DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

Perla cristal Rodríguez Vergara

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE
ALVARADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMESTRE-GRUPO:
OCTAVO SEMESTRE
MODALIDAD:
SEMIESCOLARIZADO
MATERIA:
TEMAS SELECTOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DOCENTE:
MTRO. CHRISTIAN ROMÁN CLARA
PRODUCTO ACADÉMICO:
INVESTIGACIÓN
PRESENTA
PERLA CRISTAL RODRIGUEZ VERGARA
UNIDA:
2
NÚMERO DE CONTROL:
186Z0243
FECHA DE ENTREGA:
29/04/2022

LERDO DE TEJADA VERACRUZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 1

 ÍNDICE

ÍNDICE ......................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
OBJETIVO ................................................................................................................................... 4
DESPLIEGUE ESTRATÉGICO................................................................................................ 5
EJEMPLO ................................................................................................................................ 7
Funciones para Gestionar los recursos tecnológicos ....................................................... 7
CONCLUSION .......................................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 12

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 2

 INTRODUCCIÓN

El despliegue estratégico es la organización, es entonces donde el

despliegue estratégico cobra importancia debido a que este permitido lograr
un mayor impacto en la afuera de la empresa a partir del uso de las
diferencias de las herramientas que desde la acción se afecta de la misma
en todos los niveles de la organización que son direccionamiento
estratégico, Alineación bajo metodología catchball, Construcción de mapa
estratégico, Construcción de CMI y Construcción del tablero de gestión
operativa cada uno de ello tiene sus características cual explicada de cada
punto. Y también este es uno ejemplo del tema que es funciones para
gestionar los recursos tecnológicos actuaciones en materia de I+D deben
enmarcarse necesariamente en una estrategia que debe quedar bien
definida y adecuadamente desplegada, de forma que permita establecer las
intenciones y principios que determinan el sentido general de la dirección
que se propone seguir la empresa en lo que se refiere a la I+D. Para ello, y
una vez analizada la situación externa e interna de la organización, la
primera reflexión a hacer debe ser sobre si la I+D es intrínsecamente buena
y necesaria para la organización, y si el adoptarla no requiere abordar en
paralelo o previamente, una redefinición de la estrategia global de la
compañía, o cuando menos de la capacidad de marketing o de la capacidad
financiera. una de las cuestiones previas a resolver será la referente al
tamaño, y es una cuestión crucial ya que a priori no hay una relación clara y
directa entre la inversión en I+D y el beneficio obtenido. Para definir la
dimensión que deben adquirir las actividades de I+D, debe tenerse en
cuenta que las relaciones entre la I+D y los beneficios no siempre están
claras o cuando menos no son simples y directas. En el caso de empresas
individuales, no corporaciones, las razones no son difíciles de explicar.
Existe un intervalo de tiempo significativo entre la inversión, la utilización de
los recursos de I+D, y la obtención de resultados mediante la venta de
productos, además de las importantes interacciones, contribuciones o
problemas provenientes de otras partes de la empresa. Así a veces se da,
que el desarrollo en I+D se ha llevado a cabo bien desde el punto de vista
técnico, pero el resultado final no ha sido satisfactorio por causa de una
deficiente planificación de mercado estrategia innovadora ofensiva que son
estrategia innovadora defensiva, estrategia imitativa, estrategia oportunist,
estrategia dependiente y estrategia tradicional al cual también son los
intereses las empresas que abordar internamente el desarrollo tecnológico,
adquirir una empresa que posea la tecnología, adquirir licencias para
acceder a la tecnología, abordar proyectos conjuntos o alianzas con otras
empresas, abordar proyectos financiados con capital riesgo y colaborar con
centros tecnológicos, universidades u organismos públicos de investigación.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 3

 OBJETIVO

❖ Tener una visión y misión para mejorar las empresas.

❖ estrategia innovadora ofensiva y defensiva.

❖ adquirir una empresa que posea la tecnología y licencias para acceder a la

tecnología.

❖ abordar proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas financiados con

capital riesgo.

❖ colaborar con centros tecnológicos, universidades u organismos públicos de

investigación.

