Diplomado de Administración

“PLANEAMIENTO EMPRESARIAL”

Plan
Lic. Adm. Manuel Alfredo
Jayo Luna Pauta de
Perspectiva
Acción
Técnicas para la
Formulación y el
Desarrollo de Estrategias
2º. Posición Patrón

IPAE
 ADAPTACIÓN
ESTRATEGIA AL ENTORNO
EMPRESARIAL CORPORATIVO
ELEMENTOS
SOCIAL
ÁMBITO NIVELES
NEGOCIO
CAPACIDADES
DISTINTIVAS TIPOS FUNCIONAL
PROCESO
VENTAJAS
COMPETITIVAS DIAGNÓSTICO DAFO
SEGÚN EL CICLO DE VIDA
SINERGIA HERRAMIENTAS
CRECIMIENTO
CICLO DE VIDA
ESTABLE
EFECTO
OFENSIVO EXPERIENCIA
EXPANSIÓN CADENA DE
DIVERSIFICACIÓN VALOR
MATRIZ BCG
HORIZONTAL RELACIONADA
INTEGRACIÓN FIJACIÓN DE OBJETIVOS
NO RELACIONADA
VERTICAL
CONCEPCIÓN, EVALUACIÓN Y
ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
SANEAMIENTO LIDERAZGO
EN COSTES
COSECHA
DESINVERSIÓN COMPETITIVAS DIFERENCIACIÓN

LIQUIDACIÓN ENFOQUE
 FASE 1: FORMULACION
3 OBJETOS DE TRABAJO

• VISIÓN/VOCACIÓN

• PROBLEMAS/PROYECTOS

• RECURSOS
FASE 1: FORMULACION
3 ACCIONES

• IDENTIFICAR

• FORMULAR

• EVALUAR
 FASE 1: FORMULACION
3 HERRAMIENTAS

* ANALISIS ESTRATEGICO

* ANALISIS DE PROBLEMAS

* TECNICAS DE JERARQUIZACIÓN
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

¿Hacia
¿Dónde Dónde
PLAN ESTRATÉGICO
Estamos? Queremos
Ir?
Situación actual
Situación objetivo

¿Cómo hacemos para ir de aquí hacia allá?

De la Situación Actual a la Situación Esperada

Situación Situación
PROYECTOS
Inicial Objetivo

PROBLEMA PROBLEMA RESUELTO

NECESIDAD INSATISFECHA NECESIDAD SATISFECHA

CARENCIA DE SERVICIO SERVICIO PRESTADO

AMENAZA DESAPARICIÓN DE LA AMENAZA

OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD APROVECHADA

ESTILOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos 5 años
3. Presupuestos Operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación
5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas
6. Proyección explorativa
7. Planeación para el cambio sociopolítico
8. Simulación de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
11. Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles
14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías
15. Alta importancia a los factores del entorno
16. Uso de tecnologías informáticas
17. Incremento del calculo de riesgos
18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento
19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
20. Principales técnicas por década
21. Proyección tecnológica
22. Planeación de fuerza laboral
23. Presupuestación del programa
24. Análisis de vacíos
25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
26. Apreciación del riesgo político
27. Proyección social
28. Evaluación de impacto ambiental
29. Análisis de portafolio de negocios
30. Curvas de experiencia
31. Análisis de sensibilidad y riesgo
32. Presupuestación base cero Creación de escaños competitivos
33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos
34. Portafolios de tecnologías y recursos
35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
36. Programas de mejoramiento a la calidad
37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
38. Benchmarking
39. Holistica gerencial
40. Inteligencia emocional
41. Mejoras continuas
42. Cuadro de indicadores
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
LA METODOLOGIA DAFO

DEBILIDADES ANALISIS
INTERNO

EMPRESA

AMENAZAS
FUERZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANALISIS
EXTERNO
 PUNTOS FUERTES
INTERNOS POTENCIALES

• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE

• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES
• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL
• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN
• VENTAJAS EN COSTES
• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES
• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO
• LÍDER EN EL MERCADO
• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD
• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS
• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS
• CAPACIDAD DIRECTIVA
• FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
• ¿OTRAS?
 PUNTOS DÉBILES
EXTERNOS POTENCIALES

• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA

• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA
• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE
• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)
• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES
DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA
• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO
• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA
• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)
• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA
• INSTALACIONES OBSOLETAS
• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL
• ¿OTRAS?
 OPORTUNIDADES
EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS

• ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS
• NECESIDADES DE LOS CLIENTES
• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
• DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS
• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)
• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES
ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES
• ¿OTRAS?
 ANÁLISIS DAFO: AMENAZAS
EXTERNAS POTENCIALES

• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS

• (EXTRANJEROS O NO)
• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES
• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES
• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL
• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS
COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS
• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS
• ¿OTRAS?
 Benchmarking
El Benchmarking se
puede describir como un
proceso estructurado. La
estructura de proceso de
benchmarking suele darse
por el desarrollo de un
modelo de proceso paso a
paso.
Las comparaciones empresa a empresa y las
situaciones casuísticas en otros países pueden ser de
utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más
fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por
qué?
 Categorías de Benchmarking

Interno Competitivo Funcional Genérico

Es comparar Los competidores Se identifica Algunas
entre las directos de competidores funciones o
unidades de la productos son funcionales o procesos en los
organización contra quienes líderes de la negocios son
sus resulta más obvio industria para las mismas con
operaciones llevar a cabo el utilizarlos en el independencia
internas benchmarking. benchmarking. en las
disimilitudes de
las industrias
 El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores
clave de éxito en la industria.
2) Determinar cómo los best-in-class consiguen esos resultados.
3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio

porporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del
éxito.

BENCHMARKING

MEDIR LOS DETERMINAR COMO UTILIZARLO COMO BASE PARA

ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
RESULTADOS DE LOS ALCANZAN ESOS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA
BEST-IN-CLASS RESULTADOS EMPRESA
Benchmarking

• ¿Qué es el benchmarking?
– El termino:
• Tiene sus orígenes en la agrimensura. Significa “punto de referencia”
(Benchmark).

– El concepto:
l Persigue la comparación con empresas líderes para mejorar el propio
rendimiento aprendiendo del mejor (“best-in- class”)

l Es un instrumento de gestión estratégica. Además de un proceso

analítico puede ser una herramienta que aliente al cambio.
Benchmarking

• Otras definiciones:

– Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a estudiar cuales

son los «mejores de la clase» en todo el mundo y se adoptan « las mejores

practicas».

– Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías

reconocidas como líderes en la industria.

– (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Benchmarking

• La idea creativa de Benchmarking

El ejemplo
lEl mayor problema al que se enfrentaba la
Southwest Airlines
compañía de aviación americana Southwest
Airlines en los años 90 era el de los
largos”tiempos en tierra” de su flota, es decir, el
tiempo necesario para la carga y descarga,
repostaje, limpieza y controles de seguridad de
sus aviones. Aplicando la técnica de
Benchmarking consiguieron reducir
drásticamente dicho “tiempo en tierra”. La
solución la encontraron fuera de su propio
sector.
Benchmarking

lEn carreras tipo Fórmula 1, el servicio técnico

altamente cualificado tiene que ser efectuado en
el menor tiempo posible. Es uno de los factores
clave para el éxito en este deporte. Southwest
Airlines estudió los procedimientos de las paradas
en boxes (donde se realizan trabajos bajo una
extrema presión de tiempo y rigurosas medidas
de seguridad) para luego aplicarlos.
lEl resultado de este benchmarking fue una
reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus
aviones.
Benchmarking

• ¿Cómo ayuda el Benchmarking a mejorar la

competitividad?
– Robert C. Camp, el experto en benchmarking de Xerox,
viajó hasta Freeport, Maine, para estudiar como se las
arreglaban los operarios de almacén de LL Bean para
realizar las funciones de recogida y empaquetado tres
veces mas deprisa que los de Xerox.
Benchmarking

• Categorías de Benchamarking:
– Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora
de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos
dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y
categorías de benchmarking que es importante revisar. Dentro de los
aspectos importantes en los estudios de benchmarking, tenemos a la
calidad, la productividad y el tiempo.

