Trabajo Final PCP

UNASAM
SEMESTRE 2021- I
‘‘PROPUESTA Y MEJORA DE PLANES DE

PRODUCION HELADERIA EL MILAGRO’’
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Huaraz – Perú- 2022

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 1 | 85
“Año del fortalecimiento de la soberanía Nacional”
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INTEGRANTES:
• DEXTRE GUILLEN, Alberto
• FLORES HUERTA, Carlos
• MILLA BRITO, Victor
• RAMIREZ FIGUEROA, Reilly
• TORRE CONDORI, Luis
• VILLANUEVA BERROSPI, Darío
DOCENTE: Ms. Ing. SOLORZANO LIRIO LISSET MILAGROS
CICLO ACADÉMICO : VIII
AÑO ACADÉMICO : 2021 - II
Huaraz - Perú
2022

ÍNDICE
ÍNDICE .............................................................................................................................. 3
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 5
II. OBJETIVOS ................................................................................................................ 6
2.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 6
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................. 6
III. MARCO EMPRESARIAL ......................................................................................... 7
1.1. LA EMPRESA ...................................................................................................... 7
3.1.1. ASPECTOS GENERALES ............................................................................. 7
3.1.2. MISIÓN ....................................................................................................... 7
3.1.3. VISIÓN. ....................................................................................................... 7
3.1.4. VALORES .................................................................................................... 7
3.1.5. ORGANIGRAMA........................................................................................ 8
3.1.6. ORGANIZACIÓN: ...................................................................................... 8
3.1.7. TIPO DE EMPRESA ...................................................................................... 9
3.1.8. SISTEMA Y SUBSISTEMA ........................................................................... 10
3.1.9. INSUMOS .................................................................................................. 10
3.1.10. PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE .......................................... 10
1.1.1.1. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS ......................................................... 11
3.1.11. DISEÑO DEL PRODUCTO...................................................................... 11
3.1.12. MATRIZ FODA ....................................................................................... 13
3.1.13. PROCESO PRODUCTIVO ..................................................................... 13
PROCESO PRODUCTIVO DE HELADO SABOR A LÚCUMA ................................ 13
DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................... 18
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP) ...................................... 19
3.1.14. MAQUINAS ........................................................................................... 21
3.1.15. UTENSILIOS. .......................................................................................... 23
3.1.16. INVERSIONES ........................................................................................ 24
COSTO DE MATERIA PRIMA PRIMARIA ................................................................ 24
COSTOS DE MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS .................................................. 24
COSTO DE MATERIA PRIMA AUXILIAR ................................................................. 25
COSTO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS ................................................................ 25

COSTO DE UTENSILIOS ........................................................................................... 26
COSTO DE MANTENIMIENTO ................................................................................ 26
IV. MARCO APLICATIVO ......................................................................................... 27
4.1. PROPUESTAS DE MEJORA .............................................................................. 27
4.1.1. MEJORAS EN EL FUNCIONAMIENTO ..................................................... 27
4.1.2. HERRAMIENTA PARA LA MEJORA: METODOLOGÍA SMED ................ 29
4.1.3. HERRAMIENTA PARA LA MEJORA: LÍMITES DE CONTROL................... 38
4.1.4. MEJORAS ESTRUCTURALES ..................................................................... 41
4.2. PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS INTEGRALES DE LA HELADERÍA EL
MILAGRO.................................................................................................................... 44
4.3. PROPUESTA FILOSÓFICA PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN DEL
HELADO DE CREMA DE LA HELADERÍA EL MILAGRO ............................................. 55
4.3.1. APLICACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................................ 57
5. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES EN LA HELADERÍA
EL MILAGRO. .............................................................................................................. 69
5.1. FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS FMS (sistemas de Manufactura
Flexible)................................................................................................................... 69
5.2. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE FABRICACIÓN INDUSTRIAL ............... 70
5.2.1. Maquinas ..................................................................................................... 70
5.2.2. Especificaciones y Descripción de cada Maquina .............................. 71
5.3. SISTEMA DE MANIPULACIÓN Y/O TRANSPORTE DE MATERIALES. ............. 75
5.4. SISTEMA DE CONTROL POR COMPUTADORA............................................. 77
5.5. EL PROCESO ES DISCRETO O CONTINUO PARA LA PLANTA DE
FABRICACIÓN DE LOS HELADOS. ........................................................................ 80
SISTEMAS INDUSTRIAL DE EVENTOS DISCRETOS, QUE DEBERIA TENER LA
EMPRESA UNA VEZ IMPLEMENTADO LA AUTOMATIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PARA UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES EN LA HELADERÍA EL MILAGRO.
................................................................................................................................. 81
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 83
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 85

I. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo presenta una propuesta integral de mejora de los procesos

productivos en la línea de heladería EL MILAGRO. La importancia de esta
propuesta radica en que permitirá a la empresa mejorar sus procesos actuales
y definir un plan de ruta para alcanzar los objetivos de sostenibilidad empresarial.
El trabajo está comprendido en: la primera parte se realiza un análisis del

entorno interno de la empresa con el fin de conocer su situación actual. Se
presenta una breve descripción de la empresa, sus instalaciones, el producto y
los procesos productivos de cada tipo de helado, además de las maquinas y
equipos con los que cuenta.
En la segunda parte se realiza un diagnóstico situacional de la empresa con el

fin de identificar los problemas en el proceso productivo y seleccionar aquellos
más relevantes, para finalmente efectuar un análisis de causas de estos
problemas seleccionados.
En la tercera parte, se presentan las propuestas de mejora a dichos problemas,

se aplican las herramientas para la mejora de procesos y se presentan las
oportunidades de mejora a los procesos actuales de tal forma que contribuyan
a la ecoeficiencia y sostenibilidad empresarial de la empresa.
Finalmente se propone también una filosofía el cuál permitirá a la empresa a

tomar mejores decisiones con fines de mejorar su productividad.

II. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
• Proponer un plan para el mejoramiento en la producción de la
heladería el milagro.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Describir aspectos generales de la empresa para conocer la
situación actual.
• Realizar un diagnostico situacional de la empresa para
identificar algunos problemas.
• Presentar propuestas de mejora para los problemas
encontrados.
• Promover una filosofía que permita a la empresa a tomar
mejores decisiones.

III. MARCO EMPRESARIAL
1.1. LA EMPRESA
3.1.1. ASPECTOS GENERALES
DATOS BÁSICOS
NOMBRE EMPRESA “HELADERIA EL MILAGRO” S.A.C.
GIRO DEL
Elaboración de helados naturales.
NEGOCIO
NOMBRE DEL
Helados “EL MILAGRO”.
PRODUCTO
USOS DEL Elaboración y comercialización de helados

PRODUCTO naturales hechos a base de frutas.
N° PERSONAL 10 personas.
MONTO
S/.131,706.10
INVERTIDO
AÑO DE CREACIÓN 2005
UBICACIÓN HUARAZ
NOMBRE GERENTE NESTOR MORENO LAZARO
3.1.2. MISIÓN
Satisfacer y viabilizar las distintas actividades presentes en el
negocio denominado “HELADERÍA EL MILAGRO”. Para así poder
brindar un mejor servicio a la población.
3.1.3. VISIÓN.
Imponerse y sobresalir como empresa innovadora para generar
una mayor rentabilidad, tanto como en la empresa y sus distintas
sucursales a nivel de la región Ancash.
3.1.4. VALORES
• Honestidad
• Creatividad
• Transparencia
• Solidaridad
• Puntualidad

• Respeto
• Responsabilidad
3.1.5. ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
PRODUCTORES CAJERO
VENDEDORES
VENDEDORES
3.1.6. ORGANIZACIÓN:
CARGO FUNCIÓN
• Hacer seguimiento a los KPI (indicadores clave de

desempeño).
• Coordinar las acciones comerciales.
• Supervisar los presupuestos para controlar los costos e

inversiones.
A. GERENTE
• Servir de punto de contacto con el personal de ventas
GENERAL
y limpieza.
• Validar información contable y financiera.
• Reportar resultados al Directorio.
• Supervisa la cantidad (en litros) que se vende por día

de cada sabor de helado.
• Se encarga de transformar por medio de procesos

establecidos a los insumos en los productos finales.
B. JEFE
PRODUCCIÓN • Está a cargo de la logística antes de la producción
Y OPERARIO de los helados.

• Se encarga de transformar por medio de procesos
establecidos a los
• Insumos en los productos finales.
• Está a cargo de la logística antes de la producción de

los helados.
• Ingredientes y mezclado: Su misión es la dosificación y

mezcla de las materias primas con la finalidad de
C. OPERARIOS
conseguir la adecuada composición del producto.
• Envasado: Encargados de envasar el producto y

posteriormente llevarlo a congelación.
D. VENDEDORES • Llevar a cabo la venta del producto a la cliente
E. ENCARGADO • Llevar a cabo la promoción, la difusión de la empresa

DE mediante redes sociales, medios de comunicación
MARKETING para lograr la mayor venta posible.
F. CAJERO • Garantizar las operaciones de una unidad de caja,

efectuando actividades de recepción, entrega y
custodia de dinero en efectivo.
3.1.7. TIPO DE EMPRESA
• Según su constitución jurídica:
La empresa es una Sociedad Anónima cerrada (S.A.C) y consta

de un gerente general.
• Según su estructura político-económica

Es una empresa privada.
• Según su magnitud
Es una empresa Pequeña artesanal.
• Según su producción
Es una empresa abierta productora de bienes de consumo.

3.1.8. SISTEMA Y SUBSISTEMA
Dentro de este negocio se puede identificar que la elaboración y

comercialización de heladas contempla un tipo de sistema abierto
ya que se encuentra la interacción entre el hombre, la empresa y
su medio ambiente.
Por otro lado, también se pueden identificar un tipo de subsistema

de cuasi manufactura, ya que la producción de este bien ocurre
prácticamente sin ninguna participación del cliente.
3.1.9. INSUMOS
• Leche de vaca
Es la materia prima para la elaboración del helado, es muy

importante para la contextura y el sabor del helado artesanal.
• Saborizantes naturales:
❖ Frutas frescas (chirimoya, mango, fresa, tuna, etc.)
❖ Frutas secas (nuez y avellana)
❖ Chocolate y vainilla.
❖ Estabilizador: Le proporciona cremosidad y mejora la

contextura del helado.
❖ Azúcar: Se utiliza como endulzante.
❖ Canela: Como saborizante para la leche
3.1.10. PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE
Entre las principales
• MILAMIX (el cual es el producto estrella)
• MILACLASS
• MILAMAX
• MILAMIN

1.1.1.1. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS
• MILAMIX
MILAMIX es un pote de helado de 1kg, muy delicioso que
cuenta con un valor agregado de grageas, su envoltura
es un forro con interior de aluminio. Los sabores
presentados son chocolate, vainilla, chockochip, entre
otras frutas.
• MILACLASS
MILACLASS es nuestra presentación más asequible para el
público en forma de pote estándar, cuenta con 1/2kg, la
envoltura es de un plástico no adherible ni tóxico, viene en
distintos sabores como chocolate, vainilla, choco chips,
entre otras frutas.
• MILAMAX
Presentación de 5kg, viene en un contenedor de plástico
con una lámina especial cubriéndola, lo que permite la
conservación oportuna del helado, los sabores en que se
producen son chocolate, choco chips, vainilla, fresa, entre
otras frutas.
• MILAMIN
Presentación en barquillos o vasitos de Tecnopor de 100g,
lo que permite la ideal conservación y comodidad para
degustar nuestros helados, los sabores en que se producen
son chocolate, choco chips, vainilla, fresa, entre otras
frutas.
3.1.11. DISEÑO DEL PRODUCTO
MILAMIX
• Es de tipo POTE, con capacidad de 1KG, ergonómico y

de color entre celeste, azul y sus variaciones.
• Al interior de este es un forro de aluminio para mantener

el sabor y aroma del producto.
• La etiqueta muestra un buen diseño que identifica a la

empresa.

MILACLASS
• Es de tipo pote estándar, con capacidad de 1/2kg,

ergonómico y de color transparente.
• Los componentes del plástico no son tóxicos.
• Su empaque y etiquetado es estándar
MILAMAX
• Envase con capacidad de 100g en barquillos de colores o

vasitos blancos de Tecnopor. Etiqueta y llenado estándar.
• Sus recipientes no son tóxicos y el homogenizado de sus
productos garantizan la calidad.
• Accesible al alcance de las personas.

3.1.12. MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
•Personal calificado. •Amplia línea de helados.

ANALISIS FODA •Innovación y desarrollo. •Falta de marketing agresivo.
HELADERIA EL MILAGRO •Capacidad constante del personal •Deficiente sistema de
información.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

•Conseguir certificados y •Utilizar campañas publicitarias
•Potencial mercado en acreditaciones. agresivas en el mercado nacional
crecimiento. •Productos para ingresar a como marca boliviana.
•Acceso a nuevas tecnologías. potenciales mercados. •Ampliar línea de productos
•Posicionarse como marca aprovechando el acceso a nuevas
nacional. tecnologías
AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA(DA)
•Heladerías tradicionales. •Asegurar la calidad y hacer más •Optimizar los sistemas de

•Falta de fidelidad de los clientes. atractivo la presentación de distribución.
•Devolución de productos. producto. •Adquirir sistemas de
información
•Potenciar la tecnología y aplicar eficientes para un servicio
mejora continua a nuestras personalizado.
instalaciones.
3.1.13. PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO PRODUCTIVO DE HELADO SABOR A LÚCUMA
A. RECEPCIÓN DE LA LECHE Y LAS LÚCUMAS (5MIN):
Se recepciona la leche en 2 bidones de 50 litros y la lúcuma

pelada (10 kg) sin pepa en cajas que están cubiertos por
bolsas plásticas transparentes, la leche viene de un proveedor
confiable del gerente, mientras que la lúcuma viene de otro
proveedor confiable (mercado central de Huaraz), este
proceso dura 5 minutos.

