GESTIÓN DE OPERACIONES

UNIDAD Nº I
Función de operaciones

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SEMANA 1

Introducción
Operaciones es considerado, junto al marketing, administración y finanzas las áreas
funcionales de la empresa según Herny Fayol.

Aunque otros autores de libros de administración, reconocen a las operaciones

como una de las áreas funcionales de la empresa, no siempre se reconoce la
importancia de la gestión u administración de operaciones, más bien, tienden a
resaltar el aspecto cuantitativo1 de un enfoque de planeación y control de
operaciones. Como resultado los estudiantes pueden confundir o menospreciar la
importancia en la empresa u organización de las operaciones y el papel que juega
el área funcional de operaciones en una empresa de negocios.

En adelante, se desarrollará una estructura de toma de decisiones en la función de

operaciones de todas las organizaciones, es decir, el proceso, la capacidad, el
inventario, la fuerza de trabajo y calidad.

1Cuantitativo: Perteneciente o relativo a la cantidad. Fuente: web de la Academia Real de

Lengua Española lema.rae.es

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 Ideas Fuerza
Conceptualización de la Gestión de Operaciones: Es importante en esta
etapa comprender los orígenes de la gestión de operaciones a lo largo de
la historia, en especial los últimos 200 años, y como se han ido
incorporando diferentes elementos como la fuerza de trabajo, como
impactó la revolución industrial hasta internet en nuestros días.

Las decisiones en el área de Operaciones: Además, el área de

operaciones es una de las áreas funcionales de cualquier organización,
junto a finanzas y marketing, por ende, todos los administradores de
operaciones debe tomar decisiones, por lo tanto, resulta natura enfocar la
toma de decisiones como tema central de las operaciones en una
organización. La función de operaciones al interior de una organización
tiene como tarea principal el crear valor para las organizaciones o
empresas, con el fin de obtener utilidades a través de esa creación de
valor.

Por último, comprenderemos que las diferentes decisiones que un

administrador de operaciones también, varia del tipo de sistema de
producción que la empresa esté desarrollando, para lo cual, conoceremos
y ejemplificaremos los sistemas de producción por lotes, producción
continua, a pedido y producción por proyectos.

Se presentarán dos sistemas clásicos de administración de la producción

con el objeto de entender su funcionalidad, condiciones de aplicabilidad y
beneficios de modo de poder discriminar qué sistema aplicar en función de
una situación productiva planteada o enfrentada.

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 Desarrollo.
1. Conceptualización.

En un sentido más amplio del concepto, Según Schroeder Roger G. (1992)

la gestión de operaciones se relaciona con la producción de bienes y servicios.
Todos los días las personas tienen contacto con una variada y amplia gama de
productos y servicios, los cuales se producen bajo la supervisión de administradores
de operaciones.

Como ejemplo de un administrador de operaciones, es el Gerente de

Planta que tiene a cargo una fábrica productora de zapatos, quien a su vez, es
responsable del personal a cargo de su área, tales como, los Gerentes de
Producción y Control de Inventarios, los Supervisores de línea y al personal
encargado del control de calidad. Por lo tanto, todas estas personas en forma
colectiva son responsables de la producción cuando se habla de una empresa
manufacturera. Sin embargo, las personas encargadas de la gestión o
administración de operaciones no trabajan solamente en empresas manufactureras,
también trabajan en industrias de servicios, por ejemplo, hoteles, restaurantes,
líneas áreas, bancos, etc. En todas éstas empresas de servicios los administradores
de operaciones, en forma similar a sus contrapartes en empresas manufactureras
que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

1.1 Historia de la Gestión de Operaciones.

La gestión de operaciones existe desde que las personas producen bienes

y servicios, Aunque el origen de las operaciones se remonta a antiguas
civilizaciones, este documento muestra algunos de los individuos y eventos más
importantes en el desarrollo de los sistemas de producción en los últimos 200 años.
Ver Figura N° 1

A continuación, se revisará la historia de la gestión de operaciones en

forma cronológica, destacando siete áreas importantes que entrega una importante
contribución al campo de la gestión de operaciones.

1. División del trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple,
que es la especialización en el trabajo en una sola tarea, dando como resultado una
mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar muchas
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 tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo
fue Adam Smith, autor del clásico La Riqueza de las Naciones (1776). Smith notó
que la especialización del trabajo incrementaba la producción debido a tres factores:

1) El incremento en la destreza de los trabajadores.

2) Evitar el tiempo pedido debido al cambio de trabajo, y
3) Adición de las herramientas y maquinarias.

2. Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan se

intercambiables. Según Chase y Aquilano, la estandarización se practicaba en la
antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal
manera que se les pudiera intercambiar. (Chase y Aquilano, 1977, p.5)

Cuando Henry Ford, introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento

en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como de
especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está muy inserta en la
sociedad que casi se piensa en ella. Por ejemplo, hoy resulta imposible pensar que
una ampolleta no pudiese ser cambiada.

