Resumen PC1 PEA

PC 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
PROFE KAREM ANDIA
Estrategias de adquisición y de reestructuración

Entre 40 y 45 por ciento de las adquisiciones realizadas en años recientes han sido interfronterizas
(es decir, la empresa que tiene su domicilio en un país adquiere una empresa cuya sede está en otro).
En efecto, las empresas en ocasiones utilizan la estrategia de adquisición debido a la incertidumbre
del panorama de la competencia. Una empresa podría realizar una adquisición para incrementar su
poder de mercado, debido a una amenaza de competencia, para entrar en un nuevo mercado que
ofrece una oportunidad o compartir el riesgo que se deriva de un entorno incierto. Además, cuando
la volatilidad produce cambios indeseables en los mercados principales de una empresa, ésta podría
adquirir otras empresas para así dirigir sus negocios centrales hacia otros mercados. persiga
incrementar la competitividad estratégica de la empresa y también los rendimientos para los
accionistas. Por lo tanto, la estrategia de adquisición sólo se debe utilizar cuando la empresa
adquirente pueda incrementar su valor por medio de la posesión de la adquirida y la utilización de
los activos de ésta. los accionistas de las empresas adquiridas con frecuencia obtienen rendimientos
superiores al promedio gracias a las adquisiciones, mientras que es poco probable que los accionistas
de las empresas adquirentes también los obtengan, pues por lo general, obtienen un rendimiento
prácticamente nulo sobre la transacción. en el caso de las empresas grandes, ahora es más difícil
poder crear un valor sostenible utilizando una estrategia de adquisición para comprar empresas
públicas que cotizan en bolsa. En el caso de casi dos terceras partes del total de las adquisiciones, el
precio de las acciones de la empresa adquirente disminuye justo después de que se anuncia la
intención de realizar una transacción de esta clase. Esta respuesta negativa indica el escepticismo
que sienten los inversionistas respecto a la probabilidad de que la adquirente pueda lograr las
sinergias que se requieren para justificar el precio más alto pagado.
¿Cuáles son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones y las compras hostiles?
 Una fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrarán sus
operaciones sobre una base de relativa igualdad.
 Una adquisición es la estrategia que utiliza una empresa para comprar el control, o un interés
de 100 por ciento en otra empresa, con la intención de que la adquirida pase a formar parte
de su portafolio como un negocio subsidiario.
 Una adquisición hostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso, la
empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquirente.
Razones para una adquisición

Mayor poder de mercado:
El poder de mercado se presenta cuando una empresa puede vender sus bienes o servicios por encima
de los niveles de los de la competencia o cuando los costos de sus actividades principales o de apoyo
están por debajo de los de sus competidores. El poder de mercado, por lo general, se deriva del
tamaño de la empresa y de sus recursos y capacidades para competir en los mercados. La
participación de mercado de la empresa también afecta su grado de poder.
Por lo tanto, la mayor parte de las adquisiciones que pretenden obtener más poder de mercado
conlleva la compra de un competidor, un proveedor, un distribuidor o una empresa que está en una
industria sumamente relacionada, la cual puede permitir ejercer una competencia central y obtener
una ventaja competitiva en el mercado principal de la adquirente.
PC 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. PROFE KAREM ANDIA
La mejora que registra el desempeño de la organización después de una adquisición horizontal es

incluso más importante que el ahorro promedio en costos si el marketing de las empresas
combinadas mejora las economías de alcance.
Adquisiciones horizontales
Estas adquisiciones incrementan el poder de mercado de la empresa porque le permiten explotar las
sinergias que se obtienen con los costos y los ingresos. Las investigaciones indican que las
adquisiciones horizontales conllevan a un mejor desempeño cuando las empresas tienen
características similares. La similitud de estas características permite una integración menos
problemática de las dos empresas. Las adquisiciones horizontales suelen ser más efectivas cuando la
empresa adquirente integra los activos de la adquirida a los suyos, pero lo debe hacer después de
evaluar el exceso de capacidad y los activos, y se debe deshacer de aquellos que no complementan
las competencias centrales recién combinadas de la organización
Adquisiciones verticales
Una adquisición vertical se realiza cuando una empresa adquiere a un proveedor o distribuidor de
uno o varios de sus bienes o servicios. Con una de estas adquisiciones la empresa queda integrada de
forma vertical porque controla partes adicionales de la cadena de valor.
Adquisiciones relacionadas
La adquisición de una empresa dentro de un sector industrial muy relacionado se llama adquisición
relacionada. No obstante, debido a que es difícil lograr la sinergia de las adquisiciones relacionadas,
con frecuencia es muy difícil valuarlas. Las adquisiciones que pretenden incrementar el poder de
mercado están sujetas a la revisión de las autoridades reguladoras, así como a ser analizadas por
parte de los mercados financieros. Las empresas que buscan el crecimiento y un mayor poder de
mercado por medio de las adquisiciones deben conocer el segmento político/legal del entorno
general para utilizar con éxito la estrategia de una adquisición.
Superar las barreras a la entrada
Las barreras a la entrada son factores asociados al mercado o a las empresas que están operando en
él, e incrementan el gasto y la dificultad que deben enfrentar las nuevas empresas que tratan de
entrar en ese mercado particular. Cuando un nuevo entrante enfrenta barreras para la entrada,
creadas por economías de escala y productos diferenciados, quizás encuentre que es más efectiva la
adquisición de una empresa establecida que entrar en el mercado como un competidor que ofrece un
bien o servicio que no conocen los compradores actuales.
Adquisiciones interfronterizas
Una adquisición interfronteriza, en comparación con la alianza con una empresa de otro país,
proporciona mayor control a la organización sobre sus operaciones internacionales. En años
recientes las adquisiciones interfronterizas han representado hasta 45 por ciento del número total
de las adquisiciones anuales. Si bien las mismas están ocurriendo en una amplia variedad de
industrias con el fin de superar las barreras a la entrada (véase el caso con el que inicia el capítulo),
también pueden ser difíciles de negociar y operar debido a las diferencias que existen entre culturas.
Costo del desarrollo de nuevos productos y mayor velocidad para introducirlos al mercado
El desarrollo interno de nuevos productos y su introducción exitosa en el mercado, por lo general,

requieren que la empresa invierta muchos recursos, entre otros, tiempo, y ello dificulta la posibilidad
de obtener un rendimiento rentable de inmediato. El 88 por ciento de las innovaciones no obtienen
rendimientos adecuados. El hecho de que casi 60 por ciento de las innovaciones han sido imitadas
tan solo a cuatro años de que han sido patentadas quizá contribuya a que estas tasas de rendimiento
disten mucho de lo deseable. En comparación con los procesos del desarrollo interno de productos,
las adquisiciones ofrecen rendimientos más previsibles, así como una entrada más rápida al mercado.
Los rendimientos son más previsibles porque, antes de realizar la adquisición, la empresa puede
evaluar el rendimiento de sus productos. Las adquisiciones permiten entrar al mercado con más
rapidez que el desarrollo interno de productos. Las adquisiciones suelen representar la vía más
rápida para entrar en los mercados internacionales y ayudar a las empresas a superar los riesgos
asociados con estos movimientos estratégicos. Las adquisiciones permiten un rápido acceso tanto a
nuevos mercados como a nuevas capacidades. La utilización de nuevas capacidades para introducir
nuevos productos y entrar en los mercados con rapidez crea posiciones de ventaja en el mercado.
Menor riesgo en comparación con el desarrollo de nuevos productos
Las investigaciones indican que las adquisiciones se han convertido en una forma común de evitar
desarrollos internos riesgosos y, por lo tanto, riesgosas inversiones en I&D, pero también pueden
sustituir la innovación.
Mayor diversificación
Las adquisiciones también se utilizan para diversificar a las empresas. Con base en la experiencia y
en el conocimiento que se deriva de ellas, las empresas suelen encontrar que es más fácil desarrollar
productos nuevos e introducirlos a mercados que ya están atendiendo. Además, para las empresas es
más difícil desarrollar productos diferentes a los de las líneas que ya manejan e introducirlos a
mercados en los cuales carecen de experiencia. La utilización de las adquisiciones para diversificar a
la empresa representa la vía más rápida y, por lo general, la más fácil para cambiar su portafolio de
negocios. Las adquisiciones permiten implementar las estrategias de diversificación relacionada y de
diversificación no relacionada. cuanto mayor sea la relación que existe entre la empresa adquirida y
la adquirente, tanto mayor será la probabilidad de que la adquisición tenga éxito. Por lo tanto, las
adquisiciones horizontales (por medio de las cuales una empresa adquiere a un competidor) y las
adquisiciones relacionadas suelen contribuir más a la competitividad estratégica de la organización
que la adquisición de una empresa que opera en mercados de productos que son muy distintos de
aquellos en los que compite la empresa adquirente.
Reconfiguración del alcance competitivo de la empresa

La intensidad de la rivalidad en la competencia es una característica de la industria que afecta la
rentabilidad de la organización. Con el fin de disminuir el efecto negativo que una rivalidad intensa
tendrá en su desempeño financiero, las empresas pueden utilizar las adquisiciones para no depender
tanto de uno o más productos o mercados. El alcance competitivo de una empresa se modifica
dependiendo de la medida en que disminuya su dependencia de mercados específicos.
Aprendizaje y desarrollo de nuevas capacidades
Una empresa realiza adquisiciones para obtener capacidades que no posee. las empresas pueden
ampliar su base de conocimiento y reducir la inercia por medio de las adquisiciones. Por lo tanto, la
adquisición de una empresa que cuenta con habilidades y capacidades diferentes de las de la
adquirente ayuda a ésta a tener acceso a nuevo conocimiento y a seguir siendo ágil. Por ejemplo, las
investigaciones indican que las empresas incrementan el potencial de sus capacidades cuando se
hacen de talentos diversos por medio de adquisiciones en otros países. Deben tratar de adquirir
empresas que tienen capacidades distintas, pero relacionadas y complementarias, para crear su
propia base de conocimiento.
Problemas para el éxito de las adquisiciones
Hasta 20 por ciento de todas las fusiones y adquisiciones tienen éxito, pero alrededor de 60 por
ciento de las mismas tiene resultados decepcionantes y el restante 20 por ciento es de claro fracaso.
Las adquisiciones exitosas, por lo general, implican la necesidad de contar con una estrategia bien
concebida para seleccionar la meta, no pagar un precio demasiado alto y emplear un proceso de
integración efectivo.
Dificultades para la integración
Algunos retos de la integración son la fusión de dos culturas corporativas diferentes, la vinculación
de distintos sistemas financieros y de control, la creación de relaciones laborales efectivas (sobre
todo cuando los estilos gerenciales son distintos) y la solución de problemas relativos al estatus de
los ejecutivos de la empresa recién adquirida. la fase de integración que sigue a la adquisición es,
quizá, el factor más importante que determina la creación de valor para los accionistas. Después de
la adquisición es importante mantener el capital humano de la empresa meta. El capital humano
contiene gran parte del conocimiento de una organización. La rotación del personal clave de la
empresa adquirida puede tener un efecto negativo en el desempeño de la empresa fusionada. Si el
proceso de integración es implementado de forma efectiva, puede tener un efecto positivo en los
administradores de la empresa meta y disminuir la probabilidad de que éstos abandonen la
organización.
Evaluación incorrecta de la meta
La debida diligencia es un proceso mediante el cual una adquirente potencial evalúa a la empresa
meta para la adquisición. De hecho, las investigaciones revelan que cuando no hay debida diligencia,
“los precios que corresponden a otras adquisiciones ‘comparables’ dictan el precio de compra, en
lugar de que lo determine una evaluación rigurosa de dónde, cuándo y cómo podrá la gerencia
propiciar que el desempeño en verdad mejore. En estos casos, el precio pagado tal vez no tenga
mucha relación con el valor alcanzable”.
Deuda grande o extraordinaria
Los bonos chatarra representan una opción de financiamiento que permite que las adquisiciones
riesgosas sean financiadas con dinero (deuda) que ofrece un alto rendimiento potencial a los
acreedores (propietarios de los bonos). Dado que estos bonos son obligaciones no garantizadas (que
no están respaldadas por la garantía de activos específicos), estos instrumentos de deuda de alto
riesgo, en ocasiones, llegaron a tener tasas de interés de entre 18 y 20 por ciento en la década de los
ochenta. Algunos prominentes economistas financieros consideraban que la deuda era un medio para
disciplinar a los administradores y obligarlos a actuar en favor de los intereses de los accionistas.
Una deuda alta tiene varios efectos negativos en la empresa. Por ejemplo, como una deuda alta
aumenta la probabilidad de quiebra, puede conducir a un deterioro de la calificación crediticia que
agencias como Moody’s y Standard and Poor’s otorgan a la empresa. Además, una deuda alta puede
impedir que la empresa invierta en ciertas actividades, como investigación y desarrollo, capacitación
de los recursos humanos y marketing, las cantidades necesarias para ayudar a su éxito a largo plazo.
Sin embargo, el apalancamiento puede ser una fuerza positiva para el desarrollo de la organización,
porque le permite aprovechar oportunidades atractivas para su expansión. Pero el exceso de

