UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CURSO

GERENCIA DE COMPRAS Y ABASTECIMIETO

CASO APLICATIVO: “TOYOTA”

PROFESOR

SALAS SCHWARZ, JORGE ALFREDO

INTEGRANTES “GRUPO N° 02”

Candela Quiroz, María - U202018743

Soto Mejia, Elizabeth Cristina - U201625006

Huaytalla Huamani, Nilson Javier - U201625035

Gasco Lipa, Rosa Sarai - U201912895

Chalco Grimarey, Julio Augusto - U20151A753

Manrique Reto, Karen Selene - U201824107

Lima, abril 2022

 INDICE

1 RESUMEN DE LA SITUACIÓN DE TOYOTA....................................................................................3

1.1 PROBLEMAS......................................................................................................................................3

1.2 IMPACTOS........................................................................................................................................3

2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO QUE UTILIZA TOYOTA PARA

EL SUMINISTRO DE ASIENTOS.............................................................................................................. 4

2.1 ANÁLISIS FODA DE ESTA ESTRATEGIA....................................................................................................5

3 VENTAJAS Y SITUACIONES VULNERABLES DE LA ESTRATEGIA DE TOYOTA...................................5

4 COMO ENFRENTA TOYOTA EL PROBLEMA FRENTE AL PROVEEDOR...........................................10

4.1 ESTRATEGIAS Y/O ACCIONES A TOMAR.................................................................................................10

5 PRINCIPIOS JIT Y JIDOKA QUE PUEDEN SER UTILIZADOS............................................................11

6 RESULTADOS ESPERADOS......................................................................................................... 12

7 DE ACUERDO AL ANÁLISIS, CUÁLES SON SUS SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES DEL CASO

TOYOTA............................................................................................................................................ 13
1 Resumen de la situación de Toyota

La planta de Toyota en Georgetown se encuentra en una situación de retraso en

la producción y en consecuente la meta trazada se encuentra por debajo del

objetivo esperado. Doug Friesen director del departamento de ensamble evalúa la

situación para poder encontrar una solución.

1.1 Problemas

- Retraso en la producción

- Meta por debajo de la producción

- Las paradas de líneas causadas por asientos defectuosos

- Proliferación de productos

- La tasa de producción bajo al 85%

- Déficit de auto de 45 autos por turno

- Alto nivel de inventario de vehículos fuera de línea

1.2 Impactos

• La reputación de la empresa se va a ver dañado después de tener un

posicionamiento en el mercado en la calidad de sus productos y su puntualidad

en el mismo.

• Pérdida de clientes, la lenta reacción frente a los problemas antes

expuestos fue notados por sus clientes y el mercado.

 • Problemas legales, debido a defectos en sus automóviles que podrían

hasta causar la muerte del usuario por defectos en el auto.

• Pérdidas económicas, causado por los reprocesos, horas extras y

productos defectuosos.

• Perdidas en las ventas de los modelos de los autos involucrados.

2 Descripción de la estrategia de compras y abastecimiento que utiliza Toyota

para el suministro de asientos

Como se menciona en el caso Toyota adopto dos importantes enfoques para el

abastecimiento de sus productos y para la verificación de la calidad a lo largo del

proceso productivo.

JUST IN TIME, la información para el desarrollo del pedido eran enviados para

que los distintos productos entren en la línea de producción, pero debido a que

había piezas que necesitaban ser reprocesadas, no se llegaba a las unidades ya

planificadas.

Las compras JIT son una parte tan importante de la planificación de compras, a

menudo ofrecen beneficios significativos, como plazos de entrega más cortos,

niveles de inventario más bajos, mejor calidad de entrada y mejores relaciones con

los clientes. El tiempo de entrega en el sistema es mucho más corto que el de los

métodos de compra tradicionales. La flexibilidad evita el caos en el piso de la

tienda y brinda a las empresas de fabricación una ventaja competitiva única porque

pueden adaptarse más rápidamente a los cambios en el entorno. La confiabilidad

del tiempo de entrega es generalmente mucho mejor con los sistemas JIT.
 JIDOKA, la atención se centra en la calidad en el origen, antes de que el producto

llegue al cliente. Este es también uno de los principios más importantes de JIT. Ya

que implica arreglar e identificar impedimentos de producción para evitar la

pérdida de clientes e ingresos. Jidoka también incluye el control de calidad y la

inspección del proceso de fabricación, y la responsabilidad de la calidad recae en

todos los miembros de la organización.