❖ estrategia imitativa, oportunista, dependiente y estrategia tradicional.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 4

 DESPLIEGUE ESTRATÉGICO

La estrategia debe estar de la mano de la estructura de la organización, es

entonces donde el despliegue estratégico cobra importancia debido a que este
permite lograr un mayor impacto en el afuera de la empresa a partir del uso de
diferentes herramientas que desde la acción afectan el adentro de la misma en
todos los niveles de la organización, para lograr esto se debe tener en cuenta
los siguientes aspectos:
1. Direccionamiento estratégico: Uno de los principales análisis que se debe
hacer en el proceso de construcción de la formulación de la estrategia, en
cualquier organización, es examinar cómo ésta se relaciona con los
entornos que la rodean. En particular, se recomienda centrarse en el
impacto que estos entornos pueden tener sobre la prosperidad futura de la
empresa (Proctor, 1997). Según (Kachaner, King, & Stewart, 2016) el
propósito del pensamiento estratégico a largo plazo debe ser definir, validar
o redefinir la visión, la misión y la dirección de la empresa. Se trata de
proyectar más de cinco años en el futuro ¿cómo podrían las tendencias,
incluidos los avances tecnológicos y los cambios demográficos, alterar el
entorno empresarial? ¿Qué riesgos estratégicos y oportunidades se revelan
al considerar escenarios futuros? ¿Las fuentes tradicionales de ventaja de
la compañía seguirán siendo fuertes o comprometidas? ¿Qué nuevas
oportunidades podrían surgir y darle a la organización la oportunidad de
ganar? Entre las herramientas de estrategia más conocidos están el análisis
DOFA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), análisis de la
cadena de valor, evaluación de la fuerza competitiva, cinco fuerzas de
Porter y benchmarking (Albrecht, Holland, & Peters, 2016). Es necesario
monitorear año tras año las variables que dieron lugar al direccionamiento
estratégico, con el fin de validar la vigencia de los postulados y ajustarlos en
caso de encontrar variables externas o internas que pueden afectar el
cumplimiento de la visión declarada y que no habían sido contemplados en
el ejercicio inicial. Esta práctica es muy valiosa en sectores que se pueden
ver afectados por los constantes cambios legislativos, en escenarios con
una rivalidad entre competidores alta, sectores en los que no se cuente con
suficiente información que permita objetivar el análisis estratégico o en
empresas pequeñas o medianas que aún están en busca de su identidad
como organización.
2. Alineación bajo metodología catchball: Como primer paso del despliegue
del direccionamiento estratégico se propone utilizar la metodología de
catchball utilizada por el modelo Hoshin Kanri, proceso de planificación que
puede garantizar que la política y el plan permanezcan en el tiempo (Lee &
Dale, 1998) ya que permite implementar y compartir la dirección, las metas
y los enfoques de la gestión corporativa, desde la alta dirección hasta los
empleados, y para cada unidad de la organización llevar a cabo el trabajo
de acuerdo con el plan. Luego, evaluar, investigar y alimentar los
resultados, o pasar por el ciclo de PHVA y tratar de mejorar continuamente
el rendimiento de la organización (Eureka & Ryan, 1990). Se trata de un

