Diseno de Un Modelo de Negocio para Un Instrumento Escaner

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UN INSTRUMENTO ESCÁNER

LÁSER DE MONITOREO GEOTÉCNICO
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERIO CIVIL INDUSTRIAL
MATÍAS ALONSO ARÁNGUIZ RIQUELME
PROFESOR GUÍA:
ORLANDO CASTILLO ESPINOZA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN
JAIME ALÉE GIL
JUAN CARLOS BARROS MONGE
SANTIAGO DE CHILE
2015
RESUMEN DE LA MEMORIA
PARA OPTAR AL TITULO DE
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
POR: MATÍAS ARÁNGUIZ RIQUELME
FECHA: 23/04/2015
PROF. GUIA: SR. ORLANDO CASTILLO
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UN INSTRUMENTO

ESCÁNER LÁSER DE MONITOREO GEOTÉCNICO
Para la industria minera, sector que posee una participación del 11,11% en
el PIB nacional, la seguridad y la continuidad operacional son prioridad. Es de
suma gravedad arriesgar a que los trabajadores sufran accidentes y que se
experimenten pérdidas en producción y equipamiento. En el marco de la seguridad
laboral, continuidad de la producción y protección de los activos de la compañía,
las mineras realizan las 24 horas un monitoreo geotécnico.
El objetivo general de esta memoria, es desarrollar un modelo de negocio

para un instrumento de monitoreo geotécnico de tecnología escáner láser. De
manera que éste pueda ingresar con éxito en un mercado que ha alcanzado un
tamaño aproximado de USD 43 millones en cinco años.
Este escáner láser posee la cualidad de mejorar la calidad de la información,

debido a su mayor resolución, con respecto a los actuales radares que se
desempeñan en el monitoreo geotécnico, principal competencia del escáner. El
hecho que entregue una información de mayor calidad, hace que las compañías
mineras mejoren sus índices de seguridad dentro de las faenas, algo de vital
importancia para ellas, considerando que tienen la seguridad laboral como pilar
fundamental de sus valores. Además, posee precios más convenientes que los
demás instrumentos del mercado.
El modelo desarrollado, está basado en un extenso análisis de mercado y

un completo estudio de la competencia, de tal manera de caracterizar a cada
compañía dedicada al desarrollo de radares. Es de suma importancia realizar un
análisis de la competencia ya que es un mercado muy concentrado, con empresas
de mucha capacidad financiera y técnica.
De los modelos elaborados, se escogió el que aprovechaba mejor las

competencias centrales de cada compañía involucrada en la creación de este
nuevo instrumento y en consecuencia, capturaba el mayor valor para la empresa.
Por último, con los resultados obtenidos, se concluye la viabilidad de

introducir un instrumento de tecnología escáner láser, entregando un VAN
estimado de USD 804 mil. Sin embargo, es de gran importancia que se tenga la
capacidad financiera, estructural y técnica para competir con las demás
compañías y satisfacer un exigente segmento de clientes.
2
AGRADECIMIENTOS
Sin duda alguna, que para escribir esta sección de manera decente necesitaría
cientos de páginas, hay muchas personas a quien les debo lo que soy.
Quiero agradecer a mi querido padre y a mi querida madre por estar siempre a mi

lado, por todo el tiempo que me han dedicado para que yo sea feliz, y créanme
que fue mucho tiempo y paciencia, pero sin duda alguna, lo lograron.
A mi hermana y tres hermanos por hacer de mi vida más perfecta aún y hacerme
sentir parte de una gran familia. Junto a ellos, quiero nombrar a mis cuñadas por
soportar a sus parejas y darme una de las alegrías más lindas de mi vida; mis
sobrinas y sobrinos.
De igual manera darle las gracias a mis tíos que me han apoyado de manera
incondicional como si fuesen mis propios padres. A mis primos por darme tanto
cariño y alegrías.
También y de manera especial, me gustaría agradecer a todas esas personas que

amo y que ya no están acá, algún día podré retribuirles todo lo que me dieron, y
más.
No puedo dejar de lado a mis grandes amigos de la universidad, del colegio y del
barrio. Mejores amigos es imposible haber tenido. Acompañándome en todas, día
y noche.
Muchas gracias a mis profesores de tesis por su gran voluntad para ayudarme en
cada uno de los momentos que los necesité, siempre dándome consejos y
enseñanzas.
Al club de mis amores, Universidad de Chile, mi primer amor y el responsable de

que yo haya entrado a esta gran universidad. “Gracias bulla amigo, que me has
dado tanto”.
Finalmente, quiero darle todas mis gracias a la persona más importante en esta
etapa, a la mujer de mi vida, a mi sueño hecho realidad; a Karem Padilla.
Definitivamente me encanta estar contigo y estoy seguro que siempre lo estaré.
Me diste tu apoyo incondicional durante estos seis años y en cada momento
creíste en mí.
Sinceramente les quiero dar las gracias a todos ustedes, me declaro la persona
más feliz del mundo y esto se debe a todo el apoyo que me han dado a lo largo de
mi vida.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 8
1.1. ANTECEDENTES GENERALES DEL MONITOREO GEOTÉCNICO ...... 8
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN ................................ 9
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................. 9
2.2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.............................. 10
2.2.1. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ................................................ 13
3. OBJETIVOS ............................................................................................... 14
3.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 14
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 14
4. ALCANCES ................................................................................................ 15
5. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................... 15
6. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 16
6.1. ESTABILIDAD DE TALUDES ................................................................. 16
6.2. DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO ............................................. 18
6.3. ANÁLISIS PEST...................................................................................... 18
6.4. ANÁLISIS FODA ..................................................................................... 18
6.5. MARKETING MIX ................................................................................... 19
7. METODOLOGÍA ......................................................................................... 19
7.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ..................................................................... 19
7.2. DEFINIR POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO .................................... 21
7.3. ELEGIR Y DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIO QUE CAPTURE
MAYOR VALOR ................................................................................................ 22
7.4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES ....................................................... 23
8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................... 23
8.1. ANÁLISIS DE MERCADO Y EL ENTORNO EXTERNO ......................... 23
8.2. CARACTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE .................... 33
8.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ......................................................... 39
8.4. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................... 50
8.5. RELACION CON POSIBLES SOCIOS ESTRATÉGICOS ...................... 52
9. POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO ....................................................... 59
9.1. VARIABLES FUNDAMENTALES DEL MODELO ................................... 59
9.2. POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO.................................................... 60
10. ELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ................... 63
10.1. ELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO ............................................ 63
10.2. MARKETING MIX ................................................................................... 66
10.3. PLAN DE ENTRADA............................................................................... 69
10.4. ESTRATEGIA DE SALIDA ...................................................................... 70
10.5. EVALUACIÓN FINANCIERA .................................................................. 70
11. CONCLUSIONES ................................................................................... 78
4
12. BIBILIOGRAFÍA ...................................................................................... 80
13. ANEXOS ................................................................................................. 83
13.1. ENTREVISTAS REALIZADAS ................................................................ 83
13.2. MINAS CON SISTEMA DE RADAR........................................................ 84
13.3. IMPORTACIONES COMPETIDORES .................................................... 85
13.4. FLUJO CAJA .......................................................................................... 86
5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1:"Variables críticas en la adquisición de un radar" ............................. 35

Ilustración 2:"Proceso de venta de radar" ............................................................. 39
Ilustración 3:"Ventajas y desventajas de cada marca" .......................................... 49
Ilustración 4: "Escenario 1, relación socios estratégicos" ...................................... 57
Ilustración 5:"Escenario 2, relación socios estratégicos" ....................................... 57
Ilustración 6:"Escenario 3, relación socios estratégicos" ....................................... 58
Ilustración 7:"Primer modelo de negocio" .............................................................. 60
Ilustración 8:"Segundo modelo de negocio" .......................................................... 61
Ilustración 9:"Tercer modelo de negocio" .............................................................. 62
Ilustración 10:"Estructura modelo de negocio" ...................................................... 66
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: "Descripción escáner láser Ilris". ............................................................. 13

Tabla 2: "Proyectos en Expansión" ....................................................................... 36
Tabla 3:"Distribución radares GroundProbe en Chile" .......................................... 42
Tabla 4:"Distribución radares Ibis en Chile" .......................................................... 43
Tabla 5:"Distribución radares Reutech en Chile" ................................................... 45
Tabla 6:"Cuadro comparativo marcas, en función a variables críticas" ................. 67
Tabla 7:"Cuadro comparativo, precios marcas" .................................................... 67
Tabla 8:"Demanda escáner láser por escenario" .................................................. 71
Tabla 9: "Indicadores financieros Microgeo" ......................................................... 74
Tabla 10: "Precio mínimo escáner láser"............................................................... 75
Tabla 11:"Indicadores financieros AikoLogic" ........................................................ 76
Tabla 12: "Entrevistas realizadas" ......................................................................... 83
Tabla 13: "Minas con sistema de radar" ................................................................ 84
Tabla 14: "Importaciones Clonsa" ......................................................................... 85
Tabla 15: "Importaciones Gesecology" ................................................................. 85
Tabla 16: "Flujo caja Microgeo, escenario pesimista, 10% de comisión" .............. 86
Tabla 17:"Flujo caja Microgeo, escenario pesimista, 15% de comisión" ............... 87
Tabla 18:"Flujo caja Microge, escenario real, 10% de comisión" .......................... 88
Tabla 19: "Flujo caja Microgeo, escenario real, 15% de comisión" ....................... 89
Tabla 20:"Flujo caja Microgeo, escenario optimista, 10% de comisión" ................ 90
Tabla 21:"Flujo caja Microgeo, escenario optimista, 15% de comisión" ................ 91
Tabla 22: "Flujo caja AikoLogic, escenario pesimista, 10% de comisión" ............ 92
Tabla 23: "Flujo caja AikoLogic, escenario pesimista, 15% de comisión" ............. 92
Tabla 24: "Flujo caja AikoLogic, escenario realista, 10% de comisión" ................. 93
Tabla 25: "Flujo caja AikoLogic, escenario realista, 15% de comisión" ................. 93
Tabla 26: "Flujo optimista AikoLogic, escenario optimista, 10% de comisión" ...... 94
Tabla 27: "Flujo caja AikoLogic, escenario optimista, 15% de comisión" .............. 94
6
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: "Inversión en la gran minería" ............................................................... 25

Gráfico 2: "Evolución precio del cobre" ................................................................. 26
Gráfico 3: "Participación minería en el PIB nacional" ............................................ 27
Gráfico 4:"Aporte mineria en los ingresos fiscales” ............................................... 27
Gráfico 5:"Inversión minera 2015-2017" ................................................................ 28
Gráfico 6:"Costos en la mineria del cobre" ............................................................ 29
Gráfico 7:"Productividad laboral minería del cobre" .............................................. 30
Gráfico 8:"Importación aparatos de radar" ............................................................ 32
Gráfico 9:"Participación de mercado" .................................................................... 33
Gráfico 10:"Cantidad de nuevos proyectos" .......................................................... 37
Gráfico 11:"Cantidad de nuevos proyectos a terminarse" ..................................... 37
Gráfico 12:"Ingresos de GroundProbe" ................................................................. 40
Gráfico 13:"Participación porcentual en los ingresos de GroundProbe" ................ 41
Gráfico 14:"Importaciones Gesecolgy" .................................................................. 44
Gráfico 15:"Importaciones por país Gesecology" .................................................. 44
Gráfico 16:"Importaciones anuales Clonsa" .......................................................... 46
Gráfico 17:"Importaciones anuales Geocom" ........................................................ 47
Gráfico 18:"Importaciones Microgeo" .................................................................... 55
Gráfico 19:"Importaciones Geocom" ..................................................................... 85
7
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES GENERALES DEL MONITOREO GEOTÉCNICO
La industria minera ha sido un pilar en el desarrollo y crecimiento del país,

el reciente año registró una participación del 11,11% en el Producto Interno Bruto
nacional. En el mismo año, Codelco, el mayor productor de cobre en el mundo,
alcanzó ventas por casi USD 15 mil millones [1]. En el 2012, la producción
nacional de cobre fue de aproximadamente seis millones de toneladas [2] e hubo
ingresos por cerca de USD 42 mil millones [3].
Al momento de determinar con qué ángulo se construirá el talud, así

llamadas las paredes de la mina, el ingeniero geomecánico debe determinar uno
tal que asegure que dichas paredes no caerán mientras se estén realizando las
operaciones. Si bien este cálculo es sumamente preciso, no está exento de
posibles errores o de factores externos que faciliten la caída de toneladas de
rocas. Por esta razón, las compañías deben monitorear constantemente las
paredes del rajo. El no tener en cuenta la evolución de estos taludes, podría
provocar pérdidas millonarias para la empresa, o peor aún, accidentes de
trabajadores que podrían cobrar la vida de éstos. Por lo tanto, el monitoreo es una
actividad de vital importancia para organizaciones que tienen dentro de sus
aspiraciones y obligaciones, ser líderes en seguridad laboral.
Para el monitoreo de estabilidad de taludes o monitoreo geotécnico, existen

diversos métodos y tecnologías. Uno de éstos, es el uso de sistemas de radar;
que permite controlar las 24 horas del día la evolución de la pared del rajo, con
mayor precisión que otros métodos comúnmente utilizados, tales como prismas,
inclinómetros o extensores.
Hay dos clases de radares que se utilizan en la minería: los radares de

apertura sintética (SAR) y los radares de apertura real (RAR), estos últimos son
los que abarcan la mayoría del mercado, sobrepasando el 80% de participación
[4].
Cabe destacar, que el mercado de radares en Chile está sumamente
concentrado en tres empresas. Sin embargo, lo atractiva que es esta industria, ha
despertado el interés de otras compañías que pretenden entrar en la competencia
en un futuro no muy lejano.
8
2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
AikoLogic fue fundada en 1998 por Gagarin Sepúlveda, actual gerente

general. En sus inicios, la empresa se dedicó a desarrollar tecnologías de la
información. Con el tiempo, sus nichos de negocios fueron evolucionando, hasta
llegar a especializarse en la automatización y monitoreo de procesos industriales y
mineros.
Su misión, se basa en monitorear en tiempo real las distintas variables que
estén presentes dentro de los procesos de sus clientes. Para ello, están diseñando
constantemente mejoras dentro de las tecnologías de monitoreo, y así, estar a la
par con las necesidades de las diferentes entidades que contraten sus servicios.
La compañía, tiene como objetivo, en el largo plazo, ser referente en

solucionar y dar soporte al mercado, en lo que concierne al monitoreo y
automatización de procesos. También, pretende ser reconocida como una
compañía líder en transferencias tecnológicas.
AikoLogic posee cuatro líneas de negocio principales:
Análisis de Vibraciones: Mediante sensores, monitorean el estado de

motores y maquinarias dentro de las distintas industrias que posean riesgo de
perder equipamiento motorizado por fallas en sus componentes.
Combustibles y Aceites: Usan sensores afuera de estanques de

combustibles y aceites, para medir el estado de éstos. Poseen la ventaja que
pueden medir el nivel de aceite y combustibles de vehículos, sin tener la
necesidad de intervenir los estanques.
Geotecnia: Con su plataforma SCADA, Kontrol G, integran las variables de

los distintos instrumentos de monitoreo geotécnico de la mina, ya sea prismas,
radares, extensores, inclinómetros, e interpretarlas para que el usuario pueda
diagnosticar el estado de una pared minera o un túnel subterráneo. Kontrol G ha
sido de gran importancia para la compañía, ya que les permitió ingresar en el área
de la geotecnia y actualmente es el producto que les genera mayores ingresos y
utilidades. El roce con clientes de esta plataforma SCADA hizo que AikoLogic
visualizara la oportunidad de implementar un nuevo sistema de monitoreo.
Otros Proyectos (3rd. Party Vendors): La empresa, como ente precursor

de transferencias tecnológicas, hace una diversa gama de proyectos que no
clasifican en las otras tres líneas de negocios. A este tipo de iniciativa les llama
9
“3rd. Party Vendors”. Un ejemplo de estos proyectos, es la instalación de
medidores de electricidad en las plantas de producción de Ariztía.
Entre los clientes de la compañía, destacan: AngloAmerican, Codelco,

