Resumen 01. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing (2da Ed)

Orígenes de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta)
La Manufactura esbelta surgió de la cornparua automotrices americanas. Con el paso del tiem-
Toyota como una forma de producir, con la cual se po, este sistema logra superar la productividad
buscaba tener una menor cantidad de desperdicio de dichas compañías, convirtiéndose ahora en el
y una competitividad igual a la de las compañías modelo a seguir.
FORD
Segunda
Guerra
------------------------------~~~~
1900 1915 1935 Mundial ..........
FORD
..
Seminarios sobre calidad y
productividad en Estados Unidos
1945 1950 1960 1973 1980

------------------------------------
FIG U RA 1.1. Orígenes de Lean Manufacturing.
13
14 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing
3 principios del JIT (justo a tiempo)
Los tres principios de justo a tiempo son: • Flujo.

1. Takt time. • Sincronización.
2. Flujo. • Equilibrio.
3. Sistema de jalar (pull system).
En pocas palabras, se tendrá flujo de pieza a
Si tienen esos tres puntos implementados en pieza como lo requiere el cliente.
el proceso de producción van a lograr lo que se
conoce como:
Takt time
2 piezas/mi n
o
[ Jalar)
Pitch = 16 min
FIGURA 1.2. Tres principios del JIT.

Conceptos de Lean Manufacturing 15
3 principios G
Los tres principios G son: La llave de tener éxito en las actividades Kaizen
1. Gemba: lugar de trabajo. son, ir al Gemba, trabajar en el Gembutsu y cono-
2. Gembutsu: producto actual. cer los Genjitsu.
3. Genjitsu: los hechos.
/" ,/
6:40 1;07-'" 1;~~ ,,02>11 8:40 1:07'· i;35 10;01'" Célula 5A - Esfera C
"D1" ¡:l!: &:1)2" 1:30 &'.01'1!1 1:35 tO:lIT~ 10;)(1
Requerimiento:
~ ~~H4d~DDDD 1,200 piezas por día
Cliente:
tf]
QDDD~~DD: Tec Motor Company
~ 00000011]1
[YJ
DDDDDDDDI
s-s» 1~1 161 4)1 01

¡Í"l:l.0'~ o o 11",lo
__ e_
10'"_11' 13' l~ m ~~
l'!ol~' 13sL 713
ii!f.i {I 'o;L,1l ."¡¡,,¡.;p;..._...
12"!.1"'''8 ~1
¡"·r· u.
l"!-3'" na
s"""'·, n
L L
FIGURA 1.3. 3 Principios G.

4 M (M's)
Las 4 M (M's) son las variables que un sistema de 2. Máquinas: deben funcionar correctamente con
producción manipula para producir valor para los el fin de evitar fallas imprevistas,o bien la genera-
clientes. Las primeras tres son los recursos y la ción de un producto defectuoso.
cuarta es el camino que los recursos siguen hasta 3. Man (Personas):deben tener capacitaciónadecua-
dar lugar al producto. En un sistema Lean, las 4 M da, habilidades necesarias y buenos hábitos de
se refieren a: trabajo.
1. Materiales: no deben tener defectos; no debe 4. Métodos: debe existir un proceso estandariza-
faltar ninguno. do de producción y mantenimiento.
Personas
-~
.
.
•.. -.:; •••
. ':8:'~:,;i'
.
00, .
Máquinas Métodos
m el 8 ,.
Materiales
FIGURA 1.4. Las 4 M.

Conceptos de Lean Manufacfuríng 17
5 S (S's) en la oficina
Las 5 S (Ss) se refieren a 5 palabrasen japonés que 2. Seitan (Organizar): asignar un lugar para cada
describen una metodología útil en el lugar de tra- objeto.
bajo; esas 5 palabras,iniciadas todas .con la letra S, 3. Seiso (Limpieza):dar mantenimientoa los objetos.
conducen a tener una mayor eficiencia en el trabajo, 4. Seiketsu (Estandarizar):sistematizar los procesos
basándose en el control visual y en la producción y los métodos de trabajo.
Lean. Los 5 términos en japonés son: 5. Shitsuke (Disciplinar):repetircon regularidadlas pri-
1. Seiti (Clasificación): separar los artículos necesa- meras 4 S.
rios de los innecesarios.
Antes
Después
Tijeras Llave
FIGURA 1.5. Las 5 S en la oficina.

5 S (S'8) en la producción
Las 5 S se refierena 5 palabrasen japonésque descri- 2, Seiton(Organizar): asignar un lugar paracadaob-

ben una metodología útil en el lugar de trabajo; esas jeto,
5 palabras, iniciadas todas con la letra S, conducen 3, Seiso (Limpieza):dar mantenimientoa los objetos,
a tener una mayor eficiencia en el trabajo,basándose 4, Seikefsu (Estandarizar):sistematizar los procesos
en el control visual y en la producción Lean. Los 5 y los métodos de trabajo,
términos en japonés son: 5, Shitsuke (Disciplinar): repetir con regularidad
1, Seiri (Clasificación): separar los artículos necesa- las primeras 4 S,
rios de los innecesarios,
FIGURA 1,6, Las 5 S en la producción,

Conceptos de Lean Manufacfuring 19
5 Wyuna H
Los 5 W se aplican cuando tienes un problema y 1. Where (¿Dónde?).

quieres llegar a conocer la causa raíz del problema. 2. -What (¿Qué?).
Aunque no es regla preguntar 5 veces "¿Por qué?". 3. When (¿Cuándo?).
Hay que preguntar "¿Por qué?" hasta encontrar 4. Who (¿Quién?).
la causa raíz y poder hacer un plan para eliminarla, 5. Why (¿Por qué?).
y utilizar los otros términos que empiezan con la 6. How (¿Cómo?).
letra "W", los cuales son:
Where (¿Dónde?)
Tenemos esta
área en donde
When (¿Cuándo?)
How (¿Cómo?) Why (¿Por qué?)

Vamos a ir a otra área Porque no
en donde ya se han quieren aceptar
implementado estas lean
herramientas
FIGURA 1.7.5 W y una H.

6 tipos de inventario
El inventario físico usualmente es ordenado por su

posición en el flujo del proceso y por su utilidad.
TIPO DE INVENTARIO
Buffer Stock Inventarioque protege a la compañíaen caso de que en un periodo muy ca
un aumento en la demanda la capacidad de producción.
Stock de seguridad ventario de emergencia; asegura el arranque del
asible falla de los
de ser embarcados.
aterial que está en las instalaciones de la planta, pero que no ha sido
ocesado.
Materia Stock de
seguridad
I
I
I
,
I
..
I
I
I
I
I
I
,,
I
I
I
I
,~--------------------------------4 I
I
I
I
I
..---- Producto
I
I
I
terminado
I
I I
¡
I
MM: I
I
¡ .M¡
I
I
I
I
I ;,' I
I
: ¡, I
:~ J_ _ :::1
!
P
P
1 ------------
Pasmo Buffer
stock
FIGURA 1.8. 6 tipos de inventario.

Conceptosde Lean Manufacfuríng 21
24 claves para evaluar una planta
¿Cómo ser competitivos? Elevando la productivi- comprensión del progreso de la compañía y de

dad y capacidad y reforzando la calidad y admi- evaluar su mejora en relación con compañías simi-
nistración. l.as compañías que han mejorado sus lares de todo el mundo.
métodos, encontraron que sus ventajas se han Las 24 claves se concentran en un sistema
transformado en una gran diferencia a largo plazo en el cual se define el significado de la excelen-
en los resultados financieros. cia en veinticuatro áreas, vinculadas con la cali-
El primer paso en la obtención de esa venta- dad, las entregas y los costos, y demuestran cómo
ja comparativa es realizar un auto examen que las mejoras en todas esas áreas trabajan conjun-
permita realizar una diferencia con los competi- tamente para incrementar la competitividad global
dores. El espíritu de cambio nace a través de la de la compañía (Kobayashi, 1993).
Proceso Administración
Materiales Herramientas
Administración Erlfoque en
desempeño
vlsuar por equipo
FIGURA 1.9. Diagrama de relaciones de las 24 claves.

Administración visual
El principal objetivo de la Administración visual es necesita puede verla, revisarla y emplearla sin tener
que cualquier persona pueda entender el proceso que preguntar a nadie,
o las indicaciones, sin tener que involucrarse, Cada equipo o sección de la planta debe tener un
La Administración visual debe permitir la rápida espacio que contenga sus indicadores (medibles) y
identificación de los problemas, a fin de corregir- los responsables del área deben mantenerlos actua-
los inmediatamente y evitar problemas mayores, Es lizados a fin de lograr las metas acordadas con la
un tipo de información de autoservicio: el que la administración,
Célula de herramientas
Gráfico de rOOooción
del íl'lWi!'llano
_ .... ">, '" ..... s ~ "" .... lit
~ 11 IllnHnl.l
~ 1_ bwo AU J' l~
~t:;.~~I«">~ J\
S"" '''''-' .. l'

[S):=..\ ....iJ:!":::, ..... ::-·,
Buzón
f:~ ..
:;
1(1
•
~'O!
t # II " "
FIGU RA 1.10. Administración visual.

Análisis de producción ABe
Este análisis se utiliza para segmentar los diferen- • C - son de bajo volumen, representan el 50% de
tes números de partes (productos) y está hecho los productos y tienen el 5% del valor.
con base en la demanda.
Los productos: Los productos "C" son especiales, partes de
• A - son de alto volumen, representan el 20% de repuesto, colores pocos frecuentes y alguna com-
los productos que se manejan y tienen el 80% binación especial.
del valor. La aplicación de este análisis es importan-
• B - son de medio volumen, representan el 30% te para poder manejar y controlar los niveles de
de los productos y cuentan el 15% del valor. inventarios.
Clasificación ABC
80000
A B e 100%
70000 90%
80%
60000
30% 50% 70%
50000 o
60% "C
"C
ra ~
"C 40000 50% ::s
:;: E::s
1:
ra u
o 30000 40% ~
1 ~
I o
1- 30%
20000
20%
10%
0%
Producto
FIGURA 1.11. Análisis de producción ABe.

24 Conceptos y reglas de Lean Manufacturinq
Andan
Herramienta visual que indica el estatus actual de las Un andan típico es un tablero en una parte alta
operaciones en una área. Por ejemplo, qué máquinas de la compañía con indicadores de áreas o estacio-
están operando,qué máquinasestán descompuestas, nes de trabajo: cuando alguna luz se enciende indica
o bien, puede señalar problemas de calidad, falta de problemas en esa área Esta señal -manual o auto-
herramientas,retrasos por parte del operador,falta de mática- ayuda a que se brinde atención inmediata
materia prima, entre otros. De igual forma sirve para
indicar qué acciones se requieren realizar,tales como
mantenimiento o cambio de secuencia (sef-up).
Área del tablero de control

2 3 4 5 6
Objetivo: Objetivo: Objetivo:
23 partes 123 partes
Actual: Actual: Actual: Actual: Actual:
124 120 120 124 124
Máquina
Alto Q Q Alerta I #8 Jalar el cordón
para iniciar el
t ....
1--- sistema de
Problema alerta de
defectos.
FIG U RA 1.12. Andan.

Batch and Queue / Lotes y colas
El sistema de producción en masa produce gran- forma individual, para poder tener números de una
des lotes (batches) de artículos que son procesa- u otra manera, sin importar si el producto termina-
dos y movidos a la siguiente estación, en donde los do se embarcó.
productos esperan (queue) para ser desarrollados, Por consiguiente, no es recomendable medir en
lo cual ocasiona desperdicios de espacio, genera forma individualcada equipo, el medible que se debe
sobreproducción y -posiblemente- problemas de de utilizar requiere involucraral producto terminado y
calidad. Todo esto conduce a medir la eficiencia disponible para embarcar,en un mejor caso, producto
o productividad de cada uno de los equipos en terminado que se embarcó.
Proceso B ProcesoC
Proceso A
10 minutos
lorden Tiempo Dinero I

Tiempo de proceso en cada máquina = 1 mino
Tiempo de puerta a puerta de una parte = 30 mino
FIG U RA 1.13. Lotes y colas.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso que puede utilizar- 1) Benchmarking interno: análisis y comparación de

se para entender y conocer cualquier organización, variables en actividades similares en diferentes
competidora o no, grande o pequeña, pública o sitios, departamentos, unidades operativas y paí-
privada. La clave para su buen funcionamiento ses, del mismo grupo o corporación.
consiste en aislar medidas comunes en funciones '2) Benchmarking competitivo: análisis y compara-
similares, tales como manufactura, ingeniería, mer- ción de variablesentre competidores directos,que
cadotecnia, ventas, finanzas, etcétera; y posterior- venden a la misma base de clientes.
mente compararlas con las prácticas de su propio 3) Benchmarking funcional o genérico: análisis y
negocio. Existen tres tipos de benchmarking que comparación de variables realizadospor organiza-
pueden realizarse en diferente forma: ciones acreditadas por tener lo más avanzadoen
productos y servicios.
Matriz de Benchmarking
Tasa de Despachos En~regasa
desperdicio (Ofo) correctos (Ofo) tiempo (°/0)
¡SU organización 5.0 93 90
A 7.3 97 88
B 1.2 96 97
e 3.9 91 95
o 4.4 98 93
E 1.1 94 97
FIGURA 1.14. Tabla de comparación Benchmarking.

