Cap Viii Herramientas de Gestion Empresarial

CURSO : GERENCIA DE OPERACIONES
MINERAS
TEMA: CAP. VIII HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN EMPRESARIAL
November 10, 2021 1

• UN DIAGRAMA DE PARETO ES UN GRÁFICO EN EL QUE LA INFORMACIÓN DE
LOS DATOS ANALIZADOS SE MUESTRA MEDIANTE UN DIAGRAMA DE BARRAS
DE FORMA DESCENDENTE Y EN FUNCIÓN DE SU PRIORIDAD.
• TAMBIÉN SE LE DENOMINA CURVA CERRADA O DISTRIBUCIÓN A-B-C. LO

QUE NOS PERMITE ES CONOCER EL ORDEN DE IMPORTANCIA DE
LAS VARIABLES QUE INTERVIENEN EN UN ESTUDIO.
November 10, 2021 2

•
November 10, 2021 3

PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA DE PARETO
• ESTE DIAGRAMA SE BASA EN EL PRINCIPIO O LEY DE PARETO. ESTE
INGENIERO, ECONOMISTA, SOCIÓLOGO Y FILÓSOFO ITALIANO, AFINCADO
EN SUIZA HASTA SU MUERTE, ENUNCIÓ UNA REGLA QUE PARECE
CUMPLIRSE. DESCUBRIÓ QUE EL 80% DE LAS ACTIVIDADES QUE SE
REALIZAN SON TRIVIALES Y SOLO SUPONEN UN 20% DEL RESULTADO Y A LA
INVERSA (COMPLEJO). POR TANTO, ES A LAS SEGUNDAS A LAS QUE HAY
QUE DEDICAR UN MAYOR ESFUERZO.
• SABER CÓMO INTERPRETAR EL DIAGRAMA DE PARETO ES ESENCIAL EN

MUCHAS ÁREAS. POR EJEMPLO, EN MARKETING , QUE APROXIMADAMENTE
EL 20% DE CLIENTES GENERA EL 80% DEL INGRESO. POR ESE MOTIVO, ES
EN ELLOS EN LOS QUE DEBEREMOS CENTRAR EL 80% DE NUESTRO TIEMPO Y
A LA INVERSA. EL DIAGRAMA DE PARETO NOS PERMITE CONOCER QUÉ
ACTIVIDADES SON PRIORITARIAS SEGÚN ESTE PRINCIPIO.
•
•
• November 10, 2021 4
Cómo hacer un diagrama de Pareto
El proceso es sencillo, sobre todo si tenemos nociones básicas de estadística

descriptiva. Eso sí, dependiendo de las variables a analizar se puede
complicar algo más, sobre todo en el trabajo de campo. Los pasos a seguir
pueden ayudarnos a ordenar las ideas y serían los siguientes:
 En primer lugar, hay que hacer una lista de dichas variables. Imaginemos
que queremos conocer las causas de compra de los clientes de un
determinado producto, la idea es conocer de forma aproximada cuáles
son.
 Una vez las tenemos, realizamos el estudio descriptivo. Podemos usar
fuentes secundarias como otros análisis o fuentes primarias, a través de
cuestionarios. La más recomendable es la última, en la que
preguntaremos por qué compran el producto.
 Luego hay que ordenar estas variables en función de sus frecuencias
absolutas de manera que permita un orden descendente. Es conveniente
superponer la frecuencia acumulada que permita ver en qué punto
estamos.
 Toca dibujar el gráfico, con una hoja de cálculo como Excel. Se utilizan los
de barras, para ver claro el descenso, y el de líneas para las November
acumuladas.
10, 2021 5
Ejemplo de diagrama de Pareto
Imaginemos un ejemplo del diagrama de
Pareto en una empresa. Queremos saber
qué mueve a los clientes para comprar un
determinado producto, por ejemplo, un
teléfono móvil o celular. Estamos utilizando
un ejemplo sencillo con diez motivaciones
(el 20% serían dos) y con 100 casos (el 80%
serían 80). Podría ser algo parecido a la
siguiente figura:
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November 10, 2021 7
Podemos observar que el diseño y la
calidad (el 20% de variables) fueron
elegidas por 80 personas de 100 (el 80%
de los casos). Por supuesto, en la realidad
estos valores no son exactos, pero suelen
aproximarse. Eso sí, hay excepciones, por
supuesto, pero el principio en cuestión se
suele cumplir la mayoría de las veces y el
diagrama de Pareto nos ayuda a
visualizarlo.
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November 10, 2021 9
HTTP://WWW.MONOGRAFIAS.COM/TRABAJOS42/DIAGRAMA-
CAUSA-EFECTO/DIAGRAMA-CAUSA-
EFECTO.SHTML#IXZZ4I2CUCWEC
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Toda Gerencia debe contar con una adecuada herramienta
administrativa en pro de evaluar, analizar la realidad de sus
acciones y de ver cómo se encuentra la organización en el entorno
en donde se desenvuelve.
Una de las herramientas más usadas es el análisis FODA, el mismo
conforma un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una
sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El Análisis DAFO o Análisis FODA es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa dentro
de su mercado y de las características internas de la
misma, a efectos de determinar:

Análisis FODA
F: Fortalezas.
O: Oportunidades.
D: Debilidades.
A: Amenazas

Análisis FODA
Fortalezas:
Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Análisis FODA
Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del
entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

¿Qué Permite Análisis FODA?
 Que el
propietario de la  Permite explotar
empresa adquiera más eficazmente
conciencia, sobre los factores
los obstáculos que positivos y
deberá afrontar.  Determinar las neutralizar o
posibilidades eliminar el efecto
reales que tiene de los factores
la empresa, para negativos.
lograr los
objetivos que se
había fijado
inicialmente.

Durante la etapa de planeación estratégica y a

partir del análisis FODA se debe poder
contestar cada una de las siguientes
preguntas:
¿Cómo se puede ¿Cómo se puede detener

defender de cada cada debilidad?
amenaza?
¿Cómo se puede explotar ¿Cómo se puede

cada oportunidad? aprovechar cada
fortaleza?

El objetivo final del análisis FODA es poder

determinar las ventajas competitivas que tiene la
empresa bajo análisis y la estrategia genérica a
emplear por la misma que más le convenga en
función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo
 Análisis Interno.
 Confección de la matriz FODA.
 Determinación de la estrategia a emplear.

VENTAJAS DEL ANÁLISIS
FODA
 Facilitan el análisis del quehacer empresarial.

 Facilitan la realización de un diagnóstico para la
construcción de estrategias que permitan reorientar el

rumbo empresarial.
 Permiten identificar la correspondencia entre la
inversión y la rentabilidad.

ANÁLISIS EXTERNO
Proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,

instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad,
legislación, economía nacional e internacional, etc.
Micro-entorno o Macro-entorno
entorno o entorno
competitivo general

ANÁLISIS EXTERNO
Entorno competitivo:
Factores que influyen en un tipo de negocios determinado.
 Michael Porter define:
“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un

grupo de empresas que producen productos (o servicios) que
son sustitutos entre sí. Constituye el “negocio” en el que se
mueve una empresa, por tanto es lo que le permite identificar
quiénes son sus clientes, sus competidores y cuál es el
mercado”.

ANÁLISIS EXTERNO
Entorno General:
Situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios

(industria).
Para su análisis se agrupan en:

Cambios y tendencias tecnológicas, económicas, políticas, sociales,
internacionales, jurídico-legales, medio-ambientales.
En el análisis del entorno competitivo y el análisis general, la empresa

puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser
utilizadas para el desarrollo de sus actividades y resultados.

ANÁLISIS EXTERNO
 Oportunidades:
¿Qué buenas oportunidades benefician a la empresa?

¿ De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se estan presentando en el
mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?

ANÁLISIS EXTERNO
 Amenazas:
¿A qué obstaculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

ANÁLISIS INTERNO
Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de productos, estructura interna y de
mercadeo.
Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas

que permitan identificar los atributos de la organización que
generan ventajas competitiva sobre el resto de sus
competidores.

ANÁLISIS INTERNO
Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo del análisis:
 Debilidades:
¿Qué se puede mejorar?

¿Qué se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

ANÁLISIS INTERNO
 Fortalezas:
¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

DEFICIENCIAS EN EL USO DEL FODA. CAUSAS PRINCIPALES Y
SUGERENCIAS.
• Identificar como “oportunidades” factores que realmente son

“fortalezas”; o como “amenazas” otros que son “debilidades”.
• En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos,

sin valorar suficientemente tendencias y cambios en los
entornos: tecnológico, político, social, internacional, regulaciones
legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes en
el desempeño y resultados de la empresa.

SUGERENCIAS.
Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al

“análisis del entorno”.
Enfoque 1:
“Análisis de la situación debe ser realista”
Enfoque 2:
“La estrategia se prepara ahora, pero operará en el futuro”

SUGERENCIAS.
Limitar el análisis FODA a una identificación de Fortalezas y
Debilidades internas, y de Oportunidades y Amenazas en el
entorno, es decir, tener un “listado”, sin preparar y utilizar la
Matriz FODA que es el instrumento para la preparación de
estrategias.
Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la

Matriz FODA para la generación de estrategias.
Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y

formulación de estrategias.
Poca participación de otros integrantes de la organización,

en el proceso de análisis y planeación estratégica.