Sierra Gorda, Antofagasta Minerals, Ariztía, Copec y Xstrata.
También, AikoLogic, posee aliados estratégicos y tecnológicos, donde

destacan Microgeo/Optech, Sumitomo, MCM y Flow. Dentro de los tecnológicos
están, National Instruments, Poseidon y Rototherm.
La compañía posee ingresos variables, ya que dependen de la aprobación

de sus distintos proyectos. En un mes pueden vender servicios por USD 100 mil, y
en otro, no registran ventas.
La empresa cuenta con cinco trabajadores, de los cuales tres son gerentes;
general, comercial y desarrollo tecnológico, y los otros dos son ingenieros
desarrolladores de tecnología. También, cuentan con una seria de consultores no
permanentes en las distintas áreas de negocios.
2.2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Dentro de las compañías mineras, la seguridad de sus trabajadores es

fundamental. Así lo demuestra Codelco en sus valores institucionales, en donde
promueve el respeto a la vida y dignidad de las personas como valor central, y que
nada justifica que se asuman riesgos no controlados que atenten contra la salud o
seguridad [5].
El no monitorear la estabilidad de los taludes, podría generar desde

pérdidas millonarias, por daños de camiones, instrumentos o por paro en la
producción, hasta el fallecimiento de trabajadores, en el año 2013 hubo 4 muertos
por caída de rocas [6].
Bajo este contexto se hace de crítica importancia llevar un constante control

geotécnico, para además, asegurar la continuidad operacional de la faena. Por
este motivo es que se ha hecho cada vez más recurrente el uso de radares de
monitoreo.
La ventaja de usar radares es que permiten realizar una vigilancia constante

en tiempo real, con una mayor precisión que los prismas u otros instrumentos, y
las 24 horas del día.
10
Dentro de la industria de radares, se encuentran los Radares de Apertura
Real (RAR) y los Radares de Apertura Sintética (SAR). Los radares RAR, son
radares muy rápidos de medir, ya que entregan la información tal y como la antena
la capturó, es fundamental que tengan un buen software de procesamiento de
datos. Por otro lado, los radares SAR son radares que realizan una gran cantidad
de mediciones, antes de entregar una medición virtual, son muy lentos en entregar
la información, siendo ese su principal desventaja. Sus principales desarrolladores
y quienes los comercializan en Chile son:
Radar RAR:
• GroundProbe: Marca australiana, comercializado directamente por su filial

en Chile. Vende radares y ofrece servicios de mantenimiento. Tienen una
participación de mercado de aproximadamente el 75% [7].
• Reutech: Compañía sud africana, sus radares son comercializados en

Chile por Clonsa Ingeniería [8], que posee importaciones hasta el año 2012,
aproximadamente de medio millón de dólares, el año 2010 importó USD 3 millones
[9].
Radar SAR:
• Ibis: Empresa italiana, son comercializados en Chile por Gesecology[10],

con importaciones en el 2013 de US$170 Mil, el 2011 importó casi un millón de
dólares.[11]
AikoLogic desarrollará un software que le dará funcionalidades de

monitoreo geotécnico al escáner láser ILRIS desarrollado por Optech y
comercializado en Chile por Microgreo[12], utilizado comúnmente para
aplicaciones topográficas. Este instrumento escáner láser, mejorará de manera
significativa la calidad de información, mediante una mayor resolución en el la
medición del escáner, algo sumamente importante en la seguridad de los
trabajadores de las minas y las mismas operaciones de éstas. Además, posee
mayor movilidad que los radares, por su significativo menor peso, es más
económico e implica menor costo de mantención.
Si bien, hay una compañía que realiza de manera conforme el monitoreo de

los taludes, el escáner láser entraría con nuevas funcionalidades y a un precio
11
menor que dicha compañía, atributo que cada vez toma más importancia dentro
de las mineras, siempre y cuando se cumplan los estándares que ellos imponen.
En Chile, hay una compañía que también vio la posibilidad de introducir la

tecnología escáner láser en el mercado de monitoreo. La compañía inglesa 3D
Laser Mapping[13], desarrolló un software que le da funcionalidad de monitoreo al
escáner de Riegl, de nacionalidad austriaca. Geocom, distribuidor del instrumento
de Riegl, se asoció con 3D Laser Mapping para distribuir este nuevo aprato de
monitoreo. Este escáner, llamado Riegl VZ 4000, fue presentado a fines de abril
en Chile, por la empresa Geocom [14]. Esta compañía registra Importaciones por
más de USD 8 millones[15] en 2012, con un monto de USD 3 millones
aproximadamente en aparatos de radar. Si bien AikoLogic pretende realizar un
software para un instrumento con la misma tecnología, éste posee mejoras en la
interfaz del usuario y aplicaciones disponibles en el plug in, aspectos sumamente
importantes a la hora de manipular un elemento de monitoreo geotécnico.
Dado este, relativamente, nuevo producto dentro del monitoreo de

estabilidad de taludes, se necesita realizar un modelo de negocios, que permita
dimensionar el mercado en el cual la empresa pretende comercializar su
instrumento, de qué manera es óptima la distribución, qué posibilidades existen al
momento de vender el escáner y de qué manera AikoLogic puede extraer el mayor
valor del software que están desarrollando, considerando sus capacidades para
competir con las demás empresas.
Cabe destacar, que el modelo se realizará para el instrumento escáner

láser completo, es decir, se determinará qué posición debe tener cada actor en la
cadena de valor, para que el desempeño del servicio sea óptimo. Sin embargo,
algunos aspectos, como el análisis financiero, se realizarán sólo para AikoLogic,
empresa interesada en implementar el modelo de negocio.
12
2.2.1. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
El nuevo instrumento de monitoreo geotécnico, se basa en el escáner láser

ILRIS fabricado y comercializado por Optech, las especificaciones técnicas del
escáner son:
Tabla 1: "Descripción escáner láser Ilris".
Optech ILRIS Long Range Laser
Nombre
Scanning
Alcance Máximo 3.000 metros
Reflectividad al Alcance Máximo 80%
Cobertura Visual 360°x360°
Presición 5 cm x 5cm aprox.
Velocidad de Escaneo 10 mil puntos por segundo
Peso 20 kg aprox.
Altura 1,50 metros aprox.
Fuente: Elaboración Propia
El desarrollo del software cuenta con 2 etapas:
1) Etapa servidor: Consiste en diseñar y programar el Software.

Representa un 70% del plug in y está completada en un 100%.
2) Etapa de usuario o cliente: Es hacer funcionar el software en una

interfaz de usuario, de tal manera que se prueben todas sus
funcionalidades y se detecten fallas. Representa un 30% del plug in”y
tiene un avance de 50% aproximadamente.
El software posee un avance total de un 85%, y se espera que esté

finalizado para enero de 2015.
Además, el escáner debe tener una protección que lo ayude a trabajar en

las inhóspitas condiciones climáticas de la mina, tales como, fuertes ráfagas de
viento, temperaturas extremas y polución.
13
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar el modelo de negocio para el nuevo instrumento de

monitoreo geotécnico escáner láser, de manera que se capture el mayor valor
posible. Posicionando a AikoLogic como una empresa desarrolladora de
tecnologías de renombre nacional.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Estudiar la industria dónde se pretende comercializar el nuevo

instrumento escáner láser, montos de inversión, posibles clientes, tipos de
tecnologías que se utilizan.
 Diagnosticar a cada uno de los integrantes de la competencia,

tamaño, nivel de importaciones, clientes que abastece, líneas de negocio
que posee y participación de mercado.
 Estudiar capacidades de los proveedores o posibles aliados

estratégicos.
 Diagnosticar capacidades de AikoLogic para competir en este

mercado, ya sea: capacidades financieras, tecnológicas y humanas.
 Definir el cliente objetivo óptimo para este producto.
 Evaluar calidad de respuesta de AikoLogic, ante reacciones de la

competencia.
 Realizar el Marketing Mix (4P).
 Realizar un plan piloto, que permita hacer pruebas al producto en

instalaciones de algún cliente.
14
 Definir posibles estrategias de salidas ante la necesidad de dejar el
mercado.
 Realizar la evaluación financiera, de la empresa, y económica, del

entorno.
4. ALCANCES
La memoria considerará:
 Estudio de la industria y competencia solo en Chile.

 Análisis interno de AikoLogic.
 Evaluación económica y financiera para AikoLogic.
 Definir clientes, canales de ventas y precio de venta.
 Sugerencia de un plan de entrada.
No considerará:
 Desarrollo del producto.
 Buscar formas de financiamiento.
 Búsqueda de contactos para abrir negocios.
 Implementación del modelo de negocio.
 Evaluación financiera para Optech.
5. RESULTADOS ESPERADOS
Al término de este trabajo se pretender contar con los siguientes resultados:
 Tener un diagnóstico acabado sobre las posibilidades de inversión en

el negocio de monitoreo geotécnico.
 Conocer a cada uno de los competidores que comercializan radares

y escáner láser para el monitoreo de taludes.
 Llegar a la definición respaldada, sólidamente, de quién es el cliente.

óptimo
15
 Elaborar una conclusión confiable sobre si es rentable desarrollar
este nuevo instrumento o no, y de qué manera se obtendrá el mayor valor
posible.
 Indicadores financieros que permitan cuantificar un aproximado del

valor que le agrega el software a la compañía.
6. MARCO CONCEPTUAL
6.1. ESTABILIDAD DE TALUDES
Se le denomina talud a cualquier superficie inclinada con respecto a la

horizontal, en que la masa de tierra quede de esa forma de manera permanente.
Las fallas de talud, son derrumbes o colapsos de toda índole de esta

superficie que ponen en riesgo vidas humanas y recursos materiales.
Las consideraciones geotécnicas generales en el análisis de taludes en

roca son:
1) Un modelo geológico-geotécnico apropiado.

2) Propiedades de los materiales.
3) Condiciones hidrogeológicas.
Hay que considerar que en rajos, se tienen taludes a distintas escalas y

orientaciones, y para distintos modos de falla, por lo que el análisis es usualmente
mixto, o sea, se analizan las tres variables.
Para el análisis de taludes en roca, es necesario conocer diversas

propiedades de la roca y el macizo rocoso, incluyendo:
1) Litología.
2) Estructuras mayores, como fallas y pliegues.
3) Sistemas de estructuras menores (diaclasas).
4) Propiedades de fracturamiento: frecuencia de fracturas, persistencia,

continuidad.
5) Resistencia de discontinuidades, de ensayos de corte, criterios de

falla como Barton-Bandis.
16
6) Resistencia del macizo rocoso.
7) Condiciones hidrogeológicas.
8) Limitaciones topográficas y geométricas dadas por la operación
futura.
Las fallas en taludes rocosos se pueden dividir básicamente en dos

tipos:
1) Controladas por estructuras: Generan deslizamientos

traslacionales en bloque y caída de bloques.
2) Falla de macizo rocoso: Generan fundamentalmente
deslizamientos traslacionales masivos y rotacionales, lo que se llama
falla circular.
Para estudiar si el talud será o no estable, se realizan los siguientes

análisis:
 Análisis cinemático con red de Schmidt
Se verifican en la red las siguientes condiciones:
1) Ángulo de talud > ángulo plano falla >ϕ.

ϕ= Coeficiente que depende de las propiedades del macizo rocoso.
2) Rumbo talud ≈ Rumbo plano ± 20º.
3) Deben existir caras laterales que liberen al bloque
 Método Analítico de Equilibrio Límite
Siguiendo un modelo 2-D, se puede calcular un Factor de Seguridad a

través de un análisis de fuerzas.
𝑭𝒖𝒆𝒓𝒛𝒂𝒔 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑭 =
𝑭𝒖𝒆𝒓𝒛𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒔𝒆𝒔𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒓𝒂𝒔
𝐹 > 1 ∶ 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 • 𝐹 < 1 ∶ 𝑖𝑛𝑒𝑠𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 • 𝐹 = 1 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑙í𝑚𝑖𝑡𝑒
Para el diseño de medidas de estabilización deben tomarse en cuenta:
1) Los medios económicos y materiales disponibles.

2) La urgencia de la intervención.
3) La magnitud y dimensiones de la inestabilidad.
17
Al diseñar las medidas correctoras debe considerarse el coeficiente de
seguridad que se debe alcanzar. Si bien en el diseño de un talud permanente
puede ser adecuado un valor de 1,5, en la corrección de un talud inestable, donde
se parte de valores menores a 1, puede ser suficiente alcanzar un valor de 1,2 o
1,25.
6.2. DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO
“Un Modelo de Negocio describe de qué manera una organización o

proyecto, crea, entrega y captura valor.”
6.3. ANÁLISIS PEST
Es un estudio del contexto a nivel macro en el que se desenvuelve la

empresa siendo influenciado por las siguientes variables:
• Político-Legal: Se refiere al entorno de las políticas fiscales, marco legal y

estabilidad política del país.
• Económico: Toma en cuenta el crecimiento económico, nivel de inversión y
variables macroeconómicas que podrían afectar a la empresa dependiendo del
rubro en que se encuentra.
• Social: Representa los cambios que se puede presentar en la ciudadanía
en conjunto. Cambios sociales que pudiesen afectar el mercado objetivo.
• Tecnológico: Hace cuenta de la evolución de la tecnología dentro del
contexto donde pretende entrar a competir la compañía.
6.4. ANÁLISIS FODA
Este análisis permite dimensionar cuáles son las competencias y

habilidades de la organización, para afrontar cambios en el ambiente donde se
desempeña. Está conformado por cuatro variables:
• Fortalezas: Representa a las capacidades especiales que posee la

empresa para tener una posición privilegiada frente a la competencia.
18
• Oportunidades: Son factores favorables y explotables en el entorno, que
permitirán obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: Son los recursos y habilidades que no posee la empresa, lo
que le proporciona una desventaja frente a la competencia.
• Amenazas: Son situaciones que provienen del entorno, que podrían atentar
en contra de la organización.
6.5. MARKETING MIX
Tiene como objetivo conocer la situación de la empresa para poder

desarrollar una estrategia de posicionamiento. La estrategia se puede desarrollar
por las siguientes variables:
• Precio: Se refiere a la estrategia con la cual se le asigna un precio al

producto. Deja en claro porque se le da ese valor.
• Producto: Hace referencia a todos los procesos que engloba al producto
(incluyendo su definición).
• Plaza: Toma en cuenta los canales que atraviesa el producto desde que se
fabrica, hasta que lo recibe el cliente.
• Promoción: Son los esfuerzos que se deben hacer para dar a conocer el
producto y lograr que el cliente capte valor en éste.
7. METODOLOGÍA
Para hacer más sencillo el seguimiento y comprensión de la metodología,

ésta se desarrollará en base a los principales capítulos que se esperan exponer en
la presente memoria. A su vez, cada etapa de la metodología, estará compuesta
por sub etapas, que permitirán realizar el análisis de manera más ordenada.
7.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Se recopilará la información necesaria, de modo que los modelos

presentados en las etapas posteriores estén desarrollados en base a un sólido
procesamiento de data.
Las diferentes sub fases que contendrá esta etapa son:
19
7.1.1. Análisis externo y de mercado
Permitirá dimensionar el tamaño de mercado: principales compañías

mineras, cantidad de radares en el país, distribución de éstos y cuánto
dinero maneja el mercado anualmente.
El análisis de mercado permitirá dimensionar cada arista de la

industria, culminando con un análisis externo, mediante un análisis PEST,
lo que arrojará indicios sobre las principales oportunidades y dolores que
hay en el rubro.
7.1.2. Caracterización y segmentación del cliente
Un pilar fundamental del modelo es la caracterización del cliente,

definiendo sus necesidades y variables críticas que manejan al momento de
adquirir un aparato de monitoreo. También, definir cada cuánto se adquiere
un radar y de qué dimensión es el presupuesto que manejan los individuos
que compran radares.
Por otro lado, se segmentará a los clientes por las características

que se presentarán durante la investigación.
Es sumamente importante, con los antecedentes recopilados en las

etapas anteriores, definir al cliente. Esto guiará el modelo de negocios en el
procesamiento de la información.
7.1.3. Análisis de la competencia
Se podrá caracterizar a cada competidor, de tal manera de saber su

capacidad de respuesta ante una entrada al mercado, su dependencia del
negocio y el tamaño de la organización a estudiar.
Este análisis, se sustentará principalmente por entrevistas a expertos

en Geotecnia e integrantes de las principales compañías proveedoras de
radares del país.
7.1.4. Análisis interno de la compañía
Estudiar las capacidades de la empresa, permitirá saber de qué

manera está preparada para entrar en un mercado que podría ser muy
competitivo.
20
Se trabajará en conjunto con los ejecutivos de AikoLogic, para
establecer un diagnóstico de las capacidades de la empresa para entrar en
el mercado. El diagnóstico estará respaldado por entrevistas a los gerentes
de la compañía y registro de sus operaciones financieras.
También, se debe averiguar cómo ve el mercado a la compañía en

pos de saber la reputación y la confianza que podría tener al competir con
esta innovación.
7.1.5. Relación con posibles aliados estratégicos
Este nuevo instrumento, está compuesto por dos partes esenciales:

el escáner láser, encargado de realizar mediciones, y el software,
encargado de darle funcionalidad de monitoreo al instrumento.
AikoLogic, como desarrollador de software, necesitará el hardware,

para poder implementar su instrumento.
En esta etapa se definirá de qué manera se relacionará la empresa

con los comercializadores de escáner láser.
7.2. DEFINIR POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO
Se analizarán diferentes opciones de modelos de negocios, con el fin de

abarcar todos los escenarios posibles dentro del lanzamiento del instrumento.
Dentro de los distintos escenarios, se irán modificando las variables más

trascendentes para el modelo. Además, se argumentará por qué, éstas son las
más importantes.
7.2.1. Definir variables fundamentales para el modelo de

negocio
Con los distintos análisis hechos en las etapas anteriores, se

definirán las variables de mayor peso dentro del Modelo. Junto con esto, se
mostrará que valores pueden tomar dichas variables, y de qué manera
afectan el Modelo desarrollado.
21
7.3. ELEGIR Y DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIO QUE
CAPTURE MAYOR VALOR
Luego de haber plasmado los distintos Modelos de Negocios, se

escogerá el que capture mayor valor para la compañía.
Las sub etapas que contendrá esta fase son:
7.3.1. Elección y definición del modelo de negocio
Se escogerá el mejor Modelo y luego se argumentará por qué ese

