R/ No, solamente se trabaja en cuanto a resultados mensuales.

12. ¿Poseen un documento en el que se establezcan las características del

puesto y perfil de la persona a ocuparlo?

R/ Sí, existe pero está desfasado y muchos de los puestos que actualmente
tiene la Asociación no existen o faltan por agregar.

13. ¿La Asociación cuenta con reglamento interno de trabajo?

R/ Sí, en proceso de elaboración y revisión por el Ministerio de Trabajo y

Previsión Social

14. ¿Poseen un registro de personal donde se establezcan inventarios, rotación,

ausentismo, expedientes del personal, sanciones y otros?

R/ El expediente por empleado y cualquier cambio es anexado a este.

15. ¿Hay prácticas para proporcionar ascensos?

R/ Sí, pero son pocos
ANEXO 2:

TABULACIÓN DE
ENCUESTAS.
TABULACION DE ENCUESTAS DIRIGIDAS A EMPLEADOS DE ACOPASS
R.L.

I. DATOS GENERALES

Pregunta No.1. Género

Objetivo: Determinar el género del personal encuestado

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Masculino 18 75%
Femenino 6 25%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Según el estudio realizado, se encuentran más hombres trabajando dentro de la
asociación, debido a las preferencias de éstos por el trabajo de campo-oficina,
horarios de trabajo, entre otros.
Pregunta No. 2. Cargo que desempeña en la Cooperativa

Objetivo: Determinar si los empleados tienen claridad sobre la función que

realiza en la cooperativa.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Asistente administrativo 2 8%
Auxiliar contable 2 8%
Cajera 3 13%
Contador general 1 4%
Ejecutivo de negocio 6 25%
Gestor de cobro 3 13%
Jefe de negocio 1 4%
Oficios varios 3 13%
Seguridad 3 13%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Los resultados muestran que el 54% de los encuestados pertenecen a cargos
de naturaleza de la entidad; es decir que la mayoría de empleados de
ACOPASS DE R.L. se encuentran en negocio, cobros y cajera.
Pregunta No. 3. Nivel académico

Objetivo: Obtener información sobre el nivel académico de cada uno de los

empleados.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Básica 2 8%
Bachillerato 14 58%
Universidad 8 33%
Otros 0 0%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Los datos muestran que por el origen de la Asociación los requerimientos
educativos son de poca importancia a la hora de selección del personal, ya que
es poca el personal con estudios superiores con relación a otros.
Pregunta No. 4. Tiempo de Pertenecer a la Asociación Cooperativa

Objetivo: Verificar el tiempo que tienen los empleados de laborar en la

Asociación Cooperativa.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Menos de 1 año 8 33%
Un año 0 0%
Más de un año 16 67%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Los resultados anteriores reflejan que la mayor parte de los empleados tienen
más de un año de estar dentro de la organización, por tanto, poseen la
experiencia necesaria para darle un aporte significativo a la organización.
Pregunta No. 5. Clases de contrato

Objetivo: Conocer qué clase de contrato posee cada uno de los empleados.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Plaza Fija 18 75%
Medio tiempo 0 0%
Contrato Especifico 6 25%
Por día 0 0%
Otros 0 0%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
En su mayoría los empleados en ACOPASS de RL cuentan con una plaza fija
en sus respectivos puestos de trabajo, lo cual genera confianza en los
empleados.
Pregunta No. 6. Es de su conocimiento.

Objetivo: Determinar el conocimiento que tienen los empleados sobre las

generalidades de la Asociación Cooperativa.

ALTERNATIVA FRECUENCIA

Misión 16
Visión 14
Valores 14
Políticas 14
Reglamento 22
TOTAL 80

INTERPRETACION
Solamente más de la mitad de los empleados tiene claros los aspectos
relacionados con la misión, visión, valores y políticas de la asociación; es
relevante la cantidad que manifiesta lo contario, lo cual dificulta el logro de las
proyecciones establecidas.
Pregunta No. 7 De las siguientes fuentes, ¿Cuál utilizó la asociación
Cooperativa para reclutar sus servicios?

Objetivo: Conocer los métodos de búsqueda de personal utilizados por la

Asociación Cooperativa.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA ABSOLUT PORCENTU
A AL
Por promociones internas o transferencia de personal 2 8%
Por recomendaciones de profesionales 4 17%
Por recomendación personal 6 25%
Por Instituciones Educativas 2 8%
Base de datos de candidatos que se presentan
8 33%
espontáneamente
Otros 2 8%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
La mayoría de las plazas vacantes se hace por reclutamiento externo, en gran
parte esto se da con curriculum que llegan de forma espontánea, así como por
recomendaciones personales de otros empleados. Cabe resaltar que la
promoción es poco desarrollada lo cual provoca que se necesite más tiempo de
adecuación para el nuevo candidato de puestos superiores.
Pregunta No. 8. De la siguiente lista de técnicas. ¿Cuáles utilizo la
Asociación Cooperativa para su selección?

Objetivo: Indagar las técnicas de selección del personal en la Asociación

Cooperativa.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA
Entrevista 22
Pruebas de conocimiento 16
Prueba Psicológicas 2
Otros 2
TOTAL 42

INTERPRETACION
La técnica de selección de personal utilizada por la Asociación es la entrevista
con 22 de 24 y 16 de 24 afirma haber realizado la prueba de conocimiento.
Asimismo, se observa la ausencia de otras técnicas de selección que no
permiten conocer a plenitud las habilidades, destrezas y experiencias de los
candidatos, lo que ocasiona muchas veces la contratación de personal no
idóneo.
Pregunta No 9. ¿Qué tipo de incentivo adicional recibe por el desempeño
de sus labores?

Objetivo: Determinar si existen incentivos adicionales al salario en la

Cooperativa.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Bonificación 10 42%
Gratificaciones 0 0%
Comisiones 4 17%
Ninguno 10 42%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
De acuerdo a los datos obtenidos, el 42% de los encuestados indica que no
cuentan con ningún tipo de incentivo dentro de la cooperativa, el 41% informo
que recibe bonificaciones y un 17% comisiones.

Los resultados demuestran que en la cooperativa no se brinda ningún tipo de

incentivo ya que los otorgados son por cumplimiento de metas por parte de los
ejecutivos y gestores.
Pregunta No 10. ¿Dentro de sus Asociación Cooperativa existe un
departamento de Recursos Humanos?

Objetivo: Conocer si dentro de la Asociación existe el departamento de

recursos humanos.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 4 17%
No 20 83%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Los resultados reflejan que el 83% coinciden en que no existe la unidad de
recursos humanos. La asociación no cuenta con un departamento que
especifique las funciones, obligaciones y responsabilidades, es por ello que no
se tiene claro un proceso a seguir para el desarrollo de actividades ya que cada
jefe o gerente de área le da a su personal las instrucciones a seguir generando
así un proceso confuso entre las actividades a realizar.
Pregunta No 11. ¿Quién desempeña las labores de Recursos Humanos?
Objetivo: Obtener información sobre las funciones de los departamentos.

ALTERNATIVA FRECUENCIA
Contabilidad 6
Administración 20
Otros 0
TOTAL 26

INTERPRETACION
Al observar los resultados se entiende que los empleados ven a la Gerencia
General como el encargado de seleccionar al personal nuevo en la asociación,
también existen otra porción de los empleados que creen que contabilidad se
encarga de eso ya que elabora las planillas de pago, esto indica la necesidad
de contar con la unidad encargada de realizar ese proceso para optimizar
tiempo y recursos.
Pregunta No12. ¿Conoce el responsable que autoriza las contrataciones
del nuevo personal?
Objetivo: Conocer el elemento humano que conforma la Asociación
Cooperativa.

ALTERNATIVA FRECUENCIA

Gerente 2
Consejo de Administración 24
Otros 0
TOTAL 26

INTERPRETACION
Con los resultados se entiende que el Consejo de Administración es el que
tiene la última decisión a la hora de realizar la contratación, ya que es el que
realiza la entrevista final, analiza los resultados de entrevistas anteriores y
pruebas de conocimiento.
Pregunta No13 De la siguiente lista de manuales. ¿Cuáles son de su
conocimiento?
Objetivo: Identificar los tipos de manuales con los que cuenta la Asociación
Cooperativa.

ALTERNATIVA FRECUENCIA

Manual de objetivos y políticas 20

Manual de organización 4
Manual de Funciones 18
Manual de procedimientos 8
Manual de Selección de personal 4
Manual de descripción de puestos 14
TOTAL 68

INTERPRETACION
Entre los manuales con los que cuenta ACOPASS DE R.L., la mayoría los
encuestados conoce el Manual de objetivos y políticas (20), manuales de
funciones (18), el manual de descripción de puestos (14) y los demás manuales
son poco conocido por la mayoría de los empleados.
Pregunta No14 ¿Están definido por escrito las actividades
correspondientes al puesto que desempeña?
Objetivo: Detectar si los empleados tienen bien definida sus funciones dentro
de la Asociación Cooperativa.
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 24 100%
No 0 0%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Según los resultados obtenidos de los empleados de ACOPASS DE R.L el
100% de los encuestados manifiestan que están definidas y escritas sus
actividades correspondientes al puesto de trabajos.
Pregunta No15 ¿Cuál es el principal medio de comunicación que utiliza la
Cooperativa?
Objetivo: Verificar si la Asociación Cooperativa usa medios de comunicación,
para dar a conocer información a sus empleados.