– En lo referente a las categorías de benchmarking se tienen las siguientes :

Benchmarking

• BENCHMARKING INTERNO :En la mayor parte de las grandes

empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar
estas operaciones internas.
• BENCHMARKING COMPETITIVO :Los competidores directos
de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking, y en este tipo de estudio es contra los
que se compara la empresa.
Benchmarking

• BENCHMARKING FUNCIONAL : No es necesario concentrarse

únicamente en los competidores directos de productos. Existe

una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o

líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso

si se encuentran en industrias disímiles.

Benchmarking

• BENCHMARKING GENERICO :Algunas funciones o procesos en

los negocios son las mismas con independencia en las

disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de

pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más

pura, se pueden descubrir prácticas y métodos que no se

implementan en la industria propia del investigador.que

Benchmarking

• Procesos:
– La practica del benchmarking supone Ilevar a cabo siete
pasos:
– 1. Determinar que actividades imitar.
– 2. Identificar las variables de resultados a medir.
– 4. Medir los resultados de la competencia.
– 5. Medir los resultados de la empresa.
– 6. Diseñar programas y acciones para eliminar diferencias.
– 7. Ejecutar y controlar los resultados.
Benchmarking

– Pese a todo, mas allá de estos siete pasos, es importante

tener siempre el benchmarking en mente: la voluntad de
encontrar las practicas mas útiles en empresas que pueden
incluso no estar en cabeza de carrera. Tom Stemberg, jefe
ejecutivo y presidente del hipermercado de productos de
oficina Staples, avisa: «Nunca desprecies a la competencia
por orgullo, porque puede volverse contra ti y hacerte
mucho daño».
Oportunidades De Mejora
• Existen pero hay que saber donde buscarlas. Temas para mejora vinculados
con visión de compañía.
• Fuentes son múltiples y variadas:
• Mejoras que creen valor agregado:
– Clientes internos.
– Clientes externos.
• Mejoras que generan :
– Contribución competitiva.
– Contribución económica.
• Mejoras que evidencian:
– Insatisfacción de clientes externos.
– Factores claves para la industria que no tengan desempeño necesario.
– Capacidades críticas fundamentales.
– Competencias críticas fundamentales.
– Áreas criticas de desempeño.
– Procesos críticos.
Valor
• Valor no es algo intrínseco de un producto o servicio, si no que es algo
percibido por el cliente.
• Valor no tiene que ver con el costo de producción de un producto, sino por la
percepción que el cliente tenga de ese bien.
• Agregar valor a un bien o servicio es el objetivo de la mayoría de las
empresas.
• Algunas características que el cliente aprecia y que percibe como parte del
valor de un producto son:
– Calidad.
– Belleza.
– Exclusividad.
– De moda.
– Marca?
– Tecnología.
– Etc.
 ORIGENES
• Tuvo sus origenes en Xerox Corporation, a principios
de la década del 80, como una forma de combatir la
competencia, mediante el análisis de los costos de
producción, calidad y características del producto.
Para esto se desarmaron componentes de los
competidores para examinarlos.
 EL CASO XEROX
DE QUIEN QUE
Cannon Fotocopiadoras
DEC Estaciones de Trabajo
L.L. Bean (venta de ropa por catálogo)El almacenaje
General Eléctric Los sistemas de información
John Deer La logística de servicio de partes
Procesos genéricos de automatización
Ford para el sistema de ensamble
Reserva Federal de los Estados Unidos Lectura óptica de billetes
Citicorp (Banco) Procesamiento de documentos
 ALGUNAS DEFINICIÓNES
• Benchmarking es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o
aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
• Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente.
• Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad, calidad y prácticas con aquellas organizaciones
que representan la excelencia.
• Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