Modelo agrega más valor para la empresa, todo el análisis se hará en torno
a las Variables Fundamentales descritas en la etapa anterior.
7.3.2. Realización del Marketing Mix
Con el Modelo escogido, la información levantada y los

diagnósticos ya hechos; se definirán las estrategias de penetración
mediante precios, que aristas contendrá el producto, en cómo se
comercializará y la manera en que los potenciales clientes sabrán del
producto.
7.3.3. Definir el plan piloto de pruebas
Se definirá un plan que permitirá probar las funcionalidades del

Instrumento, de tal manera, que los usuarios de radares adquieran
confianza sobre las cualidades del escáner láser.
Se establecerán tiempos en qué el Instrumento deberá estar en la

mina,
7.3.4. Definir una estrategia de salida para liquidar la inversión
Si el producto no obtiene los resultados esperados, se tendrá un plan

que permita liquidar la inversión de manera que el impacto sea el menor
posible.
22
7.3.5. Realizar evaluación financiera
Con la información financiera y económica de la industria,

competidores y de AikoLogic; se podrá realizar una evaluación que
mostrará si el proyecto es financieramente viable y rentable.
7.4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Se presentarán los principales resultados de la investigación, y se

concluirá sobre la viabilidad del proyecto, considerando el interés de las partes
involucradas, costos e ingresos asociados a la realización de este software.
8. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
8.1. ANÁLISIS DE MERCADO Y EL ENTORNO EXTERNO
La minería, es, sin duda, una de las actividades más importantes del país.
Desde la década del 90´ hasta la actualidad, su aporte al Producto Interno Bruto
(PIB) nacional, ha sido en promedio cerca del 13%, alcanzando máximos de 20%
y mínimos del 7%[16]. En el año 2013, y lo que va del 2014, la industria ha
participado en un 11% del PIB y es el rubro que más participación tuvo en las
exportaciones, con un 60% del total [17].
Dentro de la industria, el principal comoditty que se produce es el cobre,

representando el 91% de la producción de minerales cada año. Chile, es líder en
la producción mundial de este mineral con un 32% de participación. Además,
posee el 28% de las reservas mundiales de cobre [18].
8.1.1. Análisis PEST
El siguiente análisis PEST, permitirá dimensionar en el contexto el cual se

desempeñará la empresa con el instrumento a comercializar.
Aspecto Político/Legal
El Ministerio de Minería es el encargado de fiscalizar la institucionalidad de

las compañías mineras. Asesorado por el Servicio Nacional de Geología y Minería
23
(SERNAGEOMIN), el Ministerio debe vigilar que se cumplan todas las normas de
seguridad asociadas a las distintas operaciones en la faena.
Dentro del Reglamento de Seguridad Minera, el ente fiscal hace alusión a la

seguridad dentro de la faena en su Artículo 1:
“El presente reglamento tiene como objetivo establecer el marco

regulatorio general al que deben someterse las faenas de la Industria
Extractiva Minera Nacional para:
a) Proteger la vida e integridad física de las personas que se
desempeñan en dicha Industria y de aquellas que bajo circunstancias
específicas y definidas están ligadas a ella.
b) Proteger las instalaciones e infraestructura que hacen
posible las operaciones mineras, y por ende, la continuidad de sus
procesos.”[19]
También, el mismo documento hace mención explícita al deber de las

compañías mineras a implementar sistemas de monitoreo para garantizar la
estabilidad de la pared del rajo. Así lo menciona el artículo 238 en el siguiente
extracto:
“En las minas a rajo abierto, que se desarrollen en las proximidades

de lagos, ríos, mares y otros afluentes, se deberán determinar las distancias
mínimas a éstos, que aseguren la estabilidad de las excavaciones.
La Administración deberá realizar estudios tendientes a determinar las

distancias antes mencionadas y establecerá los sistemas de monitoreo que
garanticen un control permanente sobre esta condición”[20]
Si es que no se cumple la normativa expuesta anteriormente, el

SERNAGEOMIN, tiene la total facultad de aplicar las sanciones correspondientes
que pueden llegar, inclusive, al cierre de la mina.
Una evidencia que muestra la preocupación por parte de las mineras de

seguir la normativa impuesta por el ente fiscalizador, es el Manual sobre Normas
Básicas de Seguridad que posee la compañía Anglo American, donde en su
sección de control de terrenos de mina, hace mención, en el artículo 23, al
monitoreo geotécnico.
El Gobierno de Chile, a través del Ministerio de Minería, tiene la misión de

fomentar políticas que ayuden al desarrollo de la industria minera. Es así como la
24
Presidenta de la República firmó un proyecto, en agosto de este año, que
pretende inyectar capitales por USD 4 mil millones a Codelco entre los años 2014-
2018.
Aspecto Económico
Durante años, los capitales que se han inyectados en proyectos de la gran

minería ha tenido un crecimiento explosivo.
Así lo demuestra el siguiente gráfico que refleja cómo ha evolucionado la

inversión en la gran minería en la última década.
Gráfico 1: "Inversión en la gran minería"
Fuente: Consejo Minero
Sin embargo, la minería no está libre de ser afectada por la desaceleración

que sufre el país. Así lo demuestra un estudio de la Corporación de Bienes de
Capital (CBC), que prevé una baja de USD 3 mil millones en la inversión minera
entre los años 2015 y 2017.
25
Otro punto que afecta la inversión en la industria minera, es el precio del
cobre a nivel mundial. La siguiente gráfica muestra la evolución del precio del
cobre durante el período 2003-2014.
Gráfico 2: "Evolución precio del cobre"
No obstante, la producción de minerales, sobre todo cobre, está lejos de

perder protagonismo en la economía nacional, ya sea en participación en el PIB
nacional, como en los aportes al ingreso fiscal. Así lo reflejan los dos gráficos que
muestran la evolución la minería en el PIB chileno y los aportes a las arcas
fiscales de la industria.
26
Gráfico 3: "Participación minería en el PIB nacional"
Gráfico 4:"Aporte minería en los ingresos fiscales”
Si bien, el sector minero está en un período de desaceleración importante,

sigue siendo la industria más relevante para la economía nacional. Donde se
manejan volúmenes de inversión nunca antes vistos en otras industrias.
27
Entre los años 2015 y 2017, la inversión minera entre proyectos públicos y
privados, alcanzarán los USD 11.148 millones1.
La evolución de la inversión desde el año 2015 será:
Gráfico 5:"Inversión minera 2015-2017"
Inversión minera en USD

9000 8300
8000
7000
6000
5000
USD
4000 Inversión minera

2968 en USD
3000
2000
1000 380
0
2015 2016 2017
Fuente: Elaboración propia con datos de la CBC
Aspecto Social/Cultural
Dentro de esta dimensión, hay dos aspectos que están tomando mucha
relevancia en la explotación de Recursos Minerales:
1) Cuidado del Medio Ambiente: La ciudadanía cada vez está más

informada y preocupada de los posibles daños medioambientales que
puede generar la explotación de una mina. Así lo han demostrado los
distintos movimientos sociales, que han puesto dentro de sus principales
demandas un desarrollo amigable con el ecosistema y sus comunidades.
Tal es la fuerza que han tomado estos movimientos, que poco a poco han
estado presente dentro de las decisiones estratégicas del país.
1
Según cifras de la Corporación de Bienes de Capital (CBC).
28
2) Inserción de las comunidades locales: Se ha establecido como
obligación para las distintas compañías mineras, la sana convivencia con
las comunidades que pertenecen a la zona. Esto implica que las empresas
deben invertir para el desarrollo de los pueblos, y mitigar las repercusiones
de sus faenas.
Aspecto Tecnológico
Dentro de los objetivos de las compañías mineras, dos son de carácter

urgente. En primer lugar, es imperante para la industria disminuir costos de su
proceso productivo. Tal como se ve en el gráfico 6, los costos en la minería
nacional, están por sobre el promedio del resto del mundo, por lo que las
empresas que se desempeñan dentro del país son menos competitivas con
respecto a sus pares internacionales.
Gráfico 6:"Costos en la mineria del cobre"
En segundo lugar, la productividad laboral ha ido disminuyendo con el pasar

de los años, tal como se puede apreciar en el gráfico N°7.
29
Gráfico 7:"Productividad laboral minería del cobre"
Para poder disminuir costos y mejorar la productividad, las mineras están

inyectando cada vez más recursos en innovación y desarrollo tecnológico.
Fundando diferentes Centros de Investigación Tecnológicos, han podido
desarrollar nuevos mecanismos de producción más eficientes y menos costosos.2
8.1.2. Mercado de monitoreo geotécnico
Existen diversos mecanismos para el monitoreo de estabilidad de taludes.

Entre los mecanismos más utilizados están: Prismas, Inclinómetros,
Extensómetros, TDR, Piezómetro y Radares.
Cada Mina tiene considerado dentro de su presupuesto anual, elementos

de monitoreo geotécnico. La gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo (GRMD),
generalmente es la responsables de administrar y destinar el presupuesto para
adquirir radares y mantener los distintos instrumentos de vigilancia geomecánica.
Los montos presupuestarios que se manejan en las distintas GRMD, van desde
USD 2 millones hasta USD 10 millones.
2
Para más información visitar http://www.cicitem.cl/
30
La adquisición de radares con funcionalidad de monitoreo, tiene su origen
alrededor de siete años atrás, sin embargo su crecimiento explosivo fue cerca del
año 2011.
El origen de su necesidad es lo importante que es para las mineras proteger

los activos de la compañía de derrumbes de toneladas de material que podrían
inhabilitar de manera permanente palas, camiones u otras maquinarias que
contribuyen diariamente a la producción de mineral. Además, la legislación obliga
a las compañías mineras a cuidar la integridad de sus trabajadores ante cualquier
peligro que se presente dentro de la faena3.
En este mercado hay tres formas de generar ingresos:

1. Ingresos por ventas de radares.
2. Ingresos por servicios de mantención.
3. Ingresos por servicios de monitoreo.
De las tres opciones, la manera de obtener recursos que menos está

presente en el mercado, es vender servicios de monitoreo. Las dos maneras más
utilizadas para realizar negocios son la venta de radares y el servicio de
mantención.
Los ingresos por servicios de monitoreo son muy poco comunes, sólo
GroundProbe da apoyo en este servicio en la mina de Chuquicamata. El motivo
que esto sea poco común es que las mineras son reacias a incluir personas
ajenas a la compañía dentro de lugares que tengan acceso ilimitado a sus datos.
En Chile, hay 55 radares en funcionamiento, lo que equivale en dinero, sólo

en radares, sin mantención, cerca de USD 42 millones. Al año, el mercado de
radares mueve alrededor de USD 7 millones 4. De las 32 principales minas del
país, 22 cuentan con monitoreo de tecnología de radar.
La importación de aparatos de radar a caído, en comparación con mayo de

2013, en un 59%, así se refleja en el siguiente gráfico, que muestra la diferencia
del presente año con el año anterior.
3
Para más información visitar www.sernageomin.cl
4
Según GroundProbe.
31
Gráfico 8:"Importación aparatos de radar"
Importación de Aparatos de Radar en USD

2.500.000 2.311.865,8
2.000.000
1.500.000
USD
956.086,0
1.000.000
500.000
0
Ene- May 13 Ene- May 14
Fuente: Elaboración Propia con información de Aduana de Chile
Un radar se deprecia en alrededor de cinco años. Por ende, es un negocio

que no posee una rotación muy alta. Sin embargo, la necesidad de monitorear
nuevos sectores de la mina y la apertura de nuevos proyectos dentro de las
mismas faenas, hacen que el mercado siga teniendo proyección en el futuro.
Como se mencionó en ocasiones anteriores, la industria de radares está

sumamente concentrada. Hay tres empresas que tienen el control total de la
industria. GroundProbe (Australia) es el líder indiscutido en participación de
mercado. Según sus expertos, poseen aproximadamente un 78% de “market
share”. En segundo lugar, está la marca italiana Ibis, que con sus radares de
mucho menor costo, ha ido ganando mercado dentro de la industria, su
participación es de casi un 15%. Finalmente, el 7% restante lo tiene Reutech
(Sudáfrica), marca especialista en radares de uso militar.
32
Gráfico 9:"Participación de mercado"
Participación Mercado de Radares en Chile
7,3%
14,5%
GroundProbe
Ibis
Reutech
78,2%
El hecho que este mercado sea atractivo, ha generado que diversas

empresas estén destinando recursos para entrar a competir. Tal es el caso de
Geocom, GeoSinergia y AikoLogic, en conjunto con Optech.
8.2. CARACTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE
8.2.1. Caracterización del cliente
Un radar cumple una función crítica dentro de la mina, la integridad de los

trabajadores, activos de la compañía y el estado de la producción, están ligados al
funcionamiento de este instrumento. Por esta razón, y por su alto precio, la
adquisición de un radar implica un proceso de alto envolvimiento 5 para los
encargados de realizar dicha compra.
Si bien el precio del instrumento es un factor de decisión en la compra de

éste, no es el factor más importante. Para los geotécnicos, es fundamental que el
aparato que se ofrece mejore o iguale ciertas funcionalidades de los radares que
ya están en operación. A dichas funcionalidades se les llamó “Variables Críticas”.
Para los clientes, las variables a analizar cuando necesitan o les ofrecen
un radar son, las variables poseen igual importancia entre sí:
5
El consumidor le da alta importancia al proceso porque es una transacción riesgosa.
33
 Velocidad de escaneo: Es la velocidad en que el instrumento realiza
la medición de datos. Mientras más rápido sea el instrumento de medición,
menor serán las ventanas de tiempo que el talud estará sin información
sobre su estado.
 Resistencia a las condiciones climáticas de la mina: En la mina,

las condiciones climáticas son extremas. Grandes diferencias de
temperaturas entre el día y la noche, fuertes vientos, alta polución y poco
oxígeno. Es muy común que los aparatos dejen de medir por congelamiento
de su motor, porque se traban con el polvo o que la antena deje de medir
para protegerse de las ráfagas de viento.
 Servicio de mantenimiento: La compañía que ofrece los radares,

debe estar pendiente constantemente del funcionamiento de éstos. La
operatividad del instrumento es crítica. Por contrato, las minas, exigen una
continuidad operativa del 95%. Es imperante que la compañía proveedora
tenga un buen servicio de mantención y soporte, de tal manera, que el
cliente sienta la confianza de lo que está adquiriendo.
 Alcance: El rajo de la mina posee grandes distancias entre pared y

pared. Por lo tanto, el radar estará a muchos metros del talud que se desea
medir. El alcance es la distancia máxima en que el aparato puede estar de
la superficie que se quiere medir. El instrumento no puede tener un alcance
menor a los 1.800 metros.
 Precisión: Es la diferencia de los datos entre una medición y otra,

quiere decir que si un aparato es más preciso que el otro, es que sus
mediciones no difieren tanto entre sí.
 Resolución: Es el detalle con el que se ven los datos de la superficie

monitoreada, a mayor resolución, mayor calidad y confiabilidad de la
información.
 Software: El software es esencial, porque es donde se muestran los

datos y conclusiones, no debe tener aplicaciones que no se ocupen, de tal
manera que no se confunda el profesional que deba interpretar las
mediciones. Por lo tanto, la interfaz debe simplificarle lo más que pueda el
proceso al individuo. Lo ideal es que muestra gráficas de colores que
ayuden a tomar decisiones.
34
Ilustración 1:"Variables críticas en la adquisición de un radar"
Alcance
Servicio
Precisión
Mantención
Resistencia
Clima Resolución
Mina
Software Velocidad
Escaneo
Fuente: Elaboración propia
8.2.2. Segmentación de clientes
Para efectos del modelo, se pueden considerar dos segmentos de clientes

dentro de la mina:
1) Proyectos antiguos: Son proyectos que ya tienen en

funcionamiento aparatos de radar en sus faenas. Por ende, ya conocen las
marcas, ventajas y desventajas de cada empresa que provee esta
tecnología.
La gran dificultad de atacar este segmento de clientes, es que, en

primer lugar, se debe esperar que el radar cumpla su ciclo de vida, la vida
útil de los radares que están operando actualmente es de cinco años, sin
embargo, los nuevos radares, tendrán un ciclo de vida de casi diez años.
Por lo tanto, cuando una mina es equipada con cierta compañía de radares,
es un cliente que lo más probable se pierda por una buena cantidad de
años.
En segundo lugar, es que si los profesionales y técnicos de la mina

quedan satisfechos con la marca de radar utilizada, cada nueva faena de
35
esa mina, será equipada con radares de esa compañía. Esto se da
principalmente con los radares GroundProbe, que poseen la confianza de
todos sus clientes.
Para este segmento de clientes, se considerarán todos los proyectos

que poseen instrumentación de radar. Como se mencionó anteriormente,
esta cifra es de 22 proyectos.
Por otro lado, también clasifica como proyecto antiguo, las distintas
ampliaciones que realizan las minas, en donde, teóricamente, necesitarían
servicios de radar. Dentro de las proyecciones de expansión de mina,
explotadora de cobre, en los próximos años se tiene:
Tabla 2: "Proyectos en Expansión"

Monto
Nombre Empresa Fecha Fecha
Inversión
Proyecto Encargada Inicio Término
(USD)
EXPANSIÓN
CODELCO 6.586 MM 2009 2013
ANDINA
2) Proyectos Nuevos: Son proyectos que no tienen servicio de

radar adquiridos, por lo que se abre una brecha para competir al mismo
nivel con las demás compañías. En esta instancia se le puede mostrar al
cliente las funcionalidades del nuevo instrumento, de tal manera que se
pueda penetrar el mercado de forma efectiva.
Desde la fecha, hasta el año 2020, hay 19 proyectos nuevos que

producirán cobre. La inversión alcanza los USD 19.744 millones. La
cantidad de proyectos que se inician, o aún no están terminados, en los
próximos años, son los siguientes:
36
Gráfico 10:"Cantidad de nuevos proyectos"
Cantidad de proyectos en desarrollo
6
5
5
4
Cantidad
3 3 3 Número de
3 Proyectos a
2 2 iniciarse
2
1
1
0
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Así mismo, se puede contabilizar la cantidad de proyectos que

terminan en los próximos años, o que están terminados recientemente.
Gráfico 11:"Cantidad de nuevos proyectos a terminarse"
Año de término nuevos proyectos
7
6
6
5
4
Cantidad
4
3 3
3 Año de
término de
nuevos
2
proyectos
1 1 1
1
0
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
La ventaja de abarcar este tipo de minas, es que es un segmento en

el que no hay experiencia, como mina, sobre las funcionalidades de los
radares. Por lo que hay más oportunidades que acepten una tecnología
nueva.
37
8.2.3. Proceso de adquisición de radar
Adquirir un radar no es un proceso que sea sencillo y de corto tiempo.

