ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INFORME DE GESTIÓN
SIMULACIÓN DE CESIM FIRM
CASO TOY JOY

CÓDIGO DE LA SIMULACIÓN: LABNEG20221B2

EQUIPO: GRUPO 02

INTEGRANTES:

CASTAÑEDA CARDENAS, CHRISTOPHER ALEXANDER (ORCID:0000-0002-

8012-6177)
CARHUARICRA ARREDONDO, RENATO (ORCID: 0000-0002-7564-5982)
CASTRO ARRESE, JEAN PAÚL (ORCID: 0000-0003-4229-4898)
CEBRIAN RIPA, MIRIAN JOVANA (ORCID: 0000-0003-1430-0066)

CURSO: LABORATORIO DE NEGOCIOS

DOCENTE: Dr. Mariano Adolfo López Ruiz

CICLO: VIII

SECCION: B2T1

Los Olivos – 2022

I. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL..........................................................................3
1.1. Antecedentes de la Empresa...................................................................................3
1.2. Procesos Clave..........................................................................................................3
1.3. Productos o servicios................................................................................................3
1.4. Clientes internos y externos.....................................................................................4
1.5. Mercado......................................................................................................................4
1.6. Matrices estratégicas de Insumo.............................................................................4
Matriz EFE..........................................................................................................................4
Matriz EFI...........................................................................................................................5
1.7. Declaración de misión, visión y valores..................................................................6
II. OBJETIVOS PLANTEADOS............................................................................................6
 Estratégicos (largo plazo).............................................................................................6
 Tácticos (mediano plazo)..............................................................................................7
 Operativos (corto plazo)...............................................................................................7
III. SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS.......................................8
IV. CRONOGRAMA Y CONTROL..................................................................................10
V. RESULTADOS DE LA GESTIÓN.....................................................................................12
VI. CONCLUSIONES..............................................................................................................17
VII. RECOMENDACIONES....................................................................................................18
I. Análisis de la situación inicial

1.1. Antecedentes de la Empresa

En 1895 Eric y Joysen fundaron una empresa de fabricación de juguetes, ya

que este negocio surgió por el arte de fabricar juguetes de madera, este arte
fue trasmitido por su abuelo de Eric, con este arte transmitido Eric empezó un
pequeño taller y por lo que comienzo a realizar juguetes de alta calidad y esto
tuvo un gran éxito en su ciudad natal.

En la década de los cincuenta la empresa tuvo un gran crecimiento en juguetes

para niños, con tal éxito se expandió desde Finlandia a Francia y a Estados
Unidos. Sin embargo, en los mercados extranjeros no tiene tal éxito como en
Finlandia.

1.2. Procesos Clave

Hemos podido identificar los siguientes procesos:

. Marketing y ventas.
. Atención al cliente.
. Altos niveles de calidad de servicio.
. Ejecución y entrega eficiente del producto.

1.3. Productos o servicios

La empresa cuenta con dos productos estrellas que son el Teddy Bears
confeccionado a base de peluche y los Race Cars que están hechos a base de
metales fundidos. Estos se enfocan en los minoristas que aumenta el
favoritismo en comparación a la competencia.

1.4. Clientes internos y externos

Dentro de los internos tenemos a los proveedores que nos ofrecen las
herramientas claves para la fabricación de nuestros productos, como
maquinarias, metales, peluche, etc. Por otro lado, los clientes externos son las
personas que demandan nuestros productos, es decir los compradores o los
que pagan y usan los productos.

1.5. Mercado

Los juguetes de metal fundido y de peluche es la potente posición de la

empresa en el mercado ya que es una empresa que posee un mayor nivel de
fabricación, donde sobre sale mucho en los mercados de Finlandia, Francia y
Estados Unidos.

Los ositos de peluche y los carros de carrera demandan una fuerte posición en
el mercado que genera consigo un alto potencial de clientes que adquieren
estos productos.

1.6. Matrices estratégicas de Insumo

Matriz EFE

FORTALEZAS: PONDERACIÓN EVALUACIÓN VALOR

15% 4 0.6
LOCAL PROPIO

10% 4 0.4
PERSONAL CAP.