 LO QUE ES, LO QUE NO ES
• Lo que es:
– Un proceso continuo de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
– Una nueva forma de hacer negocios.
– Un nuevo enfoque administrativo.
– Una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de negocios para permanecer
competitivos mas bién que el interés personal, individual.
• Lo que no es:
– No es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos.
– No es una panacea o un programa.
– No es un proceso de recetas de libros de cocina que solo
requieren buscar los ingredientes y utilizarlos para tener
éxito.
– No es una moda pasajera.
– No es turismo o espionaje industrial.
– Visitas de asombro, sueños de opio.
– Visitas para sentirse bien porque se está mejor que el
competidor.
– Clonación de prácticas y procesos.
– Medir por medir.
• BENEFICIOS:
– Reduce significativamente el desperdicio, el retrabajo y
la duplicación de funciones.
– Incrementa la toma de conciencia sobre lo que se hace
y que tan bién se hace.
– El entendimiento de los procesos conduce a una
administración más efectiva.
– Ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables.
– Identifica lo que hay que cambiar y el porque.
– Elimina paradigmas y las actitudes de “no lo
inventamos aqui”.
– Provee un enfoque externo.
– Posibilita a las organizaciones el aprendizaje externo.
• POSIBLES PROBLEMAS:
– Poco compromiso a alto nivel.
– Planificación insuficiente.
– Falta de entendimiento de la filosofía.
– Desconexión entre el benchmarking y los procesos.
– Peras y Manzanas.
– Medir factores no críticos.
– Falta de educación, capacitación y conciencia a los
involucrados.
– Falta de comunicación, el benchmarking no está alineado
con estrategia organizacional.
– Falta de priorización, tratar de “cambiar el mundo” de una
vez, sin identificar los procesos claves del negocio.
 PRINCIPALES PROCESOS DE NEGOCIO
SUJETOS A BENCHMARKING
PROCESO DE NEGOCIOS RANKING
Servicio/Satisfacción de Clientes 1
Tecnología/Sistemas de Información 2
Desarrollo/Entrenamiento de Personal 3
Administración/Mejora de Procesos 4
Call Centers/Help Desks 5
Medición/Mejora del Desempeño 6
Selección/Contratación de Personal 7
Manufactura/Ensamble 8
Recursos Humanos 9
Administración de Proyectos 10
 ORGANIZACIONES MÁS ENFOCADAS EN
EL BENCHMARKING
ORGANIZACIÓN RANKING
Bank of America 1
American Express 2
U.S. Army 3
Xerox 4
TRW 5
Eastman Kodak 6
U.S. Department of Veterans Affairs 7
Ford Motor Company 8
U.S. Internal Revenue Service 9
Saudi Aramco 10
Nueva fórmula para el éxito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

+ Eficiencia Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,

Transformación
Innovación diferente, hacerlo
cambio de otra manera.

Éxito
 TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación

Objetivo
amplio 1. Liderazgo de
2. Diferenciación
costo
PANORAMA
COMPETITIVO

Objetivo 3. A. Enfoque de 3. B. Enfoque de

limitado
costo diferenciación
 Matriz del Boston Consulting Group

(basada en los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que

experimenta la empresa diversificada)

Alta participación relativa Baja participación relativa

en el mercado en el mercado

Alta tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
“ESTRELLA” “INTERROGANTE”

Baja tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
“VACA LECHERA” “PERRO”
 Estrategias Competitivas
– Estrategias competitivas de la empresa líder
• Estrategia de incremento de la demanda
• Estrategias de defensa
– Estrategia de defensa de su lugar
– Estrategia de defensa preventiva
– Estrategia de reacción
– Estrategia de absorción
– Estrategias competitivas de la empresa retadora
• Estrategia de ataque frontal
• Estrategia de flanqueo
• Estrategia de guerrilla
• Estrategia de nuevos mercados
– Estrategias competitivas de la empresa seguidora
– Estrategias competitivas de la empresa especializada
 Matriz 3 x 3
La Matriz 3 x 3 (Matriz de McKinsey) pues está
dividida en nueve cuadrantes distribuidos en
tres zonas (Alta, Media y Baja).