3. Revolución industrial. Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el

poder de las máquinas que se inició por el año 1764 cuando James Watt inventó el
motor a vapor. Sin embargo, en la Primera Guerra Mundial se desarrollaron
conceptos como producción en masa, cuando la industria de los Estados Unidos se
vio enfrentada a una fuerte demanda de producción. La edad del marketing de
masas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes.
Hoy en día, la sociedad mundial ha entrado a una etapa de post industrialización
dando paso a la economía del servicio y a una mayor preocupación por el medio
ambiente social y natural. (Chase y Aquilano, 1977, p.5)

4. El estudio científico del trabajo. Éste se basa en el concepto de que se puede

utilizar el método científico para estudiar el trabajo así como a los sistemas físicos y
naturales. Busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente
enfoque científico:

1) Observación de los métodos de trabajo actuales,

2) Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis
científicos,
3) Capacitación de los trabajadores en el nuevo método, y
4) Retroalimentación constante y administración del proceso de
trabajo.

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5. Las relaciones humanas. Son la importancia central de la motivación y del
elemento humano en el diseño del trabajo. La motivación de los trabajadores, junto
con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la
productividad y enriquecimiento del trabajo.

Modelos de toma de decisiones. Sirven parta representar un sistema productivo

en términos matemático. Un modelo de toma de decisiones se expresa en
términos de medidas de desempeño, limitaciones y variables de decisión.
El objetivo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para variables
de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas de
producción.

6. Computadoras e internet. Su uso cambió drásticamente el campo de la gestión de

operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. Hoy
en día para la mayoría de las operaciones de manufactura se utiliza la computación
para administra los inventarios, programar la producción y hacer el control de
calidad, entre otras.

Figura N° 1: Evolución histórica de la Gestión de Operaciones

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 Fuente: Extraído el 03 de septiembre de 2015 desde http://es.scribd.com/doc/6575051/Evolucion-Historica

1.2 Definición de Administración de operaciones.

Según Schroeder Roger G. (1992), define gestión o administración de

operaciones como, “los administradores de operaciones son responsables de la
producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan. La administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

En ésta definición hay que poner énfasis en tres puntos:

• Función: Los Gerentes de operaciones son los responsables del manejo de

aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que producen
bienes y servicios. Generalmente estos departamentos tienden a tener
diferentes nombres dependiendo de la industria en la que estemos. Por
ejemplo, en una fabrica la función de operaciones podría llamarse,
departamento de manufactura, de producción o de operaciones. En una

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 empresa del sector servicios, la función de operaciones podría llamarse
departamento de operaciones o recibir un nombre especial dependiendo del
sector como por ejemplo en un restaurante recibe el nombre de área de
cocina o la cocina simplemente. En general se utiliza el término genérico de
“operaciones” para referirse a la función que produce bienes y servicios en
cualquier organización.

• Sistema: La definición anterior dada de función de operaciones, se refiere a

sistemas de transformación que producen bienes y servicios. El enfoque de
sistemas proporciona no solo una base común para definir las operaciones de
servicio y manufactura como sistemas de transformación, sino también una
base poderosa para el diseño y análisis de las operaciones.

El enfoque de sistemas en operaciones también proporciona información para

el diseño y administración de los sistemas productivos en áreas funcionales
que se encuentran fuera de la función de operaciones.

• Decisiones. Todos los gerentes o administradores de operaciones deben

tomar decisiones, por lo tanto, resulta natura enfocar la toma de decisiones
como tema central de las operaciones en una organización. El enfoque de
decisiones mantiene un criterio para dividir operaciones en varias partes
basándome en los tipos de decisiones importantes en la función de
operaciones, tales como, decisiones en procesos, capacidad, fuerza de venta,
inventarios y controles de calidad.

Otra definición de administración de operaciones es la que entrega Joseph

G. Monks en su libro Administración de Operaciones (2004), quien define que
administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo
dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma
controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la
organización.

Entre las responsabilidades del administrador de operaciones, es

conseguir todos los insumos necesarios y generar un plan de producción que utilice
efectivamente esos materiales, capacidades y conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el
trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos.
Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos.

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 El objetivo general de la dirección de operaciones es producir un
bien o servicio, específico, a tiempo y a costo mínimos. Sin embargo, la mayor
parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de evaluación y
control.

Según David F. Muñoz Negrón, se refiere a las dimensiones básicas

en las que una empresa puede enfocar su sistema de producción:

• Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo,

entregas, desperdicios, etc. Mejores tiempos de entrega (justo a
tiempo)
• Mejor calidad de las Manufacturas y servicios (Calidad y
confiabilidad del producto)
• Innovación y flexibilidad (sistema de producción con gran
capacidad adaptarse a nuevas tecnologías). Muñoz Negrón, D. (2009),
Pág.31.

1.3 La función de operaciones.

Para comprender la importancia y relevancia de la función de operaciones

es conveniente reforzar la importancia que tiene al interior de una organización.

