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Lecciones del largo

recorrido de Toyota
La entrevista HBR Katsuaki Watanabe

Julio 2007
Reimpresión r0707E-E

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A medida que Toyota se convierte en el fabricante de automóviles más grande del

mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestión para el largo
plazo hoy es más importante –y se encuentra bajo mayor presión– que nunca antes.

Lecciones del largo

recorrido de Toyota
Entrevista por Thomas A. Stewart y Anand P. Raman

L
a fórmula de Toyota es medir todo, incluso el ruido Koromo –hoy en día la Ciudad Toyota–, es uno de los ejem-
que hacen las puertas de los automóviles cuando cie- plos más notables que existe de cómo gestionar para el largo
rran y abren a medida que los empleados efectúan plazo. El ascenso de Toyota no fue rápido ni inevitable. Incluso
las últimas inspecciones de los vehículos recién fabricados. a comienzos de los años 80, Ford y GM comercializaban au-
Desde cualquier parámetro, ya sea especializado o conven- tomóviles más grandes, más atractivos y más lujosos que
cional, Toyota Motor Corporation se ha transformado en la Toyota, aunque sus insípidas creaciones eran más fiables
actualidad en una de las empresas más exitosas del mundo. y eficaces en su uso de combustible. El fabricante japonés
Este año marca el 70 aniversario de Toyota, el aniversario cerró la brecha paso a paso, mejora a mejora. En 1970, GM
50 desde de que la empresa japonesa comenzó a exportar tenía un trozo de 40% del mercado estadounidense de au-
automóviles a EE.UU., y una década desde que lanzó el pri- tomóviles y camionetas ligeras, en comparación con el magro
mer automóvil comercial híbrido del mundo, el Prius. Si, tal 2% de Toyota. La participación en el mercado de Toyota subió
como pronosticó oficialmente la empresa en diciembre de lentamente a 3% en 1980, 8% en 1990, y 9% en 2000, y
2006, Toyota vende 9,34 millones de vehículos en 2007, su- sólo en 2006 marcó los dobles dígitos cuando subió a 13% y
perará a la estadounidense General Motors para transformar- la de GM cayó a 26%. El ascenso de Toyota puede ser mejor
se en el fabricante de automóviles más grande del mundo. descrito por la palabra japonesa jojo: “lentamente, paulatina-
Se podría decir que Toyota ya es el mejor fabricante de mente y sostenidamente”.
automóviles del planeta. Durante casi 15 años, J.D. Power Todo ejecutivo moderno tiene dos preguntas acerca de
y otras firmas de investigación han clasificado sistemática- Toyota: ¿Qué puede aprender mi empresa del fabricante más
mente a Toyota y su línea de lujo, Lexus, entre las mejores importante del mundo? y (en voz baja) ¿cómo está Toyota
marcas de automóviles en cuanto a confiabilidad, calidad manejando el éxito? La respuesta a la primera pregunta es
inicial y durabilidad en el largo plazo. Toyota también es el obvia (mucho), pero aún no hay un consenso en torno a la
fabricante de automóviles más rentable: en el año financiero segunda pregunta. Toyota está más segura que nunca en
que terminó a fines de marzo de 2007, registró utilidades ciertos aspectos. La empresa se enorgullece de que sus prin-
de US$ 13.700 millones, en comparación con las pérdidas cipios de gestión son distintos de aquellos que se enseñan
de US$ 1.970 millones y US$ 12.600 millones reportadas en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan
por GM y Ford, respectivamente, en 2006. En efecto, la explicando que para otras empresas es difícil emular a Toyota
capitalización de mercado de Toyota el día 10 de mayo de debido a que sus herramientas de gestión son menos im-
2007 –US$ 186.710 millones– es más de una vez y media portantes que su mentalidad. Para algunos observadores,
la suma total de la de GM (US$ 16.600 millones), Ford (US$ Toyota se ha vuelto insufrible. Por ejemplo, después de que
15.700 millones) y DaimlerChrysler (US$ 81.770 millones). la empresa presentó el Lexus LS600h L en el Auto Show
En la historia de la corporación moderna, la marcha de de Nueva York en abril de 2006, el influyente blogger Peter
Toyota hacia la cumbre desde sus humildes comienzos como DeLorenzo se quejó, “El tono, el lenguaje, y todo acerca de
un fabricante de maquinaria textil en la ciudad industrial de la presentación me confirmó que esa arrogancia ‘solapada’