Hoy se la conoce más como el enfoque de la

General Electric o como la Matriz de Atractivo
del Mercado - Posición Competitiva de la
Unidad Estratégica de Negocios (UEN),
enfoque que pertenece para el análisis de la
competencia.
 Gráfico de la Matriz 3 x 3
La Matriz Crecimiento - Participación se basa en dos
dimensiones principales:
 Gráfico de la Matriz 3 x 3
Atractivo del mercado de la industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden
conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
- Tamaño del mercado
- Precios
- Crecimiento del Mercado
- Diversidad del Mercado
- Intensidad de la Competencia
- Rentabilidad de la Industria
 Gráfico de la Matriz 3 x 3
Tablas de valoración
Se construyen escogiendo los factores que la
empresa considera importantes en cada uno de las
dimensiones.
Ejemplo: los factores relevantes en la dimensión
Atractivo del Mercado de la Industria son:
- Tamaño del mercado
- Crecimiento del Mercado
- Rentabilidad de la Industria
 Gráfico de la Matriz 3 x 3
Tablas de valoración
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
dimensión Atractivo del Mercado

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4 1.00
Crecimiento 0.50 5 2.50
Rentabilidad 0.25 3 0.75
1.00 4.25
 Gráfico de la Matriz 3 x 3

Tablas de valoración
Ejemplo, para la dimensión Posición Competitiva
de la Unidad Estratégica de Negocios.
Supóngase que los factores a considerar son:
- Canales de distribución
- Calidad del producto o servicio
- Imagen de la marca
- Nivel tecnológico
 Gráfico de la Matriz 3 x 3
Tablas de valoración
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la
dimensión Posición competitiva

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4 0.80
Calidad 0.40 3 1.20
Imagen 0.30 3 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4 0.40
1.00 3.30
Cómo ubicar la UEN en la Matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la
matriz un punto que representa la intersección de los
valores totales obtenidos de las tablas de valoración.
Planeamiento estratégico
• Concepto: Proceso de toma de decisiones
anticipadas que requiere del diseño de un sistema de
decisiones interconectadas previo a la gestión
• Flexible y adaptable frente al cambio contextual
• Utilizar la fortalezas y potenciar las debilidades para
aprovechar las oportunidades que ofrece el contexto
y protegerse de las amenzas
• Análisis preliminar
La elaboración del P. E. requiere conocer a priori
estudios relativos a:
1. La empresa
2. Su entorno
3. Los clientes
4. El mercado
5. La competencia
6. El contexto general
7. Análisis situacional
 Etapas del Planeamiento estratégico
Formulación Implementación Control

1. Análisis situacional Clara definición de objetivos

2. Estudio contextual Análisis situacional y del perfil del
negocio
3. Desarrollo de alternativas Implementación
Estudio del contexto actual y
estratégicas proyectado Funcionando
4. Selección Desarrollo de distintas alternativas de
acción
5. Planeamiento Evaluación y selección de la mejor
transformador
Fijación de metas y programas para
instrumentar las decisiones optadas
Fijación de objetivos
Cuantificación de objetivos
Definición de hipótesis de trabajo
Búsqueda y desarrollo de alternativas
Evaluación experimental de
consecuencias
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)

Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)
 Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Marco Analítico de la Formulación Estratégica

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
EXTERNOS CLAVE PONDERADO
Oportunidades

Amenazas

∑=1 ∑=Máximo 4
Valor entre 0 y 1 – Importancia del factor para tener éxito en el sector de la empresa
La clasificación entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa
para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)