B. TRANSPORTE DE LA LECHE Y LAS LÚCUMAS (5MIN):
b.1. Transporte de lúcuma: Las lúcumas son transportadas por

el operario en una caja de 10kg de forma manual, este
b.2. Trasporte de la leche: Es transportado por el operario en

los dos bidones de leche (50L aprox.) hasta el área de
inspección, este proceso se realiza 2 veces, y dura 3
minutos.
C. INSPECCIÓN DE LA LECHE Y LAS LÚCUMAS (7MIN):
En esta actividad se controla los kg de leche, los estados y kg

de lúcuma.
c.1. Revisión de estado y kg de lúcuma: Las lúcumas son

inspeccionadas por el operario de forma visual y manual con
el fin de que no haya lúcumas en mal estado y se controla el
peso con una balanza electrónica, este proceso dura 5
minutos.
c.2. Revisión de los litros de leche: El operario inspecciona que

los kg de leche estén completos con una balanza electrónica,
este proceso dura 2 minutos
D. TRANSPORTE DE LA LECHE HACIA LA COCINA (1MIN)
d.1. transporte de la leche hacia la cocina: Una vez

inspeccionada la leche, el operario procede a trasladar
manualmente los dos bidones de leche (60 litros) hacia el área
de cocción, dejando los bidones de leche a 50cm de la
cocina de leña, este proceso dura 1 minuto.
E. COCCIÓN DE LA LECHE (58 MIN):
e.1. Prender la cocina a leña para la cocción de la leche: El

operario prepara la cocina a leña con cartones y astillas
de leñas, luego se prende con un fosforo, este proceso
dura 2 minutos.
e.2. Poner la olla a la cocina: El operario pone la olla limpia (100

litros) que ya está al lado de la cocina.
e.3. Llenado de los insumos a la olla para la cocción: El

operario llena la leche, la canela y el clavo de olor, a una
olla de 100 litros., este proceso dura 2 minutos.
e.4. Cocción de la leche: El operario mueve la leche con una

paleta de madera inspeccionando la textura de la leche,
a fin de que no se queme y no se rebalse; a la vez se va

atizando la leña para que no se apague el fuego, este
Vaciado: El operario vacía la leche hervida a baldes de 20

litros c/u, este proceso dura 2min.
F. TRANSPORTE DE LA LECHE HERVIDA AL ÁREA DE ENFRIADO

(5MIN):
f.1. Transporte: El operario transporta la leche hervida al área

de enfriado en los baldes antes mencionados, este proceso
dura 3 min.
G. ENFRIADO DE LA LECHE HERVIDA (122MIN):
g.1. Vaciado al bidón: Se vacía manualmente la leche al

bidón de capacidad 120litros. 2 minutos.
g.2. Enfriado de la leche: Se deja enfriar la leche por un

tiempo de 2 horas.
H. LAVADO DE LAS LÚCUMAS (10MIN):
h.1. Lavado de las lúcumas seleccionadas Las lúcumas son

lavadas con sumo cuidado, este proceso empieza a las 9 am
el operario lleva las lúcumas al lavadero para que los lave con
abundante agua de caño, depositando las lúcumas listas en
un balde limpio de 20L, este proceso dura 10 minutos.
I. TRANSPORTE DE LAS LÚCUMAS Y LA LECHE AL ÁREA DE LICUADO

(2MIN):
i.1. traslado de la lúcuma: El operario transporta

manualmente, en un balde de 20L, las lúcumas del
lavadero hasta el área de enfriado.
i.2. traslado de la leche y la lúcuma: La lúcuma y la leche son

transportados por el operario mediante un carrito hasta el
área de licuados.
J. LICUADO DE LAS LÚCUMAS(3MIN):
Este proceso productivo es realizado con la ayuda de una

licuadora industrial.
j.1 Preparación y licuado: Las lúcumas listas son echadas

manualmente de todo el balde (20 litros) en la licuadora, se
espera hasta que estén bien licuadas, este proceso dura 2 min.
j.2 Obtención de las lúcumas licuadas: Al terminar el proceso

de licuado, el producto es depositado por el operario en un
balde de 20L (1 minuto).

K. PESADO DEL AZÚCAR Y ESTABILIZADOR(5MIN):
El operario se dirige al almacén de los insumos para proceder

al pesado del azúcar y el estabilizador con la ayuda de una
balanza electrónica.
k.1. pesado del azúcar: El operario pesa los 15 kg de azúcar

que está en un costal,
k2. pesado del estabilizador a utilizar: El operario con una

cuchara verifica 100 g de estabilizador para helados que son
extraídos de un contenedor.
L. TRANSPORTE DE AZÚCAR, ESTABILIZADOR Y SABORIZANTE

(1MIN):
l.1. Transporte de azúcar, estabilizador y saborizante al bidón:

todos estos insumos son transportados manualmente por el
operario al bidón que se encuentran en el área de licuado.
M. MEZCLADO DE LA LÚCUMA, LECHE, AZÚCAR, ESTABILIZANTE Y

SABORIZANTES (10MIN):
Dicho proceso es realizado por el operario con la ayuda de

una pala de madera para mover todos los ingredientes hasta
obtener un líquido homogéneo.
m.1. Mezclado del azúcar y el estabilizador: el operario mezcla

el estabilizador manualmente con el azúcar en un balde de 20
litros de capacidad para ser luego echados en el bidón que
contiene la leche (1 minuto).
m.2. Echado de la lúcuma al bidón: El operario saca la lúcuma

licuada en baldes al bidón que contiene la leche para su
posterior mezclado (1 minuto)
m.3. Mezclado del líquido: El operario bate todos los

ingredientes manualmente (leche, azúcar, estabilizador y
lúcumas licuadas) hasta disolver todo el azúcar para obtener
un líquido homogéneo, que se echará a la batidora para que
se formen los helados. (5 minutos)
m.4.mezclado de los saborizantes: En esta parte el operario

mezcla manualmente el saborizante sabor a lúcuma para
darle mayor gusto al producto. (3 minutos).
N. SEPARACIÓN DE LÍQUIDO (10MIN):
n.1. Separación del líquido homogéneo: El operario separa

manualmente los 8 litros aproximadamente en un balde para
ser echados en cada una de las batidoras, este proceso se
repite 10 veces.

O. BATIDO DEL LÍQUIDO (150MIN):
o.1. Batido del líquido homogéneo: En este proceso la

batidora industrial bate y enfría al líquido homogéneo de poco
a poco para formarse los helados, es necesario la inspección
del operario con una pala que remueve al líquido homogéneo
para así formar la cremosidad del helado.
Este proceso es realizado 10 veces con las 2 máquinas

simultáneamente para acelerar el proceso de producción.
P. EXTRACCIÓN DE LOS HELADOS DE LA BATIDORA HACIA LA

CONGELADORA (52MIN):
p.1. colocar las bolsas herméticas en la congeladora: El

gerente pone las bolsas herméticas (transparentes)
manualmente en la congeladora de manera cuidadosa para
no romper dicha bolsa hermética, este proceso lo realiza
después que deja la leche hervida enfriando, este proceso
dura 2 minutos.
p.2. extracción de helados hacia la congeladora: Aquí el

operario extrae de poco a poco los helados manualmente
con una pala de madera (10 sacadas) hacia una
congeladora, este proceso dura 5 minutos por cada
extracción de helados.
Q. EMPAQUETADO (20MIN):
q.1. empaquetado del helado: El operario empaca

manualmente los helados en unas bolsas herméticas, este
proceso dura 2 minutos por cada sacada de los helados ya
batido, que en total son 10, en total son 20 minutos.
R. TRANSPORTE AL CONGELADOR(5MIN):
r.1. transporte de helados al almacén de productos

terminados: El operario transporta los paquetes de helado
manualmente de uno en uno al área de almacén de
productos terminados (5 min).
S. ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO
s.1. Almacenamiento del producto terminado: El producto final

necesita estar a una temperatura adecuada por lo que es
necesario almacenarlas en una congeladora bajo 0°C, a
esperas de su distribución.

DIAGRAMA DE FLUJO
RECEPCION DE LA TRANSPORTE DE INSPECCION DE TRANSPORTE DE
LECHE Y LAS LA LECHE Y LAS LA LECHE Y LAS LA LECHE A LA
LUCUMAS LUCUMAS LUCUMAS COCINA
TRANSPORTE DE LAVADO DE LAS

COCCION DE LA ENFRIADO DE LA
LA LECHE LUCUMAS
LECHE LECHE HERVIDA
HERVIDA AL
AREA DE
TRANSPORTE DE PESADO DEL TRANSPORTE DEL

LICUADO DE LAS AZUCAR,
LAS LUCUMAS Y AZUCAR Y
LUCUMAS ESTABILIZADOR Y
LA LECHE AL ESTABILIZADOR
SABORIZANTE
AREA DE
MEZCLADO DE LA EXTRACCION DE LOS

LECHE, LUCUMA, SEPARACION DEL BATIDO DEL HELADOS DE LA
AZUCAR, LIQUIDO LIQUIDO BATIDORA HACIA LA
ESTABILIZADOR Y CONGELADORA
SABORIZANTE
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE AL
EMPAQUETADO DEL PRODUCTO
CONGELADOR TERMINADO

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)
DOP de la producción de helado de lúcuma
de la producción de helado de lúcuma
1 Recepción de la leche y lúcumas

5 min.
1 Inspección de la leche y
7 min.
lúcumas
58 2 Cocción de la leche
min.
122 min. 3 Enfriado de la leche

hervida
10 4 Lavado de las lúcumas

min.
3 min. 5 Licuado de las lúcumas
Mezclado de la leche, lúcuma, azúcar, estabilizador y

10 6
saborizante
min.
10 7 Separación del liquido

min.
52 8 Extracción de los helados de la batidora hacia la

congeladora
min.
20 min. 9 Empaquetado

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS - DOP ACTUAL
Tiempo SIMBOLO EN LA GRÁFICA

Distanci
N° DESCRIPCIÓN DEL PASO O ACTIVIDAD (297min
a(
) R
0mts)
A RECEPCION DE LA LECHE Y LAS LUCUMAS 5.00 X
B INSPECCION DE LA LECHE Y LAS LUCUMAS 7.00 X
C COCCION DE LA LECHE 58.00 X
D ENFRIADO DE LA LECHE HERVIDA 122.00 X
E LAVADO DE LAS LUCUMAS 10.00 X
F LICUADO DE LAS LUCUMAS 3.00 X
G MEZCLADO DE LA LECHE, LUCUMA, AZUCAR, 10.00 X
ESTABILIZADOR Y SABORIZ.
H SEPARACION DEL LIQUIDO 10.00 X
I EXTRACCIÓN DE LOS HELADOS DE LA BATIDORA 52.00 X
HACIA LA CONGELADORA
J EMPAQUETADO 20.00 X
RESUMEN
Actual Propuesto Diferencia
N° Tiempo N° Tiempo N° Tiempo
Operaciones 9 290.00
Transportes
Demoras
Inspecciones 1 7.00
Operaciones - Inspeccion
Almacenamiento
R Retrabajo
Total Tiempo 297.00 297.00

Distancia recorrida ( 0mts)

3.1.14. MAQUINAS
Las máquinas y equipos con la que cuenta la empresa en la
actualidad son las siguientes
MÁQUINAS Y EQUIPOS
01 BATIDORA INDUSTRIAL
01 CONGELADORA INDUSTRIAL
01 LICUADORA INDUSTRIAL
01 BATIDORA
01 CONSERVADORA PARA HELADOS
01 PASTEURIZADOR
01 MÁQUINA DE MADURACION
01 CAMARA FRIGORIFICA
01 SILO
25 MOLDES
Fuente: heladería el milagro
EQUIPOS
A) Batidora industrial
Es utilizada para la mezcla de

todos los insumos y darle
contextura al producto.
B) Congeladora industrial
Es utilizado para almacenar el

helado.

C) Licuadora industrial
Es utilizado para licuar las

frutas y poder dar sabor a los
helados.
D)Cocina a leña
Es utilizado para la cocción de

la leche.
E) Conservadora para helados
es un equipo de refrigeración
que protege al helado de
agentes externos

3.1.15. UTENSILIOS.
UTENSILIOS
Olla de acero inoxidable de 100 litros de

capacidad
Es utilizado para hervir la leche y el agua.
Baldes plastificados
Sirve para movilizar, almacenar la leche y agua.
Cubetas para helados

Sirve para el almacenamiento del helados
saca helados
es un instrumento con forma similar a la cuchara,
dotado de un mecanismo, creado específicamente
para dar forma de bola al helado.
Caja Tecnopor
conservan los alimentos, medicinas, helados,
pescados, mariscos, entre otros productos,
permitiendo su transporte en óptimas
condiciones.

Pala de madera para helado
Sirve para remover el helado en la batidora, para
que le un espesor homogéneo.
3.1.16. INVERSIONES
Para conocer la inversión total de la Empresa “HELADERIA EL

MILAGRO” es necesario ejecutar los siguientes cuadros de costos
basándonos en la producción de un sabor representativo como es
el caso de la lúcuma, pero cabe destacar que la empresa
produce 10 sabores diferentes (lúcuma, chirimoya, plátano,
mango, arándano, chocolate, menta, etc.) cada uno de los estos
se producirán en un molde de 7 kg:
COSTO DE MATERIA PRIMA PRIMARIA

En las siguientes Tablas (TABLA N.º 1) se muestran los costos de
materia prima fija para la elaboración del helado natural.
Tabla 1. Costo de materia prima primaria (día/mes).
UNIDAD DE CANTIDAD PRECIO POR

INSUMO UNIDAD DE TOTAL (S/.)
MEDIDA
DIA MES MEDIDA
leche fresca litros 60 1800 2.5 4,500.00
estabilizador kilogramos 0.1 3 25.00 75.00
saborizantes kilogramos 10 300 6.00 1,800.00
azúcar kilogramos 12 360 2.50 900.00
canela kilogramos 0.05 1.5 15.00 22.50
costo de la materia prima mensual 7,297.50
COSTOS DE MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS

En el siguiente cuadro (TABLA N.º 2) se muestran los costos de
materia prima secundaria.

Tabla 2. Costos de materias primas secundarias (día/mes).
CANTIDAD PRECIO TOTAL

RECURSOS
UNIDAD DÍA MES (S/.) (S/.)
barquillos caja(630u) 0.5 15 35.00 525.00
cucharita de madera kg 1 30 7.00 210.00
vasos de Tecnopor paquete (50u) 1 30 2.50 75.00
servilletas paquete 1 30 2.00 60.00
Costo mensual de la materia prima secundaria 870.00
COSTO DE MATERIA PRIMA AUXILIAR

En el siguiente cuadro (TABLA Nº 3) se muestran los costos de la
materia prima auxiliar que se necesita para la producción del
helado en un mes.
Tabla 3. Costos de materia primas auxiliares (día/mes)
CANTIDAD PRECIO TOTAL

RECURSOS
UNIDAD DÍA MES (S/.) (S/.)
electricidad voltios 82.46 2474 2,474.00 2,474.00
agua metros cúbicos 2.72 81.6 81.60 81.60
gas balón ------- 2 36.00 72.00
leña carga 0.2 6 12.00 72.00
costo mensual de la materia prima auxiliar 2,699.6
COSTO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

En el siguiente cuadro (TABLA Nº 4) se muestran los costos del
equipo, maquinarias y los utensilios que son usadas en la
elaboración del helado natural.
Tabla 4. Costo de máquinas y equipos.
MAQUINARIAS Y EQUIPOS CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
batidora industrial 2 30,000.00 60,000.00

congeladora industrial 12 2,000.00 24,000.00
conservadora para helados 1 1,500.00 1,500.00
licuadora industrial 1 1,200.00 1,200.00
cocina industrial 1 1,200.00 1,200.00
Costo de maquinarias y equipos 87,900.00

COSTO DE UTENSILIOS
En el siguiente cuadro (TABLA Nº5) se muestran los costos en
utensilios que son usadas en la elaboración del helado natural.
Tabla 5. Costo de utensilios.
PRECIO
UTENSILIOS CANTIDAD TOTAL
UNITARIO
carretas heladeras 6 500.00 3,000.00
porcionadora 10 250.00 2,500.00
caja Tecnopor 30 31.00 930.00
olla 2 120.00 240.00
baldes plastificados 19 6.00 114.00
palas de madera 6 20.00 120.00
molino triturador 1 120.00 120.00
Costo de utensilios. 7,024.00
COSTO DE MANTENIMIENTO
En el siguiente cuadro (TABLA Nº 6) se muestran los costos por
mantenimiento de las máquinas industriales.
Tabla 6. Costos de mantenimiento de las máquinas por año.
COSTO DE MANTENIMIENTO X AÑO

RECURSOS TOTAL (S/.)
CANTIDAD PRECIO X UNIDAD S/.
mantenimiento de la batidora 2 3,200.00 6,400.00
refrigeradores 12 100.00 1,200.00
conservadora 1 100.00 100.00
Costo anual de mantenimiento en maquinaría 7,700.00

IV. MARCO APLICATIVO
4.1. PROPUESTAS DE MEJORA
Este capítulo presenta las propuestas de mejora del proceso productivo
en la línea de helados de la empresa, considerando los problemas más
relevantes identificados y las oportunidades de mejora que aporten a la
ecoeficiencia y sostenibilidad ambiental. Estas propuestas de mejora
son clasificadas en mejoras de funcionamiento y mejoras estructurales,
y se complementan con la aplicación de herramientas para la mejora
como SMED y gráficos de control.
4.1.1. MEJORAS EN EL FUNCIONAMIENTO

Tal como se indicó en el capítulo anterior, el proceso actual
presenta las siguientes oportunidades de mejora respecto a su
funcionamiento: reducción de los tiempos de preparación de las
máquinas, disminución de las mermas y desperdicios, y disminución
de la variabilidad en el peso de las bandejas de helado.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN

Las propuestas de mejora para reducir los tiempos de preparación
son:
• Planificar la producción semanalmente (y no diariamente),

para así poder trabajar con lotes de sabores más grandes. Esto
garantizará que disminuyan los cambios de sabores en el
proceso (y su posterior lavado) y, tener un mejor control y
planificación de la producción. Asimismo, aumentará la
eficiencia global del proceso.
• Establecer un plan de mantenimiento preventivo con el fin de
evitar las paradas de producción y las reprocesamientos que
hacen perder velocidad en el proceso. Debido a la falta de
mantenimiento algunas máquinas son ineficientes y el
producto debe ser reprocesado, lo cual hace que la duración
de los ciclos de batido sea distinta entre cada máquina
dificultando los cambios de producto en la misma línea. Así
pues, el mantenimiento preventivo debe estar orientado a
mitigar los fallos de las máquinas y garantizar tiempos de
procesamiento similares entre máquinas.
• Aplicar la herramienta SMED para identificar actividades
internas (que se hacen cuando la máquina se encuentra
parada) que pueden ser convertidas en actividades externas
(que se pueden ejecutar mientras la máquina está operando).
Esta medida tiene por objetivo incrementar la disponibilidad
de la línea y la flexibilidad del proceso ante los cambios de
sabores.