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que ha estado germinando en Toyota durante años finalmente como China e India. En tercer lugar, existe una tasa de cambio
floreció en todo su esplendor ante la vista de todos”. tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufac-
Una mirada profunda y larga a Toyota, especialmente en tura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es
Japón, revela un cuadro distinto. La empresa parece estar desarrollar “automóviles de ensueño” que sean revolucionarios
asustada. Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental.
una serie de problemas con sus automóviles que mancillaron Una serie de entrevistas con Katsuaki Watanabe, el presi-
la reputación de la empresa de entregar productos de calidad. dente de Toyota de 65 años de edad, y con varios vicepresiden-
Están preocupados por ser siempre los segundos (o los sextos, tes ejecutivos, revelan que el futuro de Toyota depende de su
según la clasificación por escuderías de la Fórmula 1 en 2006) capacidad de lograr el equilibrio correcto: entre el corto plazo y
en entrar en nuevos mercados e incorporar nuevas tecnologías el largo plazo; entre ser una empresa japonesa y una empresa
en los vehículos. También están profundamente inquietos de no global; entre la cultura manufacturera de la Ciudad Toyota y
contar con suficientes personas para sostener su crecimiento la cultura del diseño de Los Angeles, donde algunos de los
global. De hecho, en casi todos los ámbitos Toyota se está automóviles de Toyota cobran forma; entre la cautela de los
esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la veteranos de Toyota, quienes se preocupan porque crecen
empresa y de los cambios tecnológicos. con demasiada rapidez y la confianza de sus jóvenes, quienes
Estas presiones son exacerbadas por tres factores. Primero, sólo conocen el éxito. Y Watanabe, quien está usando “el
para poder satisfacer la demanda, Toyota agregó la capacidad Estilo Toyota” para rehacer la empresa, dijo al editor de HBR,
de producir 3 millones de automóviles más en los próximos dos Thomas A. Stewart, y al editor senior, Anand P. Raman que
años. Tal vez el único fabricante de automóviles que jamás haya Toyota también debe equilibrar las mejoras incrementales
incrementado la producción con tanta rapidez, según los ex- con reformas radicales. A continuación presentamos una
pertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de versión editada de nuestra entrevista con el presidente de
Henry Ford a comienzos del siglo 20. Segundo, las ambiciones la empresa, que incorpora (e identifica) algunos comentarios
de Toyota se han expandido de forma dramática. La empresa efectuados por vicepresidentes ejecutivos de Toyota.
quiere transformar Lexus en una gran marca de lujo en Europa,
atacando así la mayor fuente de utilidades de los fabricantes eu- Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de
ropeos; aumentar las ventas de su camioneta pick-up de gran cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo
tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa asaltar el último de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá
reducto de los fabricantes estadounidenses; y desarrollar una el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro.
nueva generación de vehículos para los mercados emergentes Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de

I. MEJORAMIENTO CONTINUO II. RESPETAR A LAS PERSONAS

El Estilo Toyota
Toyota ha desarrollado ideas y métodos de DESAFÍO RESPETO
negocios claros, cuyos orígenes radican en Formulamos una visión en el Respetamos a los demás,
cinco principios establecidos en 1935 por largo plazo, enfrentando los realizamos todos los esfuerzos
desafíos con valor y la creatividad para comprendernos los unos a
el fundador de la empresa, Sakichi Toyoda.
necesaria para realizar nuestros los otros, asumimos la respon-
Sin embargo, la empresa no documentó
sueños. sabilidad por nuestras acciones
el Estilo Toyota formalmente hasta 2001,
y hacemos lo mejor posible para
una vez que se percató de que el número construir la confianza mutua.
KAIZEN
creciente de empleados de Toyota fuera de
“Mejoramiento continuo”
Japón requerían una capacitación rigurosa
Mejoramos continuamente TRABAJO EN EQUIPO 
en cuanto a su uso.
nuestras operaciones de Estimulamos el crecimiento per-
En las propias palabras de la empresa, negocios, siempre buscando la sonal y profesional, compartimos
he aquí los dos pilares del Estilo Toyota: innovación y la evolución. oportunidades para el desarrollo
y maximizamos el rendimiento
Genchi genbutsu individual y del equipo.
“Vaya y véalo usted mismo”
Vamos a la fuente para encontrar
los hechos para tomar las decisio-
nes correctas, crear consensos y
lograr nuestras metas.