Una empresa tiene como razón de ser, la posibilidad de satisfacer una

determinada necesidad del mercado, para eso, requiere crear productos o servicios
que añadiéndoles valor permitan satisfacer esa demanda insatisfecha, y para que
esto se haga posible se requiere de la función de operaciones o producción.

En éste punto se ampliará más en detalle la idea de la administración de

operaciones es un área funcional de las empresas. La figura N° 3 ayuda a describir
ésta idea al mostrar cuatro tipos de campos en la administración de empresas, las
áreas funcionales, las áreas metodológicas, las áreas industriales y las áreas
integradoras.

Las áreas funcionales se relacionan con un enfoque particular de la

responsabilidad o toma de decisiones de una organización. La función de marketing
es casi siempre responsable de la creación de una demanda y de la generación de
ventas, la función de operaciones tiene la responsabilidad de la producción de
bienes o servicios (generan la oferta), y el parea finanzas es la responsable de la
adquisición y distribución del capital. Las áreas funcionales al interior de una

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organización tienden a relacionarse íntimamente con los departamentos
organizacionales debido a que las empresas generalmente se organizan en base
funcional.

La figura N° 3 también muestra las áreas metodológicas, que se

caracterizan por una metodología particular o base de disciplina. Por ejemplo, el
área de sistemas trabaja con el estudio de las organizaciones como un sistema, o el
área de ventas trabaja con el estudio de mercado para proyectar sus ventas. Las
áreas metodológicas desarrollan métodos o herramientas que se puedan aplicar a
problemas de cualquiera de las áreas funcionales.

Las áreas industriales se relacionan con el estudio de una industria en

particular, como por ejemplo la banca, los seguros, transportes y la de manufactura.
Las áreas industriales pueden obtener ideas tanto del campo metodológico como
del funcional.

Por último, existen dos áreas integradoras. El área de la empresa y la

sociedad, se relaciona con la interacción de las empresas con su ambiente social,
gubernamental y económico. El área estratégica corporativa trabaja con la alta
gerencia, la integración de las áreas funcionales dentro de la empresa y la
formulación e implementación estratégicas.

Este enfoque de administración de empresas demuestra claramente la

relación existente entre las áreas metodológicas y las funcionales. En general, cada
una de las áreas funcionales utiliza una mezcla de las áreas metodológicas
apropiadas para atacar sus problemas y decisiones específicas. La figura N°3,
muestra también la distinción entre la administración de operaciones y la industria
manufacturera. Las funciones de operaciones se presentan en todas las industrias,
como la manufacturera, la industria bancaria y financiera y de las ventas al por
menor, por lo tanto, la gestión o administración de operaciones no se centra en una
específicamente en una sola industria.

Figura N° 3
Campos de estudio en administración de empresas

Área de Empresa y Estrategia/Política

Integración sociedad corporativa

Áreas
Seguros Transporte Bancos
industriales
(sólo se
muestran
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Comercio al Manufactura
algunas) por menor
 Administración
Marketing Finanzas Personal
Áreas de operaciones
Funcionales
Sistemas de
Contabilidad Administración Logística
de Información

Metodología Análisis Concepto de Conducta

de las áreas cuantitativo sistema organizacional
de las
disciplinas
Principios
básicas Leyes Economía
generales de
empresariales
Administración

Fuente: Página 10, Administración de Operaciones. Roger G. Schroeder, 1999 Mexico.

Mc Craw Hill

1.4 Operaciones como un sistema productivo.

La función de operaciones al interior de una organización tiene como tarea principal

el crear valor para las organizaciones o empresas, con el fin de obtener utilidades a
través de esa creación de valor. El proceso de transformación de insumos en un
producto y/o servicio en el cual se le añade o crea valor se denomina sistema de
producción.

Los insumos para el sistema de producción son la energía, materias primas, mano
de obra, capital e información, tal como muestra la figura N° 2. Estos insumos se
convierten en bienes y/o servicios mediante tecnología en el proceso de
transformación. Si se cambia la tecnología, se altera la manera en que se utiliza un
insumo o se sustituye uno de éstos, cambian los productos o servicios resultantes.

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 Figura N° 2

Fuente: extraído el 04 de septiembre de 2015 desde http://slideplayer.es/slide/1076819/

Los tipos de insumos que se utilizan varían de una industria a otra. Si la

operación es de manufactura de automóviles por ejemplo, se requerirán insumos de
capital (dinero) y energía para las máquinas, instalaciones y herramientas. Además,
se necesita mano de obra especializada para operar y mantener los equipos e
insumos que formarán la base del proceso de transformación de materia prima a
producto terminado.

Las operaciones de empresas de servicios, tales como, bancos,

compañías de seguros, etc., utilizan una mezcla de insumos un poco distinta, en
comparación a una empresa manufacturera. Por ejemplo, la operación de una línea
aérea requiere de insumos de capital para las aeronaves e instalaciones, mano de
obra altamente calificada (pilotos, personal de mantención, y una gran cantidad de
energía). Se utiliza muy poca materia prima en comparación a una empresa
manufacturera. El servicio primario que entrega la aerolínea es transporte, aunque
también, puede tener otros servicios adicionales como reserva de hoteles y venta
de paquetes turísticos.