2.1 Análisis FODA de esta estrategia

Fortalezas: Debilidades:

- Posicionamiento de la marca. - Falta innovación en la

estructura jerárquica.
- Rápida capacidad de innovación.
- Vulnerabilidad a cambios
- Reducción de desperdicios en el apresurados.
proceso productivo.
- Excesivos tiempos para obtener
- Bajos niveles de inventarios repuestos.

Oportunidades: Amenazas:

- Crecimiento de competidores de
- Alta demanda de autos en bajo costo.
distintos países. - Materiales de mala calidad,
- Industria automotriz en repuestos.
crecimiento. - Materiales de mala calidad,
- repuestos.
3 Ventajas y situaciones vulnerables de la estrategia de Toyota

3.1 Implementación

TMC (Toyota Motor Company) traslada la producción del CAMRY 1987 a

TMM, a continuación, replica lo más fielmente posible a la línea de Tsutsumi en

TMM y por último se programa un crecimiento deliberadamente lento.

TMC encuentra que operarios de Tsutsumi, con mucha experiencia son capaces

de demostrar a TMM como solucionar los problemas en la nueva planta, vale

precisar que mientras se llevaba a cabo la construcción de la planta “Toyota

Georgetown”, TMM comenzó en paralelo un programa de reclutamiento y

capacitación (cuya oficina era un tráiler acondicionado para tal efecto). Esta tarea

se realizó de forma piramidal de arriba hacia abajo, empezando por los

directores, luego personal de operaciones clave y por último los operarios en

general.

Se rescata el comentario del director de la Planta Toyota Georgetown, Sr. Doug

Friesen quien menciona lo siguiente: “armé autos en Tsutsumi y no podía creer

el 60% de lo que veía allí. La línea iba a un paso increíblemente rápido, la planta

estaba un tanto descuidada y la compañía americana que yo había dejado atrás

tenía más automatización. Las cosas buenas que vi allí eran solamente de sentido

común y no gran cosa. Mis ojos no estaban abiertos en ese entonces”.

Para culminar, TMC envío centeneras de personas de Tsutsumi a Georgetown,

como entrenadores temporales, capacitaron al personal supervisor de TMM sobre

las bases de STP. Cada gerente de TMM también trabajó en pareja con un

coordinador de TMC, que se quedó en Georgetown por algunos años.

3.1.1 Ventajas

Esta modalidad es la que emplea muchas organizaciones transnacionales, como

ejemplo puedo citar la empresa que labore, donde personal de la matriz envía a

operadores con mucha experiencia en la fabricación y operatividad de la

maquinaria (mayormente de origen Alemán e Italiana) a las diversas planta que

instala por el mundo, dicho personal instruía a su par peruano en base a su

conocimiento y experiencia, pasado los años el personal peruano también era

destacado a otros países para servir de instructores, esta forma de trabajar ayuda

mucho a estas empresas industriales a poder brindar un producto de calidad, las

experiencias sobre algún problema quedan registradas y son compartidas, el

mejoramiento continuo de compartido.

3.2 SPT (Sistema de Producción de Toyota)

La segunda estrategia que observamos en la lectura, se basa en como TMC

introduce el STP de Tsutsumi (JAPON) a Georgetown (EEUU), pues al trasladar

la producción del CAMRY 1987 a la nueva planta en Georgetown, tiene que

asegurar que el producto final cumplirá con “sostener la tan arduamente ganada

reputación de alta calidad de bajo costo”.

Desde su creación, en TOYOTA siempre se ha esforzado por ofrecer “autos

mejores para más gente”, esto significa “producir autos de perfecta calidad”.

TOYOTA tenía el reto de disminuir dramáticamente los costos, pero sin contar

con las economías de escala que disfrutaban las firmas americanas. El SPT

evolucionó como la respuesta de TOYOTA a este reto, y sirvió como marco

común de referencia entre todos los empleados.