Brownfield
Es una empresa en la cual se fabrica de acuerdo • Las personas no cuentan, nada más respiran y
on el pensamiento de producción en masa.y trabajan.
uenta con las siguientes características: • El gobierno es el culpable de todo.
• Directivos que saben todo y su opinión es la • Demasiadas decisiones tomadas con base en
única que cuenta. datos financieros y contables y no con base
• Sindicatos con fuerte resistencia al cambio. en la realidad.
• Personal con amplia experiencia y renuente al • Exceso de juntas donde el jefe nada más habla
cambio. y da órdenes.
• Directivos que no escuchan. • Todas las juntas son en la sala de juntas del jefe
• Jefes, y no líderes, que exigen y no colaboran. y nunca en el piso de producción.
• Siempre se culpa a alguien y nunca se solucio- • Juntas con exceso de datos y poco útiles.
nan las cosas. • Mejoras en papel y no en la realidad.
FIG U RA 1.15. Brownfield.

CANDO
Es un programa desarrollado por Henry Ford en e- C/ean up - Limpiar.

1922 Y podríamos decir que es el inicio de las A- Arranging - Arreglar, organizar.
metodologías de 5S's y kaizen que Toyota imple- N- Neatness - Pulir, pulcritud.
menta a partir de la segunda mitad del siglo XX. D- Discipline - Disciplina.
Básicamente significa: 0- On going improvement - Mejora continua.
Disciplina (D)
Arreglar (A)
Mejora continua (O)

Limpiar (e) ILo~1
FIGURA 1.16. CANDO.

Conceptos de LeanManufacturing 29
Capital Linearity / Inversión lineal
Se trata de una filosofía para diseñar y comprar cidad de producción de 5,000 partes. Ahora bien,
áquinas de producción de baja capacidad que si el pronóstico de 50,000 partes es correcto, la
, ueden ser aumentadas o retiradas de acuerdo con línea con capacidad de 50,000 partes sería lo más
los cambios de la demanda; de esta forma el capital eficiente; sin embargo, si la demanda aumenta a
ecesario para producir cada parte, puede ser de 55,000 partes, se tendría que adquirir otro equipo
una forma lineal. con capacidad de 50,000 partes anuales, lo cual
Por ejemplo, si se necesitan producir 50,000 resulta en un proceso ineficiente. Por consiguiente,
partes anuales, se puede comprar una máquina lo más recomendable es el producto que tiene 10
con capacidad anual de 50,000 piezas y ponerla a células con máquinas pequeñas, ya que al comprar
producir todo el año con el mismo ritmo. Otra alter- una célula adicional sigue siendo eficiente; incluso
nativa es comprar un conjunto de máquinas peque- si la demanda disminuyera se podrán retirar máqui-
ñas instaladas en 10 células, cada una con capa- nas para seguir siendo eficientes.
Máquinas
5,000 piezas
anuales
Máquina
grande
50,000 piezas
5,000 piezas
anuales anuales
Materia
prima
•
•
•
5,000 piezas
anuales
Materia
FIGURA 1.17. Inversión lineal.

Catchball
Las compañías Lean difieren radicalmente de las vo, metas y algunas otras ideas); y se lo comunica
compañías tradicionales, ya que la información fluye a otras personas para obtener retroalimentación
libremente en varias direcciones, especialmente de y establecer las acciones; posteriormente, quien
arriba-abajo y de abajo-arriba, como un compromiso inició el proyecto revisa las sugerencias y, en caso
auténtico para ser Lean. La relevancia de todo esto de que haya algún cambio, se vuelve a repetir el
es el incremento del compromiso, que es posible sistema hasta que se aprueba por la administración
cuando la información fluye en ambas direcciones, y por la gente de piso. El sistema catchbal/ es el
gracias al catchbal/. Este método es muy simple: corazón de un sistema de mejoramiento de siste-
alguien inicia un proyecto (define el propósito,objeti- ma pul/-trabajador.
El receptor promueve la comunicación en dos sentidos
Arriba - abajo Gerentes

Proponen plan y presentan Dan retroalimentación
los puntos de cambio constructiva
t
Trabajadores
Presentan información
Clarifican las metas

Establecen sus propios y estrategias de la compañía
planes y puntos de cambio
Dan retroalimentación
constructiva
+
Abajo - Arriba
Proponen plan y presentan
Presentan información los puntos de cambio
FIGURA 1.18. Catchball.

Célula de manufactura
Se refiere a la secuencia de pasos del proceso para Ésta es una importante consideraciónen el sistema
ue un producto pueda ser procesado en un flujo de producción Lean porque el número de operadores
ntinuo, en el cual las estaciones de trabajo están puede modificarse con los cambios de demanda La
uy cerca, Esto puede realizarse de una manera forma de "U" facilita que la primera y última opera-
radual, en forma de una a la vez, o en pequeños ción del proceso sean realizadaspor el mismo opera-
lotes que son mantenidos durante toda la secuen- dor, lo cual ayuda a mantener el flujo y el ritmo de
cia completa del proceso, trabajo, Las células de manufactura requieren tra-
Lo más común es la célulaen forma de "U",porque bajadores multihábiles, quienes serán responsables
inimizala distancia recorrida entre diferentes tareas de la calidad del producto y de los medibles para
del operador, alcanzar las metas,
.... ....
.... ....
.... ....
FIGURA 1,19, Célula de manufactura,

Continuous Flow / Flujo continuo
Se refiere a la producción y movimiento continuo Al momento de utilizar este sistema, se debe pen-
de un artículo o lotes de artículos a la vez, en forma sar en medir productos terminados por hora o perio-
consistente y controlada a través de una serie de do, y no por productos fabricados por cada una
pasos del proceso. Es decir, en cada paso del pro- de las máquinas en forma individual. Al implemen-
ceso, fabricar exclusivamente lo que es requerido tar el flujo continuo, se tienen los siguientes bene-
para el siguiente. El flujo continuo puede alcanzarse ficios:
de diferentes formas, desde líneas de ensamble 1) Eliminación del inventario en proceso.
hasta células de manufactura. También se llama 2) Reducción de las distancias recorridas por el
flujo continuo al flujo de pieza a pieza,o mueve uno, producto.
fabrica uno. 3) Ahorro de espacio productivo.
Proceso A Proceso B Proceso e Un lote de transferencia de

uno reduce el tiempo de
espera y aumenta el flujo de
dinero.
I Orden--I------------------------------------------------.!..~
Tiempo
Recepción de Tiempo de proceso en cada máquina = 1 mino
Dinero Tiempo de puerta a puerta de una parte = 3 mino
FIGURA 1.20. Flujo continuo.
Control estadístico del proceso
El Control estadísticodel proceso (Statistical Process defectos de calidad al tener límites de control supe-
Control, SPC) y la Manufactura esbelta no son in- rior e inferior.Además, el SPC ayuda a evitar errores
compatibles, pues uno es complemento de la otra y al hacer ajustes al proceso en condiciones fuera de
se recomienda para mejorar la calidad del producto al control, o avisar cuando el proceso empieza a tener
controlar la variabilidad en el proceso, También es problemas, "Prevenir, no corregir" es el lema.
una gran ayuda para que el operador no deje pasar
Longitud de la piel
unidades en pulgadas
X=29
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
FIGURA 1,21. Control estadístico del proceso,

Control máquina 1 - máquina 2
Este tipo de control se utiliza para regular y con- 5. Máquina 2 toma de la banda lo que la máquina
trolar el trabajo entre dos máquinas y/o operacio- 1 fabrica.
nes con el fin de balancear el uso de los recursos 6. Máquina 2 fabrica lo que el cliente requiere.
y controlar la sobreproducción. 7. Máquina 1 surte la banda
Para implementar este tipo de control se debe 8. La banda tiene una cantidad controlada de
de cumplir con ciertos requisitos: producto.
1. Existe un pedido del cliente.
2. Máquina 2 está disponible, y fabrica lo que el Cuando las condiciones se cumplen las dos
cliente pide. máquinas trabajan al mismo rítmo y el inventario
3. Máquina 2 le manda una señal a máquina 1. entre ellas está controlado (FIFO o kanban).
4. Máquina 1 produce lo que pide máquina 2.
Máquina 1 Máquina 2
FIGURA 1.22. Control máquina 1 - máquina 2.

Costo e impacto de los problemas en la manufactura
Todas las fallas de la línea de producción tienen un ción es muy grande y se corre el peligro de perder
impacto en la compañía,por lo tanto es muy impor- la confianza en la compañía. Por consiguiente, se
tante detectarlos de forma temprana:si los problemas debe trabajar en tener productos de calidad desde el
se encuentran con el cliente, el costo de su repara- proveedor.
ALTO
...' o'' '
...... "COSTO DEL
.......' IMPACTO
o o'
..o' ."
1- .'
O ....' o'
o'
~ o· .'
o'
:E o"
00
o" Habilidad para
o"
o'
o"
o"
encontrar y
o·o" eliminar causas
o"
o" ."
o·
o"
•
BAJO
IHSPECC1ÓN
OEEN11\AOA
~
~
r-=
~
INSPECCtON
fINAL
Lugar donde se encuentra la anormalidad
FIGURA 1.23. Costo e impacto de los problemas en la manufactura.

Chaku-chaku
Palabras japonesas cuyo significado es carg?-- máquina fabrica diferente parte del proceso tales
carga y es una forma de producir, en la cual las como torno, fresadora, taladro, pulido, limpieza y
máquinas que fabrican partes necesitan estar prueba. La pieza se descarga en forma automática,
colocadas en la secuencia de fabricación y muy así el operador no pierde tiempo esperando que la
juntas, donde el operador simplemente carga la máquina termine el ciclo.
parte y se mueve a la siguiente operación y cada
Producto
Máquina • __ ...
Terminado
3
-- ........
........
........ ",
,,
,,
,
,,
, \
\
Pitch \
\
\
,,
Máquina
, I
I
,,
2 I
Materia
I
Prima I
I
I
I
,, I
,
, ,,
,,
Pitch ""
Máquina _"" ""
1 ------
FIGURA 1.24. Chaku-Chaku.
Cross Dock
Es una instalación que combina una variedad de artí- instalación e inmediatamente se cargan en otro lado
culos que llegan de diferentes proveedores para em- de la instalación, en diferente caja de tráiler. Esto no
barcarlosa diferentes clientes, que pueden ser plantas es un inventario porque no almacena artículos: los
de ensamble, distribuidores o mayoristas. Un ejemplo componentes se descargan en un lado, se cargan y
puede ser un lugar operado por una instalación de se embarcan, nada se almacena
manufactura con diferentes plantas para eficientar el Es posible limpiar el piso de artículos cada vein-
manejo de materiales de diferentes proveedores. ticuatro horas. La idea del cross dock es recibir,
Cuando un proveedor llega a la instalación se consolidar y embarcar el mismo día a diferentes
descargan sus pallets de artículos en un lado de la instalaciones.
CIJ
-
SU
FIG U RA 1.25. Cross dock.

Desperdicios
Lean Manufacturíng originalmente identifica 7 tipos

de desperdicios, aunque actualmente se habla de
8 desperdicios (Dennis, 2002).
TIPO DE DESPERDICIO DESCRIPCiÓN
Sobreproducción • Producto que no se vendió.

• Producto que será vendido a un precio más bajo.
I • Prod~,~"!:?,,",~,~alizado
antes de ser requerido.
• Producto terminado y almacenado.
.. ~
I
• Producto almacenado entre fases del proceso.
Movimiento de materiales o transporte • Movimiento de materias primas en el proceso de producción
(desde la compra hasta la entrega al cliente).
_'''""''''""""""'' ",_, " _ ",',,' """",,,,,,,,,,,,,,,~,,~---l
Productos defectuosos o retrabajos , • Productos que requieren volverse a trabajar por tener defectos.
--"--,,,,,,,,,,,. '"'','''''''',''''',''''' , ..----r "'-' ,,,,,
..,..,,,,,'
Movimientos ' • Procesos innecesarios entre pasos del proceso. Por ejemplo,
guardar en un empaque el producto sin terminar y sacarlo del
empaque para continuar con el proceso.
Proceso • Realización de pasos y movimientos innecesarios para la
~""""_"" """_""' '" ",,,~,, +--,,obtención del_p'roducto requerido por el cli~"~,,,t_e_' -I
Espera • Periodo de producción nula, en el cual el operador, la máqui-

na, o ambos _~~"e~analgo para continuar trab~Jando.
~-----------------'-
i Información
"",,-
• Falta o exceso de información; también se refiere al mal uso

L"",,,, ,_,,__ _ --:-l..~
que se haga
~_.
de ella. "'''''' ,,.'''''''''''''''"'''' ~''''''''",_,_---l
FIG U RA 1.26. Los 8 desperdicios.