10% 4 0.4
TECNOLOGÍA

10% 3 0.3
EXPERIENCIA

5% 3 0.3
LÍDER EN
PRECIO
DEBILIDADES

VARIEDAD 20% 2 0.4

CONSUMIDOR
NUEVOS 10% 2 0.2
COMPETIDORES
TIPO DE 5% 1 0.05
CAMBIO
ALTOS COSTOS 10% 2 0.2
 DE
PRODUCCION
BARRERAS 5% 1 0.05
COMERCIO
EXTERIOR
100%
2.75 “BALANCE POSITIVO”

Matriz EFI
OPORTUNIDADES PONDERACIÓN EVALUACIÓN VALOR

NUEVOS 5% 1 0.05
PROVEEDORES
TIPO DE 10% 3 0.3
CAMBIO
PRODUCTOS 10% 3 0.3
SUSTITUTOS
APERTURA DE 20% 4 0.8
NUEVOS
MERCADOS
TRATADOS DE 10% 3 0.3
LIBRE
COMERCIO

AMENAZAS

CAIDA DE LA 10% 3 0.3

BOLSA
PAROS Y 5% 2 0.1
HUELGAS
CAMBIO 5% 2 0.1
CLIMATICO
COVID19 10% 3 0.3
SUBIDA DE 15% 4 0.6
PETROLEO
100% 3.15
“BALANCE POSITIVO”

1.7. Declaración de misión, visión y valores

MISION:
Satisfacción de los clientes con productos de entretenimiento con altos niveles
de calidad, fabricados con insumos que minimizan la contaminación del medio
ambiente a precios accesibles con calidad de exportación, con diseños
innovadores que llaman la atención del público.

VISION:
 Ser la organización líder en el mercado de artículos para el entretenimiento con
sedes de producción en varios países, trabajando en la producción con
responsabilidad social, utilizando materiales que no causen daño al medio
ambiente, contribuyendo al desarrollo de los colaboradores.

VALORES:
● Confianza
● Responsabilidad
● Puntualidad
● Honestidad

II. OBJETIVOS PLANTEADOS

 Estratégicos (largo plazo)

Estratégicos (largo plazo) SMART
La obtención Implementación de
de utilidades Incrementar la estrategias para
superior al cuota en el Analizar la evaluar el
25% sobre lo mercado a 20% capacidad desempeño.
OBJETIVO invertido. neto. global.
Distribución de
ESTRATEGIC Mejoramient La tareas en el
O o de la Cumplir con lo implementació proceso productivo
calidad al establecido en la n de la Gestión usando
70% para visión de la de Calidad. indicadores para el
conseguir los organización. monitoreo
objetivos. continuo.

 Tácticos (mediano plazo)

OBJETIVOS La innovación La elaboración El aumento La reducción de

con proyectos del presupuesto de la faltas al trabajo en
TACTICOS
que no afecten para la participación 17%.
al presupuesto inversión. en el
mercado en
 Constante
Establecer un un 35%. capacitación a los
establecido.
proceso de colaboradores,
selección para organizar, planificar
Incrementar
la elección de y control en el
Inserción
la
colaboradores proceso de
estratégica en
productividad
altamente producción.
el mercado.
en un 27%
calificados en
cada puesto.

 Operativos (corto plazo)

Aumentar las
ventas de los
En el área de productos en un La disminución
Capacitación en
producción la 20%. en los defectos
de calidad en Sistema de
reducción de
OBJETIVO Ejecución de los productos en Gestión de
gastos de
planes para un 17%. Calidad ISO
producción que
OPERATIVO alcanzar cada 9001 a los
sean inferiores Implementación
uno de los colaboradores
al 25% del costo de estratégicas
objetivos en planta.
total. innovadoras.
estratégicos.

III. SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1. Contar con instalaciones 5. La nueva competencia en el
propias. mercado.
2. Empleados capacitados. 6. Cambios en las necesidades del
cliente.
3. La tecnología avanzada. 7. Costos de fabricación elevados.
 4. Amplia experiencia 8. Tipo de cambio en la moneda.
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO
a. Nuevos mercados. 1 a. Aperturar locales en sitios 5 a. La aplicación de marketing en
estratégicos. ventas.
b. Productos que pueden 2 b. Colaboradores altamente 6 b. Para nuevas necesidades
ser sustitutos. calificados. innovación en productos.
c. Ventaja en tipo de 3 c. El TC favorece para la compra 7 c. Es favorable el TC para la venta
cambio. de nuevos equipos, de productos.
d. TLC 4 d. El TLC favorece para el 8 d. El TC favorece la
incremento en ventas. comercialización.
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
e. Alteración en el clima. 1 e. Se establece local contra 5 e. la negociación de precios sin que
alteraciones en el clima. afecte el cambio climático.
f. Crisis por la pandemia. 2 f. El personal cumple con los 6 f. Implementación de protocolos en
protocolos de bioseguridad. las ventas.
g. Las protestas. 3 g. Huelgas para obtener mejores 7 g. La disminución de costos por
maquinarias. protestas bien fundadas.
h. Alza en el precio del 4 h. Experiencia para reducir los 8 h. comprar petróleo para stock
petróleo. costos en su empleo. cuando baje el tipo de cambio.