El FODA es de gran apoyo para la planificación estratégica ya
que es fácil de aplicar, es analítica, propositiva, y cuyo único
requisito consiste en desarrollarla a través de la integración de
un equipo de trabajo involucrado en el manejo y/o dirección de
la empresa y con el tiempo necesario para realizar el análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las
cuales se enfrenta la organización.

EL ANÁLISIS FODA, AYUDA A RESPONDER A
VARIAS PREGUNTAS.
a) Respecto a la empresa:
¿Qué puntos débiles existen en la empresa que podrían ser

obstáculos en el logro de objetivos?
¿Qué puntos fuertes tiene el sistema operativo de la empresa que
podrían facilitar el logro de los objetivos.
b) Respecto al medio ambiente:
¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el

entorno, que podrían favorecer a la empresa en el logro de sus
objetivos?
¿Qué es lo que podría representar un peligro?

MATRIZ FODA
Estrategia FO Estrategia FA
Estrategia DO Estrategia DA

IMPORTANCIA DEL FODA
Cuando se utiliza la FODA las conclusiones obtenidas como resultado de

ella son de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo especialmente, en donde su utilización es muy necesaria.
De aquí la importancia de recalcar de que el análisis FODA debe

enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio.

GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DA
Una organización que estuviera enfrentada

sólo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal
organización tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación.
Pero existen otras alternativas.
“Cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición

DA se deberá siempre tratar de evitar”
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GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DO
Una organización podría identificar

oportunidades en el medio ambiente
externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado.

GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA FA
No necesariamente una organización

fuerte tiene que dedicarse a buscar
amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo
contrario, las fortalezas de una
organización deben ser usadas con
mucho cuidado y discreción.

GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA FO
Las organizaciones podrían echar mano

de sus fortalezas, utilizando recursos
para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios.

GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Las organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido
que usar de manera temporal alguna de las
estrategias antes mencionadas, siempre hará lo
posible por llegar a la situación donde pueda:
Trabajar a partir de las

fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
Si tienen debilidades, esas Si tienen amenazas, ellas

organizaciones lucharán las coparán para poder
para sobreponerlas y enfocarse en las
convertirlas en fortalezas. oportunidades.
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GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA

El “análisis estratégico de la situación” es uno de los
pasos principales para la generación de estrategias en
las organizaciones. Una herramienta útil para esto, es el
“Análisis FODA” que posibilita, con el análisis del
entorno, identificar las Oportunidades que podría
aprovechar la empresa; así como las Amenazas que
tendrá que enfrentar. Con el análisis (diagnóstico)
interno, puede identificar las Fortalezas en las que
podrá apoyarse, para aprovechar las Oportunidades y
neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; así
como las Debilidades que deberá superar, para lograr
desempeños y resultados superiores.
Para que resulte efectivo, el “análisis interno” deberá

realizarse para el “presente”, mientras que el “análisis del
entorno” deberá proyectarse hacia el “futuro” cercano
para el que se proyecta la estrategia. November 10, 2021 50
En la identificación de los factores y situaciones (tanto
externas como internas) deberán seleccionarse los que
resulten realmente relevantes.
Concluido el “análisis FODA”, deberá prepararse una

“Matriz FODA”, donde se integren los resultados
principales del análisis interno y del entorno.
Las estrategias que podrán generarse deberán actuar

sobre los cuatro componentes y pueden ser: Ofensivas
(F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y
De supervivencia (D vs. A).

Fortalezas:
• Variedad de productos para los diferentes clientes y actividades que ofrecen.

• Buenas habilidades de Marketing de parte de los dueños.
• Presenta habilidades de liderazgo e innovación en sus áreas de desarrollo.
• Capacidad para manejar y adaptar los cambios estratégicos.
• Capacidad administrativas financieras para alianza con otras empresas.
• Posee reputación de Marca.
• Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las actividades.
• Recursos Humanos operativos competentes.
Debilidades:
• Escasez de personal administrativo en la empresa.

• Crecimiento sin dirección.
• Excesiva diversificación.
• Control no planificado.
• Falta de impulso corporativo al no poseer una meta final.
• Falta de control corporativo porque muestra una escasez de recursos
humanos para las responsabilidades adquiridas. November 10, 2021 53
Oportunidades:
• Introducción a nuevos segmentos de mercado.

• Alianzas con empresas del mismo ramo.
• Cobertura de territorios internacionales.
• Aplicación de habilidades de innovación y desarrollo en nuevas áreas
recreativas.
• Aplicación de Capital de Marca en otras áreas.
• Ampliación del portafolio corporativo.
Amenazas:
• Ataques al negocio principal de parte de leyes ambientalistas.

• Incremento en la competencia.
• Cambios en los gustos del consumidor.
• Cambios en factores demográficos dependiendo la temporada.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
•Introducción a nuevos segmentos de mercado. •Ataques al negocio principal de parte de leyes ambientalistas.
• Alianzas con empresas del mismo ramo. • Incremento en la competencia.
• Cobertura de territorios internacionales. • Cambios en los gustos del consumidor.
• Aplicación de habilidades de innovación y • Cambios en factores demográficos dependiendo la
desarrollo en nuevas áreas recreativas. temporada.
• Aplicación de Capital de Marca en otras áreas.
• Ampliación del portafolio corporativo.
FORTALEZAS
•Variedad de productos para los diferentes clientes y
actividades que ofrecen.
• Buenas habilidades de Marketing de parte de los
• Ampliación de la cartera • Reforzamiento de Marca en
dueños. corporativa. el exterior.
• Presenta habilidades de liderazgo e innovación en
sus áreas de desarrollo. • Alianzas estratégicas con • Desarrollar estrategias de
• Capacidad para manejar y adaptar los cambios
estratégicos. empresas del mismo ramo. recompensa y bonificación a
• Capacidad administrativas financieras para alianza
con otras empresas. • Diversificar a negocios los empleados.
• Posee reputación de Marca.
• Posee conocimiento amplio en el desarrollo de las relacionados con
actividades.
• Recursos Humanos operativos competentes. actividades al aire libre.
DEBILIDADES
•Capacitación de los • Análisis de estrategias
•Escasez de personal administrativo en la empresa.
dueños en corporativas en función a los
• Crecimiento sin dirección.
• Excesiva diversificación.
áreas gerenciales. permisos gubernamentales.
• Control no planificado.
• Falta de impulso corporativo al no poseer una meta
•Contratación de •Desarrollar constantes estudios
final.
• Falta de control corporativo porque muestra una
administradores para la de mercado debido al cambio de
escasez de recursos humanos para las
responsabilidades adquiridas.
empresa. generación.
•Control y dirección en la •EstablecerNovember
la misión,
10, 2021 visión,
55
organización. objetivos y metas de la empresa.

ESTRATEGIAS
Ampliar la cartera corporativa (incluye

generación de nuevos clientes y su
fidelidad) mediante la alianza con empresas
del mismo ramo, para así diversificar sus
negocios de actividades al aire libre, y
reforzar la calidad de marca.
Mejorar el control y dirección de la

organización mediante la aplicación de la
planificación estratégica (misión, visión,
valores, objetivos y metas) y el
direccionamiento de sus operaciones con
base en ella. Así como también realizar
capacitaciones en materias gerenciales a los
presidentes de la empresa para que la
dirección de la empresa posea lineamientos
específicos al momento de tomar decisiones November 10, 2021 56
importantes.
ESTRATEGIAS
Desarrollar estudios de mercado

(demanda y oferta) con una
periodicidad anual para determinar
los constantes cambios en los gustos
del público y permitir desarrollar
estrategias inmediatas para
minimizar el efecto de dichas
variaciones.
ROCKY MOUNTAIN ADVENTURES

1.-JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar
grandes volúmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y
sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
2.-CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan
la analogía del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras,
reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema.

2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce
los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC), statistical
process control.
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.

2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las
rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es
posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas
líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se
arrastra el trabajo.

2.4. Establecer sistemas para identificar los
problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio
tenemos que hacer 2 cosas:
• Establecer mecanismos para identificar los
problemas
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS
• Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de

fabricación clásico en el que se produce para vender.
• Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo
continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el
semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta
que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/ componentes o
unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
además de abreviar el tiempo de reacción.
Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el
suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen losproductos
a medida que se consumen

5. REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco
fases.
5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
• Comprensión básica.
• Análisis de coste/beneficio.
• Compromiso.
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si
la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
• El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la
filosofía
JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa
ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio,
consiste
en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para
una puesta en práctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso
de fabricación que mejorarán
el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
• Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
• Mantenimiento preventivo.
• Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una

máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de
producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el
rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más
grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los
lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.

5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación
del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
• Sistema tipo arrastre.
• Control local en vez de centralizado.
• Control estadístico del proceso.
• Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
KAMBAN

¿QUÉ ES EL KANBAN?
Eliminación de todo tipo de

despilfarro y actividad sin valor
agregado.
• Participación y compromiso de
todos.
Mejora continua.