Efecto Bullwhip
Amplificación de la demanda
Este efecto se causa por la excesiva fluctuación • Compras al tener descuentos por volumen.
de los pedidos y los inventarios de las estaciones de • Fallas en los procesos siguientes enviando con-
trabajo o compañías involucradas en la cadena tenedor completo en lugar de piezas.
de suministros, sobre todo en las compañías de • Producir con base a la capacidad y no con base
los primeros procesos, como son los proveedores en la demanda.
de materias primas. • Proveedores con poca confiabilidad.
Frecuentemente se dice que se da por no • Falta de información confiable.
compartir información sobre inventarios, demanda, • Compras o pedidos por pronósticos.
problemas, etcétera. • Pedidos sin control, basados en sentimientos y no
Hay ciertas condiciones que ocasionan el efecto con base en la administración visual o kanban.
bul/whip como son:
I1-----1 - - --
]11
]11
Capacidad 5 carros
FIGURA 1.27. Efecto Bul/whip.
Eficiencia
Es el cumplimiento exacto de los requerimientos del demanda permanece igual a 25 unidades diarias el
cliente con la mínima cantidad de recursos. Existen único camino para aumentar la eficiencia es producir
diferentes tipos de eficiencia, tales como eficiencia las mismas 25 unidades con menos operadores.
aparente, eficiencia verdadera, eficiencia total y
eficiencia local. Para explicarla, se presentan un par Eficiencia total contra eficiencia local
de comparaciones. Eficiencia total es la eficiencia de todo el proceso
como uno solo y es importantetenerla como un medi-
Eficiencia aparente contra eficiencia verdadera ble. Eficiencia local es la eficiencia alcanzada en un
Si 5 personas producen 25 unidades diarias y se solo punto y es importante tenerla como medible
mejora el proceso para tener una salida de 30 pie- cuando sea una restricción. Por consiguiente, lograr
zas por día, entonces existe una aparente ganancia la eficiencia de un proceso debe ser una conse-
de eficiencia de 20%; sin embargo, esto es cierto cuencia de lograr la implementación de muchas
si hay un incremento de 20% en la demanda: si la técnicas de Lean Manufacturing.
Estado actual - 5 operadores
25 Carros
Eficiencia aparente - 5 operadores
~
JII: 30 Carros II
a,
Cliente
Eficiencia verdadera- 3 operadores
FIG U RA 1.28. Eficiencia.

Empowerment
Acción de delegar poder, autoridad y responsabilidad 1) Asignar responsabilidades por áreas.

a los subordinados o asociados, y de conferirles el 2) Tener control sobre los recursos, sistemas, méto-
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. dos y equipos.
Es una herramienta que provee los elementos para 3) Conceder autoridad (dentro de límites definidos)
fortalecer los procesos que lleva a las empresas a para actuar en nombre de la empresa.
su desarrollo, como son programas de calidad, man- 4) Tener un nuevo esquema de evaluaciónpor logros.
tenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing. El
empowerment tiene ciertas premisas que hay que
seguir, tales como:
Célula de herramientas
Gráfico de reducción
del inventario
($)
Semana #
Plan de actMóad de mej01'
~n.ft:T~mr.12·B
ftl'(:ha:OI~
FIGURA 1.29. Empowerment.

Error Proofing - Poka yoke - Mistake Proofing/

Dispositivos a prueba de error
Método que ayuda al operador a evitar errores en 1. Diseñar productos con cierta forma física que
su trabajo causados por olvidar alguna parte del resulte imposible instalar partes en forma inco-
proceso o bien por instalar una parte equivocada. rrecta.
Los sistemas poka yoke son comúnmente llamados '2. Instalar sensores, fotoceldas, contadores y cual-
sistemas a prueba de errores, ya que se verifica el quier otra herramienta que ayude al operador a
proceso antes de llevarlo a cabo y están basados asegurarse que colocó y tomó las partes necesa-
en conocer el error que causa un defecto. Por lo rias para esa parte del proceso.
tanto, el poka yoke se enfoca en diseñar dispositi- 3. Monitorear con sistemas lógicos de sensores
vos para prevenir la recurrencia de errores, no de para asegurarnos de que la combinación de par-
defectos. tes fue hecha en forma correcta en el producto
Ejemplos de poka yoke: al ser ensamblado.
Método de prevención
de errores
Flujo de proceso
La guía no dejará pasar

partes mal colocadas hasta
que se corrija su orientación
Método de detección
de errores
Interruptor de posición
activado por parte sin
maquinar detiene la banda
FIGURA 1.30. Métodos de poka yoke.

Estabilidad en el proceso
La estabilidad se define como la capacidad de Haciendo una analogía es como despejar las
producir consistentemente a través del tiempo nubes (clearing the clouds) ya que oscurecen el
y es el objetivo primario de la filosofía de Lean proceso y existen algunas estrategias para tener
Manufacturing. estabilidad en el proceso, como son:
Estrategias , Herramientas
1. Hacer visibles los desperdicios. 1,5 S's.

2. Eliminar los grandes desperdicios. 2, Organización del lugar de trabajo,
3, Mejorar la disponibilidad operacional. 3, Mantenimiento preventivo.
4, Reducir la variabilidad. 4, Cambios de set-up (SMED).
5, Solución de problemas.
6. Heijunka (requerimientos diarios del cliente),
7. Fábrica visual.
8. Recolección de datos.
9. Observación del proceso.
FIGURA 1.31. Estabilidad en el proceso,

Etiqueta roja
Es un método que se aplica en la metodología de Criterio 1. Retener sólo aquellos objetos que serán
las 5 S y que ayuda a identificar lo necesario y lo usados dentro del próximo mes o semana,de acuer-
innecesario en su lugar de trabajo. Esto se realiza do con sus actividades.
a través de una identificación visual del material
o artículos por desechar. Con la técnica de la eti- Criterio 2. Etiquetar todos aquellos objetos que no
queta roja se busca lograr la identificación fácil y fueron usados en el mes pasado de acuerdo con el
rápida de los objetos innecesarios. La metodología, programa de trabajo. Lo más probable es que estos
muy sencilla y de bajo costo, puede traer grandes objetos no tengan uso, o bien, que su uso sea espo-
beneficios, tales como: reducción de espacio de rádico, por lo que se puede prescindir de ellos (clasi-
almacenamiento, tiempo perdido en localizar cosas, ficarlos en otro lugar o desecharlos).
compras innecesarias de productos, etcétera.
Para implementar esta técnica se deben definir Si tiene duda del artículo por etiquetar, la regla
criterios para la identificación: es etiquetarlo.
Nombre del
Objeto
OMa''''ia P,im" O Maquinaria'"quipo

O Producto ..n p,oc ..so O He-rr.mi.nt.s
Clasificación
OPa" ..,. O Contf:nedo,,"s
OProdllcto Tf:minado O Otros
Valor
Razón para
o rnftf:cf:sario DOf:sconocido
descartar
O OflfoCtuosO OSob,an."s
O Uso Esporádico OOtro
Área
responsable
Acción O Elimin.ulo DOrg"nila,lo
Fecha del
descarte
FIGURA 1.32. Ejemplo de tarjeta roja.

Every Product Every Interval (EPEx) /

Cada producto cada intervalo
Es la frecuencia con la cual diferentes números de dependerá de los tiempos de set-up y el número
parte son producidosen un sistema o proceso de pro- de partes asignadas a producir en esa máquina.Una
ducción. máquina con tiempos de set-up muy largos y con
Si una máquina produce una secuencia de núme- una gran cantidad de números de partes, inevita-
ros de partes cada 3 días, entonces el EPEx es de blemente tendrá un EPEx grande, a menos de que
3 días. En general, es bueno que el EPEx sea tan el tiempo de set-up se reduzca o la cantidad de
pequeño como sea posible para producir peque- números de partes asignados se reduzca.
ños lotes de cada número de partes y minimizar En este ejemplo tenemos cada producto cada 3
el inventario en el sistema. Sin embargo, el EPEx días.
MÁQUINA DíA 1 OíA 2 OlA 3

~
-
( ~
-
(~
-
(~
(-~
C.:
-
( ~
FIGURA 1.33. Cada producto cada intervalo.

Experto en Lean (Sensei / Shusa)
Término utilizado para referirse al responsable del bilidades más importantes está aumentar la renta-
desarrollo y éxito de una línea de producción, Esta bilidad del producto,
persona asume el rol de líder del proceso, desde el El término sensei es usado en Japón para nombrar
inicio del desarrollo hasta la producción del mismo, al "maestro" y, quien lo ostenta, denota un alto cono-
y coordina directamente a los empleados de áreas cimiento del tema adquirido a través de años de
funcionales, experiencia y preparación en la transformación del
Además capacita recursos humanos para las próxi- gemba, El sensei debe ser una persona ejemplar,
mas generaciones de productos,Entre sus responsa- inspirador y con facilidad para enseñar y aprender,
Mapa de valor - Estado futuro

''Vafue stream mapping"
FIGURA 1.34. Experto en Lean,

Fábrica visual
Lograr una fábrica visual requiere que primero se Todos los equipos deben estar identificados en
establezca una fábrica visible, que resp-ete y esti- las condiciones críticas de operación para que cada
mule el conocimiento y experiencia de todos los persona de la compañía,con una simple observación,
empleados, además de que el contacto físico con la pueda verificar esas condiciones críticas o contribuir
alta dirección sea en los propios puntos de trabajo a que se cumplan todas las normas de seguridad.
yel lugar sea común. Los controles visuales se establecen en los luga-
La fábrica visual es tal que la comunicación está res de trabajo, con el propósito de buscar transpa-
a la vista del que la contempla El objetivo es que rencia.
las técnicas utilizadas atraigan al público hacia el La fábrica visual puede contribuir a que las perso-
mensaje, más que situar datos o reportes ante un nas que no estén muy familiarizadas con la opera-
selecto grupo de directivos y supervisores. ción de la fábrica comprendan qué ocurre en cada
Para producir y lograr los resultados deseados, punto, además de captar la condición de cada área
todo el personal de la compañía debe estar infor-
mado y trabajar en conjunto para lograrlo.
Señalamiento para
tuberías
Indicadores de seguridad
Marca de
límite superior
e inferior y secador
.hrii,.". ....
nr
de línea de aire
FIGURA 1.35. Varios ejemplos de indicadores visuales.

Fallas de mantenimiento
Existen 6 fallas en el área de mantenimiento que disponibles para su uso, y que puedan realizar las
causan problemas en los equipos. Estas fallas deben tareas que les sean asignadas.
de ser eliminadas para tener siempre los equipos
FALLA
Equipo caído
Paradas menores
I Pérdida de velocidad
Tiempos de set-up Tiempo que consume la programación y cambios de modelos en la maqui ,
cual debe contabilizarse como
ipos,
Productos
2. Paros menores
1. Falla en el 3. Pérdida de velocidad
equipo
6. Defectos y 4. Tiempo de Set-Up

retrabajos
FIGURA 1.36. Los 6 tipos de fallas de mantenimiento.

FIFO (First input - First output) /

Primeras entradas - Primeras salidas (PEPS)
La práctica de mantener la producción precisa y la físico, mientras el cliente llena otro espacio dentro
secuencia de que la parte que entra primero al pro- de su proceso: si se llenan los espacios no puede
ceso o al almacén es la primera parte en salir, sirve recibirse más material, ni producir más. De esta
para asegurar que las partes no se hagan obsoletas manera el FIFO ayuda a evitar la sobreproducción.
y los problemas de calidad no se escondan en los FlFO es uno de los sistemas que ayudan a regular
inventarios. el sistema pul! entre dos procesos que están desaco-
FIFO es una condición necesaria para la imple- plados y donde no es posible poner un supermer-
mentación del sistema pul! (jalar), La secuencia en cado por tener una gran variedad de productos. Al
el sistema FIFO es mantenida por una línea pintada retirar una parte se autoriza a fabricar o colocar otra
o por una barrera física que mantiene una cantidad parte de cualquier número de parte, igualo diferen-
fija de inventario. El proveedor llena ese espacio te al retirado, dependiendo de la secuencia.
Antes Después
¿Cuál parte
se trajo
primero?
-------------.
Flujo de alimentación
FIGURA 1.37.Primeras entradas - primeras salidas.