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 La figura N° 2, muestra también la información de retroalimentación que se
utiliza para controlar la tecnología o insumos utilizados en el proceso de
transformación. Es primordial y necesario para los administradores de operaciones
utilizar la retroalimentación con propósitos de control para producir los resultados
esperados. Es responsabilidad del gerente de operaciones utilizar la información de
retroalimentación para ajustar constantemente la mezcla de insumos y tecnología
que se necesitan para lograr la producción deseada. Por ejemplo, es como, el
cocinero que prepara un pastel y cuando éste está listo y es probado por las
personas, el cocinero debe atender la retroalimentación que le puede dar el
consumidor o el mismo al probar el pastel, y ver si la mezcla de harina, leche o
huevos (insumos) es la correcta en calidad y/o cantidad, para producir un nuevo
pastel mucho mejor si así fuere necesario.

El proceso de transformación en operaciones se encuentra en interacción

constante con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambientes que se deben
tomar en cuenta. Primero, las demás funciones empresariales (marketing, finanzas,
administración) o la gerencia que se encuentran al interior de la empresa pero fuera
de las operaciones propiamente tal, quienes podrían cambiar las políticas, recursos,
pronósticos, suposiciones, objetivos o limitaciones. Como resultado, el proceso de
transformación de operaciones debe adaptarse para que se ajuste al nuevo
ambiente interno de la empresa. Segundo, el ambiente fuera de la empresa podría
cambiar en términos y condiciones legales, políticas, sociales o económicas,
ocasionando así el cambio correspondiente de insumos, productos o el proceso de
transformación de las operaciones. El cambio constante en el ambiente tanto
interno como externo de las operaciones para ser una regla más que una excepción
que pudiera pasar en el proceso de transformación.

La tabla N° 1 entrega ejemplos de los sistemas de producción existentes

en la sociedad. Al estudiar las operaciones como sistemas o procesos de
transformación se puede aprender mucho sobre la manera de mejorar el diseño de
operaciones y la toma de decisiones.

Tabla N° 1: Ejemplos de Sistemas Productivos

Operación Insumos Productos

Cajeros, personal, equipos computacionales, Servicios financieros (créditos, depósitos,
Banco
software, instalaciones y energía. cajas de seguridad, etc.)
Cocineros, meseros, alimentos, equipos, Alimentos, entretenimiento y clientes
Restaurante
instalaciones y energía. satisfechos.
Doctores, enfermeras, personal, equipos, Servicios de salud y pacientes saludables.
Hospital
instalaciones y energía.

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 Profesores, personal, equipos, instalaciones, Estudiantes educados, investigación y
Universidad
energía y conocimientos. servicios a la comunidad.
Equipos, instalaciones, mano de obra, energía y Productos terminados.
Fabrica
materia prima.
Aeronaves, instalaciones, pilotos, sobrecargos, Servicios de transporte de un lugar a otro.
Aerolínea personal de mantenimiento, mano de obra y
energía.
Fuente: Roger G. Schroeder, (1999) Página 13

1.5 Tipos de Sistemas de Producción.

Los sistemas de producción se pueden clasificar en primarios, secundarios

y terciarios. Los sistemas primarios, tienen relación a aquellos que requiere de
extracción directa y sin transformación de los bienes de la naturaleza, generalmente
se entiende como sector productivo primario, la agricultura, ganadería y silvicultura.
El secundario reúne a toda aquellas actividad sea ésta artesanal o industrial
manufacturera, utiliza los bienes primarios y son transformados en nuevos
productos. Generalmente, empresas que producen materias primas artificiales,
herramientas, maquinarias, etc. También, incluye la industria de bienes consumo,
así como la prestación de servicios a la comunidad. Finalmente, el sector terciario,
que son aquellas empresas que se dedican prestación de servicios a la sociedad,
personas y a otras empresas, lo cual significa una amplia gama de actividad
económica que va desde el minimarket, universidades, hospitales, etc.

a) Producción por trabajos o bajo pedido.

Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber

recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o
encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el
producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la
cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis más detallado del trabajo
que se realizará.

Un ejemplo claro de producción bajo pedido, es la fabricación de aviones

comerciales por parte de la empresa Boing.

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 Fuente: Imagen extraída el 05 de septiembre de 2015 desde
http://peru.com/actualidad/internacionales/boeing-interesante-recorrido-planta-fabricante-aviones-
fotos-noticia-145425

b) Producción por lotes:

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una

cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de
las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u
operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de
emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal vez, el tipo de producción más
común, su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y
la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y
la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de
tiempo.
Un ejemplo de producción por lotes, es una fábrica de pan.

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 Fuente: Imagen extraída el 05 de septiembre desde
http://www.abc.es/20111205/economia/abci-bimbo-cierra-compra-negocio-
201112051828.html
c) Producción continua:

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado

producto, sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el
proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.

Un ejemplo de producción continua, es The Coca Cola Company.