ALTERNATIVA FRECUENCIA

Reglamento Interno de trabajo 4

Instructivo 2
Memorándum 22
Otros 0
TOTAL 28

INTERPRETACION
De acuerdo a los datos obtenidos, 22 de 24 encuestados indica que el
Memorándum es el medio de comunicación que más utiliza para informarse, 4
lo hace vía Reglamento interno de trabajo y 2 a través de los instructivos.
Pregunta No16. ¿Dentro del tiempo que tiene de laborar para la asociación
Cooperativa, ha sido ascendido de puesto?
Objetivo: Conocer si dentro de la Asociación existe una estructura jerárquica.
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 2 8%
No 22 92%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Los resultados obtenidos de las encuestas, manifiestan que el 92% no ha sido
ascendido entro de las instalaciones de la cooperativa, esto quiere decir que los
encuestados solo han ocupado un puesto de trabajo en la cooperativa, pero un
8% manifiesta que si fue ascendido por lo que la cooperativa.
Pregunta No17. ¿Ha recibido usted capacitaciones para mejorar su
desempeño?
Objetivo: Resaltar los aspectos positivos, con la finalidad de reforzarlos, para
lograr un mejor desempeño en las diferentes áreas de la asociación.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 24 100%
No 0 0%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
Como se puede observar en los resultados anteriores, el 0% de los
encuestados no reciben ningún tipo de capacitación; y el 100% manifestó tener
capacitaciones periódicamente de parte de ACOPASS DE R.L.
Pregunta No18. ¿Se evalúa el desempeño laboral dentro de la Asociación
Cooperativa?
Objetivo: Conocer si se evalúa el desarrollo laboral de los empleados.
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 20 83%
No 4 17%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
De acuerdo a los resultados, el 83% de los empleados encuestados, manifestó
realizar evaluaciones del desempeño entro de la asociación Cooperativa y un
17% dijo que no tienen conocimiento sobre ella.
Pregunta No19. ¿Qué instrumento técnico utiliza la asociación
Cooperativa para el control del personal?
Objetivo: Analizar si los empleados están en común acuerdo con los controles
del personal.

ALTERNATIVA FRECUENCIA

Reglamento Interno de trabajo 12

Expedientes 14
Acciones de personal 0
Otros 0
TOTAL 26

INTERPRETACION
La mayoría de los empleados exponen que sus controles de personal se basan
más en expedientes (14), y los demás empleados que se basan en el
reglamento interno de trabajo (12) de la cooperativa.
Pregunta No20. ¿Tiene la entidad definida políticas relacionadas con el
aumento salarial ya sea de manera colectiva o individual?
Objetivo: Verificar si las políticas que utiliza la asociación son los adecuados
para el crecimiento profesional.

FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 14 58%
No 10 42%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
El 42% no sabe si existen políticas relacionadas con el aumento salarial, ya que
no tienen claro en qué momento pueden recibir un aumento, y un 58% tiene
conocimiento de políticas salariales.
Pregunta No21. ¿Cuál de los siguientes parámetros considera la
Asociación para aumentar el salario?
Objetivo: conocer las áreas, donde la asociación cooperativa tiene deficiencias
con el propósito de realizar cambios que sean positivos para el funcionamiento
de la misma.
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Tiempo de estadía en la entidad 7 31%
Aumento de responsabilidades 5 22%
Fusión de puesto 4 16%
Evaluaciones directamente de la máxima
5 19%
autoridad
Otros 3 13%
TOTAL 24 100%

INTERPRETACION
En la cooperativa, la mayoría de empleados recibe un aumentó salariada por
mayor tiempo de estancia dentro de la cooperativa, un porcentaje mínimo recibe
dependiendo de un aumento de responsabilidades, Fusión de puesto,
Evaluaciones directamente de la máxima autoridad.
Pregunta No22. ¿Según su punto de vista, la Organización del
Departamento de Recursos Humanos, ¿traería beneficios para la
asociación Cooperativa?
Objetivo: Verificar la resistencia al cambio de parte de los empleados.
FRECUENCIA
ALTERNATIVA
ABSOLUTA PORCENTUAL
Si 24 100%
No 0 0%
TOTAL 32 100

INTERPRETACION
Es evidente la creación de la unidad de recursos humanos en la cooperativa ya
que casi en su totalidad considera necesario e indispensable que exista dicha
unidad, para ordenar los procesos y todo el personal dentro de ACOPASS DE
R.L., optimizar tiempos y desempeñar de manera eficiente las funciones que se
realizan.
ANEXO 3:

FORMATO DE
ENTREVISTA
 GUÍA DE ENTREVISTA DIRIGIDA AL ADMINISTRADOR GENERAL DE LA
ASOCIACCION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PARROQUIA SAN
SEBASTIAN DE RESPONSABILIDAD LIMITADA.

Buen día, somos estudiantes Egresados de la Universidad de El Salvador, de la

carrera de Licenciatura en Administración de Empresas, agradecemos su valiosa
colaboración en responder las siguientes preguntas, referentes a la Organización del
Departamento de Recursos Humanos en ACOPASS de RL. La información que se
recolectará es para fines académicos y será tratada confidencialmente.
Objetivo: Recopilar información acerca de cómo se realizan las Actividades de
Administración del Recurso Humano en ACOPASS de RL.

Instrucciones: A continuación, se presentan una serie de preguntas a las

cuales se le solicita responder de forma clara y objetiva.

A. DATOS GENERALES
Género: Masculino Femenino
Nombre del Entrevistado:
1. Administración general de ACOPASS de RL
a. Objetivos
b. Finalidad
2. Administración del personal
a. Funcionamiento
b. Principal problema
3. Situación actual de las técnicas para la administración del personal
a. Reclutamiento
b. Selección
c. Contratación
d. Inducción
e. Capacitación
f. Desarrollo
g. Evaluación del desempeño
h. Descripción de puestos
 i. Registro del personal
j. Reglamento interno

B. DATOS DE CONTENIDO

1. ¿Cuál es el objetivo que la administración actual de ACOPASS pretende

lograr, al implementar la creación de un departamento de recursos
humanos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan actualmente con

respecto a la administración del personal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

3. ¿Quién realiza la función de Gerente o Jefe de recursos humanos

actualmente?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

4. ¿Quién se encarga de realizar el proceso de reclutamiento, selección,

contratación, inducción, capacitación y desarrollo?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

5. ¿Qué fuentes de reclutamiento utiliza la Asociación para cubrir los puestos

vacantes dentro del Mismo?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. ¿Cuenta la Asociación con una política de contratación y selección de
personal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

7. ¿Actualmente se realizan capacitaciones al personal de la Asociación?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

8. ¿Qué tipo de capacitaciones se les ha brindado a los empleados de la

Asociación?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

9. ¿Realizan evaluaciones del desempeño de los empleados?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

10. ¿Quién realiza las evaluaciones?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

11. ¿Actualmente poseen algún método para la evaluación del personal dentro
de la Asociación?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

12. ¿Poseen un documento en el que se establezcan las características del

puesto y perfil de la persona a ocuparlo?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

13. ¿La Asociación cuenta con reglamento interno de trabajo?

________________________________________________________________
________________________________________________________________

14. ¿Poseen un registro de personal donde se establezcan inventarios, rotación,

ausentismo, expedientes del personal, sanciones y otros?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

15. ¿Hay prácticas para proporcionar ascensos?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
ANEXO 4:

FORMATO DE
ENCUESTA.
 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINSTRACION DE EMPRESAS

Encuesta dirigida a los empleados de la Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia

San Sebastián de Responsabilidad Limitada (ACOPASS DE R.L.)

Objetivo: Recopilar información acerca de cómo se realizan las Actividades de Administración del
Recurso Humano en la asociación.

Las respuestas serán tratadas de formas confidenciales y anónimas, serán utilizadas únicamente
para aspectos educativos

Indicaciones: lea detenidamente las preguntas que se presentan a continuación y marque con
una “x” en las casillas correspondientes, según su criterio.

I.DATOS PERSONALES:

Objetivo: Conocer la mayoría en genero de los empleados que conforman la Asociación

Cooperativa.
1. Género: Masculino Femenino

Objetivo: Determinar si los empleados tienen claridad sobre la función que realiza en la cooperativa.
2. Cargo que desempeña en la Cooperativa:

Objetivo: Obtener información sobre el nivel académico de cada uno de los empleados.
3. Nivel académico: Básico: Bachillerato: Universidad: Otros: ___________

Objetivo: Verificar el tiempo que tienen los empleados de pertenecer a la Asociación Cooperativa.
4. Tiempo de Pertenecer a la Asociación Cooperativa
Menos de un año: Un año: Más de un año:

Objetivo: Conocer qué clase de contrato posee cada uno de los empleados
5. Clases de contrato:
Plaza fija: Medio tiempo: Contrato específico: Por día: Otros: ______
Objetivo: Determinar el conocimiento que tienen los empleados sobre las generalidades de la
Asociación Cooperativa.