Fixed Position Stop System /

Paro del sistema en una posición fija
Este sistema es un método para solucionar proble- do, el supervisor reinicia el sistema de señales y la
mas en las líneasde ensamble; y nada más se puede línea no se detiene, Si el problema no puede ser
detener la línea al final del ciclo de trabajo, es decir, corregido en el tiempo restante del ciclo de trabajo,
en una posición fija si el problema detectado no se entonces la línea se detiene al final del ciclo de
puede resolver durante el ciclo de trabajo, En este trabajo,
sistema, si un operador descubre un problema con Este sistema básicamente se utiliza para evitar
partes, herramientas, surtido de. materiales, con- tres problemas:
diciones de seguridad, jala una cuerda o presiona • Generar defectos e inventarios en proceso,
un botón para avisarle al supervisor; entonces el • Propiciar paros innecesarios,
supervisor evalúa la situación y determina si el pro- • Evitar confusiones, problemas de calidad y segu-
blema puede ser arreglado antes del final del ciclo ridad,
de trabajo actual. Si el problema puede ser arregla-
Final del 50 seg 40seg 30 seg 20 seg 10 seg [nicío del

ciclo ciclo
FIGURA 1,38, Paro del sistema en una posición fija,

Flow Production / Producción en flujo
Es el sistema que Henry Ford introdujo en Highland 2. Fabricación de las partes de tal manera que las
Park, Michigan, en 1913, con el objetivo de reducir máquinas estén en la línea de producción y en
dramáticamente el esfuerzo humano en el tiempo de secuencia para que tuvieran flujo rápido y suave.
producción de cada automóvil. Incluye los siguientes 3. Control de la producción, asegurando que el ritmo
aspectos: de partes coincida con el ritmo de consumo de las
1. Ciclos de tiempo estables para las estaciones de partes en ensamble final.
trabajo a lo largo de toda la línea (cada estación
de trabajo deberá utilizar el mismo tiempo).
Antes Después
§~~
(f )
1C[]U1!
1= I
"
a I
1111.1•• 11
I I
FIGURA 1.39. Producción pieza por pieza, inventada por Henry Ford.
FMEA de mantenimiento /
Análisis del modo y efecto de falla
Las FMEA's (Failure Mode and Effects Analysis) 3. Identificar el rango de severidad de cada defecto.
son una técnica estandarizada para evaluar equipos 4. Identificar las causas potenciales de falla inician-
y herramientas durante la fase de diseño y pro- do con el rango más alto de severidad.
ducción, para mejorar la seguridad, confiabilidad y 5. Identificar las acciones correctivas requeridas
robustez de la maquinaria. Tiene varios propósitos: para prevenir, disminuir y mejorar los métodos
1. Identificar los modos potenciales de falla. para detectar de manera temprana las fallas.
2. Identificar los efectos del modo de falla 6. Establecer prioridad para las acciones.
Realizar análisis de
modos de falla y
efectos (FMEA)
Miembros clave del equipo

../ Proveedor .
../ Ingeniero de manufactura .
../ Operadores.
../ Técnicos.
-=== I
, i
~ A
Ejemplo de FMEA de mantenimiento
AHÁU5UI on MODO l' Ef"t:CTO DE "MUo
II
AlUDE WANttHIMIE,,"O
._ .
--_" -
........... _'"
_'-
-"'_
k- -
...
...... ~ -.. -
-_
_.
-, .. ~.= -
.. ~"::.. .- . -~ DD ~~rI ..
I'
li.
,--- _.- -~
FIGURA 1.40. FMEA de mantenimiento.
Conceptos de LeanManufacturíng ·53
FMEA de proceso /
Análisis del modo y efecto de falla
Las FMEA's (Failure Mode and Effects Analysis) e) Es un complemento al proceso de diseño en el
son un grupo de actividades útiles para: que se define lo que satisface al cliente.
a) Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un Existen 4 tipos de FMEA que son:
producto o proceso así como sus efectos. 1. FMEA de concepto.
b) Identificar acciones que podrían realizarse para 2. FMEA de diseño.
eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia de 3. FMEA de proceso.
fallas potenciales. 4. FMEA de maquinaria o equipo.
ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

FMEA DE PROCESO
NombredtllPrO«l"O: _
F~.f$fMEÁ'
?~--'''--
Hedlapor. _
Ih:¡IJ!po):
......
Poténc!1I1
Efetto{s)
Potenclallf!$)
CaU$a$
Potenclale.
COf\lrole$ de
OhJeiIQ'j
Ma!ltbnlroMnto
ReSpOfls.abiJidad
fFeeha
de Falla deF,II. de Falla AetU$k$ Comproml1lo
r
I
;,
formato1-A
FIGURA 1.41. FMEA de proceso.

Ford Production System (FPS) /

Sistema de producción Ford
El sistema de producción Ford es "Un sistema de 4. Sistemas operativos de calidad.

producción común, disciplinado, esbelto y flexible 5. Ingeniería.
definido por principios y procesos que emplea un 6. Materiales industriales.
grupo de personas capaces y facultadas las cua- 7. Personas.
les están aprendiendo y trabajando juntas de una
manera segura para producir y entregar productos Engranes
que constantemente exceden las expectativas de 1. Personas motivadas, capaces y flexibles.
los clientes en calidad, costos y tiempos de entre- 2. Confiabilidad y mantenibilidad de clase mundial.
ga" (Liker, 1998). 3. Flujo continuo de materiales y productos.
Este sistema está basado en 7 herramientas y 4. Servicio después de ventas, tiempo de entrega
5 engranes, que son: menor a 15 días, productos y procesos robus-
Herramientas tos, relación de socios con los proveedores,
1. Flujo de materiales. planeación de capacidad.
2. Control del proceso en las estaciones. 5. Exceder las expectativas de los clientes en
3. Mantenimiento productivo. cuanto a calidad, costo y tiempo.
FIGURA 1.42. Ford.

Gemba / Lugar de trabajo
Gemba es un término japonés que describe el "lugar qua; el kaizen se relaciona con el mejoramiento de
actual" y es usado para indicar el lugar donde actual- los estándares.
mente el trabajo genera valor agregado. El término
es frecuentemente usado para decir que la mejora Reglas del gemba:
puede realizarse en el lugar de trabajo y se efec- 1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.
túa mediante observación directa Por ejemplo, una 2. Verifique el gembutsu (objetos relevantes como
determinada tarea puede ser realizada desde un una máquina descompuesta, producto rechaza-
escritorio de un ingeniero, pero debe ser revisado do, mercancía devuelta o la queja de un cliente,
y definido en el gemba (lugar de trabajo). etcétera).
Dos actividades importantes tienen lugar diaria- 3. Tome medidas temporales en el terreno.
mente en el gemba, el mantenimiento y el kaizen. 4. Encuentre la causa fundamental (raíz).
El mantenimiento se relaciona con el seguimiento 5. Estandarice para evitar la reaparición del pro-
de los estándares existentes y mantener el status blema.
f-------------------,-------------------T---------------
: Dllsarrollo ~1l1 : :
: personal:
Ganand"s :
Utllldadlil$
¡.. - -- ----
Sis!emade
------.,- --_.!_ - - -- ----- --'----
calidad
FIGURA 1.43. Gemba / lugar de trabajo.

Gemba Walk
Es un término utilizado para describir un recorrido • «Oué métrico o medible se está cumpliendo y
que es realizado diariamente por el gerente de cuáles no?
planta para ver y comprobar cómo están funcio- • ¿Quién es el responsable de actualizarlos?
nando los diferentes sistemas o herramientas de • ól.os empleados ven los medibles?
Lean Manufacturíng, como pueden ser las gráficas • ¿Qué valor le dan a los medibles?
de control de calidad, flujo del proceso, embarques, • ól.os medibles tendrán algún efecto en el
células de producción, áreas de prensa, inventario proceso?
en proceso, mantenimiento, cambios de set-up, 3. Escucha atentamente, ya que es una experien-
poka yoke, kanban, etcétera. cia de aprendizaje para líderes y gerentes.
La forma de realizar este "Gemba Wa//{' es: 4. Comparte lo que hayas aprendido durante el
1. Selecciona un tema para cada "Gemba Wa//{'. "Gemba Wa//{' en forma de memorandum publi-
2. Cuestiona a tus líderes de equipo (superviso- citario.
res) acerca de las condiciones, observando, por 5. Dale seguimiento a lo que compartiste con la
ejemplo: gente de piso de producción.
• ¿Qué problemas ves visualmente?
• óOué métodos de Lean Manufacturíng funcio-
nan y cuáles no?
FIGURA 1.44. Gemba Walk.

Genchi Genbutsu
Es un principio central del sistema de producción para poder pensar y actuar conforme a los datos
Toyota que significa "el lugar actual o la parte que tú personalmente verificaste.
actual", y básicamente significa: ve, observa y / Genchi significa localización actual.
entiende la situación actual por medio de la obser- Genbutsu significa materiales o producción
vación directa (ir-observar-entender). actuales.
Tú no puedes resolver los problemas y mejorar- Genchi Genbutsu ve al lugar para ver la situa-
los a 'menos que entiendas la situación. Hay que ir ción actual y entenderla.
al lugar, observar, entender y analizar la situación,
OBSERVAR
ENTENDER
FIGURA 1.45. Genchi Genbutsu.

Greenfield
Es una nueva planta donde se tiene la oportunidad • Personal dispuesto a aprender.

de introducir el pensamiento y métodos de trabajo • Directivos dispuestos a aceptar los cambios.
lean y crear una nueva cultura en la cual la inercia • Directivos con actitud de escuchar y apoyar.
del pasado no sea una barrera. Las características • Objetivos comunes y aplican el catchball.
de esta compañía son: • Personal que quiere mejorar y mantener sus
• Instalaciones nuevas. trabajos.
• Personal nuevo. • Sobre todo personas con mente abierta a acep-
• Personas dispuestas a implementar lean. tar el kaizen en todas sus modalidades.
• Directivos comprometidos.
Me parece bien,
cuentas con mi
apoyoymi
participación
FIGURA 1.46. Greenfíeld.

Hanedashi
Es un dispositivo que expulsa de manera automá- sin tener que esperar, recoger y cargar partes.
tica la parte producida por una máquina ya que el Hanedashi es un componente muy importante de
ciclo de operación terminó. Esto permite al ope- las líneas Chaku-Chaku.
rador ir de una estación de trabajo a la siguiente
FIGURA 1.47. Hanedashi.

Hansei
Es una actitud y una filosofía, la cual es el corazón blema y creer de una manera sincera que nunca
del kaizen y signifi-ca responsabilidad, autorre- más vamos a cometer el mismo error.
flexión y aprendizaje organizacional, siendo este Hansei y~kaizen van de la mano. Hansei es la
usado cuando hacemos algo mal. Al principio nos parte de checar o revisar en el círculo de la solu-
sentimos muy mal por haberlo hecho, entonces ción de problemas (Plan, Do, Check, Adjust)
debemos crear un plan futuro para resolver el pro-
Si hacemos que este

operador se mueve así,
logramos aumentar el flujo
y cumplir con los Perfecto, vamos a
requerimientos del cliente realizar la
y disminuir el inventario en I=====I¡L-___;.,...-_-.
FIGURA 1.48. Hansei.

Heijunka - Heijunka box
Herramienta utilizada para nivelar el tipo y la canti- la producción; se trata de que sea lo más consisten-
dad de producción en un determinado periodo; per- te posible, Esta herramienta es parte de la fábrica
mite cumplir con las demandas del cliente, evitando visual e indica claramente -a todo el personal de la
lotes y teniendo inventario mínimo, costos bajos y compañía- el programa y horas de producción,
tiempos de entrega reducidos, Uno de los grandes beneficios de este sistema
En la caja heijunka se programa, en los renglo- es que cualquier persona puede darse cuenta en
nes, el tipo o número de parte a producir y en las cualquier momento cómo va el logro de la meta de
columnas se coloca la hora a la cual se debe iniciar producción diaria.
Kanban de
producción
Para
Almacén embarque
!:N :N :t1a.
I
I
I
I
I
I
I
I
I
]JJ ]JJ
.. ,.
t
Deja de
t
Se debe
producir llenar
FIGURA 1.49, Caja heijunke.

Herramienta de evaluación de las 5 S
Una de las herramientas más conocidas y comproba- muestra un ejemplo de una lista de evaluación y su
das en su funcionamiento es la serie de evaluaciones resultado en una gráfica de radar,de ahí puede surgir
periódicas a las áreas de trabajo, y la metodología un plan de trabajo para alcanzar las metas.
de las 5 S es lo que recomienda A continuación se
. ,
1. Primera impresión total 3 5.- Excelente

2. Remoción de 1C!~.!lItículosinnecesarios. orden en los demás 3 4.- Bien
Calificación 3 3.- 'Regular
2.- Mal
1. Gabinetes. archiveros v escritorios arreulados 4 1.- Pésimo
2. No hay artículos en el piso 2
3. Almacenamiento y arreglo 2
4. Equipo: Limpieza y Organización 3
5. Almacenamiento de documentos en forma adecuada 4
6. Arreulo de útiles de oficina v área de producción 3
7. Equipo de oficina 3
8. Pizarron de la oficina limpío V actualizado 3
9. Estantes. calones. sillas y escritorios 4
Calificación 3.11
1.Limpieza de piso 41
2. Equipo de limpieza en su luqar I 31
Callflcacién] 3.5
1. Controles visuales adecuados para el personal 2

2. Auditorías semanales 4
3. Graficas v reportes actualizados 4
Calificación 3.33
55.· Mantener
1. Control de documentos 2
2. Control v sostenimiento de 58 3
3. Visitas del área de trabajo proqramadas v realizadas 3
Calificación 2.67
Gráfica de radar 5S's

1S.- Se le cclén
FIG U RA 1.50. Evaluación y gráfica de las 5 S.