Como se mencionó anteriormente, para el consumidor, el elegir un aparato de
estas características posee un gran envolvimiento. Normalmente, el proceso toma
meses hasta obtener una respuesta, positiva o negativa.
Para vender un radar, lo primero que realiza la compañía proveedora de

éstos, es diagnosticar las necesidades de la mina, las necesidades pueden ser
que tienen instrumentos de medición que no son confiables o necesitan más
elementos que vigilen la estabilidad de la superficie por diversos motivos. Al
momento de caracterizar el problema, los proveedores, les muestran sus
soluciones a los geotécnicos. Les presentan las funcionalidades del radar,
ventajas y desventajas y los servicios que ofrecen con sus respectivos precios.
Con la oferta en sus manos, los técnicos realizan un estudio de otros

aparatos viendo si hay alguna marca que mejore las funcionalidades en el
mercado, o si posee un mejor precio a un nivel similar de calidad. Si quedan
conforme, le solicitan a la compañía de radares, que realice una prueba del
instrumento en terreno durante un tiempo determinado, este tiempo es entre uno y
dos meses, los costos de la prueba normalmente se negocian, puede ser que la
compañía proveedora facilite el radar sin costo, y la mina paga el mantenimiento
diario. La prueba que se realiza en la mina, es muy importante, ya que demuestra
si efectivamente el radar cumple con lo esperado o no. De ser exitosa esta prueba,
se realiza la solicitud, justificada, a gerencia para ver la factibilidad de la compra.
Gerencia evalúa la solicitud y la justificación de los geotécnicos para

comprar el radar, verifica si el presupuesto es acorde a lo pedido, y si es así, se
realiza la negociación de contratos. Luego, si es adjudicación directa, se emite una
orden de compra, si no, la solicitud debe entrar a un concurso.
Finalmente, si la compra se hace efectiva, la compañía proveedora de

radares, realiza la implementación y la capacitación del producto.
38
El proceso se plasma en la siguiente ilustración:
Ilustración 2:"Proceso de venta de radar"
8.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis de la competencia, tendrá dos componentes, primero se

caracterizará a la empresa que fabrica los radares y por otro lado, se estudiará a
la compañía que los distribuye en Chile.
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores, los competidores en este

rubro poseen gran capacidad para defender o atacar la participación de mercado.
8.3.1. GroundProbe
GroundProbe es una empresa australiana que se originó en el año 2001.

Fue la empresa pionera en adaptar radares para el monitoreo de estabilidad de
superficies. Hoy en día, es una de las empresas más importante en el mercado de
monitoreo a nivel mundial. Sus principales productos son la venta de radares y
servicios de monitoreo.
39
Fue la empresa encargada de introducir esta nueva tecnología para el
monitoreo geotécnico en las minas de Chile.
Los ingresos anuales de la compañía ascienden a los USD 42 millones

aproximadamente. Siendo el mercado nacional, el más importante para ellos,
aportando más de un 30% de sus ingresos totales.
Gráfico 12:"Ingresos de GroundProbe"
Ingresos de GroundProbe en Millones de USD

16
14 13,5
11,8
12
10
Millones USD
10 Chile
8 Australia
6,7
EE.UU
6
Otros
4
0
Chile Australia EE.UU Otros
40
La distribución de los ingresos de la compañía se aprecia en el siguiente
gráfico.
Gráfico 13:"Participación porcentual en los ingresos de GroundProbe"
Participación en los Ingresos de GroundProbe
28%
32%
Chile
Australia
EE.UU
Otros
16%
24%
Como se puede visualizar en los gráficos, Chile representa el mercado más

importante para la compañía, por lo que depende mucho de la industria minera
nacional.
41
En el país, la empresa Australiana tiene en operación alrededor de 43
radares, si se agrega Argentina y Perú se llega a los 50. Los radares dentro del
territorio chileno están distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 3:"Distribución radares GroundProbe en Chile"
Mina N°Radares
Chuqicamata 5
Radomiro Tomic 7
Gabriela Mistral 3
Ministro Hales 2
Esperanza/Centinela 4
Spencer 1
Sierra Gorda 1
Escondida 1
Zaldívar 2
Mantos Blancos 2
Collahuasi 3
Mantos Verdes 2
Candelaria 4
Salvador 1
El Soldado 2
Andina 3
Total 43
El valor de cada instrumento ha evolucionado desde casi el millón de

dólares en un inicio, hasta la actualidad, que tienen un precio de USD 650 mil
aproximadamente.
GroundProbe ofrece, aparte de sus radares, servicios de mantención de

éstos y en contadas ocasiones, servicios de monitoreo. Según la gerencia
comercial de la empresa, sus ingresos no se sustentan principalmente por la venta
de radares en sí, sino que por los servicios de mantención de éstos.
Los servicios de mantención que ofrece la compañía son:
1) Complete Care: Consta de cambios de repuestos, a medida que

fallen, asumiendo el costo del proveedor, además, se tiene derecho a un
técnico especialista, exento de pago por 48 horas al mes. Al momento de
superar esas 48 horas, la minera debe hacerse cargo de los costos que
implica llevar al especialista a la faena, quiere decir, pagar traslados,
alojamiento, comida y honorarios. Este plan tiene un valor aproximado de
42
USD 9 mil. Se garantiza un funcionamiento del 90%, de lo contrario, se le
cobra multa a la empresa proveedora del radar.
2) Standard Care: Se garantiza un funcionamiento durante los primeros

años del radar, no se pagan los repuestos del aparato, sin embargo, se
deben costear los gastos del técnico y otros gastos que puedan tener
relación con la reparación del instrumento. Tiene un precio aproximado de
USD 5 mil.
Los primeros radares de la compañía australiana, tienen una vida útil de

cinco años. No obstante, con una adecuada mantención, pueden durar alrededor
de tres años más, estos instrumentos ya se están descontinuando por la dificultad
de conseguir repuestos. Los nuevos radares que está comercializando la
empresa, tienen una vida útil de diez años.
8.3.2. Ibis (Gesecology)
Ibis es una compañía italiana que comercializa radares de tecnología SAR.
Son comercializados en Chile por Gesecology, con sede en la ciudad de

Los Andes. El valor de sus radares es de USD 380 mil. También cuentan con
servicios de mantención de sus aparatos, sus precios son más bajos que los de
GroundProbe, sin embargo, la compañía no quiso detallar precios ni detalles de
éstos.
El detalle de la ubicación de sus radares se refleja en la siguiente tabla:

Tabla 4:"Distribución radares Ibis en Chile"
Ibis (Gesecology)
Mina N°Radares
Escondida 4
Pelambres 2
Salvador 1
Cerro Colorado 1
Total 8
Por sus precios, los radares Ibis han podido aumentar su participación de
mercado dentro de la minería, desplazando a Reutech del segundo lugar. No
obstante, sus aparatos y servicios de mantención están lejos de alcanzar y
superar a los de GroundProbe.
Gesecology, también comercializa otros instrumentos de monitoreo y

diversas tecnologías aplicables a la minería.
43
La evolución de sus importaciones, se representa en el siguiente gráfico:
Gráfico 14:"Importaciones Gesecolgy"
Importaciones Anuales "Gesecology" en USD

1.000.000 885.183
900.000
800.000
700.000
600.000
USD
500.000
400.000 Importacione
s Anuales en
300.000 169.453 USD
200.000 10.639 65.007
100.000
0
2010 2011 2012 2013
Fuente: Elaboración Propia con datos de Mercantil.com
Las importaciones de Gesecology, tienen la siguiente procedencia.

Gráfico 15:"Importaciones por país Gesecology"
Importación "Gesecology" por País [2013]
6%
9%
Italia
49% Estados Unidos
Canadá
Japón
36%
44
Se puede apreciar en el gráfico que la gran mayoría de sus importaciones
proceden de Italia, país de origen de los radares Ibis. Por otro lado, con respecto a
al volumen de sus importaciones anuales. Se destaca el año 2011, año en que
esta tecnología de monitoreo experimenta un crecimiento explosivo dentro de la
industria minera. Aun así, sus importaciones son bajas para pensar en aumentar
su “Market Share”.
8.3.3. Reutech (Clonsa)
Reutech es una empresa Sudafricana que desarrolla y comercializa

soluciones para defensa nacional, de tierra, aire y mar, tecnología para las
comunicaciones y radares. En general, sus productos y servicios están orientados
al uso militar. Sin embargo, utilizan algunos de sus radares de largo alcance para
introducirlos en la minería. Si bien la minería no es su negocio principal, poseen
una gran cantidad de recursos para desarrollar nuevas tecnologías que mejoren
sus instrumentos.
Clonsa Ingeniería es una compañía que tiene cerca de 25 años de

experiencia y está ubicada en Valparaíso. Sus unidades de negocios son Energía,
Asesorías, Conectividad y Seguridad. Dentro de la seguridad, poseen los radares
de monitoreo geotécnico Reutech de tecnología RAR.
Clonsa es el representante exclusivo de Reutech en Chile y Perú. Sus

radares de largo alcance tienen un precio aproximado de USD 600 mil. Los
servicios de mantención, se dividen en Preventivo y Correctivo, según sus
expertos, los precios de estos servicios son cercanos a los de GroundProbe, sin
embargo, se negaron a dar detalles.
La distribución de sus radares en el país es la siguiente.
Tabla 5:"Distribución radares Reutech en Chile"

Reutech (Clonsa)
Mina N°Radares
Los Bronces 2
Quebrada Blanca 1
Lomas Bayas 1
Total 4
Las importaciones de Clonsa desde el año 2007 hasta el año 2012 se

registran en la siguiente gráfica. Donde se puede observar un gran volumen de
45
importación en el año 2010, coincidiendo con el comienzo del importante aumento
en la adquisición de radares por parte de las mineras.
Gráfico 16:"Importaciones anuales Clonsa"
Importaciones Anuales "Clonsa" en USD
3.500.000
3.100.946
3.000.000
2.500.000
2.000.000
USD
Importaciones
1.500.000 Anuales
Clonsa en
1.000.000 USD
480.162
500.000 1.019 3.318 413.657
0
2007 2008 2009 2010 2012
También, el origen de las importaciones de Clonsa, proviene

completamente desde Sudafrica, país de origen de los radares Reutech.
8.3.4. Riegl (Geocom)
Geocom es una empresa Chilena, referente en el mercado de topografía y

escáner láser, mapping y monitoreo. Tiene cerca de 25 años de historia y es líder
nacional dentro de las unidades de negocio que desarrolla.
Uno de sus principales productos, es el escáner láser para realizar “mapeo

de superficies”. Este escáner, desarrollado por Riegl, fue adaptado para el
monitoreo geotécnico por un software de la compañía inglesa 3D Láser Mapping.
Geocom, como representante exclusivo en Chile de ambas compañías, decidió
entrar a competir en el mercado de monitoreo, con este nuevo instrumento.
Este nuevo producto, fue lanzado al mercado en abril de 2014, y durante

todo ese año ha vendido un Escáner Riegl de monitoreo a la mina Escondida. El
46
Instrumento en cuestión, según palabras de geotécnicos de la mina, aún no se ha
implementado, debido a detalles contractuales entre las partes. Sin embargo,
esperan ponerlo en funcionamiento, en febrero de 2015.
El precio del Escáner Riegl VZ-4000, ronda los USD 350 mil. Si bien, no
cuentan con planes de mantención establecidos como GroundProbe, sí realizan
mantención y soporte del producto. Al realizar dicha mantención, el cliente debe
costear el arriendo de un aparato de repuesto, pagando alrededor de USD 24 mil,
mientras dure el soporte. El escáner, posee una vida útil de cinco años.
Las importaciones de Geocom desde el año 2009 se representan en la

siguiente figura.
Gráfico 17:"Importaciones anuales Geocom"
Importaciones [FOB] "Geocom" en USD
12.000.000
10.000.000 9.751.888
8.000.000 8.015.773 8.046.379
USD
6.000.000 6.259.352
Importaciones
4.000.000 4.180.946 Geocom en USD
3.174.628
2.000.000
0
Fuente: Elaboración Propia con datos de Tradenosis.com
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, el volumen de importaciones

de Geocom es mucho mayor en comparación con Gesecology y Clonsa. Esto se
puede explicar por la gran cantidad de unidades de negocios de la compañía.
8.3.5. Ventajas Comparativas de las Empresas
Los productos y servicios de cada compañía, poseen ventajas y desventaja

con respecto a sus competidores.
47
Según expertos de GroundProbe, la considerable ventaja sobre sus
principales competidores, no son la precisión ni el alcance de sus equipos; sino
que radica en el software de su radar, presenta una interfaz muy amigable para el
usuario, dado que es una foto de la mina en tiempo real, permitiendo que el
geotécnico que monitorea el estado del talud, puede saber la ubicación exacta del
área que está siendo vigilada. La imagen real con la que se puede ver el estado
de la mina, fue patentada por la compañía, lo que ha hecho que las demás
empresas no puedan imitar esta innovación.
También, otros aspectos en el que la compañía australiana toma ventaja

sobre las demás empresas, es la confiabilidad de sus servicios y la calidad de sus
datos. Es más, en comparación con Reutech, GroundProbe posee servicios de
mantención de mucha mejor calidad, esta diferencia también se aprecia en el
número de técnicos disponibles en el territorio nacional, mientras que
GroundProbe posee alrededor de quince, Clonsa y Gesecology, proveedores de
radares Reutech e Ibis respectivamente, no poseen más de cuatro.
Por otro lado, si bien, los radares australianos presentan cierta robustez en
su equipamiento, también poseen problemas. Estos problemas radican
principalmente en la marte mecánica del aparato. El motor generador, que recarga
la batería, muchas veces no enciende cuando hay temperaturas bajo cero, de esta
manera, hay un punto que la batería deja de cargarse y el radar deja de medir.
También, la antena parabólica del radar, como medida de autoprotección, se
parquea cuando se registran ráfagas de viento muy fuertes, por lo que el aparato,
una vez más deja de monitorear.
La mayor ventaja de los radares Ibis es su precio. Su estrategia de precios,

más bajos que la competencia, ha permitido que hayan aumentado su
participación de mercado en los últimos años. Sin embargo, poseen tres serias
desventajas con respecto a los otros dos radares más comercializados. Primero, al
ser un radar de tecnología SAR, hace que el procesamiento de datos sea muy
lento, obteniendo lecturas de las pared del rajo, muchas veces, después de las 24
horas, mucho tiempo para la función crítica que cumple esta tecnología. También,
los aparatos italianos, son muy sensibles a las condiciones ambientales de la
mina; en particular, su eje de traslación se daña con la polución de la faena, y se
debe limpiar periódicamente. Finalmente, este radar es muy estático, no posee
movilidad, por lo que trasladarlo a otras áreas de la mina, resulta engorroso para
las personas que tengan que cumplir dicha función.
48
El mejor atributo de los radares Reutech, es la robustez de sus radares. Es
muy difícil que deje medir por las condiciones climáticas de la mina, posee una
antena muy resistente, capaz de aguantar fuertes vientos. Sin embargo, como se
mencionó anteriormente, el servicio del aparato sudafricano es deficiente, el
soporte que se le realizan a los radares, según geotécnicos, dista mucho de su
principal competencia que es GroundProbe.
Finalmente, el escáner láser de Riegl VZ-4000, mejoraría la resolución de

las mediciones, posee un peso muy inferior a los radares, alrededor de 20
kilogramos, facilitando la tarea de moverlo en las diferentes áreas de la mina.
También, el Escáner casi no posee elementos mecánicos, componente que es la
principal causa de fallas en la tecnología de radar. No obstante, esta nueva
tecnología de monitoreo posee un gran desafío en sus futuras pruebas: aguantar
las condiciones climáticas de la mina. Continuando con los puntos débiles de este
instrumento, se podría mencionar que el producto de Geocom no posee un
software tan amigable para el usuario.
La siguiente figura resume las ventajas y desventajas de cada instrumento

de monitoreo.
Ilustración 3:"Ventajas y desventajas de cada marca"
49
8.4. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno permite estudiar los recursos, capacidades y

competencias centrales de una compañía, de tal manera que, se pueda
determinar de qué manera ésta crea valor con sus productos o servicios. En el
caso de AikoLogic, este análisis permitirá saber cuál es la posición de la empresa
ante una eventual entrada al mercado de monitoreo geotécnico.
8.4.1. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
El análisis FODA de AikoLogic, permitirá reconocer que ventajas y

desventajas posee la compañía con respecto de las empresas que están
compitiendo en el mercado de monitoreo geotécnico. Por lo tanto, después del
análisis se podrá inferir cuál es el mejor papel que puede desempeñar AikoLogic
en la industria.
Fortalezas
Cuentan con un capital humano sumamente especializado en el desarrollo

de software y soluciones para la geotecnia. Permitiéndoles versatilidad al
momento de afrontar los diferentes problemas que se puedan presentar.
Sus profesionales, tienen la capacidad de desarrollar soluciones

innovadoras para la industria, generando valor en los procesos de los clientes.
También, poseen experiencia en geotecnia con su plataforma SCADA

