PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Visión, Misión, Objetivos y Estrategia

Referencia bibliográfica Lic. Luz Avalo

“El futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados
para vivir en un mundo que ya no existe”. Eric Hoffer
“Si no tienes un competidor realmente difícil, inventalo!...la competencia es una forma de
vida”. Bill Smithburg Presidente de Quaker

Objetivos:
Al finalizar este capítulo el estudiante deber ser capaz de:
 Realizar la Planificación Estratégica de una organización
 Realizar la Planificación Operativa de una organización

Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte de manera
más radical el éxito de una organización que la forma en que se traza la dirección que la
empresa seguirá a largo plazo, como se piensan caminos o estrategias competitivamente
efectivas y cómo se pone en práctica lo que es necesario hacer internamente para producir
una correcta ejecución de dicha estrategia, día tras día. De hecho, uno buena estrategia y
una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena
administración. Por lo tanto aunque la estrategia sea brillante depende de una buena
puesta en práctica, en contraparte, la ejecución competente de una estrategia mediocre
difícilmente llevará al éxito a la empresa. Los estándares para una buena administración se
basan, en gran medida, en lo bien concebida que sea la estrategia de la compañía
(planificación) así como en la eficiencia con que se lleva a cabo esta (organización,
integración, dirección y control).

A veces las organizaciones con estrategias bien concebidas, prácticas admirables y

administradores muy aptos experimentan problemas de desempeño debido a cambios
inesperados en las condiciones del mercado, a incontrolables atrasos de la tecnología o a
causa de costos no previstos. Una de las responsabilidades del equipo administrativo es
ajustarse a las condiciones inesperadamente difíciles, iniciando defensas estratégicas y
enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.
 DESARROLLO DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La visión
Inicialmente en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la
organización necesitan plantear el aspecto de "¿cuál es nuestra visión para la compañía?
¿Hacia dónde se debe dirigir? ¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar? y
¿cuál debe ser su futura configuración de negocios?". El hecho de llegar a una conclusión
bien razonada de la dirección a largo plazo de la compañía impulsa a los administradores a
estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es
necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años.

La visión de una empresa es un mapa de su futuro que proporciona detalles específicos

sobre su tecnología y sobre su enfoque al cliente, los mercados que desea alcanzar, las
capacidades que planea desarrollar y el tipo de empresa que en que se desea convertir.
Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico
efectivo. En este punto se debe determinar cuáles son las necesidades del cliente que nos
proponemos satisfacer, qué actividades de nuestro negocios nos son fundamentales, qué
tipo de posición de mercado a largo plazo deseamos ocupar y qué clase de compañía
pretendemos ser. El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar
palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compañía: más bien, es un ejercicio
que consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para
tener éxito. Implica seleccionar los mercados en los que se participará, colocar a la empresa
en una senda estratégica y comprometerse a seguir dicha ruta.
Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visión estratégica y al
convertirla en una herramienta útil que indique la dirección a seguir:

 Definir en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia de

"quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora".
 Decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dónde vamos" y planear una ruta
estratégica que la empresa deba recorrer.
 Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el
compromiso en toda la organización.

Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a
menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volátiles e
inciertas que resulte difícil ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la elección de
la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las
siguientes preguntas:
 1. ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué
implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?
2. ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
3. ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?
4. ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?
5. ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
6. ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?

Planificar un promisorio curso estratégico obliga a los administradores a pensar en forma

creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones
competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias y sociales, así como sobre los
recursos y capacidades de la empresa. A veces, las mejores claves respecto al camino a
tomar provienen de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios, y de escuchar
con toda atención cuando un cliente expresa: "si sólo...". Tal información, si se emplea de
modo creativo, señala valiosas oportunidades tecnológicas, de mercado y de captación de
los clientes. Idealmente, los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la
compañía a través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una
imagen vívida en sus mentes y que provoque emoción y expectación. Al expresar la visión
estratégica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor motivacional, la visión debe
ser repetida a menudo y reforzarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia
aceptación en toda la compañía.