6. Es de su conocimiento.
Misión: Visión: Valores: Políticas: Reglamentos:

Objetivo: Conocer los métodos de búsqueda de personal utilizados por la Asociación Cooperativa.
7. De las siguientes fuentes, ¿Cuál utilizó la asociación Cooperativa para reclutar sus servicios?

Por promociones internas o transferencias de personal:

Por recomendación de profesionales:

Por recomendación personal:

Por instituciones educativas:

Base de datos de candidatos que se presentan espontáneamente:

Otros: __________________________________________________

Objetivo: Indagar las técnicas de selección del personal en la Asociación Cooperativa.

8. De la siguiente lista de técnicas. ¿Cuáles utilizo la Asociación Cooperativa para su selección?

Entrevista:

Prueba de conocimiento:

Prueba Psicológicas:

Otras: ________________________________________________________________

Objetivo: Determinar si existen incentivos adicionales al salario en la Cooperativa.

9. ¿Qué tipo de incentivo adicional recibe por el desempeño de sus labores?

Bonificaciones:

Gratificaciones:

Comisiones:

Otros: _____________________
Objetivo: Conocer si dentro de la Asociación existe departamentos.
10. ¿Dentro de sus Asociación Cooperativa existe un departamento de Recursos Humanos?

Si: No: Explique : ______________________

Objetivo: Obtener información sobre las funciones de los departamentos.

11. ¿Quién desempeña las labores de Recursos Humanos?

Contabilidad:

Administración:

Otros: ___________________________________________

Objetivo: Conocer el elemento humano que conforma la Asociación Cooperativa.

12. ¿conoce el responsable que autoriza las contrataciones del nuevo personal?

Gerentes:

Junta Administración:

Otros: _________________________________

Objetivo: Identificar los tipos de manuales con los que cuenta la Asociación Cooperativa.
13. De la siguiente lista de manuales. ¿Cuáles son de su conocimiento?

Manual de objetivos y políticas:

Manual de organización:

Manual de funciones:

Manual de procedimientos:

Manual de Selección de personal:

Manual de Descripción de puestos:

Objetivo: Detectar si los empleados tienen bien definida sus funciones dentro de la Asociación Cooperativa.
14. Están definido por escrito las actividades correspondientes al puesto que desempeña?

Si: No: Explique: _____________________________________________

Objetivo: Verificar si la Asociación Cooperativa usa medios de comunicación, para dar a conocer información a
empleados.
15. Cuál es el principal medio de comunicación que utiliza la Asociación Cooperativa.

Reglamento Interno de trabajo:

Instructivos:

Memorándum:

Otros: _________________________

Objetivo: Conocer si dentro de la Asociación existe una estructura jerárquica.

16. ¿Dentro del tiempo que tiene de laborar para la Asociación Cooperativa, ha sido ascendido de puesto?

Si: No:

Su respuesta fue afirmativa mencione a que puesto: ________________________________

_________________________________________________________________

Objetivo: Resaltar los aspectos positivos, con la finalidad de reforzarlos, para lograr un mejor
desempeño en las diferentes áreas de la Asociación.
17. ¿Ha recibido usted capacitaciones para mejorar su desempeño?

Si: No: Especifique: _____________________________________

Objetivo: Conocer los elementos internos, que intervienen de forma negativa en el ambiente laboral.
18. ¿Se evalúa el desempeño laboral dentro de la Asociación Cooperativa?

Si: No: Explique : ______________________

Objetivo: Analizar si los empleados están en común acuerdo con los controles del personal.
19. ¿Qué instrumento técnico utiliza la asociación Cooperativa para el control del personal?

Reglamento Interno de trabajo:

Expedientes:

Acciones de personal:

Otros: ___________________________________________

Objetivo: Verificar si las políticas que utiliza la asociación son los adecuados para el crecimiento
profesional.

20. ¿Tiene la entidad definida políticas relacionadas con el aumento salarial ya sea de manera colectiva o
individual?

Si: No: Explique: _____________________________

Objetivo: conocer las áreas, donde la asociación cooperativa tiene deficiencias con el propósito de
realizar cambios que sean positivos para el funcionamiento de la misma.
21. ¿cuál de los siguientes parámetros considera la Asociación para aumentar el salario?

Tiempo de estadía en la entidad:

Aumento de responsabilidades:

Fusión de puesto:

Evaluaciones directamente de la máxima autoridad:

Otros: __________________________________________________

Objetivo: Verificar la resistencia al cambio de parte de los empleados.

22. ¿Según su punto de vista, la Organización del Departamento de Recursos Humanos, traería beneficios
para la asociación Cooperativa?
Si: No: Explique: _____________________________________________
ANEXO 5:

PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
INTERNO ACOPASS DE
RL.
 Esta oportunidad es para ti que eres un

empleado dedicado de nuestra cooperativa

ACOPASS DE R.L
Requiere los servicios de

(NOMBRE DEL PUESTO)

Requisitos:

Edad:

Sexo:

Estudios:

Conocimientos:

Mayor información al correo electrónico:

ANEXO 6:

PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
EXTERNO ACOPASS DE
RL.
 Aviso importante para ti que deseas trabajar

Desea contratar

(NOMBRE DEL PUESTO)

Requisitos:
Edad:
Sexo:
Estudios:
Experiencia:

Se ofrece:
Prestaciones de ley
Beneficios laborales
Excelente clima laboral

Mayor información a los teléfonos

2372-6398 o 2372-0206

Mayor información al correo electrónico

ACOPASS de R.L ,productos y servicios financieros de calidad
ANEXO 7:

RECEPCIÓN
PRELIMINAR DE
SOLICITUDES.
 1- DATOS PERSONALES.
Nombre Completo

Dirección

Lugar y Fecha de Nacimiento Teléfono Residencia y Celular

Dirección de Correo Electrónico FOTOGRAFÍA

RECIENTE
Nacionalidad Estado Civil Edad (INDISPENSABLE)
____________años.
No. NIT No. Tarjeta ISSS No. Pasaporte (Si es Extranjero)

No. DUI o Carnet de Residente (Si es Extranjero) Lugar y Fecha de Expedición

Número Único Previsional (AFP) Nombre de AFP No. Licencia

¿Contribuyente de Crédito Fiscal (CCF)? ¿Personal Jubilado?

SI NO SI NO
¿Posee alguna discapacidad física? Si su respuesta es Sí, ¿Qué tipo de discapacidad?
SI NO
Religión Iglesia Dirección de Iglesia
Vehículo propio: SI NO
Empleo solicitado Sueldo deseado
Placa:
2- DATOS FAMILIARES
Fecha
domicilio
Nombres de Padres y/o esposo(a) Nacim. Ocupación
Padre

Madre

Esposo(a)

Nombre de los hijos Edad Sexo Fecha de nacimiento

3- ESTUDIOS REALIZADOS.
Nivel Educativo Fecha
Grado o Titulo Obtenido
Nombre Centro de Enseñanza Desde Hasta
Primaria (1° a 6°)

Plan Básico (7° a 9°)

Bachillerato

Universitarios

Maestría:

Otros:

Equipo de oficina que sabe manejar:

CONTOMETRO FAX CONMUTADOR SCANNER CAÑÓN
Idioma que domina
RETROPROYECTOR FOTOCOPIADORA
OTROS:

Paquetes de computación que maneja:

Outlook Power OTROS:
Word Point
Excel Access
Internet
ANEXO 8:

ENTREVISTA
 ACOPASS DE R. L.
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

ENTREVISTA PRELIMINAR

Nombre Candidato: _______________________________ Edad: ______

Fecha: ___________

De acuerdo a la información obtenida en la entrevista, y para conocer más a fondo al

candidato, realice sus comentarios a continuación.

1. ¿Cuáles son sus proyecciones futuras?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________________________________________

2. ¿Qué concepto tiene de sí mismo?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________

3. ¿Qué aspectos familiares son destacables?

________________________________________________________________
________________________________________________________________
___________________________

4. ¿Cómo describió las funciones principales de los puestos desempeñados

anteriormente?
 ________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________________________________________

5. ¿Por qué se cambiaría de trabajo? Si está desempleado actualmente,

especifique.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____________________________

6. ¿Qué pretensiones salariales tiene?

__________________________________________________________________
___________

7. ¿Cómo describe a sus Jefes anteriores?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________

Encierre en un círculo el término más descriptivo de la persona entrevistada.

PRESENTACIÓN SALUD PERSONALIDAD

Crea una impresión

Excelente Con energía agradable
Normal Normal Parece correcto y sincero
Necesita mejorar Enfermizo Extrovertido
Muy penoso
Antagónico

OBSERVACIONES:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________

Nombre del entrevistador: ___________________________________

Firma: ______________
ANEXO 9:

MANUAL DE
BIENVENIDA.
Manual de Bienvenida

ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO
PARROQUIA SAN SEBASTIAN
DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA.

ACOPASS DE R.L.
¡BIENVENIDO!

Nos sentimos complacidos de que entre a formar parte de la gran familia de ACOPASS de R.
L, cuya misión es: proporcionar alternativa de ahorro y crédito que fomenta el progreso de
nuestros asociados en lo económico, social, cultural, elevando así su calidad de vida,
promoviendo el desarrollo de nuestro país

El presente manual contiene material de mucho interés para usted y queremos que lo lea
con mucha atención, ya que con su empeño e interés unido al nuestro, lograremos la óptima
realización de objetivos que nos hemos propuesto.