EMPRESA 1 EMPRESA 2
FACTORES
CLASIFICA CLASIFICA
IMPORTANTES DE VALOR PUNTAJE VALOR PUNTAJE
CIÓN CIÓN
ÉXITO

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

Factores internos y externos

 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)

FACTORES VALOR
VALOR CLASIFICACIÓN
INTERNOS CLAVE PONDERADO
Fortalezas

Debilidades

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

La clasificación se basa en la empresa, el valor se basa en la industria

 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

GRADO GRADO
CALIFICACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS IMPACTO
OBSERVACIÓN
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGÍA
5. TALENTO
HUMANO
 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

Capacidad Administrativa
•Imagen corporativa. Responsabilidad social
•Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
•Evaluación y pronóstico del medio
•Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
•Flexibilidad de la estructura organizacional
•Comunicación y control gerencial
•Orientación empresarial
 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

Capacidad Tecnológica
•Habilidad técnica y de manufactura
•Capacidad de innovación
•Nivel de tecnología utilizada en los productos
•Fuerza de patentes y procesos
•Efectividad de la producción y programas de entrega
•Valor agregado al producto
•Intensidad de mano de obra en el producto
•Economías de escala
 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

Capacidad del Talento Humano

•Nivel académico del talento
•Experiencia técnica
•Estabilidad
•Rotación
•Ausentismo
•Pertenencia
•Motivación
•Nivel de remuneración, accidental, retiros, índices de desempeño
•Habilidad para atraer y retener gente creativa
 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

Capacidad Competitiva
•Fuerza de producto, calidad, exclusividad
•Lealtad y satisfacción del cliente
•Participación del mercado
•Bajos costos de distribución y ventas
•Uso de la curva de experiencia
•Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición
•Inversión en I & D & I para desarrollo de nuevos productos
•Grandes barreras en entrada de productos en la compañía
•Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado
 MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

Capacidad Financiera
•Acceso a capital cuando lo requiere
•Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
•Facilidad para salir del mercado
•Rentabilidad, retorno de la inversión
•Liquidez, disponibilidad de fondos internos
•Generación de EVA
•Habilidad para competir con precios
•Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
•Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a
los precios
MATRIZ
F.O.D.A.
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno
 La Evaluación Externa

La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
 La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
 La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
 La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
 La Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Caso: Mejora de la

Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza
competitividad del

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
café orgánico

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo

Suma 10 6 4 9 3 4
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

económico para el café

exigentes en productos
en nuevos mercados

Precio diferenciado y

con respecto al café

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza

en el mercado
convencional

internacional

internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
cuentan con certificación internacional F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
de producción orgánica F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Los productores están debidamente Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
organizados y cuentan con experiencia F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
en gestión técnica y comercial productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
La Asociación cuenta con una Alianza
Manejar estrategias de acceso a los
Estratégica de un socio comercial F3
mercados justos (03, F2)
extranjero que asegura la exportación

DEBILIDADES
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
Vías de acceso en mal estado
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
deconservación certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Areas cafetaleras con baja producción Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
por ser en su mayoría plantaciones D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
antiguas competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)

Escasa diversificación productiva,

D3
tendencia al monocultivo
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria Alimentos
SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion alcance de las personas
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
6.- Implantar un sistema de productos con promocion productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
FORTALEZAS

5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos

6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
DEBILIADES

de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más

2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN – PEEA -
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI

Defensiva Competitiva
EA
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluación
Ambiental)
MATRIZ DE PEEA
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN – PEEA -
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

Implica permanecer cerca de las Utilizar sus fortalezas con el propósito de:
capacidades básicas de la empresa y no aprovechar las oportunidades externas,
afrontar riesgos excesivos. Penetración en superar las debilidades internas, evitar las
el mercado, desarrollo de productos, amenazas externas. Estrategias intensivas,
desarrollo de mercados, diversificación de integración y diversificación
concéntrica

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa se debe centrar en Sugiere que la empresa use estrategias
disminuir las debilidades internas y evitar competitivas, entre las que se encuentran
las amenazas externas. Estrategias integración hacia atrás, hacia delante,
defensivas, diversificación concéntrica. horizontal, la penetración en el mercado, el
desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos y las alianzas estratégicas.

