UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

Licenciatura en Relaciones Industriales

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Guía de Caso Harvard

Catedrático:

Lic. Esdras Jonathan Avelar Maldonado

Presentado por:

Lessy Yulitza Sánchez Maldonado

201920010201

Heidy Vanessa Hernández

2015200110220

Nelsy Armando Rivas Portillo

201910120185

Astrid Yamileth Hernández Argueta

201830080007
AMERICAN CONNECTOR COMPANY, GUIA DE ESTUDIO DEL CASO

Preguntas de análisis

1. Mencione los personajes del caso

Denise Larsen: vicepresidente operaciones American Connector

Corporation

Jack Mitchell: ayudante de Denise Larsen

Andrew Li: nuevo director de la planta

Okada: director de producción DJC

Esaka: Presidente DJC

Yamamoto: director general relaciones públicas DJC

Ichikawa: Director general de ventas y administración de ventas DJC

Tosa: director general de la división de Gyomu

Tamai: director general de I+D

Oda: director general de administración

Kawamura: director general de actividades internacionales

Aoki: director general de instituto científico

Bob Williams: gerente de ingeniería de producción

Brad Wornham

2. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta American Connector

Company?

El problema principal radicaba en la preocupación de que un nuevo

competidor pudiera ingresar al mercado de los Estados Unidos, de nombre
DJC Corporation de Japón. Esta empresa había tenido éxito en Japón pero
en Estados Unidos no contaba con una planta y eso les daba un poco de
tranquilidad a los dirigentes de American Connector Company porque
tendrían un poco más de tiempo para plantearse una nueva estrategia que
pueda contrarrestar este nuevo desafío.

3. ¿Cuál ha sido la evolución del mercado de conectores a principios de

los noventas?

En 1990 había, sólo en Norteamérica, más de 700 líneas de producto de

conectores estándar. Los diseños estándar eran los que habían sido
establecidos por el International Institute of Connectors and Interconnect
Technology (IICIT), por National Electronics Distributors Association
(NEDA) o por las industrias de uso final. En 1992 se hicieron intentos de
estandarizar las especificaciones de los productos entre las muchas y
distintas asociaciones industriales. En la década de los noventa, la industria
de conectores estadounidense se caracterizó por su entorno hostil. Había
más de 900 proveedores y las ventas continuaban disminuyendo. En 1991,
las ventas disminuyeron un 3,9% con respecto al año anterior, mientras que
los diez líderes del sector sufrieron una disminución media del 7,9%. La
abundancia de proveedores ofreció a los clientes un margen de maniobra
para exigir precios más bajos, una mayor calidad y un suministro más
rápido. En Estados Unidos, el número de proveedores podía bajar hasta 400
o menos hacia finales de los años noventa. En 1991, las ventas mundiales
de productos de interconexión fueron aproximadamente de 16.000 millones
de dólares, de los cuales 6.670 correspondían a los diez primeros
fabricantes mundiales, mientras que el sector en su totalidad, formado por
1.200 competidores, estaba muy fragmentado. La empresa dominante del
sector era AMP Inc., con una cuota de mercado del 16% y unas ventas, en
1991, de 2.600 millones de dólares.
4. ¿Cuáles son las empresas que dominan el mercado de conectores?

En esta lista de empresas están AMP Inc. Quien era el líder con una
participación de mercado del 16%, American Connector Company y DJC
Corporation estaban en un segundo nivel, después en el tercer nivel estaba
otro grupo de empresas.

5. Describa las estrategias de DJC para competir en el mercado de

conectores

Había varios aspectos que caracterizaban la estrategia competitiva de DJC

para la mayor parte de sus líneas de producto. En primer lugar, la empresa
cultivaba y mantenía vínculos fuertes con las principales empresas y
distribuidores de ordenadores, telecomunicaciones y electrónica de Japón.
En segundo lugar, la estrategia de diseño de la empresa daba más
importancia a la simplicidad y la facilidad de fabricación que a la
innovación. La estrategia de diseño de DJC iba más allá de la simple copia
de los conectores fabricados en Estados Unidos, ya que la empresa prestaba
una gran atención a las necesidades de clientes y usuarios al adaptar los
diseños americanos a la situación concreta del mercado japonés; por
ejemplo, los conectores de DJC estaban diseñados para ser el máximo de
compactos, ya que esta característica era muy importante para los OEM
japoneses, particularmente para los fabricantes de electrónica de consumo.
Por último, y tal vez lo más importante, DJC consideraba la fabricación
altamente eficiente como absolutamente fundamental para su estrategia
competitiva.