SPT propone reducir los costos mediante la eliminación concienzuda de los

desperdicios que, en ambientes de producción, tenían la tendencia a aumentar sin

ser percatados, para Kevin Smith, director de compras de TMM, en relación a los

costos menciona lo siguiente: “Mi nuevo jefe en TMC me presentó un mundo

totalmente diferente. Le importaba muy poco el precio bajo, pues él sabía que los

proveedores siempre volvían a modificar su precio inicial. Sólo quería

proveedores de bajo costo. Sin un costo bajo, es lógicamente imposible para

cualquier proveedor ofrecer consistentemente un precio bajo”, agrega además

que: “Con los costos sobre la mesa, puedo discutir con los proveedores cómo

pueden mejorar su proceso de manufactura y cómo podemos nosotros ayudarlos

con nuestros expertos Kaizen (“cambiando por algo mejor”)”.

STP consiste en una guía para identificar lo que verdaderamente es

“desperdicio”, se fundamente en dos principios, el JIT (Just in Time) y JIDOKA

(automatización).

 JIT

Producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se

necesitaba y solamente cuando se necesitaba. Cualquier desviación de las

verdaderas necesidades de producción, pasaba a ser considerado “desperdicio”.

 JIDOKA

Hacer que cualquier problema de producción se hiciera evidente por si mismo

de forma inmediata, y detener la producción cuando se detectaran problemas. En

otras palabras, consiste en construir la “calidad” durante el proceso de

producción, y condena como desperdicio a cualquier desviación que no agregara

valor.
 SPT definía “necesidades” y “valor” desde el punto de vista de la siguiente

estación en la línea, es decir, “el cliente inmediato”. Estos principios reflejaban

dos supuestos acerca de los ambientes de producción:

Primero, las verdaderas necesidades se desviarían de un plan de producción de

una manera impredecible, de allí la virtud del JIT.

Segundo, los problemas aparecerían constantemente en la producción, haciendo

que las desviaciones de las condiciones planteadas de operación fueran

inevitables, de allí la virtud del JIDOKA.

SPT, alenta el mejoramiento continuo en el proceso de planeación, pero también

enfatiza enérgicamente, en alertar a la gente de la planta sobre las desviaciones

de cualquier plan y de cómo producción debía proceder.

Para Fujio Cho, presidente de TMM e impulsor del SPT, describe su punto de

vista en dos etapas:

 Etapa 1: Para desarrollar TMM, colocamos la seguridad como prioridad y

comenzamos con la calidad.

 Etapa 2: Preocuparnos por el costo y difundir SPT a los proveedores

locales.

3.2.1 Ventajas

Con lo descrito líneas arriba no cabe duda que el SPT es una estrategia que

asegura el éxito del negocio.

Ayuda a desarrollar de modo activo la capacidad de mejoramiento continuo de

todos los involucrados.

 La participación de los proveedores y su interacción con el KANBAN son las

funciones que aplica valor, tanto para la compañía, proveedores y cliente final.

Control de Calidad (CC), TMM sigue una rutina imponiendo estrictos estándares

de calidad, inspeccionando cada vehículo de acuerdo con estos, y dando

seguimiento, que llegaba hasta la experiencia del consumidor con los vehículos

embarcados.

CC tiene dos funciones que aplican valor. La primera, es proveer

retroalimentación instantánea para dirigir operaciones incluyendo el ensamble

final. La segunda, es la proactividad, la prevención de los problemas antes que

ocurrieran.

Para finalizar, si bien el nuevo diseño del CAMRY 1992 presento muchos

dolores de cabeza a la organización de TMM, como fue el cambio del diseñó del

gancho del asiento (se cambió de metal a plástico) y las 18 variaciones en el

diseño de los asientos (anteriormente se trabajaban sobre 5 variaciones), la

lectura no muestra mayor información sobre en como afectaban las 18

variaciones en el diseño de los asientos, pero si con el gancho, al parecer el

volver al diseño anterior genera mucho problemas con los proveedores.

4 Como enfrenta Toyota el problema frente al proveedor

El único proveedor responsable del abastecimiento de los asientos para los

automóviles es la empresa Kentucky Framed Seat (KFS). Inicialmente el

proveedor no generaba problemas en la línea de ensamblaje, posteriormente se

detecta muchos autos con asientos defectuosos o directamente sin asientos que

estaban parados, el cual generaba un alto nivel de inventario de vehículos fuera

de línea y la tasa de producción disminuyó en un 10%.

