INSTITUTO TECNOLOGICO DE CULIACAN

Departamento de Ingeniería Industrial

Investigación de Operaciones II (Unidad II)
Tarea

Estudio de C aso 1 – Bebidas B inder

Objetivo: Este caso trata sobre la determinación de la ruta más corta entre una planta y un almacén.

El negocio de Bill Binder casi se hunde cuando el estado de Colorado casi le cobra los impuestos por las
botellas. Binder's Beverage produjo refrescos para muchas de las grandes tiendas de comestibles de la
zona. Después de que los impuestos disminuyeron, Binder's Beverage floreció. En pocos años, la
compañía tenía una planta importante en Denver con un almacén en el este de Denver. El problema
era llevar el producto terminado al almacén (Warehouse). Aunque Bill no era bueno con las distancias,
era bueno con los tiempos. Denver es una gran ciudad con numerosos caminos que se podrían tomar
desde la planta hasta el almacén, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1

La planta de refrescos está ubicada en la esquina de North Street y Columbine Street. High Street
también cruza la North y Columbine Street en la planta. Veinte minutos al norte de la planta en la
North Street está la I-70, la principal carretera este-oeste de Denver.

La North Street se cruza con la I-70 en la salida 135. Se necesitan cinco minutos conduciendo hacia el
este por la I-70 para llegar a la salida 136. Esta salida conecta la I-70 con High Street y 6th Avenue.
Diez minutos al este por la I-70 se encuentra la salida 137. Esta salida conecta la I-70 con Rose Street
y South Avenue.

Dr. José Fernando Hernández Silva ITC Investigación de Operaciones II

Desde la planta, se toma 20 minutos en la High Street, que va en dirección noreste, para llegar a West
Street. Se necesitan otros 20 minutos en High Street para llegar a la I-70 y la salida 136.

Se necesitan 30 minutos sobre la Columbine Street para llegar a West Street desde la planta. Columbine
Street va hacia el este y ligeramente hacia el norte.

West Street va de este a oeste. Desde la High Street, toma 15 minutos en llegar a la 6th Avenue por la
West Street. Columbine Street también entra en esta intersección. Desde esta intersección, se necesitan
20 minutos adicionales sobre la West Street para llegar a Rose Street y otros 15 minutos para llegar a
la South Avenue.

Desde la salida 136 por la 6th Avenue, se tardan 5 minutos en llegar a la West Street. La Sixth Avenue
continúa hasta Rose Street, lo que requiere 25 minutos. Sixth Avenue luego va directamente al almacén.
Desde Rose Street, se tarda 40 minutos en llegar al almacén por la 6th Avenue.

En la salida 137, la Rose Street va hacia el suroeste. Se tarda 20 minutos en cruzar con la West Street
y otros 20 minutos en llegar a la 6th Avenue. Desde la salida 137, la South Avenue va hacia el sur. Se
tarda 10 minutos en llegar a la West Street y otros 15 minutos en llegar al almacén.

¿Qué ruta recom endaría usted?

Dr. José Fernando Hernández Silva ITC Investigación de Operaciones II

Estudio de C aso 2 – P royecto de desarrollo de un rancho

Objetivo: Este caso se refiere a la búsqueda de la forma menos costosa en que se pueden brindar los servicios
de agua y alcantarillado a los hogares de una nueva urbanización.

Hace cien años, un área de las llanuras altas cerca de la división continental en Colorado se usó como rancho de
trabajo. Las vistas eran majestuosas, aunque los inviernos podían ser duros. Como resultado del auge del esquí,
las motos de nieve y otros deportes de invierno, la zona se convirtió rápidamente en una importante atracción
turística. El resultado fue un aumento de la población de manera en apoyar el turismo y un aumento en el valor
de las propiedades. Durante los últimos años de la década de 1960 y 1970, el área experimentó un crecimiento
espectacular. Muchas personas de estados como Oklahoma y Texas vacacionaron ahí y compraron terrenos, casas
o condominios. A muchos promotores inmobiliarios que terminaron sus proyectos antes de mediados de la década
de 1980 y principios de la de 1990 les fue muy bien financieramente. El éxito de otros desarrolladores llevó a la
organización del Proyecto de Desarrollo del Rancho.

El Proyecto de Desarrollo del Rancho fue llevado a cabo por dos compañías de bienes raíces en las tierras altas
de Colorado y varios inversionistas de Oklahoma. La idea era convertir el rancho de trabajo en un desarrollo
“unifamiliar” de lujo. El proyecto se conoció como “The Ranch”. El precio promedio de una vivienda era de 475.000
dólares y no era raro tener viviendas valoradas en más de un millón de dólares. El centro del desarrollo fue un
campo de golf de 18 hoyos de primera clase. Las tarifas del campo de golf podrían acercarse a $ 100 por día,
dependiendo de los servicios requeridos. Algunos han afirmado que el campo es uno de los mejores de Colorado.
El Rancho también tenía un restaurante de cuatro estrellas ubicado en una hermosa y espaciosa cabaña de
troncos, que incluía una chimenea lo suficientemente grande como para que una persona de 6 pies de altura
pudiera entrar sin golpearse la cabeza. Otras comodidades incluyen una piscina climatizada, canchas de tenis
iluminadas y un completo centro de ejercicios. Se proporcionó un servicio de transporte gratuito a las pistas de
esquí a pocos kilómetros de distancia.