apalancamiento (como una deuda extraordinaria) conduce a resultados negativos, entre otros, a
posponer o eliminar inversiones, como el gasto para I&D que son necesarias para mantener la
competitividad estratégica a largo plazo.
Incapacidad para lograr la sinergia
La sinergia se presenta cuando los activos valen más si se utilizan de forma conjunta que cuando se
utilizan por separado. En el caso de los accionistas, la sinergia genera ganancias patrimoniales que
no podrían replicar ni superar si decidieran diversificar sus portafolios. La sinergia se crea mediante
las eficiencias que se derivan de las economías de escala y las de alcance, así como de los recursos
compartidos (por ejemplo, capital humano y conocimiento) por todos los negocios que forman parte
de la empresa fusionada. Una empresa desarrolla una ventaja competitiva por medio de una
estrategia de adquisición sólo cuando la transacción genera una sinergia privada. La sinergia privada
se genera cuando la combinación y la integración de los activos de la empresa adquirente y la
adquirida dan lugar tanto a capacidades como a competencias centrales, las que no se podrían lograr
si una de ellas combinara e integrara sus activos con los de cualquier otra empresa. La sinergia
privada se presenta cuando los activos de las empresas se complementan de formas únicas; es decir,
la única forma en que se complementan los activos no se puede lograr mediante la combinación de
los activos de una de estas empresas con los de una tercera. Las empresas tienden a subestimar la
suma de los costos indirectos cuando calculan el valor de la sinergia que se puede crear mediante la
combinación y la integración de los activos de la empresa adquirida con los de la adquirente.
Diversificación exagerada
Las estrategias de diversificación pueden llevar a la empresa a presentar una competencia estratégica
y a obtener rendimientos superiores al promedio. las empresas que tienen una diversificación
relacionada caen en una diversificación excesiva con un número de unidades de negocio menor al de
las empresas que utilizan una estrategia de diversificación no relacionada. Sin embargo, sea cual
fuere el tipo de estrategia de diversificación implementada, la diversificación excesiva da por
resultado un declive en el desempeño, tras lo cual la organización con frecuencia se deshace de
unidades de negocio. El patrón de una diversificación excesiva, seguido por la desincorporación de
unidades de negocio que fueron adquiridas antes y que tienen mal desempeño en la actualidad, está
ocurriendo en la industria de los medios. Los ejecutivos de alto nivel con frecuencia recurren a los
controles financieros para evaluar el desempeño de las unidades de negocios cuando no entienden a
fondo los objetivos y las estrategias de dichas unidades. Cuando disminuyen las inversiones a largo
plazo para incrementar las utilidades a corto plazo, la competitividad estratégica global de la
organización puede resultar dañada. Otro problema que se deriva de una diversificación excesiva es
la tendencia a que las adquisiciones se conviertan en sustitutos de la innovación.
Administradores demasiado enfocados en las adquisiciones
Algunas actividades en las que están implicados los administradores son: 1) buscar candidatos
viables para la adquisición, 2) desarrollar procesos efectivos de debida diligencia, 3) prepararse para
las negociaciones y, una vez que se ha realizado la adquisición, 4) administrar el proceso de
integración. Las experiencias de las empresas demuestran que la supervisión y la participación en
las actividades que se requieren para hacer adquisiciones pueden desviar la atención de los
administradores de otros asuntos, como la identificación y el aprovechamiento de otras
oportunidades y la interacción con grupos de interés externos importantes, que son necesarios para
tener éxito en la competitividad a largo plazo. La participación excesiva puede ser superada si se
aprende de los errores y se evita la tendencia a lograr siempre el consenso en la sala de consejo.
Tamaño excesivo
Muchas empresas buscan incrementar su tamaño debido a las economías de escala potenciales y a
un mayor poder de mercado. Además, existe un incentivo para volverse más grande, porque el
tamaño sirve como defensa contra una adquisición hostil. Dada la importancia que tiene la
innovación para tener éxito en la competencia, los controles burocráticos que se derivan de una
organización grande (es decir, creada mediante adquisiciones) pueden tener como efecto que
disminuya el desempeño.
Adquisiciones efectivas
Los resultados de un estudio revelan las diferencias que existen entre las estrategias de adquisición
que tienen éxito y las que no lo tienen, así como que existe un patrón de acciones que podrían
incrementar la probabilidad de que la adquisición tenga éxito. El estudio indica que cuando los
activos de la empresa meta complementan a los de la empresa adquirida, entonces la adquisición
tiene más éxito. Dados los activos complementarios, la integración de las operaciones en ambas
empresas tiene mayor probabilidad de crear sinergia. En efecto, la integración de dos empresas que
tienen activos complementarios con frecuencia produce capacidades y competencias centrales únicas.
Dados los activos complementarios, la adquirente puede mantener su enfoque en los negocios
centrales y apalancar los activos complementarios y las capacidades de la adquirida. A menudo las
metas son elegidas y arregladas estableciendo una relación de trabajo antes de la adquisición. Los
resultados del estudio también muestran que las adquisiciones amigables facilitan la integración de
las empresas implicadas en una adquisición. En el caso de estas adquisiciones, las empresas trabajan
juntas para encontrar la manera de integrar sus operaciones con el fin de crear sinergia. En el caso
de las adquisiciones hostiles, a menudo existe animadversión entre los dos equipos de la alta gerencia
y esta situación, a su vez, afecta las relaciones de trabajo en la empresa recién creada. Por ende, se
podría perder una mayor cantidad de personal clave de la empresa adquirida y las personas que se
queden se podrían oponer al cambio necesario para integrar a las dos empresas. Con cierto esfuerzo
se pueden superar los choques culturales, de esta manera habrá menos administradores clave y
empleados que se sientan desanimados y abandonen la organización. Además, los procesos de debida
diligencia que implican la elección deliberada y cuidadosa de las empresas meta y la evaluación de la
relativa salud de las mismas (salud financiera, culturas que se acoplan y valor de los recursos
humanos) contribuyen a las adquisiciones exitosas. La holgura financiera, en forma de efectivo o
capital de deuda, en la empresa adquirida y la adquirente, también ha contribuido con frecuencia al
éxito de las adquisiciones. Si bien la holgura financiera permite el acceso a financiamiento para la
adquisición, sigue siendo importante mantener un nivel de deuda entre moderado y bajo después de
la adquisición para mantener bajos los costos de la deuda. Cuando se utilizaba una deuda cuantiosa
para financiar la adquisición, las empresas que realizaban adquisiciones exitosas reducían la deuda
de forma muy rápida, en parte vendiendo activos de la empresa adquirida, sobre todo aquellos que
no eran complementarios o tenían mal desempeño. En el caso de estas empresas los costos de la
deuda no impiden las inversiones a largo plazo, como en I&D, y la discreción de los administradores
para la utilización del efectivo es relativamente flexible. Otro atributo de las estrategias de
adquisición que tienen éxito es que hacen énfasis en la innovación, como muestran las inversiones
continuas en actividades de I&D. Las inversiones cuantiosas en estas actividades muestran que los
administradores están muy comprometidos con la innovación, una característica que cada vez es más
importante tanto para alcanzar la competitividad general como para el éxito de la adquisición. La
flexibilidad y la capacidad de adaptación son los dos últimos atributos de las adquisiciones exitosas.
Cuando los ejecutivos de las empresas adquirente y meta tienen experiencia en la administración del
cambio y, cuando aprenden de las adquisiciones, tendrán mayor habilidad para adaptar sus
capacidades a entornos nuevos. Como resultado, serán más hábiles para integrar las dos empresas,
lo cual tiene particular importancia cuando las culturas organizacionales de ambas empresas son
diferentes. Una integración efectiva y eficiente puede producir de inmediato la sinergia deseada en
la empresa recién creada y permite que la adquirente impida que recursos humanos valiosos de la
adquirida abandonen la organización.
Reestructuración es una estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o su
estructura financiera.
El downsizing consiste en reducir la cantidad de empleados que tiene una organización y, en
ocasiones, la cantidad de sus unidades en operación, pero se puede o no cambiar la composición de
los negocios que constituyen el portafolio de la empresa. Por consiguiente, el downsizing es una
estrategia gerencial proactiva intencional, mientras que “un declive es un fenómeno ambiental u
organizacional que ocurre de forma involuntaria y que da por resultado el deterioro de la base de
recursos de una organización”.
El downscoping se refiere al caso en que la empresa utiliza un medio para desprenderse de negocios,
crear una empresa derivada o de alguna otra clase que le sirva para deshacerse de aquellos negocios
que no están relacionados con sus negocios centrales. Por lo común, el downscoping se describe
como el conjunto de acciones que permiten a la empresa volver a enfocar su estrategia en sus
negocios centrales.
En lugar de eso, la empresa que recurre de forma simultánea al downscoping y al downsizing se
hace más pequeña porque disminuye la diversidad de negocios que constituyen su portafolio. La
efectividad de los administradores se incrementa porque la empresa ahora está menos diversificada,
lo cual permite que dicho equipo pueda comprender y administrar mejor los negocios remanentes.
Una compra apalancada (CA) es una estrategia de reestructuración mediante la cual una parte
compra todos los activos de una empresa con el fin de que se vuelva privada. Las investigaciones
revelan que las compras por parte de la administración también pueden llevar a mayor actividad
emprendedora y crecimiento. Existen distintas razones para una compra, pero una de ellas es
protegerse contra un mercado financiero caprichoso, lo cual permite a los propietarios concentrarse
en desarrollar innovaciones y en llevarlas al mercado.
Resultados de la reestructuración
Las investigaciones demuestran que el downsizing contribuyó a rendimientos más bajos en
empresas estadounidenses y japonesas. Los mercados de valores de las naciones de estas empresas
lo evaluaron de forma negativa. Los inversionistas concluyeron que el downsizing tendría un efecto
negativo en la capacidad de las empresas para alcanzar la competitividad estratégica a largo plazo.
Los inversionistas también parecen suponer que el downsizing ocurre como consecuencia de que
existen otros problemas en una empresa. Sin embargo, un resultado imprevisto del downsizing es
que los empleados despedidos con frecuencia emprenden nuevos negocios para vivir después de que
sus existencias se han visto alteradas. Por lo tanto, el downsizing ha generado infinidad de
desarrollos emprendedores nuevos. El downsizing suele dar por resultado una pérdida de capital
humano a largo plazo. Por consiguiente, la evidencia de investigaciones y la experiencia de las
empresas sugieren en general que el downsizing puede tener más bien un valor táctico (a corto
plazo) que uno estratégico (a largo plazo).
El downscoping casi siempre conduce a resultados más positivos, a corto y a largo plazo, que el
downsizing o la participación en una compra apalancada. El resultado que se desea obtener del
downscoping (un mejor desempeño) es un producto de la reducción de los costos de la deuda y el
énfasis en los controles estratégicos que se derivan de la concentración en los negocios centrales de
la empresa. Al hacerlo, la empresa reenfocada debe ser capaz de incrementar su capacidad para
competir. Si bien las compras apalancadas de una empresa completa han sido elogiadas como una
innovación significativa para la reestructuración financiera de las empresas, también pueden
significar transacciones negativas. En ocasiones, la intención de los propietarios que buscan
incrementar la eficiencia de la empresa comprada y, a continuación, venderla en un plazo de entre
cinco y ocho años crea un enfoque a corto plazo y con aversión por el riesgo por parte de la gerencia.
Como resultado, estas empresas quizá no inviertan debidamente en I&D, ni emprendan otras
acciones principales diseñadas para mantener o mejorar la competencia central de la empresa. Las
investigaciones también sugieren que en las empresas que tienen una mentalidad emprendedora, las
compras apalancadas pueden llevar a una mayor innovación, sobre todo si la carga de la deuda no es
demasiado grande. No obstante, dado que las compras apalancadas con gran frecuencia dan por
resultado una deuda cuantiosa, la mayor parte de ellas ha tenido lugar en industrias maduras, en las
cuales es posible tener flujos de efectivo estables. Esto permite que la empresa adquirida cumpla con
los pagos de deuda recurrentes.
Gobierno Corporativo
La remuneración se utiliza para motivar a los presidentes de modo que actúen pensando en lo más
conveniente para la organización y, en particular, para los accionistas. El gobierno corporativo es el
conjunto de mecanismos que se utilizan para administrar la relación entre los accionistas, así como
para determinar y controlar el rumbo estratégico y el desempeño de la organización. El gobierno
corporativo involucra la supervisión de áreas en las cuales podrían existir conflictos de intereses de
los propietarios, los directivos y los miembros del consejo de administración. En años recientes se
ha prestado mayor atención al gobierno corporativo porque sus mecanismos de gobierno, en
ocasiones, no sirven para vigilar ni controlar como es debido las decisiones de los altos directivos.
Una segunda y más positiva razón para este interés es que la evidencia indica que un gobierno
corporativo y un sistema de control que funcionan bien crean una ventaja competitiva para una
empresa. Las acciones diseñadas para implementar estrategias que se concentran en los mecanismos
de vigilancia y control ayudan a garantizar que las acciones de los altos directivos contribuyan a la
competitividad estratégica de la empresa y a su capacidad para obtener rendimientos superiores al
promedio. Por lo tanto, el gobierno corporativo refleja las normas de la organización y, a su vez,
éstas reflejan colectivamente las normas de la sociedad.
Separación de la propiedad y el control gerencial

Se sustenta en una premisa legal básica, la cual establece que el objeto principal de las actividades
de una empresa es incrementar sus utilidades y, con ello, las utilidades económicas de sus
propietarios (los accionistas). La separación de la propiedad y el control administrativo permite que
los accionistas compren acciones, lo cual les da derecho a recibir ingresos (rendimientos remanentes)
de las operaciones de la empresa, una vez que se han pagado los gastos. Sin embargo, este derecho
impone que también corran el riesgo de que los gastos de la empresa puedan ser superiores a los
ingresos. Para manejar este riesgo de su inversión, los accionistas poseen un portafolio diversificado,
que forman invirtiendo en varias empresas con el propósito de reducir su riesgo global. En las
pequeñas empresas los administradores con frecuencia son propietarios de un porcentaje alto de
acciones, de modo que existe menos separación entre la propiedad y el control administrativo. A
diferencia de Estados Unidos, en muchos países de América Latina, Asia y algunos de Europa, las
empresas familiares representan la forma dominante de propiedad. El propósito principal de la
mayor parte de estas empresas es incrementar el patrimonio de la familia, lo cual explica por qué es
mejor que el presidente sea alguien de la familia que un extraño. Las empresas que están controladas
por familias presentan al menos dos puntos críticos. El primero es que, cuando crecen, quizá no
tengan acceso a todas las habilidades que se necesitan para administrar la empresa de forma efectiva
y maximizar sus rendimientos para la familia. Por consiguiente, podrían tener que recurrir a
extraños. Además, cuando crecen podrían tener que buscar capital externo y al hacerlo ceder parte
de la propiedad. Para evitar estos problemas potenciales, cuando estas empresas crecen y se tornan
más complejas, sus propietarios contratan a especialistas en administración. Estos directivos toman
las principales decisiones de la empresa que pertenece al dueño y su remuneración depende de sus
habilidades para hacerlo. Los administradores, como especialistas en la toma de decisiones, son
agentes de los propietarios de la empresa y se espera que utilicen sus habilidades en la toma de
decisiones para operarla de formas que maximicen el rendimiento sobre la inversión de los
propietarios. la separación y la especialización de la propiedad (correr riesgos) y el control de los
directivos (toma de decisiones) producirá los rendimientos más altos para los propietarios de la
organización. La separación entre los propietarios y los directivos da lugar a una relación de agencia,
la cual se presenta cuando una o varias personas (el o los principales) contratan a otra persona o
personas (el o los agentes) para que brinden sus servicios porque son especialistas en la toma de
decisiones correspondientes. La separación entre la propiedad y el control gerencial puede ser muy
problemática. El principal y el agente tienen distintos intereses y metas o porque los accionistas
carecen de control directo en las grandes empresas públicas que cotizan en bolsa. También surgen
problemas cuando el agente toma decisiones que llevan a la empresa a perseguir metas que se
contraponen a las de los principales. Por lo tanto, la separación de la propiedad y el control puede
dar lugar a que surjan intereses encontrados (de los principales y los agentes) y ello puede llevar al
oportunismo gerencial. El oportunismo gerencial se presenta cuando éstos persiguen sus intereses
personales recurriendo a engaños. Los principales establecen mecanismos de gobierno y de control
para impedir que los agentes actúen de forma oportunista, aun cuando sea poco probable que muchos
de ellos se comporten así.
La diversificación de productos como ejemplo del problema de agencia