Creemos que tú eres el factor principal de nuestro servicio. La parte esencial. Lo que realmente
nos hará diferentes del resto de empresas. Así lo sentimos, y así actuamos. Por ello, tendrás a
tu alcance todos los beneficios que figuran en este manual y sobre todo, nuestra predisposición
a ayudarte ante cualquier duda, a acompañarte, y a responder a tus inquietudes en persona,
siempre que nos necesites.
Queremos que estés cómodo y que te sientas a gusto cada día que te pones nuestro uniforme,
que desde hoy es el tuyo.

Con nuestros mejores deseos, repetimos.

¡BIENVENIDO!
CONTENIDO

PARTE I: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE ACOPASS DE R. L.

A. ANTECEDENTES
B. MISIÓN, VISIÓN, VALORES DE ACOPASS DE R. L.
C. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
D. CROQUIS DE ACOPASS DE R. L.

PARTE II: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

A. POLÍTICAS DEL PERSONAL

B. NORMAS BÁSICAS DEL PERSONAL
C. PRESTACIONES ADICIONALES A LAS DE LA LEY
D. PROGRAMAS RECREATIVOS
PARTE I: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE ACOPASS DE R. L.

A. ANTECEDENTES

Como surgió ACOPASS de RL.

A raíz de los terremotos del año 2001, que afectaron la Ciudad de Cojutepeque y el País en
general, la Fundación Senderos de Esperanza FUNDSENDAS busca manera para ayudar y
solidarizarse con las personas de escasos recursos, que viven de sus pequeños negocios y que
a veces son víctimas de los usureros prestamistas de dinero a altas tasas de interés.

Fue así como se pensó en el proyecto de ACOPASS de R.L. para ayudar a estas personas. Esta
inicia con 50 asociados en el 2001 a la fecha son más 2700.

B. MISIÓN, VISIÓN, VALORES DE ACOPASS DE R. L.

1. VISIÓN
Somos la mejor alternativa de ahorro y crédito que fomenta el progreso de nuestros asociados en
lo económico, social, cultural, elevando así su calidad de vida, promoviendo el desarrollo de
nuestro país

2. MISIÓN
Convertirnos en la institución financiera más solidaria e importante, que brinde atención
esmerada, eficiente y oportuna a nuestros asociados.
 3. VALORES
Responsabilidad:

El compromiso como trabajador de la cooperativa, es cumplir las obligaciones a tiempo y con

calidad.

Ética:

El desempeño de las labores de cada miembro de la Institución es realizado basándose en los

valores de la misma.

Solidaridad con el Equipo de Trabajo:

El apoyo entre los empleados lleva a realizar un servicio de calidad, y principalmente al logro de
objetivos que hacen más fuerte y sólida la organización.

Respeto:

Como miembro de la organización se tiene por obligación reconocer el valor de los demás y
respetar los derechos de los compañeros de trabajo y como el de los clientes.

Lealtad:

Considerar a la organización y a los usuarios como el medio para lograr los objetivos y metas que
tiene, considerando que al fallarles su visión individual dentro de la organización se volverá un
fracaso.

Confianza:

Si la organización obtiene beneficios, los empleados obtendrán beneficios.

Honradez:

Si el empleado es sincero con la organización para la que trabaja, obtiene oportunidades y

beneficios.
Comunicación:

Todos los miembros de la organización deben expresarse con respeto hacia los demás, dialogar
de los cambios organizacionales con el fin de mejorar y actualizarse.

Disciplina:

La manera de actuar debe ser ordenada por parte de todos los empleados y jefes; un
comportamiento que muestre la calidad de los servicios que ofrecen, y la disponibilidad de
realizarlos de la manera más eficiente.

Honestidad:

El compromiso de todos en la organización para cumplir sus labores; con actitud de servir y con
el único propósito de dar lo mejor de sí; buscando el bienestar de toda la organización, nunca con
intenciones de buscar solo su beneficio

Imparcialidad:

Los Directores y coordinadores deben reconocer entre sus subordinados la capacidad y

honestidad de cada uno de sus empleados, si estos no se encuentran comprometidos con la
organización se debe ser ecuánime, y buscar soluciones rápidamente; sin importar que el
empleado en cuestión tenga vínculos de amistad u otros con su superior.

C. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Asamblea General De Asociados:

Es la autoridad máxima de la cooperativa; celebrara sus sesiones en su domicilio. Sus acuerdos

obligan a todos los asociados, presentes y ausentes, conforme o no siempre, que hubieren
tomado de conformidad con la Ley, sus reglamentos y estatutos.
Consejo De Administración:

Es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa y el instrumento

ejecutivo de la Asamblea General de Asociados.

Junta De Vigilancia:

Es la que ejercerá la supervisión de todas las actividades de la Cooperativa y fiscalizará los actos
de los órganos directivos, comités, empleados y miembros de la Cooperativa.

Comité Crédito:

Es el encargado de estudiar y resolver las solicitudes de crédito presentados por los Asociados,
respetando las normas prestatarias establecidas. Estará integrado por un presidente, un
secretario, y un vocal nombrado por el Consejo de Administración para un periodo de un año
prorrogable para un periodo más.

Comité Educación:

Es comité de educación estará integrado por cinco miembros propietarios y cinco suplentes
nombrados por el Consejo de Administración para un periodo de un año prorrogable.

Gerencia:

El Consejo de Administración podrá nombrar uno o más Gerentes. El gerente será el

administrador de la Cooperativa y la vía de comunicación con terceros; ejercerá sus funciones
bajo la dirección del consejo de administración y responderá ante este del buen funcionamiento
de la cooperativa. Tendrá bajo su dependencia a todos los empleados de la Cooperativa y
ejecutara los acuerdos, resoluciones y reglamentos de dicho órgano.

D. UBICACIÓN EN CROQUIS DE ACOPASS DE R. L.

PARTE II: ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

A. POLÍTICAS DEL PERSONAL

 Proporcionar orientación a todos los empleados.
 Antes de otorgar una plaza se dará preferencia al personal interno que cumpla con los
requerimientos del puesto.
 Programa de capacitación constante cada 3 meses, es obligación de cada empleado
asistir.
 hacer un llamado de atención a la persona que no cumpla con las políticas por escrito
con una acción de personal.
 Las amonestaciones verbales o escritas se harán al empleado en forma privada.
 Se elaborarán formularios que recojan inquietudes y sugerencias del personal.
 Establecer premios para los empleados, según su desempeño e iniciativa.
 Ofrecer a los empleados oportunidades de ascensos.

B. NORMAS BÁSICAS DEL PERSONAL

1. HORARIO DE TRABAJO

Oficinas Centrales, se trabaja de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., sábado de 8:00
a.m. a 12:00 m., un receso de una hora para almorzar.

2. DÍAS DE ASUETO

Jueves, viernes, y sábado de la Semana Santa, vacación.

1o. de mayo, día del trabajo, vacación para todos los empleados.

10 de mayo, día de la Madre, vacaciones para todos los empleados.

17 de junio, día del Padres, vacaciones para todos los empleados.

07 de Julio, día del Cooperativismo, optativo.

06 de agosto, día del Salvador del Mundo, vacaciones para todos los empleados.

15 de septiembre, para todos los empleados.

2 de noviembre, para todos los empleados.

25 de diciembre y 01 de enero, para todos los empleados.

Días feriados de fiestas patronales.

3. PERMISOS

Los permisos con o sin goce de sueldo son autorizados por l a jefatura de Recursos
Humanos, cuando un empleado se ausenta por enfermedad debe presentar la constancia
médica, habiéndola llegar al jefe inmediato en forma oportuna.

4. VACACIONES ANUALES

Todos los empleados tienen derecho a vacaciones anuales, cuya duración será de 15 días.

Las vacaciones deben gozarse en el plazo de seis meses después de haber cumplido el año
del servicio. El empleado recibe, además de su salario ordinario del período, un pago
equivalente al 30% de éste, independientemente del tiempo de servicio.

5. PAGO DE SUELDO

El Sueldo se paga en forma quincenal y los descuentos legales que se efectúa son: ISSS,
AFP’s, RENTA y FSV, (si poseen crédito)
 6. AGUINALDO

La cantidad mínima que deberá pagarse al trabajador como prima en concepto de aguinaldo
será:

Para quien tuviere un año o más y menos que tres años de servicio, la prestación equivalente al
salario de diez días.

Para quien tuviere tres años o más o menos de diez años servicio, la prestación equivalente al
salario de quince días.

Para quien tuviere diez o más años de servicio, una prestación equivalente al salario de dieciocho
días (Cód. Trab.).

7. PRESTACIONES ADICIONALES A LAS DE LA LEY

Seguro Médico Hospitalario, es una prestación consistente en protección médica y hospitalaria,

para el personal ejecutivo y grupos familiares

Previsión de uniformes, la organización otorga el 100% del costo de los uniformes. Sólo camisas.

Licencia por matrimonio, cuando un empleado contrae nupcias, la organización le concede

licencia con goce de sueldo por tres días.