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la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo cuenta de que nuestro sistema podría estar sobre-exigido.
plazo, o la empresa enfrenta una crisis? Ése es un tema que debemos hacer visible. Los problemas
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimien- ocultos son los que finalmente se transforman en amenazas
tos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la sa- serias. Si los problemas se revelan para que todos los vean, me
lud en el largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir sentiré tranquilo. Esto es porque cuando los problemas se hacen
cimientos más fuertes: debemos mejorar la calidad del producto visibles, nuestra gente, aun cuando no se haya percatado de su
y seguir rebajando costos, y, para lograr esos dos objetivos, debe- existencia anteriormente, se quebrará la cabeza para encontrar
mos desarrollar recursos humanos. Debemos crear cimientos las soluciones adecuadas. Ése es el ADN que todos hemos he-
más fuertes en cada etapa de la cadena de suministro, desde redado a través del Sistema de Producción de Toyota. ¿Cuáles
el desarrollo de productos hasta el servicio posventa. Nuestros son los problemas con los nuevos modelos que hemos lanzado?
productos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser ¿Hemos capacitado a nuestros nuevos empleados de forma ade-
los primeros en ofrecerlos a los clientes; debemos fabricarlos al cuada para producir calidad? ¿Están funcionando bien nuestras
precio más bajo; y debemos venderlos a través de las mejores re- nuevas instalaciones? ¿Cuál sería la manera más adecuada de
des de servicios. Yo estoy enfocado en cómo Toyota puede lograr comercializar y vender la camioneta Tundra, dadas las condi-
todas esas cosas al mismo tiempo. ciones de mercado en EE.UU.? Mientras sepamos qué necesi-
dades y desafíos enfrentamos, podremos generar respuestas.
¿Qué significa para usted llegar a ser número uno en el sec- Si existen problemas que superan nuestra capacidad inme-
tor automóvil a nivel global? diata para resolverlos, debemos detenernos si es necesario, y
Para mí, ser el número uno no se trata de ser el líder mundial postergar proyectos y crecimiento. Cuando conduzco, man-
respecto de cuántos automóviles fabricamos o vendemos en un tengo mis manos sobre el volante pero también estoy constan-
año, ni se trata de generar los ingresos y las utilidades más altas. temente pensando acerca de cuándo debo pisar el acelerador
Ser número uno se trata de ser el mejor del mundo en cuanto a y cuándo debería frenar. Tal vez en este momento no necesite
una calidad sostenida. Yo otorgo un enorme valor e importancia frenar, pero si llega un momento en que Toyota necesite pisar
a la calidad; eso está en la base de mi estilo de gestión. Es esencial el freno en lugar del acelerador, no dudaré en hacerlo.
que Toyota siga fabricando los vehículos de la más alta calidad
del mundo; los mejores productos desde todo punto de vista, Cuando un operario de una planta de Toyota se percata de
fabricados sin defectos. Si no mejoramos la calidad hoy, no po- que hay un problema, tiene la libertad de tirar de la cuerda
dremos esperar crecimiento en el futuro. Por eso es que estamos del andon inmediatamente, detener la línea de producción
invirtiendo en el desarrollo de nuevas tecnologías, de nuevos y asegurarse de que el problema sea arreglado antes de
procesos y de recursos humanos. Mi primera prioridad es ase- reanudarla. ¿Pero es realmente posible hacer aquello con
gurar que hagamos aquello decidida y rigurosamente, con paso la empresa entera? ¿No es necesario arreglar las cosas en
firme. Nunca hemos intentado ser el número uno en términos el camino?
de volúmenes o ingresos; siempre y cuando sigamos aumen- El mismo principio también se aplica en la gestión, y es mi
tando nuestra calidad, éstos le seguirán automáticamente. responsabilidad tirar de la cuerda del andon. Poco después de
asumir como presidente, como ya sabe, enfrentamos varios pro-
Es una agenda ambiciosa. Pero hay varias presiones afec- blemas relacionados con la calidad. Creamos equipos especia-
tando a Toyota en este mismo instante. Por ejemplo, entre lizados en distintas áreas y les solicitamos que analizaran las
2004 y 2006, la empresa retiró del mercado más vehículos causas últimas de los problemas de cada área. Descubrimos que
que nunca antes. Cuando asumió como CEO en junio 2005, en varios casos los problemas habían ocurrido debido a defec-
usted habló abiertamente acerca de la “enfermedad de las tos de diseño o debido a plazos muy cortos que no permitían
empresas grandes” y los riesgos de la autocomplacencia. que nuestros ingenieros construyeran el número suficiente de
¿Cómo maneja las tensiones que han creado el crecimiento prototipos físicos. Si hubiésemos pensando con más claridad
y la globalización? acerca del diseño de los productos o si hubiésemos contado con
Desde que asumí como CEO, Toyota ha seguido creciendo a un el tiempo para efectuar más experimentos, podríamos haber
ritmo muy acelerado. Produjimos alrededor de 3 millones más evitado estos problemas.
de automóviles en 2006 que lo que fabricamos en 2000. Du- Para evitar más problemas, sugerí extender los plazos de va-
rante ese periodo, abrimos alrededor de una docena de nuevas rios proyectos en seis meses, aun cuando eso podía generar re-
instalaciones y estamos construyendo cinco plantas más. En 1995 trasos de nuevos lanzamientos, y la postergación o eliminación
había 26 fábricas de Toyota; en 2007 habrá 63. Yo he visitado de otros proyectos. Por cierto, había algunos proyectos clave
personalmente nuestras nuevas plantas de producción en China que no podíamos retrasar; nos mantuvimos alerta ante las con-
y EE.UU. y he visto las nuevas plantas que estamos construyendo diciones del mercado y las tendencias en tecnología e invertimos
en Tailandia, Canadá, China y Rusia. Por cierto, cada planta de recursos adicionales para resolver los problemas relacionados
Toyota enfrenta distintos desafíos y dificultades, pero me doy con esos proyectos. Pero no permitiré que vuelvan a ocurrir

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los mismos problemas; no usaremos ideas mal concebidas para

