Escuela de Negocios de Harvard 9-195-262

Rev. 20 de marzo de 1996

ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

Una provechosa temporada navideña de 1986 marcó el final de los problemas crónicos de
deseso que habían plagado la red de 134 tiendas de "supermercados de juguetes" de ToyWorld. La
cadena, que había sido adquirida por King National a principios de 1981, había evolucionado de un
grupo muy de tiendas de muebles para niños a una "máquina minorista" finamente afinada.

El presidente de ToyWorld, George Waterhouse, consideró que la adopción relativamente

reciente de la tecnología informática por parte de la compañía le permitió avanzar rápidamente hacia
objetivos específicos. "El merchandising es el corazón y el alma de una empresa minorista, que exige
una selección precisa de productos y una respuesta rápida y decisiva al mercado. Para que estas
actividades existan, ToyWorld necesita sistemas de información", afirmó. Waterhouse señaló
nuevos sistemas para la reposición automatizada de productos y la asignación dinámica de inventario
después de la recepción a las tiendas. Un sistema de correo electrónico conectó los cinco centros de
distribución de la compañía con la sede en Randolph, Massachusetts, a unas 20 millas al sur de
Boston. En el recién creado Departamento de Servicios de Marketing de ToyWorld, se utilizó tecnología
de diseño asistido por computadora para diseños de tiendas y diagramas de presentación de
mercancías, y los datos para el análisis competitivo se estaban recuperando de un avanzado sistema
de gestión de bases de datos instalado en una potente microcomputadora.

Bill Anderson, vicepresidente de sistemas de información de gestión (MIS) de ToyWorld,

consideró que los sistemas informáticos de gran escala y gran volumen de la firma, que habían sido
cuidadosamente alineados con los objetivos estratégicos, estaban listos para hacer un ataque
preventivo basado en la tecnología de la información. Un estudio con AT&T había identificado,
entre otras oportunidades basadas en comunicaciones, "compras no tienda" (acceso del consumidor a
través del catálogo, teléfono, etc.). Un defensor de las compras fuera de las tiendas, Anderson estaba
listo para proporcionar liderazgo.

La era del supermercado de los toy

La industria del toy se estaba volviendo más dinámica en respuesta a los cambios en las
pautas de consumo. En un momento dado, prácticamente todos los ingresos operativos se habían
generado en el cuarto trimestre (de Navidad), pero los supermercados de juegos de caballos como
ToyWorld se estaban volviendo rentables durante todo el año a través de la comercialización agresiva
y la comercialización de productos básicos, así como la predicción y adquisición de productos
"calientes" para la temporada navideña. En la primavera de 1987, los observadores del mercado
señalaron: "Los productos calientes para la Navidad de 1987 aparecerán más tarde que en el pasado.
No hay consenso en este momento sobre qué producto y/o categoría impulsará el negocio". Las
ventas de la industria del toy aumentaron un 50% de 1981 a 1986, mientras que las ventas de
ToyWorld aumentaron un 250%. Para la Navidad de 1986, los cuatro principales supermercados de
artículos de venta de artículos tenían alrededor del 22% del mercado de toy de 14 mil millones de
dólares de ese año, y aumentaron su participación al 27% de 15 mil millones de dólares al año
siguiente (véanse los cuadros 1 y 2). Los analistas esperaban que la cuota de supermercado en el
mercado de los toyes alcanzara el 35% para 1988.

1
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1988. Los perdedores del mercado fueron los catalogadores, los grandes almacenes (como Bloomingdale’s,
que cerró su departamento de artículos de artículos en 1983 en respuesta a la caída de los márgenes) y
los descuentos de línea completa más débiles.

Toys "R" Us, que originó el concepto de supermercado de juguetes, dominó la venta
minorista de juguetes con ventas mayores que las ventas combinadas de las siguientes 10 cadenas de
supermercados de juguetes. El presidente de ToyWorld, Donald Butler, comentó una vez sobre Toys
"R" Us: "No son realmente nuestros competidores, son nuestros ídolos". En los últimos años,
ToyWorld se había basado en una estrategia diaria de bajo precio, vendiendo muchos productos
populares a un 10% a 40% menos que otras tiendas.

Las encuestas de la industria indicaron que los consumidores preferían cada vez más los puntos
de venta de descuento y los supermercados de juguetes como fuentes de juguetes, y las compras de
múltiples artículos se estaban convirtiendo en el patrón normal. Los precios de los juguetes estaban
aumentando bruscamente: el precio máximo de los juguetes de $ 9.99 estaba desactualizado, y el
nuevo límite superior era de $ 25 o más para los juguetes convencionales. En 1976, Atari y otros
habían trasladado los juguetes de alta tecnología al nicho de mercado de élite que antes ocupaban los
trenes de juguete. En 1987, los juguetes "interactivos" en el rango de $ 50 a $ 250 habían expandido
este nicho.