Conceptos de Lean Manufacfuríng 63
Hoshin
Es una palabra japonesa que significa despliegue es seleccionar pocas prioridades vitales, clarificar
de políticas o administración por directrices. Esta esas prioridades y realizar el análisis SWOT, tam-
metodología ha sido adaptada por compañías que bién conocido como FODA (fuerzas, oportunida-
están aplicando lean manufacturing y lo que hacen des, debilidades y amenazas).
Determinar el scrap
y entrenamiento
multihabilidades
-[)
FIGURA 1.51. Hoshin.

Hoshin kanri - Policy Deployment /

Administración por directrices
Es un proceso que alinea, tanto vertical como hori- rios para alcanzar los objetivos, es decir, un proceso
zontalmente, funciones y actividades con los obje- frecuentemente llamado catchball.
tivos estratégicos de una empresa. Se trata de un Catchball es una palabra tomada del béisbol,
plan específico, típicamente anual, desarrollado con donde una persona envía la pelota y otra la cacha
metas precisas, acciones, líneas de tiempo, respon- y después la regresa a la persona original o a otra.
sables y mediciones. En este contexto se utiliza el término catchball para
Una de las metas principales del Hoshin kanri es expresar que algo se envía para ser revisadoy luego
un proceso que involucra el diálogo entre gerentes, se regresa corregido o aceptado.
equipos de proyectos, recursos, tiempos necesa-
x X Utilización de equipo de estampado pasar del

60% al 80% X
X X X X
Reducción en un 8% de problemas de
proveedores X
Reducción del desperdicio del proceso en
X X X un 100% X X
X X X
Reducir defectos en un 6%.en las áreas A 1.
B2,C403 X
<J) .!';l
ro co- o
::;! e Objetivos ~ ~"' "O
N
Q)
Q) ro 'ro ~ e
ro
~ "O
e o
.~
.~
(/)
<J) e
Q)
ro
c. .!::!
.!l!
ro g
s~
</)
'O O
'0 .c
E
.¡: e (5 ~
e
O>
~ O> (/)
ro
..... ID
O>
<J)
..!.
Q)
ro> <J)
O>
'5 ro ~ "O O ID "O (/)
-'::
Q) (/)
O> (5
.S: O> Q) e "O c: c:.8 al o "O "O
"O "O 'o
~§ ro O 'o (.) ~ "0"0 </) O>
rJl
o rJl ~::;¡ E '13 ID o ro
0.0. m O>
o >.
1ií
o
~ .9
rJl
O>
> (/)
ID O
(/) O
ID '- ~ E E
Q).!!!
C.
ro
E
e> C\J
<::
.-e ::;! (j) O- Q", c.Q)
o 8::;! :.;::; (/)
Q) o>N
8
0>0 ~EID (f) 0)0
"O
- al Q)
_ al al "O O>
-.J
m
"O~
"O
~~ "O~
"i5' o"<t "0"0
o ~ 'g
o
e
'o
'0
e e
'o Q) 'S
.(3 r.n
t) Q) e
::l-
c~
:Q e
tl O>
::l ro
O
Metas de
=0
o -
t:N
meo
~ü ~
e
ü .-
::J ::J
eroa;s ea ~"O
ro o
::l
"O e .~ ::;! "O E "O o-
<J) </)"0 </)-
"O mejoras Q)~ al ·ro Q) o O> O>
Q)
o::
O> .~ .- I!) O> .-
0::13 o~ o:: a. 0« o:: E o E o E
X Tiempos de Set-up X
X X Defectos de calidad X
X Desperdicios - X
X X Defectos de proveedor X
Equipo de logística y materiales X
m
Equipo de pensamiento Lean .o
c: X
-6'
o
Equipo de prensas (/) X
Equipo de aseguramiento de calidad X
FIGU RA 1.52. Matriz de despliegue de la política Lean.

Conceptos de Lean Manufacturíng 65
Hourensou
Es un método para mantenerse informado de lo Es muy importante mantenerse involucrado e

que está pasando y es usado, cuando no se tiene informado a nivel de detalle y por lo cual hay que
tiempo de ir y ver todo por sí mismo, te mantienes hacer un gran esfuerzo para encontrar las formas
informado por gente en quien confiar, y ves las más eficientes de tener esa información y dar
cosas a través de ellos (de segunda mano). retroalimentación, yeso es el "Hourenson". El cual
La palabra "Hourensou" está formada por tres dice que es mejor tener una actualización diaria
vocablos que son: de los asuntos, aunque sea pequeña, en lugar de
Houkoku significa reporte. algo semanal.
Renkaku significa actualización periódica. "Hourenson" es un genchi genbutsu rápido para
Sou dan significa consultar o chechar. ejecutivos.
Se está cumpliendo con

el takt time, se ha
llegado a la meta de
producción cada hora ...
FIGURA 1.53. Hourensou.

Ijo-Kanri
Anormalidad Administrativa
La meta de la estandarización y administración la solución de problemas usando el kaizen (mejora

visual es el "ijo-kann" que le permite al supervisor continua) son únicamente posible cuando las con-
verificar rápidamente condiciones anormales para diciones normales son el estándar y cuando las
poder tomar acciones correctivas de una manera condiciones anormales son claramente visibles.
rápida. La eliminación continua del desperdicio y
FIG U RA 1.54. Ijo-Kanri.

Conceptos de LeanManufacfuring 67
JI - Job Instruction
Instrucciones de trabajo
Este es une de los 4 programas que tiene el TWI 3, Pruebe el desempeño,

y su contenido es: o Deje que las personas hagan la actividad,
1, Prepare al trabajador, corrija errores,

o Ponga a las personas en un ambiente tran- o Haga que la persona explique cada paso
quilo, importante cuando esté haciendo la actividad,

o Indíqueles las actividades a realizar, o El siguiente paso es que la persona explique
• Encuentre si alguna de las personas conoce cada punto de la actividad cuando la esté
la actividad, realizando,
o Encuentre a la persona interesada en apren- o Asegúrase que la persona entiende,
der la actividad, o Continúe hasta que usted (instructor), conozca
o Ponga a la persona en la posición donde que la persona conoce,

pueda ver y oír las instrucciones, 4, Seguimiento,
2, Presente la operación, o Ponga a la persona en su propio trabajo,
o Diga, muestre e ilustre un paso de la opera- o Designe a la persona que va ir a ayudar, si se
ción a la vez, necesita,

o Vuélvalo a hacer, haciendo énfasis en los pun- • Revise a la persona frecuentemente,
tos importantes, o Anime a su gente para que haga preguntas,
o Sea claro, paciente, no de más información de o Disminuya el entrenamiento y aumente el

la que las personas puedan manejar en ese seguimiento,
momento,
Paso 1, Prepare al trabajador Paso 2, Presente la operación
Paso 4, Seguimiento Paso 3, Pruebe el desempeño
FIGURA 1,55, Job instruction.

Jidoka
Sakichi Toyoda,fundador de las compañíasdel grupo Uno de los pilares del sistema de producción
Toyota, inventó el concepto de jidoka en los inicios Toyota es dar a las máquinas y operadores la habi-
del siglo XX, incorporando un dispositivo automático lidad para detectar cuando una condición anormal
que detenía la máquina cuando se rompía un hilo ha ocurrido e inmediatamente detener el proceso,
en los telares (Liker, 2004), Este invento mejoró la Jidoka resalta las causas de los problemas, porque
calidad y liberó al personal para realizar un trabajo detiene el trabajo inmediatamente y puede eliminar
de mayor creatividad y valor agregado, en lugar de la causa-raíz de esos problemas y,sobre todo, libera
estar simplemente monitoreando a la máquina, al recurso humano de estar únicamente viendo fun-
Finalmente, este concepto tan simple fue incor- cionar equipos,
porado en cada máquina, en cada línea de produc-
ción y en cada operación de Toyote.
FIGURA 1,56, La evolución del jidoke.

Jishuken
Jishuken frecuentemente llamado grupos de estu- autónomos están involucrados los gerentes y los
dio autónomos, que son usados en proyectos para proveedores con el fin de encontrar y resolver
reducir desperdicios, así como para mejorar el los problemas que se tienen en el piso de pro-
flujo entre compañías. En estos grupos de estudio ducción.
,
l;
/
..... ..J;I~uractur¡ng campus Jiquilpan MiCh~ ...........
- m II"'"""L-a...JsC::c=o=s=a=s=v::1.a-n.JcLo-n-fo-r-m-e"""'\
-~ a lo planeado, pero:
Yo creo que ¿Qué otra cosa podemos
podemos hacer para mejorar el
mejorar el flujo flujo?
de la información 1-....----, ,~,_----_(
Podemos
empezar con
Lean
administration
FIGURA 1.57. Jishuken.

Jishu Kanri
Es un término japonés que se refiere a grupos del y soluciones se implementen y se mantengan de

área administrativa que de manera voluntaria se una manera exitosa.
reúnen con regularidad para estudiar y resolver Dichos grupos generalmente son formados por
problemas de su área de trabajo; como son de 10 personas aproximadamente.
manera voluntaria, es más probable que esas ideas
Mano de
Medición Maquinaria obra
Proceso
":':"--lo.--r-~--r--~~-_' administrativo de
compras
FIGURA 1.58. Jishu Kanri.

Just in Time / Justo a tiempo
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la El "justo a tiempo" es un sistema de producción que
compañía de automóviles Toyota (antes Toyota tenía hace y entrega justo lo que se necesita,justo cuando
telares) desarrolló el concepto de "justo a tiempo" se necesita,justo en la cantidad que se necesita
alrededor de los años treinta (Liker, 2004). Kiichiro El justo a tiempo se basa en tres elementos:
Toyoda decretó que la operación de Toyota no debe- 1. Sistema de jalar (pul! system).
ría tener excesos de inventarios y tendrían que tra- 2. Takt Time.
bajar seriamente en sociedad con los proveedores 3. Flujo continuo.
para nivelar el inventario y la producción.
Bajo el liderazgo de Taiichi Ohno, alrededor de Estostres elementos tienen como base el heijunka.
los años cincuenta, el "justo a tiempo" se desarro- El justo a tiempo demanda disciplina para su efec-
lló junto con el flujo de información y el sistema tiva implementación.
de materiales para controlar la sobreproducción.
Antes
Después
FIGURA 1.59. Objetivo de la producción justo a tiempo: eliminar los problemas y reducir las existencias.
JM - Job Method - Improvement Plan

Métodos de Trabajo
Este es uno de los 4 programas que tiene el TWI • Combine las actividades cuando sea práctico,
y su objetivo es producir productos con calidad en • Reacomode las actividades para una mejor
el menor tiempo posible, haciendo el mejor uso de secuencia,
las personas, materiales y máquinas con que se • Simplifique todas las actividades innecesarias,
cuenta en este momento, 4, Aplique el nuevo método,
Los pasos a seguir son: • Muestre y vende tus ideas al gerente (líder),
1, Describe detalladamente el trabajo, • Muestre y vende el nuevo método a los ope-
o Describa exactamente cómo se está haciendo radores,
el trabajo (nidada actual), • Pregúnteles qué pueden mejorar ellos del
o Asegure que se incluye todo: nuevo método,
- Manejo de materiales, o Consiga la aprobación final en lo relacionado a
- Trabajo en máquinas, seguridad, calidad, cantidad y costo,

- Trabajo manual. o Ponga el nuevo método a trabajar, úselo hasta
2, Pregunte cada detalle, que un nuevo método sea desarrollado,

o Use las 5 W's y 1 H, o Dé los reconocimientos a quien se los me-
- ¿Por qué es necesario? rezca,
- ¿Cuál es el propósito?
- ¿Dónde se debe de hacer?
- «Cuándo se debe de hacer?
- «Ouién es el más calificado
Paso 1. Describe detalladamente Paso 2. Pregunte cada detalle
para hacerlo? el trabajo
- ¿Cuál es el mejor método
para hacerlo?
o Pregunte sobre otras cosas
importantes relacionadas con:

- Máquinas,
. - Materiales,
- Equipo,
- Herramientas,
- Diseño del producto,
- Layout del área de trabajo,
- Movimientos,
- Seguridad,
- 5S's del área,
3, Desarrolle un nuevo método,
o Elimine las actividades inne-
cesarias,
Paso 4. Aplique el nuevo método Paso 3. Desarrolle un nuevo método
FIGURA 1.60. Job method.