enfrentar problemas mal resueltos. Debemos mejorar la calidad La estrategia de crecimiento en el
aun si significa que tengo que disminuir el ritmo de crecimiento. largo plazo
Después de examinar todos los proyectos en desarrollo, pro-
ducto por producto, mercado por mercado, hemos creado un En 2006, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe,
plan de desarrollo de nuevos productos. Algunos proyectos han dio a conocer el alcance de las ambiciones de Toyota.
adoptado un rumbo distinto, y he detenido algunos, de igual La estrategia de la empresa pone igual énfasis en
modo que los operarios detienen la línea de producción. aprovechar las oportunidades y evitar o absorber los
riesgos; utiliza modelos globales de autos así como
Como presidente de Toyota, usted es responsable ante los modelos regionales. Con modelos globales como el
mercados de capitales. A medida que Toyota se expanda Lexus, el Camry y el Corolla, y modelos regionales
más rápidamente alrededor del mundo, ¿aumentará la vo- como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica), Toyo-
latilidad, es decir, el coeficiente beta de la empresa? ¿Cómo ta ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados
aborda Toyota ese riesgo en términos estratégicos? en todos los mercados del mundo.
La prioridad del equipo de alta dirección de Toyota es incremen-
tar continuamente el valor para el accionista en el largo plazo.
A medida que la empresa continúa su expansión más allá de
Japón, enfrentaremos cada vez más riesgos de mercado, los que
variarán de país a país. Es difícil crear una empresa que siempre
sea resistente a las fluctuaciones en todo el mundo. No obs- antes, creemos en construir vehículos donde los vendemos, por
tante, usamos el concepto de nivelar las fluctuaciones (heijunka), lo cual incrementaremos nuestra capacidad de producción en
que es parte del Sistema de Producción Toyota, para reducir el otros países.
riesgo. Por ejemplo, las condiciones en algunos mercados asiá- Sin embargo, eso a veces puede restarnos flexibilidad en tér-
ticos, como Taiwán e Indonesia, aún son difíciles. La economía minos de la utilización de capacidad, debido a que la demanda
japonesa está algo mejor, pero el mercado automotor está estan- local fluctúa. Para aumentar la eficacia, hemos desarrollado un
cado salvo por el segmento de los mini-vehículos [con motores sistema global de producción conectada. Debido a las tecnolo-
de menos de 660 cc. de capacidad]. Siempre habrá vicisitudes de gías innovadoras de nuestras plantas en Japón, somos capaces
ese tipo en los distintos mercados, por lo cual nivelar los puntos de transferir rápidamente la producción de distintos modelos
altos y las depresiones es importante. Nuestra filosofía básica es entre ellas. En consecuencia, hemos conectado algunas plan-
producir vehículos donde hay clientes. Cuando hay fluctuacio- tas en Japón con nuestras plantas en otros países. Cuando sube
nes de demanda de corto plazo en un mercado, usamos nuestras mucho la demanda en Europa, por ejemplo, nuestra planta en
operaciones en Japón para apoyarlos. Inglaterra mantendrá una producción estable mientras que la
planta conectada en Japón fabrica las unidades extras que se
Mientras más plantas construya Toyota en distintos países, requieren. Este sistema nos ayuda de muchas maneras: nos per-
más estables se tornarán sus finanzas, dado que la empresa mite responder rápidamente ante los cambios en la demanda;
podrá protegerse contra las fluctuaciones del yen respecto permite una alta utilización de capacidad en todas las plantas;
del euro, el dólar y otras divisas. ¿Pero su estrategia a largo y ahorra inversión de capital porque usamos recursos existentes
plazo –la cual usted describe como contar con una línea com- en Japón para equilibrar la demanda en otros mercados. Nues-
pleta de productos y competir en todas las regiones– logrará tras plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por
mantenerse estable? GM compite con una línea completa en la cual nuestra estrategia “línea completa, todas las regiones”
todos los mercados, pero la estrategia ha resultado ser más funciona eficazmente.
una desventaja que una oportunidad.
Crearemos una línea completa de productos adecuados para En Japón, donde tienen 40% del mercado automotor, us-
cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también tedes experimentan con nuevos productos y procesos de
desarrollando modelos regionales. En Japón debemos mantener producción, y en EE.UU. y Europa, donde representan 12%
nuestra participación de mercado lanzando nuevos productos y 6% del mercado, se han propuesto profundizar la pene-
que creen nuevos segmentos de mercado y renovando nuestros tración para lograr economías de escala y rentabilidad.
canales de ventas. Hace poco, en Norteamérica ingresamos al ¿Pero cuál es la visión de Toyota para BRIC, es decir, Brasil,
segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tun- Rusia, India y China? ¿Son meras fuentes de materias pri-
dra rediseñada, y debemos relacionarnos más estrechamente mas, o también son mercados? ¿No habrán ingresado en
con clientes de la Generación Y mediante marcas como el Scion. ellos demasiado tarde?
En Europa expandiremos y fortaleceremos la variedad comer- Brasil, Rusia, India y China son mercados totalmente nuevos para
cializando vehículos híbridos y con motores diesel. Como dije nosotros. En algún momento, van a ser mercados importantes

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JAPÓN NORTEAMÉRICA EUROPA ASIA OTROS

PREMIUM Lexus

GRANDES Crown Avalon Crown

Prius
MEDIANOS Mark X Avensis Reiz

Camry

Scion

Matrix

COMPACTOS Corolla

Vitz/Yaris Vios

Modelo para mercados emergentes

Alphard Sienna Hilux, Innova, Fortuner

CAMIONETAS,
SUV Y Estima Tundra
MINIVANS
RAV4

para Toyota. A medida que esas economías crezcan, tenemos ¿Es el temor a verse obligada a ceder en términos de calidad
que calcular qué tipo de plantas de producción deberíamos lo que impide a Toyota ser más agresiva en los mercados
construir y qué tipo de productos deberíamos vender. Intro- emergentes? Esos mercados exigen vehículos a un precio
duciremos modelos globales y regionales, e incrementaremos bajo, lo que encarna trade-offs de costo y calidad que tal
nuestras bases de producción en aquellos países. No creo que vez Toyota no quiere aceptar. ¿Es la calidad la enemiga del
sea demasiado tarde. Esos países son mercados en crecimiento, crecimiento?
y seguirán creciendo. No queremos ser demasiado agresivos Es un error pensar en los mercados emergentes como una sola
en ellos a pesar de su potencial. Como señaló nuestro ex vice- entidad. Brasil es distinto de China, que es distinto de India, y
presidente ejecutivo, Yoshimi Inaba, no queremos crear gran- así, sucesivamente. En Brasil, el Corolla se vende bien; en Rusia,
des capacidades y cortar los precios de los productos –como el Lexus se vende extremadamente bien. A veces me pregunto
lo hacen algunos de nuestros rivales– cuando la demanda no si es correcto que un automóvil tan caro se venda tan bien en
crece según nuestras proyecciones. Cuando las personas en los Rusia. De todos modos, sería un error decir que estos mercados
países BRIC busquen mejores automóviles, a medida que se quieren productos de inferior calidad. No obstante, hay un factor
construyan carreteras y la eficiencia energética se torne más que tienen en común y es que muchos de sus clientes quie-
importante, la demanda por los automóviles Toyota crecerá. ren automóviles de bajo costo. Apenas asumí como presidente,
Lo mejor sería esperar en lugar de lanzarse al mercado; debe- creé un equipo para trabajar en un proyecto relacionado con
ríamos dejar que el mercado llegue a nosotros. Toyota nunca aquello. Pero, les dije a nuestros ingenieros, no nos enfoque-
podrá ser una marca barata; es un producto de calidad con un mos en desarrollar automóviles de bajo costo; desarrollemos
precio justo, lo que en un mercado emergente podría ser un nuevas tecnologías y procesos que permitan a Toyota fabricar
precio premium. Pero las personas ven el valor de nuestros todos sus vehículos con costos más bajos. Si lo logramos, pode-
productos y piensan, “La próxima vez debo comprar algo mos producir automóviles para los países BRIC y podemos usar
mejor, como un Toyota”. No seremos necesariamente el pri- los mismos procesos para reducir el costo de los automóviles
mer automóvil de alguien, pero, en definitiva, queremos ser para otros países también. Al conceptualizar el problema de
el segundo automóvil que compre la familia. Deberíamos esa manera, también podremos satisfacer nuestros estándares
entrar lentamente y en forma sostenida en estos mercados, de calidad en lugar de preocuparnos acerca de si tenemos que
asegurándonos de seguir el ritmo de su crecimiento sin rebajarlos para los mercados emergentes. Ya hemos empezado
avanzar más rápido de lo necesario. a desarrollar esas tecnologías. Nuestros rivales posiblemente