8. PROGRAMAS RECREATIVOS

Con la finalidad de contribuir al desarrollo integral de sus recursos humanos, la organización

desarrolla programas recreativos que fomentan las habilidades deportivas, entre los que
se practican están: fútbol, baloncesto; además se realizan celebraciones y agasajos a empleados
y/o sectores representativos de la organización fiesta navideña.

FIN DEL MANUAL DE BIENVENIDA

ANEXO 10:

METODO DE
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
ASOCIACIÓN COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
PARROQUIA SAN SEBASTIAN DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA.

ACOPASS DE RL

MANUAL DE EVALUACION DEL

DESEMPEÑO
 INDICE
PAG.
CONTENIDO

INTRODUCCION……………………………………………………………………………….. 1

A. OBJETIVO DEL MANUAL…………………………………………………………………….. 2

B. AMBITO DE APLICACIÓN……………………………………………………………………. 2

C. PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO………………………. 2

D. DISEÑO DE POLÍTICAS GENERALES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 4

E. DEFINICIONES………………………………………………………………………………… 6
F. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL
METODO DE COMPETENCIAS……………………………………………………………... 6
F.1. FORMULARIO DE EVALUACION POR COMPETENCIAS PARA
GERENCIA/JEFATURAS……………………………………………………………………… 14
F.2. FORMULARIO DE EVALUACION POR COMPETENCIAS PARA EMPLEADOS A

NIVEL OPERATIVO…………………………………………………………………………… 19

G. REPONSABILIDADES 24

H. PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO……………………………….. 24

I. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO………………………….. 25

J. CRITERIOS PARA EL EVALUADOR………………………………………………………... 26

 INTRODUCCION

El proceso de modernización de las organizaciones de hoy en día demanda

cada vez mayores exigencias en la calidad y productividad de los servicios, y
siendo el recurso humano la fuerza de trabajo primordial que impulsa las
diferentes actividades de la Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito
Parroquia San Sebastián de Responsabilidad Limitada es por ello que se ha
elaborado el Manual de Evaluación del Desempeño, el cual contiene los
elementos básicos para desarrollar un proceso de evaluación, que contribuya a
establecer niveles de eficiencia y eficacia en el personal, basado en el
mejoramiento continuo y trabaja en equipo.

Por lo antes mencionado se ha elaborado el presente Manual de Evaluación del

Desempeño, con el propósito de contar con una herramienta que oriente el
proceso a nivel institucional, el cual se fundamenta en los siguientes apartados:

El objetivo del manual, que define el uso que se dará al Manual de Evaluación
del Desempeño; el ámbito de aplicación, especifica la cobertura que alcanzara,
es decir, a que personal va dirigida dicha evaluación; las definiciones y las
responsabilidades, donde se delimita el compromiso que corresponde a cada
una de los involucrados en el proceso, se menciona y detallan las principales
categorías que se desarrollan en la evaluación, así como criterios o
lineamientos a considerar durante el referido proceso de evaluación.
 A. OBJETIVO DEL MANUAL

Establecer normas o criterios uniformes que regulen la aplicación del proceso

de Evaluación del Desempeño del personal que labora en Asociación
Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Sebastián de Responsabilidad
Limitada., mediante el Sistema de Evaluación del Desempeño.

B. AMBITO DE APLICACIÓN

El presente Manual es de aplicación para el personal que labora en las

siguientes áreas de la Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia
San Sebastián de Responsabilidad Limitada:

Departamento de Relaciones Publicas, Gerencia Financiera, Gerencia de

Administración, Gerencia de Operaciones, Gerencia de mercadeo, Unidad de
Informática y Unidad Jurídica.

C. PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN

Para poder realizar una evaluación del desempeño afectiva, dividimos el

procedimiento en cinco pasos:

 Planeación.
 Distribución.
 Ejecución.
 Documentación.
 Retroalimentación.
 PLANEACION.

El evaluador (departamento de RRHH) lleva a cabo una reunión con el

empleado y el jefe inmediato superior de éste para establecer el perfil de trabajo
de la persona. Esta reunión debe formar y ratificar una comisión integrada por
jefes o personas que ejercen puestos funcionales, para planear todas las
actividades en conjunto e implementar el sistema de evaluación del
desempeño, además de haber revisado el perfil del puesto y su respectivo
manual de funciones y procedimientos. Antes de comenzar el trabajo debe:

 Dar a conocer la descripción del trabajo, la cual incluye el tipo de trabajo a llevar a cabo,
las particularidades del puesto y las responsabilidades sobre el equipo y/o herramientas
de trabajo.
 Determinar si el nivel de dificultad del trabajo es compatible con el nivel de experiencia de
la persona.
 Se establecerán las fechas de evaluación del rendimiento de cada persona,
recomendamos se realicen en el primer trimestre de cada año.

REPRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN.

Después de la aprobación del modelo se procederá a la reproducción y

distribución del formulario para evaluar el desempeño del personal.

EJECUCIÓN.

El evaluador (Jefe de cada unidad) hace observaciones y establece las medidas

necesarias para una evaluación objetiva del rendimiento del trabajo de cada
persona, dado que éste conoce el nivel de desempeño de cada uno de los
empleados a evaluar.
Se sugiere que el jefe de cada departamento mantenga anotaciones informales
de logros o problemas significativos, que ayuden a establecer un adecuado
proceso de retroalimentación. Esto permitirá citar ejemplos específicos cuando
se documente el formulario de evaluación. Esta información y/o observación
requiere un conocimiento amplio del evaluador, tanto del trabajo que realiza
cada evaluado como del departamento al cual pertenece éste.

DOCUMENTACIÓN.

En gran parte la evaluación del desempeño gira alrededor de la

retroalimentación y la documentación. Se sugiere que el jefe de cada
departamento mantenga anotaciones formales de logros o problemas
significativos, ayuden a establecer un adecuado proceso de retroalimentación.

REALIMENTACIÓN

Teniendo los resultados de la evaluación, el departamento de Recursos

Humanos debe de elaborar planes de capacitación, los cuales deben ir
orientados a reforzar las áreas de oportunidad detectadas en el mapa de
competencias, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

 Identificar quienes los precisan

 Que metodología se utilizará para transmitir los conocimientos a los empleados
 Habilidades y capacidades necesarias para el desarrollo de las actividades

Se debe establecer un contexto para la capacitación, relacionándola con las

metas estratégicas y con la eficiencia de los recursos organizacionales.
 D. DISEÑO DE POLÍTICAS GENERALES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Con el propósito de tener lineamientos claros sobre la ejecución y desarrollo del

sistema de evaluación del desempeño, se proponen las siguientes políticas
para su implementación:

 Realizar la evaluación del desempeño durante el primer trimestre de cada año.

 Es responsabilidad de la Unidad de Recursos Humanos ajustar el modelo de evaluación
del desempeño a los cambios y necesidades que surjan en la institución.
 Se realizará una revisión conjunta entre jefe y evaluado sobre los resultados de su
desempeño, la cual debe ser firmada de conformidad por ambos.
 La evaluación del desempeño se realizará de conformidad con lo establecido en el
manual de evaluación del desempeño.
 Desarrollar programas de retroalimentación respecto a las deficiencias encontradas en la
evaluación del desempeño.
 El jefe inmediato definirá claramente al evaluado, en que consiste una evaluación del
desempeño como sistema, sus consecuencias y aspectos técnicos.
 Las personas de reciente ingreso a la cooperativa, serán evaluadas por sus jefes
inmediatos previos a su contratación definitiva.
 El resultado individual de la evaluación del desempeño de cada persona, será
incorporado al respectivo archivo personal.
 Toda evaluación que se realice será mediante el método de evaluación por
competencias, cuyo resultado se hará del conocimiento del evaluado.
 Todo el personal estará sujeto a las evaluaciones periódicas de su desempeño.
 El personal evaluado que obtenga nota inferior a 7.0 en el promedio total, se reforzara en
áreas deficientes para mejorar la evaluación del próximo período.
 Personal con dos evaluaciones consecutivas con nota inferior a 7.0 en el promedio total,
será sujeto de observaciones administrativas.
 Los aumentos salariales estarán acorde al porcentaje relativo a la nota obtenida en la
evaluación del desempeño.
  Los ascensos del personal estarán sujetas a una nota mínima de 8.0 el promedio total en
su evaluación del desempeño, además de los resultados obtenidos en las pruebas
diseñadas para el puesto al que está aplicando.

E. DEFINICIONES

Desempeño: es la realización por parte de un empleado de trabajo orientado al

logro de los objetivos organizacionales.

Competencia: cualidades, características o destrezas que facilitan o describen

la forma en que un empleado realiza el trabajo encomendado.

Evaluación del Desempeño: proceso mediante el cual se mide las

competencias del trabajo del empleado en el cumplimiento de objetivos
organizacionales.

Experiencia: es la capacidad de ampliar, actualizar y poner en práctica su

conocimiento técnico y la intención de transferirlos a otros, para contribuir al
enriquecimiento y desarrollo organizacional.

Contribución a los Resultados: define en qué medida los empleados logran

los objetivos propuestos por los jefes al principio del año.

F. APLICACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO

DE COMPETENCIAS

La evaluación del desempeño por competencias se basa en la apreciación del

desarrollo de las actividades esenciales del puesto, la cual se constituye en
factores a evaluar ya que están asociados a las habilidades y conocimientos. El
resultado de este tipo de evaluación es la detección de capacitación y desarrollo
de las personas.
El sistema de evaluación del desempeño por el método de competencias
propuesto para ACOPASS DE RL. Se fundamenta en 2 grupos ocupacionales a
evaluar:

Personal de Jefatura: se refiere el personal encargado de alguna gerencia,

departamento o sección es decir que coordina y controla el trabajo de otros,
mediante el ejercicio de los principios de autoridad y responsabilidad de
personal bajo su mando.

Empleados Operativos: este grupo incluye al personal que realiza tareas de

apoyo para los niveles de jefatura y técnico y que sirve de soporte para el
desarrollo de las actividades fundamentales de la cooperativa tales como
auxiliares contables, asistentes administrativos, etc.

La estructura del formato de evaluación del desempeño es el siguiente:

 DATOS GENERALES PARA GERENTES/JEFES Y EMPLEADOS OPERATIVOS

Esta información será llenada por el jefe inmediato el cual contendrá: área o
dependencia, nombre del jefe, cargo del jefe, nombre del empleado, código de
empleado y cargo que desempeña.

 IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS PARA GERENTES/JEFES

Es este apartado aparecen las competencias que se consideran necesarias

para los gerentes/jefes de áreas (departamento o sección). Para diligenciar la
Identificación de Competencias Institucionales, se recomienda tener en cuenta
las siguientes instrucciones:

 El jefe debe llenar completamente el apartado de competencias institucionales.

 Cada competencia consta de tres, cuatro o cinco conductas diferentes, dependiendo de
la competencia a evaluar.
  Para cada competencia se debe identificar el nivel de desarrollo de cada una de los
numerales detallados.

Competencias:

 Trabajo en Equipo
 Empoderamiento
 Orientación a Resultados
 Orientación al Cliente
 Liderazgo
 Autoconfianza
 Innovación
 Flexibilidad

Una vez identificado el nivel de desarrollo de cada gerente/jefe por

competencias se debe digitar la nota por cada conducta a calificar, para lo cual
se habilitará un espacio en la columna “calificación”, en la cual debe asignarse
un número que este comprendido dentro del intervalo que se establece para la
conducta, de acuerdo a la siguiente tabla:

Conducta 1 Rango de: (1.00 – 9.00) Puntos

Conducta 2 Rango de: (1.00 – 9.00) Puntos
Conducta 3 Rango de: (1.00 – 9.00) Puntos
Conducta 4 Rango de: (1.00 – 9.00) Puntos
Conducta 5 Rango de: (1.00 – 9.00) Puntos
Se establece un rango máximo de calificación de 9, considerando que existe un
margen de error en el desarrollo de las actividades.

Todos los numerales deben ser evaluados, ya que se identifica el nivel de

identificación que los gerentes/jefes tienen en el cumplimiento de los objetivos
de la cooperativa.

Al terminar de evaluar todas las conductas en cada una de las competencias, el

sistema automáticamente generará el promedio por competencia y el promedio
total de las diferentes competencias y lo colocará en la casilla “Competencias
Institucionales”, el cual forma parte del resultado total, es decir, de la casilla
“Resultado General del Desempeño”, que se encuentra más adelante.

 IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS PARA EMPLEADOS

Es este apartado aparecen las competencias que se consideran necesarias

para los empleados a nivel operativo (administrativo y servicio).

Para diligenciar la Identificación de Competencias Institucionales, se

recomienda tener en cuenta las siguientes instrucciones:

 El jefe debe llenar completamente el apartado de competencias institucionales.

 Cada competencia consta de tres conductas, atendiendo a su carácter evolutivo, es decir
que parte de una manifestación básica de la competencia en la conducta A, hasta la
conducta C, en la cual adquiere mayor desarrollo.
 Para cada competencia se debe identificar el nivel de desarrollo de los colaboradores (es
decir que se debe identificar UNA SOLA CONDUCTA por cada competencia, ya que son
mutuamente excluyentes)

Competencias:

 Autoconfianza
 Autocontrol
 Escuchar y Atender
  Flexibilidad
 Innovación
 Orientación a Resultados
 Orientación al Cliente
 Orientación al Orden
 Calidad y exactitud
 Trabajo en Equipo

Una vez identificado el nivel de desarrollo de cada empleado por competencia

se debe señalar la conducta a calificar, se habilitará un espacio en la columna
“calificación”, en la cual se digitará un número que este comprendido dentro del
intervalo que se establece para la conducta, de acuerdo al siguiente detalle:

Conducta A Escala entre: (1.00 – 3.90) Puntos

Conducta B Escala entre: (4.00 – 6.90) Puntos
Conducta C Escala entre: (7.00 – 9.00) Puntos

Se establece un rango máximo de calificación de 9, considerando que existe un

margen de error en el desarrollo de las actividades.

Se consideran 3 conductas observables para que la evaluación del desempeño

posea un alto grado de objetividad.

Al terminar la elección de una conducta en cada una de las competencias, el

sistema automáticamente generará el promedio total y lo colocará en la casilla
“Competencias Institucionales” el cual forma parte de resultado total, es decir,
de la casilla “Resultado General del Desempeño”, que se encuentra más
adelante.
Además de las competencias, la evaluación del desempeño también
retroalimenta otros aspectos como la experiencia, la puntualidad y la
contribución a los resultados.

 EXPERIENCIA (GERENTES/JEFES Y EMPLEADOS OPERATIVOS)

La experiencia se refiere a la capacidad de ampliar, actualizar y poner en

práctica su conocimiento técnico, y la intención de transferirlos a otros, para
contribuir al enriquecimiento y desarrollo organizacional.

Para el caso el caso de los jefes esta tendrá una sola conducta y su rango será
entre 1.00 a 9.00; en el caso de los empleados operativos, su calificación está
expresada igual que la escala de las competencias institucionales, es decir, tres
conductas observables, de la cual se debe calificar solamente una, ya que son
mutuamente excluyentes.

 PUNTUALIDAD (GERENTES/JEFES Y EMPLEADOS OPERATIVOS)

Este se refiere tanto a las llegadas a tiempo según el horario establecido en la

cooperativa, como la exactitud al momento de realizar las tareas
encomendadas y al cumplimiento de metas en el período establecido.

Su calificación tanto para los empleados como para los jefes constará de una
sola conducta y un rango de calificación del 1.00 al 9.00.

 C
ONTRIBUCIÓN A LOS RESULTADOS (GERENTES/JEFES Y EMPLEADOS
OPERATIVOS)

De acuerdo con los objetivos a nivel general e individual que el jefe asigna a
cada empleado al comienzo del año, definir en qué medida los alcanzó. Los
objetivos son los que el empleado debe cumplir según el plan de gestión de las
áreas operativas o los asignados por el jefe para su gestión en otras áreas de la
cooperativa. Se debe tener en cuenta los objetivos institucionales y los
indicadores que apuntan a su logro.

La escala de calificación se encuentra comprendida del 1 al 9.

 RESULTADO FINAL (GERENTES/JEFES Y EMPLEADOS OPERATIVOS)

Una vez terminado de ponderar los cuatro apartados detallados

anteriormente se generará el Resultados General del desempeño de la
siguiente manera:

PORCENTAJE
CATEGORIAS
ASIGNADO
Identificación de 40%
Competencias
Experiencia 20%

Puntualidad 10%
Contribución a los 30%
Resultados
RESULTADO GENERAL 100%

De acuerdo al resultado general obtenido en la evaluación del desempeño el

evaluado caerá en la siguiente escala de valoración:

DEFICIENTE BUENO MUY BUENO SOBRESALIENTE

1.00 a 5.99 6.00 a 6.99 7.00 a 7.99 8.00 a 9.00

Cuyos indicadores se definen de la siguiente manera:

 Deficiente: la categoría “Deficiente” debe ser otorgada a aquellos empleados cuyo

desempeño no ha permitido alcanzar los objetivos propuestos.
  Bueno: en la categoría de Bueno se encuentra los empleados que cumplen con su
trabajo, con impacto moderado en la consecución del trabajo. A los empleados que
obtengan esta evaluación se les deberán reforzar las competencias con necesidad de
mejora.
 Muy bueno: en esta categoría se ubican aquellos empleados cuyo desempeño ha
impactado considerablemente el logro de los objetivos organizacionales y son los
primeros candidatos a lograr la categoría de “sobresaliente”. Dicho desempeño los hace
merecer estímulos en su carrera.
 Sobresaliente: esta categoría denota que el trabajo del empleado tiene un gran impacto
en los objetivos organizacionales. Dicho desempeño lo hace merecedor de estímulos
dentro de su carrera.

Una vez finalizado el proceso, se imprime la evaluación, la cual se muestra al

colaborador.

Al final de la evaluación se encuentra un cuadro de comentarios donde el

evaluado o el evaluador podrán incluir alguna información u observaciones
sobre la calificación.

 APARTADO PARA FIRMAS

Es indispensable que tanto el evaluador como el evaluado firmen de

conformidad la evaluación para que la misma tenga validez.