Conceptos de Lean Manufacturíng 73
JR - Job Relation
Relaciones de trabajo
Este es uno de los 4 programas de TWI y define • Revisa las prácticas y políticas.
a un supervisor como cualquier persona que esté a • Considera metas y efectos en forma individual,
cargo de otras personas o quien trabaja con otras de grupo y áreas de trabajo.
personas, entonces un buen ambiente de trabajo • No pases rápidamente a tener conclusiones,
es crítico en cualquier área. tómalo con calma.
Pasos para las relaciones de trabajo: 3. Tome acción.
1. Consigue los hechos. • ól,o vas a manejar tu sólo?
• Revisa los expedientes. • ¿Necesitas ayuda en este problema?
• Conoce qué reglas y costumbres aplican. • ól,o vas a pasar a tus superiores?
• Habla con las personas en cuestión. • Conoce los tiempos de tus acciones.
• Recibe opiniones y sentimientos. 4. Revise los resultados.
• Asegúrate de que tienes toda la historia. • ¿Qué tan rápido le vas a dar seguimiento?
'2. Compara y decide. • ¿Qué tan frecuentemente necesitas revisar?
• Pon los hechos juntos. • Observa por cambios en actitud, relaciones y
• Considera los puntos de cada uno. salidas.
• ¿Qué acciones posibles pueden tomar? • La acción tomada ayuda a producción.
Paso 1. Consigue los hechos Paso 2. Compara y decide
Paso 4. Revise los resultados Paso 3. Tome acción
FIGURA 1.61. Job re/ation.

Kaikaku
Es el mejoramiento revolucionario y radical en el Si la empresa está gastando grandes cantida-

flujo de valor agregado, que rápidamente crea más des de dinero para mejorar actividades específicas,
valor con menos desperdicio. Un ejemplo puede ser seguramente está buscando la mejora de manera
mover el equipo, que antes producía en lotes y tenía equivocada; por consiguiente, debe de aplicar los
un layout en forma de islas aisladas y ahora produce siguientes principios de Lean Manufacturing:
en un flujo de pieza a pieza en una célula de manu- 1. Identificar lo que es valor.
factura, en un fin de semana. Otro ejemplo podría 2. Realizar el mapa de valor.
ser el cambiar rápidamente de estaciones fijas en 3. Establecer el flujo.
la fabricación de aviones comerciales a colocarlo en 4. Establecer el sistema pul/.
una línea de ensamble en movimiento. 5. Buscar la perfección.
¡Si movemos
esto cerca de la Hagámoslo
operación 20 durante el cambio
podremos usar de turno, solo
lotes de 1! tomará un minuto
FIGURA 1.62. Pensamientokaikaku.

Kanbari
El kanban es una señalo dispositivo que da auto- Existen seis reglas para usarlo efectivamente:
rización e instrucciones ya sea para producir algo 1. El proceso interno produce y ordena los artícu-
o para retirarlo en un sistema tipo pull. El kanban los en las cantidades indicadas en el kanban.
tiene dos funciones básicas en el proceso de pro- 2. Los proveedores producen artículos en la canti-
ducción: dad y secuencia especificada por el kanban.
1. Kanban de producción. 3. Ningún artículo es fabricado o transportado sin
2. Kanban de retiro. un kanban.
4. Todas las partes y materiales siempre tienen un
El kanban de producción dice y autoriza al proce- kanban de identificación.
so a producir artículos (cantidad y tipo). El kanban 5. Por ninguna razónse deben mandar partes defec-
de retiro autoriza el movimiento de partes al proce- tuosas al proceso siguiente.
so siguiente. También existe el kanban interno y el 6. El número de tarjetas kanban debe irse redu-
kanban externo (puede ser en forma electrónica). ciendo.
PROCESO
PRECENDENTE
PROCESOSUBSECUENTE
TERMINADOS
FIGURA 1.63. Ejemplo de un sistema kanban.

Kaizen
Kaizen significa mejoramiento continuo en todas El kaizen tiene como base la orientación al clien-
las áreas; también se refiere a la creación de un te, ya que es él quien define lo que es valor: hacer
proceso en el que existe mayor valor agregado y actividades que no agregan valor -desde el punto
menor desperdicio. Existen dos niveles de kaizen: de vista del cliente- es un desperdicio. Toda activi-
1. Kaizen para administradores, en el cual se hace dad de mejora en cualquier lugar debe de agregar
énfasis en todo el proceso. valor al cliente. Por lo tanto, para determinar dónde
2. Kaizen para equipos de trabajo y líderesde equipo, es apropiado el kaizen, el mapeo del proceso es
en el que se enfatiza el proceso individual. una herramienta excelente.
FIGURA 1.64. Kaizen.

Kaizeri Breakthrough
Este tipo de kaizen fue originado por una compa- la actividad, ya que el contrato para mejorar un
ñía de consultoría formada a finales de los 80's área era de una semana y el objetivo es identifi-
del siglo pasado por ingenieros que trabajaron en car desperdicios, minimizarlos y lograr flujo de una
Toyota con Taichi Ohno. pieza.
Inicialmente fue llamado "three days and nighf', Esta actividad en los últimos tiempos se ha
que traducido al español significa tres días y convertido en kaizen-blitz y en la actualidad bási-
noches, por el tiempo requerido para llevar a cabo camente es un programa de 5 días.
Lunes Lunes
I I
.
t-
.•.. .
A""
-, I '
"~..':~\/
,
...
c ..,+~ . ::;;!,,,h" .
Martes Martes
I I I
Miércoles
I I
FIGURA 1.65. Kaizen Breakthrough.
Kaizeri Workshop / Taller kaizen
El taller kaízen es una actividad en equipo común- lugar de trabajo (gemba) y conocen las condiciones
mente realizadaen 5 días,en la cual el equipo iden- actuales y planean el nuevo layout en forma celular
tifica e implementa mejoras significativas en un pro- (es recomendable utilizar el formato A3 ver página
ceso, por ejemplo crear una célula con flujo continuo 122). Posteriormente, se mueven los equipos y se
y pieza por pieza en un periodo de una semana El prueba la célula; si es el resultado adecuado, se
equipo debe integrarse por expertos de staff, consul- estandariza,si no, se corrige y se vuelve a probar
tores, ingenieros, gerentes de línea y operadores. hasta llegar a los resultados deseados para poder
Para llevar a cabo esto, los participantes analizan, estandarizarel cambio.
implementan,prueban y estandarizantodo dentro de Al finalizar el taller kaízen se deben reportar resul-
la célula Primero, aprenden el significado de Lean tados y documentar el proceso para tenerlo como
Manufacturíng y sus principios básicos como flujo referencia en los nuevos talleres kaízen.
continuo, pieza por pieza, etcétera; después van al
,.----
Lunes
I I
Martes
I
Miércoles
I
Jueves
FIGURA 1.66. Taller kaizen en cinco días.

Lean Enterprise
Es un acuerdo continuo entre todas las compañías proceso de implementación de Lean Manufacturing
para compartir información en el flujo de valor de para esa familia de productos.
una familia de productos, desde el punto de inicio El objetivo de Lean Enterprise es especificar
hasta el consumidor final, eliminando desperdicios y correctamente el valor para el cliente, evitando la
haciendo que las actividades realizadas en un flujo tendencia normal de cada compañía de definir el
continuo creen valor para el cliente. Entre más rápido valor en forma que beneficie nada más a una de
se termine esta tarea, las compañías pueden coope- las compañías, que es la propia.
rar para analizar el resultado y volver a iniciar el
FIGURA 1.67 PÁGINA SIGUIENTE •
Lean Logistics
Lean Logistics es un sistema pull con frecuentes y www), También se requiere algún sistema de nive-
pequeñas cantidades para resurtir entre cada una de lación como el heijunka en cada paso del proceso,y
las compañías e instalaciones a lo largo de todo el embarquespequeñosy frecuentes,como los milk runs
proceso de producción (compras - cliente de todas (rutasde resurtido),y en algunos casos, un lugar para
las compañías involucradas),El sistema de logística consolidar los embarques y poder cumplir con las
de Lean requiere algún tipo de señal como puede rutas de resurtido,
ser EDI (Electronic Data Interchanges), kanban o
algún sistema basado en web (World Wide Web,
$00 Kllóm.lros
Embarqu••
m:20paneb
I
I
""so raflos , /
o..ÚJCtuOIO. 2%
-, -c, , -.. fv1anufacturingcampus Jk¡ullpan Michoacán ~ " ~ -'
-.. ,
.-::::--:-::-:::-_;:"
--_ - - - - - - - - -
_--
- t"'":'!:"'P:-'':":3 H-:-'....---, TIEMPO
WIP* 2 Hora, Tiempo
pl'",aHorn qlJoliIt$Jtega. AJj31 hgOndO$
EPé* 1 DI.a "IlIler"
o."'ctos· Tiempo en
tranaporte ., 2: dI••
'ppm
:2 Tumos Tiempo en
sor.s plantl • l.42 dJas
TMmpo
1di:l Total • 5.42 di..
PASOS
T.... 19(8) 15(')
de paS6S • 50
T......
pIlBOSqlHl. 16
FIGURA 1.68. Tec Motor Company - Estado ideal.

Lean Production / Producción lean
El sistema de producción Lean es un sistema de ne- te la mitad del esfuerzo humano, la mitad del espa-
gocios que sirve para organizar y administrar el de- cio de manufactura y una fracción del tiempo de
sarrollo, la operación, proveedores y relaciones con producción comparado con la producción en masa
los clientes de los productos. Este sistema requiere (Liker, 1998). El sistema Lean es un proceso o siste-
menos esfuerzo de la gente, menos espacio, menos ma que produce un flujo continuo de materiales
capital y menos tiempo para hacer productos con y productos manejados por una programación fija,
menos defectos. ordenada y nivelada,utilizando la flexibilidad ylos con
Este sistema fue desarrollado por Toyotadespués ceptos de Lean Manufacturing con un mínimo de
de la Segunda Guerra Mundial y requiere típicamen- actividades que no agregan valor.
Tiempo que Tiempo que no

agrega valor agrega valor
(Desperdidcio)
Almacén
Ensamble
El tiempo que agrega
valor es solamente un
Inspección
pequeño porcentaje del
Leadfime (tiempo de
'"e
O) Ensamble entrega).
e . Tradicionalmente el
eJ
G> Espera ahorro de costos se
G> Etiquetado enfocaba solamente en
"
O
las cosas que agregan
valor.
10~
Q.
E
.S! Transportación
1- El pensamiento Lean se
enfoca en las cosas que
II
no agregan valor.
Corte
Espera ee
FIGURA 1.45. Desperdicio en un sistema de producción.
Resultados
tradicionales de Resultados de
mejoramiento Lean
<11
'"e
O)
~
e
QI
eG>
Q) Q)
"C "C
o o <11
Q. c. en
E EQI
Q)
¡:: ¡:: ~
Q)
G>
"C
&.
E
Pequeña .!
cantídad de .....
111111r rrr 11 tiempo
.:..:..:.:.:..:.:..:~ eliminado
FIGU RA 1.69. Resultados tradicionales VS. resultados Lean.

Lean Thinking
Son cinco los pasos propuestos por Womack y Jones fluyan en forma suave a través de todo el proceso
en 1996 para guiar a las empresas a la transforma- hasta llegar al cliente.
ción de una empresa tradicional en una de Lean Ma- 4. Introducirel flujo y dejarque el clientejale el produc-
nufacturing. Los pasos propuestosson los siguientes: to (actividades que agregan valor) de las estacio-
1. Definir valor, por cada familia de productos, nes de trabajo anteriores.
desde el inicio hasta el cliente final. 5. Si el valor agregado es especificado, los pasos
2. Identificar todos los pasos del mapa de valor para del proceso son identificados, el desperdicio es
cada familia de productos, eliminando donde sea minimizado, el flujo y el sistema pul! son imple-
posible los pasos que no agregan valor. mentados; vuelve a iniciar el proceso y continúa
3. Hacer que los pasos que crean valor ocurran en haciéndolo hasta que alcance el estado de la per-
secuencia estricta para hacer que los productos fección,donde prácticamenteno existedesperdicio.
Peñección
FIGURA 1.10. Lean Thinking.

Los siete flujos
En los procesos de manufactura se tienen siete 4. Producto terminado.

flujos que son: 5. Máquinas.
1. Materia prima. 6. Ingeniería (herramientas).
2. Gente. 7. Trabajo en proceso.
3. Información.
[lnformaCiÓnlllngeniería [
t t
,... ,.
~ ,.. ,.....
I Producto
terminado
FIGURA 1.71. Los siete flujos.

Management Push or Worker Pull /

La gerencia empuja o el trabajador jala
La estrategia típica en muchas organizaciones es de reducciones de costos, iniciativasde Lean o cual-

que la administraciónempuje al trabajador para hacer quier otra sugerencia.
diferentes actividades, tales como recibir entrena- Por lo tanto, la empresa debe estar conciente de
miento, lograr reconocimientos, realizar tareas de que en algún momento el trabajador solicitará algún
mejora o aplicar herramientas de manufactura, cali- tipo de entrenamiento, el cual debe ser proporciona-
dad o cualquier otra. do dentro de los límites posibles por cada compa-
La nueva estrategia es que el trabajador tome ñía, para desarrollar las habilidades y conocimien-
o jale los recursos, entrenamientos y técnicas de tos requeridos para las actividades que están siendo
manufactura y calidad para lograr las metas acor- realizadas o una guía apropiada y soporte de las
dadas, teniendo una motivación para generar ideas áreas de ingeniería.
¡Nol ¡Sí!
Necesito
aprender sobre
Mapa del
proceso, 55's,
TPM. SMED. etc.
I
I
I
----i• El trabajador
•
____JI jale lo que necesita
FIGURA 1.72. La gerencia empuja o el trabajador jala.