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estén intentando crear vehículos a bajo costo para mercados del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo; usted
emergentes, pero Toyota irá más lejos y desarrollará vehículos debe preguntarse en todo momento, “¿Por qué hacemos esto?”.
óptimos para todos los mundos. Las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos,
no sólo es posible en Japón. Lo que habría que preguntarse es
Claramente, Toyota está tratando de crecer como siempre lo cuánto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que
ha hecho, a un ritmo constante. Pero las fuerzas del mercado desarrollen la mentalidad Toyota.
global están atrayendo a Toyota, e impulsándola a moverse
con una creciente rapidez para mantenerse al paso del resto. ¿Cuánto tiempo se requiere, sobre todo para alguien que no
¿Son tan potentes esas fuerzas como para desmembrar a es japonés, para aprender el Estilo Toyota?
Toyota? ¿Cómo influyen éstas en los principios operativos Recién ayer pasé el día entero con 30 de nuestros ejecutivos
fundamentales de la empresa? jóvenes. Al menos la mitad eran de otros países. Se les separó en
El Estilo Toyota ha sido y seguirá siendo el estándar para todo equipos para resolver distintos problemas, e hicieron sus presen-
aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo. taciones basándose en lo que habían aprendido acerca del uso
Nuestros principios orientadores definen la misión y los valores del Estilo Toyota para resolverlos. Escuché pero no dije nada. Los
de Toyota, pero el Estilo Toyota define cómo trabajamos. Para ejecutivos estaban contentos y dijeron que habían aprendido
mí, es como el aire que respiramos. El Estilo Toyota tiene dos mucho. Cuando pregunté, muchos de ellos señalaron que ahora
pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por eran capaces de comprender el Estilo Toyota en su totalidad. Eso
las personas. El respeto es necesario para poder trabajar con las es totalmente erróneo. Dos o tres meses no es tiempo suficiente
personas. Cuando hablamos de “personas” nos referimos a los para que alguien comprenda el Estilo Toyota. Los ejecutivos po-
empleados, socios proveedores y clientes. Uno de los principios siblemente entendieron los aspectos superficiales, pero lo que
básicos de la empresa es “el cliente primero”. No sólo hablamos yace debajo es mucho más grande. Les pedí que exploraran aque-
del cliente final; en la línea de montaje, la persona en el próximo llo. El proceso de aprender acerca del Estilo Toyota es eterno. No
terminal también es su cliente. Eso genera trabajo en equipo. creo que yo tenga una comprensión acabada, ni siquiera después
Si usted adopta aquel principio, también analizará permanen- de haber trabajado 43 años en la empresa.
temente lo que hace para ver si está haciendo las cosas correc-
tamente sin generar problemas para su cliente. Eso fomenta la ¿Cómo equilibrará Toyota el aumento en la demanda de sus
habilidad para identificar problemas, y si usted observa las cosas productos con la necesidad de más largo plazo de recursos
de cerca, se logrará el kaizen: el mejoramiento continuo. La raíz humanos? Producir automóviles es un negocio intensivo

Las ventajas del

cluster
Hirose
De las 15 plantas de Toyota 1989

en Japón, 12 –en conjunto

con las plantas de la mayoría
de los proveedores de la
empresa– están ubica- Teiho
das en, y alrededor de, la 1986

tranquila Ciudad Toyota, en

la Prefectura de Aichi, a 45 Nagoya
Motomachi
Tokio Cuidad Toyota 1959
minutos en automóvil de Honsha
Miyoshi 1938
Nagoya. Los altos ejecutivos Kinu-ura 1968
1978 Myochi
creen que el cluster no sólo Nagoya 1973
Shimoyama
1975
ha permitido que la empresa Tahara
Tsutsumi
1979 Takaoka
use su sistema de fabrica- 1966
1970
Kamigo
ción “justo a tiempo” sino 1965
que también ha dado forma
a la cultura de Toyota.Proyec-
tan crear clusters similares Plantas de Toyota
en otros países. Año de su creación