Kontrol G. Esta experiencia les ha permitido generar contactos para posibles
negocios. Conocen perfectamente las necesidades de los clientes, lo que les ha
ayudado a desarrollar un software con funcionalidades muy valoradas por los
geotécnicos.
Kontrol G es un producto que ha dejado muy conforme a los clientes que

han adquirido esta plataforma SCADA, por lo que su desarrollo de soluciones de
monitoreo geotécnico ya cuenta con una buena referencia.
50
Debilidades
AikoLogic posee un nivel muy bajo de capitalización, lo que podría

comprometer inversiones y la continuidad de proyectos por diferentes imprevistos.
También, esta baja capitalización pone a la empresa en desventaja al

momento de competir con diferentes integrantes del mercado geotécnico, ya que,
como se pudo ver en el análisis de la competencia, las empresas que integran la
industria poseen gran cantidad de recursos para defender su participación de
mercado.
La baja cantidad de ingresos y el alto período de tiempo sin ventas se

refleja en que se registran ingresos de, su principal producto, Kontrol G, sólo en
los meses de julio y septiembre del presente año, por un monto total de USD 115
mil. Los demás meses, las ventas son nulas o muy bajas.
El tamaño de la compañía no permite que ésta pueda responder a períodos

de media o alta demanda, ya que no posee la cantidad de profesionales y técnicos
suficientes para realizar y dar soporte al instrumento que se pretende
comercializar.
Oportunidades
AikoLogic tiene la ventaja de estar en un sector donde, las soluciones

automatizadas y de monitoreo en tiempo real, son primordiales. Hay muchos
recursos destinados a la inversión en seguridad y eficiencia de la producción.
También, las mineras están abiertas a probar nuevas tecnologías con la
esperanza de que le entreguen mayor valor que las que utilizan en la actualidad.
Optech, la empresa canadiense que comercializa el escáner láser, le ofrece

a AikoLogic una oportunidad única de comercializar su tecnología a nivel
mundial. Un éxito en este nuevo instrumento, podría otorgarle a la empresa
prestigio y una estructura financiera que permitiría el desarrollo de la empresa
con miras hacia el futuro.
Amenazas
Como se mencionó antes, la poca capitalización de la empresa junto con

pocos recursos disponibles en el corto plazo, compromete la continuidad
operacional de la empresa.
51
El tamaño de la empresa podría causar desconfianza en los clientes con
respecto a la calidad del servicio que se tiene que ofrecer en este tipo de
productos. Las mineras pueden dudar de la capacidad de la empresa para dar
soporte y respuesta ante necesidades de ellos.
Finalmente, la situación económica que está viviendo la minería, hace que

se estén descartando una serie de proyectos, los que algunos perfectamente
podrían haber necesitado esta nueva tecnología que se pretende comercializar.
8.5. RELACION CON POSIBLES SOCIOS ESTRATÉGICOS
8.5.1. Posibles socios estratégicos
Para que sea posible este nuevo Instrumento de monitoreo geotécnico, se

debe contar con un escáner láser, el cual será el que realice las mediciones, por lo
tanto, será el responsable de proveer información al software.
El productor mundial del escáner láser Ilris, es la compañía Canadiense

Optech. Una empresa con 40 años de historia referente en el sondeo (monitoreo)
con tecnología láser. Las principales unidades de negocio que posee esta
organización son:
 Sondeo aéreo.  Láser industrial.

 Sondeo terrestre.  Tecnologías de defensa militar.
 Sondeo en 3D.  Soluciones espaciales.
Optech es referente mundial en las unidades de negocio que posee, siendo

líder en tecnologías de defensa militar, láser industrial y sondeo aéreo.
En Chile, su único representante es Microgeo, compañía chilena, propiedad

de Sonda. Microgeo posee dos grandes líneas de negocio: impresiones 3D y
geodesia (topografía). Para aplicaciones topográficas, la empresa comercializa el
escáner láser Ilris, el valor de venta de éste está entre los USD 140 - 250 mil
dependiendo de las distintas configuraciones que incluya el instrumento. Los
servicios que vienen incluidos con la venta, son: despacho, capacitación y puesta
en marcha. La compañía nacional realiza una mantención básica del escáner, la
mantención profunda la realiza Optech directamente por un precio de USD 22 mil
anuales o por evento, es decir, por falla del aparato.
52
Optech no posee participación en el mercado de monitoreo de estabilidad
de taludes y vio una gran oportunidad en el desarrollo del software por parte de
AikoLogic para darle funcionalidad de monitoreo a su escáner Ilris. También,
Microgeo, como referente nacional en geodesia, tiene como objetivo, ingresar con
fuerza en el mercado de la geotecnia. Si bien, comercializan aparatos de
monitoreo geotécnico, como prismas y estaciones totales, no son lo suficiente para
competir con las demás compañías del rubro.
El interés, por parte de Optech y Microgeo, en el nuevo plug in desarrollado

por AikoLogic, se plasma en la liberación de recursos por parte de la empresa
canadiense, a través de su representante en Chile, por aproximadamente USD 18
mil para desarrollo del software, y un escáner para realizar las distintas pruebas
que se necesiten, incluyendo pruebas en la mina. Sin embargo, en el traspaso de
recursos no hubo firma de algún contrato, por lo tanto, la figura entre AikoLogic y
Optech, aún no se define ni se formaliza
Si bien, la relación que hará AikoLogic, se dará con Optech, de manera que
el instrumento sea distribuido por el mundo, también se debe considerar a
Microgeo, ya que, como representante exclusivo en Chile, será el encargado de
estar presente en las transacciones a nivel nacional que se realicen del nuevo
escáner láser Ilris de monitoreo geotécnico.
A continuación se presentará un análisis FODA de Optech y Microgeo para

saber de qué manera agregarían valor cadena en caso de comercializar el
instrumento.
Fortalezas
Optech es una empresa de renombre mundial con diversas líneas de
negocio. Ha logrado instaurarse como líder en mapeo aéreo y tecnologías láser.
Distribuye sus productos por todo el mundo, generando un volumen muy
importante de ventas. Sin duda, cuenta con grandes recursos financieros,
tecnológicos y humanos para comercializar el nuevo instrumento de monitoreo por
el mundo.
53
Su escáner láser Ilris es conocido y aceptado en todo el mundo, por lo que
su calidad técnica está demostrada en los años en que éste ha sido utilizado por
las distintas organizaciones necesitan realizar análisis topográficos de superficies.
Posee un gran desarrollo tecnológico con equipos de profesionales de

primer nivel que constantemente están impulsando mejoras en los distintos
productos que comercializan.
Debilidades
Para Optech, el monitoreo geotécnico no es una unidad de negocio dentro

su estrategia, por lo que no tiene vasta experiencia para entrar a un mercado
sumamente competitivo.
Oportunidades
Entrar en el monitoreo de estabilidad de superficies puede permitirle a la

compañía canadiense diversificar sus líneas de negocios y posiblemente generar
un gran volumen de ingresos en un mercado sumamente rentable.
Amenazas
La principal amenaza de Optech, es no poder entrar con fuerza en el

mercado, debido a reacción de posibles competidores. Aunque, es una amenaza
débil ya que la venta de escáner láser no representa la principal fuente de
ingresos para la compañía.
Fortalezas
Microgeo es líder en el área de geodesia en Chile. Posee ingresos de
aproximadamente USD 35 millones al año. En ingeniería y geodesia vende de
USD 18 millones anualmente.
54
Sus importaciones superan a los de sus competidores, Geocom es uno de
ellos. En la siguiente gráfica se puede apreciar la evolución de éstas durante los
años.
Gráfico 18:"Importaciones Microgeo"
Importaciones "Microgeo" en USD

16.000.000
13.588.134
14.000.000
12.000.000 11.210.684
10.000.000 11.464.933
8.000.000 6.679.271
8.416.275
6.000.000 Importaciones
anuales "Microgeo"
4.000.000 en USD
1.479.364
2.000.000
2.010.745
0
Fuente: Elaboración propia con datos de Mercantil.com
Microgeo es capaz de comercializar en Chile el instrumento, posee técnicos

y equipamiento para dar soporte al escáner, en caso que la falla sea básica.
También, tiene una estrecha con Optech para que este último le de soporte al
escáner en caso de una falla más profunda.
La industria minera conoce a la compañía y confía en sus servicios, por lo

tanto, no es un actor desconocido para los profesionales y técnicos de las minas
Debilidades
Microgeo, si bien tiene productos dentro del monitoreo, no es un referente

en este mercado, por lo que puede resultar difícil y lento introducir el instrumento
en el negocio.
La empresa no domina las necesidades que puede necesitar el cliente, por

lo que comunicar el valor que agrega el nuevo escáner láser podría no tener la
efectividad ideal.
55
Oportunidades
El escáner láser Ilris que comercializa Microgeo representa cerca del 9% de

las importaciones anuales de la compañía. Por lo que entrar al monitoreo de
estabilidad de taludes podría aumentar la participación de del escáner dentro de
las ventas anuales.
AikoLogic le abre las puertas a Microgeo, a través de Optech, de un

mercado que mueve una gran cantidad de recursos, por lo que es una oportunidad
para que la compañía nacional aumente sus ventas de manera significativa, junto
con diversificar sus unidades de negocio.
Geocom ya está comercializando su escáner láser Riegl para el monitoreo

geotécnico, por lo que Microgeo, podría aprender de los errores y aciertos en el
modelo de negocios del escáner Riegl.
Amenazas
Si Microgeo no promociona su escáner láser próximamente, podría perder

competitividad dentro de un mercado que es sumamente estático. Si las mineras
comienzan a adquirir el escáner de la competencia, disminuirían las ventas del
instrumento desarrollado por AikoLogic y Optech.
8.5.2. Posibles relaciones con los socios estratégicos
Los actores relacionados con la producción y comercialización del nuevo

instrumento, es decir, AikoLogic, Optech y Microgeo (en Chile), se pueden
relacionar como proveedor-distribuidor o como aliados, compartiendo recursos y
ganancias.
Las posibles relaciones que de las compañías involucradas, están

plasmadas en tres escenarios.
Escenario 1: Optech (Microgeo) como proveedor y AikoLogic como

comercializador.
Este escenario muestra a Optech como vendedor del aparato escáner láser a
AikoLogic. Luego, este último incorporaría el software para venderlo en las
diferentes minas. Por lo tanto, AikoLogic asumiría todos los costos de
comercialización. Deberá realizar los contratos con los clientes y con sus
56
proveedores por la mantención y soporte del escáner. Por ende, será el
responsable de todos los problemas que pudiese presentar el instrumento en las
distintas faenas.
Este escenario hace que AikoLogic deba comprometer una gran cantidad
de recursos, humanos y financieros, para entregar un óptimo servicio a clientes
que son sumamente exigentes.
Ilustración 4: "Escenario 1, relación socios estratégicos"
Escenario 2: AikoLogic como proveedor y Optech (Microgeo) como

comercializador.
En este caso, AikoLogic proveerá el software a Optech, y la empresa canadiense,

con su representante en Chile, serán la imagen del producto. Deberán
promocionarlo, ser los encargados de cerrar contratos con los distintos clientes
involucrados, tendrán la responsabilidad de proveer mantención y soporte, de
manera que serán ellos los que tengan que destinar recursos para técnicos,
repuestos y transporte.
Por otro lado, AikoLogic deberá dar soporte a Optech y Microgeo en las
fallas que pueda presentar el software y obtendrá ingresos mediante la venta de
licencia del éste por un solo pago o por comisiones que se captarían por escáner
vendido.
Ilustración 5:"Escenario 2, relación socios estratégicos"
57
Escenario 3: Optech (Microgeo) y AikoLogic como aliados
estratégicos.
Bajo este supuesto, Optech (Microgeo) y AikoLogic, actuarían en conjunto para

comercializar el producto.
Optech proveerá el escáner, su imagen de marca y la mantención del

aparato. Por otro lado, AikoLogic proporcionará el software, el soportes de éste si
es necesario y las relaciones comerciales en Chile. Ambas compañías serán
encargadas de promocionar el producto.
Los costos asociados a la mantención y soporte del instrumento de

monitoreo deberán ser acordados por ambas compañías en un contrato, al igual
que los ingresos.
Ilustración 6:"Escenario 3, relación socios estratégicos"
Este escenario es el menos probable, ya que al analizar las

responsabilidades de cada empresa, se puede apreciar que Optech incurriría a
costos muy superiores por sobre los de AikoLogic. Por lo que la compañía
58
canadiense, esperaría un mayor porcentaje de los ingresos. Finalmente, las
negociaciones decantarían en un pago por comisión o por venta del software.
9. POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO
La información recabada el capítulo anterior, permitió reconocer cuáles son

las variables que más influirían en el modelo de negocios y de qué manera
determinaban el valor de éste.
9.1. VARIABLES FUNDAMENTALES DEL MODELO
Las variables fundamentales de este modelo, son las que en gran parte,
determinan el valor de éste. A continuación, se analizarán cuáles son las variables
más importantes en la articulación del modelo.
 Cliente Objetivo: Los segmentos de clientes vistos anteriormente,

tienen una diferencia principal. Esta es la experiencia en el uso de radares.
Si se abarcan los proyectos antiguos, se debe realizar todo el

esfuerzo que implica que el cliente cambie de tecnología. Según los
expertos de Geocom, la mayor dificultad que tienen al promocionar sus
productos con los geotécnicos, es lo reacio que son a cambiar de
tecnología. Según sus palabras, hace muy poco tiempo que se adaptaron a
los radares, y cambiar a otra tecnología en tan poco tiempo, les causa algo
de ruido. También, si una mina ya adquirió un servicio de radar, se tendrán
que esperar largos años para que éste sea remplazado, y si están muy
contentos con esa marca, la seguirán usando por muchos años más.
Por otro lado, el segmento de clientes nuevos, podría tener más

disposición a probar una tecnología nueva. No han utilizado los otros
radares, por lo que se podría tener éxito con mayor facilidad. Los recursos a
utilizar en competir y promocionar podrían ser menores que si se abarcan a
los clientes de proyectos antiguos.
 Relación de los socios estratégicos: La manera en que se

relacionen AikoLogic y Optech (Microgeo), es de suma importancia. La
posición que tenga cada compañía en la cadena de valor, podría determinar
la calidad del servicio a ofrecer, la capacidad de competir con las demás
compañía y la confianza con la que los verá el cliente.
59
 Modo de generar ingresos: Finalmente, luego de definir en qué
posición de la cadena de valor estará AikoLogic, hay que definir de qué
manera la compañía generará ingresos. Para esto, se pueden considerar
diversas fuentes de ganancias, tales como, por ventas directas del
instrumento, comisión por licencias o venta del software.
9.2. POSIBLES MODELOS DE NEGOCIO
Luego de definir las variables fundamentales del modelo, se presentarán

presentar tres candidatos para ser el Modelo de Negocio ideal para el instrumento.
9.2.1. Modelo 1: AikoLogic como vendedor de escáner a clientes

antiguos
Este modelo instala a AikoLogic como el distribuidor del

instrumento de monitoreo geotécnico. Por lo tanto, serán ellos los
que establezcan las relaciones con el cliente final, serán
responsables de todos los aspectos asociados esta posición en la
cadena de valor.
También, el modelo sugiere que la venta del instrumento sea

focalizado al segmento de clientes que ya poseen radares
funcionando en sus operaciones.
Ilustración 7:"Primer modelo de negocio"