Fuente: Imagen extraída el 05 de septiembre desde http://www.losreportesdelichi.com/coca-cola-

despedira-a-unos-1-800-trabajadores-en-todo-el-mundo/

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d) Producción por proyectos:

Se puede considerar el nacimiento de un proyecto a raíz de una idea

concebida A cerca o alrededor del potencial de un producto o mercado. Para
satisfacer una necesidad primordial de objetivos empresariales, es necesario que se
consideren todos los factores que deberán proyectarse con el fin de lograr que los
objetivos se realicen óptimamente.

Un proyecto es una actividad cíclica y única para tomar decisiones, por lo

que el conocimiento de las bases de la ciencia de ingeniería y administración, la
habilidad matemática y la experimentación, se conjugan para poder transformar los
recursos naturales en sistemas y mecanismos que satisfagan las necesidades
humanas.

El sistema de producción por proyectos, corre, por decirlo así, a través de

una serie de fases. Generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se
lleva a cabo hasta que la fase anterior a ésta queda resuelta. A menudo,
particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en
su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase, así como la otra parte,
permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto. A quienes ejecutan
esta supervisión podemos llamarles gerencia de producción por proyectos. Esta
gerencia actúa como líder, supervisando todas las fases que cubre el proyecto.

Un ejemplo de producción por proyectos es la construcción de viviendas y

departamentos.

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 Fuente: Imagen extraída el 05 de septiembre desde http://www.mavisos.cl

Caso práctico:

A continuación, se explica cómo es el sistema productivo del pan Bimbo,

de origen mexicano, extraído de la página web
http://packagingci.wikispaces.com/Pan+de+Caja+Bimbo

Proceso de Fabricación del Pan Bimbo

Los equipos utilizados en los procesos de manufactura de la Compañía

cuentan con tecnología de punta, lo que incluye control de procesos,
automatización, control de operación y/o elaboración de producto, entre otros
aspectos. De este modo, Grupo Bimbo logra una alta competitividad en el costo por
producto.

18 www.iplacex.cl
 Fuente: Flujograma extraído el 06 de septiembre desde
http://packagingci.wikispaces.com/Pan+de+Caja+Bimbo

Insumos de producción.

Acorde con la política de Grupo Bimbo de mantener productos frescos en el

mercado, y considerando que éstos son perecederos, BIMBO maneja a nivel
operativo la totalidad de sus inventarios en el marco del método de primeras
entradas, primeras salidas.

Por la naturaleza de los productos que elabora, la Compañía mantiene elevados

índices de rotación de inventarios de insumos de producción, principalmente de
aquellos productos perecederos en mayor grado, como los insumos necesarios
para la elaboración de pan de caja, pan dulce, pastelería y galletas.

En este caso, la mayoría de los inventarios son administrados por el proveedor y se

surten al Grupo en forma recurrente, incluso con una frecuencia de entrega diaria.
La administración de los inventarios de insumos de producción se lleva a cabo
mediante la clasificación de éstos de acuerdo con su logística:

•Locales.
Son aquéllos cuya negociación se realiza de manera corporativa, pero cuya
solicitud y almacenamiento son manejados directamente por cada una de las
plantas.

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•Centralizados e importados.

Son aquéllos cuya negociación y pedidos se manejan de manera corporativa y sólo

el almacenamiento se realiza en cada una de las plantas.

2. Sistemas de Gestión de la Producción.

La producción de bienes debe ser manejada y controlada por un sistema

formal de fabricación. Esta necesidad condiciona y asegura el éxito operacional y
comercial. El sistema formal de producción entrega un algoritmo de cómo funcionar,
por lo cual, define las pautas de cómo se deben concatenar y sincronizar los
procesos de fabricación dentro de la cadena de valor de la organización de modo
de asegurar que los flujos de materiales y de información se muevan sin
inconvenientes al interior del proceso y la productividad del mismo sea máxima.
Debido a lo anterior, un sistema de producción gobierna las actividades productivas,
flujos de información, flujo de materiales, las relaciones internas y secuencia de
proceso. Por otra parte, un sistema de producción soporta y apoya la demanda de
productos entregando los bienes requeridos, en las cantidades solicitadas, con la
calidad apropiada y en el momento exigido.

La presente clase presentará dos sistemas clásicos de administración de

la producción con el objeto de entender su funcionalidad, condiciones de
aplicabilidad y beneficios de modo de poder discriminar qué sistema aplicar en
función de una situación productiva planteada o enfrentada.
Es un sistema de producción de mayor aplicación en empresas
manufactureras que se caracterizan por la fabricación de bienes que poseen
estructuras de productos complejas, es decir, productos que tienen muchas partes
componentes y varios niveles o etapas en el proceso de fabricación. (Noori &
Radford, 1997)

Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de

integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje y
disponibilidad de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso,
materia prima o componentes.

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 2.1. Sistema M.R.P
2.1.1 Definición del Sistema M.R.P.