4.1 Estrategias y/o acciones a tomar

Toyota debería realizar como estrategia la homologación de la totalidad de sus

proveedores, esto permitirá que ambos puedan compartir la información

necesaria para el cumplimiento de los requerimientos de la empresa con los

estrictos estándares de calidad, de esta forma se asegura la calidad y

confiabilidad de los vehículos Toyota; y evitaría la paralización de la línea de

ensamblaje.

Se debería tener en cuenta lo siguiente:

- Para obtener la homologación, el proveedor debe operar bajo un sistema de

gestión de calidad y seguridad, acreditando las siguientes certificaciones: ISO

9001 Sistema de Gestión de Calidad, ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental y

ISO 45001 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

- Si en caso el proveedor no cuenta con algunas de las certificaciones deberá

presentar un manual de gestión, donde sustente procedimientos y reportes de

auditorías que demuestren que el proveedor cumple con los estándares de control

de calidad, seguridad en conformidad a los estándares que requiere Toyota.

- El proveedor deberá acreditar que tiene implementado procedimientos de

control que aseguren la calidad de sus insumos conforme a los requerimientos de

Toyota.

Además, a partir de la homologación de proveedores se puede mantener

relaciones comerciales más duraderas, debido a que la relación cliente /

proveedor será clara desde los conceptos de procesos, plazos de entrega, y

principalmente calidad de sus productos.

5 Principios JIT y JIDOKA que pueden ser utilizados

En primer lugar, JIT se basa en el principio de eliminar todo desperdicio o

despilfarro. Es decir, todas aquellas tareas que no aporten valor al producto

fabricado o al servicio prestado deberán ser eliminadas.

En segundo lugar, JIDOKA es una metodología japonesa que se podría traducir

como automatización de los defectos se centra en solucionar cualquier problema de

producción, y es uno de los pilares de Lean Manufacturing junto a JIT.

Viendo el concepto de estos dos principios según el punto de vista del Sistema de

Producción de Toyota, el JIT lo ponían en práctica a través del uso de tarjetas

Kanban, las cuales tenían la función de informar en tiempo real la necesidad de

reabastecimiento de piezas.

Por otro lado, el éxito del JIDOKA dependía de cuan estandarizados estaban los

procesos de producción y estaciones de trabajo.

6 Resultados esperados

Según la lectura, Toyota ha tenido problemas en la producción que deben ser resueltos

para cumplir con sus estándares de calidad con sus clientes. Sumados a inconvenientes

internos de su personal por no registrarse correctamente las horas en que laboraban.

Según Carro y Gonzáles (2000) uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura

adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los

clientes son internos o externos. Como menciona Tejeda (2011) Los clientes externos

son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la

compañía es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus

clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los clientes a todos

los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas
veces están en contacto con clientes externos, les puede resultar difícil comprender de

qué manera contribuye su actividad al esfuerzo total.

Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,

servicios e información, y los transforma dentro de un subsistema de conversión en los

productos y/o servicios deseados. Además, existen unos productos indirectos que se

suelen pasar por alto. Los sistemas productivos generan impuestos, desperdicios,

contaminación, empleos, sueldos, y adelantos tecnológicos; estos son algunos ejemplos

de productos indirectos de un sistema. Conjuntamente, un subsistema de control debe

vigilar el producto resultante para validar que es aceptable en términos de calidad, costo

y cantidad.

Por lo tanto, las herramientas de calidad que utiliza la empresa deberían identificar y

tomar las medidas necesarias para mantener la calidad no solo en los procesos de

producción, sino también identificar falencias de proveedores y así tomar las medidas

correctivas y revaluar negociaciones. Por otro lado, no se deja de lado al personal, que

es muy importante en el funcionamiento de la empresa. No se debería descuidar.

Finalmente, Toyota con las medidas empleadas para solucionar la problemática debería

mantener la calidad en sus productos porque esto les genera la imagen que mantienen en

el mercado actual.

7 De acuerdo al análisis, cuáles son sus sugerencias y recomendaciones del caso

Toyota.

7.1 Sugerencias

 Toyota debería realizar visitas constantes a sus proveedores para verificar que

los productos que llegan a sus instalaciones son de una calidad optima.
  Los artículos defectuosos deben arreglarse en la línea de montaje y no

posponerse.