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 5

 proceso de elaboración de planes, metas, controles y áreas de mejora
basadas en la política del nivel anterior y una evaluación del desempeño del
año anterior. Los planes y objetivos se discuten y se debaten en cada nivel
hasta que se alcanza un consenso sobre los planes y objetivos, junto con
los métodos para cumplir con la meta, llamado "juego de captura", pero
ahora es más comúnmente conocido como "catchball" (Lee & Dale, 1998).
Llevar a cabo este ejercicio abre la oportunidad para que todas las personas
que participan de la realización de actividades encaminadas al cumplimiento
de los objetivos estratégicos realicen aportes, aclaren inquietudes y
principalmente identifiquen cual es el rol de cada proceso en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Es fundamental que este
proceso de alineación sea lo primero que se realice una vez definido el
direccionamiento estratégico debido a que es lo que a las personas les va a
permitir desarrollar compromiso con las metas de la compañía. La alta
dirección por su parte deberá estar dispuesta a recibir y analizar a
conciencia los aportes de los líderes de proceso que buscan refinar los
objetivos estratégicos.
3. Construcción de mapa estratégico: Una vez garantizado el entendimiento y
apropiación del direccionamiento estratégico por parte de las personas que
conforman la organización, se recomienda la construcción del mapa
estratégico en compañía de la alta dirección y los líderes de proceso, este
esquema es propio de la metodología de CMI y según (Scheler, 2005) el
mapeo de la estrategia, es un enfoque para visualizar y comunicar la
estrategia organizacional que puede ayudar a las empresas a superar las
dificultades y complejidad de comunicar la estrategia, al permitir la
representación de esta en un formato de imagen, "Mapa Estratégico". Estos
mapas proporcionan una representación visual de los objetivos críticos de
una empresa y las relaciones cruciales entre ellos, que impulsan el
desempeño organizacional. De esta forma, el personal puede comprender
directamente la relación entre su actividad operativa (proceso) y la
estrategia organizativa. (de Salas & Huxley, 2014) El mapa estratégico es la
base del Cuadro de Mando Integral. (Robert S Kaplan & Norton, 2004)
sugieren que todos los objetivos estratégicos del cuadro de mando deben
venir directamente del mapa estratégico para ilustrar cómo se lleva a cabo
el negocio y así alcanzar los objetivos estratégicos, mientras se miden los
resultados de desempeño. Los mapas estratégicos exponen las brechas
entre la formulación y ejecución de la estrategia, centran la atención en los
defectos y permiten a la alta dirección reformular las estrategias si es
necesario. Como resultado, las organizaciones pueden estar seguras de
que el logro de los objetivos (operativos) del cuadro de mando aseguran
alcanzar sus metas estratégicas (Lueg, 2015). Resulta de vital importancia
lograr que todos los procesos de la compañía se identifiquen en el mapa de
proceso, esto reforzará el sentido de pertenencia y responsabilidad que se
empezó a gestar desde el paso anterior.
4. Construcción de CMI: El enfoque del Cuadro de Mando Integral se extiende
a incluir medidas de desempeño relacionadas con el cliente, los procesos
internos, las necesidades financieras, de aprendizaje y crecimiento de sus

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 6

 personas (Latshaw & Choi, 2002). Este amplio conjunto de medidas está
diseñado para captar la estrategia empresarial deseada de las empresas e
incluir los impulsores del desempeño en todas las áreas de importancia
para la empresa. El uso del Cuadro de Mando Integral debe mejorar la toma
de decisiones gerenciales al alinear las medidas de desempeño con las
metas y estrategias de la empresa y las unidades de negocio de la empresa
(Chavan, 2009) (Amaratunga, Haigh, Sarshar, & Baldry, 2002) recomiendan
dividir el cuadro de mando por unidad organizacional y asegurarse de
mantener la consistencia lógica de causa – efecto, a lo largo de la
estructura; para lo anterior resulta de gran utilidad mantener una relación
muy estrecha con la construcción del mapa estratégico, buscando facilitar la
estructura coherente de causa – efecto que se espera en la construcción de
los indicadores trazadores. Los indicadores que conforman el CMI
usualmente son de resultado, impacto o efectividad y permiten a la gerencia
identificar ágilmente el estado de desarrollo de los factores calificados como
críticos para el éxito, los indicadores de desempeño no se definen en esta
etapa del modelo y la medición de estos últimos usualmente no es realizada
por la alta gerencia sino por los líderes de proceso, quienes velan que los
resultados se obtengan garantizando el cumplimiento a las políticas
organizacionales.
5. Construcción del tablero de gestión operativa: Esta metodología propia de
Hoshin Kanri busca según Yacuzzi, Enrique (2005) ser un traductor efectivo
de los objetivos estratégicos a las tareas de gestión cotidiana; para
conservar el enfoque participativo se recomienda que cada líder de proceso
socialice con su equipo de trabajo el plan de trabajo en un ejercicio de
negociación como “cachay” buscando propiciar un espacio en el que los
colaboradores puedan expresar cómodamente sus aportes para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y resolver sus inquietudes y
necesidades frente al plan de acción establecido. Las acciones definidas
como estratégicas en el marco de cumplimiento de los objetivos
estratégicos se deben monitorear con una frecuencia menor a la establecida
por los indicadores estratégicos, buscando tomar decisiones en fases
tempranas que permitan corregir el plan de trabajo si es necesario, sin que
se vea afectado el cumplimiento de la meta planteada desde objetivo
estratégico. En la construcción del tablero de control es fundamental
identificar las áreas o procesos que están estrechamente relacionados en la
gestión cotidiana, de manera que se generen espacios de interacción que
enriquezcan la ejecución diaria.