DISMINUCIÓN EN LAS MERMAS Y DESPERDICIOS
Las propuestas de mejora para disminuir las mermas y desperdicios
son:
• La planificación de la producción de forma semanal permitirá

una reducción de las mermas y desperdicios, puesto que, ya
no será necesario tener grandes cantidades de materias
primas e insumos en almacén para cubrir la producción diaria
que es muy variable. Se podría únicamente disponer de las
materias primas e insumos que se requieran semanalmente,
reduciendo así compras innecesarias.
• Realizar un estudio técnico de mermas y desperdicios con el
fin de cuantificar las mermas y desperdicios del proceso. El
objetivo de este estudio técnico es identificar las causas de
mermas para su tratamiento y posibles mejoras. Además,
mediante este estudio, la empresa puede deducir sus mermas
de la determinación de su renta neta imponible. Esto de
acuerdo al inciso f) del artículo 37° de la Ley de Impuesto a la
Renta que señala que son deducibles las mermas y desmedros
de existencias debidamente acreditados (Ley de Impuesto a
la Renta, 2004).
• Implantar una política de gestión de los proveedores. Que tal
como indican Kamman y Bakker (2004): “se considera como
una de las herramientas a nivel logístico de mayor impacto y
complejidad en las operaciones de abastecimiento en las
empresas” (págs. 55-64); o Herrera y Osorio (2006) “la gestión
de proveedores son un elemento vital en la administración
moderna de las organizaciones, sobre todo si se considera que
a partir de la calidad de las entradas se puede garantizar la
calidad de las salidas” (págs. 69-88). Esto con el fin de asegurar
una calidad más uniforme de las materias primas e insumos
que son adquiridas a los proveedores. Lo cual impactará
positivamente en la reducción de las mermas y desperdicios.
• Concientizar a los trabajadores respecto a las pérdidas por
mermas y desperdicios que se generan debido a su poca
pericia y/o descuidos ocasionales. Esto con el fin de asegurar
un mayor compromiso de su parte para reducir las mermas y
desperdicios.
• Mejorar el espacio de trabajo de tal forma que se reduzcan los
transportes innecesarios de materias primas e insumos.
Facilitando el trabajo de los operarios, a la vez que se evitan
posibles accidentes que puedan ocasionar mermas y/o
desperdicios.

DISMINUCIÓN DE LA VARIABILIDAD
Para disminuir la variabilidad en el peso en las bandejas de helado,
se presentan las siguientes propuestas de mejora:
• Establecer un plan de mantenimiento preventivo para las

máquinas heladeras permitirá también una reducción de la
variabilidad en el peso de las bandejas de helado. Con un
plan de mantenimiento preventivo las máquinas deberían
trabajar de forma más homogénea con rendimientos más
similares entre sí. Esto ayudará a que el peso de las bandejas
de helado sea menor.
• Realizar un mejor control de los rendimientos (respecto a la
cantidad de aire que se introduce durante el batido) en cada
máquina heladera, tratando que dichos rendimientos sean lo
más parecidos posibles. El mantenimiento preventivo que se
planteó para disminuir las mermas y despilfarros tendrá
también efectos positivos en este aspecto.
• Establecer un procedimiento de llenado estándar para definir
la cantidad adecuada (respecto al volumen) que debe
contener cada envase de helado. Para ello se pueden utilizar
marcas guía en los envases y utilizar otros instrumentos de
mayor precisión. Finalmente se debe documentar el
procedimiento de llenado para facilitar su realización por
parte de los operarios.
• Establecer cartas de control (o gráficas de control) para el
peso neto de las bandejas de helado para determinar si existe
algún factor externo adicional que este alterando esta
variable. Estableciendo los límites de control se podrá tener un
mejor control del proceso, lo que facilitará la implementación
de las mejoras correctivas y permitirá medir su impacto en el
proceso.
4.1.2. HERRAMIENTA PARA LA MEJORA: METODOLOGÍA SMED

Se ha considerado utilizar herramientas que permitan eliminar, total
o parcialmente, las causas más importantes de los problemas
expuestos. Los elevados tiempos de preparación y sus casusas
asociadas serán reducidos mediante la implementación de la
metodología SMED para el cambio de serie. El objetivo es disminuir
el tiempo empleado en la preparación.
Metodología SMED
La metodología SMED (Single Minute Exchange of Die, que en
español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”) es
una herramienta de la mejora continua que de forma
metodológica busca reducir el tiempo de cambio de referencia
en máquinas de entornos productivos (Progressa Lean, 2014).

El tiempo de preparación es el tiempo requerido para remover el
utillaje (herramientas viejas, dados, plantillas, etc.); montar el
nuevo utillaje y correr la máquina hasta que una nueva parte, sin
defectos, sea producida (Palma, 2017). Es precisamente este
tiempo el que se busca reducir mediante SMED.
Reyes (2009) afirma que esta metodología contribuye con la

reducción de tiempos muertos, así como a mejorar actividades
asociadas de mantenimiento. Además, permite a la organización
a implementar efectivamente la producción de lote pequeño o
flujo de una pieza. (Reyes, 2009)
La metodología SMED identifica dos tipos de actividades:
-Actividades internas: Son las que se realizan necesariamente

cuando la máquina o sistema de producción se encuentra
completamente detenido
-Actividades externas: Son aquellas que pueden realizarse mientras

la máquina o sistema de producción se encuentra en marcha es
decir en pleno proceso de producción (Shingo, 1985).
Según Shingo (1985): “El principal objetivo será eliminar en la

medida de lo posible todas las actividades externas y en equipo
analizar si las actividades internas pueden convertirse en externas
para que también sean eliminadas”. (pág. 36)
SITUACIÓN ACTUAL
El cambio de formato se refiere a los ajustes de calibración,
preparación, y/o adecuación que se deben realizar en las
máquinas de la línea de producción cuando se desea empezar un
ciclo de producción o cambiar la producción de un sabor a otro
(ya sea del sabor de la base o del sabor de helado). Mientras que
la calibración y preparación requerida por las máquinas para
iniciar su producción es normalmente constante, los cambios de
sabores dependen de la planificación diaria de la producción. Las
actividades que se comprenden en el cambio de formato son:
a) Limpieza de las máquinas: El primer paso que los operarios

llevan a cabo es la limpieza de las máquinas en la que se va
a producir las bases (en el caso de la pasteurizadora) y los
helados (en el caso de las máquinas heladeras). Este paso es
requerido ya que se deben limpiar los residuos utilizados en
los ciclos previos, con el fin de evitar que la producción del
nuevo sabor de helado sea mezclada con los residuos del
sabor anterior que se estaba produciendo. Esta operación
consiste en introducir agua a presión (mediante una

manguera) en la máquina e ir pasando un paño de tela, para
eliminar los residuos. Una vez realizado esto, se procede a
desechar el agua de interior por el tubo de drenaje de la
máquina.
b) Cargado de las máquinas: Una vez que las máquinas se
encuentran limpias se procede a agregar los ingredientes
para la preparación de la base (en el caso de la
pasteurizadora) o el helado (en el caso de las máquinas
heladeras).
c) Iniciación del nuevo ciclo: Con las máquinas cargadas se
procede a dar inicio a un nuevo ciclo en las máquinas Esta
operación consiste en configurar la velocidad y tiempo de
batido de cada máquina, y finalmente, dar inicio al ciclo.
d) Descargado de las máquinas: Después de finalizado el ciclo
en cada máquina, se procede a descargar el producto de
cada máquina. En la pasteurizadora, las bases son recogidas
en baldes de 20 litros que son llevadas a la precámara de
congelamiento para continuar con su respectiva
maduración. En las máquinas heladeras, el helado es
recogido en bandejas de 5 litros que son llevadas a las
congeladoras para luego pasar finalmente a la cámara de
congelamiento.
En la Tabla 1 se muestran los tipos de desperdicios identificados y

sus principales causas asociadas. Esto es muy importante pues
permitirán clasificar las actividades entre externas e internas según
se puedan realizar con la máquina detenida o no.
Tabla 1. Tipos de desperdicios.

Desperdicio Causa
Transporte Transporte (materias primas y productos) y movimientos
innecesarios
Tiempos de Espera de los operarios y máquinas
espera
Reprocesos Maquinarias con distinto rendimiento
Ajustes Calibración y limpieza de las máquinas
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 2, se presenta el análisis de preparación de la

pasteurizadora, clasificando cada actividad del cambio de
formato en actividad externa o interna según corresponda.
Asimismo, se señalan aquellos desperdicios que se pueden
eliminar, resultando en un tiempo a eliminar de 18 minutos,
principalmente por los desperdicios referidos al transporte.

Tabla 2. Análisis de preparación de la pasteurizadora.
Categoría Desperdicio Tiempo
N° Actividad
Interna Externa ¿Eliminar? Tipo (min)
1 Traer herramientas de X X Transporte 3

limpieza
2 Limpieza de la máquina X Ajuste 10
3 Traer bases de helado. X X Transporte 5
Tiempos de
4 Carga de la máquina X 5
espera
Regular velocidad y tiempo

5 de batido del nuevo ciclo X Ajuste 5
7 Descarga de la máquina X tiempos de 10

espera
8 Transporte de las bases a la X 10

precamara X
transporte
Total de tiempos 38 10 (18) Total 48
De la misma manera, en la Tabla 3, se presenta el análisis de

preparación de las máquinas heladeras. El tiempo de los
desperdicios a eliminar es de 32 minutos y corresponde a
desperdicios de transporte, ajustes y reprocesos.
Tabla 3. Análisis de preparación de las máquinas heladeras.

Categoría Desperdicio Tiempo
N° Actividad
Interna Externa ¿Eliminar? Tipo (min)
1 Traer herramientas de limpieza X X Transporte 3

3 Traer bases de helado. X X Transporte 5
Tiempos de
espera
Regular velocidad y tiempo de

5 X Ajuste 5
batido del nuevo ciclo
7 Reproceso del helado X X Reprocesos 14

Tiempos de
8 Descarga de la máquina X 15
espera
Transporte de las bandejas de
9 X X Transporte 10

helado a la congeladora
Transporte de las bandejas de
10 helado a la cámara de X Transporte 20
congelamiento
Total de tiempos 53 34 (32) Total 87
SITUACIÓN PROPUESTA
El tiempo ocasionado por los desperdicios que se puede eliminar
en la máquina pasteurizadora es de 18 minutos. Mientras que en
las máquinas heladeras es de 32 minutos para cada una. Esto da
como resultado un ahorro de 146 minutos (considerando las 4
máquinas heladeras) cada vez que las máquinas completan un
ciclo. Asimismo, se pude reducir el tiempo de algunas actividades
internas. Con el fin de explicar mejor las propuestas de mejora para
eliminar estos tiempos ocasionados por los desperdicios se
clasifican estas propuestas de acuerdo al tipo de desperdicio que
buscan eliminar. Así tenemos mejoras para reducir los tiempos de
las actividades internas, mejoras para eliminar los desperdicios de
transporte y mejoras para eliminar los desperdicios por ajustes y
reprocesos.
-Mejoras para reducir los tiempos de las actividades internas
Es posible reducir el tiempo de limpieza de las máquinas heladeras

mediante una mejor organización de la producción: agrupando
los sabores de los helados de acuerdo a su color entre “sabores
claros” y “sabores oscuros” para así producir primero los sabores
más claros y luego los sabores más oscuros. Esta propuesta
también sería aplicable a las máquinas pasteurizadoras pues las
bases pueden ser agrupadas como “fuertes” y “suaves” según
sean oscuras o claras. De esta forma la limpieza de las máquinas
podría realizarse de forma más rápida pues se estaría reduciría el
riesgo de que los sabores más oscuros manchen a los más claros,
ya que se producirían en distintos grupos. Esto permitiría reducir el
tiempo de limpieza de 10 minutos a tan solo 3 minutos para ambos
tipos de máquina.
-Mejoras para eliminar los desperdicios de transporte
La primera propuesta para eliminar los desperdicios de transporte

es designar un espacio cerca de las máquinas para ubicar las
herramientas y materiales que se requieren para la limpieza de las
máquinas (conectores, dispensadores y mangueras). Este espacio

debe encontrarse cerca de una toma de agua para facilitar la
operación de limpieza. Para asegurar su disponibilidad en todo
momento se propone utilizar una lista de verificación para las
herramientas requeridas para la limpieza de las máquinas. Y puesto
que, tanto la pasteurizadora como las máquinas heladeras utilizan
las mismas herramientas para su limpieza, se tendría una lista de
verificación común para ambos tipos de máquina. La verificación
de la disponibilidad de las herramientas será realizada por un
operario cada vez que termine la limpieza de alguna máquina.
Adicionalmente deberá comprobar que estas herramientas y/o
materiales se encuentran funcionales o requieren algún cambio.
Esto ayudará a tener todas las herramientas disponibles antes de
empezar la limpieza de las máquinas y evitar pérdidas de tiempo
debido a transportes innecesarios. En la Tabla 4 se presenta esta
lista de verificación.
Tabla 4. Lista de verificación para la limpieza de las máquinas.

Herramientas/Materiales Cantidad Conformidad
Conector de ½ a ¼ 1 ✓
Dispensadora de ¼ 1 ✓
Manguera de ¼ 1 ✓
Paño de tela 1 ✓
De forma similar se propone destinar un espacio cerca de la

máquina pasteurizadora para tener los insumos requeridos para la
preparación de las bases (leche en polvo, azúcar y saborizantes)
que se utilizarán en la jornada de trabajo. Se propone utilizar los
coches plataforma que la empresa dispone para evitar el
contacto de los insumos con el suelo y garantizar su rápida
disponibilidad. Estos coches plataforma se muestran en la Figura
A1.
Figura A1. Coches plataforma de la empresa.

En la Tabla 5 se presenta una lista de verificación para asegurar la
disponibilidad de los insumos requeridos para la producción. Se
propone designar a un operario para que diariamente (y antes de
iniciar la producción) disponga de los insumos que se van a utilizar
en la jornada de trabajo de acuerdo con la planificación de la
producción diaria.
Tabla 5. Lista de verificación para la disponibilidad de insumos.