El sofisticado marketing de medios se utilizó para moldear con precisión los gustos de los
tomadores de decisiones: "La televisión de los sábados por la mañana y los niños del consumidor están
transformando el negocio del toy de un elemento básico a una industria de la moda similar a la ropa,
en la que los patines "Mr. T" no ganarán dinero después de que el programa salga del aire, a pesar
de que son excelentes para patinaje", dijo el vicepresidente ejecutivo y director financiero de
ToyWorld, Bob Burns. También consideró que "las tendencias hacia la concesión de licencias de
celebridades y la creación de redes entre pares hacen que los bienes sean más vulnerables a la
obsolescencia, lo que aumenta el riesgo".

Estos cambios tuvieron un fuerte impacto en los sistemas de gestión de marketing,

comercialización y distribución en la industria. La logística era un problema particularmente difícil
porque el precio unitario del medio del juego dejaba poco margen de error. Por lo general, las
capacidades de las tiendas y los centros de distribución eran solo una fracción de lo que se requeriría
para habilitar los volúmenes de ventas del trimestre de Navidad. Como resultado, "controlar el cubo"
(el volumen de mercancías en cada paso desde el inicio de la orden de compra hasta la colocación de
productos en los estantes) fue un factor crítico de éxito. Si la capacidad del almacén no se
administra bien, podría producirse un exceso de espacio de almacén o cuellos de botella en el
suministro.

Cuadro 1 Comparación de los supermercados de niños de a fin de año, 1987

cadena Ventas (millones de dólares) Número de tiendas Área de ventas

total (millones
de pies
1986 1987 cuadrados)
Juguetes "R" US$ 1.976 US$ 2.434 338 6,725
Nosotros
ToyWorld 513 629 134 3,025
Kay-Bee 401 505 636 2,044
Lionel Ocio 246 272 68 1,624

2
195-262 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

ToyWorld desde 1981

Cambios en la administración

Desde el momento de su fundación en 1956, la gerencia de ToyWorld buscó posicionar a la

firma para aprovechar las oportunidades de la industria a medida que surgían. La compañía
construyó tiendas en bienes raíces adquiridos a bajo costo, dio a los compradores una amplia libertad
para ejercer filosofías comerciales individuales y no desarrolló sistemas de gestión o control sólidos.

Después de la compra de King National en 1981, la gerencia fortaleció al personal financiero,

instaló nuevas disciplinas de planificación y control financiero, rediseñó y aumentó el número de
tiendas, y se centró en almacenarlas con precisión para satisfacer los gustos de los consumidores y la
demanda estacional. King fue comprado en una compra apalancada por la gerencia en septiembre
de 1984. En agosto de 1985, ToyWorld vendió públicamente el 18,5% de sus acciones ordinarias —
unos 2.125 millones de acciones— a 16,75 dólares por acción, y destinó los ingresos al inventario, la
expansión de las tiendas y la remodelación.

Operaciones de la tienda

Se adoptó un diseño externo distintivo para todas las unidades de ToyWorld para asegurar
un fácil reconocimiento de las tiendas de "hipódromos" de 36,000 pies cuadrados, que generalmente
estaban ubicadas cerca de un importante centro comercial cerrado. El término hipódromo se refería a
un pasillo extra ancho que fue diseñado para ayudar a los consumidores a navegar por las
agrupaciones de mercancías mixtas dentro del espacio de venta de 25,000 pies cuadrados de colores
brillantes. Los productos se organizaron en estantes de 18 pies de altura por tipo (por ejemplo,
bicicletas, libros), por edad (por ejemplo, bebé, preescolar) y por fabricante (por ejemplo, Fisher-
Price, Kenner). Las cuatro esquinas de la pista de carreras estaban ancladas por muebles para bebés,
bicicletas, libros y productos de temporada como piscinas. Una sección de informática y
electrónica se encontraba cerca de los registros y el mostrador de información en la parte delantera
de la tienda. Las cajas registradoras estaban vinculadas a la sede de ToyWorld a través de una red de
puntosde venta (POS).

Los juguetes formaban la mayor parte de la mercancía, con un pequeño departamento de

deportes. ToyWorld no vendía ropa infantil. Las etiquetas de precio del producto sobresalían
prominentemente de los estantes, y muchas filas de cada artículo se apilaban una al lado de la otra,
con productos destacados en los extremos de los amplios pasillos. Las nuevas tiendas tendían a
abrir en o por encima del volumen de ventas promedio de la compañía.

3
 Cuadro 2 Rendimiento de ToyWorld 1981-1987
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987
(presupuest
Ventas netas US$ US$ US$ US$ US$ 435, US$ US$o)
Margen 178.220
51,663 220.347
70,226 283.161
85,334 360.001
108,640 470
135.773 513.148
157,612 628.834
189,888
bruto
Ingreso 567 10,605 13,303 19,375 19,058 20,802 26,012
s antes
de
impuest
Número de 68 71 79 90 104 121 134
os
tiendas (fin)
Cuota 1.8% 2.0% 2.4% 2.8% 3.3% 3.7% 4.2%
de
merca
do
Mercadeo

En 1986, ToyWorld fortaleció el marketing y contrató a un nuevo vicepresidente, Leslie

Gold, quien articuló la estrategia promocional de ToyWorld:

Estamos inculcando una sensación de inmediatez a través de circulares, nuestro principal

vehículo publicitario, mientras promovemos agresivamente una imagen cotidiana de bajo precio a
través de la televisión y los periódicos. Cuando llegué por primera vez, Bill Anderson y yo pasamos
mucho tiempo juntos averiguando lo que necesitábamos y personalizando los informes. El
marketing ahora está fuertemente automatizado y tiene la capacidad de recuperar información de
calidad y tomar medidas instantáneas.