EJEMPLO
Funciones para Gestionar los recursos tecnológicos
Las actuaciones en materia de I+D deben enmarcarse necesariamente en una
estrategia que debe quedar bien definida y adecuadamente desplegada, de
forma que permita establecer las intenciones y principios que determinan el
sentido general de la dirección que se propone seguir la empresa en lo que se
refiere a la I+D. Para ello, y una vez analizada la situación externa e interna de
la organización, la primera reflexión a hacer debe ser sobre si la I+D es

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 7

intrínsecamente buena y necesaria para la organización, y si el adoptarla no
requiere abordar en paralelo o previamente, una redefinición de la estrategia
global de la compañía, o cuando menos de la capacidad de marketing o de la
capacidad financiera.
Una de las cuestiones previas a resolver será la referente al tamaño, y es una
cuestión crucial ya que a priori no hay una relación clara y directa entre la
inversión en I+D y el beneficio obtenido. Para definir la dimensión que deben
adquirir las actividades de I+D, debe tenerse en cuenta que las relaciones entre
la I+D y los beneficios no siempre están claras o cuando menos no son simples
y directas. En el caso de empresas individuales, no corporaciones, las razones
no son difíciles de explicar. Existe un intervalo de tiempo significativo entre la
inversión, la utilización de los recursos de I+D, y la obtención de resultados
mediante la venta de productos, además de las importantes interacciones,
contribuciones o problemas provenientes de otras partes de la empresa. Así a
veces se da, que el desarrollo en I+D se ha llevado a cabo bien desde el punto
de vista técnico, pero el resultado final no ha sido satisfactorio por causa de
una deficiente planificación de mercado.
La imposibilidad de asegurar beneficios que directamente se deriven de la
investigación, imposibilita que se pueda responder de forma sistemática o
mediante una fórmula, a la pregunta que se hace la dirección sobre el tamaño,
la óptima composición y los requerimientos de gestión de la unidad de I+D. Si
bien hay estudios econométricos que muestran que en grandes firmas del
sector químico y del petróleo es usual un alto retorno del gasto en I+D, en la
mayoría de los casos esta relación no cabe establecerla de forma directa. A
ello contribuye la dificultad de cuantificar los resultados obtenidos, salvo el caso
del sistema de patentes, además de la dificultad en la retención de esos
resultados debido.
Para resolver dicha cuestión se deberá adoptar una visión de conjunto de la
empresa, para que teniendo en cuenta los principios básicos y las ventajas de
la implantación de un sistema de gestión de la I+D, nos permita establecer la
declaración de objetivos básicos que inspirarán las actividades, productos y
servicios sobre los que se actuará, así como la relación y vinculación entre el
organigrama de la organización.
Una vez identificada y documentada el área de actuación en cuestión, el
entorno en que desarrolla su actividad, y valorada la actual estructura
organizativa en lo que respecta a los requerimientos específicos que impone la
gestión de la I+D que a nivel global se haya decidido abordar, es el momento
de adoptar la decisión base de crear o replantearse un adecuado despliegue
estratégico de las actividades de I+D. Estrategia que eminentemente será de
carácter tecnológico y que debe ir especialmente orientada a asegurar la
congruencia entre la estrategia general de la organización, y sus procesos
internos, tomando la tecnología como eje central del análisis.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 8