 Invertir en el desarrollo de proveedores para incrementar su demanda. Y buscar

más proveedores.

 Establecer canales de comunicaciones entre áreas, por lo que es necesario

reestructurar el sistema de seguimiento en el proceso

 Realizar un reforzamiento en la calidad en toda la cadena de valor tanto de

materiales, procesos, productos y servicios, con la finalidad de reducir las fallas.

7.2 Recomendaciones

 Toyota debería ampliar el número de proveedores en los productos que son de

gran impacto para su proceso productivo

 Consolidar una red de comunicación con el proveedor, así tener una relación

estrecha entre los proveedores y la empresa para superar los retos que se

enfrente.

 Implementar la aplicación de una metodología para mejorar los flujos de

producción en una línea de montaje, para así lograr un alto rendimiento, poder

atender la demanda y al mismo tiempo entregar productos de calidad.

 Incluir proveedores en alianzas estratégicas y reconocer que son parte

importante de la gestión. Por ello, existe la obligación de reaccionar rápidamente

a los cambios, es decir, de adaptarse a los cambios y a lo que les sucede.

Articulo #01

Autor(es): José Arturo Garza Reyesun, Vikas Kumarb, Sariya ChaikittisilpC, Kim Hua Tand

Título del Paper: The effect of lean methods and tools on the environmental performance of manufacturing

organisations (El efecto de los métodos y herramientas Lean en el desempeño ambiental de las organizaciones

manufactureras)

Tipo de documento: Artículo

Journal: International Journal of Production Economics 200 (2018) 170–180,

https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.03.030

Resumen:

El artículo se centra en la investigación del impacto de cinco herramientas Lean esenciales, es decir,

JIT, automatización, kaizen/mejora continua, mantenimiento productivo total (TPM) y mapeo de flujo de valor

(VSM), en cuatro medidas comúnmente utilizadas para el cumplimiento del desempeño ambiental, es decir,

material uso, consumo de energía, salida de no productos y emisiones de contaminantes. Un análisis de

correlación modeló la relación y el efecto de estos métodos lean en el desempeño ambiental de 250

organizaciones de fabricación en todo el mundo. (Garza-Reyes et al., 2018)

Para determinar el impacto del Lean Manufacturing en el desempeño ambiental, se determinó la

asociación entre las medidas ambientales de desempeño estudiadas (es decir, variable dependiente) como una

acumulación de varias variables explicativas independientes (es decir, métodos esbeltos). Se estableció un

cuestionario a través del software Qualtrics, para poder recopilar datos y poder realizar análisis estadísticos. El

cuestionario constaba de dos secciones, la primera eran preguntas de carácter general de las compañías y la

segunda consideró la percepción de los encuestados para investigar si sus empresas habían experimentado

algún grado de mejora en las medidas ambientales de desempeño estudiadas (es decir, uso de materiales,

consumo de energía, salida de no productos y emisiones de contaminantes) a partir de la implementación de

lean.
Articulo#02
Autor(es): By Mourato, J (Mourato, Jose) 1 Ferreira, LP (Ferreira, Luis Pinto) 1 Sa, JC (Sa, Jose Carlos) 1

Silva, FJG (Silva, Francisco J. G.) 1 Dieguez, T (Dieguez, Teresa) 2 Tjahjono, B (Tjahjono, Benny) 3 View

Web of Science Researcher ID and ORCID  (provided by Clarivate) 

7.3 Título del Paper: Improving internal logistics of a bus manufacturing using the lean techniques

Tipo de documento: Artículo

Journal: Emerald

Propósito: Este estudio tiene como objetivo mejorar la recepción y posicionamiento de materiales en el almacén,

así como la logística interna de una empresa fabricante de autobuses actuando sobre los procesos de gestión de la

línea de suministro.

Diseño / metodología / enfoque: Este estudio se basa en la metodología de investigación acción que, a través de

un enfoque práctico, pretende generar conocimiento transferible a otras organizaciones cuyas situaciones son

similares a la de este estudio. Las acciones prácticas y los conocimientos adquiridos crean conjuntamente los

cambios necesarios para los procesos de mejora.