La planificación del surtido y el diseño de la tienda se están moviendo cada vez más al Plan-
O-Gram, una herramienta de software basada en microordenadores que modela la presentación de
mercancías y ayuda a optimizar la utilización del espacio. Junto a las personas y el inventario, los
bienes raíces son nuestro bien más preciado.

Comercialización

La temporada navideña de 1985 fue difícil para la mayoría de los minoristas, y el inventario de
retención fue un problema en toda la industria del empleo. La fuerte caída en el negocio de muñecas
Cabbage Patch, junto con las disminuciones en las ventas de hardware de computadoras domésticas
y software de entretenimiento, dejó a ToyWorld con un grave problema de inventario.

Utilizando herramientas computarizadas, la firma se embarcó en un programa agresivo para

remodelar los recursos de inventario durante 1986. Los datos de ventas sin procesar se adquirieron a
través de la red pos de ToyWorld y se suministraron a INFOREM de IBM (una herramienta utilizada
para el análisis de ventas) para ayudar a detectar tendencias, lo que permitió a los compradores
comprar productos antes de que escasearan, aumentar las ganancias en artículos básicos y
permitir que ToyWorld reducira el inventario no deseado. "Nuestros compradores evolucionaron de
escépticos a creyentes a medida que las predicciones comenzaron a cumplirse", informó el
vicepresidente de comercialización Sam Watson.

1El rendimiento es una medida del flujo, la capacidad física yde los sistemas para recibir productos de los
fabricantes, mantenerlos hasta que las tiendas los necesiten y enviarlos al punto de venta correcto.

4
195-262 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

Los suministros de artículos de venta estaban dominados por 10 vendedores, y los artículos
populares sólo podían obtenerse comprando (y, por lo tanto, almacenando) al principio del ciclo o
mediante una estrecha cooperación entre proveedores y minoristas. El aumento de la confianza en el
rendimiento de ToyWorld se tradujo directamente en potencial de ganancias porque los fabricantes de
juguetes, siempre cautelosos con la mercancía no vendida, estaban más inclinados a producir y
enviar las cantidades de bienes necesarios para cumplir con los ambiciosos objetivos de venta cuando
la firma demostró que podía pronosticar las tendencias de ventas. Según un importante proveedor,
en 1986, ToyWorld había sido el primero en identificar mercancías que se moverían rápidamente.

La Feria del Toy de 1987 también marcó un paso importante hacia el establecimiento de
vínculos estratégicos con proveedores clave. Fisher-Price, un proveedor conservador con una
participación importante en el mercado de los juegos de calidad, indicó su voluntad de vincular
ToyWorld a sus sistemas bien desarrollados para proporcionar a ToyWorld los datos de producción
actuales. Este intercambio de datos fue un componente clave en un acuerdo de cooperación más
amplio que involucra precios, publicidad y acceso a información actualizada sobre las ventas de
ToyWorld.

Distribución

ToyWorld agregó tres centros de distribución entre 1981 y 1986 para mantener el ritmo del
crecimiento de los puntos de venta. Toys "R" Us tenía centros de distribución que atendiendo un
promedio de 2 tiendas cada uno, frente a 25 para ToyWorld.

"El período máximo de ventas de juguetes es corto, y los envases de juguetes son voluminosos
en relación con el valor del producto. La red de transporte entre nuestros proveedores y la tienda
debe tener una alta capacidad de rendimiento máximo 1, con bajos costos unitarios de manejo,
almacenamiento y transporte", informó Robert Harrington, gerente del centro de distribución Randolph
de ToyWorld. Debido a que la capacidad total del centro de distribución era menos de la mitad de las
necesidades de la tienda para la temporada navideña, la logística del producto era crítica.

La distribución utilizó una flota de camiones arrendados para su entrega a las tiendas. El
centro de distribución de Randolph tenía 5 muelles de recepción para las mercancías que llegaban por
ferrocarril, y 25 muelles para los camiones que transportaban mercancías entrantes o salientes. Los
proveedores empaquetan los productos según las especificaciones de ToyWorld y los controladores
entregan a Randolph, se descargan las mercancías de acuerdo con las instrucciones proporcionadas a su
llegada. Para algunos productos se utilizaron carretillas elevadoras modificadas y paletas
personalizadas.