Insumos Cantidad Conformidad
Leche en polvo Según producción ✓
Azúcar Según producción ✓
Saborizantes Según producción ✓
Para eliminar los tiempos de transporte de las bases de la

precámara de congelamiento a las máquinas heladeras se
propone tener los baldes con las bases que se estima utilizar en
todo el día cerca de la máquina pasteurizadora. Esta sería la
solución menos costosa, pues una reorganización total de la línea
de helados de tal forma que se ubique cerca a la precámara de
congelamiento requeriría de grandes esfuerzos y recursos para su
implementación. De esta forma se podría estimar fácilmente la
cantidad de base de helado que se utilizaría en el día de acuerdo
con la planificación diaria de la producción, por lo cual esto se
podría ser indicado a los operarios junto con la planificación diaria
de producción de los helados para así disponer rápidamente de
las bases.
Finalmente, también es posible eliminar transportes innecesarios de

los productos finales mediante la incorporación de nuevas
máquinas en la línea de helados. Así mediante la incorporación de
una máquina maduradora para bases de helados se eliminaría el
transporte de las bases a la precámara, pues la maduración de
estás ocurriría de forma más rápida en la máquina maduradora.
Del mismo modo mediante la incorporación de un abatidor de
temperatura se podría dar un enfriado rápido del helado,
eliminando la necesidad de transportar las bandejas de helado
hacia las congeladoras.
-Mejoras para eliminar los desperdicios por reprocesos
Como se indicó se debe establecer un plan de mantenimiento

preventivo de las máquinas de la línea de helado, con el fin de
asegurar su correcta calibración y disponibilidad. El objetivo
principal es conseguir rendimientos similares entre máquinas del

mismo tipo, evitando desperdicios por reprocesos. Crosby (1979)
afirma que: “Siempre resulta más económico hacer las cosas bien
desde la primera vez”. (pág. 9) De forma que la eliminación de los
tiempos ocasionados por los desperdicios por reprocesos no solo
contribuirá a mantener un ritmo de producción más constante,
sino que permitirá generar ahorros económicos para la empresa.
Considerando todas estas mejoras referidas a la reducción de los

tiempos de preparación, se logra una reducción de tiempo de 25
minutos en la máquina pasteurizadora y de 39 minutos en las
máquinas heladeras. En la Tabla 06 se indica la situación futura del
cambio de formato en las máquinas pasteurizadora que tendría
una duración de 23 minutos (antes 48 minutos).
Tabla 06. Análisis de preparación de la pasteurizadora (situación futura).

Categoría Desperdicio
N° Actividad Tiempo (min)
Interna Externa Tipo
Tiempos de
espera
Regular velocidad y
3 tiempo de batido del X Ajuste 5
nuevo ciclo
Tiempos de
espera
Total de tiempos 23 0 Total 23
Para las máquinas heladeras la situación es similar: se logra una

reducción de tiempos de 39 minutos. Si se considera las 4 máquinas
heladeras se tendría una reducción de 156 minutos cada vez que
cada máquina completa un ciclo.
En la Tabla 07 se indica la situación futura del cambio de formato

en las máquinas heladeras que tendría una duración de 48 minutos
(antes 87 minutos). Cabe indicar que no todas las actividades
externas que se identificaron pudieron ser eliminadas, para poder
eliminar el transporte de las bandejas de helado a la cámara de
congelamiento se requiere una redistribución de la planta de
forma que la línea de helados se encuentre cerca de la cámara
de congelamiento; pese a ello se logró una considerable
reducción de tiempos en estas máquinas.

Tabla 07. Análisis de preparación de las máquinas heladeras (situación futura).
Categor Desperdic Tiemp

N° Actividad
Internaía Externa io Tipo o(min)

Tiempos de
espera
Regular velocidad y
3 tiempo de batido del X Ajuste 5
nuevo ciclo
Tiempos de
espera
Transporte de las bandejas
5 de helado a la cámara de X Transporte 20
congelamiento
Total de tiempos 28 20 Total 48
Mediante la metodología SMED se puede lograr una considerable

reducción de los tiempos de preparación, tal como se puede
apreciar en las tablas del análisis de preparación de las máquinas
en la situación propuesta. Esto fue posible gracias a la eliminación
de las actividades externas y la conversión de las actividades
externas en internas. Los resultados son muy prometedores: se
reduce el tiempo de preparación en 156 minutos (considerando
todas las máquinas) en cada ciclo. La importancia de esta mejora
es que, al disminuir los tiempos de preparación, se podrá tener un
mayor tiempo disponible para la producción. Esta mayor
disponibilidad podría ser aprovechada para aumentar la
productividad, así como para hacer frente al aumento de la
demanda que ocurre en los meses de verano, sin tener que recurrir
al trabajo de horas extras que es como se cubre dicha demanda
actualmente. Para lograr ello es necesario también contar con
una adecuada planificación de la producción que tenga en
cuenta la nueva capacidad disponible que se tendría por la
implementación de las mejorar propuestas.

4.1.3. HERRAMIENTA PARA LA MEJORA: LÍMITES DE CONTROL
La variabilidad en el peso de las bandejas de helados será
reducida mediante la implementación de un control estadístico
del proceso mediante límites de control para la variabilidad que
puede ser aceptada en el peso de las bandejas de los helados. Se
comprobará que esta se encuentre dentro de los límites
permitidos, de no ser así, se deben identificar la causas que la
originan y plantear soluciones inmediatas.
GRÁFICOS DE CONTROL
Se propone implementar gráficos de control para inspeccionar la
variabilidad en el peso de las bandejas de helados. Esto permitirá
tener un mejor control del desempeño del proceso productivo, así
como un mejor aprovechamiento de las materias primas e
insumos. En este sentido, Ruiz-Falco (2006) señala que: “El Control
Estadístico de Procesos permite mantener la variabilidad dentro de
unos límites establecidos y dado que su aplicación es en el
momento de la fabricación, puede decirse que esta herramienta
contribuye a la mejora de la calidad de la fabricación". (pág. 5).
El principal objetivo es determinar si existen causas asignables para

la variabilidad del peso de las bandejas de los helados. Y es aquí,
donde se utilizará los gráficos de control. Sin embargo, es
importante señalar que, dada la gran cantidad de sabores de
helados, no es posible evaluarlos todos de forma agrupada, pues
existe una variabilidad inherente entre cada sabor. Por lo cual se
consideró analizar el sabor de helado que más se produce: el
sabor Lucma.
SITUACIÓN ACTUAL
Para la construcción de los diagramas de control se consideraron
25 muestras, pues es el número mínimo de subgrupos que permite
que los diagramas de control sean estadísticamente válidos.
Asimismo, se consideró que cada muestra tenga un tamaño de
muestra 𝑛 = 3; por ser el número de bandejas de helados que se
obtienen en cada ciclo de las máquinas heladeras, se logra que
la variación entre cada muestra sea mínima. Se midió el peso de
cada muestra (en kilogramos), se le sacó su promedio y su rango
(diferencia entre el mayor y menor valor de la muestra). En la Tabla
08 se presentan estos datos.

En la Figura A2, se muestra la prueba de normalidad para los datos
de la muestra, se obtiene un p-valor de 0.102 (mayor a 0.05), por lo
cual se puede concluir que los datos de la muestra proceden de
una población normal y son válidos para realizar gráficos de
control.
Figura A2. Prueba de normalidad para los datos de la muestra

Fuente: Elaboración propia.
En la Figura A3 se presenta el gráfico de control de medias para el

peso de las bandejas de helado de sabor Lucma.
Figura A2. Prueba de normalidad para los datos de la

muestra Fuente: Elaboración propia.
Figura A3. Gráfico de control X para el peso de las bandejas de helado de Lucma.
En el gráfico de control de medias de la Figura A3 se muestra 1
punto fuera de los límites de control, lo cual hace suponer que
alguna anormalidad tuvo lugar en el proceso. Además, entre los
puntos 12 y 18 nota una ligera tendencia ascendente que precede
al punto que sale de los límites de control, sugiriendo que el

proceso se vio afectado por dicha anormalidad. En base a esto,
se puede decir que el proceso no se encuentra bajo control
estadístico y que además de las causas comunes a la variabilidad
del peso de las bandejas de helado, existen causas especiales que
hacen que la variabilidad en el peso de las bandejas de helados
sea muy alta.
Del mismo modo en la Figura A4 se presenta el gráfico de control

de rangos para el peso de las bandejas de helados de sabor
Lucma.
Rango de la muestra
Figura A4. Gráfico de control 𝑋− 𝑅 para el peso de las bandejas de helado de

Lucma. Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico de control de rangos de la Figura A4 no se encuentra

ningún punto fuera de los límites de control, pero sí se observa un
acercamiento de los puntos a la línea central lo cual es un patrón
común cuando se muestrean productos provenientes de distintas
máquinas (como es este caso). Más allá de ello, no se observa
ningún otro patrón anómalo. En base a la información de los
gráficos de control de medias y de rangos se puede concluir que
el proceso de llenado de las bandejas de helados de sabor Lucma
no se encuentra bajo control estadístico y es necesario actuar
sobre el proceso.
SITUACIÓN PROPUESTA
Como se indicó la principal causa de la alta variabilidad en el peso
de las bandejas de helado es el diferente contenido de aire en el
helado que se obtiene de cada máquina heladera, dado sus
distintos rendimientos (por tener diferente antigüedad). Sin
embargo, también existen otras causas igualmente asignables.
Con el fin de controlar mejor esta variabilidad se propone
implementar el pesaje de todas las bandejas de helado que se
producen con el fin de implementar gráficos de control para todos

los sabores de los helados. Esto permitirá identificar la presencia de
cualquier causa o causas especiales que pueda provocar
variación en el proceso.
El siguiente paso es identificar rápidamente cual es esta causa o

causas especiales, posteriormente se debe determinar si son lo
suficientemente significativas para merecer atención inmediata o
se puede planificar su atención para después. El objetivo de esta
propuesta es garantizar el funcionamiento estable del proceso, es
decir, que no ha ocurrido ningún cambio fuera de lo común.
Cuando no se cumpla esta condición, los gráficos de control
permitirán rápidamente advertir estos cambios. Es importante
también, que los operarios puedan manejar los gráficos de control
en su propia área de trabajo de forma que puedan dar
información confiable a cualquier persona cercana a la
operación en el momento en que identifiquen alguna anomalía
en los gráficos de control, con el fin que se tomen las acciones
necesarias para poner el proceso nuevamente bajo control.
4.1.4. MEJORAS ESTRUCTURALES

El proceso actual puede mejorar respecto a su estructura original
de funcionamiento, mediante la incorporación de mejores
métodos y/o nuevas tecnologías que faciliten las operaciones y
aumenten la productividad del proceso. Lo cual impactará en los
resultados generados por el proceso y en la secuencia de
actividades.
INCORPORACIÓN DE UNA MÁQUINA PULPEADORA

El proceso de pulpeo mejoraría mediante la incorporación de una
máquina pulpeadora para extraer la pulpa de las frutas de una
forma mucho más eficiente al pulpeo manual. Esta máquina es
fácil de operar, tiene un bajo consumo energético y permite
obtener un mayor rendimiento de las frutas frescas. (Escobar,
Arestegui, Moreno, & Sanchez, 2018). Por lo cual el producto
generado en esta etapa, es decir, la pulpa de fruta tendrá una
mayor calidad.
Esta mejora posibilitará disponer en menos tiempo de la pulpa de

fruta requerida en la etapa de congelado y batido. Disminuyendo
así los tiempos muertos de los operarios del área de producción.
Además, que reducirá los despilfarros que se producen por el
pulpeo manual. En la Figura A5 se muestra el proceso actual de
pulpeo de la fruta (manual); mientras

que en la Figura A6, como mejoraría el pulpeo mediante la
incorporación de una máquina pulpeadora.
Figura A5. Pulpeo manual (proceso actual).

Figura A6. Máquina pulpeadora (proceso mejorado).

Fuente: Marín Pons & Asociados S.R.L (2015).
Línea despulpadora de mango.
INCORPORACIÓN DE ARRANCADORES SUAVES

El consumo de energía eléctrica y el proceso productivo en sí
puede mejorar mediante la utilización de arrancadores suaves
(Figura A7) para reducir la tensión eléctrica de arranque de las
principales máquinas de la línea productiva. En ese sentido, la
máquina pasteurizadora y las batidoras podrían aumentar su
eficiencia (reduciendo el consumo energético) de producción
mediante la instalación de estos dispositivos. Asimismo, se
generaría un menor desgaste mecánico en ambas máquinas.

Figura A7. Arrancadores suaves.
INCORPORACIÓN DE UNA MÁQUINA MADURADORA
Esta máquina permitirá disponer de un proceso continuo, es decir,

constante y sin interrupciones. Los beneficios alcanzados serán de
gran impacto en el proceso actual pues se reducirían
considerablemente los tiempos de producción y se tendrían
ahorros significativos de energía.
La máquina maduradora permitirá una maduración más

homogénea de las bases ya que trabaja a una temperatura
constante, a diferencia de la maduración en la precámara de
congelamiento donde la temperatura tiene un mayor rango de
variación. El nuevo proceso consistiría en mantener la base
(obtenida tras la pasteurización) a una temperatura de entre 1-4ºC
durante 3-4 horas, a diferencia de las 24 a 48 requeridas para la
maduración en la precámara. Este proceso mejorado tendrá
notables beneficios en la mezcla: mejor cristalización de las grasas,
mejor absorción de aire en el batido posterior, mayor resistencia a
derretirse (Mejisa Mectufry, 2018). En la Figura A8 se muestra el
proceso actual de maduración de las bases en la precámara
mientras que en la Figura A9, como mejoraría el proceso de
maduración de las bases mediante la incorporación de una
maduradora.

Figura A8. Maduración de las bases en la precámara
Figura A9. Madzuradora para las bases

Fuente: MEDELINOX S.A (2018). Tinas de
maduración para helados.
4.2. PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS INTEGRALES DE LA

HELADERÍA EL MILAGRO
En este capítulo se presenta una hoja de ruta para que la empresa
implemente las mejoras propuestas y además sirva de guía para que la
empresa alcance la sostenibilidad empresarial, mejorando la gestión en
el uso de los recursos de los distintos procesos de la línea de producción
de helados, esto con el fin de que la empresa sea considerada una
empresa sostenible.
Con esta hoja de ruta se define una propuesta integral para garantizar
un mejor aprovechamiento del proyecto. Esta propuesta supone una
implementación progresiva de una estrategia general dentro de la
empresa para alcanzar la sostenibilidad. Su objetivo es establecer y
definir los procedimientos para que la empresa logre la sostenibilidad.

Por ello, se secuencian las fases de desarrollo y se especifican los
procesos que definen a cada fase.
Esta hoja de ruta está organizada en tres fases: la primera denominada

procesos mejorados en la línea de producción de helados basados en
energía renovable; la segunda, ecoeficiencia en los procesos y la
tercera, seguimiento y control de los procesos. Cada una de ellas viene
determinada por los procesos y subprocesos que la constituyen y que
en conjunto desarrollan los lineamientos que se proponen.
FASE 1: Mejora de
los procesos Proceso 1: Implementación de los procesos de
mejora
Proceso 1: Ecoeficiencia en el uso de la

FASE 2:
energía
Ecoeficiencia de los
Proceso 2: Ecoeficiencia en la gestión de materias
procesos
primas
Proceso 1: Capacitación al personal

FASE 3:
Seguimiento y Proceso 2: Establecer un comité de
control de los seguimiento
procesos Proceso 3: Evaluación de resultados y mejora
continua
Hoja de ruta: “Heladería el Milagro".
Fase 1: Procesos mejorados en la línea de producción de helados
Esta primera fase recoge las propuestas de mejora a los procesos de la

línea de producción de la heladería el Milagro, con el objetivo de lograr
un mayor aprovechamiento del proyecto.
Proceso 1: Implementación de las propuestas de mejora
Habiendo identificado los problemas en el funcionamiento del proceso

productivo de la línea de helados y las causas que ocasionan estos
problemas, se busca eliminar estas causas detectadas. En la siguiente
tabla se presentan propuestas de mejora asociadas a dichas causas, se
indica el plazo y responsable de la ejecución de la medida correctiva.
Propuestas de mejora para los procesos de la línea de producción de

helados.