En primer lugar, la diversificación, por lo general, aumenta el tamaño de la organización, y el tamaño
tiene una relación positiva con la remuneración de los ejecutivos. En otras palabras, una mayor
diversificación de los productos ofrece a los altos ejecutivos la posibilidad de que su remuneración
se incremente. En segundo lugar, la diversificación de los productos y la consecuente diversificación
del portafolio de negocios de la empresa pueden reducir el riesgo de perder el empleo, la
remuneración correspondiente y la reputación de buenos administradores que corren los altos
ejecutivos. Otro punto que podría significar un problema de agencia es la preocupación por los flujos
de efectivo disponibles que controlan los altos ejecutivos. Estos flujos son los recursos resultantes
después de que la empresa ha invertido en todos los proyectos que tienen un valor presente neto
positivo dentro de sus negocios actuales. Cuando los directivos anticipan que habrá rendimientos
positivos podrían optar por invertir esos fondos en productos que no están asociados con las líneas
de negocios actuales de la empresa con el propósito de incrementar el grado de diversificación de la
misma. Los accionistas, a diferencia de los directivos, podrían preferir que los flujos de efectivo
remanente les sean repartidos en forma de dividendos, de modo que ellos puedan controlar cómo se
invierte el dinero. Una vez que una empresa es adquirida, el riesgo del empleo de los altos ejecutivos
de la organización aumenta de forma notable. Más aún, el mal desempeño de la empresa afectará de
forma negativa las oportunidades de empleo de un administrador en el mercado de trabajo externo.
Por lo tanto, los altos ejecutivos prefieren la diversificación, pero no al grado que incremente el
riesgo de su empleo y que disminuyen sus oportunidades de trabajo. En general, los accionistas
prefieren estrategias más arriesgadas y una diversificación más enfocada, pues disminuyen el riesgo
que corren poseyendo un portafolio diversificado de inversiones en acciones. Los altos ejecutivos
preferirían un nivel de diversificación que maximice el tamaño de la empresa y su propia
remuneración, y que disminuya el riesgo de perder su empleo. Por lo tanto, la diversificación de
productos es un problema potencial de agencia que podría dar como resultado que los principales
tengan que incurrir en costos para controlar los comportamientos de sus agentes.
Costos de agencia y mecanismos de gobierno
Los costos de agencia son el total de la suma de los costos de los incentivos, la vigilancia y la
implementación, así como las pérdidas financieras individuales que sufren los principales debido a
que los mecanismos de gobierno no garantizan el cumplimiento total por parte del agente. En
general, cuando los mecanismos de gobierno son débiles, hay más probabilidades de que prevalezcan
los intereses de los administradores, como ocurre cuando cuentan con demasiada autonomía para
tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, si el consejo de administración controla la autonomía
de los administradores o si se utilizan otros mecanismos de gobierno estrictos, las estrategias de la
empresa reflejarán mejor los intereses de los accionistas.
Concentración de la propiedad: El número de accionistas que tienen grandes bloques de acciones y
el porcentaje total de ellas que poseen definen la concentración de la propiedad.
Los propietarios de grandes bloques de acciones por lo general poseen un mínimo de cinco por ciento
de las acciones emitidas por una empresa.
La diversificación de las líneas de productos de la empresa que rebasa el nivel óptimo para los
accionistas se debe a una muy poco efectiva vigilancia de las decisiones de los administradores. Una
mayor vigilancia podría redundar en que los directivos eviten tomar decisiones estratégicas que
afecten el valor para los accionistas. De hecho, las investigaciones revelan que la concentración de
la propiedad está asociada con niveles más bajos de diversificación de productos de la empresa. La
concentración de la propiedad influye en las estrategias y el valor de la empresa.
La creciente influencia de las instituciones propietarias
La empresa “moderna” se caracterizaba por la separación de la propiedad y el control. En fecha más
reciente se ha registrado otro cambio: la propiedad de muchas empresas modernas está concentrada
en manos de instituciones inversionistas y no de accionistas individuales. Las instituciones
propietarias son instituciones financieras, como las de fondos mutualistas de acciones y las de fondos
de pensiones, que controlan posiciones porque son propietarias de grandes bloques de acciones.
Consejo de administración
Un consejo de administración está compuesto por un grupo de personas que son elegidas para
cumplir con el encargo primordial de actuar en provecho de los intereses de los propietarios,
vigilando y controlando de manera formal a los altos directivos de la empresa. el tiempo ha
demostrado que los consejos de administración no han sido muy efectivos para vigilar y controlar
las acciones de la alta gerencia. los consejos tendrán incluso más poder para influir en las acciones
de los directivos y los cursos que sigan sus empresas. Más aún, los consejos no sólo cumplen con un
rol de vigilancia, sino que también proporcionan recursos a las empresas. Estos recursos incluyen
su conocimiento y experiencia personales, así como su acceso a recursos de otras empresas por medio
de sus contactos y relaciones en el exterior. consejo de administración bien estructurado y efectivo
protege a los propietarios contra el oportunismo de los administradores.
Los consejeros internos son los altos directivos que trabajan en la empresa y que son elegidos para
formar parte del consejo porque son fuente de información acerca de las operaciones diarias de la
organización.
Los consejeros externos relacionados tienen alguna relación con la empresa, contractual o de otra
suerte, y pueden despertar dudas acerca de su independencia, pero son personas que no participan
en las actividades diarias de la organización.
Los consejeros externos proporcionan consejo independiente a la empresa y pueden ocupar altos
puestos directivos en otras empresas, o pueden haber sido elegidos para formar parte del consejo
antes de que ocupen su puesto actual de presidentes.
El hecho de tener un gran número de consejeros externos también puede crear algunos problemas.
Los consejeros externos no tienen contacto con las operaciones diarias de la empresa y, por lo
general, no tienen acceso fácil a la cantidad de información acerca de los administradores y las
habilidades que requieren para poder evaluar de forma efectiva las decisiones y las iniciativas de
éstos. Sin embargo, los consejeros externos obtienen valiosa información por medio de sus
frecuentes interacciones con los consejeros internos durante las reuniones de consejo y en otras
ocasiones. Por consiguiente, los consejos que tienen una masa crítica de consejeros internos, por lo
general, están mejor informados acerca de las iniciativas estratégicas pretendidas, las razones que
las explican y los resultados que se esperan de ellas. Cuando se depende de forma casi exclusiva de
la evaluación financiera, se modifica el riesgo de los altos directivos, los cuales, en consecuencia,
podrían tomar decisiones para maximizar sus intereses y reducir el riesgo de perder su empleo.
Mejoramiento de la efectividad del consejo de administración

Algunos de estos cambios son: 1) incrementos en la diversidad de los antecedentes de los consejeros
(por ejemplo, una mayor cantidad de consejeros provenientes del servicio público, la academia y el
ámbito científico, un mayor porcentaje de minorías étnicas y mujeres, y consejeros originarios de
distintos países en los consejos de empresas estadounidenses); 2) el fortalecimiento de los sistemas
internos de control de la administración y la contabilidad y 3) la institución y la aplicación
consistentes de procesos formales para evaluar el desempeño del consejo. 82 Algunos cambios más
son: 4) la creación de un rol de “consejero líder” que tenga muchas atribuciones respecto a la agenda
del consejo y la vigilancia de las actividades de los consejeros que no son gerenciales, como se sugiere
en el recuadro “Enfoque estratégico”, y 5) la modificación de la remuneración de los directivos, en
especial reduciendo o eliminando la opción de acciones como parte de su paquete de compensación.
En la actualidad los consejos participan más en el proceso de toma de decisiones estratégicas, de
modo que deben trabajar en colaboración. Algunas personas argumentan que mejorar el proceso que
utilizan los consejos para tomar decisiones y monitorear los resultados de los directivos y la empresa
es fundamental para incrementar la efectividad del consejo. De hecho, algunas investigaciones
sugieren que las empresas tienen mejor desempeño si los directores consejeros externos poseen un
interés grande. Otras investigaciones sugieren que los consejos diversos ayudan a las empresas a
tomar decisiones estratégicas más efectivas y a tener un mejor desempeño a lo largo del tiempo. los
consejos deben tener tres características fundamentales para ser efectivos: consejeros que posean
acciones, juntas ejecutivas para analizar las cuestiones estratégicas importantes y un comité de
postulación serio, que en verdad controle el proceso de postulación y ejerza gran influencia en la
selección de los nuevos consejeros.
Remuneración de los ejecutivos

La remuneración de los ejecutivos es un mecanismo de gobierno que pretende alinear los intereses
de los administradores y los propietarios por medio de los sueldos, los bonos y el pago de incentivos
a largo plazo, así como por medio de las opciones y el otorgamiento de acciones. La utilización de
un sueldo a más largo plazo ayuda a las empresas a afrontar o a evitar problemas de agencia
potenciales porque vincula el patrimonio de los administradores con el de los accionistas comunes.
Un complicado mecanismo de gobierno
La remuneración de los ejecutivos (en especial, la remuneración con incentivos a largo plazo) es muy
complicada por varias razones. En primer lugar, las decisiones estratégicas que toman los altos
directivos, por lo general, son muy complejas y nada rutinarias, por lo cual el hecho de supervisar a
los ejecutivos de forma directa no sirve de nada para juzgar la calidad de sus decisiones. En segundo
lugar, la decisión de un ejecutivo con frecuencia influye en los resultados financieros de la empresa
durante un periodo bastante largo, lo cual dificulta la posibilidad de evaluar los efectos que las
decisiones actuales tendrán en el desempeño de la empresa. Los cambios económicos, sociales o
legales imprevisibles impiden discernir con claridad los efectos de las decisiones estratégicas.
Además, los bonos anuales podrían ser un incentivo para perseguir objetivos a corto plazo, a
expensas de los intereses de la organización a largo plazo. Algunas investigaciones han apoyado esta
conclusión al encontrar que los bonos basados en el desempeño anual guardaban una relación
negativa con las inversiones en I&D cuando la empresa estaba muy diversificada, lo cual podría
afectar su competitividad estratégica a largo plazo. Sin embargo, las investigaciones han encontrado
que, en las empresas que no son familiares, existe una relación positiva entre las inversiones en I&D
y la remuneración a largo plazo. Cuanto más largo sea el plazo del enfoque para pagar los incentivos,
tanto mayores serán los riesgos que corren los altos directivos a largo plazo.
Efectividad de la remuneración de los ejecutivos
La razón principal para pagar a los ejecutivos con acciones es que esta práctica les ofrece un incentivo
para mantener altos los precios de las acciones y, en consecuencia, alinea los intereses de los
directivos con los de los accionistas. el tamaño de la empresa ha sido el responsable de más de 50
por ciento de la variación del total del sueldo de los presidentes, mientras que el desempeño de la
empresa ha sido responsable de menos de cinco por ciento de la variación.
El mercado para el control corporativo
El mercado para adquirir el control corporativo es un mecanismo externo de gobierno que se activa
cuando fallan sus controles internos. cuando el mercado para el control corporativo opera de forma
efectiva, éste garantiza que los directivos que no son efectivos o que actúan de forma oportunista
sean sancionados. El mercado para el control corporativo se suele ver como “un tribunal de última
instancia”. Esto significa que el mercado de las adquisiciones hostiles como fuente externa de
sanciones sólo se utiliza cuando los mecanismos internos de gobierno son hasta cierto punto débiles
y no han sido efectivos. El mal desempeño de una organización, con frecuencia demostrado porque
obtiene rendimientos inferiores al promedio, es una señal de que los mecanismos internos de
gobierno han fracasado; es decir, que su utilización no dio por resultado decisiones gerenciales que
maximizaran el valor para los accionistas. Los directivos y los miembros de los consejos de
administración de la empresa meta son muy sensibles a las ofertas para una adquisición hostil.
Tácticas gerenciales defensivas
El creciente uso del mercado para el control corporativo ha incrementado la sofisticación y la
variedad de las tácticas defensivas que utilizan los directivos para reducir la influencia de este
mecanismo de gobierno.
Las defensas contra las adquisiciones hostiles incrementan los costos de montar una de ellas, lo cual
provoca que los directivos que están en el cargo se atrincheren, al mismo tiempo que disminuyen las
posibilidades de introducir un nuevo equipo directivo. En cambio, la mayor parte de las instituciones
inversionistas se oponen al uso de las tácticas defensivas. Un estudio de varias de las empresas
incursoras más activas en la década de los ochenta reveló que éstas dirigían alrededor de 50 por
ciento de los intentos de adquisiciones hostiles a empresas que tenían un desempeño superior al
promedio en su industria (empresas que no estaban subvaluadas ni mal administradas). Si bien el
mercado para el control corporativo carece de la precisión de los mecanismos de gobierno internos,
el temor a la adquisición y la influencia de las empresas incursoras es una limitación efectiva para el
motivo que lleva a los directivos a buscar el crecimiento.
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios: 1) centrarse sin cesar en procurar
ventajas competitivas y después esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables (como vimos
en el capítulo 4), 2) crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a
defenderse, 3) aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y para lo
cual están preparados, y 4) desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas
y abrumadoras para superar a los rivales.
Elegir la base de un ataque competitivo
Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival representan una mejor oportunidad
de éxito que retar sus fortalezas. Las ofensivas estratégicas, por regla general, deben basarse en el
aprovechamiento de los activos estratégicos más fuertes de una empresa. Las mejores ofensivas
emplean los recursos competitivos más potentes de una empresa para atacar a los rivales en las áreas
donde son más débiles. En ocasiones, la mejor opción estratégica de una empresa es tomar la
iniciativa, ir al ataque y lanzar una ofensiva estratégica para mejorar su posición en el mercado. Sin
embargo, no debe efectuarse una consideración de las fortalezas de la empresa sin tomar en cuenta
también las fortalezas y debilidades del rival. Una ofensiva estratégica debe basarse en las áreas
fuertes en que la empresa tiene sus mayores ventajas competitivas sobre los rivales designados. Del
mismo modo, puede ser prometedor prestar atención especial a segmentos de compradores que un
rival deja de lado o no cuenta con preparación para atenderlo.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor.
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación
o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación.
3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de mercado
de rivales menos innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no).
5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de
mercado a rivales complacientes o distraídos.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o se
desalienta a los rivales de intentar imitarlos.
Asegurar una ventaja competitiva tarda mucho más si también el público se tarda en aceptar un
producto innovador, o si la empresa tal vez requiera varios años para refinar una nueva tecnología,
poner en marcha una mayor capacidad de producción o desarrollar y perfeccionar nuevas capacidades
competitivas. el tiempo que necesite una ofensiva para mejorar la posición en el mercado de una
empresa (y si logra hacerlo) depende asimismo de que los rivales del mercado reconozcan la amenaza
y lancen una contraofensiva. Además, las represalias de los rivales dependerán de que sean capaces
de emprender una respuesta eficaz y de que crean que vale la pena una contraofensiva en términos
de gastos y distracciones.
Elegir qué rivales atacar
Líderes de mercado vulnerables.
Las ofensivas para desgastar las posiciones de los líderes de mercado son en verdad prometedoras
cuando el contendiente es capaz de renovar su cadena de valor o de innovar para ganar una ventaja
competitiva fresca basada en costos o en diferenciación.
Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el contendiente es fuerte.
Empresas en aprietos a punto de rendirse.
Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas.
Estrategia de océano azul. Una clase especial de ofensiva

Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que
creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de
mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento. Una
estrategia de océano azul pretende obtener una ventaja competitiva drástica y perdurable al dejar de
esforzarse en vencer a los competidores en los mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva
industria o segmento de mercado distintivo que haga en gran medida innecesarios a los
competidores existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda.
Esta estrategia considera que el universo comercial consiste en dos tipos de espacio comercial. Uno
es donde se definen y aceptan las fronteras de la industria, todos sus miembros entienden bien las
reglas de la competencia y las compañías intentan superar a sus rivales al captar una mayor
participación de la demanda existente; en estos mercados, la competencia fuerte limita las
perspectivas de una empresa de un crecimiento rápido y mayor rentabilidad porque los rivales
actúan con rapidez para imitar o contrarrestar el éxito de los competidores. En el segundo tipo de
negocios, el océano azul, la industria aún no existe, está inmaculada de competencia y ofrece amplias
oportunidades para un crecimiento rentable y rápido, si una empresa lanza un producto y la
estrategia que le permitan crear una demanda nueva en lugar de pelear por la demanda existente.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICIÓN DE MERCADO Y LAS

VENTAJAS COMPETITIVAS
Los propósitos de las estrategias defensivas son 1) reducir el riesgo de ser blanco de ataques; 2)
debilitar el efecto de todo ataque que se reciba y 3) influir en los contendientes para que dirijan sus
energías a otros competidores. Las estrategias defensivas adoptan una de dos formas: acciones para
bloquear a los contendientes y emitir señales de posibles represalias.
Emitir señales de posibles represalias
Los posibles contendientes pueden saberlo mediante:
• Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la participación actual de
mercado de la empresa.
• Compromiso público de la empresa con una política de igualar los términos o precios de los
competidores.
• Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles.
• Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles para aumentar la
imagen de la empresa como defensor decidido.
PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE OFENSIVA Y DEFENSIVA DE UNA

EMPRESA
Debido a las ventajas y desventajas de actuar primero, una ventaja competitiva puede generarse
tanto por el momento en que se emprende una acción como por aquello en que consiste.
Ventajas potenciales para quien actúa primero
Si el mercado responde bien a su acción inicial, el pionero se beneficiará de una posición monopólica
(en virtud de ser el primero en el mercado) que le permitirá recuperar sus costos de inversión y
generar ganancias atractivas. Hay seis condiciones en que es más probable que haya ventajas para
el primer actor:
1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y
crea lealtad a la marca.
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si cambiasen de
marca.
3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor.
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje más
rápido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria.
Lo que otorga importancia estratégica al actuar primero no es ser la primera empresa que haga algo,
sino ser el primer competidor en conjuntar la combinación precisa de características, valor al cliente
y sólida economía de ingresos/ costos/ganancias que le otorgue una ventaja sobre los rivales en la
batalla por el liderazgo del mercado.
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores
Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las desventajas del
primer actor (o ventajas del que actúa después) se presentan en cuatro situaciones:
1. Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes
por la experiencia o la curva de aprendizaje.
2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas
del comprador.
3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de
adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior.
4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga.
La lección es que existe una curva de penetración del mercado para toda oportunidad emergente;
por lo común, esta curva tiene un punto de inflexión en el que se ajustan todas las piezas del modelo
de mercado, despega la demanda del comprador y el mercado despunta.
FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE EL

ALCANCE DE SUS OPERACIONES
El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña internamente, la
amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geográfica en el mercado y
su mezcla de negocios. Las decisiones respecto del alcance de la empresa se centran en las
actividades que una empresa desempeña internamente y cuáles no hará. El alcance horizontal es la
variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado
principal. El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una,
algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de una
industria, desde la producción de materias primas hasta las ventas finales y actividades de servicio.
ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
Una fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a resultas de
la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre nuevo.
Una adquisición es una combinación en la cual una empresa, la que adquiere, compra y absorbe las
operaciones de otra, la adquirida.
La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de la propiedad,
control administrativo y convenios financieros que con la estrategia y ventajas competitivas. Las
fusiones y adquisiciones horizontales, que implican combinar las operaciones de empresas en la
misma industria general, son un medio eficaz de incrementar con rapidez la escala y el alcance
horizontal del negocio principal. Incrementar el alcance horizontal de una compañía fortalece su
negocio y mejora su rentabilidad de cinco formas: 1) al mejorar la eficiencia de sus operaciones, 2) al
intensificar su diferenciación de producto, 3) al reducir la rivalidad en el mercado, 4) al mejorar el
poder de negociación de la empresa con sus proveedores y compradores y 5) al aumentar su
flexibilidad y capacidades dinámicas.
Para obtener estos beneficios, las estrategias de fusión y adquisición horizontales por lo
general pretenden alguno de cinco resultados:
1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa.
2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa.
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos.
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas.
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías
cambiantes y nuevas oportunidades comerciales.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Una empresa verticalmente integrada participa en múltiples segmentos o etapas de la cadena de
valor general de una industria. Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la
cadena de valor en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que
comienza con la producción de materias primas o insumos iniciales y culmina en las ventas y
servicio al consumidor final. Una estrategia de integración vertical expande la variedad de
actividades de la empresa hacia las etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las
etapas posteriores, a los usuarios finales. Las estrategias de integración vertical pretenden una
integración plena (al participar en todas las etapas de la cadena vertical) o una integración parcial
(ganar posiciones en etapas selectas de la cadena vertical). Las empresas también emprenden
estrategias de integración reducida, que implican una mezcla de actividades internas y externas en
cualquier etapa determinada de la cadena vertical.
Ventajas de una estrategia de integración vertical
En las condiciones adecuadas, una estrategia de integración vertical es un agregado material a las
capacidades tecnológicas de una empresa, fortalece su posición competitiva y aumenta su
rentabilidad.
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad
Para que la integración a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe
ser capaz de 1) obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos y 2) igualar
o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo de la calidad. La integración
hacia las etapas tempranas implica desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria que
antes efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena
de valor de la industria; la integración hacia las etapas posteriores implica desempeñar actividades
de la cadena de valor de la industria más cercanas al usuario final. La integración vertical a las
etapas tempranas puede generar una ventaja competitiva con base en la diferenciación cuando una
empresa, al desempeñar actividades por sí misma y no con proveedores externos, ofrece un
producto/servicio de mejor calidad, mejora su servicio al cliente o aumenta de otras formas el
desempeño de su producto final.
Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad
Como la integración a las etapas tempranas, integrarse a las etapas posteriores reduce costos al
incrementar la eficiencia y el poder de negociación. Además, permite a los fabricantes un mejor
acceso a los usuarios finales, fortalecer la conciencia de marca e incrementar la diferenciación de
producto. La integración a las etapas posteriores también posibilita que las empresas hagan de la
experiencia de compra de los usuarios finales una característica diferenciadora. Sin embargo, una
empresa que se esfuerce con vigor en vender por internet a los consumidores sin dejar de promover
ventas a través de su red de mayoristas y minoristas compite directamente contra sus aliados de
distribución. Estas acciones constituyen un conflicto de canales y crean una ruta difícil de negociar.
Una empresa que se esfuerza activamente por expandir las ventas por internet a los consumidores
manifiesta un compromiso estratégico débil con sus distribuidores y una disposición a canibalizar
el potencial de sus ventas y crecimiento.
Desventajas de una estrategia de integración vertical
La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del
negocio. Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar avances
tecnológicos o métodos de producción más eficientes cuando están atadas a una tecnología o
instalaciones más atrasadas. La integración a etapas tempranas de fabricación de partes y
componentes perjudican la flexibilidad operativa de una empresa cuando sea necesario cambiar el
uso de algunas partes y componentes. La integración vertical puede generar una menor flexibilidad
para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un producto no
incluye partes y componentes que fabrica la empresa. La integración vertical tal vez no permita que
una empresa se beneficie de economías de escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala
mínima de eficiencia. La integración vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad.
La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios radicales en las habilidades
y capacidades de la empresa. En el mundo de hoy, con relaciones de trabajo estrechas con los
proveedores y sistemas eficientes de manejo de la cadena de suministro, muy pocos negocios pueden
considerar adecuada la integración hacia etapas tempranas del negocio de los proveedores para
garantizar un suministro confiable de materiales y componentes o para reducir costos de
producción.
Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integración vertical
Esto depende de 1) que la integración vertical aumente el desempeño de las actividades críticas para
la estrategia de modo que reduzcan costos, generen experiencia, protejan el conocimiento técnico
propio o aumenten la diferenciación; 2) el efecto de la integración vertical en los costos de inversión,
flexibilidad y tiempos de respuesta, y en los costos administrativos de coordinar operaciones a lo
largo de más actividades de la cadena vertical, y 3) la dificultad que represente para la empresa
adquirir el conjunto de habilidades y capacidades necesarias para operar en otra etapa de la cadena
vertical. Las estrategias de integración vertical son meritorias de acuerdo con las capacidades y
actividades de la cadena de valor que en realidad necesitan desempeñarse de manera interna y con
las que desarrollan mejor o con menos costos las empresas externas.
ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN. REDUCIR EL ALCANCE DE LAS
OPERACIONES
La subcontratación (outsourcing) implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el
desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos.
La subcontratación (outsourcing) implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a
empresas externas. La subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor es ventajosa
cuando: Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad. La actividad
no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave
sus competencias esenciales, capacidades o conocimiento técnico. Agiliza las operaciones de la
empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para
colocar nuevos productos en el mercado. Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios
de la tecnología o de las preferencias de los compradores. Permite que una empresa conjunte diversas
clases de experiencia de forma expedita y eficiente. Permite a una empresa concentrarse en la esencia
de la empresa del negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy
bien.
El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor
Si bien estas empresas quizá lograron reducir sus costos operativos al subcontratar estas funciones
a empresas externas que las desempeñan de forma más económica, se debilitó su capacidad de guiar
el desarrollo de nuevos productos innovadores. Otro riesgo de la subcontratación proviene de la
falta de control directo. Puede ser difícil supervisar, controlar y coordinar las actividades de partes
externas tan sólo por medio de contratos y transacciones a distancia; pueden surgir problemas que
causen retrasos y sea difícil resolverlos de manera amigable.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES
Las empresas en todo tipo de industrias y en todas partes del mundo eligen formar alianzas y
asociaciones estratégicas para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su
competitividad en mercados nacionales e internacionales, las mismas metas que motivan las
iniciativas de integración vertical, de fusiones y adquisiciones horizontales, y de subcontratación.
No obstante, en el mundo actual, grandes corporaciones —incluso las exitosas y financieramente
fuertes— concluyen que no siempre es sensato desde un punto de vista estratégico y económico ser
totalmente independientes y autosuficientes respecto de todas las habilidades, recursos y capacidades
que puedan necesitar. Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas en el
que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de