Hallazgos: A través de estas mejoras, es posible estandarizar el suministro y eliminar la retención de carritos de

picking en la línea, simplificar la gestión de materiales entregados en cajas de supermercados, mejorar el control de

materiales y facilitar el proceso de picking y almacenamiento de materiales. También se amplió un sistema de

suministro basado en tarjetas kanban a la línea de montaje de autobuses, lo que permite un mayor control sobre los

materiales valiosos.

Originalidad / valor: Este estudio ha demostrado cómo la implementación de técnicas “lean” en una línea de

ensamblaje de autobuses puede conducir a una mayor consistencia del suministro a la línea y mejores condiciones

de trabajo, tanto en las áreas de producción como de almacén. Además, ha establecido un nuevo estándar de los

procesos logísticos internos y la inclusión del registro de procesos en las instrucciones de trabajo.
Paper #03

Autor(es): Grimm Fonseca, David Héctor

Título del Paper: Propuesta de mejora de los procesos productivos para el moldeo por inyección en la Empresa

Grimms Ecuador a través de la aplicación de Sistema de Producción Toyota

Tipo de documento: Artículo

Journal: Pontificia universidad católica del ecuador

Resumen:

El presente trabajo de Tesis de Grado denominado “Propuesta de Mejora de los procesos productivos

para el Moldeo por Inyección en la Empresa Grimms Ecuador” a través de la aplicación del Sistema de

Producción Toyota (TPS), se desarrolló en las instalaciones de la Empresa Grimms Ecuador, ubicada en el

Distrito Metropolitano de Quito. La mejora de los procesos productivos y de calidad de los productos de la

Empresa Grimms Ecuador, se logró mediante la aplicación de los principios fundamentales del Modelo Toyota

filosofía: procesos, gente, socios y resolución de problemas, en los que se basa el Sistema de Producción

Toyota. E l TPS se aplicó en sus dos pilares fundamentales Sistema Justo a Tiempo (JIT) y Jidoka. El Sistema

Justo a Tiempo es una filosofía de administración que se fundamenta en la fabricación de productos en la

cantidad solicitada por el cliente, en el momento necesario, con la máxima calidad y a un precio competitivo,

basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua y el respeto por las personas, es decir se basa

en la eliminación duradera de todo desperdicio. El Jidoka o automatización con un toque humano, se

fundamenta en mecanismos que permiten la separación de las actividades de la máquina y el operador, así

como el paro de máquinas o líneas de producción en forma automática o manual cuando detecta la fabricación

de productos con defectos, mediante la utilización de dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores) y control

visual. Los desperdicios identificados en el proceso de inyección de la Empresa Grimms Ecuador fueron tres:

por producto defectuoso, en procesamiento y por tiempos de espera. Las causas fundamentales de las fallas

fueron: omisión en el control de los estándares de operación de la inyectora; deformación de moldes por

caídas; retención de piezas en el molde al ser expulsadas

debido a falta de lubricación o daño en los expulsores, o por utilización de materia prima de diferente proveedor
con variaciones en las especificaciones técnicas. El desperdicio por tiempo de espera se debió al tiempo

perdido de 45 – 60 minutos hasta que las resistencias de encendido de la inyectora se calienten para iniciar el

proceso de inyección en cada jornada de trabajo, y por reprocesamiento de piezas con fallas. El sistema Justo

a Tiempo se aplicó en dos etapas: etapa de planificación y etapa de implementación. En la primera etapa se

desarrollaron acciones encaminadas a preparar a la empresa para el cambio, se realizó la educación y

mentalización de los trabajadores y se construyó la base del sistema JIT, es decir se realizaron los cambios

físicos para mejorar el proceso, los mismos que posibilitaron preparar la planta para tener el flujo correcto de

producción, flexibilidad y tiempos de espera cortos. En la segunda etapa se implementó actividades

complementarias de control del proceso y se profundizo la relación cliente proveedor. La aplicación del

Jidoka consistió en la instalación de un software o subrutina de programación para detener la máquina cuando

detecte atascamiento de las piezas en el molde y la no expulsión de las mismas, así como la instalación de un

dispositivo Poka Yoke que consiste en un temporizador programable para el encendido automático de las

resistencias de la inyectora para evitar el desperdicio por tiempo de espera. La tesis de grado contiene cinco

capítulos: el primer capítulo incluye el análisis o evaluación del entorno empresarial, mediante la

metodología PESTA y la evaluación del ámbito empresarial. El capítulo dos describe el marco teórico y

metodología para la aplicación del Sistema de Producción Toyota, así como la metodología utilizada en el

trabajo de investigación. El tercer capítulo trata sobre la aplicación de la metodología de la mejora continua o