El análisis de las posibles estrategias tecnológicas sirve a modo de instrumento
de referencia, para que la empresa se posicione y tome partido por una
determinada, en cada uno de los segmentos de mercado en los que opere o
pretenda operar las principales estrategias identificadas y catalogadas son las
de:
❖ estrategia innovadora ofensiva
❖ estrategia innovadora defensiva
❖ estrategia imitativa
❖ estrategia oportunista
❖ estrategia dependiente
❖ estrategia tradicional
Seleccionada la estrategia, la empresa dispone del instrumento denominado
"Matriz Tridimensional de Análisis Tecnológico", que le permite caracterizar los
mercados en que se desenvuelve o en los que pretende introducirse, según la
alta o baja capacidad tecnológica que demande, el grado de posición
competitiva que se tiene en el mercado en cuestión, así como la capacidad de
crecimiento del mismo como resultado de la aplicación de este instrumento, la
empresa podrá identificar en qué negocios puede considerarse como estrella,
cuáles están llamados a abandonarlos, en cuáles puede llegar a acabar por
dominar y cuáles presentan riesgos especiales por su carácter indefinido.
En todo caso, a la hora de seleccionar instrumentos para definir la estrategia
empresarial tecnológica, los instrumentos deben ayudar a valorar el impacto de
aplicación de los principales resultados de carácter científico, según distintas
áreas tecnológicas, en aplicaciones de interés para mantener o abordar nuevos
mercados propios del sector en cuestión de todo ello se hará a partir de una
adecuada caracterización de las principales tecnologías de interés manifestada
en la cartera de tecnologías de la empresa, ya que el grado de madurez de las
tecnologías condiciona en gran medida la política estratégica tecnológica que
conviene adoptar.
Definida la política estratégica tecnológica, para su implantación, así como para
el adecuado análisis de problemas y oportunidades, se requiere de varios
procesos, que pueden llevarse a cabo con la ayuda de varias herramientas e
instrumentos. Para ubicarlos y clasificarlos podemos acudir a la descripción
recogida en Pavón J. e Hidalgo A. (1997), de la clasificación propuesta por
Morin (1985), que ayuda en el proceso de sistematización y de administración
tecnológica de los recursos tanto materiales (maquinaria, patentes) y sobre
todo inmateriales. Recursos disponibles o que son accesibles para abordar
actividades de I+D. Esta clasificación identifica seis funciones que posibilitan la
administración de los recursos tecnológicos, según se indica en el Cuadro.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 9

 La implantación efectiva de las funciones de
inventariar, vigilar, evaluar y enriquecer, se
convierten en instrumentos o herramientas
que permiten abordar de forma adecuada la
administración de los recursos tecnológicos.
Estas funciones se incorporan en otras
funciones más generales, como ocurre con las
de inventariar y evaluar que cabría incluirlas
en la función relativa al análisis e
identificación de oportunidades; o mantener al
nivel de función general como es el caso de la
vigilancia tecnológica. Estas dos funciones
más generales se describen más adelante.
Las funciones de optimizar y de proteger
afectan más directamente a la problemática de la administración económica de
los recursos de la unidad de I+D, y su especificidad afecta más bien a la
función general aquí denominada "Proteger y explotar resultados". La función
de enriquecer, cabe incluirla aquí, dentro de la función genérica de definir los
objetivos básicos. Su razón de ser se basa principalmente en la complejidad
creciente que adquieren las tecnologías, lo que hace que ya hoy ninguna
empresa pueda abordar en solitario la I+D que requiere el desarrollo de éstas.
Por ello se requiere la especialización, a la vez que la colaboración con centros
externos, e incluso abordar desarrollos conjuntos con otras empresas,
adquiriendo cada día mayor importancia esta colaboración e imponiéndose a
su vez con más fuerza la subcontratación externa de parte de la investigación
abordada para acceder a las tecnologías que previamente se han determinado
como de interés, la empresa dispone de varias alternativas, entre los cuales
tenemos las de:
❖ abordar internamente el desarrollo tecnológico
❖ adquirir una empresa que posea la tecnología
❖ adquirir licencias para acceder a la tecnología
❖ abordar proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas
❖ abordar proyectos financiados con capital riesgo
❖ colaborar con centros tecnológicos, universidades u organismos públicos de
investigación.
Estos mecanismos deben ser debidamente seleccionados y para ello un
instrumento adecuado puede ser la matriz de
acceso a la tecnología que representa las
principales opciones de acceso a las tecnologías, y
cuya aplicación y análisis permite reducir de forma
significativa el riesgo de los desarrollos tecnológicos
y en consecuencia mejorar la administración
tecnológica de los recursos puestos a disposición de
la unidad de I+D. El Cuadro muestra los elementos
que integran la matriz de acceso a la tecnología.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 10