La misión

La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes somos, qué

hacemos”, describe de manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus
actividades. La declaración de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la
visión estratégica. En ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en
términos de obtener una utilidad. Esto es una equivocación; planteado de una manera
correcta, las utilidades son más un resultado de lo que hace la compañía. El deseo de
obtener una utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual se buscan las
utilidades es decir ¿qué haremos para obtener utilidades? Una misión que sea
estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la
compañía se ocupa de la creación y suministro de valor para los stakeholders, así
como de la satisfacción de sus necesidades.
En relación a este tercer punto, el negocio de una empresa totalmente integrada se
extiende a través de toda la gama de actividades industriales por ejemplo Shell. Una
empresa parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la
industria, General Motors es una empresa parcialmente integrada que fábrica entre 30 y
50% de las partes y componentes utilizados en el ensamble de vehículos GM; el resto de las
partes y componentes de los sistemas requeridos lo surten proveedores independientes.
Una empresa especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción
y distribución de una industria, por ejemplo algunos supermercados.

A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué hacemos, y en dónde estamos ahora",
una declaración de la misión debe ser lo suficientemente específica para precisar el
verdadero ámbito de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y
sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propósito de la compañía. Algunos
negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado demasiado
limitada, pero muchos fallan o su desempeño es insuficiente porque la atención de la
administración está dividida y los recursos escasean en muchas áreas. Una definición de
negocio amplia será por ejemplo: negocio de bebidas. Una definición limitada será: negocio
de bebidas no alcohólicas. Las declaraciones de misión adecuadas están personalizadas en
grado sumo: son únicas para la organización desde la cual se desarrollaron.

También es posible definir la misión para procesos clave (investigación y desarrollo,

marketing, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, producción). Todo
departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su personal mediante el desarrollo
de una declaración de una misión que exprese su papel y actividades principales, la
dirección hacia donde se dirige y su contribución a la misión general de la empresa.

Por ejemplo:
• La misión del departamento de Gestión del Talento Humano es contribuir al éxito
organizacional, desarrollando líderes efectivos, creando equipos de desempeño
elevado y maximizando el potencial de los individuos.

Una declaración de la misión que destaca los límites de los negocios actuales de la
compañía es un punto de vista lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino.
Ejemplos:

- Empresa de productos informáticos (muy genérico)

Visión: “Ser la compañía elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios.
Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra
contribución a la comunidad.”
Misión: “Ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles
servicios y soluciones innovadoras.”

- Empresa Minera
Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés
externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.”
Misión: “Aprovechamos nuestra capacidad organizativa y operativa (en…) para continuar
entregando una producción rentable, sostenible y responsable.”

- Periódico
Visión: “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el más
importante y efectivo como vehículo publicitario”
Misión: “Servimos a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la
entrega de información independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el
logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los
aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las
necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.” (publicidad)

- Empresa de Telefonía Móvil (revisar)

Visión: “Ser la empresa líder en telecomunicaciones en xxx.”

Misión: “Proveemos servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia
cobertura y constante innovación para anticiparnos a las necesidades de comunicación de
nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de
nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los
objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.”

- Empresa de transporte aéreo

Visión: "Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo"
Misión: "Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia
del cliente y comunidades, y así construimos una empresa sustentable donde nos encante
trabajar"
 1. ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué
implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?
2. ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
3. ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?
4. ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?
5. ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
6. ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?

Planificar un promisorio curso estratégico obliga a los administradores a pensar en forma

creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones
competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias y sociales, así como sobre los
recursos y capacidades de la empresa. A veces, las mejores claves respecto al camino a
tomar provienen de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios, y de escuchar
con toda atención cuando un cliente expresa: "si sólo...". Tal información, si se emplea de
modo creativo, señala valiosas oportunidades tecnológicas, de mercado y de captación de
los clientes. Idealmente, los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la
compañía a través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una
imagen vívida en sus mentes y que provoque emoción y expectación. Al expresar la visión
estratégica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor motivacional, la visión debe
ser repetida a menudo y reforzarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia
aceptación en toda la compañía.

La misión

La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes somos, qué

hacemos”, describe de manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus
actividades. La declaración de la misión es un punto de inicio para la elaboración de la
visión estratégica. En ocasiones, las compañías expresan su misión de negocios en
términos de obtener una utilidad. Esto es una equivocación; planteado de una manera
correcta, las utilidades son más un resultado de lo que hace la compañía. El deseo de
obtener una utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual se buscan las
utilidades es decir ¿qué haremos para obtener utilidades? Una misión que sea
estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la
compañía se ocupa de la creación y suministro de valor para los stakeholders, así
como de la satisfacción de sus necesidades.
En relación a este tercer punto, el negocio de una empresa totalmente integrada se
extiende a través de toda la gama de actividades industriales por ejemplo Shell. Una
empresa parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la
industria, General Motors es una empresa parcialmente integrada que fábrica entre 30 y
50% de las partes y componentes utilizados en el ensamble de vehículos GM; el resto de las
partes y componentes de los sistemas requeridos lo surten proveedores independientes.
Una empresa especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción
y distribución de una industria, por ejemplo algunos supermercados.