Ciclo de Deming en la implementación del Sistema de Producción Toyota (TPS). El cuarto capítulo trata

sobre el Análisis Beneficio – Costo de la implementación del TPS, en donde se evalúa los resultados de la

inversión realizada, es decir el retorno financiero de las inversiones desde el punto de vista de bienestar social

y por último en el capítulo cinco se describen las conclusiones a las que se llegó en la presente investigación

y las recomendaciones para la mejora continua de la empresa.

Articulo #04
Autor(es): C. A. Parra-Calderón; J. C. Osorio-Gómez y J.C. Escandón-López
Título del Paper: Multi-Criteria methodology for the selection of suppliers under risk considerations
Tipo de documento: Artículo
Journal: Scientia Et Technica, vol. 24, núm. 2, 2019, marzo-junio, pp. 232-239
Resumen:
Los autores hacen mención del mercado actual, el cual es altamente competitivo y fluctuante debido a
factores internos y externos, los factores internos son hasta cierto punto controlables, pero los factores
externos son impredecibles y no se puede tener un control sobre ellos. Ante esta situación tener una adecuada
gestión dentro de nuestros procesos nos da mejores herramientas ante cualquier eventualidad. Es en este
sentido que la gestión de la cadena de suministro se vuelve esencial en la búsqueda de objetivos por parte de
las organizaciones. La elección del o de los proveedores es una de las decisiones más importantes ya que a
partir de ahí se inicia toda la cadena de producción de una empresa. Principalmente se analizan tres aspectos
fundamentales a la hora de elegir un proveedor: precio, calidad y tiempo, pero también existen otros factores
cuantitativos y cualitativos que nos ayudaran a realizar una elección más adecuada, tratando de minimizar
posibles riesgos.

El método seleccionado por los autores para la elección de proveedores es el proceso analítico jerárquico
difuso (Fuzzy AHP), por su amplia aceptación y aplicación en los diferentes problemas que involucran la
toma de decisiones con múltiples criterios. El marco de análisis son 3 proveedores identificados como:
Proveedor 1, Proveedor 2 y Proveedor 3. A su vez nos detalla los pasos a seguir para el correcto desarrollo
de esta propuesta, los cuales son desarrollados a profundidad dentro del presente articulo:

a) Identificación del problema

b) Conformación del grupo de responsables
c) Definición de los criterios
d) Desarrollo de la estructura jerárquica para los criterios y las alternativas
e) Representación difusa de los juicios de comparación
f) Construcción de las matrices de juicio difusas para FAHP
g) Matriz de juicio nivel 1 (Criterios)
h) Matriz de juicio nivel 2, de las alternativas
i) Cálculo del índice de consistencia
j) Cálculo del vector de prioridad
k) Cálculo de los valores de comparación difusos
l) Cálculo de los pesos difusos relativos
m) Elección final de la alternativa

Finalmente nos muestra los resultados obtenidos en cada uno de los aspectos analizados, siendo el proveedor
1 el que alcanza un mayor puntaje (0.53) con respecto a los otros dos proveedores (0.19 y 0.28).

Como conclusión general hace énfasis en la importancia de contar con herramientas que nos ayuden a
mejorar la toma de decisiones y la importancia de la metodología AHP que permite a las organizaciones
satisfacer las necesidades de sus clientes, volviéndose más competitivos en el mercado global y a su vez
generando mayores utilidades.
Paper #05

Autor(es): Matias Escuder, Martin Tanco, Andres Munoz-Villamizar y Javier Santos

Título del Paper: Can Lean eliminate waste in urban logistics? A field study

Tipo de documento: Artículo

Journal: International Journal of Productivity and Performance Management

Resumen:
La logística urbana presenta una serie de desafíos, ya que los intereses de los diferentes actores no siempre

están alineados. El objetivo de esta investigación es explorar el potencial de la aplicación de los principios

Lean para reducir los residuos en la logística urbana.