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en capital, pero fabricar en Toyota es un negocio intensivo Mientras intenta asegurar que la curva de aprendizaje se eleve
en capital humano. Todos sus vicepresidentes ejecutivos tan rápido como la curva de demanda de personas, ¿cuánto
dicen que Toyota enfrenta una escasez grave de personas tiempo tardará en triplicar el número de coordinadores?
capacitadas. ¿Será capaz de mantener el ritmo y satisfacer Es difícil calcularlo. Dedicamos muchos años a desarrollar nues-
su demanda de personas? tros recursos humanos para poder crear 2.000 coordinadores.
Nuestra demanda de personas se ve complicada por muchos fac- Capacitar a un ejecutivo tipo-T requiere alrededor de 20 años, tal
tores que son característicos del sector automotor: largos ciclos como le explicó el vicepresidente ejecutivo de Toyota, Tokuichi
de vida de los productos; grandes y complejas redes de proveedo- Uranishi. Además de conocer el Sistema de Producción Toyota
res; y, crecientemente, tecnologías de punta en relación con la se- y el Estilo Toyota, un coordinador necesita destrezas de comuni-
guridad, el medioambiente y la comodidad al viajar. Como dijo cación, la capacidad de intuir las emociones de otras personas y
nuestro vicepresidente ejecutivo, Mitsuo Kinoshita, necesitamos una disposición para trabajar a través de distintas culturas.
una fuerza laboral que sea más especializada en nuevas tecnolo- Hemos efectuado varias medidas para abordar la situación.
gías y que al mismo tiempo sea más global debido a la expansión Primero, documentamos formalmente el Estilo Toyota. Comu-
de Toyota. Se requiere tiempo para desarrollar personas Toyota, nicamos sus principios en forma oral durante décadas, pero seis
que son capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién años atrás decidimos escribirlos para que pudiera servir como
cuando empiezan a trabajar en Toyota, los empleados aprenden una Biblia para nuestros ejecutivos en el extranjero. También
de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder los usan como una herramienta de medición para evaluar su
hacer su trabajo. La mayoría de nuestras plantas fuera de Japón situación y ver cómo pueden mejorarla. Si no hubiésemos pla-
fueron establecidas en los últimos diez años, por lo cual incluso nificado expandirnos más allá de Japón de manera tan agresiva,
los empleados en altos puestos en el extranjero tienen relativa- tal vez nunca habríamos escrito el Estilo Toyota. En segundo
mente poca experiencia con el Estilo Toyota. lugar, Toyota conserva a los empleados japoneses mayores de 60
Toyota desarrolla personas tipo-T [vea “Introducing T-Sha- años si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el ex-
ped Managers” por Morten T. Hansen y Bolko von Oetinger, tranjero, los usamos a nivel local, y eso libera a personas jóvenes
HBR, March 2001.] Tal vez ya sabe que la línea vertical de la para que trabajen afuera. Tercero, creamos varias nuevas insta-
T representa el hecho que los empleados deben intensificar o laciones de capacitación. En 2002, fundamos el Instituto Toyota
profundizar lo que hacen, y la línea horizontal señala que deben para capacitar a ejecutivos y a gerentes según el Estilo Toyota.
aprender otras tareas. Crear personal del tipo-T es un proceso El instituto opera una escuela de liderazgo global que adiestra a
que requiere de mucho tiempo. No obstante, en muchos países ejecutivos provenientes de todo el mundo para nuestra empresa,
fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo y una escuela de desarrollo de gestión, que enseña a las personas
plazo. Apenas empezamos las operaciones, comienza la rotación a aplicar el Estilo Toyota. También creamos un centro global
de empleados. Por consiguiente, estamos aprendiendo a retener de producción en Japón en 2003, el cual usted visitó, y centros
a las personas. regionales en Tailandia, EE.UU. y el Reino Unido. Estos centros
Antes transmitíamos el Estilo Toyota mediante el sis- “capacitan a los capacitadores” en técnicas de gestión de planta,
tema de la planta matriz, mediante el cual una planta roles de gestión y destrezas en la planta de producción.
japonesa se desempeñaba como la madre de cada planta Finalmente, algunas de nuestras filiales en otros países, como
que creamos en otros países. Esa planta japonesa estaba a Toyota Canadá y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 años de
cargo de capacitar a las personas en la planta en el extran- experiencia con el Estilo Toyota. Ha llegado el momento para
jero e inculcar el Estilo Toyota en ella. Debido al ritmo que los empleados de esas empresas se desempeñen como coor-
con el que crecimos en el extranjero hemos descartado ese dinadores, sobre todo en otros mercados de habla inglesa. Será la
sistema. Ahora mandamos a coordinadores de Japón a esas primera vez que usemos empleados no japoneses para capacitar
plantas a inculcar nuestra filosofía y conceptos. Cuando se a otros empleados no japoneses. Hay una sensación de urgencia
inaugura una nueva empresa, el coordinador sirve como en la empresa, y deberíamos ser capaces de desarrollar a sufi-
mentor, o sensei, para sus empleados. Tras algunos años, cientes personas para sostener el ritmo de nuestra expansión
un coordinador de segunda generación se desempeñará global.
como un coach en lugar de un mentor. Tras varios años
más, un coordinador de tercera generación actuará como Usted describió la importancia de kaizen, el mejoramiento
consejero en lugar de coach. Los coordinadores son clave continuo, cuando habló del Estilo Toyota. Pero durante esta
en la capacitación de las personas en el Estilo Toyota, pero visita, supimos por primera vez, que hace poco también em-
sólo tenemos alrededor de 2.000 coordinadores. Nuestros pezó a hablar de kakushin, es decir, un cambio revolucionario
empleados en Japón se toman turnos para servir como o una innovación radical. ¿En estos tiempos revolucionarios,
coordinadores cada tres a cinco años. Dado el tamaño de no basta con el mejoramiento continuo?
nuestra empresa, necesitamos tres veces más coordinado- Hace 15 años habría dicho que siempre y cuando tuviésemos
res de los que tenemos actualmente. suficientes personas, Toyota podía lograr sus metas mediante

julio 2007 9
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Le cc i o n e s d e l l a rg o re cor r i do de To y o ta