A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué hacemos, y en dónde estamos ahora",
una declaración de la misión debe ser lo suficientemente específica para precisar el
verdadero ámbito de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y
sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propósito de la compañía. Algunos
negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado demasiado
limitada, pero muchos fallan o su desempeño es insuficiente porque la atención de la
administración está dividida y los recursos escasean en muchas áreas. Una definición de
negocio amplia será por ejemplo: negocio de bebidas. Una definición limitada será: negocio
de bebidas no alcohólicas. Las declaraciones de misión adecuadas están personalizadas en
grado sumo: son únicas para la organización desde la cual se desarrollaron.

También es posible definir la misión para procesos clave (investigación y desarrollo,

marketing, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, producción). Todo
departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos de su personal mediante el desarrollo
de una declaración de una misión que exprese su papel y actividades principales, la
dirección hacia donde se dirige y su contribución a la misión general de la empresa.

Por ejemplo:
• La misión del departamento de Gestión del Talento Humano es contribuir al éxito
organizacional, desarrollando líderes efectivos, creando equipos de desempeño
elevado y maximizando el potencial de los individuos.

Una declaración de la misión que destaca los límites de los negocios actuales de la
compañía es un punto de vista lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino.
Ejemplos:

- Empresa de productos informáticos (muy genérico)

Visión: “Ser la compañía elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios.
Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra
contribución a la comunidad.”
Misión: “Ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles
servicios y soluciones innovadoras.”

- Empresa Minera
Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés
externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.”
Misión: “Aprovechamos nuestra capacidad organizativa y operativa (en…) para continuar
entregando una producción rentable, sostenible y responsable.”

- Periódico
Visión: “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el más
importante y efectivo como vehículo publicitario”
Misión: “Servimos a los distintos grupos socioeconómicos de todo el país mediante la
entrega de información independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el
logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los
aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las
necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano.” (publicidad)

- Empresa de Telefonía Móvil (revisar)

Visión: “Ser la empresa líder en telecomunicaciones en xxx.”

Misión: “Proveemos servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad, más amplia
cobertura y constante innovación para anticiparnos a las necesidades de comunicación de
nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de
nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los
objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.”

- Empresa de transporte aéreo

Visión: "Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo"
Misión: "Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia
del cliente y comunidades, y así construimos una empresa sustentable donde nos encante
trabajar"
 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos de la visión

estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en
resultados y consecuencias que la organización desea lograr. De los objetivos derivan las
metas de desempeño de una empresa: los resultados y los logros que desea alcanzar.
Funcionan como parámetros para la evaluación del progreso y el desempeño de la
organización.

Los retos que implica la búsqueda de objetivos de desempeño temerarios y agresivos

impulsan a que una organización sea más inventiva y dé muestras de cierta urgencia para
mejorar tanto su desempeño financiero, como su posición de negocios, y a ser más
intencional y concentrada en sus acciones.

El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores.

Cada unidad en una compañía necesita objetivos de desempeño concreto y mensurable,
que contribuyan de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la
empresa. Cuando estos últimos se expresan en objetivos específicos para cada unidad
organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se crea
en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula
confusión interna acerca de lo que se debe lograr. La situación ideal implica un esfuerzo de
equipo en el que cada unidad organizacional se preocupa por producir resultados en su área
de responsabilidad los cuales habrán de contribuir al logro de los indicadores de
desempeño de la compañía y de su visión estratégica.