Este sistema es en esencia un sistema de información y una herramienta

de simulación poderosa para generar planes de producción alternativos, que el
tomador de decisiones evaluará en términos de la capacidad disponible y su
factibilidad económica.

Este sistema genera órdenes de fabricación y órdenes de compra a partir

del Plan Maestro de Producto Terminado. Este plan constituye una estimación de la
demanda que tendrá la organización para los próximos 12 meses.

Por lo anterior, este sistema de gestión de producción soporta y apoya el

Plan Comercial, que responde fielmente a los requerimientos estimados de venta,
que se traducen en el Plan Maestro de Producto Terminado.

Este sistema también constituye una herramienta del tipo de control de

inventario debido a que solo fabrica en función de los lotes de producción definidos
y de las existencias de stock, es decir, en función de la disponibilidad de inventario
(de producto terminado, producto en proceso, materia prima, insumos y otros
componentes).
Inicialmente esta herramienta, en su concepción, No integró dentro del
proceso lógico del M.R.P., el análisis de capacidad de cada centro de trabajo, por lo
tanto, en lo que a planificación respecta el M.R.P. no es un modelo optimizante ya
que puede producir inconsistencia respecto a sus proposiciones de planes de
producción, pudiendo generar soluciones No factibles. Hoy en día esta deficiencia

21 www.iplacex.cl
fue corregida en la versión M.R.P II, sin embargo, el proceso M.R.P. no es un
modelo optimizante y solo entrega una solución factible de ejecutar e implementar.

El sistema productivo empleado bajo el proceso M.R.P. corresponde a una

filosofía del tipo PUSH, es decir, se empuja la producción desde la compra y
procesamiento de la materia prima hacia el producto terminado (embalaje, sellado y
rotulación). Bajo esta modalidad las primeras etapas del proceso empujan a las
siguientes hasta llegar y conformar el producto terminado, es decir, el sistema de
gestión de producción comienza con la emisión de las órdenes de compra de
materia prima, insumos y materiales. De existir stocks (inventario) disponible
suficiente para apoyar el plan de producción, el sistema comienza con la generación
de las ordenes de producción dirigidas hacia los procesos básicos de
procesamiento de este material.

El objetivo del M.R.P. es disminuir el volumen de existencia a partir de la

generación de órdenes de compra y de fabricación en el momento adecuado según
los requerimientos del Plan Maestro de Producto Terminado.

También es importante señalar, que los sistemas M.R.P. siguen el

enfoque “jerárquico” al recorrer la estructura del producto.

2.1.2 Su aplicación es útil cuándo existen algunas de las siguientes

condiciones:
1) El producto final a fabricar es complejo, es decir, tiene muchas
partes componentes (partes, piezas, sub-ensambles menores y
ensambles mayores) y su proceso productivo está compuesto
de varios niveles o etapas.
2) El producto final tiene un costo importante en su fabricación
3) El tiempo de procesamiento de la materia prima, insumos y
materiales es considerable (alto).
4) El tiempo de ciclo de fabricación del producto final terminado es
prolongado (frecuencia de salida baja desde su proceso de
fabricación).
5) Los procesos de fabricación requieren consolidar o agrupar los
requerimientos de producción para diversos productos distintos.
22 www.iplacex.cl
 6) El proceso de fabricación integra ítems (partes, piezas, sub-
ensambles menores y ensambles mayores) con demandas
dependientes y la fabricación es intermitente (por lotes o bach).

2.1.3. Las características generales del sistema M.R.P son las siguientes:

a) Sistema computacional de información que genera planes de

fabricación alternativos.
b) Permite la simulación, es decir, la generación de planes alternativos
c) No es un sistema optimizante, solo genera planes factibles desde la
perspectiva técnica.
d) Permite administrar inventarios de demanda dependiente
e) Permite programar pedidos de reabastecimiento (genera órdenes
de compra y de fabricación).
f) Generalmente se utiliza en bienes cuya estructura de producto es
compleja, es decir, tiene muchas partes componentes (partes,
piezas, sub-ensambles menores y ensambles mayores) y su
proceso productivo está compuesto de varios niveles o etapas.

2.1.4 Las principales ventajas generales del sistema M.R.P. son las
siguientes:
• Permite consolidar o agrupar la fabricación de varios productos
distintos los cuales tienen sub-procesos de fabricación comunes.
• Permite consolidar o agrupar los requerimientos de compra
asociados a los productos que son parte integral del Plan
Maestro de Producción.
• La fabricación es contra un Plan Maestro de Producción
estimado o proyectado, por lo cual, soporta cambios en los
productos a fabricar y en las cantidades futuras de ellos a
producir.
• Lo que se fabrica y no se vende genera stock.

2.1.5. Las respuestas del Sistema M.R.P.

Las respuestas (salidas/ output) que entrega este Sistema M.R.P. son:
23 www.iplacex.cl
Para la Producción Para la Abastecimiento

• ¿Qué producir? • ¿Qué comprar?