Para preservar la belleza del área y mejorar el valor de las propiedades, cada vivienda variaba de 1 acre a más
de 20 acres. Hubo numerosas restricciones de construcción. Cada casa y estructura tenía que ser aprobada por la
Junta de Desarrollo del Rancho. La aprobación requirió el desarrollo de un modelo a escala de todos los edificios
de la propiedad y un conjunto completo de planos. El costo promedio de preparar los planes necesarios fue de $
25,000. También se utilizó el concepto de huella. Una huella es un área circular relativamente pequeña en cada
parcela de tierra. Las casas y todas las estructuras tuvieron que colocarse dentro de la huella. Aunque el
propietario tenía el título de toda la propiedad, todas las estructuras debían colocarse en el perfil a menos que la
Junta de Desarrollo del Rancho diera un permiso especial (algo poco común).

Cada propietario tenía que pagar cuotas mensuales, según la ubicación y el valor del terreno. Las tarifas pueden
variar de $ 450 a más de $ 1,250 por mes. Estas tarifas incluyen agua, alcantarillado, televisión por cable y acceso
a la piscina, canchas de tenis y gimnasio. Las tarifas de golf y restaurante eran adicionales.

Dr. José Fernando Hernández Silva ITC Investigación de Operaciones II

Uno de los desarrollos en The Ranch se describe en la Figura 2. El desarrollo no estaba tan cerca del campo de
golf como algunos de los otros, pero tenía un hermoso arroyo de truchas y un estanque (pond) en el centro. Las
huellas se muestran en la red. Las distancias entre huellas se dan en cientos de pies.

Figura 2

¿Cuál es la forma menos costosa de conectar todas las casas con líneas de agua y alcantarillado? Suponga que
minimizar la distancia total también minimizará los costos totales.

Dr. José Fernando Hernández Silva ITC Investigación de Operaciones II

Estudio de C aso – P roblem as de tránsito e n la Southwestern U niversity

Objetivo: Este caso se refiere a la búsqueda del número máximo de autos que pueden circular en una ruta.

La Southwestern University (SWU), ubicada en la pequeña ciudad de Stephenville, Texas, está experimentando
un mayor interés en su programa de fútbol americano, ahora que ha contratado a un entrenador de renombre.
El aumento en las ventas de boletos para la próxima temporada implica ingresos adicionales, pero también
significa mayores quejas debido a los problemas de tránsito asociados con los partidos de fútbol. Cuando se
construya un nuevo estadio, esto sólo empeorará. Marty Starr, presidente de la SWU, ha pedido al comité de
Planeación de la Universidad que estudie este problema.

Con base en las proyecciones de tránsito, al Dr. Starr le gustaría que hubiera la capacidad suficiente para que
35,000 automóviles por hora pudieran viajar desde el estadio hasta la autopista interestatal. Para aliviar los
problemas de tránsito esperados, se está considerando la ampliación de algunas de sus calles actuales que llevan
de la universidad a la carretera interestatal, con la finalidad de aumentar su capacidad. A continuación, se
muestran las capacidades de las calles actuales con el número de automóviles (en miles) por hora. Dado que el
principal problema será después de cada partido, tan sólo se indican los flujos desde el estadio. Estos flujos
consideran que algunas de las calles cercanas al estadio se transforman en calles de un solo sentido durante un
corto periodo después de cada juego, con oficiales de policía que dirigen el tránsito.

Alexander Lee, miembro del Comité de Planeación de la Universidad, ha dicho que una revisión rápida de las
capacidades de tránsito en el diagrama indica que el número total de automóviles por hora que pueden salir del
estadio (nodo 1) es de 33,000. El número de autos que pueden pasar a través de los nodos 2, 3 y 4 es de 35,000
por hora, y la cantidad de automóviles que pueden pasar a través de los nodos 5, 6 y 7 es aún mayor. Por lo
tanto, el Dr. Lee ha sugerido que la capacidad actual es de 33,000 vehículos por hora. También ha recomendado
que se haga una petición al alcalde de la ciudad para que expanda una de las rutas desde el estadio hasta la
autopista para permitir un adicional de 2,000 vehículos por hora. Recomienda ampliar la ruta más barata. Si la
ciudad decide no ampliar las carreteras, se considera que el problema de tránsito sería una molestia, pero aun así
sería manejable.

Con base en la experiencia, se cree que mientras la capacidad de las calles no sea 2,500 vehículos por hora inferior
al número de autos que salen del estadio, el problema no es demasiado grave. Sin embargo, la gravedad del
problema crece dramáticamente por cada 1,000 vehículos adicionales que se agregan a las calles.

Si no hay ampliación, ¿Cuál es el número máximo de autos que en realidad pude viajar cada hora desde el estadio
hasta la interestatal? ¿Por qué este número no es igual a 33,000, como sugirió el Dr. Lee?

Dr. José Fernando Hernández Silva ITC Investigación de Operaciones II

Figura 3

Culiacán, Sinaloa a octubre de 2021

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