Soporte Instrumento
Soporte y Software
Instrumento
Proyectos Antiguos
$ $
Al momento de comparar las ventajas y desventajas de este

modelo, lo que más destaca es la posición de AikoLogic en la
cadena de valor, y el segmento de clientes al que se desea focalizar
las ventas. En primer lugar, el que AikoLogic sea el distribuidor del
60
escáner, por lo tanto, son ellos los que deben realizar todos los
esfuerzos que implica esta tarea: deben poseer los recursos para
comprar el escáner, dar el soporte, contratar más técnicos, invertir en
marketing y enfrentar las reacciones de la competencia.
Enfocarse en el segmento de proyectos antiguos, puede

significar un gran riesgo. El largo ciclo de vida de los radares implica
que no haya ventas en mucho tiempo, y aun así, al momento de
renovar sus tecnologías, las compañías mineras se nieguen a
cambiar de marca debido a lo importante de la función que cumplen
estos instrumentos.
La gran desventaja de este modelo, es la posición de

AikoLogic en la cadena. La compañía no tiene la capacidad de
proveer un instrumento de tal envergadura como un escáner láser.
No se tiene la solvencia financiera, los recursos humanos ni la
experiencia necesaria para dar un servicio óptimo.
9.2.2. Modelo 2: AikoLogic como proveedor de software a

Optech y Optech distribuidor de escáner a clientes antiguos
El segundo candidato a modelo de negocio, cambia la

posición de AikoLogic en la cadena de valor. Considerando que la
competencia central de la compañía es el desarrollo de tecnologías,
genera mucho más valor que ésta provea del software a Optech, y
esta última despliegue toda su capacidad para entregar un servicio
satisfactorio.
Ilustración 8:"Segundo modelo de negocio"
Soporte Software Soporte Instrumento
Proyectos Antiguos
$ $
61
Si bien, este modelo es mejor que el anterior, de acuerdo a las
capacidades de cada empresa, el segmento de clientes al que se le
pretende vender no es el indicado, ya que, como se mencionó
anteriormente, desplazar un tipo de radar que está funcionando
bien, es improbable. Y si el servicio entregado por un instrumento no
es el deseado, se debe esperar mucho años para realizar el cambio
de tecnología.
9.2.3. Modelo 3: AikoLogic como proveedor de software y

Optech distribuidor a clientes antiguos
El último candidato a modelo final, cambia el segmento de

clientes a los cuales se enfocarán las ventas. Por lo tanto, AikoLogic
seguirá siendo el proveedor del software para Optech, y éste último,
a través de Microgeo, le venderá el escáner y los servicios a los
proyectos nuevos que no tengan implementada tecnología de radar o
escáner láser.
Ilustración 9:"Tercer modelo de negocio"
Soporte Instrumento
Soporte Software
Proyectos Nuevos
$ $
Fuente:Elaboración propia
Este modelo de negocio parece ser el más indicado por la

posición de cada compañía en la cadena de valor, y por quien será el
cliente final que recibirá este nuevo instrumento. De esta forma,
Optech utilizaría toda su experiencia y capacidad para vender esta
nueva tecnología que estará equipada con un software de gran
calidad que resolverá la necesidad de los nuevos proyectos mineros.
62
10. ELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
10.1. ELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO
Como se mencionó en el capítulo anterior, el modelo de negocio más

indicado, es el número tres. Las razones son las siguientes:
 AikoLogic es una empresa que posee gran capacidad de desarrollo

de tecnologías. La perfecta comprensión de las necesidades del cliente,
hace que la compañía tenga la claridad de qué estilo de software
desarrollar y qué aplicaciones deba tener éste. Además, el conocimiento
técnico de sus profesionales, puede plasmar las ideas que se tengan en un
producto totalmente funcional y único. Sin embargo, la empresa no posee la
experiencia, reputación, capacidad financiera, estructural ni humana para
proveer un servicio de tanta exigencia como el de los aparatos de
monitoreo geotécnico.
 Optech, junto con Microgeo en Chile, son empresas totalmente

capacitadas en distribuir y dar soporte del escáner. Tienen los recursos
financieros, técnicos y estructurales para apoyar a las minas en la crítica
función del monitoreo de estabilidad de taludes. Además, ambas empresas
son reconocidas por la industria como líderes en sus áreas de negocio, lo
que generaría la confianza del cliente para implementar la tecnología de
escáner láser.
 Finalmente, por el poco dinamismo del mercado, debido al largo

ciclo de vida de los radares, se hace más atractivo para las compañías,
posicionarse en los clientes con nuevos proyectos. Esto se plasma en la
nueva estrategia de GroundProbe, que tiene pensado dirigir sus esfuerzos
a este segmento de clientes en el futuro. Por lo tanto, Optech, Microgeo y
AikoLogic, tienen más posibilidades de tener éxito con este nuevo producto
si se le ofrece a los clientes de proyectos nuevos.
El Modelo de Negocio final quedaría conformado de la siguiente manera:
10.1.1. Propuesta de valor
“AikoLogic en conjunto con Optech, desarrollaron un nuevo

instrumento de tecnología escáner láser Ilris. Este nuevo producto
podrá ayudar a las compañías mineras, a monitorear de manera
63
efectiva y confiable la estabilidad de los taludes de la mina. El nuevo
instrumento mejora las funcionalidades del radar, con una mayor
calidad de información, no presenta vulnerabilidades mecánicas, su
peso hace que posea una gran movilidad, y presenta los precios más
bajos del mercado sin dejar de lado la calidad de servicio.”
10.1.2. Recursos Claves
 Patente Software: Para AikoLogic, su principal recurso sería

la propiedad intelectual sobre la patente del software. Es un
producto con funcionalidades únicas en el mundo, por lo que
tiene gran potencial en el futuro. Para esto, la compañía debe
registrar su software en el Departamento de Derechos
Intelectuales de Chile, de tal manera que éste quede sujeto a
la ley 17.336 sobre la Propiedad Intelectual.
 Recursos Humanos AikoLogic: Esta organización posee

profesionales que dominan de manera óptima el desarrollo de
tecnologías e innovaciones. Tienen buenas soluciones para el
mercado en el que compiten. Estas ideas podrían tener mejor
éxito con una mayor liquidez financiera.
 Capacidad financiera Microgeo: Esta compañía posee una

gran capacidad financiera para competir en el mercado de la
geotecnia, industria que posee compañías con gran capacidad
competitiva.
 Conocimiento del escáner láser: Con los años que

Microgeo ha comercializado el escáner láser de Optech,
conoce perfectamente el funcionamiento de éste. De esta
manera, sabe cómo realizarle mantención y cuáles serían el
origen de posibles fallas.
10.1.3. Actividades Claves
• Solución de Problemas: La función crítica que cumplen los

aparatos de monitoreo implican que estén en constante
funcionamiento. Por esta razón, es imperante que ante una
falla en el escáner o en el software, se arreglen
inmediatamente las posibles fallas que se puedan presentar.
64
• Constante desarrollo del software: El software es el
encargado de darle funcionalidad de monitoreo al escáner.
Además interpreta los datos y los presenta en una interfaz que
debe ser amigable para el usuario. Este software de estar
actualizándose constantemente para no quedar obsoleto. La
competencia está constantemente diseñando nuevas
soluciones para mejorar el software y disminuir costos, por lo
que no seguir un desarrollo de éste sería muy perjudicial para
el producto.
• Alianza Optech-Microgeo-AikoLogic: Si bien Optech tiene

sus negocios principales en otras industrias, este proyecto le
permitirá competir en un mercado en el cual sus competidores
mundiales ya están participando. El interés que tienen para
entrar en este negocio se ve reflejado en los fondos
entregados a AikoLogic.
La alianza Microgeo-Optech permite tener el hardware a un
precio preferencial, con todos los servicios de mantención
necesarios. Además, se tiene el respaldo de una marca
conocida mundialmente como lo es la compañía canadiense.
La alianza Microgeo-AikoLogic genera el nuevo instrumento
de monitoreo geotécnico con las mejores cualidades de
ambas empresas. De manera tal, que se logre entrar al
mercado con un producto de muy buenas características, a un
mejor precio que la competencia.
• Relación con el cliente: Estar cerca del cliente es

fundamental, atender sus necesidades de manera rápida y
satisfactoria hará que el cliente confíe en el producto cada vez
más. La confianza es de vital importancia para que el cliente
quiera negociar con la compañía ya que la función que
cumplen los instrumentos de monitoreo es vital.
65
10.1.4. Estructura del modelo
Ilustración 10:"Estructura modelo de negocio"
10.2. MARKETING MIX
10.2.1. Producto
El producto corresponde a un instrumento de monitoreo geotécnico

de tecnología escáner láser Ilris. Este aparato está compuesto por el
escáner láser que realiza las mediciones, y el software que le otorga la
funcionalidad de monitoreo. El software además, presenta los datos a los
geotécnicos con los diferentes cálculos y estándares que hay dentro del
monitoreo de estabilidad de taludes, de forma muy amigable y sencilla.
Con el instrumento, se ofrecerá servicio de mantención y soporte de

éste, con un costo adicional para el cliente. Este servicio permitirá tener en
un constante funcionamiento del escáner láser.
A continuación, se presentará una comparación del escáner láser
Ilris con los demás competidores del mercado en función a las variables
críticas que evalúa el cliente al momento de realizar su elección.
66
Tabla 6:"Cuadro comparativo marcas, en función a variables críticas"
10.2.2. Precio
La estrategia de precios que deberá seguir Optech con el

instrumento que van a comercializar, es una estrategia de penetración.
Esta estrategia tiene como objetivo abarcar más participación de mercado
mediante la fijación de precios por bajo de la competencia.
En este caso, el precio más bajo de la competencia, es del escáner

láser de Geocom, que está fijado en USD 350 mil. Sin embargo, el escáner
láser de Optech posee mejores funcionalidades que el de Geocom, sobre
todo por su software Por esta razón, y por conversaciones con las
empresas involucradas, Optech/Microgeo y AikoLogic, se concluyó que el
precio óptimo del instrumento debe ser entre USD 350 mil y USD 380 mil.
La comparación de precios de las distintas marcas se presenta en la

siguiente tabla.
Tabla 7:"Cuadro comparativo, precios marcas"

El servicio de mantención del instrumento, por fallas en las
componentes del escáner, debería rondar los USD 11 mil anuales o por
67
suceso. Sin embargo, ante fallas más graves, la mantención la realiza
directamente Optech con un costo de USD 22 mil anuales o por falla.
10.2.2.1. Modelo de venta del software
Por otro lado, AikoLogic debe generar de alguna manera ingresos

por la venta del instrumento. Las opciones que tiene la compañía de
obtener dividendos son:
 Vender la licencia del software por instrumentos vendidos con contratos de

mantenimiento y desarrollo de éste por parte de AikoLogic:
 Vender el software a Optech en un único pago.
Ambas opciones presentan ventajas y desventajas. Vender una

licencia, recibiendo pagos por instrumentos vendidos, podría significar que
AikoLogic debiese implementar un sistema de control para saber la real
cantidad de escáner laser vendidos. Sin embargo, este sistema podría
significar un ingreso de dinero de manera constante. Por otro lado, vender
el software en un único pago, le daría a AikoLogic un volumen de recursos
que quizás, hasta el momento, no habían manejado. No obstante, es muy
difícil cuantificar el valor del software antes de haber experimentado las
primeras ventas, por lo tanto, se podría llegar a un valor inexacto del del
plug in.
El análisis anterior, abre una nueva posibilidad de generar ingresos

para AikoLogic, esto sería un sistema mixto, en el que la compañía nacional
le cobra a Optech una comisión por licencias, con una opción de compra al
cabo de unos años. El precio de la opción de compra, irá disminuyendo con
el pasar del tiempo hasta llegar a su precio mínimo.
El porcentaje que se cobra normalmente en estos casos, es entre un

10% y un 15% sobre el precio de venta del instrumento. Por lo tanto, la
comisión por licencias por ventas de escáner sería entre USD 38.000 Y
USD 52.5006
Finalmente, además de acordar la venta del software en los distintos

períodos de tiempo, AikoLogic podría cobrar extra por el derecho de uso
exclusivo del plug in por Optech.
6
El cálculo se hizo en base a un precio de venta de USD 380 mil.
68
En resumen, el modelo de venta de software sería recibir una
comisión por cada venta de escáner, además de un pago extra, por parte
de Optech, por la exclusividad de la licencia. AikoLogic se compromete a
realizar un desarrollo constante del software negociando cada año el monto
de la comisión recibida.
10.2.3. Plaza
La venta del instrumento será de manera directa con el cliente,

enviándole a la mina, el escáner, con técnicos respectivos para capacitar a
los geotécnicos. También, se podrán realizar ventas a través de la página
web de Microgeo.
10.2.4. Promoción
Para promocionar este nuevo producto, en primer lugar, es de suma

importancia realizar un evento de lanzamiento, invitando a geotécnicos y
gerentes de diferentes minas, para demostrar las ventajas del instrumento.
En segundo lugar, la promoción del escáner láser en los años

posteriores, se debe realizar contactando de manera directa a los clientes.
Debe haber una sección del producto en la página web de cada compañía
para que los interesados que quieran saber las funcionalidades de éste.
10.3. PLAN DE ENTRADA
Como se mencionó anteriormente, realizar una prueba del instrumento es

fundamental para que el cliente sienta confianza del producto. Los clientes no
efectúan una compra sin realizar la prueba.
Por lo tanto, para poder ingresar en las minas, se debe constar de un plan de
entrada y de una demostración.
 Demostración: En el ambiente, se le denomina “demo”. Es hacer

funcionar el producto por un día mostrando las funcionalidades de éste.
Será el primer paso para que los clientes conozcan las cualidades del
escáner.
69
 Prueba: Se debe dejar a prueba el escáner láser aproximadamente un
mes. El instrumento se le debe facilitar sin costo al cliente, previo
acuerdo de quién es el que incurrirá en los gastos de mantención
durante esos días.
10.4. ESTRATEGIA DE SALIDA
Si la compañía desea retirarse del mercado, por los motivos que estimen
necesarios, se debe tratar de liquidar la inversión. La mejor manera de realizar
esto, es vender el software a las distintas empresas que se encuentren
interesadas, si hay algún contrato con Optech, se debe conversar con ellos
primero.
10.5. EVALUACIÓN FINANCIERA
La evaluación financiera del proyecto permitirá concluir sobre la viabilidad del

proyecto en las condiciones actuales, o si el éxito de éste, está sujeto a ciertas
restricciones en su desarrollo, funcionalidades o precio.
Para realizar una correcta evaluación del negocio, se analizará el

costo/beneficio de dos partes muy importantes dentro del desarrollo y
distribución del instrumento. Por un lado, se analizará el beneficio neto de
Microgeo al asumir la responsabilidad de comercializar el escáner láser, y por
el otro, el beneficio de Aikologic, al desarrollar el software que le dará la
funcionalidad de monitoreo a esta innovación.
El horizonte de evaluación financiero será de cinco años, considerando que

este es un mercado de rápida evolución.
Para el desarrollo del flujo de caja, se consideraron tres posibles escenarios:
Pesimista, Real y Optimista, los cuales se reflejarán en la demanda de escáner
laser.
Además, la demanda que se utilizará para calcular ingresos y costos, se basa

en la posible demanda que tendrá Geocom con su escáner y en el actual
número de radares que poseen los competidores, exceptuando GroundProbe,
a lo largo de aproximadamente cinco años de entrada al mercado. La demanda
se encuentra reflejada en la siguiente tabla:
70
Tabla 8:"Demanda escáner láser por escenario"
Demanda de unidades de escáner láser
Año 1 2 3 4 5
Pesimista 0 1 0 1 1
Real 1 0 1 2 1
Optimista 1 2 1 2 1
10.5.1. Evaluación financiera de Microgeo
10.5.1.1. Ingresos
 Ingresos por venta de escáner: El principal ingreso para