6. ¿Cómo era la disposición de la planta de Kawasaki?

Para convertir su visión en realidad, era necesario disponer de una planta

altamente automatizada y de funcionamiento continuo con la que se
pudieran lograr los tres objetivos siguientes: una utilización de los activos
del 100%, un rendimiento de las materias primas del 99% y que el nivel de
quejas de los consumidores no fuera superior a uno por cada millón de
unidades de producto. La planta de Kawasaki fue diseñada para producir un
máximo de 800 millones de conectores al año, suponiendo una utilización
del 100%. Inicialmente, la planta produjo sólo entre el 80% y el 90% de
este volumen. Aproximadamente el 75% de esta producción se vendía en
Japón, y el 25% restante en mercados asiáticos en desarrollo fuera de
Japón. La planta funcionaba 24 horas al día, siete días a la semana y 330
días al año.

7. ¿Cómo se desarrollaba el diseño de los conectores en la planta de

Kawasaki?

En el diseño de los productos se reflejaban los objetivos de unas

instalaciones fiables y de funcionamiento continuo, y de economizar en
materias primas. Antes de iniciarse la producción en Kawasaki, los diseños
de los productos se analizaban detenidamente para establecer formas de
simplificación de la producción y de uso de una menor cantidad de
materiales; por ejemplo, el diseño de la mayoría de los conectores estaba
estandarizado con el fin de reducir el número de variaciones en los
productos. En 1991, la planta producía sólo 640 unidades distintas, cifra
relativamente modesta para una planta de ese tamaño. Se creía que con el
limitado número de variaciones de producto se reducían los costes y la
complejidad asociada a unos ciclos de producción más cortos. Para
economizar el uso de materias primas, los diseñadores adaptaron algunos
tipos de conectores al uso de clavijas chapadas con estaño en lugar de oro.
Aunque el oro era el material más duradero y fiable, el estaño era mucho
más barato y funcionaba bien en las aplicaciones de baja potencia. Para
simplificar todavía más la producción y reducir los costes, DJC embalaba
los conectores sólo en cintas y devanaderas. Este embalaje era
particularmente apropiado para aquellos clientes que disponían de entornos
de producción automatizados, y no era inconveniente para los clientes con
instalaciones manuales.

8. ¿Describa los principios de diseño de procesos en la planta de

Kawasaki?

En las actividades de diseño de procesos se reflejaban varios principios

básicos. En primer lugar, aunque la planta debía estar altamente
automatizada, se destinaron importantes recursos a lo que DJC denominaba
la «preautomatización». Con este término se hacía referencia a las
actividades necesarias para adecuar el proceso de producción a una
automatización altamente fiable, y en él se reflejaba la filosofía de que el
proceso de producción sólo podía automatizarse después de haber sido
comprendido plenamente, y diseñado y organizado adecuadamente. El
segundo principio que informaba el diseño de procesos era la noción de
que era mejor utilizar procesos antiguos y fiables que procesos nuevos y
menos fiables. En lugar de experimentar con tecnología nueva, la planta
dependía del perfeccionamiento continuado de los procesos ya existentes y
probados. Un tercer principio que informaba el diseño de procesos en
Kawasaki era el énfasis sobre la absoluta fiabilidad de los procesos de
moldeado. «DJC considera el moldeado como la parte más fundamental del
proceso de fabricación y, por tanto, ha centrado en él sus esfuerzos». Del
grupo de moldeado formaban parte expertos en física de polímeros y
muchos antiguos empleados de fabricantes de moldes. Un cuarto elemento
informador del enfoque de Kawasaki de la tecnología de procesos era su
dependencia de la creación interna de tecnologías. Un último elemento de
la estrategia tecnológica de Kawasaki era la coordinación interfuncional de
todas sus actividades de desarrollo tecnológico.

9. ¿Cómo logró reducir los costos de materiales DJC? Ver Anexo 3

El departamento de desarrollo tecnológico, además de coordinar diversas
funciones para mejorar las características de los productos, también
integraba los esfuerzos de planificación de productos, materiales, ingeniería
de procesos y moldeado, para así reducir el coste de los materiales y
mejorar los procesos.

10. ¿Cómo asegura un abastecimiento de materiales en calidad y en

cantidad DJC?