 Matriz BCG
3.3.- Estrategias en acción y alineamiento con los objetivos

 Estrategia Corporativa o institucional

La estrategia corporativa de toda empresa desarrolla e implementa su
ventaja competitiva, por ello la ventaja competitiva es afianzar su
producto estrella que para la empresa Toy Joy es los coches de carreras
en los EEUU.
 Estrategias de Ventas
La empresa formula un plan de acción para posicionarse en el mercado
actual gracias a las características de los productos ofertados, de
acuerdo el cual se desarrollan estrategias de marketing para captar la
atención de los compradores.
 Estrategias de Producción
Se refiere al modelo de decisiones y acciones que la empresa elige
tomar por medio del área de producción, con la finalidad de dirigir la
producción de la empresa decidiendo las cantidades a producir y los
recursos.
  Estrategias de Finanzas
Son de acuerdo al capital inicial que administra la empresa y se analizan
antes de elegir las principales estrategias, se analiza la rentabilidad de la
empresa, flujo de caja, recursos y los objetivos que quiere alcanzar y
lograr la empresa.

IV. CRONOGRAMA Y CONTROL

4.1 Cronograma y Control de actividades

Acciones de AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8

marketing
ESTRATEGIA
DE VENTAS
ESTRATEGIA
DE
PRODUCCIÓN
ESTRATEGIA
DE
FINANCIERA
4.3 Herramientas de control y seguimiento.
Mapa estratégico
V. RESULTADOS DE LA GESTIÓN

5.1 Resultados de Ventas

En estos resultados podemos observar que en la:

RONDA 1
Tuvimos un crecimiento de 38.84 a 47.36 en miles de euros de ventas, esto lo
logramos gracias a que tomamos encuenta las condiciones en cuanto a
demanda, y sobre el precio; teniendo de esta manera una buena participacion
en el mecado, no produciendo demas ya que no tuvimos mucho inventario
restante. Ademas de que invertimos en publicidad y servicio al ciente.

RONDA 2
En esta ronda tuvimos un crecimiento mayor de 47.36 a 67.27 en miles de
euros de ventas, una vez mas a lo previsto en las condiciones de demanda y
precio, sin embargo esta ves el inventario de coches de carrera quedo alto,
mantuvimos nuestra participacion en el mercado. Y tambien invertimos en
pubicidad y atencion al cliente.

RONDA 3
En esta ronda tuvimos un crecimiento muy pequeño en ventas, ya que se tomo
deciciones en base a las condiciones de demanda; sin embargo no se tomo
decisiones adecuadas ya que debimos aumentar la inversion en publicidad y
servicio al cliente, ademas nuestra participacion en el mercado fue menor.

RONDA 4
En esta ronda tuvimos un decrecimiento ya que no tomamos en cuenta el
inventario exedente del año anterior y ademas no tuvimos cambios
significativos en cuanto a publicidad y servicio al cliente, ademas tuvimos una
caida sustancial en la participacion del mercado ocupando el 4 lugar de 5
participantes.

RONDA 5
En esta ronda nuestras ventas cayeron de 65.46 a 61.00 en miles de euros, ya
que nuestras deciciones no fueron las mas adecuada ya que no invertimos en
publicida y en atencion al clente, ademas que en esta ronda nuestra
participacion en el mercado desendio al 5 puesto de 5 participantes.

RONDA 6
En esta ronda pudimos obtener un crecimiento de 61.00 a 72.54 en miles de
euros de ventas, ya que las deciciones en cuanto a precio y publicidad fueran
acertadas, asi tambien se observa un crecimiento en cuanto a la participacion
en el mercado ocupando el cuarto puesto de 5 participantes.

RONDA 7
En esta ronda tuvimos una caida pequeña en ventas recuperando el promedio
de la ronda 5 que es de 69.97 en miles de euros de ventas.Asumimos que no
tomamos deciciones adecuadas en cuanto a la publicidad y servicio de
atencion al cliente, ademas que en esta ronda nuestros precios fueron los mas
elevados en comparacion con la competencia y fue un punto que nos jugo en
contra; sin embargo podemos rescatar que mantuvimos nuestra posicion en el
merado.

RONDA 8
En esta ronda tuvimos una caida estrepitosa, ya que cayo de 69.97 a 58.13 en
miles de euros, porque nuestras deciciones en cuanto a precio no fueron
acertadas, ya que fueron los precios mas altos del mercado lo que no permitio
crecer en venta ; sin embargo nuestra participacion en el mercado se mantuvo
en 4 lugar de 5 participantes.