Microgeo, es la venta de aparatos. Para esto, se escogerá un
precio de venta de USD 380 mil.
 Ingresos por mantención: Los ingresos por servicios por

mantención serán valorados en USD 11 mil anuales por escáner.
Este servicio es de carácter “superficial”, ya que el
mantenimiento “profundo” lo realiza directamente Optech.
10.5.1.2. Estructura de costos, gastos e inversión
La manera en que se organizarán costos y gastos en la comercialización

del escáner láser se presentará de la siguiente manera:
10.5.1.2.1. Costos:
 Adquisición de escáner láser: Microgeo, compra los

aparatos láser a Optech a un precio preferencial, si bien,
desde Microgeo no quisieron facilitar el monto de compra, si
se sabe el precio al que venden este instrumento a las
distintas compañías de geodesia, este precio está entre USD
140 mil y USD 250 7 mil para aparatos más robustos. Con
estas cifras se estima el precio de compra del escáner de
7
Según los ejecutivos de Microgeo.
71
Microgeo a Optech en USD 200 mil, cifra cercana al promedio
de los dos precios de venta.
 Comisión AikoLogic: En la venta del instrumento de

monitoreo, se pagará una comisiión por el software a la
compañía proveedora de éste. La comisión a pagar será entre
un 10% a un 15% sobre el precio total del escáner, para esto,
habrá un análisis para cada caso.
 Repuestos para la mantención: La mantención profunda del

aparato la realiza directamente Optech. Esta mantención, se
realiza una vez al año, o cuando ocurre un evento de mediana
gravedad. El costo de esta mantención, para la compañía
minera, es de USD 22 mil anuales o por evento 8 . Sin
embargo, Microgeo debe ofrecer servicios ante pequeñas
emergencias, por eso se calculó que el coste de los repuestos
de mantención sería un 50% de lo que cobrará Microgeo por
el contrato de mantenimiento de escáner.
 Despacho: El despacho de cada escáner, fue cotizado en

USD 160 por escáner, según Lan Cargo9.
10.5.1.2.2. Gastos
 Remuneraciones mantenimiento y ventas: Se considera la

contratación de un ingeniero en ejecución mecánico, con
experiencia en maquinaria de este estilo, también con
estudios en administración, ya que éste será el responsable
de la mantención y reparación de los aparatos, y también será
el encargado de generar contactos y vender el producto a las
distintas compañías, en conjunto con el gerente de geodesia
de Microgeo. Según el mercado, la remuneración de una
persona con esas características es de aproximadamente
USD 2 mil mensuales 10 , con un costo para la empresa de
USD 3 mil, este sueldo será reajustado un 6% anualmente.
8
Según los ejecutivos de Microgeo.
9
www.lancargo.com
10
Según el Colegio de Ingenieros en su encuesta anual de 2014.
72
 Capacitación: Según datos de la compañía, la capacitación
que normalmente realizan para implementar el escáner láser,
tiene un costo de 10 UF por día, durante dos días. Esto da un
valor de aproximado de USD 807 por todo el proceso11. Por
cada escáner vendido, hay una capacitación asociada.
 Viajes, hospedaje y viáticos: Se consideró que por cada

venta de un aparato, implica tres viajes anuales en promedio.
Ya sea, para realizar negociaciones, mantenciones o
reuniones. Dentro del viaje se consideró como referencia la
ciudad de Calama, y el trayecto de ida y vuelta, tiene un costo
de USD 20512. También, el hospedaje fue cotizado en el Hotel
Diego de Almagro de Calama13, con un costo de USD 100 por
noche, con un promedio de tres noches por viaje. El viático se
calculó en USD 100 por noche.
 Evento de lanzamiento de producto: Como se comentó, se

debe realizar un lanzamiento del nuevo instrumento, invitando
a los diferentes geotécnicos del país. Con el afán de mostrar
las ventajas del nuevo producto. Según información de
productoras, un evento para 80 personas tiene un costo de
alrededor de USD 2.500. Además, el arriendo de
equipamiento para presentaciones, elevaría el costo del
evento a USD 3.500.
 Marketing: En el concepto de marketing se incluye el trabajo

que genera el escáner para mantener la página web de la
compañía, lo que implica cerca de USD 2 mil anuales.
También, se deben considerar las horas que se emplearán en
realizar la promoción del producto de manera directa. Sin
embargo, éstas están incluidas en las remuneraciones
descritas anteriormente.
11
Tomando como referencia, 1 UF =CLP 24.700 Y 1 USD=CLP 612.
12
Cotizado en lan.com.
13
http://www.dahoteles.com/
73
10.5.1.2.3. Inversión
 Equipamiento de nueva oficina: El nuevo empleado deberá

tener un espacio y equipamiento para poder desarrollar sus
labores. Este equipamiento incluye: escritorio, silla,
computador, teléfono fijo y móvil y paneles para crear
cubículos. Esta inversión asciende a los USD 10 mil.
10.5.1.3. Resultados
Luego de realizar el flujo de caja correspondiente 14 para cada

escenario posible, se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 9: "Indicadores financieros Microgeo"

Indicadores Financieros
Escenario VAN TIR
Pesimista con 10% de comisión -$ 8.669 -
Real con 10% de comisión $ 205.034 507%
Optimista con 10% de comisión $ 277.597 626%
Los indicadores financieros resultantes, entregan en promedio un

buen indicio sobre el negocio. Sin embargo, hay que profundizar en el
análisis de estos indicadores para concluir de mejor manera sobre el
potencial de este nuevo producto.
La rentabilidad que presenta el proyecto para Microgeo se ve muy

conveniente, pero hay que tomar en cuenta que esa rentabilidad se
hace en base a una inversión muy baja, por lo que no sería
conveniente tomar decisiones en base a este indicador.
El Valor que agrega a la empresa el comercializar este nuevo

instrumento no es bajo. Si bien en el escenario pesimista no hay
buenos resultados, en las demás condiciones el VAN mejora de
manera considerable. Si bien se ve que este instrumento, en general,
14
Para más detalles de los distintos flujos, dirigirse a los anexos.
74
agrega valor a la compañía, el valor que aporta es relativamente bajo
en comparación con una compañía que posee ingresos de USD 38
millones anuales, sobre todo si se considera que el valor agregado es
un horizonte de cinco años. A pesar de esto, no deja de ser buena
opción realizar el proyecto, ya que no sólo hay una mejora de la
compañía de manera cuantitativa, sino que le permitiría a Microgeo
ingresar en un área que tiene gran potencial en un futuro no lejano.
 Sensibilidad del precio de venta
El mínimo precio en el que sería productivo realizar el negocio,

depende de cada escenario. Éstos se encuentran plasmados en la
siguiente tabla.
Tabla 10: "Precio mínimo escáner láser"

Precio mínimo del escáner láser
Precio en
Escenario
USD
Pesimista con 10% de comisión $ 390.000
Pesimista con 15% de comisión $ 400.000
Real con 10% de comisión $ 310.000
Real con 15% de comisión $ 330.000
Optimista con 10% de comisión $ 300.000
Optimista con 15% de comisión $ 330.000
El saber el precio en el que el van se hace nulo, permite tener en

cuenta hasta qué punto se puede competir con las demás compañías,
ante una baja de los precios de los productos de éstas. También,
muestra qué tan flexible se puede ser si es que no hay aceptación del
mercado por el valor del escáner láser.
10.5.2. Evaluación financiera AikoLogic
10.5.2.1. Ingresos
 Ingresos por comisión: .Los ingresos de AikoLogic, derivarán

principalmente de la comisión por ventas de escáner por parte de Microgeo,
esta comisión tiene que ser acordada por ambas partes, y estará entre un
10% a 15% del precio de venta del instrumento.
75
10.5.2.2. Costos y Gastos
 Costos de mantención: Los costos anuales de mantención del software

rondan los USD 7 mil. Esto implica reparar y supervisar cualquier posible
falla del programa durante el proceso de monitoreo.
 Costos de desarrollo: Estos costos consideran el constante desarrollo del

software para las futuras actualizaciones del software. Las actualizaciones
son de vital importancia para mejorar la calidad del instrumento y seguir
compitiendo de manera óptima en el mercado. El desarrollo de éstas, es de
cerca de USD 8 mil.
10.5.2.3. Gastos
 Marketing y ventas: Son los gastos en remuneraciones, viajes y

promoción del software, y algunas veces del instrumento. Están estimados
en cerca de USD 10 mil anuales.
10.5.2.4. Inversión
 Inversión de desarrollo: Se tomó en cuenta la inversión informada por

AikoLogic que ya realizaron, sin considerar los USD 18 mil facilitados por
Optech.
10.5.2.5. Resultados
La evaluación financiera para AikoLogic arrojó los siguientes

resultados.
Cabe destacar que La tasa de descuento fue calculada en base al
modelo CAPM, lo que dio como resultado una tasa del 9%.
Tabla 11:"Indicadores financieros AikoLogic"

Indicadores Financieros
Escenario VAN TIR
Pesimista con 15% de comisión $ 16.762 24%
76
Los resultados de la evaluación financiera de AikoLogic

muestran un buen retorno de la inversión para la compañía. Si bien,
estos retornos no son extraordinariamente altos para un período de
cinco años, agregan el suficiente valor para una empresa que está
comenzando sus negocios en el área de geotecnia, por lo que estos
flujos son de vital importancia para el desarrollo futuro de la
organización.
77
11. CONCLUSIONES
El presente trabajo de título buscó diseñar un modelo de negocio para un

instrumento escáner láser de monitoreo geotécnico.
Los resultados obtenidos a partir del análisis realizado, muestran que
AikoLogic, en conjunto con Optech y Microgeo, están ante una buena oportunidad
de negocio. Lo fundamental del monitoreo de superficie, hace que ésta sea una
actividad de primera necesidad para las mineras, por lo que si se les ofrece una
mejor tecnología, a un precio más conveniente, podrían comenzar una nueva era
de instrumentos de monitoreo geotécnico. Además, el instrumento se ve
respaldado por el interés, de la minería en general, en desarrollar nuevas
tecnologías con el foco de lograr mayor eficiencia en sus procesos y reducir de
costos.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que la competencia no es indiferente

a los nuevos competidores que pueden ingresar al mercado. Es el caso de
GroundProbe, que posee una fuerte dependencia de los ingresos provenientes de
la minería chilena, por lo que constantemente está preocupado de mejorar las
funcionalidades de los radares, es más, en diciembre lanzarán un nuevo equipo
para mejorar la línea de radares anterior. Por esta razón, es que se necesita una
compañía con una alta capacidad de competencia, para entrar en un mercado que
no es indiferente a los factores externos. Además, se debe estar pendiente y
preparado para una baja en los precios de los competidores del mercado, de tal
manera que ante una eventual “guerra de precios” Optech, junto a Microgeo y
AikoLogic, estén preparados.
AikoLogic debe formalizar su relación con Optech lo antes posible. Con el

producto ya terminado, la compañía chilena tiene que definir, mediante un vínculo
contractual, los beneficios y responsabilidades de cada ente que está involucrado
dentro de este negocio. Este vínculo podría generar muchos dividendos a
AikoLogic, si logra que Optech comercialice el escáner láser para monitoreo
geotécnico, posicionando a la empresa como referente en el desarrollo tecnológico
nacional y mundial.
AikoLogic puede promocionar el escáner láser con la cartera de contactos

que posea. No obstante, la relación de venta directa la debe realizar Optech para
no confundir y generar desconfianza en los clientes.
Al ser segundo jugador en la comercialización del escáner láser, AikoLogic

junto con Optech, deben salir al mercado lo antes posible. Geocom,
promocionando su instrumento desde ya, podría entrar en el mercado de mejor
78
manera que Optech y AikoLogic, bloqueándolos por muchos años, generando
ventaja competitiva sobre estas empresas. Por otro lado, estos últimos deben
aprender de los éxitos y errores de Geocom en su manera de comercializar el
escáner láser, ya que existe la posibilidad que encuentre una mejor manera de
llegar al cliente.
Si bien se realizó una evaluación financiera del proyecto, esto no fue el eje
principal del trabajo, ya que los números presentados en ingresos y costos son
una estimación que podrían varias en el futuro, debido a los distintos factores
externos involucrados. Sin embargo, estos números contribuyeron con el objetivo
central de esta memoria, que es evaluar de manera global y a largo plazo la
viabilidad del nuevo instrumento escáner láser.
79
12. BIBILIOGRAFÍA
[1] Codelco (2013) Codelco: Memoria Anual 2013 [Online]. Disponible:

http://www.codelco.com/memoria2013/site/edic/base/port/inicio.html [Último
acceso: 05 08 2014].
[2] Sernageomin (2013) Sernageomin: Estadísticas de producción minera [Online].

Disponible:http://www.sernageomin.cl/pdf/mineria/estadisticas/estadistica_de_pr
oduccion_minera/1_produccion_minera_cobre_2013.pdf [Último acceso: 25 07
2014].
[3] Sernageomin (2012) Sernageomin: Anuario 2012 [Online]. Disponible:

http://www.sernageomin.cl/pdf/mineria/estadisticas/anuario/anuario_2012.pdf
[Último acceso: 25 07 2014].
[4] Henriquez (Marzo 2010) Víctor Henriquez: “La concientización de la seguridad

es fundamental para el desarrollo sostenible de las mineras” [Online].
Disponible:
http://www.bnamericas.com/interviews/es/Ivan_Gjurovic_,GroundProbe [Último
acceso: 10 08 2014].
[5] Codelco (Febrero 2011) Codelco: “Nuestros valores” [Online]. Disponible:

http://www.codelco.com/nuestros-valores/prontus_codelco/2011-02-
25/164920.html [Último acceso: 25 07 2014].
[6] Sernageomin (2013) Sernageomin: Estadísticas de accidentabilidad minera

[Online].Disponible:http://www.sernageomin.cl/pdf/mineria/estadisticas/accident
abilidad_Minera/AccidentesFatales2013.pdf [Último acceso: 01 08 2014].
[7] GroundProbe: Sitio oficial [Online]. Disponible: http://www.groundprobe.com/

[8] Clonsa Ingeniería: Sitio oficial [Online]. Disponible:

http://www.clonsaingenieria.cl/ [Último acceso: 15 10 2014].
[9] Mercantil.com (2012) Mercantil.com: Datos de empresa Clonsa Ingeniería

[Online].
Disponible:http://www.mercantil.com/rc/company/results_company_mbr.asp?me
co_code=300100223 [Último acceso: 15 10 2014].
80
[10] Gesecology: Sitio oficial [Online]. Disponible: http://www.gesecology.com/
[11] Desarrollo de negocios (2013) Desarrollo de Negocios: Datos de empresa

[Online].
Disponible:http://www.contactoempresas.cl/index.php?mod=ver&cmp=765821
70 [Último acceso:02 11 2014].
[12] Microgeo: Sitio oficial [Online]. Disponible: http://www.microgeo.cl/ [Último

acceso: 05 12 2014].
[13] 3D Laser Mapping: Sitio Oficial [Online]. Disponible:

http://www.3dlasermapping.com/ [Último acceso:23 10 2014].
[14] Geocom (Abril, 2014) Geocom: Geocom realizó workshop sobre innovaciones
en tecnología escáner láser [Online]. Disponible:
http://www.geocom.cl/noticias/ [Último acceso: 10 09 2014].
[15] Trade: Importación-Exportación [Online].