A continuación, se muestran los formatos de evaluación del desempeño por el

método de competencias, tanto para gerentes/jefes y empleados operativos.
 F1. Formulario de Evaluación por Competencias para
Gerencias/Jefaturas.
Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San
Sebastián de Responsabilidad Limitada

HOJA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

>> NIVEL GERENCIAL / JEFATURAS <<
Fecha de evaluación:

Nombre del Evaluador:

Cargo :
Área :
Nombre del Evaluado:
Código de empleado:
Cargo que desempeña:
Área :

Identificación de Competencias

Competencia Calificación
AUTOCONFIANZA (Rango de 1.00 a 9.00)

1 Tiene mucha seguridad en sí mismo en el desarrollo de sus actividades

2 Sabe guiar a su grupo de trabajo para el logro de los objetivos propuestos

3 Asume responsabilidades adicionales a las de su puesto de trabajo

4 Demuestra respeto y firmeza en sus puntos de vista ante sus superiores

PROMEDIO DE COMPETENCIA :

Competencia Calificación
EMPODERAMIENTO (Rango de 1.00 a 9.00)

1 Comunica a sus colaboradores lo que espera de ellos de forma positiva

Asigna las responsabilidades y tareas de forma adecuada, demostrando
2
confianza en la habilidad de sus colaboradores para
Demuestra confianza en los demás, reconociendo sus capacidades para
3
alcanzar responsabilidades y objetivos retadores
Públicamente recompensa a los que hacen bien su trabajo, capacita a su
4
equipo, los refuerza y los hace sentir importantes.
PROMEDIO DE COMPETENCIA :
 Competencia Calificación
FLEXIBILIDAD (Rango de 1.00 a 9.00)

Se apega a los procedimientos establecidos para el desarrollo de sus

1
actividades actuando acorde a las circunstancias
2 Se adapta al trabajo de acuerdo a las situaciones específicas
Modifica el comportamiento y su estilo personal para adaptarse a las
3 situaciones y expectativas de sus colaboradores, con el objetivo de
favorecer y beneficiar la calidad de sus decisiones y soluciones
Modifica sus prioridades, objetivos o acciones para responder con rapidez
4
y efectividad a los cambios que vive la institución
PROMEDIO DE COMPETENCIA :

Competencia Calificación
ORIENTACION A RESULTADOS (Rango de 1.00 a 9.00)

1 Demuestra entusiasmo y motivación en el desarrollo de sus

Tiene capacidad de generar resultados con la calidad esperada y en el
2
momento oportuno
3 Se esfuerza por mejorar su rendimiento y conseguir resultados positivos
Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables, de gran
4
impacto y valor agregado para la cooperativa
PROMEDIO DE COMPETENCIA :

Competencia Calificación
ORIENTACION AL CLIENTE (INTERNO Y/O EXTERNO) (Rango de 1.00 a 9.00)

Mantiene actualizados a los clientes. Responde a sus preguntas, quejas o

1
problemas
Mantiene una relación genuina con el cliente, procurando siempre su
2
satisfacción, ofrece información útil con un servicio grato y amable
Comprende los problemas y necesidades de los clientes con rapidez, se
3
interesa por su resolución y satisfacción
Da seguimiento a los clientes, principalmente cuando éste se encuentra
4
ante situaciones difíciles
PROMEDIO DE COMPETENCIA :
 Competencia Calificación
LIDERAZGO (Rango de 1.00 a 9.00)

Habilidad para influir positivamente en los demás, a fin de conducir

1 exitosamente al equipo de trabajo hacia el logro de los objetivos
comunes
Promueve la moral y la productividad del grupo mediante diferentes
acciones, impulsa y dirige procesos de interacción entre los
2
miembros del grupo con el objeto de formar un equipo,
estableciendo los resultados a alcanzar y retroalimentándolos
Defiende la reputación del equipo frente a la institución. Se asegura
3 de que el equipo disponga de todos los recursos necesarios para
tener un buen desempeño
Entusiasma a los demás con sus propuestas, actúa convirtiéndose en
4
el ejemplo y modelo inspirador de los demás
PROMEDIO DE COMPETENCIA :

Competencia Calificación
TRABAJO EN EQUIPO (Rango de 1.00 a 9.00)

Participa en las actividades del equipo apoyando decisiones,

1 compartiendo información y manteniendo al resto de los miembros
informados sobre temas de interés
En su relación con los miembros del equipo respeta sus opiniones y
2
valora los diferentes aportes y contribuciones de los mismos
Tiene una actitud abierta a aprender de los demás. Impulsa la
3 participación en el equipo y el aporte de opiniones para la toma de
decisiones.
Reconoce públicamente el mérito de los miembros del equipo que
4
trabajan bien. Anima y motiva a los demás
Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen
5 clima y espíritu de colaboración en el equipo. Resuelve los conflictos
que se dan dentro del equipo
PROMEDIO DE COMPETENCIA :

PROMEDIO GENERAL DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS:

 Calificación
EXPERIENCIA
(Rango de 1.00 a 9.00)

Es experto en su materia, aplicando y difundiendo sus conocimientos para

1
influir positivamente en su equipo de trabajo

Calificación
PUNTUALIDAD
(Rango de 1.00 a 9.00)

Se presenta a sus labores o reuniones a la hora indicada, siendo ejemplo

1
para sus colaboradores; su trabajo está al día

Calificación
CONTRIBUCION A LOS RESULTADOS
(Rango de 1.00 a 9.00)

Considerando la identificación de competencias, adicional a la experiencia

1 y puntualidad del evaluado, ingrese un valor que mejor refleje la
contribución a los resultados de la cooperativa

RESUMEN
MAPA DE COMPETENCIA
EXPERIENCIA EN EL CARGO
PUNTUALIDAD
CONTRIBUCION A LOS RESULTADOS
PROMEDIO TOTAL / NOTA DE EVALUACION

ESCALA DE VALORACION:
<<1.00 a 5.99 = DEFICIENTE>> <<6.00 a 6.99= BUENO>> <<7.00 a 7.99= MUY BUENO>> <<8.00 a 9.00= SOBRESALIENTE>>

COMENTARIOS:

FIRMA EVALUADOR FIRMA EVALUADO

 Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Sebastián de
Responsabilidad Limitada.

>> NIVEL GERENCIAL / JEFATURAS <<

Fecha de la evaluación: ________________________

Nombre el evaluado:
Código de empleado:
Cargo que desempeña:
Área:

Graficas

Nota de evaluación:
 F2. Formulario de Evaluación por Competencias para
Empleados nivel Operativo.
Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San
Sebastián de Responsabilidad Limitada

HOJA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

>> NIVEL OPERATIVOS / EMPLEADOS <<
Fecha de evaluación:

Nombre del Evaluador:

Cargo :
Área :
Nombre del Evaluado:
Código de empleado:
Cargo que desempeña:
Área :

Identificación de Competencias
Calificación
Competencia
(Evaluar solo
AUTOCONFIANZA una Conducta)

Desarrolla sus labores diarias asignadas

Conducta A escala : 1.00 - 3.90
realizando consultas eventualmente
Desarrolla sus labores asignadas sin necesidad
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
de ser supervisado constantemente
Aplica su criterio en la ejecución de sus labores,
Conducta C observándose seguridad en el desarrollo de sus escala : 7.00 - 9.00
actividades

Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
AUTOCONTROL Conducta)
Procura no actuar de forma impulsiva ante
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
situaciones difíciles
Sabe controlarse en situaciones que le provocan
Conducta B disgusto o frustración, mostrando dominio de escala : 4.00 - 6.90
sus actuaciones
Sabe controlar sus emociones en situaciones de
Conducta C disgusto o conflicto sin perder el dominio de la escala : 7.00 - 9.00
situación, procurando mejorar las cosas
 Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
ESCUCHAR Y ATENDER Conducta)
Escucha la opinión de otros mostrando respeto
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
ante sus puntos de vista
Sabe respetar la opinión de los demás, haciendo
las preguntas respectivas para confirmar su
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
comprensión sobre el mensaje transmitido por
su interlocutor
Muestra iniciativa de hablar sobre los aspectos
que le preocupan o interesan, manteniendo
Conducta C buena comunicación con los demás para escala : 7.00 - 9.00
profundizar en los temas, siendo promotor de la
empatía entre sus clientes y compañeros

Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
FLEXIBILIDAD Conducta)
Es capaz de reconocer que no siempre tiene la
Conducta A razón, y de cambiar su opinión a sugerencia de escala : 1.00 - 3.90
otras personas
Muestra apertura de cambiar su opinión ante la
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
existencia de argumentos o evidencias del caso
Actúa en la forma correcta de acuerdo a la
situación, sin descuidar los procedimientos
Conducta C escala : 7.00 - 9.00
establecidos para el desarrollo de sus
actividades

Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
INNOVACION Conducta)
es ca l a : 1.00 -
Conducta A Siempre se esfuerza por mejorar su desempeño 3.90
Identifica oportunidades de mejora pero no
es ca l a : 4.00 -
Conducta B actúa para concretar e implementar planes de 6.90
acción
Propone nuevas ideas para sí mismo y para el
es ca l a : 7.00 -
Conducta C equipo de trabajo con el afán de mejorar el 9.00
desempeño laboral del área
 Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
ORIENTACION A RESULTADOS Conducta)
Al desarrollar su trabajo lo hace con orden y
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
rapidez
Desarrolla sus labores apegado a las
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
responsabilidades asignadas a su puesto
Muestra motivación y entusiasmo por realizar
Conducta C escala : 7.00 - 9.00
un trabajo de calidad

Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
ORIENTACION AL CLIENTE (INTERNO Y/O EXTERNO) Conducta)
Pone de manifiesto su amabilidad en la atención
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
de las necesidades que el cliente
Se interesa en satisfacer las necesidades del
Conducta B cliente, mostrando confianza para resolver los escala : 4.00 - 6.90
problemas que el cliente manifiesta
Su relación con los clientes es de mutua
Conducta C confianza, sobrepasando sus expectativas y escala : 7.00 - 9.00
preocupándose por su bienestar

Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
ORIENTACION AL ORDEN, LA CALIDAD Y LA EXACTITUD Conducta)
Se preocupa por estar claro en las actividades
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
que debe desarrollar en su puesto
Desarrolla sus actividades apegado a la
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
descripción del puesto y con el mínimo de error
Realiza sus funciones en forma eficiente,
Conducta C escala : 7.00 - 9.00
optimizando tiempo y recursos
 Calificación
Competencia
(Evaluar solo
una
TRABAJO EN EQUIPO Conducta)
Se integra a las actividades del equipo,
Conducta A escala : 1.00 - 3.90
desarrollando las tareas asignadas
Promueve el esfuerzo común para el logro de los
Conducta B escala : 4.00 - 6.90
objetivos
Propicia un ambiente de trabajo agradable,
Conducta C generando un clima de compañerismo en el escala : 7.00 - 9.00
desarrollo de las labores

PROMEDIO GENERAL DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS:

Calificación
EXPERIENCIA (Evaluar
solo una
Conducta)
Conducta escala : 1.00 -
Conoce su puesto y desempeña bien sus funciones. 3.90
A
Conducta Su desempeño es sobresaliente, siempre acorde a escala : 4.00 -
B las exigencias del puesto 6.90
Conoce a profundidad su puesto de trabajo, aplica escala : 7.00 -
Conducta C 9.00
sus conocimientos para solucionar problemas

PUNTUALIDAD Calificación
Se presenta a sus labores o reuniones a la
escala : 1.00 - 9.00
hora indicada; su trabajo está al día

CONTRIBUCION A LOS RESULTADOS Calificación

Considerando la Identificación de
Competencias, adicional a la experiencia
y puntualidad del evaluado, ingrese un escala : 1.00 - 9.00
valor que mejor refleje la contribución a
los resultados de la cooperativa
 RESUMEN
MAPA DE COMPETENCIA
EXPERIENCIA EN EL CARGO
PUNTUALIDAD
CONTRIBUCION A LOS RESULTADOS
PROMEDIO TOTAL / NOTA DE EVALUACION

ESCALA DE VALORACION:
<<1.00 a 5.99 = DEFICIENTE>> <<6.00 a 6.99= BUENO>> <<7.00 a 7.99= MUY BUENO>> <<8.00 a 9.00= SOBRESALIENTE>>

COMENTARIOS:

FIRMA EVALUADOR FIRMA EVALUADO

 Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Sebastián de
Responsabilidad Limitada.

>> NIVEL OPERATIVO / EMPLEADO <<

Fecha de la evaluación: ________________________

Nombre el evaluado:
Código de empleado:
Cargo que desempeña:
Área:

Graficas

Nota de evaluación:
G. RESPONSABILIDADES

Es responsabilidad de la Gerencia General:

 Aprobar el Presente Manual de Desempeño

Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos

 Administrar el Sistema de Evaluación del Desempeño

 Asesorar sobre el uso del método

 Dar seguimiento al proceso de la Evaluación del Desempeño

 Velar por el cumplimiento del Manual de la Evaluación del Desempeño

Es responsabilidad de los Gerentes, jefes de departamento o sección

 Evaluar al personal bajo su cargo

 Dar a poyo y orientación al evaluado en los factores que necesita mejorar
 Remitir las evaluaciones en el plazo establecido por la Gerencia de Recursos Humanos
 Dar a conocer los resultados de la Evaluación al personal a su cargo

Es responsabilidad de los evaluados

 Participar activamente en el proceso de la Evaluación

 Contribuir con del desarrollo eficientes de las actividades a su cargo
 Planificar con el evaluador acciones tendientes a mejorar su desempeño

H. PROPÓSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 Evaluar el desempeño de los empleados de la Asociación Cooperativa de Ahorro y

Crédito parroquia San Sebastián de Responsabilidad Limitada. a través del método de
evaluación por competencias, aplicado para los empleados administrativo y de servicio
como los jefes, con el propósito de contar con parámetros de rendimiento laboral útiles
para la toma de decisiones.
 Evaluar el cumplimiento de las tareas realizadas por los empleados.
  Identificar fortalezas, habilidades y oportunidades de mejora en el personal
 Determinar las áreas en que se requiere orientar los programas de capacitación
 Reorientar el potencial de los empleados
 Planificar con del eval uado acciones tendientes a mejorar su desempeño

I. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de administrar el proceso de

Evaluación del Desempeño del personal de las diferentes áreas que conforman
Asociación Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Sebastián de Responsabilidad
Limitada.
 La Gerencia de Recursos Humanos notificará el período en que se estará realizando la
evaluación y la fecha límite que serán remitidos los formularios debidamente firmados.
 La evaluación de cada empleado será efectuada por la jefatura inmediata, en el caso que
el jefe responsable de realizarla ha sido trasladado a otra área de la cooperativa, deberá
realizarla en el lugar en que se encuentra actualmente, salvo en el caso que ya no labore
para la cooperativa, será el jefe inmediato superior quién asuma dicha responsabilidad.
 Para que la evaluación tenga validez, es indispensable que el formulario se encuentre
debidamente completado y firmado por el evaluado y evaluador.
 El empleado que haya sido trasladado deberá ser evaluado por el jefe de la unidad donde
haya estado mayor cantidad de tiempo del período evaluado, en caso de haber equidad
en el tiempo, será sujeto de evaluación por la jefatura del último período.
 El jefe deberá guardar una copia de la evaluación de cada colaborador, bien sea en
formato electrónico o impreso.
 Una vez se envíe la evaluación, ésta no se podrá cambiar o reemplazar, por lo tanto se
recomienda revisarla bien antes de remitirla.
 En caso que el evaluado no quiera firmar la hoja de evaluación del desempeño por
inconformidad o conflictos evaluador-evaluado, se recurrirá a la mediación del área de
recursos humanos para poder solventar dicha situación.
J. CRITERIOS PARA EL EVALUADOR

Al momento de realizar la evaluación es importante que el evaluador tome en

cuenta los siguientes aspectos:

 Objetividad: valorar con base en hechos reales el desempeño de evaluado.

 Oportunidad: realizar la evaluación, tomando en consideración el período evaluado, sin
retomar únicamente hechos mediatos.
 Pertinencia: consiste en calificar y delimitar lo que se debe evaluar respecto a las
responsabilidades del empleado.
 Transparencia: la evaluación debe estar soportada en información fácilmente cuantificada
o cualificada.
 Participación: que el evaluador y el evaluado estén abiertos al diálogo.
 Equidad: significa actuar con justicia, asignando la calificación que se merece el evaluado

FIN DEL MANUAL DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

ANEXO 11:

MODELO DE INFORME
ESCRITO
RELACIONADO CON EL
AUSENTISMO LABORAL
EN ACOPASS DE R.L
 Informante: Coordinador de Departamento de Recursos Humanos.

Dirigido a: Administrador General.

Introducción:

El presente informe recoge los resultados de Ausentismo Laboral del empleado

(a): realizado en
ACOPASS, faltando a los criterios establecidos dentro del Reglamento Interno.

Los objetivos básicos que se pretenden conseguir en la aplicación de

este control, es conocer de antemano los motivos del porqué los empleados están
faltando a sus labores, para tomar una decisión favorable y justa, que vaya acorde
a la acción cometida. Para obtener la información se solicitó la colaboración de
cada uno de los empleados para someterse a una entrevista teniendo así la
oportunidad de manifestar su justificación de su ausentismo.

Desarrollo:

Según la información obtenida de los empleados estos manifiestan

ausentarse de sus labores, debido a que algunos tienen compromisos fuera de la
institución, no se sienten motivados en la institución, no cuentan con mejoras
salariales, paradigmas en el grupo de trabajo, manifiestan que tienen problemas
en sus casas y eso hace que algunas veces se ausenten.

Conclusión:

Se concluye que las razones por las que los empleados se ausentan son
por la falta de motivación en la institución, a veces no son tomados en cuenta para
tomar decisiones deberían de proporcionar recompensas e incentivos a los
empleados para motivarlos y así reducir el ausentismo en la cooperativa.
 FORMATO DE CAUSAS DE AUSENTISMO EN ACOPASS de R.L.

Nombre del Empleado: ____________________________________________

Cargo que Desempeña: _______________________________________
A continuación, se le presentan diferentes motivos del porque ha faltado a sus
obligaciones laborales. Marque con una “X” las causas por la cual se ha ausentado
de la institución.

MOTIVOS

Compromisos personales

Falta de motivación

Problemas con compañeros de trabajo

No hay mejoras salariales por parte de la

Institución

Problemas de alcoholismo

Problemas en el Hogar

Otros
ANEXO 12:

FOTOGRAFIAS.