Causas vinculadas Propuesta de mejora Plazo Responsables
-Alta Gerencia
Realizar un análisis de costo-beneficio para Corto Plazo
-Elevados tiempos -Departamento de
cada uno de los sabores con los que se trabaja (1 a 12
de preparación producción
actualmente con el fin de reducir su número meses)
- Jefe de planta
Planificar la producción semanalmente para así Corto Plazo -Departamento de
-Elevados tiempos
poder trabajar con lotes de sabores más (1 a 12 producción
de preparación
grandes. meses) - Jefe de planta
-Elevados tiempos -Jefe de planta
de preparación Establecer un plan de mantenimiento Mediano -Departamento de
-Variabilidad en el preventivo con el fin de evitar las paradas de plazo (>12 a mantenimiento
peso de las producción y las reprocesamientos 36 meses) -Departamento de
bandejas de helado calidad
Aplicar la herramienta SMED para identificar Corto Plazo -Departamento de
-Elevados tiempos
actividades internas que pueden ser (1 a 12 producción
de preparación
convertidas en actividades externas meses) -Jefe de planta
-Departamento de
Realizar un estudio técnico de mermas y
producción
desperdicios.
-Jefe de planta
-Alta gerencia
Implantar una política de gestión de
-Departamento de
proveedores.
Mediano almacén y compras
-Elevadas mermas y plazo (>12 a -Alta gerencia
Concientizar a los trabajadores respecto a las
desperdicios 36 meses) -Jefe de planta
pérdidas por mermas y desperdicios que se
-Área de recursos
generan.
humanos
-Alta gerencia
Mejorar el espacio de trabajo de tal forma que -Departamento de
se reduzcan los transportes de materias primas producción
e insumos. -Jefe de planta
Realizar un mejor control de los rendimientos

de las máquinas heladeras, tratando que dichos
rendimientos sean lo más parecidos posible.
-Departamento de
Establecer un procedimiento de llenado producción
-Variabilidad en el Corto Plazo
estándar para definir la cantidad adecuada -Jefe de planta
peso de las (1 a 12
(respecto al volumen) que debe contener cada -Departamento de
bandejas de helado meses)
envase de helado. calidad
Establecer gráficos de control para el peso neto

de las bandejas de helado para determinar si
existe algún factor externo adicional que este
alterando esta variable.

Fase 2: Ecoeficiencia en los procesos
El siguiente paso que la empresa debe seguir para lograr la

sostenibilidad es implementar la ecoeficiencia en todos sus procesos.
Esto se ajusta a la nueva realidad que el actual proyecto impone en los

procesos de la línea de producción de helados: el 25% de su
requerimiento energético será generado por los paneles fotovoltaicos.
Así pues, para aprovechar esta nueva tecnología se propone mejoras
en los procesos respecto al uso eficiente de la energía, el agua y las
materias primas e insumos.
Proceso 1: Ecoeficiencia en el uso de la energía
El consumo energético de la Heladería el Milagro, se debe

principalmente a sus procesos productivos (helados y cremoladas). Este
consumo de energía eléctrica es estacional, ya que existe una mayor
producción (y por tanto un mayor consumo energético) en los meses de
fiestas y otros eventos (respecto al resto del año) para hacer frente al
aumento de la demanda que caracteriza a esta temporada. Además,
es mayor en las horas consideradas como fuera de punta (fuera de
entre las 6:00 p.m. y las 11:00 p.m.), lo cual coincide con el horario de
funcionamiento de la planta. Todo esto se evidencia en la demanda
eléctrica mensual de la empresa.
Demanda eléctrica en registros mensuales (enero 2021 – abril 2022).
Con esta propuesta es un paso importante en el camino de la empresa

para lograr la ecoeficiencia energética, sin embargo, se requieren
medidas adicionales que contribuyan a este objetivo. Por tal, con el fin

de implementar buenas prácticas en el uso eficiente de la energía
dentro de la empresa.
Herramienta para el uso eficiente de la energía en la Heladería el

Milagro.
ESTADO BUENAS PRÁCTICAS PARA EL USO EFICIENTE DE LA ENERGÍA

INAPLICABLE
CONCLUIDO
PENDIENTE
*Plazo estimado para implementar medidas:
PLAZO
Corto plazo (1 a 12 meses) – C
Mediano plazo (>12 a 36 meses) – M
Largo plazo (>36 a 60 meses) - L
POLÍTICAS PARA EL USO EFICIENTE DE LA ENERGÍA

Diseñar, desarrollar, e implementar las políticas, lineamientos, estándares o
X compromisos que la Empresa debe cumplir para llevar a cabo el uso eficiente de C
la energía.
Comunicar las políticas a las partes interesadas: directivos, empleados,
X contratistas, proveedores, clientes para que tomen conciencia y cumplan con los C
lineamientos establecidos.
ESTRUCTURA Y MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
Designar una persona o el área que esté al tanto del manejo de la energía y que
X -
realice los programas de mantenimiento.
X Establecer un programa de mantenimiento al equipo en intervalos regulares. -
X Reducir los tiempos de operación de la ventilación y el aire acondicionado. C
Ajustar la ventilación y el aire acondicionado cuando cambia el uso y
X C
ocupación de las oficinas.
X Revisar el aislamiento de las tuberías, las calderas y los tanques de agua caliente. C
X Fijar la temperatura ambiental a través de controles termostáticos. C
Cerrar las ventanas/puertas en las oficinas cuando el sistema de aire
X C
acondicionado esté funcionando.
Las áreas que se utilizan con poca frecuencia deben tener interruptores
X automáticos de apagado para la iluminación, la ventilación y/o el aire C
acondicionado.
AHORRO DE ENERGÍA EN ILUMINACIÓN Y EQUIPOS DE OFICINA
Tomar en cuenta los criterios ambientales tales como consumo de energía,
facilidad de reparación, tiempo de vida útil, facilidad para el reciclaje al comprar
X C
dispositivos de iluminación, equipos de oficina. (PC, impresoras, fax,
fotocopiadoras) y otro tipo de aparatos eléctricos.
X Utilizar focos o lámparas ahorradores de energía. -
X Aprovechar la luz natural C
Determinar los niveles de iluminación en determinados puestos y espacios de
X C
trabajo dónde se puede reducir según los requerimientos normativos.
Evitar el uso de equipos tales como purificadores de aire o humectadores o utilizar
X -
equipo que ahorra energía.
X Evitar la compra/uso de baterías siempre que sea posible. C
X Controlar la iluminación externa con luces infrarrojas de movimiento. -
X Evite el uso de secadores eléctricos para las manos. C
Prefiera los multifuncionales o equipos que integran las funciones de fax,
X C
impresora y escáner.
CAMPAÑAS PARA PROMOVER LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Diseñar concursos para motivar a los colaboradores de la empresa a ahorrar
X M
energía.
Instale un buzón de sugerencias para temas ambientales de manera que los grupos
X de interés tengan un rol proactivo, que pueden ser parte de las soluciones y C
sientan que pueden aportar sus ideas para beneficio común.
Forme e informe al personal sobre las posibilidades de ahorro de energía en su
lugar de trabajo. Algunas de las recomendaciones para dar al personal, mediante
rótulos, intranet, o talleres, son:
• Apague las luces cuando no se estén utilizando.
• Encienda los equipos de oficina, sólo inmediatamente antes de usarlos.
• Apague las PC y los monitores en caso de recesos de más de 30 minutos
y al final del día laboral.
• Apague los equipos de oficina en la noche.
X • Recuerde que los protectores de pantalla con fondo negro son los únicos M
que, además de evitar el deterioro de la pantalla, permiten ahorrar
energía.
• Utilice el diseño de página que aparece en el monitor para evitar las
impresiones defectuosas.
• Utilice el interruptor para ahorro de electricidad en equipos de oficina
como las impresoras, fotocopiadoras y multifuncionales.
MONITOREO, ESTADÍSTICAS Y DIFUSIÓN DE METAS Y LOGROS

X Elaborar programas para monitorear el consumo de energía. M
Diseñar registros del consumo mensual de energía y su costo. De ser posible, se
X pueden instalar medidores en diferentes áreas o pisos. Esto ayuda a determinar M
qué áreas están consumiendo más energía y determinar planes de ahorro.
Designar a una persona o equipo que se encargue de monitorear el uso eficiente
X M
de la energía.
Establecer la periodicidad con que deben llevarse a cabo los mantenimientos a los
X C
sistemas de energía.
Indique al personal de seguridad qué equipos e iluminaciones pueden/deben ser
X C
apagados cuando el personal deja las oficinas.
Establezca un período base, realice un diagnóstico inicial, fije metas para los
X M
siguientes períodos y compare al final de cada período.
Comparta esas cifras periódicamente con los empleados para animarlos a
X M
colaborar con el logro de las metas.
Incluya las metas y los logros en todas las publicaciones de la empresa en las que
X sea posible, para iniciar y mantener una cultura corporativa enfocada hacia la L
eficiencia energética.
Fuente: Elaborado a partir de “Guía de Ecoeficiencia para Empresas”
Proceso 2: Ecoeficiencia en gestión de materias primas e insumos
Las materias primas utilizadas en los procesos productivos (frutas frescas y

pulpas de frutas congeladas) son pedidas a diferentes proveedores
semanalmente. El volumen del pedido depende de la producción diaria
y de la disponibilidad de las frutas de acuerdo a la estación del año. Del
mismo modo, para los insumos utilizados en los procesos productivos
(leche en polvo, azúcar, saborizantes, etc.) se hacen pedidos semanales.

Por su parte, para los insumos para los diferentes departamentos de la
empresa (guantes, tocas, batas, útiles de oficina, papel, etc.) se realizan
pedidos mensuales, de acuerdo a los stocks restantes.
El principal problema que se evidencia en la gestión de materias primas

e insumos es que no existe una adecuada gestión de proveedores. Esto
provoca que en ocasiones los pedidos no se reciban en los horarios
pactados con el proveedor, lo cual produce retrasos en el área de
producción y en otras áreas. Para hacer frente a este problema, se
propone implementar buenas prácticas para la gestión de materias
primas e insumos dentro de la empresa, de acuerdo con la herramienta
de aplicación de buenas prácticas para la gestión eficiente de
suministros elaborados. Teniendo en cuenta el entorno propio de la
Heladería el Milagro, se desarrolla la siguiente herramienta.
Herramienta para la gestión eficiente de suministros en de la Heladería el

Milagro.
ESTADO BUENAS PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE SUMINISTROS
INAPLICABLE
CONCLUIDO
PENDIENTE
PLAZO
POLÍTICA SOBRE GESTIÓN RESPONSABLE DE SUMINISTROS Y SERVICIOS

Diseñar, desarrollar, e implementar las políticas, estándares, lineamientos
o compromisos de la empresa acerca de la gestión responsable de
suministros y servicios. Estas políticas deben dividirse en políticas para
X C
compras responsables, para administración de proveedores, para manejo
de papel, para manejo de desechos, para especificaciones ambientales de
diversos suministros, entre otras.
Comunicar las políticas a las partes interesadas: proveedores, prestadores
de servicios o contratistas, así como a las áreas involucradas en compras,
X C
las directivas y todos los empleados en general, para que entiendan y
tomen conciencia en el cumplimiento de los lineamientos establecidos.
RESPONSABLES DE LAS COMPRAS
El personal de compras debe tener la formación necesaria para decidir
cuándo y en qué medida se introducen los factores ambientales en el
X procedimiento de compra y contratación, si éstos presentan la mejor C
relación calidad-precio y si se adaptan a las prioridades ambientales de la
empresa.
El personal de compras debe entender la importancia de su labor y estar
X motivado para realizarla. Ofrezca incentivos/reconocimientos por la C
adquisición de bienes y servicios amigables con el ambiente.
Brinde el respaldo necesario a los responsables de compras, de manera que
tengan autoridad para tomar decisiones de compras que se ajusten a los
X C
parámetros establecidos, sin entrar en conflicto con las
personas/departamentos que solicitan un producto o servicio.
ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES

Establecer los lineamientos que deben considerarse como apropiados
X dentro de la cultura ecoeficiente de la empresa en cuanto a proveedores, y C
transmitir estos lineamientos a los grupos interesados.
Fijar criterios de selección sobre contratos. Incluya, si procede, criterios
socioambientales para evaluar la capacidad técnica de ejecución del
X contrato. Informe a los proveedores, prestadores de servicios o contratistas C
potenciales, que pueden presentar sistemas y declaraciones de gestión
medioambiental para acreditar que cumplen los criterios.
Diseñar un sistema que le permita homologar todos los criterios a ser
X cumplidos por los proveedores. No sólo en cuanto a los productos, sino M
también en cuanto a su desempeño ambiental integral.
Diseñar una plataforma para proveedores, de manera que en los procesos
de negociación/adquisición (cotizaciones, licitaciones, órdenes de compra,
X homologación, entre otros), se eviten trámites de papelería, de logística, de M
transporte en la medida de lo posible tanto para la empresa como para los
proveedores.
Establecer acuerdos con los proveedores para que se comprometan a
X recibir los materiales de empaque una vez los bienes haya sido entregado M
a la empresa.
Establecer acuerdos con los proveedores para que reciban los productos
X M
obsoletos o dañados, para su reparación o su adecuada disposición final.
Comprar productos y materiales locales pues requiere menos transporte,
X envasado y almacenamiento y permite además fortalecer tanto la -
economía local como las relaciones con la comunidad.
Verificar el tipo de transporte (marítima, terrestre o aérea) cumpla con
X M
lineamientos ambientales respectivos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS
X Adquirir productos o servicios estrictamente necesarios. C
Una vez se confirme su utilidad potencial, tenga en cuenta los productos,
servicios u obras más adecuados basándose en el impacto ambiental de los
X C
mismos, así como en otros factores tales como la información con que se
cuenta, lo que ofrece el mercado, las tecnologías disponibles y los costos.
Tenga en cuenta que los aspectos ambientales se deben considerar en todo
tipo de productos y/o servicios. Por ejemplo, para los viajes, debe dar
X M
prioridad a los hoteles con certificación ambiental y verificar lineamientos
ambientales de las aerolíneas, entre muchos otros factores.
Iniciar una pequeña gama de productos y servicios en los que el impacto
ambiental sea evidente o en los que se pueda disponer fácilmente de
X M
alternativas más ecológicas, pero no más caras, por ejemplo, papel
reciclado y equipos de oficina con eficiencia energética.
Definir especificaciones técnicas claras y precisas, empleando, siempre que
X sea posible, factores ambientales (condiciones de apto/no apto) y con base C
en estos factores, elabore listas de exclusión.
Adoptar un «enfoque sobre el costo del ciclo de vida». Tenga en cuenta los
niveles de acción sobre el ambiente como el uso de materias primas, los
métodos de producción sostenibles (en los casos en que sea relevante para
X el producto final o servicio), la eficiencia energética, las energías M
renovables, las emisiones, los residuos, la facilidad de reciclado, los
productos químicos
peligrosos, etc.
Buscar ejemplos de características ambientales en bases de datos y
X C
etiquetas ecológicas.