Mantenimiento autónomo
El Mantenimiento autónomo es un elemento básico cación inadecuada o falta de ella, desgaste excesi-
del Mantenimiento productivo total (MPT o TPM), Se vo debido a la contaminación de la suciedad, pernos
pueden prevenir pérdidas de equipo relacionadas flojos o falta de estos, y muchas cosas más,
con paros, pérdida de velocidad y defectos de cali- Pasos a seguir para la implementación del mante-
dad mediante el direccionamiento de condiciones nimiento autónomo:
anormales que trabajan con tales pérdidas: lubri-
... Actividades
1, Limpieza inicial Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente; lubricar y apretar
mas, descubrir
2. Eliminación de las fuentes evenir la causa del polvo,suciedad, rebabas,Mejorar partes que son difíciles
,.9~~o_n_ta_m_~~
..~E._ió_n +--_I"i.m L~~ricar, ~,:~~cir_el"~~.p._orequerido par~_~pia~"~"lub!:~ca~:,,,
..--!...p_ia_r
, Estándares de limpieza tablecer estándares que reduzcan el tiempo empleado en limpiar, lubri-
I.-~I u~~b.~r""i,:ca::::c:::
..,i.::ó~n
""~",. .,,,,,,,,,,,,,,_"~~~:::,I,,,L':,~~t:~a~r y periódicas,
específicament~ !~reas,~,i~~i,,:,s
, Inspección general Con la inspección manual se generan instrucciones; los miembros
, o descubren defectos menores del equipo,
1-_5,..'
...
l_n_sLP,e",c_c_i,o_'
n_a_u,t",ó""n,."o,_m
__a_" ¡i,,__s_a_rr~~:,L:,~El~~~~~as ,.9.~g~eo p~~.~"inspección,:y!?noma,
6, Organización y orden Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sis-
tematizar a fondo el control del mantenimiento:
• Estándares de inspección de limpieza y lubricación,
• Estándares de limpieza y lubricación,
• Estándares para registrar datos,
e Estándares para mantenimiento de piezas y herramientas, !
y
Desarrollo de po¡rti~as metas de la compa~rél..l~crem~~taractividade~ d'~l
7, Mantenimiento autónomo
pleno
mejora en forma continua. Registrar resultados, Analizar MTBF (Mean Time I
Between Failure - Tiempo promedio entre fallas) y MTTR (Mean Time To I
.._,."""".". ~ __ ~_,,__ ........
'3epair - ~~empopromedio de reparación), ""_'~_" ,J
L._,
~---~~~'I¡
------
FIGURA 1.73, Mantenimiento autónomo,

Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento aparece alrededor 4, Órdenes de trabajo,

de 1950 y se basa en inspecciones y actividades 5, Programación de órdenes de trabajo,
programadas, rutinas, inspecciones, lubricacio- 6, Administración de refacciones,
nes, ajustes de partes, reemplazo de partes usadas 7, Costos y presupuestos para las actividades de
y reparaciones periódicas basadas en el tiempo y mantenimiento,
trata de anticiparse a las fallas y evitar que éstas 8, Indicadores de desempeño,
ocurran, 9, Capacitación,
Consiste principalmente en un sistema manual
o computarizado que contiene los siguientes Los resultados que se obtienen con el manteni-
puntos para su desarrollo: miento preventivo es mantener el nivel de funcio-
1, Rutinas de mantenimiento, namiento requerido en los equipos e instalaciones,
2, Procedimientos estándar de mantenimiento, prolongar la vida útil y minimizar las fallas impre-
3, Codificación de equipos, vistas,
Torno 1
Torno 2
Torno 3
Punzonadora
Cortadora
Troqueladora
FIGURA 1,74, Mantenimiento preventivo,

Mantenimiento productivo total (MPT)
El Mantenimiento productivo total es una serie de 2. Ver la productividad total del equipo (OEE - Overall
técnicas para asegurar qué máquinas o equipos del Equipment Effectiveness) enfocada en las 6 gran-
proceso de producción están siempre disponibles des pérdidas de los equipos (por fallas de los equi-
para realizar las tareas necesarias. Para lograr pos, set-up, debidas a paros menores, por velo-
la implementación del MPT se requieren tres condi- cidad reducida, defectos de calidad y retrabajos,
ciones: y por arranques). Es recomendable hacer esta
1. Involucrar de manera total a todos los empleados medición por equipo.
(personal de mantenimiento, gerentes, ingenie- 3. Pensar en el ciclo de vida total del equipo para
ros, gente de calidad, etcétera) hasta lograr el revisar los programas de mantenimiento y acti-
mantenimiento autónomo. vidades de lubricación, ajuste y limpieza.
FIGURA 1.75. Mantenimiento productivo total.

Conceptos de Lean Marwfacturing 89
Mass Production / Producción en masa
Es un sistema de negocios desarrolladoen los inicios 4. El producto empuja al proceso, en lugar de que
del siglo XX que organiza y administra el desarrollo el proceso jale al producto.
de productos, las operaciones de producción, com- 5. Los proveedores son seleccionados con base en
pras y relaciones con el cliente. Las características el precio de unas muestras, en lugar del costo
principales del sistema de producción en masa son total.
las siguientes: 6. La información es manejada por los altos niveles
1. El diseño del proceso es secuencial, en lugar de y las instrucciones para cada paso del proceso se
simultáneo. dan en forma descendente y empuja a los pro-
2. El proceso de producción tiene una estructura ductos a las estaciones siguientes.
rígida con trabajos divididos en departamentos 7. Los clientes son frecuentemente obligadosa empu-
responsables de pensar, planear y hacer. jar las ventas para cumplir con las cuotas y limpiar
3. Los materiales son entregados en forma no fre- los inventarios por errores de pronósticos.
cuente y en grandes cantidades.
Demanda del consumidor por semana

PRODUCTOS
ModeloA
Motor rojo
ModeloS
Motor verde
ModeloC
Motor amarrlllo
ModeloD
Motor azul
SECUENCIA DE
PRODUCCiÓN
Producción
en masa
A A A A A S B S C C D D
FIGU RA 1.76. Heijunka por tipo de producto.

Matriz de familias de productos
Un punto que debe entenderse claramente es la que se fabrican; se trata de encontrar productos que
necesidad de enfocarse en una familia de productos utilicen los mismos equipos o sigan los mismos pa-
(una familia es un grupo de productos que pasa a sos. Nunca se tienen todos los recursos que se qui-
través de pasos de ensamble y equipos similares sieran para analizar todo en conjunto. Al implemen-
durante la transformación). Como se ve en la figura tar Lean se hace por familias para ir mejorando el
de abajo, se construye una matriz con los pasos de proceso de varios productos a la vez.
ensamble y equipos contra las piezas o productos
Familia B
FIGURA 1.7'7,Matriz de familia de productos.

Medibles de Lean Manufacturing
La visión de una compañía es una guía de los valores de acuerdo con cada compañía,sobre todo la forma
y principios usados para cada una de las decisiones de evaluación),
necesarias,Esos principios y valores deben ser cla- La rueda se convierte en una gráfica de radar
ramente comunicados y visualizados por cada uno donde se indican los puntos a mejorar y cómo enfo-
de los integrantes del equipo y de la compañía, En car el esfuerzo de todos para alcanzar esa meta,
este ejemplo tenemos 18 medibles (que pueden También es importante mencionar que los medi-
aumentarse o disminuirse) de Lean Manufacturing bies de manufactura son una de las ruedas de cada
y cada uno de los medibles es un rayo (spokes) compañía, ya que existen otras ruedas como son
que da lugar a una rueda de bicicleta o carreta, con ventas, mercadotecnia, contabilidad, recursos huma-
una escala máxima de 10, donde 10 es la meta nos, etcétera
(esta meta puede y debe cambiar con el tiempo y
Gráfica
8 Desperdicios
Lean Manufacturing
Lean Material Handling
Desarrollo de proveedores
Heijunka SMED
FIGURA 1.78, Gráfica de los medibles de Lean Manufacturing,

Medibles de Ford
Todas las compañías deben definir cuáles son sus 3. Tiempo de puerta a puerta (alinear capacidad con
puntos importantes yesos puntos se deben trans- la demanda del mercado,tiempo que dura la mate-
formar en algo medible. La compañía Ford definió ria prima siendo propiedad de Ford).
los siguientes medibles para conocer el avance y 4. Producción de acuerdo con la programación (opti-
desarrollo de sus plantas: mizar producción con las ventas).
1. Efectividad del trabajo en equipo (mejoramiento 5. Efectividad total del equipo (tener equipos siem-
.continuo a través de objetivos alineados). pre disponibles para cuando se requieran).
2. Eficiencia de los productos que pasan a la pri- 6. Costo total (usar el costo total para la toma de
mera (cero desperdicios, cero defectos). decisiones).
FIGURA 1.79. Medibles del Ford Production System.
OEE Overall Equipment Effectiveness Eficiencia global del eqUiP:~~~::~~=":=i

FTT First Time Through Capability Eficiencia de primera vez
..-
DTD Dock ta Dock Tiempo de puerta a puerta
BTS Build ta Schedule Fabricación
. ..
de acuerdo a programación
. _ .._-_."--"~-
Mejora continua en el flujo del proceso
El gran cambio en los procesos viene cuando proceso estable, capaz de cumplir con los requeri-
se logra tener un sistema donde el material flu- mientos del cliente.
ye suavemente a través de todo el proceso, La creación del flujo pieza a pieza y la cone-
basado en el takt time (ritmo de la demanda del xión entre operaciones hace que los proble-
cliente). mas salgan a la vista y cualquier falla detenga la
El primer paso que hay que realizar antes de producción, ocasionando que los problemas se
buscar tener un flujo de una pieza es crear un resuelvan de manera inmediata.
,..----..,.
I
- - - -- - - - T-- - - - - - - v - - - - -
,--------,
: Incrementa
---.¡.--------~
:
Estabiliza I Creaflujo :Estandariza: Nivel :

,..----..,.---~---,----4_--~
FIGURA 1.80. Escalera de la mejora continua en el proceso.

Milk Run / Ruta lechera
El sistema de la Ruta lechera es un complemento 2 - Proveedor 3 - Consumidor, para lograr reducir

necesario para el sistema pul! o sistema de jalar. inventarios y materia prima en el proceso de trans-
Indica que entre plantas (proveedores - consumidor) porte.
se incrementa el número de embarques entre las No es posible que una planta reciba camiones
compañías y esto se logra cambiando los viajes de completos de todos sus proveedores y los almacene
camiones llenos entre plantas (proveedor - con- por periodos largos, pues esto incrementa el costo
sumidor) a viajes frecuentes, involucrando varias financiero y ocupa mucho espacio disponible.
plantas, como podría ser: Proveedor 1 - Proveedor
Un solo embarque
para las empresas Dos embarques pequeños
A y e una vez al día.
para para las empresas A y
e dos veces al día. Ltj
b.'.. .". '.. '...
b
rn
~
Proveedor rn Proveedor
Dos embarques
para las empresas
S, D y E por día. Tres embarques pequeños
para para las empresas B, O
Y E seis veces al dia.
FIGURA 1.81. Surtido tradicional VS. La ruta lechera.

Monumento
En la filosofía de Lean llaman monumento a cual- requiera lotes para operar y que no pueda ser movida
quier máquina que es muy grande para poder ser cuando se analiza la cadena de valor. Debido a que
moviday que requiere ser operada en modo de lotes. las mejoras continuas y los requerimientos de proce-
Este término se aplicaría a un distribuidor de un sos cambiantes requieren del movimiento continuo
aeropuerto, a un sistema computarizado centralizado de máquinas, los monumentos son otra forma de
o a un departamento centralizado de ingeniería que muda.
FIGURA 1.82. Monumento.

Muda, Mura, Muri
Muda: cualquier actividad que consume recursos sin Muri: significa tener condiciones estresantes para
crear valor para el cliente, aquí podemos distinguir trabajadores y máquinas, y lo mismo aplica para los
dos categorías de muda: procesos de trabajo.
1. Actividades que no pueden ser eliminadas inme-
diatamente. La combinación de muda, muriy mura son anoma-
2. Actividades que pueden ser eliminadas rápida- lías en el gemba (lugar de trabajo).
mente a través de un kaizen blitz.
_ Ejemplo: la capacidad del carrito es de 6 cajas.
Mura: es cada vez que se interrumpe el flujo normal
de trabajo en la tarea de un operador,el flujo de par-
tes y máquinas o el programa de producción.
Muri
Mura
Muda
No Muri, Mura o Muda
FIGURA 1.83. Muda, Mura y Muri.