recursos, riesgos y control compartidos, y dependencia mutua. Un tipo especial de alianza
estratégica que implica propiedad es la empresa conjunta ( joint venture). Una empresa conjunta
implica formar una nueva entidad corporativa que es propiedad común de dos o más compañías, las
cuales acceden a compartir ganancias, gastos y control de la recién formada entidad.
Cinco factores convierten a una alianza en “estratégica”, en contraste con un mero arreglo de
negocios conveniente:
1. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva.
2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.
3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los proveedores o
compradores.
4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.
5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.
Por qué y cómo son ventajosas las alianzas estratégicas
Los aliados aprenden mucho entre sí al desempeñar investigaciones conjuntas, compartir
conocimientos tecnológicos y colaborar en nuevas tecnologías y productos complementarios; en
ocasiones lo suficiente para permitirles aprovechar otras oportunidades por su cuenta. una compañía
que compite por el liderazgo de negocios global necesita las alianzas para:
• Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida
• Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas
con socios locales.
• Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones geográficas
particulares
Una empresa que compite para forjarse una posición sólida en una industria del futuro necesita las
alianzas para:
• Establecer una punta de lanza más fuerte que les permita participar en la industria objetivo.
• Dominar nuevas tecnologías y construir experiencia y competencias nuevas más rápido de lo que
sería posible por sí sola.
• Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias
con la experiencia y recursos de sus socios.
Captar los beneficios de las alianzas estratégicas
1. Elegir un buen socio.
2. Ser sensibles a las diferencias culturales.
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes.
4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos.
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente cuando sea
necesario.
6. Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con
las nuevas circunstancias. Es más probable que las alianzas duren cuando 1) involucren la
colaboración con socios que no compiten directamente, 2) se establece una relación de confianza y
3) ambas partes concluyen que la colaboración continua es por el interés mutuo, quizá debido al
surgimiento de nuevas oportunidades para aprender.
Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas
Cuando la subcontratación tiene lugar mediante alianzas, no se reduce el riesgo de adquirir
dependencia de otras empresas en cuanto a experiencia y capacidades esenciales; de hecho, esto puede
ser el talón de Aquiles de estas alianzas. Además, hay otros peligros en los convenios de
colaboración, el mayor de los cuales es que un socio obtenga acceso a la base de conocimientos y
tecnologías privados o secretos de una empresa, de modo que el socio iguale sus fortalezas esenciales
y le cueste su ventaja competitiva arduamente ganada. La pregunta para los administradores es
cuándo comprometerse en una alianza estratégica y cuándo elegir otros medios de cumplir con sus
objetivos. La respuesta depende de las ventajas relativas de cada método y de las circunstancias en
las que se favorece cada tipo de convenio organizacional.
Las principales ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical o las
fusiones/adquisiciones horizontales son tres:
1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación de recursos y
compartir los riesgos.
2. Son formas organizacionales más flexibles que permiten una respuesta más adecuada a las
condiciones cambiantes.
3. Se despliegan más rápido, factor crítico cuando la rapidez es esencial.
Las ventajas clave de las alianzas estratégicas respecto de las transacciones a distancia para
administrar las subcontrataciones son 1) una mayor habilidad de ejercer control sobre las actividades
de los socios y 2) una mayor disposición de los socios a efectuar inversiones específicas para la
relación. Las fusiones y adquisiciones son especialmente adecuadas para situaciones en las que las
alianzas o asociaciones estratégicas no proporcionan a la empresa el acceso suficiente a los recursos
y capacidades necesarios.
Cómo hacer que funcionen las alianzas estratégicas
Un artículo reciente informaba que aunque el número de alianzas estratégicas se eleva cerca de 25%
cada año, de 60 a 70% de las alianzas fracasa también cada año. A menos que los socios otorguen un
alto valor a las habilidades, recursos y contribuciones que cada uno aporta a la alianza, y que el
convenio de colaboración genere resultados valiosos en los que todos ganen, está condenada al
fracaso. Las empresas de mayor éxito en el manejo de sus alianzas y asociaciones estratégicas a
menudo reconocen los siguientes factores:
 Crean un sistema para manejar sus alianzas.

 Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza.
 Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas.
 Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo propio.
 Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración.

De manera particular cuando el propósito de una alianza sea mejorar los activos y capacidades de
conocimientos de una empresa, es importante que aprenda a cabalidad y con rapidez las tecnologías,
prácticas de negocios y capacidades organizacionales de sus socios y después transfiera las ideas y
prácticas valiosas a sus propias operaciones sin demora.
Estrategia y sociedad
Primero, confrontan a las empresas con la sociedad, cuando obviamente ambos son
interdependientes. Segundo, presionan a las empresas a pensar de manera genérica en
responsabilidad social corporativa, en lugar de que lo hagan en la forma más apropiada para la
estrategia particular de cada una. Si en lugar de eso las corporaciones analizaran sus alternativas de
responsabilidad social bajo los mismos marcos que orientan sus decisiones de negocios, descubrirían
que la RSC puede ser mucho más que un costo, una limitación o un acto de beneficencia; puede ser
una fuente de oportunidades, innovación y ventaja competitiva.
Desde una perspectiva estratégica, la responsabilidad social corporativa puede convertirse en una
fuente de enorme progreso social, Desde una perspectiva estratégica, la responsabilidad social
corporativa puede convertirse en una fuente de enorme progreso social, a medida que las empresas
aplican sus vastos recursos, experticia y conocimiento a actividades que benefician a la sociedad.
El surgimiento de la RSC Organizaciones activistas de todo tipo, de derecha y de izquierda, se han
vuelto mucho más agresivas y eficaces en presionar públicamente a las corporaciones. Para llamar
la atención sobre algún problema, los activistas simplemente pueden elegir como objetivo a las
empresas de mayor visibilidad o más exitosas, aun cuando tales corporaciones realmente hayan
tenido poco impacto sobre el problema en cuestión. Cada vez más las regulaciones gubernamentales
exigen reportes de responsabilidad social. Estas presiones claramente demuestran el grado en que
los stakeholders externos están tratando de responsabilizar a las empresas por problemas sociales y
de resaltar los importantes riesgos financieros potenciales para cualquier empresa cuya conducta se
considere inaceptable.
De las 250 corporaciones multinacionales más grandes, 64% publicaron informes de RSC en 2005,
ya sea dentro de su informe anual o, en su mayoría, en reportes separados de sustentabilidad, lo que
dio respaldo a una nueva industria casera de redactores de informes.
Cuatro justificaciones predominantes para la RSC
En términos generales, los partidarios de la RSC han recurrido a cuatro argumentos para presentar
su tesis: obligación moral, sustentabilidad, licencia para operar y reputación. El argumento moral –
aducir que las empresas tienen el deber de ser buenas ciudadanas y de “hacer lo correcto”– es
prominente en los objetivos de Business for Social Responsibility, la principal asociación de
actividades de RSC sin fines de lucro en Estados Unidos. La sustentabilidad enfatiza la tutoría
medioambiental y comunitaria. La noción de licencia para operar se deriva del hecho de que toda
empresa necesita permiso tácito o explícito de los gobiernos, comunidades y muchos otros
stakeholders para hacer negocios. Sin embargo, las obligaciones morales son por naturaleza
mandatos absolutos, mientras que la mayoría de las decisiones sociales corporativas implica
equilibrar valores, intereses y costos en conflicto. El principio de sustentabilidad apela al interés
propio ilustrado, invocando a menudo el llamado triple resultado de desempeño: económico, social
y ambiental. Es decir, las empresas deben operar en modalidades que garanticen el desempeño
económico a largo plazo evitando las conductas de corto plazo socialmente perjudiciales o
ambientalmente dilapidadoras. El principio funciona en forma óptima para aquellos problemas que
coinciden con los intereses económicos o de regulación de la empresa. Se puede decir que la
transparencia es más “sustentable” que la corrupción. El enfoque de “licencia para operar”, en
contraste, es mucho más pragmático. Ofrece una manera concreta para que una empresa identifique
problemas sociales que son importantes para sus stakeholders y decida sobre ellos. Este enfoque
también fomenta el diálogo constructivo con los reguladores, los ciudadanos locales y los activistas,
una razón, quizás, de que esté especialmente presente en empresas que dependen del consentimiento
del gobierno, como las compañías mineras y en otras industrias extractivas altamente reguladas. Sin
embargo, al tratar de satisfacer a los stakeholders, las empresas ceden el control primario de sus
agendas de RSC a agentes externos.
Las opiniones de los stakeholders obviamente son importantes, pero estos grupos nunca podrán
comprender plenamente las capacidades y el posicionamiento competitivo de la empresa, o las
concesiones que debe enfrentar. Una compañía que ve la RSC como una manera de aplacar a grupos
de presión, descubre a menudo que su enfoque deriva en una serie de reacciones defensivas de corto
plazo, un interminable paliativo de relaciones públicas de mínimo valor para la sociedad y sin
beneficio estratégico para la empresa. La preocupación por la reputación, al igual que la licencia para
operar, se enfoca en dar satisfacción a las audiencias externas; en empresas orientadas al consumidor,
a menudo produce campañas de marketing de alto perfil, vinculadas a una causa.
Las cuatro escuelas de pensamiento comparten la misma debilidad: se enfocan en la tensión entre
sociedad y empresa más bien que en su interdependencia. El resultado es a menudo una mezcolanza
inconexa de actividades filantrópicas y de RSC, desligadas de la estrategia de la empresa y sin
ningún impacto social significativo ni capacidad de fortalecer su competitividad a largo plazo.
Internamente, las prácticas e iniciativas de RSC a menudo están aisladas de las unidades operativas,
e incluso separadas de la filantropía corporativa. Externamente, el impacto social de la empresa se
diluye entre numerosos esfuerzos inconexos, cada uno de los cuales responde a un grupo diferente
de stakeholders o a un aspecto puntual de presión corporativa.
Integrar negocios y sociedad
Para promover la RSC, debemos fundarla en una comprensión amplia de la interrelación entre la
sociedad y una corporación, al tiempo que la anclamos en las estrategias y actividades de empresas
específicas. El buen gobierno, el imperio de la ley y los derechos de propiedad son esenciales para la
eficiencia y la innovación. Los fuertes estándares de regulación protegen del abuso tanto a los
consumidores como a las empresas competitivas.
En última instancia, una sociedad sana crea una demanda creciente para la empresa, al satisfacerse
más necesidades humanas y crecer las aspiraciones. Ningún programa social puede competir con el
sector de negocios a la hora de crear trabajos, riqueza e innovación que mejore los niveles de vida
a través del tiempo. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las
decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido.
Identificar los puntos de intersección.
Primero, una empresa provoca impactos en la sociedad a través de sus operaciones durante el
transcurso corriente de los negocios. Éstos son los vínculos de adentro hacia afuera. Virtualmente
toda actividad en la cadena de valor de una empresa impacta las comunidades en las que opera,
generando consecuencias sociales positivas o negativas. Aunque las empresas están cada vez más
conscientes del impacto social de sus actividades estos impactos pueden ser más sutiles y variables
de lo que perciben muchos ejecutivos. El impacto de una empresa sobre la sociedad también cambia
a través del tiempo, con la evolución de los estándares sociales y el progreso de la ciencia. No
solamente la actividad corporativa tiene efectos en la sociedad sino también las condiciones externas
influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal. Estos son los vínculos de afuera hacia adentro.
Toda empresa opera dentro de un contexto competitivo, el que afecta significativamente su
capacidad para ejecutar su estrategia, especialmente en el largo plazo. El contexto competitivo
concita mucho menos atención que los impactos de la cadena de valor, pero para las empresas y la
sociedad puede tener una importancia estratégica mucho mayor. El contexto competitivo se puede
dividir en cuatro grandes áreas: primero, la cantidad y calidad de los insumos de negocios
disponibles, por ejemplo recursos humanos y naturales o infraestructura de transporte; segundo, las
reglas e incentivos que rigen la competencia, como las políticas que salvaguardan la propiedad
intelectual, garantizan la transparencia, protegen contra la corrupción e incentivan la inversión;
tercero, el tamaño y sofisticación de la demanda local, influida por asuntos como los estándares
de calidad y seguridad de producto, los derechos de los consumidores y la equidad en las compras
del gobierno; cuarto; la disponibilidad local de industrias de apoyo, tales como productores de
maquinaria y proveedores de servicios.
Elegir qué temas sociales abordar.
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo.
Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. Los
problemas sociales genéricos pueden ser importantes para la sociedad pero no se ven
significativamente influidos por las operaciones de la empresa ni influyen sobre su competitividad
a largo plazo. Los impactos sociales de la cadena de valor se ven altamente influidos por las
actividades de la empresa en el transcurso corriente de los negocios. Las dimensiones sociales del
con texto competitivo son factores del ambiente externo que afectan significativamente a los
impulsores subyacentes de competitividad en aquellos lugares donde opera una empresa (vea el
recuadro “Cómo priorizar los temas sociales”).
Dentro de un sector, un tema social dado puede influir de distinta forma sobre diferentes empresas,
debido a diferencias en posicionamiento competitivo. Cuando un problema social es relevante para
muchas empresas en muchos sectores, a menudo puede ser abordado más eficazmente mediante
modelos cooperativos. Crear una agenda social corporativa. Categorizar y calificar los problemas
sociales sólo es el medio para un fin, que es crear una agenda social corporativa afirmativa y explícita.
Una parte importante de la atención y los recursos corporativos debe migrar a la RSC
verdaderamente estratégica.
Mediante la RSC estratégica es que la empresa provocará el impacto social más significativo y
cosechará los mayores beneficios de negocios. RSC reactiva. La RSC reactiva comprende dos
elementos: actuar como buen ciudadano corporativo, de acuerdo con las cambiantes inquietudes
sociales de los stakeholders, y mitigar los efectos adversos actuales o previstos de las actividades
del negocio. Las mejores iniciativas de ciudadanía corporativa implican mucho más que firmar un
cheque: especifican metas claras y medibles y monitorean los resultados a lo largo del tiempo.
Las iniciativas eficaces de ciudadanía corporativa de ese tipo generan buena disposición y mejoran
las relaciones con los gobiernos locales y otros poderes importantes en la comunidad. La segunda
parte de la RSC reactiva –mitigar el daño resultante de las actividades de cadena de valor de una
empresa– es esencialmente un desafío operativo. Debido a que hay una multitud de impactos de
cadena de valor para cada empresa y para cada una de sus localizaciones, muchas empresas han
adoptado un enfoque de lista de tareas para la RSC, usando conjuntos estandarizados de riesgos
sociales y ambientales. Los ejecutivos de cada unidad de negocios pueden usar la cadena de valor
como herramienta para identificar sistemáticamente las ramificaciones sociales de las actividades de
la unidad en cada lugar.
RSC estratégica. Se trata de elegir una posición exclusiva: hacer las cosas en forma diferente de los
competidores de un modo que reduzca costos o satisfaga mejor un conjunto particular de necesidades
de los clientes. La RSC estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia
adentro, trabajando al unísono. Muchas oportunidades para ser una empresa pionera en
innovaciones que benefician a la sociedad y a la propia competitividad pueden surgir de la oferta de
productos y de la cadena de valor. La RSC estratégica también libera valor compartido al invertir
en aspectos sociales de contexto que fortalecen la competitividad de la empresa. Se desarrolla una
relación simbiótica: el éxito de la empresa y el de la comunidad se refuerzan mutuamente.
Normalmente, cuanto más estrechamente vinculado está un tema social con el negocio de la empresa,
mayor es la oportunidad de aprovechar los recursos y capacidades de ésta para beneficiar a la
sociedad.
Integrar las prácticas volcadas hacia fuera y hacia el interior.