kaizen. En el mundo actual, sin embargo, kaizen puede produ- Pero Toyota aún está luchando para mantener la calidad bá-
cir cambio, pero tal vez también se requiere de kakushin para sica de sus productos. ¿Es éste el momento oportuno para
producir cambio. Cuando el ritmo del cambio es muy lento, la hablar de mejoras radicales?
única opción son las reformas o cambios drásticos: kaikaku. Un Lo es. Las personas pueden usar enfoques revolucionarios mien-
ejemplo es el movimiento de piezas en una fábrica. Mover un tras hacen mejoras incrementales. Se puede hacer. De hecho,
componente no agrega valor; al contrario, lo destruye ya que las mientras intentan crear mejoras incrementales, a muchas per-
piezas se pueden caer o rayar. Por consiguiente, el movimiento sonas se les ocurren ideas revolucionarias. Las dos cosas tienen
de los componentes debe ser lo más limitado posible. Quiero enfoques distintos; hay cambio continuo en kaizen y hay discon-
que nuestros ingenieros de producción asuman el desafío de tinuidad en kakushin. Sólo estoy intentando que las personas
asegurar que las cosas se muevan lo mínimo posible –cerca del hagan el salto desde la mejora incremental a la mejora radical
límite teórico de cero­– en las fábricas. Eso requiere coraje y un donde sea posible.
pensamiento radical.
Además de acelerar las líneas de producción, Toyota ha in-
¿La nueva planta de producción que Toyota está constru- augurado un programa de reducción de costos denominado
yendo en Takaoka incorpora el tipo de cambio radical que Innovación del valor (VI, por sus siglas en inglés). ¿Cual es
usted cree que se requiere? la diferencia entre el programa Construcción de competiti-
Los nuevos procesos de manufactura en Takaoka cambiarán vidad de costos para el siglo 21 (CCC21), el cual usted dirigió
completamente la manera en que Toyota fabrica automóvi- antes de asumir como CEO, y VI? ¿En cuánto espera reducir
les. Lo llamamos el sistema “sencillo, ligero y rápido” de pro- los costos mediante VI?
ducción. Actualmente, nuestros procesos son complicados, por Iniciamos el programa VI en abril 2005. Va más allá del enfoque
ende, cuando surge un problema, es difícil identificar la causa. basado en ítems que usamos en CCC21 e intenta reducir el costo
Hemos intentado crear procesos sencillos en Takaoka, mante- de los componentes que usamos al incorporar varias partes en
ner las instalaciones ligeras y tener personas de cerca obser- un único sistema integrado y deshacerse de los componentes
vando el proceso. Los sistemas sencillos y ligeros hacen que sea innecesarios. Nuestra meta es reducir a la mitad el número de
más fácil que las personas se percaten inmediatamente de las componentes que usamos. Cuando intentamos reducir el costo
anormalidades. de los componentes, comenzamos con su diseño y desarrollo; no
Cuando la primera línea en Takaoka abra en el tercer nos enfocamos en la reducción de precios. El proceso requiere
trimestre, será la línea de producción más rápida de Toyota, colaboración entre nuestros socios proveedores y varias divisio-
y reducirá los tiempos de entrega, la logística y el tiempo nes de Toyota, como diseño, ingeniería de producción y compras.
de montaje por la mitad. También esperamos reducir el nú- Buscamos implementar programas de reducción de costos basa-
mero de problemas en cada terminal de trabajo en 50%. He- dos en relaciones de confianza. Las mejoras que genere el pro-
mos introducido varias innovaciones en los talleres de em- grama VI fortalecerán la competitividad de Toyota tanto como
butición, de moldeo de plásticos y de pintura. Por ejemplo, la de los proveedores.
en lugar de una barra de transferencia, usaremos robots.
Eso permitirá que la línea se mueva 1,7 veces más rápido de Señor Watanabe, usted dijo que su trabajo es “evidenciar
lo habitual. Tenemos que cortar la longitud de la línea por los problemas” y “evidenciar una visión del futuro”. ¿Cómo
la mitad. Un nuevo proceso de pintura nos permite aplicar planifica usted, y Toyota, inventar su visión del futuro, el
tres manos de pintura simultáneamente, sin tener que es- automóvil de ensueño?
perar que cada una se seque. Esto reducirá el tiempo de pin- No sé cuánto años tardaremos, pero yo quiero que Toyota in-
tura en 40%. Para construir con calidad, iremos más allá de vente el automóvil de ensueño: un vehículo que pueda hacer
las inspecciones visuales y usaremos instrumentos de alta que el aire sea más limpio, un vehículo que no pueda lesionar
precisión para medir varios parámetros. Los dispositivos a las personas, un vehículo que impida los accidentes, un ve-
de pruebas estarán ubicados en varias etapas del proceso hículo que haga más saludables a las personas mientras más
de montaje y proporcionaremos datos en tiempo real a los lo conduzcan, un vehículo capaz de entusiasmar, entretener y
ejecutivos de las fábricas y a los proveedores. estimular las emociones de sus pasajeros, un vehículo que pueda
Tendremos más flexibilidad que nunca antes: cada línea recorrer el mundo con un solo tanque de gasolina. Ése es mi
en Takaoka será capaz de producir ocho modelos distintos, sueño. Queremos desarrollar esos vehículos lo más rápido po-
de modo que la planta producirá 16 modelos en dos líneas sible. En mi visión del futuro, los temas más importantes son el
en comparación con los cuatro o cinco que producía anti- medioambiente, la energía, la seguridad y generar entusiasmo
guamente en tres líneas. En la planta antigua fabricábamos y comodidad. Son las cuatro direcciones clave para el futuro de
222.000 vehículos al año en cada una de las tres líneas; la empresa, y debemos desarrollar tecnologías para cada una de
ahora podremos fabricar 250.000 unidades en cada línea. éstas. Nuestros ingenieros están trabajando ahora mismo para
Toyota necesita estos cambios radicales ahora mismo. desarrollar las tecnologías que necesitamos y para incorporarlas