Incluir especificaciones de rendimiento o exigencias funcionales con objeto
X de fomentar la presentación de ofertas innovadoras con dimensión M
ecológica.
MANEJO ADECUADO DE LABORES DE LIMPIEZA
X Determinar estándares de higiene a distintas zonas de las instalaciones. -
Establecer estándares de limpieza que no afecten la salud de los
X colaboradores ni el entorno. No todo lo que es brillante y perfumado está -
limpio y es higiénico.
Comunicar los estándares al personal encargado de la limpieza, explicando
las razones, de manera que haya conciencia verdadera para el
X -
cumplimiento
de los lineamientos establecidos.
Motivar al personal de limpieza para que realice su labor de la mejor
X C
manera según los estándares.
Designar a una persona encargada de monitorear que las labores de
X -
limpieza se realicen según los estándares establecidos.
X Determinar la periodicidad con que deben llevarse a cabo las inspecciones. -
Organizar inspecciones visuales en lugar de inspección de programa, para
X C
que la limpieza sólo se haga donde sea necesario.
Realizar labores de limpieza en ocasiones fijas a limpiar cuando se requiere
X -
puede reducir el número de procesos de limpieza innecesarios.
Realizar auditorías periódicas respecto al mantenimiento de los estándares
X de la empresa para procedimientos de limpieza ambientalmente M
apropiados.
Capacitar al personal de limpieza sobre técnicas de limpieza
X C
ambientalmente apropiadas (fuerza física en vez de químicos).
Integrar los procedimientos de limpieza ambientalmente apropiados en los
X M
contratos con empresas externas de limpieza.
Verificar el tipo de agente de limpieza para asegurar que los productos que
X se utilizan representan un bajo riesgo ecológico, así como en términos de C
salud o seguridad.
INAPLICABLE
CONCLUIDO
PENDIENTE

PLAZO

X Determine cuáles químicos son permitidos para utilizar en las instalaciones. C

Mantenga una base de datos químicos o una lista de agentes de limpieza
X C
utilizados en las instalaciones.
Solicite a los proveedores que presenten una declaración de la composición
X C
química de los agentes de limpieza.

Compre agentes de limpieza en recipientes reciclables. De esta forma se
evitaría la eliminación de empaques innecesarios.
• Evite el uso de productos que vienen en recipientes de gas
presurizado.
• Evite el uso de productos en atomizadores (es decir aerosoles
peligrosos para la salud).
• Evite el uso de desodorantes ambientales (tales como
desodorizantes para el servicio sanitario).
X C
• Evite el uso de los productos declarados como tóxicos y/o con
aroma fuerte.
• Utilice agentes de limpieza modulares en vez de agentes para todo
propósito.
• Evite el uso de desinfectantes. Los gérmenes también se pueden
eliminar restregando y pasando la aspiradora. (Se pueden hacer
excepciones en el caso de las cocinas y las áreas de eliminación de
desechos).
Evitar el uso de brillo para muebles en superficies barnizadas. Basta con
X -
frotar con un pedazo de tela húmedo.
Dosificar los agentes de limpieza de manera que se distribuyan/utilicen sólo
X C
en la cantidad requerida y en cantidades limitadas.
Suministre los productos en recipientes apropiados y en una concentración
X C
lista para utilizar.
MANEJO ADECUADO DE DESECHOS
Establecer los lineamientos que deben considerarse como apropiados
dentro de la cultura ecoeficiente de la empresa en cuanto a la gestión
responsable de desechos (separación, almacenamiento, transporte,
X M
depósito, entrega, eliminación), y transmitir estos lineamientos a los grupos
interesados, mostrándoles cifras (el promedio de basura generado por
persona, por ejemplo), para crear conciencia ambiental.
Al elaborar los lineamientos, tenga en cuenta la regla de las “erres”:
X M
rechazar, retornar, reutilizar, reparar, reciclar.
Evitar los desechos se inicia al comprar productos. Se pueden lograr
grandes ahorros en el consumo de papel y empaques. Algunos proveedores
X ya entregan sus productos en empaques retornables (es decir, C
reutilizables), por ejemplo, sobres para la correspondencia de los clientes.
Esto puede producir ahorros de toneladas de cajas de cartón.
Compre/consuma productos de larga duración y reparación garantizada. Si
se duplica la vida útil de todos los productos, se reducen a la mitad los
residuos generados. Esto aplica no solamente para grandes compras
X M
(multifuncionales, por ejemplo), sino también para artículos que, aunque
parecen pequeños, pueden causar un gran impacto, (platos, tazas, vasos,
cubiertos desechables).
INAPLICABLE
CONCLUIDO
PENDIENTE

PLAZO


Fomente a mediano y largo plazo la compra/consumo de productos de alta
calidad, larga duración y con capacidad para incorporar mejoras
X tecnológicas sin necesidad de grandes sustituciones de materiales. De esta M
manera los fabricantes se enfocarán más en la durabilidad y servicio
postventa que en la producción en masa.
Tenga en cuenta que hay una gran variedad de materiales o productos que
X se pueden reciclar como por ejemplo papel, plástico, vidrio y aluminio, C
entre otros.
Proporcione recipientes de almacenamiento y eliminación cerca del origen
de los desechos. Los principales contenedores son para papel-cartón,
X vidrio, plástico, orgánicos, entre otros. De este modo los desechos pueden M
ser separados por las personas responsables de generarlos y se pueden
canalizar hacia la forma apropiada de reciclaje o eliminación.
Consulte al proveedor respecto a su reutilización o su eliminación
X C
apropiada de desechos tecnológicos como los computadores.
No mezcle los residuos peligrosos (pilas, cartuchos de tinta) con la basura
X C
general.
Los desechos tóxicos tales como aceite usado, baterías, tubos
fluorescentes, etc. representan un tipo especial de categoría de desechos y
X estarán sujetos a regulaciones nacionales o regionales específicas a nivel C
individual. Sólo lugares autorizados para eliminarlos pueden aceptar estos
desechos y manejarlos de acuerdo con las regulaciones existentes.
CAMPAÑAS PARA PROMOVER LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Diseñar concursos u otros incentivos para motivar a los empleados de la
compañía a colaborar con la gestión responsable de suministros. Es factible
X C
superar el desempeño respecto a un período base o a un período anterior
del respectivo departamento, sucursal o región.
Capacitar al personal sobre los beneficios que se pueden obtener al
X colaborar con las compras, uso y eliminación responsables. Haga llegar sus C
recomendaciones al personal mediante afiches, intranet, o talleres.
Instalar un buzón de sugerencias para temas ambientales de manera que
X los grupos de interés tenga un rol proactivo, que pueden ser parte de las C
soluciones y sientan que pueden aportar sus ideas para beneficio común.
MONITOREO, ESTADÍSTICAS Y DIFUSIÓN DE METAS Y LOGROS
Elaborar programas para monitorear el desempeño de los productos y
X servicios. Los controles y registros periódicos permitirán llevar estadísticas M
para medir el progreso en las metas periódicas
Determinar la periodicidad con que deben llevarse a cabo los monitoreos,
X M
así como el cumplimiento de los logros propuestos.
Designar a una persona o equipo que se encargue de realizar dichos
X M
monitoreos.
X Elaborar los registros necesarios para llevar a cabo los monitoreos. M
Establecer un período base, realice un diagnóstico inicial, fije metas para
X M
los siguientes períodos y compare al final de cada período.
Compartir esas cifras periódicamente con los empleados para animarlos a
X M
colaborar con el logro de las metas.
Incluir las metas y los logros en el reporte de la empresa y en todas las
X publicaciones en las que sea posible, para iniciar y mantener una cultura L
corporativa enfocada hacia la protección del ambiente.
Elaborado a partir de “Guía de Ecoeficiencia para Empresas”

Fase 3: Seguimiento y control
Con el fin de garantizar una adecuada implementación de cada uno de

los procesos y subprocesos de la hoja de ruta, se plantea una fase de
seguimiento y control. Esta fase comprende los siguientes subprocesos:
Proceso 1: Capacitación al personal
Se debe capacitar al personal para garantizar su participación e

involucramiento en la implementación de los procesos. Asimismo, se
debe actualizar el Manual de Procedimientos (MAPRO) de la empresa,
de tal forma que incluya los nuevos procesos definidos en la presente hoja
de ruta. Este manual deberá ser consultado diariamente por todo el
personal para todas las funciones y trabajos a realizar.
Proceso 2: Establecer un comité de seguimiento
El siguiente paso es establecer un comité de seguimiento para los nuevos

procesos, el cual deberá estar formado por personal de las diferentes
áreas de la empresa. Este comité deberá actualizar el Manual de
Organización y Funciones (MOF) de la empresa, de tal forma que se
asignen las responsabilidades y funciones de cada trabajador para
alcanzar los objetivos planteados.
Proceso 3: Evaluación de resultados y mejora continua
Finalmente, el comité de seguimiento debe evaluar periódicamente los

resultados obtenidos y reportar cualquier incidencia a la Alta Gerencia,
con el fin de que se establezcan las medidas correctivas pertinentes.
Asimismo, se debe seguir mejorando el sistema implementado mediante
mejora continua.
4.3. PROPUESTA FILOSÓFICA PARA INCREMENTAR LA

PRODUCCIÓN DEL HELADO DE CREMA DE LA HELADERÍA EL
MILAGRO
Debido a la gran demanda existente en el mercado de los helados, se
ha visto la necesidad de maximizar la producción del principal producto
de la empresa, el cual se encuentra en la línea de Helados de Crema.
Por tal motivo la finalidad a donde deseamos llegar con la propuesta es
analizar y determinar los procesos de fabricación del producto que no
permiten a la empresa desarrollar al máximo su capacidad de
producción, reconociendo las restricciones en el proceso productivo
mediante la metodología de la teoría de las restricciones y a su vez
identificando las causas por las cuales no se explotan en su totalidad,
para aprovechar todos los recursos disponibles, estableciendo
prioridades y diseñando mejoras que permitan incrementar la

producción en los cuellos de botella encontrados manteniendo un
proceso de mejora continua.
Para la implementación, utilizaremos:
a) Auditoria Operacional
Para el desarrollo de la auditoría operacional se utilizó la primera

metodología la cual consta de tres pasos fundamentales que son:
familiarización, investigación y análisis, y diagnóstico.
En el primer paso se familiariza con la operación de producción, y

se conoce de manera general los objetivos, políticas, metas de la
organización, así como la ubicación de la operación de
manufactura en el flujo de las operaciones.
En el segundo paso se debe analizar la información y examinar la

documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad
de la operación realizada. Dentro de esta etapa se tiene que
levantar información para efectuar un análisis exhaustivo que
permita conocer el problema y tomar decisiones correctivas
oportunamente.
En el paso tres luego de levantar la información y realizar el

pertinente análisis se procede a evaluar e identificar los hallazgos
con su respectiva interpretación para sugerir cambios en los
procedimientos que puedan mejorar la eficiencia en la operación
de producción.
b) Teoría de las restricciones
Con la segunda metodología se pretende determinar las

restricciones específicamente en el proceso productivo.
Los cinco pasos de la Teoría de las Restricciones (TOC) son los

siguientes:
1. Identificar las restricciones del sistema
2. Describir la forma de explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se ha eliminado la restricción regresar

al paso 1
El paso 1 es identificar las restricciones del sistema y asignarle

prioridades de acuerdo con su impacto sobre la meta. Aunque
pueden existir muchas restricciones al mismo tiempo, por lo general
solo unas cuantas limitan realmente el sistema en ese momento.

El paso 2 consiste en determinar la manera de explotar esas
restricciones para mejorar el desempeño. Una vez entendido que
solo unas cuantas restricciones limitan el desempeño, todos los
demás recursos dejan de ser restricciones.
El paso 3 se incluye para tener la seguridad de que los demás

recursos se subordinen a las restricciones. No hay razón para gastar
tiempo extra en manejar recursos que no son restricciones, a fin de
mejorar el desempeño.
El paso 4 establece que las restricciones deben elevarse para que

se tomen acciones que reduzcan el impacto y mejoren el
desempeño. Cuando esto se logra no se puede parar, porque hay
una tendencia natural a regresar a las formas anteriores.
El paso 5 para tener la seguridad de que nos acercamos a la

siguiente restricción volver al paso 1.
c) Mejora continua
La mejora continua es un sistema y filosofía que organiza a los

empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción
para los clientes. Provee una serie de herramientas y técnicas que
pueden conducir a resultados sobresalientes si se implementan
consistentemente durante un periodo de varios años. Entre las que
se utilizarán en esta investigación tenemos: Diagramas de flujo,
Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto. Estas técnicas
permitirán realizar un análisis minucioso de los problemas que
afecten el proceso de manufactura, para luego proponer mejoras
que incrementen la producción del Helado de Crema
4.3.1. APLICACIÓN DE LA PROPUESTA

FAMILIARIZACIÓN:
Para mejor noción de las operaciones en la planta se realizó una
visita en la cual durante un turno de trabajo se observó cada una
de las fases del proceso productivo, de la misma manera el jefe de
producción explicó las etapas de elaboración. Durante el tiempo
de la visita se pudo notar que la planta ofrece a sus empleados
seguridad en las diferentes áreas de las instalaciones
proporcionándoles equipos apropiados para desarrollar sus
labores, además posee señalética adecuada para cada espacio
de trabajo, salidas en caso de emergencia y ubicación de equipos
de ayuda para sucesos imprevistos, tales como extintores y
botiquines.
Mediante entrevistas con el jefe de planta se constató que las

máquinas utilizadas en el proceso productivo son de tecnología de
punta lo que garantiza un gran porcentaje de la calidad en todos
los productos que se elaboran, además existen dos etapas del

proceso que se ejecutan manualmente que son: empaquetado y
sellado.
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS:
El principal motivo de investigación en el proceso de conocimiento
es recopilar información relevante acerca del área de producción
y poder documentarla para su posterior análisis debido a que la
observación directa no es un soporte válido para los hallazgos. En
esta etapa constatamos las máquinas que se utilizan en cada una
de las etapas del proceso de producción del Helado de Crema. El
proceso de producción inicia con la recepción de la Mezcla Base,
la misma que consta de derivados lácteos, estabilizantes y
emulsionantes; posteriormente se realiza un análisis de esta mezcla,
seguirán el proceso las que cumplan con los índices de calidad
asignados por la organización. Se mezclan los ingredientes y luego
son batidos y congelados, dicho proceso se realiza en el Freezer
en el cual se incorpora aire a la mezcla. El siguiente paso consiste
en moldear el producto, un operario pesa el plato y si cumple con
el peso el plato continúa el proceso, caso contrario es retirado
para analizar las razones por las cuales no cumple con el peso.
El proceso continúa con la medición del alto y lardo del producto

por medio de un operario, a continuación, los platos entran al
Theorema, en donde se congela el producto. A la salida de este
túnel se arregla el plato, debido a que el mismo salta. Una banda
transportadora lo envía hacia la bañadora, en donde se procede
a bañar con chocolate el producto, se congela y los operarios
proceden a empacarlo y sellarlo, estas dos fases del proceso son
manuales.
Mediante un análisis de valor agregado se determinó que las

actividades que no agregan valor al proceso son: Medir el alto y
largo del producto luego de que se lo pesó y arreglar el plato a la
salida del Theorema.