Innovar en la cadena de valor y abordar las restricciones sociales a la competitividad son poderosas
herramientas para crear valor económico y social. Las actividades en la cadena de valor pueden
ejecutarse en formas que refuercen las mejoras en las dimensiones del contexto social. Al mismo
tiempo, las inversiones en el contexto competitivo tienen el potencial de reducir las restricciones en
las actividades de cadena de valor de una empresa. Cuando las prácticas de cadena de valor y las
inversiones en el contexto competitivo son plenamente integradas, la RSC se vuelve difícil de
distinguir de las operaciones diarias de la empresa. Crear una dimensión social en la propuesta de
valor. La RSC más estratégica ocurre cuando una empresa añade una dimensión social a su propuesta
de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estrategia. La regulación
gubernamental, la exposición a críticas y responsabilidades y la atención de los consumidores a los
asuntos sociales están en persistente aumento. Como resultado, la cantidad de industrias y empresas
cuya ventaja competitiva puede involucrar propuestas de valor social crece constantemente.
Organizarse para la RSC
Pocas empresas han incorporado a los niveles operativos en procesos que identifiquen y prioricen
los problemas sociales con base en su importancia para las operaciones de negocios y para el contexto
competitivo de la empresa. Las empresas deben pasar de una postura fragmentada y defensiva a un
enfoque integrado y positivo. El foco debe pasar de un énfasis en la imagen a un énfasis en la
sustancia. El propósito moral de la empresa Lo más importante que una corporación puede hacer
por la sociedad, y por cualquier comunidad, es contribuir a una economía próspera. Los esfuerzos
por encontrar valor compartido en las prácticas operativas y en las dimensiones sociales del contexto
competitivo tienen el potencial no sólo de fomentar el desarrollo económico y social, sino de cambiar
la forma en que las empresas y la sociedad piensan mutuamente una acerca de la otra. Percibir la
responsabilidad social como la construcción de valor compartido, y no como un control de daños o
una campaña de relaciones públicas, requerirá un pensamiento de negocios radicalmente distinto.
Las corporaciones no son responsables de todos los problemas del mundo, ni tienen los recursos
para resolver todos ellos. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio
competitivo. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones
autosostenibles que no dependen de subsidios privados o gubernamentales. Cuando una empresa
bien gestionada aplica sus vastos recursos, experticia y talento de gestión a los problemas que
entiende y en los que posee un interés, puede tener un mayor impacto sobre el bienestar social que
cualquier otra institución u organización filantrópica.
Capítulo 1
Historia de la Gestión en la Empresa Familiar
Perspectivas de gestión de las empresas familiares
 Problemática de la empresa familiar

En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones que ocurren en la empresa
familiar, enfocando el origen de la confusión en las relaciones que el sistema familia aporta al sistema
empresa. Así, describieron los problemas en el momento de la sucesión, conflictos familiares,
nepotismo, interferencias de los familiares políticos, etc. Los roles eran definidos por su pertenencia
a la familia, la propiedad de la empresa y/o la gestión.
La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el de la familia se refieren a una misma
realidad. El eje de la propiedad se refiere a relaciones de parentesco familiar (fundador, hermanos,
primos), mientras que el eje de familia se refiere al detalle del ciclo de vida de la generación
fundadora, por lo que es una ampliación de una parte del eje de la propiedad.
 Planificación de la sucesión
Uno de los temas que más se ha difundido en las conferencias sobre empresas familiares es que
el 70% de ellas perecen en la transición de la primera a la segunda generación y solo un 15%
llegan a la tercera. El 70% de las empresas familiares tienden a desaparecer en el tránsito de la
primera a la segunda generación y que, de estas, la mitad lo hacen en el tránsito de la segunda a
la tercera generación. en el momento de la sucesión emergen todo un conjunto de situaciones
problemáticas que podían haberse evitado. Se pueden evitar estos problemas a través de la
planificación de la sucesión. Plantear la sucesión como «el gran tema» de la empresa familiar
tiene, fundamentalmente, tres grandes dificultades:
a. La sucesión no es un hito sino un proceso muy largo. La generación en el poder está
conviniendo el 58% del tiempo con la siguiente generación en la gestión de la empresa. Es decir,
más de la mitad del tiempo en que una generación está en el poder convive profesionalmente
con la siguiente generación.
b. Otro aspecto que ha hecho que los enfoques de planificación de la sucesión tuvieran una
utilidad relativa ha sido que se han orientado a la «repetición del modelo», es decir, a la
sustitución de un primer ejecutivo por otro o por varios actuando como si fueran solo uno.
c. La tercera dificultad es la planificación a largo plazo. Las recomendaciones que habitualmente
se han hecho desde este enfoque radican en anticipar las decisiones que afectarán a la gestión de
la compañía durante la próxima generación. Ello implica la necesidad de anticipar en quince o
veinte años cuáles serán las necesidades de gestión durante la siguiente generación, previendo
que el resultado de esas decisiones esté vigente treinta años a partir de entonces. Los
planteamientos de la planificación de la sucesión son muy claros cuando se analizan ex-post, es
decir, al analizar un problema y observar que hay una determinada causa que debía haberse
previsto.
 Protocolo
El protocolo es un sistema de reglas de relación familia-empresa. Diversos especialistas se dieron
cuenta de que esto ocasionaba grandes distorsiones en la empresa familiar, por lo que la
respuesta de gestión fue que la familia empresaria debía pactar las reglas que definieran su
relación con la empresa, es decir, elaborar un protocolo. más. Se ha utilizado como un proceso
de elaboración de reglas que afecta básicamente a aspectos patrimoniales (quién tiene qué
derechos de propiedad), económicos (quién tiene derecho a qué rentas, ya sea salarios,
dividendos o cualquier otra renta de la empresa), laborales (condiciones para trabajar y
promocionarse en la empresa), de sucesión en la propiedad y en la gestión y la definición de
mecanismos de entrada y salida en la propiedad. Habitualmente los protocolos también suelen
hacer una declaración de los valores de la familia. te en los derechos y deberes de la propiedad,
dando menos importancia a los aspectos de la gestión. El énfasis en los aspectos sucesorios es
muy bajo. orden en la propiedad como en la sucesión. Por el contrario, el énfasis en las prácticas
de gestión es bastante limitado. favorecen la profesionalización de las prácticas de gestión,
prestando muy poca atención a los derechos y deberes de la propiedad. Son protocolos
orientados principalmente a limitar el acceso a la empresa de los familiares sin el perfil adecuado.
Por un lado ha puesto de realce la importancia del cambio de una generación a otra, siendo el
instrumento que ha permitido realizar dichos cambios. Por otro lado es un instrumento de
diálogo y conversación. anteriores, el protocolo es también insuficiente como instrumento único
de gestión. A nuestro juicio, este enfoque ha tenido cuatro grandes dificultades. se ha sido poco
consciente de cuál es el proceso por el que un grupo redefine sus reglas. principal práctica de
gestión radica en que, también con frecuencia, se ha transformado en un instrumento de control
sobre la siguiente generación, como una forma de imponerle las reglas. único, es que
encorseta a la empresa familiar. Con frecuencia los protocolos más desarrollados son aquellos
que pretenden superar la dificultad de anticipar una enorme cantidad de situaciones futuras
posibles, lo que les obliga a llegar a un gran nivel de detalle. reglas «para los demás» y menos
para fijar reglas para uno mismo.
 Gobierno de la empresa familiar

Fundamentalmente se han diferenciado tres espacios, el ámbito de la propiedad, representado
por el Consejo de Familia, el ámbito del gobierno de la empresa, representado por el Consejo de
Administración, y el ámbito de la gestión, representado por la Dirección General y su Comité
de Dirección. Aban- dona la idea de reglamentar y hacer más rígido el sistema para crear dis-
tintos niveles de decisión que deben abordar temas diferentes entre sí. 22 La introducción de
estos órganos de gobierno permite adoptar cambios importantes en la empresa familiar
superando algunas de las principales dificultades de perspectivas previamente mencionadas. El
Consejo de Familia evita una de las principales dificultades del protocolo, consistente en que la
familia defina reglas que sean deseables desde el punto de vista social pero que difícilmente van
a llevar adelante. Los órganos de gobierno permiten poner en práctica acuerdos a los que la
familia ha llegado pero que esta no tiene capacidad para implementar.
 Comunicación de la familia
El desarrollo de los aspectos comunicativos y relacionales ha sido otro de los aspectos de gestión de
la empresa familiar en los que se han centrado múltiples especialistas. Para los profesionales que
defienden este enfoque lo importante en el buen funcionamiento de una empresa familiar es que las
relaciones entre sus miembros sean abiertas, claras y efectivas. Para conseguirlo se orientan
principalmente a través de dinámicas de grupo que permiten la puesta en común de ilusiones,
expectativas y opiniones. La limitación de este enfoque es que la comunicación debe ser entendida
como un medio y no como un fin en sí mismo.
La segunda limitación importante radica en cómo saber si se está gestionando correctamente una
empresa familiar.
Capítulo 2: Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar

La Gestión Estructural de la Empresa Familiar
La fórmula se apoya en uno de los enfoques emergentes en todas las ciencias, tanto naturales como
sociales: la Teoría de la Complejidad. De este enfoque científico hemos tomado tres grandes
conceptos: Complejidad, Estructura y Estabilidad (Riesgo Estructural). Complejidad La gestión de
la empresa familiar debe ser distinta en función de cómo sea la empresa familiar.
Estructura
Estabilidad (Riesgo Estructural)

La estructura permite que la empresa familiar halle la solución adecuada a las situaciones en las que
se encuentre. Una empresa familiar tendrá Riesgo Estructural en la medida en que no tenga la
estructura lo suficientemente desarrollada para su nivel de complejidad. Cuanto mayor sea esa
diferencia, mayor será la dificultad de la empresa familiar para afrontar las situaciones a las que
previsiblemente se verá confrontada, por lo que aumentará su nivel de riesgo.
El objetivo es minimizar el Riesgo Estructural de la empresa familiar. El Riesgo Estructural es la

propensión que existe a que un hecho imprevisto desencadene una secuencia de sucesos encadenados
difíciles de controlar. Tal como indica la Fórmula, se trata de que la empresa familiar reduzca el
Riesgo Estructural y ello puede llevarse a cabo por medio de tres procedimientos distintos:
 Disminuyendo la Complejidad de la Familia