Defensiva Competitiva
EA
 EJEMPLO DE M. PEEA
FF

+1 +2 +3 +4 +5 +6
Conservadora Intensiva

VC -6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI

Defensiva Competitiva
EA
 MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
MATRIZ BCG – EJEMPLO
• Es una matriz que se utiliza cuando una
organización tiene varias divisiones POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

independientes, las cuales compiten en Alta Media Baja

industrias diferentes 1.0 0.5 0.0

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

Alta

•La matriz presenta las diferencias entre las +20 20%

2
divisiones en términos de la posición relativa 1 39%

EN LA INDUSTRIA (%)
8%

en el mercado y de la tasa de crecimiento 3

industrial. Media
0

•En la matriz cada círculo representa una 5 2%

división independiente.
Baja 31%
4
•El tamaño del círculo corresponde a la -20

proporción del ingreso corporativo y la porción DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN - 01/03/2000 - VERSIÓN 01 - CÓDIGO D0189/09-091005/C
21

sombreada indica la proporción de las

utilidades corporativas que generó la división
•Centra la atención en el flujo de efectivo y
las características de inversión
 MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

+20
Estrellas Interrogantes
EN LA INDUSTRIA (%)

II I
Media
0
Vacas
generadoras de Perros
efectivo
IV
Baja III
-20
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
Divisiones Interrogantes
•Tienen altas necesidades de efectivo
•Baja generación de efectivo
•La empresa debe decidir si las fortalece a través de
estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
•Representan oportunidades muy significativas para la
empresa para su crecimiento y rentabilidad
•Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
•Estrategias integración, intensivas y alianzas estratégicas
MATRIZ BCG – BOSTON COLSUNTING
GROUP
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
•Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordeñadas
•Debe buscarse mantener su posición sólida. Si se debilita
utilizar estrategias defensivas
•Estrategias diversificación concéntrica
Divisiones Perros
•Son consumidoras de recursos
•Estrategias defensivas
Matriz IE
Matriz Interna-Externa

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema

de nueve cuadrantes.

El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la

contribución en ventas de cada división y las rebanadas de la
gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

– Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.

– Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
100
Matriz IE: Puntajes
Puntajes del eje x (Matriz EFI):

• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil

• 2.00 – 2.99 Promedio
• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida

Puntajes del eje y (Matriz EFE):

• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja

• 2.00 – 2.99 Posición Media
• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta

101
 Matriz IE: Gráfico
102

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

Sólido Promedio Débil

3.0 2.0 1.0
4.0

Alto I II III
MATRIZ EFE

3.0

Medio IV V VI

2.0

Bajo VII VIII IX

1.0
Matriz IE: Regiones Principales
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

•Estrategias Intensivas
•Estrategias Integración

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII

•Penetración en el Mercado
•Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

•Estrategias Defensivas

Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se

ubica en el cuadrante I, o cerca de él. 103
Cerrar la Brecha Entre
Estrategia y Rendimiento
En lugar de centrarse en mejorar sus procesos de
planificación y ejecución de forma independiente
para cerrar la brecha, se propone trabajar en ambos
aspectos de manera simultanea

7 Reglas a Seguir
 Regla1:
Mantenerlo simple,
Regla7: hacerlo concreto Regla2:
Recompensar y realizar Debatir supuestos,
actividades de ejecución no previsiones

7 Reglas Para
Eliminar la
Regla6:
Analizar constantemente el Brecha Regla3:
Utilizar un mismo
rendimiento lenguaje

Regla5: Regla4:
Identificar claramente Debatir la asignación de
las prioridades recursos al principio
9 pasos de la Dirección Estratégica Empresarial
1º Paso
Estabilidad deseada, grado de
Definir metas crecimiento, aspiraciones, ingresos,
profesionales y
tiempo libre seguridad, oportunidades
personales

2º Paso Mercado, distribución, posición

Evaluación de financiera, sistemas de control,
Recursos Internos: estructura empresarial, sistemas de
Ventajas y producción, capacidad de los
Desventajas empleados.