La mayor parte de las materias primas (incluidas las resinas para los
bastidores, los metales para las clavijas y el embalaje) se suministraba
diariamente, y el resto se suministraba con una frecuencia semanal o
mensual. Los suministros frecuentes permitían a Kawasaki mantener
existencias de materias primas que duraban un promedio de sólo cinco
días5. A su vez, este bajo nivel de existencias permitía a la empresa
mantener un almacén relativamente pequeño y reducir la cantidad de
recursos destinados a la gestión y mantenimiento de dichas existencias.
Aunque el departamento de abastecimiento dependía de los suministros
puntuales, utilizaba un programa de MRP para planificar los requisitos de
materiales más a largo plazo.

11. ¿Cuáles eran los objetivos del control de la calidad?

El departamento de control de calidad tenía cinco objetivos: mejorar los

estándares de control de calidad, mejorar el sistema de inspección de los
procesos, mejorar la precisión de los componentes moldeados, mejorar la
calidad de los diseños de productos y reducir los residuos de la planta.

12. ¿Cómo se lograba el control de la producción y las existencias?

Para minimizar las pérdidas de rendimiento y capacidad asociadas a los

cambios, los ciclos de producción se programaban para que se prolongaran
lo más posible. En promedio, el ciclo de producción de un modelo concreto
duraba una semana, aunque los ciclos de algunas líneas de producto
prácticamente no se interrumpían. Los ciclos largos eran posibles a causa
del número limitado de unidades que se producían en la planta. Para
facilitar todavía más los ciclos largos, la planta de Kawasaki tenía un
control completo sobre su programa y combinación de productos, y
rechazaba realizar cambios para los pedidos imprevistos.

13. ¿Cómo se realizaba la gestión de la mano de obra o fuerza de

trabajo?

La dirección preveía que a medida que la planta fuera automatizándose,

sería necesario un menor número de trabajadores en la producción directa.
También se preveía la disminución del número de empleados encargados
de las distintas actividades de control de la planta conforme los procesos se
hicieran más fiables, disminuyeran las existencias y se redujera la
complejidad global del entorno de la planta

14. ¿Cómo funcionaba la organización de la planta Kawasaki?

Ésta funcionaba con un alto grado de autonomía con respecto a la

dirección. Esaka fijaba los objetivos, pero daba al gerente de la planta
entera libertad para alcanzarlos de la manera que estimara más conveniente.

15. ¿Haga una reseña de la empresa American Connector?

American Connector tenía cuatro plantas en Estados Unidos y dos en

Europa. Cada una de ellas producía los cuatro tipos básicos de conectores y
abastecía a un segmento concreto de clientes. En conjunto, la estrategia
competitiva de la empresa se caracterizaba por el énfasis en la calidad y la
personalización de los productos. En el mercado, American Connector
tenía muy buena reputación como proveedor de gran calidad, y sus
productos eran reconocidos sobre todo por su diseño superior y sus
resultados. Históricamente, ACC había sido una empresa muy rentable, con
unos márgenes de hasta el 52%. Entre 1983 y 1988, la empresa invirtió
varios cientos de millones de dólares en nuevas plantas y equipamientos en
todo el mundo.

16. ¿Cuál ha sido de la evolución de la planta de Sunnyvale desde 1961

a 1991?

American Connector abrió la planta de Sunnyvale en 1961, con el fin de

abastecer a las industrias emergentes de electrónica de Silicon Valley. En
1963, ante el inicio de la aceleración de la demanda de conectores del
sector de electrónica, la empresa se trasladó a otras instalaciones de nueva
construcción, en el lugar donde se encuentra la fábrica actual. La última
expansión de importancia tuvo lugar en 1986. , 1986 resultó ser un año de
cresta máxima en el largo período de crecimiento extraordinario
experimentado por el mercado de conectores. A partir de 1987, la
desaceleración de la demanda condujo a un exceso de capacidad en todo el
sector, de modo que los planes para una nueva fábrica se interrumpieron
inmediatamente. En la planta de Sunnyvale, el nivel de utilización cayó
hasta un 50% en 1988, pero se recuperó hasta el 70% en 1991

17. ¿Cómo podría afectar a la planta de Sunnyvale el estancamiento

tecnológico?

Como consecuencia de la recesión del mercado, en la planta de Sunnyvale

no se habían hecho inversiones importantes en capacidad o nuevas
tecnologías desde 1986, lo cual empezaba a ser preocupante para el
personal de ingeniería de producción. «Esta planta ha ocupado siempre una
posición de liderazgo en cuanto a tecnología. Nunca hemos dudado en
adquirir los más avanzados equipos de producción si estábamos
convencidos de que nos permitirían mejorar la calidad o aumentar la
productividad. Sé que las cosas han sido difíciles en los últimos años, pero
empieza a preocuparme el hecho de que nuestros equipos dejen de ser los
más avanzados. A largo plazo, si no somos más agresivos en la adquisición
de nuevos equipos, todo esto tendrá efectos muy negativos para nosotros.»