El método se enfoca en analizar una cadena de montaje
revisando el tiempo en cada uno de los subprocesos; a su vez si
la carga de cada una de las áreas de trabajo. Luego verifica la
producción y finalmente analiza el almacenamiento del
producto.
Kanban es un sistema de información que paso a paso controla
principalmente de manera armónica, continua, fluida la
fabricación de productos manejando indicadores de calidad y
tiempo normalmente en fábricas de carácter industrial o
mercantil.

•
•
•
•
•

Tiempos de Lotes pequeños
Simplificación en el
alistamiento y
diseño
mantenimiento
preventivo
Calidad justo a tiempo

SISTEMA
KANBAN
Trabajo en equipo,
Distribución en planta entrenamiento, trabajadores
celular y por productos multifuncionales

KANBAN
•

KANBAN
En el sistema de jalón existe un doble flujo. Los materiales

viajan en una dirección y los programas de fabricación
viajan en sentido inverso. El sistema KANBAN se emplea
para comunicar este programa de un centro a otro.

KANBAN DE PRODUCCION
•
•

PRINCIPIOS DEL SISTEMA KANBAN
1. •Eliminación de desperdicios
2 •Mejora continua
3. •Participación plena del personal
4 •Flexibilidad de la mano de obra
5 •Organización y visibilidad

Control de •Integración de los diferentes procesos.
la •Desarrollo del Just in Time

•Pocos proveedores, cercanos, relaciones duraderas y
de cooperación, programas de formación. Se exige
producción
entregas pequeñas, puntuales y de calidad
•Eliminación del desperdicio

•Reducción del set – up
Mejora •Organización del área de trabajo

•Utilización de la maquinaria vs utilización con base
en la demanda
continua •Dispositivos de prevención de errores (POKA-YOKE)

•Mantenimiento preventivo, TPM, etc.

• No se debe mandar material
Regla 1: defectuoso a los procesos
subsiguientes
• Los procesos subsiguientes
Regla 2:
requerirán sólo lo que es necesario
• Procesar solamente la cantidad
Regla 3: exacta requerida por el proceso
subsiguiente
Regla 4: • Balancear la producción
• Tener en cuenta que KANBAN es
Regla 5: un medio para evitar
especulaciones
Regla 6: • Estabilizar y racionalizar el proceso
1. NO SE DEBEN MANDAR PRODUCTOS
DEFECTUOSOS EN LOS PROCESOS SUBSECUENTES.
La
producción implica no va a ser vendido
de productos
defectuosos

AUTOMATIZACIÓN
o JIDOKA (Control de defectos
autónomos -japonés-)
No permite que las unidades defectuosas de un proceso

fluyan al siguiente proceso, las máquinas se detienen y no
se producen más defectos.

2. LOS PROCESOS SUBSECUENTES TENDRÁN SOLO
LO QUE NECESITAN.
Significa que 
El proceso subsecuente pide al anterior la cantidad
exacta de material que requiera y en el momento
adecuado
En el momento
que éste no los
necesita
Pérdida Si se surte
Cantidad
mayor a la que
se necesita.
•Exceso de tiempo extra,
•En el exceso de inventario

Pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
halarán o requerirán arbitrariamente del proceso anterior
No se debe requerir material sin una tarjeta

Kanban
Los artículos que sean requeridos no deben

exceder el número de Kanban admitidos
Una etiqueta de Kanban debe acompañar

siempre a cada artículo

3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA,
REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE.
Se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
• No producir más que el número de Kanbans

• Producir en la secuencia en la que los Kanbans son
recibidos

4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN.
HACIENDO
La producción debe estar balanceada y
ÉNFASIS
suavizada.
Sus beneficios son:
•Reducción en tiempo de producción

•Aumento de productividad
•Reducción en costos de calidad
•Reducción en precios de material comprado
•Reducción de inventarios
•Reducción en tiempos de alistamiento

5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES.

6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR LOS PROCESOS.
…El Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de

todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución.

PASOS PREVIOS AL KANBAN

3. DONDE SE PUEDE APLICAR EL KANBAN?


VENTAJAS
Ventajas de empresas que usan KANBAN

Centradas en las satisfacción del consumidor
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda)
Mayor trabajo en equipo
La alta dirección contacta con la fábrica y con los clientes
Los problemas son tesoros
Técnicas de comunicación visual (más rápida)
La estandarización es esencial
El enfoque es claro para todos

DESVENTAJAS
Desventajas de empresas que usan KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección
del método KANBAN. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción continua o
repetitiva).
No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido
implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de
ello, las enormes diferencias culturales.

• EL NÚMERO DE KANBANES DESTINADOS PARA UN ÍTEM EN
PARTICULAR, ES CALCULADO POR LA SIGUIENTE FÓRMULA:
November 10, 2021 100