Los informes informáticos por lotes permitieron que un despachador de "cross-docking"

comparara los productos recibidos con las necesidades de la tienda, y las mercancías necesarias se
enviaron a las tiendas durante la noche. Un sistema de asignación de inventario más dinámico para
admitir el envío el mismo día estaba en las etapas de diseño. Los sistemas informáticos se utilizaron
para validar las transacciones de recepción y envío, comunicarse entre los pasos del proceso y
supervisar la utilización del espacio, la contracción del inventario y la productividad de los empleados.

5
195-262 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

Sistemas de Información de Gestión

A principios de 1987, los ejecutivos de ToyWorld MIS sintieron que se estaban

independizando del apoyo diario que caracterizó el período temprano de la toma de posesión de
King. En 1984, los sistemas se retrasaban, las operaciones informáticas no podían proporcionar un
nivel adecuado de servicio y las comunicaciones con las áreas funcionales estaban en desorden. El
nuevo liderazgo, el aumento de los recursos y la reorganización habían dado la vuelta al MIS. El
predecesor de Bill Anderson había sentado algunas de las bases para la recuperación, pero pronto
fue promovido por King y se unió a la empresa matriz.

Después de haber dejado una cadena de medicamentos del medio oeste para unirse a
ToyWorld, Anderson se había movido rápidamente para establecer el nivel de servicio necesario y las
disciplinas de gestión de proyectos, y para estabilizar las arquitecturas de hardware y software para
proporcionar una base sólida para el crecimiento de la firma a una compañía de mil millones de
dólares. En 1984, informó a la administración de la necesidad urgente de actualizar los sistemas de
soporte MIS mediante la adición de un sistema operativo más potente para mejorar la
disponibilidad de las aplicaciones en línea y la utilización de recursos, y un sistema de gestión de
bases de datos para los crecientes recursos de datos de la empresa.

En la Navidad de 1986, algunos departamentos tenían microcomputadoras conectadas a la

computadora central, y se instalaron herramientas de mainframe fáciles de usar para consultas,
análisis e informes. Anderson estableció una unidad de apoyo para ayudar a resolver problemas
técnicos y facilitar el acceso de los usuarios finales a los datos. Se introdujo la ofimática. La sede de
Randolph adquirió una red de unidades de procesamiento de textos, y el correo electrónico vinculó
los departamentos de la sede con los centros de distribución regionales. Se implementaron nuevas
aplicaciones para mejorar el rendimiento de la comercialización y la distribución, basadas en los datos
de transacciones de ventas capturados en el punto de venta. Estas nuevas funciones se establecieron
con un presupuesto limitado a un poco menos del 1% de las ventas en 1984, y creciendo a un ritmo
ligeramente inferior.

A medida que el proceso de planificación estratégica de ToyWorld se vinculó con la

planificación táctica y operativa, la tecnología de la información (TI) se vinculó a cuestiones críticas
y planes de acción. La planificación de TI maduró de una "lista de deseos" de 1982 al plan de 48
páginas de 1986 que detallaba los vínculos de MIS con la estrategia corporativa y establecía las
necesidades de tecnología, personal y recursos financieros.

Planificación en ToyWorld

Estrategia Corporativa

El proceso de planificación anual de ToyWorld produjo cuatro planes de referencia: los dos
planes operativos semestrales (primavera y otoño) exigidos por el ciclo económico estacional; un
presupuesto de capital de un año (con proyecciones para el segundo año) para apoyar los planes
operativos; y un plan estratégico anual para abordar las cuestiones a largo plazo. Los planes
funcionales, como el Plan estratégico de sistemas del SISTEMA DE GESTIÓN DE LOS SERVICIOS,
estaban vinculados a los planes de referencia. La mayor parte de la planificación fue realizada por
directores de línea invitados a las reuniones del Comité Ejecutivo, en lugar de por personal.

El plan estratégico de 15 páginas de 1986 definió la misión de la empresa, destacó las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) e identificó tres "cuestiones críticas": (1)
aumento

6
195-263 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

ventas por tienda, (2) aumentar el número de tiendas para ampliar el apalancamiento de los gastos
generales y de soporte, y (3) convertir más dólares de ventas en ganancias. Las aplicaciones de los
sistemas de información se identificaron explícitamente en apoyo de esta última cuestión únicamente.
Estas cuestiones se perfeccionaron en dos o tres objetivos estratégicos para cada cuestión, apoyados
por unas 30 tácticas claramente definidas para su integración en los dos planes operativos y en el
presupuesto de capital.

Vinculación de planes I/S

Las estrategias fueron refinadas y las tácticas desarrolladas en las reuniones de planificación
llamadas "Discusionesde Visión" entre el comité ejecutivo. El CFO Burns explicó: "Una de nuestras
visiones era que la mercancía sería reabastecida por una mano invisible a medida que el cliente la
saca del estante. La discusión resultante caracterizó los flujos físicos y de información que se
requerirían para hacer esto, y esto apareció en el plan MIS de Anderson como una aplicación para
reasignar dinámicamente los productos que llegan al centro de distribución a las tiendas el mismo
día".