10 harvard business review

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Lecci on es del l arg o recorri do de Toyota

en nuestros vehículos. Si aceleramos nuestro desarrollo de tec- sus problemas. En la Toyota del futuro –una empresa que
nologías, podremos crear el automóvil de ensueño. opera desde Shangai, Los Angeles, São Paulo y Tokio
A medida que incorporamos las tecnologías en nuestros ve- ¿cómo gestionará los valores de los líderes y empleados
hículos, necesitamos estudiar cada región y hacer coincidir el de Toyota?
desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado. Yo también creo que la fuerza impulsora detrás de nuestro
En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combus- crecimiento actual es nuestra sede en la Ciudad Toyota.
tible porque el país produce caña de azúcar. EE.UU. está muy Aquí nos concentramos en el trabajo y todos solemos tener
preocupado acerca del medioambiente y la seguridad. Allá ne- los mismos valores. Es un entorno excelente para cultivar
cesitamos inventar vehículos que usen tecnologías de sistemas a las personas. Nuestra filosofía, que apunta a crear cosas
de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los de la mejor calidad posible, ha sido generada en la Ciu-
consumidores. En China, habrá 380 millones de automóviles dad Toyota, lugar que está un tanto aislado del resto del
para 2030. ¿Qué ocurrirá allá con el precio del petróleo? ¿Qué mundo. Estamos en medio de la nada; ¡no hay nada que ha-
impacto medioambiental podría tener eso? ¿Cómo podremos cer sino trabajar! Toyota es como es porque ha sido creada
mantener la seguridad para los automovilistas y los peatones? en ese entorno. Mientras mantengamos ese espíritu –la
La energía, el medioambiente y la seguridad deben ser con- búsqueda obsesiva de la calidad– Toyota se mantendrá fiel a
siderados en todos los vehículos que Toyota lance en China. sus valores. Hemos sido humildes; ése ha sido el tradicional
Nosotros nos referimos a aquello como desarrollar el auto- carácter de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos
móvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar ade- permanentemente: no seamos arrogantes. Es por esa razón
cuado. Tenemos que seleccionar el combustible, la tecnología que debemos capacitar a nuestra gente de todo el mundo
y los sistemas de suministro y producción apropiados. Cuando para que entiendan realmente el Estilo Toyota. También
combinamos estos tres elementos, tendremos una matriz tridi- tenemos que reunir a empleados locales de cada país en
mensional. Queremos producir los mejores automóviles que el lugares como la Ciudad Toyota. Eso les dará la oportunidad
mundo jamás haya visto, y eso, en mi opinión, es de importan- de imbuirse de nuestros conceptos y mentalidad. Ésa es otra
cia clave para el futuro de Toyota. prioridad mía: distribuir nuestras operaciones y agruparlas.
Afortunadamente, la gente de Toyota ya está trasplantando
¿En sus dos años como presidente de Toyota, qué ha apren- estas ideas alrededor del mundo. Sin esos misionarios, la
dido acerca de ser un líder? expansión global pondría a Toyota en una situación tre-
No me percibo como un líder en el sentido en que usted lo mendamente riesgosa.
define. Acabo de decirles a todos en la empresa que debemos
hacer bien lo que estamos capacitados para hacer. Puedo ve- Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos
rificar cuán bien entienden las personas el Estilo Toyota en la de pequeñas decisiones cada día para mejorar las cosas.
gestión día a día en cualquier función. Visito distintos lugares Por otro, la empresa crece continua y pacientemente.
para enterarme personalmente. No obstante, mi propia capa- ¿Cómo maneja estos dos marcos temporales, los ritmos
cidad y disponibilidad son limitadas. Tenemos un gran equipo rápidos del mejoramiento continuo y el ritmo constante
de ejecutivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes del crecimiento estable?
ejecutivos, quienes gozan de la libertad de llevar a la práctica No creo que los dos ritmos sean distintos. Una vez que se in-
el Estilo Toyota en sus áreas de responsabilidad. Confío en que dica la dirección en que la empresa debería avanzar, y mien-
nuestros ejecutivos son capaces de hacerlo, pero cuando sur- tras la dirección sea la adecuada, es posible dejar que otras
gen problemas, quiero que se acerquen a mí con las malas no- personas hagan las cosas necesarias para llegar a ese punto.
ticias primero. Al margen de aquello, mis colegas acuden a mí Cuando las personas avanzan en la dirección adecuada, los
a conversar, para tantear mi opinión. Debatimos y discutimos pequeños movimientos y los grandes se mantendrán ali-
durante horas, y de igual forma que mis colegas expresan sus neados. De hecho, los pequeños cambios están relacionados
opiniones, yo doy las mías. Ése es mi estilo de gestión. Ese tipo con los grandes cambios; las personas que toman todas esas
de liderazgo es importante hoy en día. Por cierto, tenemos pequeñas decisiones en conjunto hacen posible los grandes
que tomar decisiones rápidamente, pero debemos hacerlo con movimientos. ¿Por qué cree usted que hasta la fecha Toyota
calma, de manera rigurosa y con una mente abierta. Usted tal ha tenido éxito? Estamos haciendo lo mismo que hemos
vez ya se habrá dado cuenta que no le temo a aquello. hecho siempre; somos consecuentes. No hay un genio detrás
de nuestra empresa. Simplemente hacemos lo que considera-
Muchos ejecutivos de Toyota hablan de la importancia de mos correcto, e intentamos cada día mejorar hasta el último
la Ciudad Toyota respecto de la formación de la empresa detalle. Pero cuando se acumulan 70 años de mejoras muy
y de los valores de trabajar en una pequeña ciudad. ¿Está pequeñas, se transforman en una revolución.
de acuerdo? Después de todo, se podría afirmar que el
provincialismo de Detroit también es una de las causas de Reimpresión R0707E-E

julio 2007 11
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