Dentro de los riesgos inherentes detectados y por la deficiencia en
los controles se determinó que los que afectan en el proceso
productivo son: Ingreso de personal no autorizado al área de
producción, con lo que se corre el riesgo que se sustraigan ciertos
elementos importantes para la fabricación. El mayor riesgo es la
interrupción de la producción debido a la falla en la planificación
del mantenimiento de las maquinarias, Se realizó el Diagrama
Causa-Efecto del mayor riesgo resultante:

Para mitigar este riesgo se debe implementar un control en el
mantenimiento de la maquinaria, para de esta manera cumplir
con las metas de producción.
Análisis del Cuello de Botella
La segunda parte de la investigación consiste en determinar el

cuello de botella. Se recurrirá a la técnica de la teoría de las
restricciones, y se seguirán los siguientes pasos: 1. Identificación del
cuello de botella. 2. Explotar el cuello de botella. 3. Subordinar todo
lo demás a la decisión anterior. 4. Elevar el cuello de botella. 5.
Regresar al paso 1.
Identificación del cuello de botella
En la primera etapa de la teoría de las restricciones se recabó

información de los reportes diarios de producción. Se realizó un
extracto de los datos relevantes para obtener resultados que
conlleven a la determinación de la restricción.
Tabla 2. Eficacia de Producción de la Línea BETA
PRODUCTO EFICACIA REAL

Helado de crema 78.60
B 96.00
C 97.27
D 96.36
E 94.44
D 95.00
E 94.57
F 95.56
G 95.65
H 93.75
I 95.45
La eficacia del producto Helado de Crema es del 78,60% por lo

cual el estudio se enfocará en analizar cuál es la etapa dentro de
este proceso que impide que se cumplan las metas de producción
deseada.
Se procedió a analizar la eficacia de cada una de las etapas que

componen el proceso productivo de Helado de Crema,
obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 3. Eficacia Real de Producción del Producto Helado de

Crema.

EFICACIA REAL DE
ETAPAS DEL PROCESO
CADA ETAPA (%)
BATIDO Y CONGELADO 100
EXTRUSIÓN 91.23
ENDURECER PRODUCTO 91.23
BAÑO DE COBERTURA 91.23
CONGELACIÓN 91.23
ENFUNDADO* 78.60
SELLADO* 78.60
ENCARTONADO 78.60
De acuerdo al análisis realizado se puede observar que la etapa

que hace que el proceso sea ineficaz son la de enfundado y
sellado, este valor es de 78,60% que es igual a la eficacia del
producto en general, con lo que se concluye que estas fases son
el cuello de botella que limitan la producción. Para confirmar el
proceso que limita la producción, se decidió comparar los tiempos
que se emplean en alcanzar la capacidad de producción de
4.300 unidades de Helado de Crema
Ilustración 1. Análisis de Tiempo
Cantidad de Tiempo para producir 4300 unidades.
Tiempo (min)
Mediante el gráfico se observa que las etapas en las que el

proceso tiene mayor duración son las siguientes:
• Enfundado

• Sellado
Se analizarán los posibles problemas que ocurren en estas etapas,

para lo cual se recopiló datos estadísticos que ayudarán a
identificar los principales problemas que impiden que exista un
flujo normal de producción. El análisis se lo realizará por la
cantidad de desperdicios existentes en cada uno de los
problemas, y los datos históricos reflejan las siguientes cantidades:
Tabla 4. Registro de Desperdicios Trimestral
PROBLEMAS/MESES TOTAL
Proceso de 13.200
enfundado
inadecuado
Paralización de la 28.680
máquina de sellado.
Personal no 2.580
Calificado.
Materiales 1.206
defectuosos.
Sistema de Sellado 5.219
inapropiado.
TOTAL 51.295
Para proceder a realizar el diagrama de Pareto se deben ordenar

de forma descendente los datos según la frecuencia, y calcular
su frecuencia relativa y frecuencia acumulada.
lustración 2. Diagrama de Pareto – Cantidad de Desperdicios

Por espacio en el diagrama de Pareto a los problemas se les
asigna una letra en especial, las cuales las detallamos a
continuación:
A = Paralización de la máquina de sellado.
B = Proceso de enfundado inadecuado.
C = Sistema de Sellado inapropiado.
D = Personal no Calificado.
E = Materiales defectuosos.
Se puede notar que los problemas: Paralización de la máquina

de sellado y Proceso de enfundado inadecuado concentran el
81,64% del total de desperdicios; por lo que se debe identificar las
causas de estos pocos vitales, con lo que se podría eliminar casi
todas las pérdidas, se debe concentrar así en estas causas
particulares y dejando de lado por el momento otros muchos
defectos triviales.
Una vez identificado el cuello de botella se continúa al siguiente

paso de la teoría de las restricciones, el cual es explotar la
restricción encontrada.

Explotar el cuello de botella
El segundo paso en la técnica de la teoría de las restricciones

consiste en determinar la manera de explotar la restricción para
mejorar su desempeño.
En los talleres realizados se concluyó que se desea incrementar la

capacidad productiva del personal ya que su meta es reducir el
tiempo de ejecución de las etapas de enfundado y sellado de 74
minutos a 60 minutos por cada fase.
La alternativa elegida consiste en rotar al personal dentro del

área de manufactura, dicha propuesta se realizó en base a los
estudios realizados por la Psicóloga María Clotilde Atalaya Pisco,
que indica que cuando los trabajadores se encuentran
completamente satisfechos son más productivos.
Se realizaron pruebas pilotos durante la primera semana de Junio

del 2012, las cuales consistieron en rotar cada 45 minutos al
personal que realiza el enfundado del producto.
Los resultados fueron positivos ya que la producción se aumentó

a 3.670 unidades por hora y con relación a las 3.380 unidades por
hora que se producían anteriormente el incremento fue de 8,58%.
El siguiente gráfico compara entre el tiempo que se tomaba

anteriormente para producir las 4.300 unidades y el tiempo que
se tomó con la alternativa propuesta:
Ilustración 3. Análisis de Tiempo

Cantidad de Tiempo para producir 4300 unidades.
Tiempo (min)
Se puede notar que ha disminuido 4 minutos el tiempo para

producir las 4.300 unidades; con esto se constata que no se

cumplió la meta de la administración pero sin embargo se
incrementó en cierto porcentaje la producción.
Subordinar todo lo demás a la Decisión Anterior: Luego de

encontrar la capacidad productiva de los operarios se debe
continuar con la tercera fase de la teoría de las restricciones la
cual consiste en subordinar todas las demás etapas del proceso
productivo a la misma capacidad, con esto se puede disminuir
costos innecesarios.
Tabla 5. Producción Real – Implementación de Mejora
ETAPAS DEL PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

PROCESO ANTERIOR U/H ACTUAL U/H
BATIDO Y 4.300 3.800
CONGELADO
EXTRUSIÓN 3.923 3.750
ENDURECER 3.923 3.750
PRODUCTO
BAÑO DE 3.923 3.750
COBERTURA
CONGELACIÓN 3.923 3.750
ENFUNDADO* 3.380 3.670
SELLADO* 3.380 3.670
ENCARTONADO 3.380 3.670
Una vez subordinado todas las etapas del proceso a nivel del
cuello de botella se debe continuar a la siguiente fase de la teoría
de las restricciones.
Elevar el Cuello de Botella:
La cuarta etapa de la teoría de las restricciones consiste en elevar

el cuello de botella, el cual está limitando la producción.
Se ha propuesto dos alternativas, las mismas que se tomaron en

base a la cantidad de desperdicios que ocurren en la etapa de
enfundado y sellado, así como la capacidad productiva de
cada una de las mismas, estas son:
1. Compra de máquina de enfundado y sellado automático.
2. Contratación de personal (Operarios, Supervisores).
Cada una de las alternativas se analizará en base a la variación

en ventas que originaría, así como la variación en costos por
desperdicios o gastos fijos y la variación de gastos en mano de
obra.
Compra de Máquina de enfundado y sellado automático:

Según el catálogo indica que la máquina tiene una capacidad
de 4.200 unidades por hora. Con ésta alternativa se procedió a
comparar los tiempos que se emplean en alcanzar la capacidad
de producción de 4.300 unidades de Helado de Crema en
donde se obtuvieron los siguientes resultados:
Ilustración 4. Análisis de Tiempo – Máquina de Enfundado y

Sellado Automático
Cantidad de Tiempo para producir 4.300 unidades.
Tiempo (min)
Se nota claramente que con la adquisición de la maquinaria el

tiempo para producir 4.300 unidades disminuye 13 minutos, lo que
permite elevar la restricción o cuello de botella y acrecentar la
producción.
Luego de analizar las variaciones antes descritas se procedió a

realizar el flujo neto de efectivo para de esa manera obtener el
Valor Actual Neto, el mismo que será de gran ayuda para
identificar la viabilidad de los proyectos.
El Valor Actual Neto en la alternativa de la compra de máquina

de enfundado y sellado automático es $ 282.081,33. Debido a
que el VAN es mayor a 0 se concluye que esta alternativa
también es viable. Para la comparación se procederá a obtener
el Valor Actual Neto de la otra alternativa propuesta.
Contratación de Personal (Operarios, Supervisores): Con esta

alternativa se pretende aumentar la capacidad productiva en
las etapas de enfundado y sellado a 4.000 unidades por hora, por

lo que se realiza una comparación entre el tiempo que se tardan
los operarios para realizar las 4.300 unidades, en la cual se
obtuvieron los siguientes resultados:
Ilustración 5. Análisis de Tiempo – Incremento de un Turno de

Trabajo
Cantidad de Tiempo para producir 4.300 unidades
Tiempo (min)
El tiempo para producir 4.300 unidades en las etapas de

enfundado y sellado disminuye de 74 a 65 minutos con el método
propuesto, con lo que se incrementa la producción.
Se analizaron las variaciones y se procedió a realizar el flujo neto

de efectivo para obtener el Valor Actual Neto.
El Valor Actual Neto en la alternativa es $ 220.919,16. Debido a

que el VAN es mayor a 0 se concluye que esta alternativa
también es viable.

5. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES EN LA
HELADERÍA EL MILAGRO.
5.1. FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS FMS (sistemas de Manufactura
Flexible)
Un FMS consta de varias máquinas-herramientas controladas numéricamente
por computador donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas
operaciones debido a la versatilidad de las máquinas-herramientas.
la flexibilidad facilita la reducción de costes totales, directos e indirectos,

proporcionando mayores niveles de calidad y productividad al proceso.
• Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de producción

una empresa es más flexible si produce una mayor variedad de
productos.
• Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de

producción, aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de
producción, la empresa es más flexible.
• Flexibilidad de las líneas o procesos de producción. En la medida en que

se logre una división del trabajo que maximice la producción,
consecuencia de una buena disponibilidad de trabajadores y de
máquinas, la empresa es más flexible.
• Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que

añadiendo tecnología a una línea de producción existente se consigue
reducir el tiempo de fabricación y se aumenta el número de nuevos
productos, la empresa es más flexible.
La automatización de la producción por lotes puede ser valiosa para la empresa

para reducir costes, ser más eficientes y escalables, porque proporciona un
entorno de control flexible que ayuda a cumplir con una mayor producción y
mejores rendimientos.
La empresa heladera al crear una planta automatizada tendría beneficios

como, por ejemplo:
• Reducir los desperdicios en la producción de helados.

• Mejorar el rendimiento y la producción.
• Optimizar las fórmulas y el consumo de materiales.
• Permitir la sustitución rápida y eficaz del producto defectuoso.
• Impulsar mejoras en la calidad para el cumplimiento con los estándares.
• Gran variedad de líneas de productos.

Para la producción de helados alcancen un nivel competitivo, deben realizar
ensayos constantes, haciendo modificaciones frecuentes a las fórmulas, pero
con la automatización de la producción por lotes no es necesario estar
cambiando de equipos si se añaden nuevos ingredientes o se cambian las
fórmulas.
¿Cuáles son los beneficios de implementar soluciones tecnológicas para la

automatización de la producción por lotes en planta de helados el milagro?
• El procesamiento por lotes es relativamente económico en comparación

con el trabajo manual, lo que proporciona un incentivo clave para las
empresas que buscan ahorrar dinero y al mismo tiempo aumentar la
eficiencia.
• Las soluciones para la automatización de la producción por lotes pueden

funcionar fuera de línea por lo que hacen menos estrés en el procesador.
• Pero en los sistemas por lotes, el procesador sabe cuánto tiempo dura el
trabajo puesto que está en cola.
• Los sistemas por lotes pueden gestionar grandes trabajos repetidos

fácilmente. Por ejemplo, se puede saber exactamente los componentes
correctos en los tanques de mezcla y así no superar el estimado de
materiales cumpliendo con el mínimo requerimientos lácteos.
5.2. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE FABRICACIÓN INDUSTRIAL

5.2.1. Maquinas
MÁQUINAS Y EQUIPOS
02 MEZCLADOR
01 FILTRADORA
01 HOMOGENEIZADOR
01 BATIDORA
01 FAJA TRANSPORTADORA
01 PASTEURIZADOR
01 MÁQUINA DE MADURACION
01 CAMARA FRIGORIFICA
01 SILO
25 MOLDES

5.2.2. Especificaciones y Descripción de cada Maquina
MEZCLADOR
Voltaje 220v
Velocidad 43 rpm
Peso 50 kg
Capacidad 500 lt
Certificado ISO 9001

Diámetro de
Entrada y 3.8 CM
Salida
Marca WANDA
Energía 0.75 kW
Dimensión 1.75m*1.80m*2.3
m
• El Mezclador es un tipo de máquina de producción semiautomática,

pues tiene que ser supervisada por ciclos de producción por un operario
calificado.
HOMOGENEIZADOR
Voltaje 220v
Velocidad 1000 rpm
Capacidad 500 lt
Certificado ISO 9001
Marca SIEHE
Energía 4 KW
L*A*H 4.5m * 1.5 m*2.13

m
• El Homogeneizador es un tipo de máquina de producción

semiautomática, pues tiene que ser supervisada por ciclos de
producción por un operario calificado.