El proceso de planificación de TI

En enero de 1985, Anderson asistió a un seminario patrocinado por AT&T en Boston que
describió la gestión de la tecnología de la información (ITM), una metodología para identificar y
evaluar las oportunidades estratégicas de TI. El proceso de ITM de nueve pasos combinó el análisis de
la industria y la competencia, basado en gran medida en los marcos desarrollados por Michael Porter
de la Escuela de Negocios de Harvard, con una búsqueda estructurada de aplicaciones de TI que
lograrían una ventaja competitiva. ITM también incluyó SIS+SM, un servicio de planificación de
intercambio de información estratégica que utilizaba un modelo informático patentado de AT&T para
hacer coincidir las tecnologías de la información con los flujos de información del negocio. Aunque
algunas de las técnicas individuales utilizadas en el proceso de ITM no eran nuevas, su combinación
por AT&T en un solo proceso conectado era única.

Después del seminario de ITM, Anderson le pidió a Leslie Rothstein, la representante de ventas
de AT&T para ToyWorld, que trabajara con él para implementar ITM. Rothstein llamó a Pam
O'Mara, una consultora en el Centro Técnico Regional de AT&T en White Plains, Nueva York, y
juntos desarrollaron un plan para un estudio de ITM en ToyWorld. En junio, Rothstein comenzó a
recopilar datos a través de entrevistas e investigaciones bibliotecarios. A medida que completaba cada
fase del proceso de ITM, Rothstein informó los resultados a O'Mara, quien analizó la información y
preparó resúmenes de cápsulas.

La primera fase fue una descripción del negocio de ToyWorld y un análisis de la industria.
Este último usó el modelo de "cinco fuerzas" de Porter e intentó calificar el impacto de cada fuerza. A
continuación se presentó un análisis estratégico, que llevó a declaraciones resumidas de la estrategia
y el alcance competitivo de ToyWorld. Se analizaron con más detalle los elementos individuales del
entorno estratégico (mercados objetivo, política de productos, posición de costos, etc.). La tercera fase
incluyó un análisis del sistema de valor y la cadena de valor de ToyWorld, utilizando nuevamente los
marcos de Michael Porter.

Con este perfil ambiental y estratégico, Rothstein y O'Mara pasaron a la fase cuatro de
ITM:identificar y priorizar oportunidades estratégicas para la tecnología de la información. En el
primer paso se identificaron los vínculos internos y externos de las actividades descritas en la cadena
de valor que podrían tener un potencial estratégico para ToyWorld. A continuación, se describieron en
detalle las oportunidades asociadas con estos vínculos y se evaluó su probable impacto. Por
ejemplo, Rothstein escribió:

7
 Oportunidad: Envío de catálogos. Cree un nuevo canal de ventas para ToyWorld,
proporcionando acceso a los consumidores que no viven cerca de una tienda
ToyWorld, creando así oportunidades adicionales para vender mercancía de
ToyWorld.

Impacto: En primer lugar, el aumento de las ventas resultaría, etc.

O'Mara y Rothstein prepararon un informe provisional para la gestión de ToyWorld. "En

ese momento", dijo O'Mara más tarde, "la administración de ToyWorld estaba al día en TI y
entendía claramente el trabajo que habíamos hecho hasta ahora. Desde el punto de vista de AT&T,
habíamos aumentado nuestra visibilidad y relación al adaptar nuestro proceso de ventas a las
necesidades del cliente. Necesitábamos asegurarnos de que los vínculos fueran verdaderamente
estratégicos, un llamado de juicio que requiriera el aporte de la alta gerencia". O'Mara presentó los
resultados a la alta dirección en octubre y la dirección de ToyWorld acordó seguir las
recomendaciones.

Durante este tiempo, la compañía patrocinó un estudio adicional de AT&T. SIX+SM de AT&T
comenzó con una serie de talleres durante un período de dos días que identificaron alrededor de
300 flujos de información dentro de varias funciones en ToyWorld. Cada flujo se perfiló en
términos de más de 100 requisitos de intercambio de información cualitativa y cuantitativa. Esto se
introdujo en un modelo informático. Además de evaluar la calidad del soporte de las tecnologías
actuales utilizadas para estos flujos de información, el modelo informático acompañó los flujos
con tecnologías de apoyo nuevas y emergentes, lo que presentó nuevas oportunidades potenciales
para mejorar el intercambio de información externa e interna de la empresa. Para ToyWorld, se
recomendó el correo electrónico con capacidades de intercambio de documentos, correo de voz y
mensajería, conmutación de paquetes y un centro centralizado de comunicaciones entrantes y
salientes. Las propuestas tecnológicas reales que se ajustaban a estas aplicaciones eran
responsabilidad de Carl McGrady, el sucesor de Rothstein como ejecutivo de cuentas de AT&T para
ToyWorld.

Colocación de una nueva pista para la máquina minorista

En preparación para la primera Discusión de la Visión de 1987, Anderson revisó las

recomendaciones de AT&T. Se habían identificado cinco oportunidades estratégicas para la
aplicación de la tecnología de la información:

• Inteligencia de mercado: Captura de información detallada del cliente,

desarrollo de una base de datos que vincule los atributos del consumidor, las
compras y las tiendas a lo largo del tiempo, y la provisión de acceso a esta
información a los proveedores.