• DEMANDA DIARIA PROMEDIO: PRODUCCIÓN DIARIA
PROMEDIO PARA CADA PIEZA
• TIEMPO DE CICLO: TIEMPO QUE DEMORA EN OBTENER UN

CONTENEDOR DE PIEZAS. (PROCESAMIENTO O COMPRA DEL
ÍTEM)
• FACTOR DE SEGURIDAD: ES UN PORCENTAJE QUE AUMENTA EL

NÚMERO DE KANBANES, EL CUAL SE PONE COMO MEDIDA DE
PRECAUCIÓN.
• TAMAÑO DEL LOTE DEL CONTENEDOR: NÚMERO DE PARTES QUE

TIENE CADA CONTENEDOR Y QUE ESTARÁ REGISTRADO EN EL
KANBAN.
November 10, 2021 101

TRABAJO EN EQUIPO
1. Formación de equipos de trabajo interno.
1.1 Identificando al equipo de trabajo.
DEFINICION.
Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, un marco normativo y una identidad definida. Las
habilidades y conocimientos son aportados por todos sus miembros, con interdependencia entre ellos
para realizar de forma coordinada sus actividades y a través del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y
metas.
Antes de conformar un equipo de trabajo, es necesario establecer la estrategia general, los valores y la
visión para la dependencia para la cual se está realizando el trabajo.
Los líderes de un equipo de trabajo tienen la responsabilidad de coordinar la interacción de los
miembros, y estos últimos deben cumplir con las metas prefijadas a través de las tareas trazadas. El
éxito del equipo depende de cada miembro, sugiere responsabilidad mutua. Los aportes, tanto del
equipo como de los miembros, se presentan en el siguiente cuadro.
Necesidades del equipo:
• Valores comunes.
• Propósito común.
• Responsabilidad por el desarrollo de cada miembro.
• Respeto y confianza mutuos.
• Base de habilidad común.
• Propiedad colectiva.
Necesidades Individuales:
• Comprensión de las diferencias en las exigencias de desempeño.
• Comprensión y tolerancia de las diferencias individuales.
TRABAJO EN EQUIPO
Debido a las diferencias entre los diversos equipos, es peligroso aplicar un enfoque general a la
gerencia del equipo. Identificar el estilo adecuado de gerencia y participación en las primeras etapas
ayudará a maximizar los resultados y reducir los riesgos de fracasos posteriores.
Es necesario entonces la coexistencia de dos factores: condiciones personales para trabajar en
equipo y condiciones organizacionales para hacerlo seriamente.
Revisemos las condiciones personales en el terreno de las cualidades:
1. Percepción positiva de las diferencias.
2. Tolerancia al límite.
3. Capacidad de escuchar.
4. Capacidad de revisar los propios supuestos básicos subyacentes.
Percepción positiva de las diferencias.
Una persona competente para trabajar en equipos es aquella que no sólo tolera las diferencias, sino
que considera a éstas como la mayor fortaleza de la productividad colectiva. Es desde el proceso de
alta diferenciación en donde se produce la mayor creatividad para abordar una situación-problema.
Por lo tanto, atentaría contra la eficacia un grupo que funcione reduciendo diversidad (uniformando).
Percibir negativamente al otro porque piensa distinto, o por tener gustos o hábitos diferentes, nos
inhabilita para funcionar en escenarios colectivos como los equipos de trabajo.
Percepción positiva de las diferencias.
Una persona competente para trabajar en equipos es aquella que no sólo tolera las diferencias, sino que
considera a éstas como la mayor fortaleza de la productividad colectiva. Es desde el proceso de alta
diferenciación en donde se produce la mayor creatividad para abordar una situación-problema.
Por lo tanto, atentaría contra la eficacia un grupo que funcione reduciendo diversidad (uniformando).
Percibir negativamente al otro porque piensa distinto, o por tener gustos o hábitos diferentes, nos inhabilita
para funcionar en escenarios colectivos como los equipos de trabajo.
Tolerancia al límite.
Quien no tolera el límite no es competente para trabajar con otros. Una de las mayores dificultades del
trabajo en equipo es que el comportamiento individual encuentra rápidamente los límites que el ejercicio
de la libertad del otro impone. Superar la percepción del otro como una limitación a la propia libertad es
uno de los grandes desafíos del trabajo grupal. La personalización de los puntos de vista o declaraciones
es un indicador de ello.
Capacidad de escuchar.
Es competente para trabajar con otros, quien sabe escucharlos. Aquel capaz de escuchar otras voces,
además de las propias.
Capacidad de revisar los propios supuestos básicos subyacentes.
Cuatro supuestos son la base de nuestros comportamientos:
1. Nuestras creencias son la verdad.
2. La verdad es una y obvia.
3. Nuestras creencias están basadas en datos reales.
4. Los datos que nosotros seleccionamos son reales.
Preparación del perfil de reclutamiento.
Las habilidades, destrezas y experiencia contribuyen a la conformación de un equipo de
trabajo; el equilibrio surge cuando cada componente del grupo reconoce las diferencias de
cada uno.
La pauta principal en la conformación de equipos de trabajo en proyectos de corto plazo es la
importancia que se debe dar a la cohesión y a la compatibilidad del grupo. Se debe buscar
complementariedad, antes que identidad. Un equipo de trabajo con miembros idénticos, no
necesariamente logra mejores proyectos, la diferencia de individuos presenta mayor
creatividad.
Recursos de los miembros del equipo.
El rendimiento de un equipo depende de los recursos que aporten cada uno de sus miembros.
Los recursos a los que se debe dar mayor atención son los siguientes:
Capacidad. Parte del rendimiento del equipo está determinada por la capacidad intelectual y
de trabajo de sus miembros. El rendimiento de un equipo no se debe a la suma de las
capacidades de sus miembros, pero éstas sí establecen parámetros del trabajo que pueden
realizar individualmente. Las personas con mayor capacidad de trabajar en grupo se
involucran más con éste y el equipo aprovecha mucho mejor sus talentos.
Características de la personalidad. Atributos como la sociabilidad, la confianza, el ánimo y la
cohesión de grupo, guardan relación positiva en la productividad. Los rasgos de personalidad
afectan el rendimiento y la interactividad del individuo, respecto a los miembros del equipo.
Estructura del equipo de trabajo.
Es necesario que el equipo de trabajo tenga una visión y una misión claras, permitiendo al
grupo obtener resultados esperados. .La creación de equipos de trabajo se logra cuando cada
uno de los integrantes de un grupo toma la decisión de aportar lo mejor de su persona y de
sus conocimientos y habilidades para trabajar óptimamente con sus compañeros, y, más aún,
cuando lo hace convencido de que es lo mejor para él. El éxito de un equipo depende de que
el propósito sea claro, adecuado y aceptado por los miembros, asegurándose que cada
miembro comprende las metas y las características del producto que deben obtener.
La creación de equipos de trabajo se logra cuando cada uno de los integrantes de un grupo
decide aportar lo mejor de su persona y de sus conocimientos y habilidades para trabajar
óptimamente con sus compañeros, y, más aún, cuando lo hace convencido de que es lo mejor
para él.
Liderazgo del equipo.
A través del líder gira el equipo de trabajo. Este es quien se asegura de que el equipo cuente
con los recursos que necesita un proyecto para sacarlo adelante. Este es el facilitador y
moderador en las reuniones. Los líderes de equipo pueden contar con los miembros del
equipo para proponer soluciones,
al mismo tiempo los miembros pueden pedir apoyo en problemas, así como sugerencias. Los
líderes de los equipos deben ser flexibles y estar atentos ante cualquier cambio, brindando
respuestas de acuerdo con los sucesos. El líder debe ser responsable de tres áreas
principales, logrando el equilibrio de las mismas para una mayor efectividad, como se muestra
en el siguiente gráfico.
El cumplimiento de la tarea implica un análisis de las habilidades necesarias y la continua
búsqueda de la eficiencia y calidad del trabajo para el cumplimiento de las tareas.
La conformación y mantenimiento del equipo asegura la comunicación del equipo de
trabajo através del establecimiento de reuniones formales e informales, afianzando los
vínculos entre los miembros del equipo, así como el correcto desempeño de las actividades
que deben realizar.
El desarrollo del individuo contiene la motivación y desarrollo personal, a través de
capacitación y apoyo.
Algunos especialistas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la administración, han descrito las principales
características de un equipo efectivo de trabajo. A partir de los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, Francis y Young,
podemos establecer algunas de las más importantes:
1.- Objetivo común y tareas aceptadas.
Un equipo debe dedicar tiempo a clarificar, mediante una discusión libre, los objetivos comunes, con el fin de que sean
formulados de tal manera que los miembros acepten y se comprometan en su consecución.
2.- Número reducido de participantes.
El equipo debe estar constituido por un pequeño número de participantes. De no ser así, se corre el peligro de que su
estructura se haga muy compleja, y dificulte la consecución de los objetivos. El número ideal considera que no debe
exceder a diez personas. A medida que aumenta el tamaño del equipo disminuye la cantidad de tiempo de que dispone
cada miembro para tomar parte en las actividades grupales; cuanto mayor es el equipo, menor es la oportunidad que tiene
cada individuo de intervenir y expresar sus opiniones. Además es frecuente que los miembros se sientan más amenazados
e inhiban sus impulsos de participación en un equipo numeroso que en uno reducido.
3.- Organización.
Analizando en su interior un equipo presenta una estructura basada en comportamientos o “roles” orientados a la tarea o al
mantenimiento de la relación- claramente definidos. La organización del equipo es variable según el contexto de sus
objetivos y el tipo de tarea por desarrollar, los cuales determinan: la distribución del trabajo a través de funciones que los
miembros intercambian con facilidad; el manejo de la información para la toma de decisiones por medio de redes abiertas
de comunicación con una dirección grupal, el ejercicio de la autoridad con un liderazgo situacional, que se apoye en el
conocimiento tecnológico y se manifieste en un estilo de dirección apropiado al nivel de madurez del equipo y por último el
soporte administrativo requerido por el equipo a través del establecimiento de procedimientos flexibles.
4.- Unicidad y totalidad.
El equipo de trabajo como todos los grupos humanos, constituye una entidad con personalidad distinta a la de cada uno de
los miembros que la integran. El equipo no resulta de la suma (n) de los individuos, sino que es el conjunto (n +1) lo que le
otorga la característica de totalidad.
5.- Compromiso personal.
A partir de la clarificación de un objetivo común y de la aceptación de las tareas por realizar, se genera en
los integrantes del equipo un compromiso personal, entendido como la disposición física y emocional del
individuo para crear y mantener el espíritu del equipo, lo cual brinda el soporte exigido por los demás
miembros. El compromiso no implica necesariamente identidad en las acciones de los participantes, más
bien, la complementación de las mismas en función de los objetivos grupales. Estudios recientes señalan
que si el individuo se identifica aunque sea con un solo objetivo de la institución, esto basta para que se
genere un compromiso personal que implica poner a disposición
de las instituciones sus conocimientos, experiencias, y sobre todo, su mejor esfuerzo.
6.- Límites y disciplina
Un equipo de trabajo requiere atención y tiempo de sus miembros. El cuidado de las actividades y de la
interacción personal implica un sacrificio, pues cada individuo tiene que renunciar, en función de su
trabajo con los demás, a una parte de su autonomía y a su interés personal.
7.- Presencia de un vínculo interpersonal.
El equipo es un conjunto de vínculos vivos cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental,
ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta
cultura común.
8.- Convergencia de esfuerzos.
Jacobson y Monello consideran al trabajo en grupo como una estructura interna en la cual hay
trabajadores de una misma profesión, cada uno realizando de la misma manera el mismo trabajo.