 CONCLUSION

En concluision para entender el tema es el despligue estrategico Asimismo, a

modo de ayuda a la hora de establecer los objetivos básicos, será de utilidad
tener presente y valoraciones obtenidas como consecuencia de experiencias
anteriores ya sean estas tanto internas como externas de la mano de la
estructura de la organización, es entonces donde el despliegue estratégico
cobra importancia debido a que este permite lograr un mayor impacto en el
afuera de la empresa a partir del uso de diferentes herramientas que desde la
acción afectan el adentro de la misma en todos los niveles que son los
siguientes es direccionamiento estratégico, Alineación bajo metodología
catchball, Construcción de mapa estratégico, Construcción de CMI y
Construcción del tablero de gestión operativa cada uno de ello tiene sus
características cual explicada de cada punto. Al cual también mostraremos el
siguemte este es uno ejemplo en materia de I+D deben enmarcarse
necesariamente en una estrategia que debe quedar bien definida y
adecuadamente desplegada, de forma que permita establecer las intenciones y
principios que determinan el sentido general de la dirección que se propone
seguir la empresa en lo que se refiere a la I+D. Una de las cuestiones previas a
resolver será la referente al tamaño, y es una cuestión crucial ya que a priori no
hay una relación clara y directa entre la inversión en I+D y el beneficio
obtenido. Para definir la dimensión que deben adquirir las actividades de I+D,
debe tenerse en cuenta que las relaciones entre la I+D y los beneficios no
siempre están claras o cuando menos no son simples y directas. En el caso de
empresas individuales, no corporaciones, las razones no son difíciles de
explicar. Existe un intervalo de tiempo significativo entre la inversión, la
utilización de los recursos de I+D, y la obtención de resultados mediante la
venta de productos, además de las importantes interacciones, contribuciones o
problemas provenientes de otras partes de la empresa. Así a veces se da, que
el desarrollo en I+D se ha llevado a cabo bien desde el punto de vista técnico,
pero el resultado final no ha sido satisfactorio por causa de una deficiente
planificación de mercado. La imposibilidad de asegurar beneficios que
directamente se deriven de la investigación, imposibilita que se pueda
responder de forma sistemática o mediante una fórmula, a la pregunta que se
hace la dirección sobre el tamaño, la óptima composición y los requerimientos
de gestión de la unidad de I+D. A ello contribuye la dificultad de cuantificar los
resultados obtenidos, salvo el caso del sistema de patentes, además de la
dificultad en la retención de esos resultados debido para resolver dicha
cuestión se deberá adoptar una visión de conjunto de la empresa, para que
teniendo en cuenta los principios básicos y las ventajas de la implantación de
un sistema de gestión de la I+D, nos permita establecer la declaración de
objetivos básicos que inspirarán las actividades, productos y servicios sobre los
que se actuará, así como la relación y vinculación entre el organigrama de la
organización.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 11

 BIBLIOGRAFÍA

Beltran, L. C. (03 de marzo de 2019). Articulo-40.-El-despliegue-estratégico-

impacta-la-estructura-organizacion. Obtenido de Articulo-40.-El-despliegue-
estratégico-impacta-la-estructura-organizacion: http://lewisquintero.com/wp-
content/uploads/2019/03/Articulo-40.-El-despliegue-estrat%C3%A9gico-
impacta-la-estructura-organizacional.
wikilibro. (02 de Abr de 2012). Wiki - EOI. Obtenido de Wiki - EOI.:
https://www.eoi.es/wiki/index.php/Despliegue_estrat%C3%A9gico_en_Com
petitividad.

INGENIERÍA INDUSTRIAL PÁGINA 12