3º Paso
Valorar Factores La economía, modificaciones
Externos: reglamentarias o de leyes, cambios
Oportunidades y sociales, cambios demográficos
Amenazas
 Rivalidad entre competidores, poder
4º Paso de los proveedores, poder los
Conocer la Situación compradores, productos sustitutos,
Competitiva nuevos competidores, competencia
distintiva

Elaborar nuevos escenarios para

5º Paso dentro de 1 y 5 años. Esto en base al
Nuevos Escenarios análisis del medio competitivo,
amenazas y oportunidades

Formulación de estrategias para la

6º Paso consecución de metas. Que deberán
Estrategias y Metas integrases a la situación actual de la
empresa.
 ¿la estrategia es consistente con las
7º Paso metas profesionales y personales?, ¿la
Prueba, Evolución y estrategia toma los temas importantes
Selección de o o trata temas triviales?, ¿existen
Estrategias recursos necesarios para llevarla a
cabo?

Proceso mediante el cual se la

8º Paso estrategia se vuelve operativa. Supone
Instrumentalización un cambio de conducta en las
de la Estrategia personas. Generación de Programas,
transformación empresarial.

9º Paso Monitoreo continuo del proceso

Control Estratégico estratégico y del producto estratégico.
 Las 5 Fuerzas del Macroentorno
Competidores
Proveedores
Distribuidores
1. Fuerzas Económicas.
Acreedores
2. Fuerzas Sociales,
Empleados
Culturales, Demográficas
y Ambientales. Comunidades
Oportunidades
3. Fuerzas Políticas, Legales Gerentes
y Gubernamentales.
y
Accionistas
4. Fuerzas Tecnológicas. Sindicatos Amenazas
5. Fuerzas Competitivas. Gobierno
Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios
Mercados
Ambiente natural
Etapa de Decisión

El análisis y la intuición proporcionan una base para

tomar decisiones respecto a la formulación de la
estrategia.

Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente

presentan alternativas de estrategias posibles.

110
Matriz MPEC
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA

Es una técnica analítica diseñada para determinar el

grado relativo de atracción de acciones alternativas
posible.

Indica en forma objetiva cuáles alternativas de

estrategias son las mejores.

La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.

La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

111
Matriz MPEC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

CATEGORÍA 1

Estrategia 1 Estrategia 2

FACTORES CLAVE VALOR PA PTA PA PTA

1-4 Valor*PA 1-4 Valor*PA

Oportunidades

Amenazas

Suma 1
Fortalezas

Debilidades

Suma 1

Suma del Puntaje Total del grado de TOTAL TOTAL

Atracción
112
Matriz MPEC

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)

•Se establecen por medio del examen de cada factor externo e

interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este
factor la selección de estrategias?

•SI= Asigna Puntajes

1. Sin atractivo •NO= No asigna Puntajes
2. Algo Atractivo •Utilice un guión
3. Más o menos atractivo
4. Muy atractivo

113
Matriz MPEC
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener

una razón.

•Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras

suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y
fundamentados.

•Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a

cada estrategia.

114
Matriz MPEC
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES

•Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de

Atracción (PTA), más atractiva será la alternativa
estratégica.

•La magnitud de la diferencia entre la suma de los

puntajes totales del grado de atracción en una serie
específica de alternativas estratégicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la
otra.

115
Matriz MPEC
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

• No existe un límite para el número de estrategias que se

evalúan ni para el número de series de estrategias que se
examinan al mismo tiempo.

•Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.

•Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a

través del proceso de formulación de la estrategia, son
constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.

•Su precisión depende de la calidad de la información previa y

de los análisis de ajuste en los que se basa.
116
 Plan Operativo
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
Los hombres construimos
demasiados muros…

…y no suficientes puentes.
Isaac Newton