Multi Machine Handling / Manejo de varias máquinas
La práctica de asignar personal para operar más de una manera más eficiente y poder tener gente
de una máquina en el proceso requiere la separación con multihabilidades, Al tener recursos humanos que
del operador-máquina. Para lograr esto se requiere puedan manejar más de un equipo y que no pier-
tener implementado el jidoka y que las máquinas dan el tiempo únicamente viendo la operación del
tengan el sistema de autoexpulsión para darle tiem- equipo, podemos conseguir una fábrica con mayor
po al operador de cumplir las tareas con diferentes eficiencia y posibilidad de competir en el mercado
equipos, esto con el fin de poder utilizar al trabajador mundial.
Malo = Persona por máquina Máquina
Máquina
Máquina Máquina
Máquina Máquina
e A W
Trabajador Trabajador
Tiempo--- ......
A
• • I
I
I
I
A
+ I
I
I
I I
.1 I
I
8 I
I
I
I I
I I
I I
\ .. /
'_
e
• • • "\. Alimentación
automática Bueno = Ciclo de máquinas automáticos
Operación manual
y operador en movimiento para
cargar los equipos
FIGURA 1.84, Manejo de varias máquinas en lugar de esperar.

Multi Process Handling / Manejo de multiproceso
La práctica de asignar personal para operar más de Este procedimiento es contrario a la típica produc-
un equipo diferente en un proceso diferente, requiere ción en masa,en la que se coloca a los operadores
que sus operadores estén entrenados en diferentes por departamento y cada uno de ellos se hace espe-
tipos de máquinas y que caminen a través de todos cialista en un equipo, por lo que se hacen lotes para
los equipos de la célula de manufactura.Esto también mover las partes de operación en operación,creando
es conocido como entrenamiento cruzadoen diferen- inventariosen proceso (Work in Progress, WIP).
tes procesos.
Antes Después
Área 1
Célula 1
Área 2
.W
~
EI:J Célula 2
Área 3
-
t
-.
Célula 3
FIGURA 1.85. Manejo de multiproceso.

Nagara
Es un término japonés que significa hacer 2 o más táneas y esto se logra cuando tienes un flujo de
actividades a la vez, que son operaciones simul- producción sincronizado, con una pieza a la vez.
FIGURA 1.86. Nagara.

Nemawashi
Es el proceso de ver los problemas y las posibles 2. Utilizar los 5 porqués.

soluciones con todos los afectados y llegar a un 3. Ver y tener un rango de alternativas de
acuerdo de solución. solución.
Tomar la decisión lentamente por consenso, 4. Llegar a un consenso (Hanset) todos apoyar y
cuidadosamente, considerando todas las opciones, participar.
pero haciendo la implementación rápidamente. 5. Obtener la aprobación.
Es muy importante no tomar decisiones uno 6. Comunicar de manera clara y sencilla la situa-
solo, recuerde que todas las personas pueden ción actual, propuesta de mejora, plan de traba-
aportar ideas para llegar a la mejor solución. jos, medibles a mejorar y todo en un A3.
Los pasos a seguir son: 7. Implementar de una manera rápida.
1. Genchí Gembutsu (ir-observar-entender).
o
I
I
FIGURA 1.87. Nemawashi.

Obeya
Obeya es un palabra japonesa que básicamente del proceso, gráficas de Gantt (tiempos y recursos)
significa "cuarto grande", pero ahora se ha conver- y los líderes del proyecto tienen sus escritorios y
tido en una herramienta gerencial importante en el áreas de trabajo en el "obeya" y el propósito prin-
manejo del desarrollo de proyectos de productos cipal es asegurar el éxito del proyecto y acortar el
para mantener la comunicación eficaz y oportuna, ciclo PDCA, así como reducir costos, en el desa-
siendo este similar a los cuartos tradicionales de rrollo del mismo.
guerra donde se tienen gráficas visuales, mapas
~1~:L
Gráfico de reducción
Dinero vs defectos Plan de trabajo VSM
del inventario
e: 1,000 .
800
I 600
1 '2
Semana #
:t
Plan de actividadde mejora

~ 5
índice de piezas perdidas

M()quin~:TO"'012-a
Fecha:01·'090'V6
I
"E:
~:
~
re
s
1 ;¡ 3 e
l:l!: --
FIGURA 1.88. Obeya.

102 Conceptos y reglas de Lean Manufacturíng
One Piece Flow / Flujo de una pieza
Lean se distingue de la manufactura tradicional o ción siguiente y así sucesivamente. Esto se hace
producción por lotes, porque se esfuerza por manejar generalmente en forma de "U" o en forma de línea
una pieza a la vez. Esto significa que la pieza pro- pero teniendo una máquina o estación de trabajo
ducida en el equipo A debe pasar inmediatamente junto a la otra, para que las partes no se tengan que
al equipo B; cuando el equipo B termine, debe pasar- transportar,eliminando así el inventario en proceso
la inmediatamente al equipo C. y la sobreproducción.
Las operaciones se deben colocar de tal forma El enfoque es mover una pieza a la vez en cada
que el inicio del proceso debe estar cerca de la esta- equipo y no generar inventarios entre procesos.
Proceso A Proceso B Proceso e

Un lote de transferencia
de uno reduce al tiempo de
espera y aumenta el flujo
de dinero.
FIGURA 1.89. Flujo continuo.

Operator Balance Chart (OBC) - Yamazumi Board /

Gráfica de balance de operadores
Es una herramienta gráfica que ayuda a la creación y el tiempo que le consume hacerlo. Esto es nece-
del flujo continuo en un proceso con varios opera- sario para distribuir el trabajo y poder minimizar el
dores y varios pasos del proceso, distribuyendo el número de operadores requeridos para cumplir con
trabajo de los operadores de acuerdo al takt time. el takt time. En la gráfica puede observarseel tiempo
Esta gráfica usa en el eje vertical el número total disponible entre operaciones, con el fin de pasar
de tiempo de trabajo de cada operador y lo compa- operaciones o actividades a otros operadores para
ra con el takt time. En la barra vertical se registra hacer el proceso más eficiente.
lo que cada operador, en forma acumulada, realiza
34 Tald Time = 35
35 Pegamento ü ..
o ferrule Desperdicio "
30 'U
.- " 29
'E
Q)
Despoje
27
a.
25 en
Q)
e n
20 18
Etiquetado Curado
15 Prueba
Preparado
dejumper
10 Enrollado
5 Cortar ··Remachado
cable Instalado de
conector
1 2 3 4
FIGURA 1.90. Gráfica de balance de operadores.

Oportunidades de mejoras en los equipos
Al tratar de implementar Lean Manufacturing se agrega valor (el operador), y lo que se requiere es
observan enormes oportunidades de mejora en los que tenga la herramienta, materia prima, equipo y
negocios, en la organización y administración de las especificaciones adecuadas para lo que está reali-
áreas de trabajo (gemba) y en la implementación zando, sin tener que preguntar o solicitar cosas.
de técnicas sencillas, tales como 5 S y administra- Al tener al personal involucrado en las mejoras
ción visual, así como el involucramiento de todo el de los procesos, empiezan a aparecer las sugeren-
personal. Como se.ve en la ilustración siguiente, el cias de mejoras y los aumentos de productividad.
mayor porcentaje de mejora es con el personal que
Oportunidades de mejora ~ 5% Producto

J(' ~segurarsede que las
para los equipos especificaciones determinadas
por el cliente se comuniquen
50/0 Herramental""'__' claramente al equipo.
t-------- ..
Asegurarse de que los
operadores sean parte de la
selección de herramientas:
~I----..,
....
12% Equipo
¡ellos serán quienes las utilicenl Establecer TPM, OEE,
mantenimiento autonomo
en el área.
...- 78% Organización y

administración del área
de trabajo
Implementar fábrica-
administración visual y las
55's en el área de trabajo.
FIGURA 1.91. Oportunidades de mejoras en los equipos.

Overall Equipment Effectivness (OEE)/ Efectividad global del equipo
Este tipo de medición es una de las partes medulares 1. Disponibilidad.

de la implementación del Mantenimiento productivo 2. Desempeño.
total (M PT) y es la forma de medir la efectividad de 3. Calidad.
cada uno de los equipos de la planta, utilizando para
este efecto 3 parámetros: Recomendación importante: medición por equipo,
no por planta.
CAlCI,JLO DEL OEE
EquipO: Troquelado", #2 Fecha: 14!1J9i06

Pieza: ...;Q;;;M.:.:C;;;1.,:.01:__ _ Tumo: Primer
DISPONIBILIDAD
A. Tiempo Total disponible: __§Ilmin
B, Tiempo Planeado de Paro: __ SO_min
C, Tiempo de Neto Disponible:

( Tiempo Total Disponible· Tiempo Planeado de Paro) (A. 8) ~min
D. Pérdidas por Paros:

Tiempo Pe:rdido
# Fallas ___ 3 30 min
'# Cambios 'f Ajustes 3 ------;8::74 min ___1!!,min
#Paros Menores 17 __ ---,26= mio
E. Iíempo de Operación:
(Tiempo Neto Disponible - Pérdidas por Paros) (C· D) 280 min
F. Porcenteje d. Disponibilidad de Equipo:

(Tiempo de Operación ITiempo Nelo Disponible) x 100 (EfC).l00 I~% I
EFICIENCIA DE DESEMPEÑO
G. Producdón:
(Piezas buena. y malas) __!§§Q, piezas
G.l Capacidad de Producción: ~piez.s
H. Tiempo del Ciclo Ideal

(Tiempo D.sponible' C.pacidad) (00.1)
piezas
Eóc:.íenc:iadel Desempaño
«(Tiempodel Ciclo Idea1 x Producción) I Tiempo Disponible) X 100 (H • G I C).1 00 I ____ZQ_ % I
RAZON DE CALIDAD
J. Número Total de Defectos (Rechazados) __ 1_7 piezas
K Razón de Calidad:
«Cantidad Procesada- Defectos) ¡Cantidad Procesada) x 100 (G· J I G)xl00 I 96.99 % I
EFECTMDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS
L. Efecti>idad Total de los Equipos (ETE):

( % Disponibilidad x Eficiencia del Desempeño x
Razón de Calidad x 100) (fXI.K.l00)I~1>
FIGURA 1.92. Formato de OEE.

Resumen 01. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing (2da Ed)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen 01. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing (2da Ed)

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen 01. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing (2da Ed)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Orígenes de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta)

1945 1950 1960 1973 1980

3 principios del JIT (justo a tiempo)

Los tres principios de justo a tiempo son: • Flujo.

FIGURA 1.2. Tres principios del JIT.

s-s» 1~1 161 4)1 01

FIGURA 1.3. 3 Principios G.

FIGURA 1.4. Las 4 M.

FIGURA 1.5. Las 5 S en la oficina.

Las 5 S se refierena 5 palabrasen japonésque descri- 2, Seiton(Organizar): asignar un lugar paracadaob-

FIGURA 1,6, Las 5 S en la producción,

Los 5 W se aplican cuando tienes un problema y 1. Where (¿Dónde?).

How (¿Cómo?) Why (¿Por qué?)

FIGURA 1.7.5 W y una H.

El inventario físico usualmente es ordenado por su

FIGURA 1.8. 6 tipos de inventario.

24 claves para evaluar una planta

¿Cómo ser competitivos? Elevando la productivi- comprensión del progreso de la compañía y de

FIGURA 1.9. Diagrama de relaciones de las 24 claves.

S"" '''''-' .. l'

FIGU RA 1.10. Administración visual.

Análisis de producción ABe

FIGURA 1.11. Análisis de producción ABe.

Área del tablero de control

FIG U RA 1.12. Andan.

Batch and Queue / Lotes y colas

lorden Tiempo Dinero I

El Benchmarking es un proceso que puede utilizar- 1) Benchmarking interno: análisis y comparación de

FIGURA 1.14. Tabla de comparación Benchmarking.

FIG U RA 1.15. Brownfield.

Es un programa desarrollado por Henry Ford en e- C/ean up - Limpiar.

Mejora continua (O)

FIGURA 1.16. CANDO.

Capital Linearity / Inversión lineal

FIGURA 1.17. Inversión lineal.

El receptor promueve la comunicación en dos sentidos

Arriba - abajo Gerentes

Clarifican las metas

FIGURA 1.18. Catchball.

FIGURA 1,19, Célula de manufactura,

Continuous Flow / Flujo continuo

Proceso A Proceso B Proceso e Un lote de transferencia de

Control estadístico del proceso

FIGURA 1,21. Control estadístico del proceso,

Control máquina 1 - máquina 2

FIGURA 1.22. Control máquina 1 - máquina 2.

Costo e impacto de los problemas en la manufactura

Lugar donde se encuentra la anormalidad

FIGURA 1.23. Costo e impacto de los problemas en la manufactura.

FIG U RA 1.25. Cross dock.

Lean Manufacturíng originalmente identifica 7 tipos

TIPO DE DESPERDICIO DESCRIPCiÓN

Sobreproducción • Producto que no se vendió.

Espera • Periodo de producción nula, en el cual el operador, la máqui-

• Falta o exceso de información; también se refiere al mal uso

FIG U RA 1.26. Los 8 desperdicios.

Estado actual - 5 operadores

Eficiencia aparente - 5 operadores

FIG U RA 1.28. Eficiencia.

Acción de delegar poder, autoridad y responsabilidad 1) Asignar responsabilidades por áreas.