• ¿Cuánto producir? • ¿Cuánto comprar?
• ¿Cuándo producir? • ¿Cuándo comprar?
Se traduce en un programa de órdenes Se traduce en un programa de órdenes de
de fabricación. compra.
• Que identifica cada producto y • Que identifica cada fuente de
formato. abastecimiento para cada producto o
• Que tiene su prioridad formato requerido.
de procesamiento. • Se coloca la orden de compra en función
• Que tiene definida fecha de inicio del lead time de cada proveedor.
y de término del proceso
Tabla 1.

Salidas de M.R.P.

Fuente: material desarrollado para la asignatura.

2.2. Sistema Just in Time (J.I.T.)

2.2.1. Definición del sistema Just in Time.

Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción

al consumo, fabricando el producto requerido, en el momento adecuado y
en la cantidad demandada. Aquí el cliente llega al punto de venta y solicita
el producto que requiere, por lo tanto, la agilidad en la fabricación y
comercialización es crítica. Debe tener presente, que la no disponibilidad
24 www.iplacex.cl
del producto o retraso en su fabricación afectará la satisfacción del cliente.
(Noori & Radford, 1997)

Este sistema de gestión de producción opera bajo la filosofía o es del tipo

PULL, es decir, las últimas fases del proceso de fabricación (producto
terminado) “TIRAN” (o Jalan) sobre las primeras (que son las fases o
etapas antecesoras).

Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la

empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior
de la organización.

Las empresas que normalmente utilizan este sistema son las de comida
rápida, tales como, Burger King, Mc Donalds, KFC, etc.
Su origen surge como solución a problemas de espacio en Japón. Las
empresas que implementaron este método productivo TOYOTA y
KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
sector.

2.2.2 Los objetivos del sistema J.I.T son:

• Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas

tradicionales de producción.
• Mejorar la competitividad.
• Operación contra necesidades reales de los clientes (se satisface
una demanda real y no se opera contra una demanda estimada o
proyectada).
• Establecer una relación costo/calidad óptima, la organización debe
enfocarse a tener un proceso productivo con cero defectos.
• Desarrollar una relación confiable con los proveedores.
• Reducción o Eliminación de los desperdicios. Entendiéndose como
desperdicio a todo lo que No sea cantidad mínima necesaria de
materiales y componentes, espacio físico útil, máquinas y
herramientas en funcionamiento, tiempo de operación propiamente

25 www.iplacex.cl
 tal, etc., es decir, desperdicio es todo lo que no es absolutamente
esencial para añadir valor al producto.

Como ejemplo de desperdicio se tiene:

• Desperdicio por stock inmovilizado.

• Desperdicio por tiempo de espera.
• Desperdicio por transporte innecesario.
• Desperdicio por defectos en los productos.

2.2.3 Cambios requeridos.

Los cambios requeridos para configurar y estructurar el sistema Just

in Time son cuatro. Cabe señalar, que estos cambios deben ser
implementados en forma simultánea, estos son: (Noori & Radford,
1997).
a) Un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente
KANBAN. Este sistema debe abastecer a la línea de producción de
todos los elementos que se requieran para el proceso de
fabricación. Este sistema de registro visible es parte integral de la
gestión del flujo de materiales al interior de la planta. El objetivo es
poder determinar visualmente qué y cuánto se necesita, asociado a
los productos y su estatus que están dentro del proceso de
fabricación. Para ello se pueden utilizar otros elementos físicos tales
como tarjetas, bandejas, envases, etc.

b) La simplificación del proceso de fabricación. Esto implica disminuir

la complejidad de los procesos, diseñar procesos flexibles,
incorporar tecnología a los procesos, eliminar tareas que no crean
valor, etc.

c) Estandarización del trabajo a través de la documentación de los

procedimientos operacionales, balance de la línea de producción,
capacitación del personal, etc.

d) Diseño específico del proceso productivo distribuyendo en su

interior los equipos, herramientas, personal, etc. Bajo un Lay-out
26 www.iplacex.cl
 orientado al producto. Cabe señalar que el sistema M.R.P utiliza
preferentemente un lay-out orientado a los procesos.
• Lay-out = es la distribución y ubicación física de los procesos y
recursos productivos al interior de la planta. La definición del lay-out
considera el proceso y procedimientos de trabajo, flujo de
materiales,
Flujo de información, recursos involucrados, distancia entre centros
de trabajo y/o departamentos, etc.

2.2.4 Ventajas generales del sistema Just in Time.

Las ventajas o virtudes de este sistema de gestión de producción

son las siguientes:
• Disminución de los costos operacionales:
▪ Debido a la reducción del inventario, mayor participación del
proveedor que pasa a ser un socio estratégico en el abastecimiento
de materias primas e insumos, eliminación del desperdicio y de las
actividades que no crean valor, etc.

• Incremento de la productividad:
▪ A través de la simplificación del proceso de fabricación,
participación de los empleados en la toma de decisiones respecto a
cómo mejorar y optimizar el proceso de producción, a través del
trabajo en equipo y delegación de autoridad, balance continúo de la
línea de producción evitando cuellos de botella, etc.