 Disminuyendo la Complejidad de la Empresa
 Desarrollando una estructura de relación entre la familia y la empresa
Complejidad de la Familia
Evolución histórica de la familia empresaria: El mantenimiento de este grupo se garantiza por el
trabajo compartido, con la consiguiente dependencia económica entre los miembros y por la
frecuencia de contacto entre los mismos. La independencia económica de cada grupo familiar y la
adquisición de vivienda particular es uno de los elementos que facilita la transformación del modelo
familiar: la familia extensa se subdivide en múltiples familias nucleares. Esta evolución social ha
modificado la familia incorporando además una paulatina separación entre los espacios y tiempos
de la vida laboral y la vida privada. Como resultado aumenta la complejidad social y disminuye la
Complejidad de la Familia al constituirse en familia un núcleo básico de padres e hijos. Cuando es
el fundador o el familiar que controla la empresa quien fija los ingresos de los miembros de la familia,
se produce una situación de dependencia que replica el modelo patriarcal. La Complejidad de la
Familia es una consecuencia de la dinámica interna que se genera cuando la familia se expande y
se multiplican las interrelaciones entre sus miembros y así el número de sucesos que pueden
acontecer. La Complejidad de la Familia empresaria se transmite a la empresa en su relación de
interdependencia.
Composición de la familia
La composición de la familia tiene un enfoque objetivo y otro subjetivo. Existe una composición
formal definida por la estructura de parentesco y otra más personal y arbitraria según el vínculo
afectivo: será la percepción de proximidad o distancia, de experiencias vividas juntos, de sentimientos
de afecto ligados a las relaciones entre los distintos miembros. Por ello, la composición de la familia
en su carácter formal se puede mostrar a través de un genograma.
Ciclo vital de la familia
Todas las familias tienen un tiempo marcado por la dependencia biológica de sus componentes.
Función de la familia
La familia cumple dos grandes funciones: nutrición y socialización. La primera consiste en proteger
y cuidar el desarrollo físico y emocional de los miembros de la familia, mientras que la segunda tiene
que ver con la transmisión de valores, reglas y lugar social a dichos miembros.
Identidad de la familia
Las diferencias culturales y sociales definen distintas maneras de organizar las familias en el
desarrollo de sus funciones: mayor diferenciación entre familia nuclear y familia extensa, diferencias
de funciones según el género, mayor o menor separación entre el mundo privado y el público. La
familia aporta a sus integrantes señas de identidad, seguridad e igualdad.
Señas de identidad: Se tiene derecho de pertenencia a la familia por el solo hecho de haber nacido en
ella o haber sido aceptado en la misma a través de los vínculos de adopción o emparejamiento.
Seguridad: Las relaciones predominantes en la familia son de carácter afectivo. Los miembros
familiares están involucrados de manera intensa.
Vínculos no rescindibles, construidos en torno al amor y la protección, crean en la familia una red
compleja de emociones, sentimientos y reacciones de la que es difícil el análisis objetivo bajo el
dominio de la racionalidad. Igualdad: La familia comparte lo que tiene y reparte desde criterios de
igualdad o de necesidad. La igualdad entre los distintos miembros es reclamada desde su más
temprana edad. Este criterio se ve modificado por el apoyo al más débil o al más necesitado.
Estructura de la familia La estructura describe el conjunto de acciones y relaciones que pueden darse
entre los miembros de un grupo. La estructura familiar está formada por cultura, jerarquías, normas
y reglas, y roles. Las estructuras de la familia son dinámicas y evolucionan en el tiempo. Toda
estructura interna establece también jerarquías, la distribución del poder, la toma de decisiones, el
control interno de su funcionamiento, proceso este también evolutivo en el desarrollo de toda familia.
Asimismo, en la estructura interna de toda familia existe una cultura común, construida a través de
creencias, valores, experiencias vividas, sucesos ocurridos. La cultura familiar, amplia y diversa, se
trasmite de generación en generación y tiene múltiples expresiones en el modo de pensar, en la
expresión de las emociones y afectos y en los comportamientos de sus miembros. Una de las
expresiones de la cultura familiar se produce mediante las normas y reglas interiorizadas por sus
miembros. Las normas, o sea «lo que cada familia considera que es lo debido», son explicitas e
implícitas. Son explícitas aquellas que son explicadas y repetidas, conocidas por todos los integrantes
y cuyo incumplimiento genera consecuencias también conocidas entre sus miembros. En general el
número de normas en una familia es limitado. El mayor número de normas en la familia son
implícitas. Son acuerdos que rigen en las relaciones y las formas de proceder de la familia, pero de
las cuales generalmente no se habla con claridad. Las familias van creando estructuras internas
destinadas a proveerse de orden y estabilidad. La naturaleza dinámica de la estructura familiar
permite que esta se adapte a los cambios y transformaciones que suceden en su entorno social y que,
al mismo tiempo, mantenga su estabilidad e identidad.
Indicadores de la complejidad de la familia empresaria
 Número de miembros
 Diferencias en estadios de ciclo de vida
 Número de ramas o familias
 Roles existentes
 Diferencial de experiencias vitales
 Diferencial de intereses
Los intereses de los distintos miembros de la familia respecto a la empresa familiar pueden ser
agrupados en tres grandes orientaciones:
Orientación Protectora: La persona bajo esta orientación valora la empresa por su capacidad para
generar empleo e ingresos para la familia. La empresa debe estar al servicio de los intereses de la
familia. la empresa está «obligada» a acomodarle ofreciéndole desarrollo profesional y la capacidad
de mantener dignamente a su familia.
Orientación Emprendedora: Es aquella orientación interesada en el desarrollo del proyecto
empresarial y el liderazgo del mismo. Para ello, la familia empresaria está dispuesta a sacrificar
tanto parte del consumo privado como inversiones alternativas.
Orientación Financiera Para la persona en la que predomina esta orientación, el interés de la empresa
familiar está en que forma parte de su patrimonio y que, por lo tanto, debe ser optimizado en
términos de rentabilidad, liquidez, riesgo, etc.
Las orientaciones dependen de los valores que la persona considere prioritarios.
Si todos los miembros de la familia están en una Orientación Protectora la dinámica entre ellos se
centrará en quién trabaja en la empresa y quién no, en cuánto gana cada uno y si en la empresa hay
lugar para todos. Si todos los familiares están en la Orientación Emprendedora, la diná- mica estará
en quién manda, cuál es el proyecto que hay que llevar adelante y quién está al frente. Cuando todos
los familiares se encuentran bajo la Orientación Financiera, la dinámica se generará alrededor del
patrimonio, es decir, quién tiene derecho a qué participación, si la rentabilidad es suficiente o no, o
hasta qué punto hay dividendo suficiente o existe suficiente liquidez de la participación para poder
abandonar el grupo.
Cuando existen familiares con Orientación Protectora y otros con Orientación Emprendedora la
complejidad girará alrededor de la inversión y el riesgo. Cuando conviven familiares con Orientación
Emprendedora y Finan- ciera, la dinámica girará alrededor de si la empresa familiar genera retornos
suficientes, si hay demasiado riesgo concentrado en la empresa familiar, si sería mejor invertir en
otros proyectos, si es mejor invertir juntos o repartir para que cada uno invierta por su cuenta y
hasta qué punto hay que reinvertir menos y repartir más dividendo. Complejidad de la Empresa
Una empresa será más compleja en la medida que existan más elementos y más relaciones en el
interior de la misma y estas estén más relacionadas con más elementos del exterior.
Indicadores de Complejidad de la Empresa
La Complejidad de una Empresa puede ser aproximada a partir de distintas dimensiones, como son:
 Tamaño
 Número de centros de trabajo
 Nivel de diversificación
 Nivel de internacionalización
 Integración de la cadena de valor
 Nivel de conocimiento
 Tipología de los sectores
Expectativas de los stakeholders

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la
organización y de los que, a su vez, depende la organización. Los grupos de stakeholders se forman
a raíz de acontecimientos específicos. Por ello, el análisis de los stakeholders es mucho mas útil
cuando se hace en referencia a la valoración de desarrollos específicos de una estrategia, como la
introducción de un nuevo producto o la ampliación de la organización a nuevas áreas geográficas.
El mapa de los stakeholders
El mapa de los stakeholders identifica los poderes y expectativas de estos, y permite establecer cuales
son las prioridades politicas.
 Hasta que punto esta interesado cada grupo de stakeholder en influir con sus expectativas
en la elección de estrategias de la organización
 Si tienen los medios para conseguirlos. Este segundo aspecto esta relacionado con el poder
de los grupos de stakeholders.
Matriz interés/poder
El valor de los mapas de stakeholders depende de la valoración de los siguientes puntos:
 Si el nivel de interés y poder de los stakeholders refleja de forma adecuada el marco del
gobierno corporativo
 Si es necesario seguir determinadas estrategias para volver a ubicar a algunos stakeholders.
Eso puede deberse a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave.
 Quienes son los principales obstructores y promotores de cambios, y cómo se responderá
ante estos
 El grado en el que los stakeholders deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe
motivar para mantener su interés o poder con el fin de garantizar una aplicación con éxito
de la estrategia.
Valoración del poder

El poder es el mecanismo mediante el cual las expectativas influyen en las estrategias. El poder
define el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir, o ejercer una presión
coercitiva sobre otros, para que estos emprendan determinadas acciones. Es el mecanismo mediante
el cual un conjunto de expectativas dominara el desarrollo estratégico o intentara lograr el
compromiso de otros. El análisis de poder debe, por tanto, empezar valorando cuales son las fuentes
de poder.
Stakeholders internos
 Dentro de la organización
o Jerarquía (poder informal)
o Influencia (poder informal)
o Control de Recursos Estratégicos
o Posesión de conocimientos y habilidades
o Control del entorno
o Implicación en la aplicación de la estrategia
 Indicadores de poder de:
o El estatus del individuo o grupo
o El derecho a los recursos, reflejado por la proporción del presupuesto que absorbe
cada departamento, o el número de trabajadores de ese grupo.
o La representación en posiciones poderosas
o Símbolos de poder
Stakeholders externos:
 De los agentes externos

o Control de recursos estratégicos
o Implicación en la aplicación de la estrategia
o Posesión de conocimientos (habilidades)
o Mediante vínculos internos
 Indicadores de poder de:
o El estatus del agente externo
o El derecho a los recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma directa
o Mecanismos de acuerdo de negociación
o Símbolos de poder
MANUAL DE BUEN GOBIERNO PARA EMPRESAS FAMILIARES

Las Empresas Familiares generan aproximadamente el 50% del empleo privado (100 millones de
empleos) y representan entre el 40% y 60% del PBI mundial.
Problemática de la Empresa Familiar
(i) Nepotismo
El nepotismo es un término empleado para describir la práctica ilegal de los funcionarios públicos
que ejercen sus poderes e influencias para designar a familiares como miembros de la burocracia.
Esta perniciosa práctica puede originar en las Empresas Familiares problemas como los siguientes:
(i) crisis corporativa cuando los cargos ocupados son los de mayor responsabilidad y quienes ocupan
dichas posiciones no cuentan con la preparación necesaria; (ii) desincentivo a los empleados que no
son familiares, respecto de rendimientos más efi cientes y productivos; (iii) perversión de los criterios
de evaluación del rendimiento, pues se tenderá a privilegiar la “lealtad” por encima de la obtención
de resultados concretos.
(ii) No separación de la gestión y la propiedad
Si bien inicialmente las Empresas Familiares son gestionadas por su fundador (el líder empresario
que normalmente ostenta la titularidad del íntegro del capital social), conforme la familia y la
empresa crecen y el capital social se divide entre los herederos de aquél, los miembros de la familia
se enfrentan a la disyuntiva de continuar gestionando directamente el negocio o contratar a
profesionales para que se encarguen de ello (profesionalización de la gestión). El problema no es en
sí que la familia propietaria continúe con la gestión directa de la empresa, sino que lo haga si es que
no cuenta con la capacidad y preparación necesarias para llevar a cabo dicha tarea.
(iii) Ausencia de planeamiento sucesorio
A la muerte de éste, lo suceden sus hijos (segunda generación) y, si la empresa sobrevive a éstos, sus
nietos, lo que ocurre en un porcentaje bajísimo como se verá luego. El problema de la ausencia de
un planeamiento sucesorio es que, luego de la muerte, todos los hijos se encuentran en principio en
igual posición respecto de la Empresa Familiar y ello constituye una fuente de conflictos por la
existencia de pretensiones concurrentes para asumir la gestión o para trabajar en la empresa; por
los diversos intereses respecto de las políticas de distribución de dividendos; e, incluso, por las
divergencias respecto de la posibilidad de transferir la participación a terceros ajenos a la familia.
(iv) Dificultades para la “jubilación” del líder empresario

La “jubilación” o retiro del fundador de la Empresa Familiar es una decisión personal que
normalmente se posterga debido a que éste no ha preparado o no ha encontrado a un sucesor en la
conducción de la empresa o debido a que su fuente de ingresos personales no es suficiente para
mantener el nivel de vida al que está acostumbrado.
- ¿Por qué existe una gran dificultad para la superación de dichos problemas?
La gran dificultad para la superación de los problemas que enfrentan las Empresas Familiares tiene
su razón de ser en la variedad de intereses que convergen en éstas, producto de la intersección de
esferas objetivas como la propiedad y el trabajo, y de la esfera afectiva de las personas que pertenecen
a una misma familia.
- ¿Qué sucede cuando dichos problemas no son superados?
Cuando no se logra un equilibrio entre la diversidad de intereses que convergen en las Empresas
Familiares y, por tanto, no se superan los problemas propios de su realidad, se afecta la continuidad
y supervivencia de dichas empresas. Las estadísticas al respecto son alarmantes , de cada cien (100)
Empresas Familiares que pasan a segunda generación sólo treinta (30) sobreviven, y de éstas sólo
quince (15) continúan activas en tercera generación. Por su parte, Barugel señala que en Estados
Unidos, Reino Unido y Canadá, solo el 12%, 14% y 10% de Empresas Familiares llegan,
respectivamente, a la tercera generación.
La Empresa Familiar en América Latina
(i) Cultura corporativa
En las Empresas Familiares latinoamericanas se valora predominantemente en sus directivos y
empleados no familiares características como la honestidad, la lealtad, la obediencia, el respeto hacia
los directivos propietarios, la disponibilidad casi incondicional, por encima de las capacidades o
competencias necesarias para el puesto ocupado y la responsabilidad asignada. Esto denota una
cultura reticente a la profesionalización de la empresa.
(ii) Procedimiento para la incorporación de familiares a la empresa
El 82% de los encuestados manifestó que no existían normas ni procedimientos relacionados a la
incorporación de miembros de la familia como trabajadores a la Empresa Familiar.
(iii) Sucesión
El estudio demuestra que existe una gran dependencia del líder empresario y una certeza de que su
ausencia determinará un impacto negativo en los resultados de la empresa. Sin embargo, en lo que
respecta a la preparación de la sucesión propiamente dicha, un 40% de los encuestados respondió
que no se estaba haciendo nada al respecto, un 28% que sólo se había identifi cado al sucesor y sólo
un 32% que sí se estaba trabajando. “el desafío de los empresarios familiares es conseguir la
continuidad de sus empresas a través de las generaciones. Esta meta tiene fuertes implicaciones
económicas y sociales para nuestra comunidad, ya que son fuente de riqueza y de empleo, tan
necesitada nuestra región de ello”.
Gobierno Corporativo en Empresas Familiares
- ¿Qué es el Buen Gobierno Corporativo para una Empresa Familiar?
Como vimos en la parte introductoria del Manual, el Buen Gobierno Corporativo permite establecer
un conjunto de prácticas, formales e informales, que regulan de manera adecuada las relaciones entre
los administradores de una empresa y todos aquellos que invierten recursos en ella, principalmente
accionistas y acreedores , pero incluyendo también a los consumidores, empleados, proveedores,
entre otros. En ese sentido, mediante la implementación de prácticas de Buen Gobierno Corporativo
las Empresas Familiares pueden conseguir lo siguiente:
(i) Establecer de manera explícita los objetivos a corto, mediano y largo plazo para la empresa.
(ii) Lograr un tratamiento igualitario para todos los accionistas.
(iii) Definir roles, funciones, responsabilidades y remuneraciones para la conducción de la empresa.

(iv) Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.
(v) Diseñar mecanismos de representación, legitimación de poder, compromisos y responsabilidades,

así como la aplicación de procedimientos de gestión, control, incentivos y estándares de desempeño
para las tareas de los miembros de la organización.
(vi) Administrar conflictos de interés. Producción de información oportuna, relevante y

comprobable.
Corporativo, radica en que éstas redundan en la generación de mayor valor y riqueza para las
empresas, lo que a su vez deriva en:
(i) Una mayor facilidad para la obtención de fi nanciamiento e inversión.