• Intercambio electrónico de datos: Transmisión de la orden de compra y la

información de verificación para aumentar el apalancamiento con los
proveedores.

• Nonstore Shopping: Creación de un nuevo canal de venta para dar acceso a

los consumidores que no viven en un área de tiendas de ToyWorld.

• Ayuda electrónica de compras: Provisión de un directorio de compras

automatizado en la tienda para sugerir selecciones basadas en atributos del
niño.

• Venta de entradas de proveedores: Haga que los proveedores adjunten boletos

de precios de ToyWorld a la mercancía, ahorrando mano de obra y allanando
el camino para una transición a los códigos de productos universales.

8
 Anderson se preguntó cómo obtener apoyo de gestión para un proyecto para explorar las
compras fuera de la tienda como un nuevo canal de mercado. Creía que otros ejecutivos de
ToyWorld estarían de acuerdo en que el crecimiento continuo de la firma se basaba en su capacidad
para hacer cambios a largo plazo en la forma en que funcionaban los departamentos operativos.
Pero le preocupaba que veran las compras fuera de la tienda como un negocio completamente
nuevo. Si bien sabía que la falta de experiencia de la empresa en este ámbito aumentaba el riesgo
de fracaso, sentía que el concepto básico era sólido si se podían contener los riesgos.

Se dio cuenta de que el tamaño relativamente pequeño del personal de MIS de ToyWorld y
la escasez de buenas personas técnicas en el área de Boston podrían citarse como elementos
disuasorios para cada propuesta. La contratación de recursos técnicos suficientes para convertir al
sistema operativo previsto había sido recientemente un problema, y la migración de la empresa a la
tecnología de bases de datos absorbería todos los recursos holgazanes del MIS durante el próximo
año más o menos. ToyWorld aún no tenía la infraestructura técnica de MIS necesaria para tener
éxito en un esfuerzo de desarrollo estratégico basado en las nuevas tecnologías identificadas en el
estudio. Anderson confiaba en que estos problemas eran manejables, pero sabía que tendría que
convencer al Comité Ejecutivo.

Cuanto más pensaba en el estudio, más riesgos veía. La gente de marketing no tenía
experiencia previa con la ayuda de compras electrónica, la oportunidad de compra fuera de la
tienda o la aplicación de inteligencia de mercado, y no estaba seguro de que pudiera convencer a Gold
de sacar a cualquiera de sus mejores personas de sus proyectos actuales para apoyar el proceso de
desarrollo. Sin el apoyo tanto de Marketing como de Merchandising, Anderson no pensó que estas
aplicaciones generarían suficientes ventas adicionales para cubrir sus costos.

Aunque Anderson pensó que el vínculo electrónico propuesto entre ToyWorld y los
proveedores era un gran concepto y lo había apoyado firmemente, un aspecto del proyecto le
moleste. ¿Podría ToyWorld evitar que la información confidencial de ventas encuentre su camino, en
un formato convenientemente legible por máquina, a los competidores de ToyWorld? En una escala
más amplia, ¿cómo reaccionarían los competidores a cada una de las nuevas iniciativas electrónicas
de ToyWorld, y cómo podría el Comité Ejecutivo evaluar mejor estos riesgos frente a los de no
tomar medidas?

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ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información 195-262

Prueba documental 1 ToyWorld Organization, 1987

Presidente y director
Ejecutivo
Mayordomo de
Donald

Presidente y
director de Operaciones
agalla caminante

Vicepresidente Vp.
Vp. Vp. Ejecutivo. marketing merchandising
Bienes Raíces Operaciones Administración y L. Oro
Finanzas
B. Quemaduras

Vp. Servicios VICEPRESIDENTE

Bienes Raíces 136 tiendas
Recursos de /GMM
Humanos Juguetes
marketi
construcción VICEPRESIDE
Vp. Controlador ngPlanifica NTE/GMM
ción de
Bienes tiendas Nontoys
Vp. MIS
Raíces publicidad Distribución y
B. Anderson
administració
creativo n de
Análisis
mercancías
operacio
nal
Vp.
distribución

Centros de
Distribuci
ón
adquisitivo

tráfico

10
195-262 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

Anexo 2 Balances consolidados ($ en miles, excepto por montos por acción)

31/01/87 1/02/86
activo
Activos corrientes:
Efectivo e inversiones temporales en efectivo $ 43,467 $ 22,325

Cuentas por cobrar 1,685 2,086

Existencias 178.837 141.183
Gastos de prepago y otros 4.626 3.899
Total activos corrientes 228.615 169.493
Propiedad y equipo, al costo:
Terrenos y edificios 5.600 3.838
Mobiliario, accesorios y equipo 35.968 26.449
Mejoras enlos arrendamientos 17.058 13.089
58.626 43.376
Menos: depreciación y amortización acumuladas (12.668) (6.563)
Total de bienes y equipo, neto 45.958 38.813
Bienes arrendados en arrendamientos de capital, netos 28.875 31.993
Otros activos 543 578
Costo en exceso de los activos netos
del negocio de 76.087 78.107
compra, neto de amortización acumulada de $ 4,713 y $
2,693 respectivamente
Activos Totales $ 380,078 $ 318,984

PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE

Pasivos Corrientes:
Porción actual de la deuda a largo plazo $ 400 $ 100
Porción actual de las obligaciones de arrendamiento de capital 1,935 1,769
Cuentas por pagar 129,440 87,536
Pasivo acumulado 28,069 20,672
Impuestos sobre la renta devengada 6,992 5,185
Pasivos Corrientes Totales 166,836 115,262
Deuda a largo plazo, porción menos actual 5,500 5,900
Obligaciones de arrendamiento de capital, menos la parte actual 24,245 26,180
Impuestos a la Utilidad Diferidos 1,689 783
Capital contable:
Acciones preferidas: valor nominal de $1.00 por acción, autorizado
5,000,000 ---
acciones, sin emisiones de acciones
Acciones ordinarias: valor nominal de $.10 por acción, 25,000,000 de 1,150 1,150
acciones autorizadas; emitidas y en circulación: 11.500.000
acciones al 31/1/87 y 1/2/86.
Excedente de capital 158,781 158,781
Ganancias retenidas 21,877 10,928
Capital contable total 181,808 170,859
Pasivos totales y capital contable $ 380.078 $ 318.984

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ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información 195-262

Anexo 3 Datos financieros seleccionados ($ en miles, excepto por montos por acción)

La Empresa La compañía
predecesora a

52 Semanas 52 SemanasPro Formab 52 Semanas Terminadas

Terminó 53
Semanas
Terminó
1/31/87 2/1/86 2/2/85 1/28/84 1/29/83
Datos de la cuenta de resultados:
Ventas netas $ 628.834 $ 513.148 $ 435.470 $ 360.001 $ 283.161
Costos y Gastos:
Costo de los bienes vendidos 438,946 355,536 299,697 251,361 197,827
Gastos de funcionamiento 148,282 119,862 103,161 81,133 63,717
Depreciación y amortización 11,355 10,177 9,251 5,335 4,925
Gastos operativos totales: 598,583 485,575 412,109 337,829 266,469
Ingresos por operaciones 30,251 27,573 23,361 22,172 16,692
Gastos por intereses, netos 4,239 6,771 4,303 2,797 3,389
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 26,012 20,802 19,058 19,375 13,303
Provisión para impuestos sobre la renta 15,063 11,434 10,656 9,377 6,464
Utilidad neta $ 10,949 $ 9,368 $ 8,402 $ 9,998 $ 6,839

Ganancias por acción $ .95 $ .91 $ .73

Promedio ponderado Número de acciones en 11,500 10,286 11,500

miles
Dividendo por acción
Balance general (al final del período):
$ 181.495 $ 134.547
Activos Totales $ 380,078 $ 318,984
6,000 600
$ 296,366
26,180 30,198
Deuda a largo plazo, incluida la parte corriente 5.900 6.000 6.000
Parte no corriente del arrendamiento de capital 24.245 26.180 25.998
59,917 49,395
Obligaciones
Capitalcontable 181.808 170.859 166.696 2,094,000 1,803,000
Otros datos: 90 79
Venta de pies cuadrados 3,269,000 2,851,00 2,463,000
a en Septiembre 1984, DLD tenencia corporación adquirido rey nacional corporación (Rey), entonces el de la empresa
Número de tiendas 134 119 104
padre. el término "Predecesor Empresa" Se nombra Para el compañía para contabilidad Propósitos previo Para el
adquisición cuál para financiero Informes Propósitos tiene sido Tratado como a compra eficaz Septiembre 22, 1984.

b Da efecto a la adquisición, como se indica en a, y a la venta de acciones ordinarias en agosto de 1985

como si se hubieran producido el 29 de enero de 1984, al comienzo del ejercicio económico.

c En 1985, la empresa hizo una distribución única

de 40 millones de dólares a King en forma de dividendo,
distribución que se aproximaba a las ganancias acumuladas de la empresa desde su adquisición por King en
el ejercicio fiscal de 1980.

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195-262 ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información

Anexo 4 Planificación de la tecnología de la información de ToyWorld

Las compras fuera de las tiendas han establecido raíces: los estadounidenses rurales de otra
generación apreciaban los catálogos de Montgomery Ward y Sears (como la generación urbana de
hoy revisa Sharper Images) para acceder a nuevos estilos de ropa, a suscripciones a revistas,
accesorios para el hogar y herramientas y equipos para el hogar y la oficina. La investigación
indicó que los compradores de viviendas tendían a ser mujeres, a tener familias más grandes
que el promedio y a tener ingresos familiares por encima del promedio.

A medida que la tecnología de las comunicaciones pasó de los catálogos impresos a los
medios electrónicos, surgieron varios nuevos canales de compras basados en la televisión, que
ofrecían mercancía cerrada a precios muy descontados, servicios financieros y otros bienes. A
mediados de 1986, un canal, Home Shopping Network (HSN), con sede en Florida, se vio en 8.5
millones de hogares, tenía 349,000 suscriptores de pago y estaba estudiando establecer una red
de distribución nacional las 24 horas.