Debido a la importancia de eliminar el desperdicio y aumentar el valor para los clientes, varios

autores han tratado de adaptar las diferentes categorías definidas por Toyota a las actividades de transporte

y almacenamiento (Ohno, 1988). Sin embargo, no se han centrado específicamente en la logística urbana.

Para el transporte, Villarreal et al. (2009), Sternberg et al. (2013), Villareal et al. (2016b) y Villarreal et al.

(2016c) propusieron una lista de ejemplos de residuos. Al mismo tiempo, Abushaikha et al. (2018b) y

Bozer (2012) se centraron en definir los residuos existentes en las actividades de almacenamiento. En base

a todo el trabajo previo realizado por los citados autores, podemos definir los siguientes residuos (muda) en

la logística urbana:

 Exceso de Inventario: La acumulación de inventario en los almacenes.

 Transporte Innecesario: Este despilfarro se manifiesta en el movimiento innecesario de productos,

trabajadores y montacargas en los Centros de Distribución.

 Tiempos de espera: La espera ocurre cuando los empleados están listos para continuar con su

trabajo, pero el proceso no les permite hacerlo debido a la falta de disponibilidad de productos.

 Movimiento adicional: en el contexto de los CD, esta muda ocurre en casos en los que el inventario
no
se almacena en el nivel de altura correcto.
Paper #06

Autor(es): Edgar Chirinos (1), Eduarda Rivero (2) Elita Méndez (3), Aurora Goyo (4), Carlos Figueredo
(5)
Título del Paper: El Kaizen como un sistema actual de gestión personal para el éxito organizacional en la
empresa ensambladora Toyota
Tipo de documento: Artículo

Journal: Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales

Resumen:
La investigación propone estrategias kaizen para la mejora de estándares tecnológicos, gerenciales
y operacionales en la empresa Toyota ubicada en Cumaná, estado Sucre. Es una investigación no
experimental, de campo de carácter descriptivo. El análisis se enmarcó dentro de la estadística
descriptiva, así como las proyecciones de la población en estudio, los encuestados revelaron
tendencias y comportamiento de las opiniones emitidas en relación a las metodologías para
diagnosticar las necesidades de aplicaciones de los ciclos PDCA/SDCA, como vehículo político
para el mantenimiento y mejoramiento de los estándares empleados. Se concluye que es
imprescindible efectuar una revisión de los indicadores que se encuentran en el nivel Requieren
Atención, hasta que se logre indicadores definitivamente en otra escala positiva.
Objetivo

-Diagnosticar necesidades de aplicaciones de los ciclos PDCA/SDCA como vehículo político para
el mantenimiento y mejoramiento de los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales de la
ensambladora Toyota.
- Describir las políticas de mantenimiento para la mejora de los estándares de la ensambladora
Toyota.
- Elaborar estrategias kaizen para la mejora continua de los estándares empleados en la
organización.
Justificación
La investigación se justifica desde el punto de vista técnico-científico por cuanto se aplicó la
filosofía kaizen que suministra un marco de referencia para ser utilizado en la solución de
problemas mediante el proceso conocido como ciclo estandarizado hacer – verificar – actuar, el
cual antecede al ciclo PDCA, correspondiente a mejoramiento (planear – hacer – verificar –
actuar).
Además, a partir de los resultados del presente estudio pueden surgir una serie de proyectos en
esta misma naturaleza en la línea de investigación tanto a nivel de educación superior.
Paper #07

Autor(es): Roberto Carro Paz, Daniel Gonzales Gómez

Título del Paper: Administración de la calidad total

Tipo de documento: Artículo

Journal: Revista Científica Electrónica Ciencias Gerenciales

Resumen
Siempre existió el concepto de control de calidad, pero la diferencia con éste es que el control depende o se
fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la filosofía del TQM. Cuando se fabricó
una cosa mal, el control evita que ese producto llegue el cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que
incurrió la organización y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su
conjunto.
Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado como una
panacea o la herramienta competitiva allá por los años 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90.
Algunos autores plantean que esta confusión se debe a la falta de una fuerte teoría académica. Nosotros, si
bien compartimos parte de esta aseveración, pensamos que también es producto de una mala comprensión
de sus ideas fundamentales.
Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:
Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado (Deming)
Adecuado a su uso (Juran)
 La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo (Taguchi)
 Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)
 Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)
 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)
 Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la primera y
siempre (Flood)