Por su parte definen, al trabajo en equipo por la multidisciplinariedad, es decir, por la integración de
profesionales de distintas ramas del conocimiento comprometidos en realizar un objetivo, que buscan
complementarse dependiendo unos de otros.
9.- Aprovechamiento del conflicto
Como se ha comentado ya previamente el conflicto interpersonal es inevitable en el seno de
las organizaciones, por lo que también será inevitable en los equipo de trabajo. Lo que va a ser
diferente es la manera de encarar el problema.
10.- Conciencia de la situación interna
El conocimiento interpersonal permite a cada miembro prever su comportamiento y ejecutar su
papel conforme a un plan. El equipo capaz de auto dirigirse y de ser consciente en lo que pasa
en el nivel socio-afectivo define sus reglas y la manera de revisarlas. El centrarse sobre la
tarea en un clima de cooperación auténtico permite una elección sana y tranquila de la
estructura adecuada y una distribución congruente de funciones, según el punto de vista de las
personas y el trabajo por hacer.
Finalmente se puede comentar que la formación de equipos de trabajo constituye una
alternativa viable para afrontar las nuevas condiciones internas y externas que están viviendo
nuestras instituciones en esta macroeconomía global. Además de que los beneficios de los
equipos de trabajo implican el desarrollo de habilidades en los participantes, esfuerzos
sostenidos de integración por parte de las instituciones, cambios en las actitudes de las
personas con posiciones de poder, transformaciones enla estructura orgánica, optimización del
tiempo y mejor manejo de los recursos financieros.
1.2. Participación e integración en los equipos de trabajo
Todos los organismos e instituciones públicas requieren de una serie de recursos, que administrados
correctamente les permitirán o facilitarán alcanzar sus objetivos. Estos recursos son de tres tipos:
a) Recursos materiales: incluyen dinero, instalaciones, maquinaria, materias primas, etcétera;
b) recursos técnicos: bajo este rubro se enlistan los sistemas, procesos, procedimientos, organigramas,
etcétera, y
c) recursos humanos: son el conjunto de individuos que trabajan en una dependencia. Los recursos
humanos son los más importantes dentro de la administración pública, ya que no sólo son los de mayor
nobleza, sino los que pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los
recursos materiales y técnicos.
Asimismo, implican una disposición voluntaria de la persona. En una sociedad globalizada como la nuestra,
no hay que olvidar que las instituciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos, a la vez, el
individuo mismo necesita de un trabajo que le permita desarrollar sus potencialidades para lograr su
autorrealización personal y contribuir de alguna manera al desarrollo de la sociedad donde habita.
En ese sentido, los individuos requieren unirse para ejercitar un trabajo en común y no seguir actuando igual
que cuando trabajan solos; al unirse, constituyen una nueva realidad conocida como grupo, en cuyo seno se
desarrollan numerosas y complejas relaciones totalmente nuevas, que además se influyen mutuamente.
Es por eso que el trabajo en grupo es una ruta esencial para llevar a cabo las cosas. Hoy día, para que una
dependencia sea exitosa, tanto del director de área, subdirector, así como del jefe de departamento, deben
trabajar juntos, para incrementar la productividad, mejorar la calidad y alcanzar altos niveles de satisfacción
en los clientes.
Papeles individuales en un equipo.
Un papel representa a una serie de comportamientos ante las tareas propias de un puesto. Existen dos
tipos de papeles: formales e informales. Los primeros se describen en el contenido del puesto,
mientras que los segundos provienen del comportamiento de cada puesto. Los roles del equipo de
trabajo varían según el proyecto, las metas y los objetivos que estos se propongan. Entre los roles
básicos se puede mencionar.
Facilitador: es el experto del equipo que sirve como recurso para que los miembros trabajen como
equipo. En las reuniones, tiene el papel de asegurarse que todos los miembros sean escuchados, de
mantener al equipo en su objetivo y dirigirse hacia sus metas, así como proporcionar estabilidad en el
proceso.
Líder del equipo. Es quien facilita el proceso de comunicación y cooperación entre sus miembros. El
Líder tiene la responsabilidad de convocar y coordinar reuniones, prepararlas, establecer los puntos de
discusión y registrar todos los documentos enviados y recibidos por el equipo. El líder tiene el objetivo de
mantener al equipo en las metas y en las contribuciones individuales. Miembros del equipo. Son expertos
en las actividades que realiza el equipo, comparten sus experiencias y conocimientos con los otros
miembros, además que con estos estandarizan y documentan los procesos, identifican la forma en que
los procesos pueden mejorarse, y posteriormente emprenden
estas mejoras.
Se pueden distinguir roles internos y externos; para ambos es necesario que se especifique
detalladamente sus funciones, sobre todo que los miembros comprendan qué es lo que se espera de
ellos. Los roles externos cubren el escenario global en operaciones de recolección y análisis de datos;
estas funciones coadyuvan a la planeación de proyectos en el futuro.
Aunque a veces el nombre no es importante, la forma en que los miembros del equipo se organizan para
trabajar juntos en el logro de resultados para su institución o dependencia, sí es digna de atención.
Existen seis funciones principales con sus correspondientes responsabilidades para la
integración de un equipo: el patrocinador del equipo, líder del equipo, el miembro del
equipo, el facilitador, el anotador, el minutero o secretario.
1.- El patrocinador del equipo.
Este papel puede ser desempeñado por algún jefe de área, un subdirector o un representante de un grupo
de dirección. El patrocinador no dirige el proyecto del equipo, sino los esfuerzos del equipo; es decir, posee
la autoridad y la influencia necesaria en la dependencia para permitir al equipo realizar su tarea durante
toda la duración del proyecto de mejora o de la solución del problema. Aporta los recursos necesarios,
gestionando las interdependencias y apoyando la implantación de las recomendaciones del equipo
2.- El propietario del proceso, o líder del equipo.
Es el que suele dirigir al equipo: convoca y facilita las reuniones, gestiona o asigna los detalles
administrativos, conduce las actividades del equipo y supervisa la preparación de informes y
presentaciones. En último término, el líder es responsable de la creación y el mantenimiento de vías
que permitan a los miembros del equipo realizar sus tareas. Normalmente, los propietarios de procesos son
mandos del área en la que se desarrolla el proyecto en curso. Su proximidad al proceso o al problema les
permite guiar mejor a los miembros del equipo, pero también les exige tomar grandes precauciones para no
dominar al grupo durante las reuniones del equipo.
3.- Los integrantes del equipo.
Los integrantes del equipo son designados por el patrocinador y el propietario, que los nombran de acuerdo
con la naturaleza del problema o del proceso en el que se van a involucrar. Suelen ser colaboradores que
trabajan próximos a algún aspecto del proceso en estudio, representando a los grupos que probablemente
serán afectados por el mismo. Pueden ser personas de cualquier nivel, profesión, oficio, clasificación, turno
o área de trabajo. Si los proyectos a resolver traspasan las demarcaciones de puestos, departamento,
negocios, los miembros del equipo también deberán representar esta variedad.
4.- Facilitador.
Los facilitadores suelen asistir a las reuniones de los equipos, pero no son ni líderes ni miembros de éstos.
Una de sus áreas más importantes, y que surge de esta neutralidad, es observar el proceso del equipo,
evaluar su funcionamiento y ayudar al equipo a mejorar su dinámica (es decir cómo se relacionan entre sí
los miembros, tanto en reuniones como fuera de ellas.).
5 y 6.- El minutero o secretario y el anotador.
Todo proyecto en equipo requiere la documentación del trabajo y de los resultados para
informar al resto de empleados de la dependencia u organización lo que se está realizando y
que sirva como base de estandarización de procesos y métodos. El papel desempeñado por
el minutero o secretario y el anotador en cada reunión aseguran que esta información se
encuentre disponible.
El papel del minutero o secretario suele ser desempeñado por cada uno de los miembros
del equipo, que se turnan por ejemplo durante toda la resolución de algún proyecto. El
minutero es responsable de elaborar una breve minuta de la reunión, anotar los temas que
requieran una determinada acción y las principales decisiones y distribuir esa minuta entre
todos los participantes clave y miembros del equipo. También es responsable de mantener la
evolución del proyecto de mejora del equipo en un registro.
El papel del anotador es registrar lo que se dice en el grupo y escribirlo en una hoja de papel
del portafolio. Cuando termina una página, ésta se desprende y se pega en la pared para que
todos la vean y se remitan a ella, conforme sea necesario. Durante una discusión, la
posibilidad de ver las conclusiones puede contribuir a que los individuos analicen lo que se ha
avanzado hasta este momento y aprovechar las ideas expresadas con anterioridad.
La comprensión y posesión de éstos roles o papeles y las responsabilidades necesarias para
el funcionamiento eficaz del grupo es un requisito previo obligatorio para el trabajo eficaz en
equipo, pero lamentablemente no garantiza un buen equipo. Las semillas plantadas en la
primavera no conforman un jardín y los individuos necesitan crecer juntos de la misma forma
para integrar un equipo.
1.3. Cooperación y funcionamiento del equipo de trabajo
Actualmente las dependencias están inmersas en una dinámica social que provoca diversos
cambios de orientación. Por ejemplo, de un sistema meramente técnico, se inclinan hacia uno
de carácter interpersonal o social; o bien, de una perspectiva rígida y cerrada se encaminan
hacia una flexible y abierta en constante interacción con el medio. La cooperación. En el mundo
moderno sobran tecnologías, capital y empresarios, pero faltan buenos equipos. Es crucial para
la existencia de equipos que además de diversas competencias y habilidades, haya
cooperación y colaboración.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas laborando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto o un trabajo en particular. Este equipo responde, en conjunto, del
resultado final y no como en muchas ocasiones se piensa que cada uno/a es responsable en
forma independiente. Cada miembro de un equipo está especializado en un área determinada
de trabajo y es responsable de un objetivo; entonces el triunfo estará dado en la medida que
todos cumplan con su función.
El trabajo en equipo se basa en las “5 c”:
1.- Complementariedad: cada miembro domina una acción específica dentro de un
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
2.- Coordinación: el grupo, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
3.- Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos
sus miembros para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
4.- Confianza: cada persona confía en el buen desempeño del resto de sus
compañeros. Esta confianza la lleva a priorizar en el éxito del equipo y no en lucirse
personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando
destacar entre sus compañeros, sino porque confía en que ellos harán lo mismo; sabe
que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
5.- Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Diferencia entre Equipo de Trabajo.
Equipo de trabajo.
• El liderazgo es compartido por varios.
• La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
• El equipo tiene un objetivo específico y diferente de otros equipos, pero contribuye al conjunto de
la organización.
• Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.
• Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de problemas de
manera activa.
• Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo
colectivo.
• Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
Grupos de trabajo.
• Poseen líder fuerte y centrado en la tarea