• Aumento de las ventas:

▪ Como consecuencia de que la calidad es el corazón del sistema
J.I.T, a través de ésta se realiza un control total de la calidad y se
trabaja bajo el enfoque cliente – proveedor, generando una
conciencia, espíritu y compromiso muy fuerte y claro en torno a
la calidad y sus implicancias. Lo anterior se traduce en una ventaja
competitiva que abre mercado e incrementa la base de clientes
activos, generando un aumento en las unidades vendidas.

27 www.iplacex.cl
▪ También la calidad puede actuar como elemento diferenciador
(apertura de nuevos mercados).

2.2.5 Abastecimiento bajo el sistema Just in Time.

Bajo este sistema el papel que ejerce la empresa como comprador

sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores,
negociar los contratos, generar las órdenes de compra, controlar su
cumplimiento y su nivel calidad; pero la empresa adopta una
postura más activa al trabajar en estrecha cooperación con los
proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo
plazo.
Bajo este esquema la empresa cambia la visión de ellos, en lugar
de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios
estratégicos (partner).
También se reduce el número de proveedores, la idea es disponer y
trabajar con pocos proveedores pero que cumplen sus
compromisos.
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales,
exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de
esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo
para nuevos materiales o proveedores. La idea es que el proveedor
entregue directo a la línea de producción.
Las materias primas, insumos y materiales son suministrados a la
empresa en lotes pequeños, pero con frecuentes envíos o
despachos. De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino
que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo y
las mermas de inventario. El programa de entrega del proveedor
está previamente acordado entre cliente – proveedor, y está
definido en función de la demanda que enfrenta.
2.2.6 Calidad bajo el sistema Just in Time.

Tal como se indicó anteriormente, la calidad es el corazón del

sistema Just in Time y unos de sus principios o reglas básicas es
que los productos defectuosos nunca deben ser enviados al
proceso siguiente.
Si el centro de trabajo detecta problemas de calidad no deja
avanzar dichos errores y devuelve el material (pieza, conjunto
28 www.iplacex.cl
 superior, etc.) hacia atrás a la estación de trabajo antecesora de
modo que ella corrija la falla o problema. De esta forma, se logran
un aprendizaje y mejoramiento continuo que beneficia la calidad del
producto.
2.2.7 Beneficios del Sistema Just in Time.

En términos prácticos los beneficios concretos que adquiere una

empresa que utiliza este sistema de gestión de producción son los
siguientes:
1) Tiempo de ciclo de fabricación o frecuencia de salida del producto
terminado son bajos, debido a la simplificación de los procesos
productivos y a que no se producen almacenamientos ni
detenciones excesivas.
2) Reducción del inventario y por ende del espacio físico. Disminuyen
las mermas y los deterioros físicos de la mercadería al interior de la
bodega.
3) Eliminación de bodegas intermedias ya que solo se fabrica lo que
se demanda.
4) Disminución de los transportes innecesarios al interior de la planta y
entre proveedor – empresa.
5) Aumento de la sincronización de las operaciones debido a la
simplificación del proceso productivo
6) Simplificación del flujo de materiales.
7) Se incentiva a la mejora y optimización más por las características
del producto que por el diseño del mismo.
8) Disminuye los plazos de entrega al cliente

29 www.iplacex.cl
 Conclusión.
En ésta primera unidad llamada Función de operaciones, tiene como objetivo
entregar un panorama general del estudio del campo de la gestión de
operaciones. Entre los temas tratados, se revisó desde la historia de la gestión de
operaciones, su definición general, la importancia de las operaciones como
función dentro de una organización hasta las operaciones como sistemas
productivos.

A continuación se destacan algunos puntos clave que resumen ésta unidad y que
no debemos olvidar y siempre tener en cuenta:

• La administración de operaciones se define como la toma de decisiones en

la función de operaciones y en los sistemas que producen bienes y
servicios.

• La historia de la administración de operaciones incluye siete contribuciones

importantes; la división del trabajo, la estandarización de las partes, la
revolución industrial, el estudio científico del trabajo, las relaciones
humanas, los modelos de decisión y las computadoras.

• Hay un gran resurgimiento del interés en la gestión de operaciones tanto en

las empresas como en las instituciones de educación superior.

• La administración de operaciones, como el marketing, la administración y

las finanzas, es un área funcional al interior de las empresas.

• Los administradores de operaciones manejan el proceso de transformación

que convierte los insumos y materias primas en bienes y servicios finales.
Los cambios en el medio ambiente generalmente requieren cambios en el
proceso productivo.

• Los procesos productivos se pueden clasificar en; producción a pedido,

producción por lotes, producción por proyectos y producción continua.

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 Bibliografía.

Muñoz Negrón, D. F. (2009), Administración de Operaciones. Editorial Cengage,

Mexico.

Schroeder R.G., Administración de Operaciones, Editorial McGraw Hill, Mexico

1999. Tercera Edición.

Monks, J.G. Administración de Operaciones, Editorial MaGraw Hill, Mexico 2004.

Primera Edición en Español.

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