En las ventas tambien debemos tomar en cuenta la importancia que le damos

aa cada pais donde se distribuyen los productos, asi como en la ultima ronda
EEUU fue tomado como prioridad 1, finlandia como prioridad 2 y francia como
proridad 3, ya que EEUU es un pais que se encontraba en crecimiento y buen
pronostico de la demanda, sin embargo esta decision debe ir de la mano de
deciciones como el precio, la inversion en publicidad y atencion al cliente, y
aunque no tuvimos demanda insatisfecha, fue por que nuestra capacidad de
produccion no fue bien gestionada y por ende tuvimos menores ventas y menor
participacion en el mercado.
5.2 Resultados de Producción

En este mercado se obtiene en la capacidad y personal de la producción

313.41 a comparación del año pasado de 356.49, generando una producción
total en salario en euros de 6237.76, con 0 inversiones en edificios al igual que
las inversiones de maquinarias.
Osos de Peluches para este año disminuye la eficiencia de productividad a
3.75 con una producción planificada de 3.23 con una producción planificada de
100, pero esto ocasiona una pérdida de -109.34. Cosa que no se visualiza en
Coches de Carreras debido a que hubo un aumento de producción debido a
una eficiencia mas baja de 2.55 con una producción planificada mayor de 250,
ocasionando la ganancia de +74.43.
En las primeras rondas se mantuvo en sintonía con los demás grupos no
obstante en
A nivel general la capacidad de producción se mantuvo en sintonía con los
demos participantes durante las primeras rondas, las cuales tuvimos un mayor
porcentaje de participación en el mercado sin embargo a partir de la ronda
numero 4 se observaron diferencia en la capacidad de la producción a
comparación con el grupo número 3, podemos concluir que esto sucedió
porque no se tomó decisiones adecuadas en cuento a la inversión sostenida de
edificios y maquinarias

Además, cabe mencionar que en la ronda 6 se obtuvo el mejor crecimiento en

capacidad de producción, ayudando a subir el porcentaje de participación en el
mercado, porque en esa ronda se tomó la decisión de invertir en maquinarias
50 miles de euros en Finlandia y 60 miles de dólares en EEUU por lo que
conllevo a una mejora en ventas.

5.3 Resultados Financieros

Se observa para la ronda 8 una ganancia acumulada de 57.69 en miles de

euros siendo la mayor ganancia a lo largo de los 8 periodos, de acuerdo a los
resultados generales de todos grupos a lo largo de los 8 periodos se visualiza
un crecimiento sostenido del grupo 2.
Asimismo podemos ocutar que si bien el cierto el crecimiento ha sido sostenido
.,sin embargo ah sido lento ya que nuestras ventas han tenido caidas en los
periodos 4 , 5 , 7 y 8 ya que nuestras decisiones para apoyar la capacidad de
produccion no fueron siempre la mas acertadas.

En el cuadro estadístico observado nos encontramos la menor venta en

comparación con los demás grupos, así también nuestro costos han sido
razonables pero las decisiones en producción y en ventas no fueron las mas
acertadas y por ello el margen de ventas netas son inferiores a los demás
contando con un beneficio para el año de 6000 miles de euros

Se observa que el grupo 2 se encuentra penúltimo en las ganancias

acumuladas y un ROCE (Retorno de capital empleado) de 5.85 %, menor al de
todos los grupos y que un factor determinante es que la mayor parte del capital
esta invertido en los inventarios y que estos no se lograron vender a su
totalidad
VI. CONCLUSIONES

 La empresa cuenta con un buen manejo de costos; sin embargo, las

decisiones tomadas para la demanda, así como de inversión en
maquinarias y edificios no fueros las más acertadas ya que pudimos
tener un crecimiento sostenido lento y hubiéramos podido mejorar si nos
arriesgábamos; es decir las decisiones fueron muy conservadoras.
 En cuanto a la financiación de la empresa, debió amortizarse los
préstamos de largo plazo para poder tener un mayor porcentaje de
retorno de capital.
 El error más grande que se cometió fue no tomar en cuenta el inventario
inicial en cada ronda ya que esto afecto en forma escalonada en cada
ronda, por ello nuestro margen de capital de retorno es menor.
 Así como también pudimos acrecentar la capacidad de producción y
jugar con los precios para tener mayor participación el mercado ya que
somos una de las empresas con menor participación.
 El desarrollo conservador de todas las estrategias llevo a la empresa a
quedar en un lugar muy pobre de crecimiento.

VII. RECOMENDACIONES

 La empresa debe tomar acción en invertir en edificios y maquinarias, y

así poder elevar la capacidad de producción y en conjunto con una
estrategia de marketing donde juega un papel importante el precio para
ganar mayor participación en el mercado, ya que somos la empresa con
menos ventas a nivel general.
 La empresa debe tomar decisiones de financiación acertadas y a tiempo
para pedir préstamos solo cuando se necesite invertir en algo importante
y sino amortizar sus préstamos.
 Se recomienda a la empresa, tomar en cuenta los inventarios iniciales
en cada decisión, ya que podrá tener un mayor control de ello y así no
acumular productos sin vender que perjudican en los costos generales y
en el retorno de capital.