• La responsabilidad por los resultados es individual.
• El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.
• El producto del trabajo se genera en forma individual.
• Tienen reuniones informativas eficaces.
• Se discute, se decide y se delega.
Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distintas ideas,
experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados y soluciones que son en
número y en calidad superiores a los logros individuales.
EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como efecto un conjunto de valores, que
sustentan una determinada modalidad de trabajo, a esto comúnmente se llama cultura laboral. De allí Que
al adoptar como modalidad el trabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la
cultura laboral y en la cultura de las organizaciones.
Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos:
• El que las personas se escuchen unas a otras,
• Que se busque la diversidad y
• Que se responda constructivamente al os puntos de vista expresados por otros.
Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar resultados, es necesario que exista una disciplina
básica que permita que los equipos funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo
equivale a buenos resultados”, al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.
Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los miembros. En
cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada individuo ha conseguido, como
por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las tareas en las que dos o más miembros del
equipo deben trabajar juntos.
Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se produce
en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia del equipo, que es el
proceso de interacción social que permite obtener resultados que serían imposibles de conseguir
Individualmente por cada uno de los miembros del equipo.
En base a esto, podemos decir que:
“Un equipo es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con un
objetivo común formalmente planteado, con resultados medibles, para cuya obtención se Requiere una
interdependencia de los esfuerzos de las personas, las cuales comparten métodos de trabajo y normas de
conducta de las que todos se consideran responsables”
Formación de equipos.
Se deben tomar en cuenta cinco cuestiones en la formación de equipos para que funcionen eficientemente y
permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo, que es aquel que se desarrolla a partir de propuestas de
trabajo grupal. Al hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
establecer la diferencia entre grupo y equipo. Señala que grupo es “un conjunto de personas que se unen
porque comparten algo en común”, que puede ser algo tan insignificante como el deseo de subir a un
ómnibus.
En cambio, señala Ledlow, equipo es “un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común”. Para que un grupo se transforme en
un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos:
1. Cohesión.
2. Asignación de roles y normas.
3. Comunicación.
4. Definición de objetivos.
5. Interdependencia.
Cohesión. Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesión en la medida en que sus miembros sean considerados algo positivo y se sienten
atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, este concepto de cohesión se Puede
plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La primera se refiere a los lazos de
atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para una tarea se relaciona con el modo
en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Para desarrollar
esta cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
Asignación de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos, permite al grupo realizar
las tareas de modo eficiente.
Comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los
grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde
los integrantes deban escuchar a los demás, así como dar y recibir información.
Definición de objetivos. Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos comunes en
relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
equipo.
Interdependencia positiva. Elaprendizajecolaborativosecaracterizaporlainterdependenciapositiva
entre los participantes en un equipo, quienes son responsables, tanto de su propio aprendizaje como el del
equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás compañeros con
los que interactúa día a día. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
que promuevan un verdadero trabajo en equipo, donde “el todo sea mucho más que la suma de las partes”.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo.
Todos los integrantes del equipo deben saberse parte de un grupo; deben cumplir cada uno su rol,
sin perder la noción del equipo. Para ello, deben reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismos y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superación.
Aspectos necesarios para el trabajo en equipo. Liderazgo efectivo, es decir, contar con una visión
del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la dependencia, desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder, e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en
práctica la estrategia. Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras de comunicación y fomentando además una adecuada
retroalimentación. Ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de
los integrantes del equipo, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.
ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS.
Durante el desarrollo de los equipos de trabajo, se generan las siguientes etapas del proceso de maduración.
Etapa de dependencia.
En el nuevo grupo, se genera inicialmente una dependencia de quién ejerce las funciones de dirección del
mismo. Es lo que se denomina “dependencia jerárquica”. Esta dependencia genera incertidumbre y ansiedad
de los integrantes del grupo ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del líder, quien tiene la
potestad de organizar y dirigir la vida del nuevo grupo. Para evitar las incertidumbres, los miembros del equipo,
van a pedir instrucciones precisas de qué hacer y cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación
adversa serán la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad.
El líder formal ha de tener la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá dicho
estado de cosas en los resultados de la dependencia y debe buscar un cambio.
Etapa de contra dependencia.
Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de los
responsables de equipo, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones
con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán
sus necesidades o inconformidades con menor temor.
La persona que ejerce el liderazgo en el grupo deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de
los demás, dialogar con ellos, a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un
compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la dependencia
como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su manera de ser y
las raíces de su compromiso con la dependencia. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de independencia.
Esta etapa provoca un acercamiento e interacción en el equipo. Por ello, sus miembros se
sienten distendidos y aparentemente cohesionados. El síntoma de esta distensión es una
búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión
de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, el nivel de
participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto
es posible, el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de interdependencia.
En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de las habilidades de que
disponen, así como de la aceptación de sí mismos y de los demás con todas sus posibilidades y
limitaciones. Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y
expresar su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular
las tensiones que surgen, e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es
satisfactoria o productiva.
Como conclusión, podemos decir que “los grupos aprenden igual que las personas. El
rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual y de su capacidad para aprender a
trabajar en equipo”.
1.4. Sistemas de comunicación efectiva.
La comunicación efectiva se define como que a través de buenas destrezas y formas logra
comunicar lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva, el transmisor
y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea, ambos
entienden el mensaje transmitido.
También la comunicación efectiva es “explorar las condiciones que hacen posible que la
comunicación sea provechosa y eficaz”. Los seres humanos estamos inmersos en la
comunicación como los peces en el agua; generalmente nos movemos entre palabra y
significados sin ser conscientes de las dinámicas subyacentes.
Através de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos,
opinamos, nos peleamos, e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.
Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, con un grupo, o en
una
Dependencia así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, sinos detenemos a
pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito sólido y un respeto duradero
(ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun
intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.
Sólo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podremos coordinar,
enseñar, aceptar, dirigir nuestras acciones hacia lo que realmente buscamos, en un clima
propicio.
Pasos para incrementar la habilidad de escuchar.
Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrés. Tomarse tiempo para escuchar al
otro
es un buen regalo que le podemos hacer. Escuchar con atención, muestra que nos preocupamos
por la otra persona y es una forma de establecer una buena relación. Además, puede ser útil a la
hora de solucionar problemas. Escuchar eficazmente implica cuatro pasos:
1. Buscar una postura que te sea cómoda para escuchar.
En primer lugar, buscar una postura cómoda para escuchar al otro y donde se pueda establecer
contacto visual. Usar respuestas no verbales y verbales para indicarle al otro que lo estamos
escuchando. Las respuestas no verbales serían mantener el contacto visual y hacer movimientos
de asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen onomatopeyas, tales
como “ajá”, “mmm”, etc. Estas respuestas no verbales y verbales son las más sencillas dentro de
los cuatro pasos básicos para escuchar efectivamente.
2. Emplear una habilidad para confirmar que estamos entendiendo al otro.
Sería el proceso de decir pequeñas ideas sobre lo que tiene que estar sintiendo la otra persona.
Esta habilidad puede servir para rebajar la tensión de alguien que se encuentre en un momento
acalorado emocionalmente. Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos
oyendo. Es un buen modo para transmitir comprensiones y afecto.
Hacer una aproximación de sentimiento; es decir, plantear una hipótesis acerca de lo que el otro
está Sintiendo emocionalmente. Para ello, nos puede ayudar emplear frases como “parece que
estás dolido por…”, “según he entendido, te encanta que…”
Las frases deben ser suaves y dichas con cariño. Podemos usar dos métodos:
• Explicar a la otra persona cómo nos sentiríamos si estuviéramos en esa misma situación. El
objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.
• Hacer preguntas suaves para ahondar más en los sentimientos del oyente para que este siga
hablando. Las preguntas podrían ser “¿entonces te sentías…?”, “¿eso te hizo pensar que…?
etcétera.
3. Usar preguntas o afirmaciones para obtener más información.
Si aún hay cosas que no hemos entendido o no han quedado suficiente claras, usemos preguntas
o afirmaciones para obtener más información acerca de lo que está contando.
Realizar preguntas directas, tales como ¿Qué?, ¿Dónde? ¿Quién?, etc. Estas preguntas sin
embargo a algunas personas las puede hacer sentir agredidas, si las empleamos en tono
cortante. Recordemos que si el otro se siente amenazado en la comunicación, probablemente
dejará de hablar. Cualquiera de los tres enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de
las anteriores preguntas:
• ”Me gustaría conocer qué quieres”; “ sería útil que me dijeras dónde”, etcétera. Si hay aún