PASTEURIZADOR
Voltaje 220v
Capacidad 100 kg
Proceso 10 -40 min
Marca LANTIAN
L*A*H 6m * 1 m*1.5
m
• El Pasteurizador es un tipo de máquina de producción

semiautomática, pues tiene que ser supervisada por ciclos
de producción por un operario calificado.
CAMARA FRIGORIFICA
Puertas 4
2m * 2m*3m
L*A*H
• La Cámara Frigorífica es un tipo de máquina de producción

automática, pues no necesita ser supervisada por un operario
calificado. Solo se necesita graduar la temperatura deseada,
después de eso la cámara frigorífica puede mantenerse sola por
un cierto número de ciclos o tiempo indefinido.
SILO
Precio S/. 1,100.00
Voltaje 220v

Capacid 500 LT
ad
Certific iso CE
aci
ón
Marca MEST
L*A*H 2200*815*970
mm
• El Silo es un tipo de máquina de producción semiautomática, pues

tiene que ser supervisada por ciclos de producción por un operario
calificado. Ya que este solo contiene la materia prima que es la
leche y se tiene que estar al pendiente de retirar la cantidad
deseada o administrar la temperatura deseada.
MOLDES
Precio unitario S/. 50.00
Capacidad 1.5 LT
Material acero
Marca xinjinhua
• Los Moldes forman parte de las herramientas utilizadas para

producir las paletas de helados, y este es un proceso Manual,
porque un operario es quien directamente las controla en su
totalidad y está presente en todo el proceso del moldeado.
FILTRADORA
Precio S/. 6,580.00

unitario
Capacidad CONTINUO
Material Acero

Marca OCONTOJO
• La Filtradora es un tipo de máquina de producción

FAJA TRANSPORTADORA
Precio S/. 3,250.00

unitario
Capacidad CONTINUO
Material acero
Marca INTERKO
• La faja Transportadora es un tipo de máquina automática, ya que

una vez encendida no necesita la supervisión de una operación.
BATIDORA
Precio S/. 5,100.00

unitari
o
Capacidad 1.5 LT
Material acero
Marca xinjinhua
• La Batidora es un tipo de máquina de producción

MAQUINA DE MADURACIÓN
Precio S/. 12,720.00

unitario
Capacidad 250 Lt
Material Acero

Marca FOCKESA
• La Máquina de Maduración es un tipo de máquina de producción

RESUMEN
MÁQUINAS Y EQUIPOS AUTOMATICO SEMIATOMATICO MANUAL
✔
MEZCLADOR
FILTRADORA ✔
✔
HOMOGENEIZADOR
BATIDORA ✔
FAJA TRANSPORTADORA ✔
PASTEURIZADOR ✔
MÁQUINA DE MADURACION ✔
CAMARA FRIGORIFICA ✔
SILO ✔
MOLDES ✔
5.3. SISTEMA DE MANIPULACIÓN Y/O TRANSPORTE DE MATERIALES.
Para manipular y transportar materiales en nuestra heladería se requerirá el

sistema AS/RS.
AS/RS están diseñados para minimizar el espacio dentro de los almacenes y

obtener mayores niveles de eficiencia y productividad.
A. Carga
Este sistema de manipulación y transporte de materiales no está

presente en la empresa, por lo tanto, propondremos algunos
sistemas para determinados procesos:
• Almacenamiento de materia prima

Se utilizará el sistema Man-On-Board AS/RS (AS/RS de
hombre a bordo), que consiste en que el de hombre a
bordo permite coger artículos individuales directamente
de sus posiciones de almacenaje por un operador
humano que va montado en el carro de la máquina S/R.
Se utilizará para colocar la leche recibida en botellas y demás

insumos en el almacén de la empresa.
• Mezcla principal
Antes de realizar la mezcla es necesario trasladar la

materia prima al tanque de mezcla a través de un sistema
hydraroll de cadena.
deslizante que trasladara la leche y demás materias al

tanque de mezcla.

B. Descarga
Se utilizará el sistema Miniload AS/RS durante el almacenamiento
de los productos finales en los estantes requeridos contenidos en
los frigoríficos, llevando consigo los paquetes de helados.
La estructura de almacenamiento es la estructura de estante que soporta

las cargas contenidas en el AS/RS. Debe poseer la fuerza y rigidez
suficiente para soportar dichas cargas. En la estructura, los
compartimentos individuales se deben diseñar para aceptar y sostener
los módulos de almacenaje utilizados para contener los materiales. Otra
función de esta estructura es soportar el hardware (carriles guía, paradas
finales, etc) de pasillo requerido para alinear las máquinas de S/R con
respecto a los compartimentos de almacenaje del AS/RS.
5.4. SISTEMA DE CONTROL POR COMPUTADORA

a) SCADA
Un sistema SCADA es un sistema de supervisión, control y adquisición de
datos que ayuda a mejorar la toma de decisiones en remoto desde una
cabina de mando en la Industria 4.0.
• CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA SCADA

Un sistema SCADA presenta una serie de particularidades que lo hacen
muy valioso dentro del sector industrial. Son las siguientes:
➢ Puede adquirir, procesar y almacenar un
conjunto enorme de datos para utilizar la
información recibida de forma continua y
confiable dentro del proceso productivo de la
empresa.
➢ Gracias a sus características, ofrece la
posibilidad de ejecutar acciones de control
mediante las que se puede modificar la
evolución de todo el proceso industrial.
➢ La supervisión se puede realizar en remoto, ya
que mediante un sistema de pantallas los
ingenieros encargados del mantenimiento y
control de una serie de dispositivos, pueden
llevar a cabo la monitorización sin problemas.
➢ Permite la explotación de los datos recabados
en el día a día para mejorar la gestión de la
calidad, el control estadístico y la gestión de la
producción.
• COMPONENTES
❖ HMI: Es la interfaz que conecta al hombre con la
maquina presentando los datos del proceso ante
el operario mediante un sistema de monitoreo.
Además, controla la acción a desarrollar a través
de una pantalla, en la actualidad táctil.
❖ Sistema de supervisión o
MTU (Ordenador/Computadora): Tiene la función
de recopilar los datos del proceso y enviar las
instrucciones mediante una línea de comandos.
❖ PLC: Denominados comúnmente autómatas
programables, estos son utilizados en el sistema
como dispositivos de campo debido a que son

más económicos, versátiles, flexibles y
configurables que las RTU comentadas
anteriormente.
❖ Sensores: Son dispositivos que actúan como
detectores de magnitudes físicas o químicas,
denominadas variables de instrumentación, y las
convierten en variables o señales eléctricas.
RESUMEN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL POR COMPUTADORA

SISTEMAS DE FUNCIÓN
CONTROL POR
COMPUTADORA
Bitrix24 Maneja los numerosos aspectos de operaciones diarias y tareas
como comunicación, CRM, gestión de proyectos y gestión de
documentos.
SCADA Es un sistema de supervisión, control y adquisición de datos que
ayuda a mejorar la toma de decisiones en remoto desde una
cabina de mando.
o Puede adquirir, procesar y almacenar un conjunto enorme de
datos para utilizar la información recibida de forma continua y
confiable dentro del proceso productivo de la empresa.
o Representar gráficamente todo el proceso productivo para
controlar las diferentes variables y monitorizarlas mediante
alarmas.
o Ejecutar acciones de control mediante las que se puede
modificar la evolución de todo el proceso industrial.
o Ofrece una conectividad total con otro tipo de aplicaciones
industriales y bases de datos, ya sean de origen local o estén
distribuidos en redes de comunicación.
o La supervisión se puede realizar en remoto.
o Representar gráficamente todos los datos que recibe en
tiempo real.
o Permite la explotación de los datos recabados para mejorar la
gestión de la calidad, el control estadístico y la gestión de la
producción.
Módulos SAP PP Abarca toda la planificación de producción:

SAP o La orden de producción se genera en el módulo CS, pero va
de la mano con planificación. En ella se registrarán todos los
aspectos que involucran costes.
o Aplicación según datos maestros
o suministrar informes de diferentes categorías y objetivos.
Pueden ser basados en los costes planes y reales, también
sobre datos maestros, existencias en inventarios y solicitudes a
futuro.

5.5. EL PROCESO ES DISCRETO O CONTINUO PARA LA PLANTA DE
FABRICACIÓN DE LOS HELADOS.
• Sistema discreto:
el proceso de fabricación se va contar con un sistema discreto en el
proceso de empaquetado ya que los productos terminados son
contados (a través del PLC) para su adecuada distribución hacia el
almacenamiento. Los procesos discretos pueden acelerarse,
desacelerarse o detenerse sin mayores consecuencias. Su objetivo es la
producción de objetos o elementos discretos que se pueden contar.
• Sistema continuo:
el proceso de fabricación de helados se lleva a cabo de manera
constante por que la materia prima fluye continuamente a través de la
planta hasta lograr el producto terminado. La materia prima es sometida
a diferentes instancias de tipo termodinámico, químico,
físico o una combinación de ellas (ya sea en el proceso de mezcla,
pasteurización, homogeneizadora, filtradora). Las sustancias fabricadas
a través de los procesos continuos no se pueden contar, y en algunos
casos son intangibles, gases, electricidad, cemento, agua potable, etc.).

Las señales predominantes en estos procesos son las señales continuas
que representan las llamadas variables de proceso (temperatura,
presión, flujo, nivel, etc.).
SISTEMAS INDUSTRIAL DE EVENTOS DISCRETOS, QUE DEBERIA TENER LA EMPRESA

UNA VEZ IMPLEMENTADO LA AUTOMATIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA UN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES EN LA HELADERÍA EL MILAGRO.
❖ Línea de producción de helados: Producción de paletas de helados.
❖ Sistema de llenado de helados: en esta parte se necesita un sistema de

llenado de Helados.
❖ Sistemas de fajas transportadora de helados; en nuestra industria de

helados vamos a utilizar las fajas de transporte de Helados de procesos
hacia otros procesos, en el mismo proceso.

❖ FAJA TRANSPOTADORA DE PALETAS

V. CONCLUSIONES
• Es importante realizar un diagnostico inicial de la empresa ya que de
este modo va a permitir identificar los problemas actuales y a partir de
ello se hará las propuestas o alternativas de solución.
• Los problemas más relevantes en la línea de helados son: elevados
tiempos de preparación, elevadas mermas y desperdicios, y alta
variabilidad en el peso de las bandejas de helado. Siendo las causas
comunes de estos problemas los diferentes rendimientos de las
máquinas, los reprocesos que se originan y la producción discontinua.
En este sentido las propuestas de mejora tienen por objetivo mitigar y/o
eliminar estos problemas, permitiendo una reducción de costos y el
mejor aprovechamiento de la capacidad disponible de las máquinas
para la producción de helados. Es decir, permitirán alcanzar un
incremento en los indicadores de productividad y eficiencia global de
la planta.
• La mejora continua tiene por objetivo la optimización de los procesos
mediante la reducción de costos, el aumento de la producción, el
incremento de la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
• La herramienta de reducción de desperdicios, Simple Exchange of Die
(SMED), permitirá una reducción de 156 minutos en el tiempo de
preparación de todas las máquinas cada vez que completan un ciclo
productivo. El impacto de esta mejora se verá reflejado en la mayor
disponibilidad de tiempo para la producción, evitando la utilización de
horas extras para alcanzar los objetivos en la producción.
• Mediante la herramienta de gráficos de control se pudo verificar la alta
variabilidad en el peso de las bandejas de los helados de sabor
chocolate, pues se identificaron causas asignables a esta variabilidad.
Y puesto que se trata del sabor que más se produce, es de esperar que
igualmente otros sabores tengan una alta variabilidad en el peso de
las bandejas de helado.
• La utilización de una hoja de ruta como parte de la propuesta integral
permitirá secuenciar las actividades y tareas requeridas para lograr la
mejora de los procesos productivos y maximizar los beneficios del

proyecto. Además, servirá de base para alcanzar los objetivos
alcanzados por la empresa.
• Es muy importante que la gestión y mejora de los procesos contemple
nuevas tendencias y/o perspectivas. Es aquí donde toma importancia
la sostenibilidad empresarial como estrategia para un mejor y más
responsable aprovechamiento de los recursos productivos. Creando
valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo para
la empresa y todas las partes interesadas.
• En cuanto a la propuesta de implementación de la automatización
de la producción para un sistema de producción por lotes aplicando
FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS (FMS); la manufactura integrada
por computadora que propusimos para la heladería el Milagro, nos va
permitir a través de softwares reducir los tiempos de proceso de la
elaboración del helado, la cual el software nos va permitir monitorear
en tiempo real, para asegurarnos de que el sistema de elaboración del
helado se desempeñe correctamente, y que se ha logrado la
producción del helado esperada.
• En cuanto a las maquinas propuestas le va ayudar a la empresa
generar mayor producción de helados para que así pueda abastecer
a toda la región de Áncash no solamente a Huaraz para eso se está
proponiendo automatizar todo el sistema de la producción.
• En cuanto a la propuesta del software a la SCADA Las aplicaciones
procesos de la heladería el Milagro, nos va permitir mantener la
calidad del servicio, del producto y la productividad.
• Por tanto, gracias a este software es posible el control de todos los
procesos, lo que hace que haya un mayor rendimiento, ya que las
tareas de control y monitorización se realizan de forma repetitiva en
cada uno de los procesos integrados.
• El SAP es un software que nos ayudará a mejorar los procesos de la
Heladería el Milagro, en optimizar los tiempos muertos y los tiempos
vacíos ya que no estaríamos ahorrando, produciendo más helados en
menor tiempo, esto ayuda a la empresa a tener mejores ganancias

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
➢ Cuéllar, F. E. (2010). PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA HELADERÍA.
➢ Lazo, A. E. M., Pacurucu, J. C., Pacurucu, J. C., & Astudillo, B. E. V. (2020).
Proyecto de factibilidad para instalar una heladería-cafetería en el
cantón la Troncal. Polo del Conocimiento: Revista científico-
profesional, 5(5), 163-187.
➢ Calle Cachi, C. M., & Lino Humerez, P. M. (2018). Diseño de una Línea de
Producción de Helados para la Cafetería-Heladería Café Plaza (Doctoral
dissertation).
➢ Alvarez, C. (octubre de 2012). Análisis y mejora de procesos en una
empresa embotelladora de bebidad rehidratantes. Tesis para optar el
Título de Ingeniera Industrial. Lima: Pontificia Universidad Católica del
Perú
➢ Gil, A., & Barcellos, P. (2009). Proceso de selección de elementos que
contribuyen al crecimiento sostenible de la empresa. Social responsibility
and corporate envaronen evaluation indicators. Proceeding of
International Conference and Doctoral 11 Consortium for ISEOR and
Academy of Management
➢ Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de
operaciones: procesos y cadenas de valor. (Octava ed.). México D.F.:
Pearson Educación.

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UNASAM

‘‘PROPUESTA Y MEJORA DE PLANES DE

Huaraz – Perú- 2022

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

• DEXTRE GUILLEN, Alberto

• FLORES HUERTA, Carlos

• MILLA BRITO, Victor

• RAMIREZ FIGUEROA, Reilly

• TORRE CONDORI, Luis

• VILLANUEVA BERROSPI, Darío

DOCENTE: Ms. Ing. SOLORZANO LIRIO LISSET MILAGROS

CICLO ACADÉMICO : VIII

AÑO ACADÉMICO : 2021 - II

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 2 | 85

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 3 | 85

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 4 | 85

El presente trabajo presenta una propuesta integral de mejora de los procesos

El trabajo está comprendido en: la primera parte se realiza un análisis del

En la segunda parte se realiza un diagnóstico situacional de la empresa con el

En la tercera parte, se presentan las propuestas de mejora a dichos problemas,

Finalmente se propone también una filosofía el cuál permitirá a la empresa a

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 5 | 85

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 6 | 85

NOMBRE EMPRESA “HELADERIA EL MILAGRO” S.A.C.

USOS DEL Elaboración y comercialización de helados

NOMBRE GERENTE NESTOR MORENO LAZARO

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 7 | 85

• Hacer seguimiento a los KPI (indicadores clave de

• Coordinar las acciones comerciales.

• Supervisar los presupuestos para controlar los costos e

• Validar información contable y financiera.

• Reportar resultados al Directorio.

• Supervisa la cantidad (en litros) que se vende por día

• Se encarga de transformar por medio de procesos

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 8 | 85

• Insumos en los productos finales.

• Está a cargo de la logística antes de la producción de

• Ingredientes y mezclado: Su misión es la dosificación y

• Envasado: Encargados de envasar el producto y

D. VENDEDORES • Llevar a cabo la venta del producto a la cliente

E. ENCARGADO • Llevar a cabo la promoción, la difusión de la empresa

F. CAJERO • Garantizar las operaciones de una unidad de caja,

3.1.7. TIPO DE EMPRESA

• Según su constitución jurídica:

La empresa es una Sociedad Anónima cerrada (S.A.C) y consta

• Según su estructura político-económica

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION P á g i n a 9 | 85

Dentro de este negocio se puede identificar que la elaboración y

Por otro lado, también se pueden identificar un tipo de subsistema

Es la materia prima para la elaboración del helado, es muy

❖ Frutas frescas (chirimoya, mango, fresa, tuna, etc.)

❖ Frutas secas (nuez y avellana)

❖ Estabilizador: Le proporciona cremosidad y mejora la

❖ Azúcar: Se utiliza como endulzante.

❖ Canela: Como saborizante para la leche

3.1.10. PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE

Entre las principales

• MILAMIX (el cual es el producto estrella)