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ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información 195-262

Anexo 5 Planificación de TI

Mis Recursos de Personal (a partir del plan de 1986)

Año que termina en febrero. 1985* 1986* 1987* 1988 1989

Administración de MIS 4 4 4 5 5
Personal de soporte de MIS 2 2 3 4 4
Funcionamiento del equipo 9 10 12 14 16
Control de producción 7 7 8 9 10
Soporte técnico 2 2 3 4 5
Sistemas de venta al por 3 3 4 4 4
menor
telecomunicaciones 0 3 4 5 6
Centro de Información 15 1 2 3 5
Desarrollo de Sistemas 0 7 3 2 0
Entrada de datos 8 18 18 20 25
Total de personal de MIS 50 57 61 70 80

Plan Financiero MIS: $4,152 $4,647 $5,515 $6,549 $7,520

% de ventas .9% .9% .9% .8% .8%

* Puestos efectivos del personal

Herramientas de hardware y software: 1986
Descripción Producto Proveedor
Hardware
Computadoras Personales PC/XT o AT IBM
Líneas arrendadas de accesoremoto AT&T
Mainframe 4381 IBM
Miniordenadores S/36 IBM
RedPOS 9020/9100/751/2152 NCR

Software de sistemas
mainframe
Base de datos/Diccionario Datacom/DB-DD ADR
Lenguaje de Consultas (Query Language)Dataquery ADR
Generador de informes Easytrieve Plus Pansophic
Generador de aplicaciones IDEAL ADR
Programa Bibliotecario VOLLIE/Bibliotecario ADR
PC-Mainframe Link Omnilink On Line
Sistema operativo DOS-VSE (MVS/VM planificado) IBM
Mainframe Network VTAM-NCF-SDLC (SNA) IBM
POS Networks NOESTÁNDAR Bisynch NCR

PC Software
Hoja de cálculo 1,2,3 Lotus
Gráficos empresariales 1,2,3 Lotus
Procesamiento de textos Multimate Multimate
Base de datos D-Base III Ashton-Tate
R-Base 5000 MicroRim

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Prueba documental 5 (continuación)Planificación de la ti (continuación)

Prioridades de desarrollo de sistemas, principios de 1986 *

1. Sistemas de Mercancía/Distribución
a. Migración de archivos a tecnología de base de datos
b. Previsión de ventas
c. Manifiesto de envío
d. Sistemas de almacenamiento
e. Recepción en línea
f. Inventario físico
g. Estado de stock
h. Gestión de pedidos de compra
i. Precios
j. Planificación de surtido
k. Expansión de la red de almacenes
2. Sistemas de información de tienda
a. Procesador en la tienda
b. Layaway
c. Correo electrónico
d. Nómina/Tiempo de Asistencia
e. Programación de mano de obra
f. Garantía de cheque
g. Recibir
3. Sistemas Financieros
a. Cuentas por pagar
b. Conciliación de facturas
c. Planificación de compras
d. Planificación de merchandising
e. Sistemas de información de marketing
4. Sistemas de infraestructura MIS
a. ideal
b. Contabilidad de trabajos
c. Conversión de sistemas operativos VSE a MVS
d. Sistemas operativos de vm

*a partir del Plan Estratégico del MIS de 1986

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ToyWorld, Inc.: Planificación de tecnología de la información 195-262

Prueba documental 6 Siete criterios establecidos por el MIS

Mis estableció siete criterios para priorizar los proyectos de aplicaciones:

1. Coherencia con el plan estratégico de la división;

2. Objetivos del MIS definidos por el DIRECTOR GENERAL;

3. Disponibilidad de recursos de usuario/MIS;

4. ROS/beneficios tangibles;

5. Requisitos corporativos;

6. Requisitos intangibles;

7. Dependencias a los proyectos/requisitos.

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Anexo 7 Datos financieros varios (en miles de dólares)

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987

Ventas netas $ 178.220 $ 220,347 $ 283.161 $ 360.001 $ 435.470 $ 513.148 $ 628.834
Margen bruto 51,663 70,226 85,334 108,640 135,773 157,612 189,888
Ingresos antes
de impuestos 567 10,605 13,303 19,375 19,058 20,802 26,018
Nº de tiendas
(fin) 68 71 79 90 104 121 134
Ventas/Tienda (Fin) $ 2.621 $ 3.103 $ 3.584 $ 4.000 $ 4.187 $ 4.241 $ 4.694
Venta de
material de 1,525,639 1,602,000 1,803,384 2,093,663 2,462,888 2,851,000 3,269,000
archivo sq.
Ventas/1,000
Pies Cuadrados $ 117 $ 138 $ 157 $ 172 $ 177 $ 180 $ 192
Nº de centros de
distribución 3 3 3 3 4 6 6
Retorno de las .32% 4.81% 4.70% 5.38% 4.38% 4.05% 4.40%
ventas

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