alguna confusión acerca de lo oído, hay que decirlo. Esta opción es práctica, ya que las otras
personas raramente se van a sentir ofendidas ante nuestra búsqueda de más información : “no
entiendo muy bien que lo que quieres decir”; “hay algunos datos que se me han escapado”.
Una técnica muy empleada en psicología es utilizar una frase donde el final de esta lo tenga que
añadir el otro, “entonces lo que tú quieres decir es…”, “después fuiste a…”.
4. Resumir puntos clave de la conversación de la otra persona.
Al final de la comunicación con la otra persona, se puede hacer una paráfrasis, que es resumir puntos clave
de la conversación de la otra persona y repetirlos con nuestras propias palabras. El objetivo de esta fórmula
es verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a la otra persona. Esto
permite al otro corregir cualquier malentendido y así sentirse felizmente diciendo “así que tú crees...”. Se
puede realizar de dos formas básicamente:
• Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por el otro, “Déjame ver si lo he
comprendido…”, “de modo que lo que dices es…”.
• Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ¿estás diciendo que...?
La habilidad de escuchar con atención.
Los buenos escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes
de habilidades para escuchar: con atención e interactivamente.
Los siguientes instrumentos de atención ayudarán a recibir mejor los verdaderos mensajes que la
contraparte está tratando de transmitir.
• Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabemos que la persona con mayor información,
generalmente obtiene resultados superiores de la negociación, tenemos un incentivo para ser
mejores escuchas. Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de
información que desearían recibir del cliente. Entre más aprendamos, mejores resultados
tendremos. El verdadero reto aparece cuando debemos motivarnos a nosotros mismos para oír a
alguien que no nos agrada.
• Si usted surge la necesidad de hablar, hacer preguntas. El objetivo es conseguir información
más específica y depurada. Para lograrlo, hay que seguir interrogando a la contraparte. La
secuencia del interrogatorio deberá ir de lo general a lo específico y, finalmente, obtener datos
para tomar la mejor decisión. La segunda razón es para proseguir el sondeo que ayudará a
descubrir las necesidades y los deseos del cliente.
• Hay que estar atento a los indicios no verbales. Aunque es básico escuchar lo que se está
diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrás de
las palabras. En general, un negociador no expone su mensaje completo a través de
lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y convicción, los gestos, las
expresiones faciales y el tono de voz, quizás transmitan duda.
. Dejar que la contraparte cuente primero su historia. Muchos negociadores han aprendido el valor de
este consejo, después de duras experiencias. Recordar que quien maneja la información, maneja el
poder.
• No interrumpir cuando el cliente esté hablando. Primero, es descortés. Segundo, podría estar cortando
información valiosa que ayudaría más adelante. Incluso si el cliente está diciendo algo incorrecto, hay que
permitirle terminar.
• No distraerse cuando se negocia, sino crear una situación en la cual pueda pensar claramente y evitar
interrupciones. Éstas, al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las
negociaciones.
• No confiar sólo en la memoria, sino poner todo por escrito. Si somos capaces de corregir a la
contraparte o refrescar su memoria con datos y números compartidos, ganaremos una increíble
credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevar unos minutos más, pero los resultados serán
muy valiosos en su momento.
• Escuchar con un objetivo en mente. Si tenemos una meta mientras escuchamos, podemos buscar
palabras e indicios no verbales que agreguen la información que requerimos.
• Dar a la contraparte toda la atención. Es muy importante mirarlo a los ojos cuando esté hablando. Esto
denota que somos profesionales, agradables y honestos. Además permite descubrir los sentimientos,
intenciones y personalidad del cliente.
• Contraatacar al mensaje, no a la persona. Con esto se logra que el cliente esté dispuesto a
negociar nuevamente. No debemos ofender su dignidad.
• No disgustarnos. Cuando nos enojamos, el cliente ha ganado el control. Si estamos molestos,
probablemente no es lo mejor para tomar las decisiones más acertadas. Las emociones de cualquier
índole obstaculizan el proceso de escuchar.
• No escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como cantar y silbar al mismo tiempo.
Habilidades para escuchar e interactuar.
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactúan con el hablante.
Ellas ayudan a entender lo que el emisor está comunicando y confirmar sus opiniones. Las
habilidades interactivas están constituidas por clarificación, verificación y reflexión .
• Clarificación. Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la información adicional y
todos los aspectos de un asunto. Por ejemplo: “¿Podría aclararme esto?” “¿Qué información
específica necesita?” “¿Para cuándo desea el informe?”.
• Verificación. Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurar que la
comprendemos realmente y para revisar su significado e interpretación. Por ejemplo: “Si
comprendí bien, su plan es...” “Me parece entonces que su necesidad es... “ “Esto es lo que
ha decidido, y las razones son...”.
• Reflexión. Significa hacer notorio que sentimos empatía por los sentimientos de quien habla.
La empatía es una habilidad adquirida. Para mostrar empatía, los negociadores necesitan tratar
de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario prestar atención a los componentes
emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en
cuenta los sentimientos del otro. La empatía incluye la comprensión y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: “Puedo ver que usted se siente frustrado
porque...” “Usted siente que no ha obtenido un trato justo...”.
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, no debemos hacer juicios ni dar opiniones, o tratar
de dar soluciones. Sólo ser consciente del contenido emocional del emisor. Dos puntos claves que
son útiles en el aprendizaje de la habilidad para ser empático, son:
• Reconocer e identificar emociones. Es más sencillo identificar las emociones ajenas, si se puede
identificar con facilidad las propias. ¿Nos sentimos frustrados, estresados, molestos, felices, tristes,
nerviosos?
• Replantear el contenido: Si repetimos los comentarios de la contraparte palabra por palabra, ésta
creerá que la estamos parodiando. La clave consiste en replantear el contenido, usando palabras
diferentes.
Puntos clave para ser un comunicador efectivo.
En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un verdadero
arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan
la atención del que lo escucha. Pero no todos nacemos con este talento, pero podemos aprender a
comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en práctica ciertos puntos clave.
El arte de la comunicación se aprende si queremos aprender y si aprendemos a aprender. Veamos los
siguientes aspectos:
• Todo comienza con el respeto que merece el oyente, ya sea un individuo o un auditorio. El es importante
y espera que se respete su punto de vista.
• El impacto que se consiga al dar la información es importante, siempre debemos comenzar con algo
sorpresivo, fuera de lo común.
• Después de tener la atención del oyente, tratar de transmitir la idea con claridad para que los demás nos
comprendan.
• Al exponer las ideas, hacerlo en forma segura y con calma; no usar palabras que indiquen inseguridad.
• Después de exponer la idea, el oyente querrá detalles. Hay que escuchar con atención para identificar
necesidades y satisfacerlas.
• Cultivar las relaciones personales, usar la asertividad y la empatía
Claves para una comunicación efectiva.
Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad,
respeto y bienestar. Para facilitar y potenciar el proceso de comunicación personal, empresarial,
grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrándonos fundamentalmente en el
proceso particular de la comunicación, y en las peculiaridades de cada uno de los participantes.
Lograr de esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas: buscar los
mayores logros en sus habilidades y la otra: superar los bloqueos que ella misma pueda
acarrear.
Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en
general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para
nosotros. Por ello, el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos puede llevar a una vida
de mayor efectividad y bienestar.
Claves para una comunicación efectiva en un equipo de trabajo.
Todavía hoy los lineamientos para una buena comunicación en situaciones de alto stress siguen
siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas para períodos normales.
La comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para enfrentar exitosamente una crisis.
A continuación, algunos principios de comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress,
desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.
• Mantenerse en contacto siempre. Una buena regla es que durante una crisis nunca es
suficiente lo que comuniquemos - siempre que se haga en forma honesta, abierta y consistente.
Emitir los mensajes una y otra vez, reforzándolos en tantos medios y formatos como sea
apropiado: reuniones, sesiones de preguntas y respuestas, grabaciones, videos, publicaciones,
prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, folletos, etcétera. Cada persona tiene
diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que se debe probar una variedad de canales
de comunicación para asegurar que el mensaje llegue a todos.
• Ser claro y preciso. Para tener éxito en una comunicación de crisis, los mensajes deben ser
transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La comunicación confusa y ambigua es el
peor enemigo en una crisis. Por lo tanto, hay que tomarse el tiempo necesario para asegurar que
los mensajes sean planteados de forma clara y precisa.
• Elegir al mejor mensajero. Lo ideal es que para personas diferentes halla mensajes diferentes
dentro de la dependencia. Es necesario seleccionar a la persona indicada para hablar con cada
grupo. Si se trata de una crisis que involucra a toda la dependencia, usualmente el líder de
mayor peso es quien toma la postura. Luego, los supervisores inmediatos a él deberán
comunicarles a sus equipos la información y resultados relevantes. El mensaje debe ser
ajustado a cada departamento, pero sin dejar de estar alineado a la estrategia global de crisis.
• Reúnanse cara a cara. Cuando sea posible, reunirse directamente con el equipo de trabajo. Y,
mejor aún, si se hace más de una vez. En situaciones de stress, un interlocutor puede no
escuchar cuando un mensaje es dicho por primera vez, o puede no leer el material impreso
entregado en una primera reunión. Las sesiones de seguimiento dan la oportunidad de repetir la
información hasta que todos la incorporen. Multiplicar los encuentros también brinda a los oyentes
más oportunidades de evaluar -y expresarle al líder- qué tan bien está encaminando su mensaje.
• Fomentar una retroalimentación de 360°. La comunicación no puede ser solamente “de arriba
hacia abajo”, particularmente en una crisis se necesitan recibir preguntas, inquietudes, ideas,
preocupaciones. Una vez más, las reuniones frecuentes con grupos e individuos son una buena
manera de fomentar el diálogo en dos direcciones. También puede obtenerse una
retroalimentación útil escuchando los comentarios informales que existen en toda dependencia.
Se enterará de aquellos temas en los que la mayoría se está focalizando y, de esta manera,
ajustar adecuadamente los mensajes clave.
• Esperar lo imprevisible. En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está destinado a
ocurrir. La comunicación será más fluida si el líder cuenta con un Plan de Respuesta adecuado y
designar a un jefe de área o un subdirector para manejarlo. Las acciones rápidas y seguras
tranquilizan a las personas y les brindan confianza en sus líderes
Técnicas de comunicación eficaz.