Desde una perspectiva global de la compañía, se requieren dos tipos muy diferentes de
criterios de desempeño: los que se relacionan con el desempeño financiero y los que
tienen que ver con el desempeño estratégico:

• El logro de resultados financieros aceptables es decisivo: sin ellos peligra la aspiración

de una compañía al logro de su visión, así como su bienestar a largo plazo y su
supervivencia. Ni los accionistas ni las entidades crediticias le proporcionarán fondos
de amortización adicionales a una empresa que no puede presentar resultados
financieros satisfactorios. Aun así el logro de un desempeño financiero satisfactorio no
es suficiente.
• También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una compañía a su
competitividad y a su posición de negocios general a largo plazo. A menos que el
desempeño de una compañía refleje un mejoramiento en sus fortalezas competitivas y
una sólida posición de mercado a largo plazo, su progreso será poco alentador y habrá
desconfianza en su habilidad de mantener un buen desempeño financiero.
La necesidad de un buen desempeño tanto en el aspecto financiero como en el estratégico
requiere que la administración establezca objetivos en ambos sentidos. Los objetivos
financieros se relacionan con los resultados y logros monetarios que los administradores
desean que logre la organización a este respecto; además, son la señal de un compromiso
con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento
aceptable sobre la inversión (o valor económico agregado VEA), crecimiento de
dividendos, incremento del precio de las acciones (o valor mercado agregado (VMA), buen
flujo de efectivo y crédito comercial.
En contraste los objetivos estratégicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan
una mejor competitividad y una posición más sólida de la empresa; logros como un
incremento adicional en la participación del mercado, situarse a la delantera de los
competidores clave en la calidad de producto, el servicio al cliente y la innovación; además
de llegar a tener costos generales más bajos que los de los rivales, incrementar la
reputación de la compañía con los clientes, alcanzar una posición firme en los mercados
internacionales, ejercer un liderazgo tecnológico, conquistar una ventaja competitiva
sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. Los objetivos estratégicos
pretenden que la administración no solo presente un buen desempeño financiero sino
que también mejoren las fortalezas competitivas de la organización, la posición de la
compañía y los prospectos de negocios a largo plazo.

Determinar objetivos implica básicamente responder a las siguientes preguntas:

- ¿Qué fortalezas y debilidades tenemos?

- ¿Qué oportunidades y amenazas plantea el entorno?
- ¿Cuáles son los asuntos críticos (urgentes e importantes) a atender?
- ¿Dónde debemos situar nuestros recursos?

Una vez se han contestado estas preguntas es posible contestar:

- ¿Cuáles deberán ser nuestros objetivos estratégicos inmediatos?

- ¿Qué estrategias seguiremos para lograrlos?

Un plan estratégico reúne objetivos y estrategias (maneras de lograr los objetivos). Este
plan no debe ser rígido, sin embargo nos da los parámetros dentro de los cuales
movernos. Por eso es importante basar la planificación estratégica en un entendimiento
real del macro y del microambiente. El desarrollo de la planificación se realiza de acuerdo
a las etapas descritas a continuación.
DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

Como vimos, la organización es un sistema abierto que se interrelaciona con el entorno. A

las organizaciones entran, del ambiente externo, personas, tecnología y recursos para
producir bienes o servicios, los que la organización envía de nuevo al ambiente externo. La
organización necesita del entorno para obtener sus entradas y el entorno necesita de la
organización para obtener sus productos.

El entorno presiona a la organización, y a su vez ésta presiona al entorno si la presión

impuesta por la organización es mayor, la organización puede imponer sus condiciones, es
decir, puede enviar sus productos al entorno bajo las condiciones que la organización
imponga. En realidad éste caso es poco frecuente. Ejemplos serían un monopolio o un
gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones tienen que adaptarse al entorno y
las organizaciones que no lo hagan tienden a desaparecer. Para poder adaptarse al
ambiente externo, la organización necesita tomar decisiones al respecto. Pero para poder
tomar esas decisiones, la gerencia necesita tener información del ambiente externo.

El entorno puede clasificarse de dos maneras:

1. El macroambiente, el cual afecta a todas las organizaciones de una determinada

sociedad o de una determinada región geográfica.
2. El microambiente específico, el cual afecta a una organización en concreto, de
una manera más directa.

El macroambiente es el mismo para todas las organizaciones que operan en un entorno,

pero el microambiente es diferente para cada una de las organizaciones. Por ejemplo, el
macroambiente es el mismo para un ingenio azucarero, para una compañía de seguros,
para una entidad oficial, etc. que operen en la misma región geográfica, pero el
microambiente es diferente para cada organización.