Disponible:http://trade.nosis.com/es/GEOCOM-S-
A/Comex/966675209/44/p/i/0#.U7GW8Pl5P14 [Último acceso: 10 09 2014].
[16] Consejo Minero: Sitio Oficial [Online] Disponible:

http://www.consejominero.cl [Último acceso: 22 11 2014]
[17] Consejo Minero (2014) Consejo Minero: Minería en cifras [Online] Disponible:
http://www.consejominero.cl/wp-content/uploads/2014/11/18-de-
noviembrepdf.pdf [Último acceso: 02 12 2014].
[18] Consejo Minero (2014) Consejo Minero: Minería en cifras [Online] Disponible:
http://www.consejominero.cl/wp-content/uploads/2014/11/18-de-
noviembrepdf.pdf [Último acceso: 02 12 2014].
[19] Subsecretaría de Minería (2004) Ministerio de Minería: Reglamento de

Seguridad Minera [Online] Disponible:
http://www.sernageomin.cl/pdf/mineria/seguridad/reglamentos_seguridad_min
era/DS132_Reglamento_SEGMIN.pdf [Último acceso: 25 11 2014].
[20] Subsecretaría de Minería (2004) Ministerio de Minería: Reglamento de

Seguridad Minera [Online] Disponible:
81
http://www.sernageomin.cl/pdf/mineria/seguridad/reglamentos_seguridad_min
era/DS132_Reglamento_SEGMIN.pdf [Último acceso: 28 11 2014].
[21] Parada (Enero 2013) Pascual Parada: Análisis PESTEL, una herramienta
……….de estudio del entorno [Online]. Disponible:
……….http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-
………del-entorno/
[22] Matrizfoda.com: ¿Qué es la Matriz FODA? [Online]. Disponible:

…………http://www.matrizfoda.com/
[23] Hitt M., Ireland R. y Hoskinsson R. Administración Estratégica:

𝑚𝑎
………..Competitividad y Globalización, 7 edición. 2008.
82
13. ANEXOS
13.1. ENTREVISTAS REALIZADAS
Tabla 12: "Entrevistas realizadas"

Nombre Compañía Cargo Contacto
Jorge
Codelco-VP Supervisor Proyectos [email protected]
Mendez
Milton
Chuquicamata Geotécnico Senior [email protected]
Arellano
Rodrigo
Collahuasi Gerente de Geotecnia [email protected]
Silva
Encargado
Juan Díaz Escondida [email protected]
Instrumentación
Braulio Gerente Comercial Sud
GroundProbe [email protected]
Pérez América
Carlos
GroundProbe Ex Técnico Experto [email protected]
Arriagada
Eleazar Ingeniero de Soporte
Geocom [email protected]
Quiñimil Monitoreo
Marcelo Gerente Ingeniería y
Microgeo [email protected]
Mendoza Geodesia
Alejandro
AKL Gerente Operaciones [email protected]
Amaya
83
13.2. MINAS CON SISTEMA DE RADAR
Tabla 13: "Minas con sistema de radar"

Mina Empresa Región Clasificación
Mantos Blancos Anglo American Antofagasta Cielo abierto
Mantoverde Anglo American Atacama Cielo abierto
El soldado Anglo American Valparaíso Cielo abierto
Los bronces Anglo American Metropolitana Cielo abierto
Doña Inés
Anglo American Tarapacá Cielo abierto
Collahuasi
Los Pelambres Antofagasta-minerals Coquimbo Cielo abierto
Esperanza Antofagasta-minerals Antofagasta Cielo abierto
Zaldivar Barrick Antofagasta Cielo abierto
Cerro Colorado BHP Tarapacá Cielo abierto
Spence BHP Antofagasta Cielo abierto
Escondida BHP Antofagasta Cielo abierto
Rodomiro Tomic Codelco Antofagasta Cielo abierto
Chuquicamata Codelco Antofagasta Cielo abierto
Gabriela Mistral Codelco Antofagasta Cielo abierto
Ministro Hales Codelco Antofagasta Cielo abierto
Salvador Codelco Atacama Mixta
Andina Codelco Valparaíso Mixta
Freeport McMoRan
Candelaria Atacama Cielo abierto
C&G
Lomas Bayas Glencore Antofagasta Cielo abierto
Sierra Gorda KPMG Antofagasta Cielo abierto
Maricunga Kinross Atacama Cielo abierto
Quebrada Blanca Teck Tarapacá Cielo abierto
84
13.3. IMPORTACIONES COMPETIDORES
Gráfico 19:"Importaciones Geocom"
Fuente: Mercantil.com
Tabla 14: "Importaciones Clonsa"
Tabla 15: "Importaciones Gesecology"
85
13.4. FLUJO CAJA
13.4.1. Flujo caja Microgeo en USD
Tabla 16: "Flujo caja Microgeo, escenario pesimista, 10% de comisión"

Pesimista al 10% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 0 391.000 0 391.000 391.000
Ingresos ventas 0 380.000 0 380.000 380.000
Ingresos por mantención 0 11.000 0 11.000 11.000
Costos 0 -243.500 0 -243.500 -243.500
Escáner 0 200.000 0 200.000 200.000
Comisión AikoLogic 0 38.000 0 38.000 38.000
Mantención (repuestos) 0 5.500 0 5.500 5.500
Gastos -71.500 -75.382 -78.613 -86.484 -93.655
Mantenimiento y ventas 66.000 69.960 74.158 78.607 83.323
Despacho 0 160 0 160 160
Capacitación 0 807 0 807 807
Viajes 0 205 205 410 615
Hospedaje 0 900 900 1.800 2.700
Viáticos 0 1.350 1.350 2.700 4.050
Ceremonia presentación 3.500
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Flujo operacional -71.500 72.118 -78.613 61.016 53.845
Pérdidas ejercicio anterior 0 -71.500 0 -78.613 0
UAI -71.500 618 -78.613 -17.597 53.845
Impuesto (30%) 0 185 0 0 16.153
Utilidad Neta -71.500 71.933 -78.613 61.016 37.691
Inversión -10.000
Oficina y equipamiento 10.000
Flujo neto -10.000 -71.500 71.933 -78.613 61.016 37.691
86
Tabla 17:"Flujo caja Microgeo, escenario pesimista, 15% de comisión"
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 0 391.000 0 391.000 391.000
Ingresos ventas 0 380.000 0 380.000 380.000
Ingresos por mantención 0 11.000 0 11.000 11.000
Costos 0 -262.500 0 -262.500 -262.500
Escáner 0 200.000 0 200.000 200.000
Comisión AikoLogic 0 57.000 0 57.000 57.000
Mantención (repuestos) 0 5.500 0 5.500 5.500
Gastos -71.500 -73.132 -76.363 -81.984 -86.905
Despacho 0 160 0 160 160
Capacitación 0 807 0 807 807
Viajes 0 205 205 410 615
Hospedaje 0 0 0 0 0
Viáticos 0 0 0 0 0
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
UAI -71.500 -16.132 -76.363 -29.847 41.595
Impuesto (30%) 0 0 0 0 12.478
Utilidad Neta -71.500 55.368 -76.363 46.516 29.116
Inversión -10.000
Flujo neto -10.000 -71.500 55.368 -76.363 46.516 29.116
87
Tabla 18:"Flujo caja Microge, escenario real, 10% de comisión"
Real al 10% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 391.000 391.000 391.000 782.000 391.000
Ingresos ventas 380.000 380.000 380.000 760.000 380.000
Ingresos por mantención 11.000 11.000 11.000 22.000 11.000
Costos -243.500 -243.500 -243.500 -487.000 -243.500
Escáner 200.000 200.000 200.000 400.000 200.000
Comisión AikoLogic 38.000 38.000 38.000 76.000 38.000
Mantención (repuestos) 5.500 5.500 5.500 11.000 5.500
Gastos -74.922 -77.837 -84.490 -94.816 -101.020
Despacho 160 160 160 320 160
Capacitación 807 807 807 1.614 807
Viajes 205 410 615 1.025 1.230
Hospedaje 900 1.800 2.700 4.500 5.400
Viáticos 1.350 2.700 4.050 6.750 8.100
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Flujo operacional 72.578 69.663 63.010 200.184 46.480
Pérdidas ejercicio anterior 0 0 0 0 0
UAI 72.578 69.663 63.010 200.184 46.480
Impuesto (30%) 21.773 20.899 18.903 60.055 13.944
Utilidad Neta 50.805 48.764 44.107 140.129 32.536
Inversión -10.000
Flujo neto -10.000 50.805 48.764 44.107 140.129 32.536
88
Tabla 19: "Flujo caja Microgeo, escenario real, 15% de comisión"
Real al 15% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 391.000 391.000 391.000 782.000 391.000
Ingresos ventas 380.000 380.000 380.000 760.000 380.000
Costos -262.500 -262.500 -262.500 -525.000 -262.500
Escáner 200.000 200.000 200.000 400.000 200.000
Gastos -74.922 -77.837 -84.490 -94.816 -101.020
Despacho 160 160 160 320 160
Capacitación 807 807 807 1.614 807
Viajes 205 410 615 1.025 1.230
Hospedaje 900 1.800 2.700 4.500 5.400
Viáticos 1.350 2.700 4.050 6.750 8.100
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
UAI 53.578 50.663 44.010 162.184 27.480
Impuesto (30%) 16.073 15.199 13.203 48.655 8.244
Utilidad Neta 37.505 35.464 30.807 113.529 19.236
Inversión -10.000
Flujo neto -10.000 37.505 35.464 30.807 113.529 19.236
89
Tabla 20:"Flujo caja Microgeo, escenario optimista, 10% de comisión"
Optimista al 10% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 391.000 782.000 391.000 782.000 391.000
Ingresos ventas 380.000 760.000 380.000 760.000 380.000
Costos -243.500 -487.000 -243.500 -487.000 -243.500
Escáner 200.000 400.000 200.000 400.000 200.000
Gastos -74.922 -81.259 -86.945 -97.271 -103.475
Despacho 160 320 160 320 160
Capacitación 807 1.614 807 1.614 807
Viajes 205 615 820 1.230 1.435
Hospedaje 900 2.700 3.600 5.400 6.300
Viáticos 1.350 4.050 5.400 8.100 9.450
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
UAI 72.578 213.741 60.555 197.729 44.025
Impuesto (30%) 21.773 64.122 18.167 59.319 13.207
Utilidad Neta 50.805 149.619 42.389 138.410 30.817
Inversión -10.000
Flujo neto -10.000 50.805 149.619 42.389 138.410 30.817
90
Tabla 21:"Flujo caja Microgeo, escenario optimista, 15% de comisión"
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 391.000 782.000 391.000 782.000 391.000
Ingresos ventas 380.000 760.000 380.000 760.000 380.000
Costos -262.500 -525.000 -262.500 -525.000 -262.500
Escáner 200.000 400.000 200.000 400.000 200.000
Gastos -74.922 -81.259 -86.945 -97.271 -103.475
Despacho 160 320 160 320 160
Capacitación 807 1.614 807 1.614 807
Viajes 205 615 820 1.230 1.435
Hospedaje 900 2.700 3.600 5.400 6.300
Viáticos 1.350 4.050 5.400 8.100 9.450
Marketing 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
UAI 53.578 175.741 41.555 159.729 25.025
Impuesto (30%) 16.073 52.722 12.467 47.919 7.507
Utilidad Neta 37.505 123.019 29.089 111.810 17.517
Inversión -10.000
Flujo neto -10.000 37.505 123.019 29.089 111.810 17.517
91
13.4.2. Flujo de caja AikoLogic en USD
Tabla 22: "Flujo caja AikoLogic, escenario pesimista, 10% de comisión"

Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 0 38.000 0 38.000 38.000
Ingresos ventas 0 38.000 0 38.000 38.000
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 -15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869

Gastos -9.836 -9.836 -9.836 -9.836 -9.836
Marketing y ventas 9.836 9.836 9.836 9.836 9.836
UAI -25.306 38.000 -25.306 38.000 12.694
Impuesto (30%) 0 11.400 0 11.400 3.808
Utilidad Neta -25.306 26.600 -25.306 26.600 8.886
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 -25.306 26.600 -25.306 26.600 8.886
Tabla 23: "Flujo caja AikoLogic, escenario pesimista, 15% de comisión"

Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 0 57.000 0 57.000 57.000
Ingresos ventas 0 57.000 0 57.000 57.000
-
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869
Gastos -9.836 -9.836 -9.836 -9.836 -9.836
UAI -25.306 57.000 -25.306 57.000 31.694
Impuesto (30%) 0 17.100 0 17.100 9.508
Utilidad Neta -25.306 39.900 -25.306 39.900 22.186
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 -25.306 39.900 -25.306 39.900 22.186
92
Tabla 24: "Flujo caja AikoLogic, escenario realista, 10% de comisión"
Realista al 10% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 38.000 38.000 38.000 76.000 38.000
Ingresos ventas 38.000 38.000 38.000 76.000 38.000
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 -15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869
Gastos -9.836 -9.836 -9.836 -9.836 -9.836
UAI 12.694 12.694 12.694 50.694 12.694
Impuesto (30%) 3.808 3.808 3.808 15.208 3.808
Utilidad Neta 8.886 8.886 8.886 35.486 8.886
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 8.886 8.886 8.886 35.486 8.886
Tabla 25: "Flujo caja AikoLogic, escenario realista, 15% de comisión"

Realista al 15% de comisión
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 57.000 57.000 57.000 114.000 57.000
Ingresos ventas 57.000 57.000 57.000 114.000 57.000
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 -15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869
Gastos 9.836 9.836 9.836 9.836 9.836
UAI 31.694 31.694 31.694 88.694 31.694
Impuesto (30%) 9.508 9.508 9.508 26.608 9.508
Utilidad Neta 22.186 22.186 22.186 62.086 22.186
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 22.186 22.186 22.186 62.086 22.186
93
Tabla 26: "Flujo optimista AikoLogic, escenario optimista, 10% de comisión"
Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 38.000 76.000 38.000 76.000 38.000
Ingresos ventas 38.000 76.000 38.000 76.000 38.000
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 -15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869
Gastos -9.836 -9.836 -9.836 -9.836 -9.836
UAI 12.694 50.694 12.694 50.694 12.694
Impuesto (30%) 3.808 15.208 3.808 15.208 3.808
Utilidad Neta 8.886 35.486 8.886 35.486 8.886
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 8.886 35.486 8.886 35.486 8.886
Tabla 27: "Flujo caja AikoLogic, escenario optimista, 15% de comisión"

Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos 57.000 114.000 57.000 114.000 57.000
Ingresos ventas 0 0 0 0 0
Costos -15.470 -15.470 -15.470 -15.470 -15.470
Mantención 7.601 7.601 7.601 7.601 7.601
Desarrollo 7.869 7.869 7.869 7.869 7.869
Gastos -9.836 -9.836 -9.836 -9.836 -9.836
UAI 31.694 88.694 31.694 88.694 31.694
Impuesto (30%) 9.508 26.608 9.508 26.608 9.508
Utilidad Neta 22.186 62.086 22.186 62.086 22.186
Inversión -16.748 0 0 0 0 0
Flujo neto -16.748 22.186 62.086 22.186 62.086 22.186
94

Diseno de Un Modelo de Negocio para Un Instrumento Escaner

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Diseno de Un Modelo de Negocio para Un Instrumento Escaner

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diseno de Un Modelo de Negocio para Un Instrumento Escaner

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UN INSTRUMENTO ESCÁNER

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERIO CIVIL INDUSTRIAL

MATÍAS ALONSO ARÁNGUIZ RIQUELME

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UN INSTRUMENTO

El objetivo general de esta memoria, es desarrollar un modelo de negocio

Este escáner láser posee la cualidad de mejorar la calidad de la información,

El modelo desarrollado, está basado en un extenso análisis de mercado y

De los modelos elaborados, se escogió el que aprovechaba mejor las

Por último, con los resultados obtenidos, se concluye la viabilidad de

Quiero agradecer a mi querido padre y a mi querida madre por estar siempre a mi

También y de manera especial, me gustaría agradecer a todas esas personas que

Al club de mis amores, Universidad de Chile, mi primer amor y el responsable de

Ilustración 1:"Variables críticas en la adquisición de un radar" ............................. 35

Tabla 1: "Descripción escáner láser Ilris". ............................................................. 13

Gráfico 1: "Inversión en la gran minería" ............................................................... 25

La industria minera ha sido un pilar en el desarrollo y crecimiento del país,

Al momento de determinar con qué ángulo se construirá el talud, así

Para el monitoreo de estabilidad de taludes o monitoreo geotécnico, existen

Hay dos clases de radares que se utilizan en la minería: los radares de

AikoLogic fue fundada en 1998 por Gagarin Sepúlveda, actual gerente

La compañía, tiene como objetivo, en el largo plazo, ser referente en

AikoLogic posee cuatro líneas de negocio principales:

Análisis de Vibraciones: Mediante sensores, monitorean el estado de

Combustibles y Aceites: Usan sensores afuera de estanques de

Geotecnia: Con su plataforma SCADA, Kontrol G, integran las variables de

Otros Proyectos (3rd. Party Vendors): La empresa, como ente precursor

Entre los clientes de la compañía, destacan: AngloAmerican, Codelco,

También, AikoLogic, posee aliados estratégicos y tecnológicos, donde

La compañía posee ingresos variables, ya que dependen de la aprobación

2.2. DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Dentro de las compañías mineras, la seguridad de sus trabajadores es

El no monitorear la estabilidad de los taludes, podría generar desde

Bajo este contexto se hace de crítica importancia llevar un constante control

La ventaja de usar radares es que permiten realizar una vigilancia constante

• GroundProbe: Marca australiana, comercializado directamente por su filial

• Reutech: Compañía sud africana, sus radares son comercializados en

• Ibis: Empresa italiana, son comercializados en Chile por Gesecology[10],

AikoLogic desarrollará un software que le dará funcionalidades de

Si bien, hay una compañía que realiza de manera conforme el monitoreo de

En Chile, hay una compañía que también vio la posibilidad de introducir la

Dado este, relativamente, nuevo producto dentro del monitoreo de

Cabe destacar, que el modelo se realizará para el instrumento escáner

El nuevo instrumento de monitoreo geotécnico, se basa en el escáner láser

El desarrollo del software cuenta con 2 etapas:

1) Etapa servidor: Consiste en diseñar y programar el Software.

2) Etapa de usuario o cliente: Es hacer funcionar el software en una

El software posee un avance total de un 85%, y se espera que esté

Además, el escáner debe tener una protección que lo ayude a trabajar en

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar el modelo de negocio para el nuevo instrumento de

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Estudiar la industria dónde se pretende comercializar el nuevo

 Diagnosticar a cada uno de los integrantes de la competencia,

 Estudiar capacidades de los proveedores o posibles aliados

 Diagnosticar capacidades de AikoLogic para competir en este

 Definir el cliente objetivo óptimo para este producto.

 Evaluar calidad de respuesta de AikoLogic, ante reacciones de la