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuáles son los principios básicos para lograr una
correcta comunicación, aunque frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las
estrategias
que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
Escucha activa. Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso
comunicativo es saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día, se debe en gran
parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias
emisiones, y se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los
demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así.
Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que
habla. ¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar?
Existen grandes diferencias. Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que
escuchar
Es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de
escuchar, no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos,
ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien,
se precisa asimismo de cierta empatía; es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar.
- Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice.
- Los objetivos y los sentimientos.- Expresarle al otro que lo escuchamos con comunicación
verbal (“ya veo”, “umm”, “uh”, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo,
etcétera).
La escucha activa requiere:
• No distraernos en ningún momento. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto,
disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, hay
que tratar de combatir esta tendencia, haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje
con objeto de que nuestra atención no decaiga.
• No interrumpir al que habla.
• No juzgar.
• No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
• No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: “no te preocupes, eso no es nada”.
• No contar “nuestra historia”, cuando el otro necesita hablar.
• No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y uno responde “ yo también”.
• Evitar el “síndrome del experto”: tener siempre las respuestas al problema de la otra persona,
antes incluso de que haya contado la mitad.
• Mostrar empatía. Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de “meternos
en su pellejo” y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que
“nos hacemos cargo”, intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar
alegría, ni siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en
su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.
• Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece
que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha, ya que ayuda
a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y
no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
“Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.
• Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen
un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de
acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían:
“Esto es muy divertido”; “Me encanta hablar contigo”, “Debes ser muy bueno jugando al tenis”.
Otro tipo de frases menos directas, sirven también para transmitir el interés por la conversación:
“Bien”, “umm” o “¡Estupendo!”.
• Resumir. Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:
“Si no te he entendido mal...”, “O sea, que lo que me estás diciendo es...”, “A ver si te he
entendido bien. Expresiones de aclaración serían: “¿Es correcto?”, “¿Estoy en lo cierto?”
Conclusión.
La comunicación, antes que todo, es una actitud de apertura al otro, que implica disponibilidad
generosa para compartir, es decir para dar y recibir. Sin embargo, ésta no es fácil; es un arte que
se debe practicar continuamente para desarrollarlo en toda su plenitud y poder así obtener el
mejor provecho de él. Nosotros como seres humanos necesitamos practicar al máximo y mejorar
cada día la calidad de nuestra comunicación. Y hablamos de calidad cuando nos referimos a que
estamos llamados a compartir con las otras personas, no solamente las cosas que hacemos
durante el día y lo que hemos aprendido, sino ir más al fondo de nosotros mismos.
El que verdaderamente quiere comunicarse, sabe escuchar, inclusive el silencio, porque éste
también forma parte de la comunicación. Un oído abierto es el único signo fidedigno de un
corazón abierto. Y escuchar constituye el noventa por ciento de una buena comunicación, porque
todos necesitamos desesperadamente que se nos escuche.
Supuestos teóricos de la motivación.
Motivación.
El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones. Las
personas están interesadas en comportarse de determinada manera para obtener una
satisfacción. Toda la conducta humana es motivada. El bosquejo básico de la conducta humana
es el siguiente:
La necesidad, deseo, tensión, incomodidad, impulso o inquietud que se presenta después del
estímulo, es lo que conocemos como motivación. El proceso sucede en el interior de la persona
(debido a un estímulo que puede haber sido externo o interno), por lo que no podemos
observarla, pero eso no significa que no exista. La misma persona
Puede desconocer lo que está motivando su comportamiento; no obstante, todos los
comportamientos obedecen a alguna motivación y esa motivación se manifiesta en una
conducta o comportamiento, que sí es observable y que busca obtener como consecuencia el
sentirse satisfecho. Se distinguen, básicamente, dos clases de motivación y tres tipos de
motivos:
DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.
La palabra motivación se deriva del vocablo latino movere, que significa mover.
Podemos definir la motivación como:
“El impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado”.
Otras definiciones de Motivación.
Dessler la considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades”.
Frederick Herzberg dice: “La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí
hacerlo”.
Kelly afirma que: “Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y
la intensidad de la conducta”.
Jones la ha definido como algo relacionado con: “La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización
mientras sucede todo esto”.
Robbins propone la siguiente definición: “Voluntad de llevar acabo grandes esfuerzos para alcanzarlas
Metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual”.
EL PROCESO DE MOTIVACIÓN.
Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden
cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.
La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción
con el salario, pero esto no es todo: la motivación de los trabajadores
es de una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el
trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los
directivos por su trabajo de cada uno, la calidad de vida en el
trabajo,...etc., son también factores de satisfacción
importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de sí
misma en su actividad.
Teorías de las necesidades.
En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos alcanzando
metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre producirán en nosotros
el impulso de generar un comportamiento, un esfuerzo, para satisfacer esas
necesidades.
Esta es una premisa, con la que la mayoría de los investigadores coinciden: la
motivación se considera un proceso satisfactor de necesidades.
• Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que determinadas
manifestaciones parezcan atractivas.
• La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos dentro del
individuo que incentivan su conducta. Dichos estímulos internos generan un
comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse producirán una
satisfacción de la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación, con la finalidad de dar una
respuesta a la pregunta: ¿Por qué trabaja la gente? Y, para responderla, una de las teorías
fundamentales ha sido la Teoría de las Necesidades.
• De acuerdo a la explicación anterior, un trabajador motivado, será un trabajador en estado
de tensión.
• Para aliviar esa tensión, desarrolla un esfuerzo que se traducirá en comportamientos.
• A mayor motivación, mayor tensión, y consecuentemente mayor esfuerzo.
• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales. Por lo tanto, para considerar que aun trabajador lo motiva su trabajo, las
necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización.
Teoría de Maslow.
La pirámide de las necesidades. Quizá una de las Teorías más conocidas sobre la motivación, es la
de la Jerarquía de Necesidades Humanas, de Abraham Maslow.
Esta Teoría presenta una clasificación ordenada en una escala de necesidades humanas donde a
medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante. Los primeros
dos niveles de necesidades se consideran primarios, o de orden inferior, y los siguientes tres niveles
se consideran necesidades secundarias, o de orden superior, ya que no adquieren importancia para
el
individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicológica.
No obstante que Maslow presenta este orden de prioridad, considerado como el orden normal o
lógico, en diferentes etapas de nuestra vida y ante determinadas circunstancias, el orden puede
variar; es más, sabemos de casos de personas que anteponen a las necesidades fisiológicas,
necesidades de autorrealización, pero esto no sucede en la mayoría de los individuos y quizá
tampoco en todas las circunstancias.
Jerarquía de Necesidades Humanas y algunos satisfactores relacionados con el puesto. Teoría de
Herzberg de la Motivación-Higiene.
Frederick Herzberg propuso la Teoría de la Motivación-Higiene. Partiendo de la pregunta ¿Qué desea
la gente de su puesto de trabajo? realizó sus investigaciones, llegando a clasificar los factores
intrínsecos de motivación y los factores extrínsecos (higiénicos).
Cuando las personas interrogadas se sentían bien con su trabajo, tendían a atribuir esta situación a
Ellos mismos, mencionando características o factores, intrínsecos como los logros, el
reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo;
todos ellos directamente relacionados con la satisfacción en el puesto de trabajo.
Teoría de las expectativas.
Actualmente muchos científicos enfocan su atención a los modelos de procesos, que se interesan
en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. El más conocido de
estos modelos es el Modelo de Expectativas, que sienta sus bases en las investigaciones
realizadas por Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom,
Lawler, Hackman y Porter.
GRACIAS POR SU ATENCION Y TIEMPO

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Proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,

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Factores que influyen en un tipo de negocios determinado.

 Michael Porter define:

“Una industria (o sector industrial) esta constituida por un

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Situaciones o factores que pueden influir en cualquier tipo de negocios

Para su análisis se agrupan en:

En el análisis del entorno competitivo y el análisis general, la empresa

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¿Qué buenas oportunidades benefician a la empresa?

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¿A qué obstaculos se enfrenta la empresa?

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Se deben analizar las debilidades y fortalezas que se tienen

Para realizar este análisis debe aplicarse diferentes técnicas

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Preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

¿Qué se puede mejorar?

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¿Qué ventajas tiene la empresa?

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• Identificar como “oportunidades” factores que realmente son

• En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos,

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Aplicar el mismo “horizonte temporal” al “análisis interno” y al

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Desconocimiento de las potencialidades del análisis y de la

Falta de hábito y cultura de trabajo sobre el análisis y

Poca participación de otros integrantes de la organización,

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¿Qué puntos débiles existen en la empresa que podrían ser