Macroambiente

El macroambiente comprende una serie de variables que presentan oportunidades,

amenazas. Rara vez puede una organización ejercer una influencia que altere el
macroambiente. Por ejemplo, si hay una recesión en el país, todas las industrias se verán
afectadas, pero si una empresa, en ese mismo período tiene éxito en sus negocios, ésta no
podrá reversar la recesión ni la situación económica del país.
Para analizar el medio ambiente específico de una industria, se puede utilizar el modelo
de las cinco fuerzas de Michael Porter. Según Porter, la naturaleza de la competencia de
una industria dada está compuesta por cinco fuerzas:

a. La rivalidad entre las empresas que compiten.

b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).
c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
d. El poder de negociación de los proveedores.
e. El poder de negociación de los consumidores.

En general cualquier organización pretende disminuir la dependencia y aumentar el poder

en su microambiente.

a. La rivalidad entre las empresas que compiten, tiende a intensificarse cuando:

- Aumenta el número de competidores y éstos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamaño y capacidad.
- La demanda del producto crece con lentitud.

- Las condiciones de la industria tientan a los competidores a reducir sus precios y usar
otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades.
- A los clientes no se les dificulta cambiarse de una marca a otra (costos transaccionales).
- Uno o más competidores no están satisfechos con su posición en el mercado y realizan
movimientos para mejorarla a expensas de los rivales.
- Cuando es más difícil salirse de un negocio (barreras de inversión), que quedarse en él y competir.
- Cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles dentro de la industria y
lanzan movimientos agresivos, tendientes a convertirse en líderes del sector
(dumping).

- Principio: La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinámico y en

constante cambio a medida que las compañías inician nuevos movimientos ofensivos
y defensivos y conforme el énfasis se traslada de una combinación de herramientas y
tácticas competitivas a otra.
 b. La fuerza competitiva de competidores nuevos depende particularmente de dos
factores: las barreras de entrada y la reacción esperada de las compañías ya
establecidas hacia el nuevo ingreso.

Existen varios tipos de barreras de entrada:

- Economías de escala.
- Incapacidad de obtener acceso a la tecnología y al conocimiento especializado.
- Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.
- Preferencias por ciertas marcas, paraguas de marca.
- Desventajas en costos independientes del tamaño.
- Acceso a los canales de distribución.
- Políticas regulativas.
- Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras son pocas y hay un considerable
grupo de candidatos las empresas establecidas no pueden o no están dispuestas a
combatir con energía los esfuerzos de un recién llegado por lograr una posición en el
mercado y cuando el competidor potencial podría esperar obtener utilidades atractivas.

c. La fuerza competitiva de los productos sustitutos, depende de dos factores

básicos: El desempeño del sustituto como satisfactor de las necesidades de los
clientes y el precio.

d. El poder de los proveedores en una industria depende de las condiciones en el

mercado en la industria del proveedor y de la importancia del artículo que
proporcionan.

Se están formando cada vez más alianzas estratégicas con los proveedores a fin de lograr:
- Reducción de costos de inventarios
- Reducción de costos logísticos
- Acelerar disponibilidad de componentes personalizados
- Optimizar la calidad (producto y servicio)

Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva
siempre que tengan el suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en
una desventaja competitiva, debido a los precios que pueden exigir, la calidad y el
desempeño de sus productos, la confianza de sus entregas.
 e. Que las relaciones entre comprador y vendedor constituyan una fuerza
competitiva fuerte o débil depende sobre todo de: si los compradores tienen
suficiente poder de negociación para influir a su favor en los términos y
condiciones de venta, y el grado y la importancia competitiva de las sociedades
estratégicas entre vendedor y comprador que se establezcan dentro de la industria.

Los compradores tendrán más poder si:

- Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos
son relativamente bajos.
- Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente
importante para un vendedor.
- Si el número de compradores están bien informados sobre los productos, precios y
costos del vendedor.
- Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás
que afecte el negocio de los vendedores.

Los compradores son una fuerza competitiva ponderable cuando pueden ejercer un poder
de negociación en lo concerniente a precio, calidad, servicio o cualquier especificación de
la venta.

Los factores del macro y del microambiente pueden afectar a la organización positiva
(oportunidades) o negativamente (amenazas).

DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

“La verdadera cuestión no es qué tan bien lo estás haciendo hoy en relación a tu propia
historia, sino cómo lo estás haciendo en comparación con la competencia” Donald Kress

El diagnóstico interno se basa en el análisis de los recursos con los que cuenta la empresa
estos pueden ser financieros, físicos, tecnológicos, administrativos, temporales y
humanos. Desde el punto de vista interno estos recursos pueden constituirse en fortalezas
o debilidades.
Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compañía y puede asumir varias formas
que se ejemplifican a continuación:

- Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación a
bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos,
excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la
publicidad y las promociones.
- Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus
bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en
propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación sobresalientes, o
grandes cantidades de efectivo.
- Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados
talentosos en áreas clave, conocimiento actualizado y capital intelectual, espíritu
empresarial sagaz y conocimientos administrativos, o conocimientos colectivos
arraigados en la organización y desarrollados a lo largo del tiempo.
- Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad,
tecnología patentada, base de clientes leales, clasificación de crédito sólidos,
sistemas de administración de la cadena de suministro, red interna (intranet) de la
compañía y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e
intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y
manufactura asistidos por computadora.
- Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputación de la compañía, buena
voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.
- Capacidades competitivas. Reducido time to market, una sólida red de
distribuidores, asociaciones poderosas con los proveedores clave, una gran
agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y
a las oportunidades que se presentan, un cuadro de representantes de servicios al
cliente muy capacitado.
- Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los
proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad
de la compañía.
Una organización logra sobrevivir y prosperar desarrollando ventajas que la diferencian de
la competencia. Estas pueden ser de dos tipos ventajas comparativas o competitivas. Las
ventajas comparativas se generan cuando una organización saca provecho de aquello que
tiene en mayor abundancia que el resto o a lo cual la competencia, por diversos motivos,
no tiene acceso. Por el contrario, las ventajas competitivas se forjan “a pulso”, se crean
mediante el esfuerzo sostenido, la planificación de largo plazo, la elección explícita de
mercados en los cuales competir y en los cuales no competir, la inversión de importantes
recursos en crear competencias en el personal para competir con expectativas de corto y
largo plazo.

La regularidad con la que los empleados de diferentes partes de la organización unen sus
conocimientos y pericia, sus habilidades para aprovechar y desarrollar los activos físicos e
intangibles de la organización, y la eficacia con la que colaboran puede crear capacidades
competitivas imposibles de lograr por un solo departamento o unidad organizacional de la
compañía. El tamaño de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una manera
calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales
determinantes del grado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir. En resumen
las ventajas competitivas surgen a partir de las ventajas comparativas, como resultado
directo de las correctas estrategias de negocios implementadas eficientemente.

Otro concepto muy importante es la competencia central o core business, es la capacidad

de desempeñar en forma óptima una actividad pertinente a la competitividad. Es lo que la
empresa hace mejor que otras. Si bien una competencia central es algo que una empresa
lleva a cabo muy bien de manera interna, Io que hace que ésta sea centro (core), y no sólo
una competencia más, es que resulta fundamental, y no periférica, para la competitividad
de la compañía. Una compañía quizá tenga más de una competencia central en su arsenal
de recursos, pero rara es la empresa que puede reclamar legítimamente que posee más de
dos o tres de estas competencias.

Los recursos de la organización se movilizan para lograr ventajas competitivas de la siguiente manera:

- Recursos de la compañía
- Capacidades competitivas
- Competencias centrales (core business)
- Activos estratégicos
- Ventaja competitiva
Para analizar el medio ambiente específico de una industria, se puede utilizar el modelo
de las cinco fuerzas de Michael Porter. Según Porter, la naturaleza de la competencia de
una industria dada está compuesta por cinco fuerzas:

a. La rivalidad entre las empresas que compiten.

b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).
c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
d. El poder de negociación de los proveedores.
e. El poder de negociación de los consumidores.

En general cualquier organización pretende disminuir la dependencia y aumentar el poder

en su microambiente.

a. La rivalidad entre las empresas que compiten, tiende a intensificarse cuando:

- Aumenta el número de competidores y éstos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamaño y capacidad.
- La demanda del producto crece con lentitud.

- Las condiciones de la industria tientan a los competidores a reducir sus precios y usar
otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades.
- A los clientes no se les dificulta cambiarse de una marca a otra (costos transaccionales).
- Uno o más competidores no están satisfechos con su posición en el mercado y realizan
movimientos para mejorarla a expensas de los rivales.
- Cuando es más difícil salirse de un negocio (barreras de inversión), que quedarse en él y competir.
- Cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles dentro de la industria y
lanzan movimientos agresivos, tendientes a convertirse en líderes del sector
(dumping).

- Principio: La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinámico y en

constante cambio a medida que las compañías inician nuevos movimientos ofensivos
y defensivos y conforme el énfasis se traslada de una combinación de herramientas y
tácticas competitivas a otra.