(ii) Una mejora en la sucesión de la administración y gestión de la compañía.
Principios de Gobierno Corporativo aplicados a Empresas Familiares

- ¿Es aplicable el Buen Gobierno Corporativo a las Empresas Familiares?
Todas las empresas crezcan es una condición para su supervivencia . En ese sentido, el Buen
Gobierno Corporativo será aplicable a todo tipo de empresas, tanto listadas como no listadas.
Asimismo, según los “Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo“, son
especialmente adecuadas para las sociedades cerradas (que es la forma bajo la que generalmente se
organizan las Empresas Familiares) aquellas prácticas relacionadas con la organización corporativa.
Dichas prácticas pueden y –en la medida que sean aplicables al tipo de sociedad– deben ser utilizadas
por todas las empresas que tienen la intención de hacer más efi ciente su gestión y generar valor y
riqueza para ellas.
- ¿Qué prácticas de Buen Gobierno Corporativo son aplicables a las Empresas Familiares?
(i) Protección de accionistas minoritarios
(ii) Adecuada regulación de los órganos de gobierno de la Empresa Familiar
(a) Junta General de Accionistas
Delimitación de sus atribuciones en el estatuto social; establecimiento del quórum y las mayorías
que se requieran para la adopción de asuntos específi cos; así como también reglas claras y sufi
cientes para la convocatoria y reunión de la junta, precisando las ocasiones en las que se requerirá
la participación de directores, gerentes, auditores u otras personas.
(b) Directorio
Si bien inicialmente las Empresas Familiares pueden no contar con Directorio , los “Lineamientos
para un Código Andino de Gobierno Corporativo” recomiendan que las sociedades mercantiles
cuenten con un órgano de carácter colegiado como aquél, que tenga una estructura defi nida y una
dimensión adecuada al tamaño y a las necesidades de gobierno de la sociedad.
• Definir la estrategia corporativa y los objetivos operativos de la empresa.

• Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas
• Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad y, de ser necesario, adoptar las
medidas correspondientes para que su actuación sea la adecuada
• Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa, lo que incluye aprobar el presupuesto

anual, analizar la exposición al riesgo de la misma, evaluar que la contabilidad y la administración
financiera se desarrollen de manera adecuada.
• Asegurar que la compañía proporcione la información necesaria a los accionistas, a los posibles
inversionistas, entre otros, así como la certificación de la información proporcionada
• Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, los cuales a su vez deberán ser utilizados por el
Directorio en sus relaciones con empleados, consumidores, proveedores y la sociedad en general.
(iii) Política de contratación de familiares en la Empresa Familiar y de remuneraciones objetivas
(iv) Planificación sucesoria de la Empresa Familiar

(v) Elaboración del Informe Anual de Buen Gobierno Corporativo
El Directorio de la empresa es el encargado de preparar el Informe Anual de Buen Gobierno
Corporativo, que debe refl ejar la información corporativa de la empresa, el funcionamiento,
remuneración y criterios de elección del Directorio, la política de pago de dividendos, la estructura
de administración de la sociedad, la existencia de convenios de accionistas, de planes sucesorios,
entre otros.
Objetivos de aplicación de principios de Gobierno Corporativo a Empresas Familiares

La implementación de prácticas de Buen Gobierno Corporativo genera la posibilidad de una gestión
más efi ciente y profesional de la Empresa Familiar. Ello redunda en un benefi cio directo para la
empresa, debido a que si bien se mantiene al núcleo familiar como la base de la organización, la
misma será manejada sobre la base de criterios profesionales, generándose un clima adecuado para
la atracción de inversiones y el abaratamiento del costo de adquisición del capital. Asimismo, la
empresa resulta siendo atractiva para los proveedores, consumidores y posibles trabajadores.
Planeamiento sucesorio de Familias Empresarias
El planeamiento sucesorio tiene por objeto asegurar la supervivencia de la Empresa Familiar y su
continuidad en manos de la Familia Empresaria. Se materializa a través de la celebración del
Protocolo Familiar (con la ejecución simultánea de actos complementarios a éste), así como también
mediante la creación de órganos de gobierno familiar como la Junta y el Consejo de Familia y la
correcta delimitación de las potestades de los órganos societarios como la Junta General de
Accionistas y el Directorio de la Empresa Familiar.
Su objeto principal regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa (ver modelo de
los tres círculos de Jones Davis y Renate Tanguri), a fi n de facilitar la continuidad de esta última y
permitir que se mantenga en manos de la Familia Empresaria. El Protocolo Familiar incluye tres
(3) tipos de pactos:
(i) Pactos con “fuerza moral”: son acuerdos que generan normas de conducta para los miembros de
la familia elaboradas sobre la base de la cultura y los valores de la Familia Empresaria.
(ii) Pactos contractuales con efi cacia entre las partes: son acuerdos que generan obligaciones para
los miembros de la familia
(iii) Pactos contractuales con efi cacia frente a terceros: son acuerdos que generan obligaciones
exigibles no sólo a las partes, sino que además resultan oponibles frente a terceros
- ¿Cuáles son las materias que deben regularse en el Protocolo Familiar?
(i) Ámbito de aplicación: objetivo (empresas y bienes) y subjetivo (personas que quedarán vinculadas
por el mismo).
(ii) Órganos de gobierno de la empresa: determinación de los órganos de gobierno (Consejo
Directivo y Junta General de Accionistas), lineamientos para su composición y funcionamiento y
posibilidad de contar con consejería externa.
(iii) Órganos de gobierno de la familia: determinación de los órganos de la Familia Empresaria (Junta
de Familia y Consejo de Familia) y lineamientos para su composición y funcionamiento.
(iv) Criterios para evitar la confusión del patrimonio empresarial del patrimonio familiar.
(v) Políticas de incorporación de miembros de la familia a puestos de trabajo dentro de la Empresa
Familiar, así como lineamientos objetivos para la fijación de retribuciones y préstamos.
(vi) Régimen de transmisión de las acciones de la Empresa Familiar, tanto inter vivos como mortis
causa, en forma voluntaria o forzosa, y criterios para su valorización, a fi n de que la propiedad de
las mismas se mantenga en manos de la Familia Empresaria.
(vii) Previsiones a adoptar por los socios, particularmente en lo que respecta a su régimen
matrimonial y a su propia organización sucesoria mediante el otorgamiento de testamento.
(viii) Política de dividendos.
(ix) Relaciones de la empresa con los familiares que no trabajen en ella (acceso y otorgamiento de
información).
(x) Sometimiento de confl ictos a tribunales arbitrales.

(xi) Lineamientos para la revisión periódica del Protocolo Familiar.
- ¿Es el Protocolo Familiar una herramienta suficiente para la regulación de las relaciones familiares
y empresariales o debe ser complementado?
Es necesario que sea complementado a través de la suscripción de convenios pre y post nupciales,
el otorgamiento de testamento por parte de los miembros de la Empresa Familiar y la elaboración
de estatutos sociales bien estructurados. En ese sentido, lo realmente importante para que dicho
instrumento funcione es su proceso de elaboración y que su suscripción sea producto del consenso
de todos los miembros de la Familia Empresaria o, por lo menos, de quienes tienen el control de la
empresa. El momento ideal para la elaboración del Protocolo Familiar es cuando existen buenas
relaciones entre los integrantes de la familia.
Órganos de la Familia Empresaria
La Junta de Familia
La Junta de Familia es un órgano de carácter informativo (no decisorio) que reúne a todos los
miembros de la Familia Empresaria.
- ¿Cuáles son sus funciones?
(i) Informar a la familia respecto de la marcha de la empresa y de los sucesos que la afecten.
(ii) Ser un foro en el que se defi nan los objetivos de la familia con relación a la empresa y cómo la
familia puede ayudar a facilitar su continuidad.
(iii) Detectar los problemas de la familia que pudiesen afectar a la empresa.
(iv) De ser el caso, promover la solución de dichos problemas ante el Consejo de Familia o el
Directorio de la empresa. Para que la Junta de Familia cumpla sus funciones es necesario que exista
un líder que la presida, organice y convoque sus reuniones.
La Junta de Familia normalmente se reúne una vez al año, luego de la culminación de un ejercicio
económico.
El Consejo de Familia
El Consejo de Familia es el órgano de decisión de la Familia Empresaria, que regula su
funcionamiento y sus relaciones con la empresa.
- ¿Quiénes deberían integrarlo?
(i) Que estén representadas en él todas las ramas familiares
(ii) Que estén representados los socios que ocupan puestos de trabajo dentro de la Empresa Familiar
y los que no.
(iii) Que estén representadas todas las generaciones familiares.
El número de integrantes del Consejo de Familia dependerá de una conjunción de los criterios antes
señalados con la propia extensión de la familia.
- ¿Cuáles son sus funciones?
(vi) Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así como sus actualizaciones y modifi caciones.
(vii) Liderar el proceso de sucesión de la Empresa Familiar.
(iv) Resolver los problemas que, a nivel de familia, surjan entre los integrantes de ésta.
Para que el Consejo de Familia cumpla sus funciones a cabalidad, es necesario que sea presidido por
el miembro de la familia que tenga mayor ascendiente dentro de ésta. Es recomendable que se reúna
por lo menos de tres (3) a cuatro (4) veces al año, y que dichas reuniones cumplan con las
formalidades y la rigurosidad del caso.
Junta General
La integran todos los accionistas o partícipes de la sociedad, titulares, respectivamente, de acciones
o participaciones con derecho a voto. Algunos de los asuntos sobre los que decide la junta son los
siguientes: (i) aprobación de los estados fi nancieros; (ii) distribución de utilidades; (iii) elección y
revocación de directores, así como la fi jación de su retribución; (iv) modifi cación del estatuto social;
(v) aumento y reducción del capital social; (vi) emisión de obligaciones; (vii) transformación, fusión,
escisión, reorganización, disolución y liquidación de la sociedad; entre otros.
El Directorio
Sus principales funciones están relacionadas con el diseño de las políticas de negocio y de gestión a
mediano y largo plazo, así como de la fiscalización para su cumplimiento. La Gerencia es el órgano
encargado de la administración diaria de la sociedad y de la ejecución de las decisiones del Directorio.
- ¿Cómo debería componerse el Directorio de una Empresa Familiar?
(i) Por miembros que representen el capital social, en proporción adecuada, pertenezcan o no a la
familia.
(ii) Por funcionarios de la empresa que ocupen cargos de dirección o confianza, que no pertenezcan
a la familia ni sean propietarios (correa de transmisión entre la empresa y el Directorio).
Alternativamente se les puede invitar para que participen con voz, pero sin voto.
(iii) Por funcionarios de la empresa que ocupen cargos de dirección o confianza, que pertenezcan a
la familia (correa de transmisión entre la empresa y la familia).
(iv) Por miembros de la familia que no ocupen cargos en la empresa, sean o no propietarios, para que
aporten el punto de vista netamente familiar.
(v) Por asesores externos debidamente cualificados, que puedan ayudar a dotar de imparcialidad a
las decisiones adoptadas por el Directorio.
Otras herramientas jurídicas y sus ventajas

Creación de sociedades holding
- ¿Qué es una sociedad holding?
Una sociedad holding posee normalmente como únicos activos las acciones representativas del
capital social de una o varias sociedades, a fi n de controlar directamente a estas últimas.
Ventajas
Usualmente el crecimiento económico de las Familias Empresarias va acompañado de la creación de
una diversidad de sociedades para la implementación de negocios específicos. En ese contexto, es
común que el capital de las sociedades creadas pertenezca en similares proporciones (aunque eso
dependerá de los aportes que efectúe cada socio) a las mismas personas. De esta manera, se produce
un crecimiento horizontal, en el marco del cual se requerirá la participación de todos los socios para
la adopción de las decisiones que conciernan a cada una de las sociedades. En este contexto, la
creación de una sociedad holding tiene como ventaja la generación de un control vertical sobre las
empresas que integran el grupo económico familiar, control que resulta simplificado debido a que
los accionistas de la sociedad holding determinan (en una sola oportunidad) las políticas del grupo
económico, a fin de que sean aplicadas por la propia holding en las demás sociedades. El beneficio
de una sociedad holding off shore es que las acciones representativas de su capital social estarán
sujetas al marco normativo del país de constitución (extraterritorialización) y, por lo tanto,
dependiendo de dónde se constituyan, a un régimen de transferencia sucesoria más flexible.
Fundaciones de interés privado
La FIP tiene naturaleza de persona jurídica y es creada con un propósito específi co, que puede ser
organizar, administrar y ejecutar toda una estructura de sucesión empresarial.
Ventajas
(i) En aplicación de las prácticas de Buen Gobierno Corporativo, la existencia de un plan sucesorio
empresarial basado en criterios objetivos puede asegurar a los outsiders de la empresa que el traspaso
generacional será llevado a cabo en forma ordenada y en una dirección predeterminada.
(ii) Al ser transferidas a la FIP, las acciones de la Empresa Familiar integran un patrimonio
independiente, distinto al del propio fundador o de los benefi ciarios. Sin embargo, el fundador puede
mantener el control de la empresa a través de la FIP si es el benefi ciario de ésta.
(iii) Las disposiciones sucesorias de los países de los fundadores no son oponibles a la fundación. En
ese sentido, no es posible impugnar el plan sucesorio por contraposición a las normas vigentes en el
Perú.
(iv) Los bienes donados a la FIP sólo son perseguibles en caso se acuse de un fraude a los acreedores
dentro de un plazo de prescripción de tres (3) años, contado desde la fecha en que se efectúe la
donación.
Fideicomisos
El fideicomiso en un contrato en virtud del cual un sujeto determinado (denominado fideicomitente)

segrega un conjunto de activos (y pasivos) de su titularidad (denominado patrimonio fideicometido)
y lo transfiere en dominio fiduciario a un sujeto denominado fiduciario, para que éste cumpla con
cargo a dicho patrimonio uno o varios propósitos específicos, en beneficio del fideicomitente o de
terceros (denominados fideicomisarios). El plazo máximo de vigencia del contrato de fideicomiso en
el Perú es de treinta (30) años.
Ventajas
Una de las principales ventajas de la constitución de un fideicomiso es que los bienes que integran
el patrimonio fideicometido son independientes al patrimonio del fideicomitente y del fiduciario, y
quedan afectados a un fi n predeterminado. Por ello, el manejo de la sucesión empresarial a través
de un fideicomiso que se constituya con la finalidad de administrar temporalmente las acciones
representativas del capital social de la Empresa Familiar, puede ser una fórmula interesante para
garantizar la sucesión y evitar las pugnas entre los accionistas por el poder y el control de la misma,
en la medida que el ejercicio de los derechos políticos y económicos correspondería al fiduciario y
sería efectuado de acuerdo con las instrucciones que haya dado el fideicomitente. De acuerdo con la
Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP – Ley No. 26702, sí es posible constituir fideicomisos testamentarios en el
Perú. El fi deicomiso testamentario tiene por objeto la transferencia del dominio fiduciario sobre
determinados bienes del causante, para que luego de la muerte de éste el fiduciario les dé el destino
predeterminado por aquél.

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