18. Describa el proceso de producción en la planta de Sunnyvale.

Normalmente, el ciclo de producción se iniciaba en el área de fabricación

de terminales con el cortado y estampado de terminales a partir de alambres
o flejes de metal. A continuación, las terminales se transportaban a otra
área, donde eran guardadas hasta que estuvieran listas para el chapado.
Mientras tanto, el departamento de moldeado fabricaba un lote de
bastidores de plástico. Dada la alta velocidad con que podían moldearse,
casi siempre había un lote de bastidores listo para el montaje antes de que
se hubieran finalizado los trabajos de chapado de terminales. Así pues, los
bastidores se enviaban al área de productos en curso hasta que las
terminales estuvieran chapadas. Una vez finalizada la operación de
chapado de terminales, los lotes de terminales chapadas y bastidores se
remitían al área de montaje, donde eran acoplados.

19. ¿Cómo se realizaba la planificación de la producción de la planta

de Sunnyvale?

Cada área tenía su propio supervisor de producción, que dependía del

gerente de fabricación de la planta. La responsabilidad principal de los
supervisores de área consistía en garantizar que en sus áreas respectivas se
cumpliera el programa de producción. El departamento de control de
producción se encargaba de planificar la producción agregada de la planta,
así como de coordinar la producción de las cinco áreas de fabricación. A
partir de las previsiones de marketing y de datos obtenidos del
departamento financiero, el departamento de control de producción
elaboraba un plan anual con objetivos específicos de producción mensual.
El nivel de producción total y la combinación de productos de cada mes se
actualizaba con tres meses de antelación y se comunicaba a cada área de
producción. El plan de producción diario debía quedar fijado con treinta
días de antelación; por ejemplo, el 15 de octubre cada área recibía el plan
de producción exacto del 15 de noviembre.

20. Explique los problemas de las existencias de productos en curso

En los últimos años, control de producción había recibido presiones

crecientes para programar ciclos de producción de forma que se redujeran
las existencias de productos en curso. En el pasado, unas existencias altas
de productos en curso no se consideraban como un problema, ya que los
costes adicionales de su mantenimiento quedaban compensados con las
ventas crecientes. Sin embargo, en la situación actual, unas existencias
excesivas se consideraban como una carga que la planta apenas podía
soportar.

21. ¿Por qué la planificación de la producción se estaba volviendo tan

difícil en los últimos años?

En los últimos años, la planificación de la producción había ido

convirtiéndose en una tarea cada vez más difícil a medida que aumentaba el
número de productos distintos que se fabricaban en Sunnyvale. En 1984, en
la planta se fabricaban unos 3.000 conectores diferentes, cifra que había
aumentado a 3.500 en 1986, y a 4.500 en 1991. Para continuar controlando
el cada vez más complejo plan de producción, el personal de control de
producción había ido aumentando progresivamente en los últimos seis
años, pasando de 42 a 65 empleados. Algunas de las presiones a que el
personal estaba sometido se vieron aliviadas en 1988, cuando se realizó una
inversión de 500.000 dólares en un nuevo sistema informático para la
planificación de la producción.
22. ¿Qué problemas se están presentando en cuanto al trato que se le
daba a la calidad en la planta de Sunnyvale?

Bob Williams lo expresó de la siguiente forma: «Los ingenieros de nuestros

clientes nos aprecian por nuestro diseño superior, y su personal de
producción nos aprecia porque suministramos conectores casi perfectos y
nunca dejamos de suministrar un pedido programado». No obstante, en el
seno de ACC había personas a las que empezaba a preocupar la forma en
que en Sunnyvale se trataba la calidad. En la planta, las tasas de artículos
defectuosos eran relativamente altas (en 1990, de unos 26.000 artículos por
cada millón de unidades) y el departamento de inspección final era
responsable de garantizar que los artículos defectuosos no llegaran al
cliente. Un técnico de pruebas describió lo siguiente: «Por lo que respecta a
la calidad, usamos los métodos antiguos; es decir, la inspección». En los
últimos años, el nuevo gerente del departamento de control de calidad
había hecho algunos intentos para implantar un proceso de control
estadístico y otras medidas de prevención de las deficiencias de calidad,
pero estos esfuerzos habían conducido sólo a ligeros avances. Algunos de
los supervisores de producción creían que muchos de los defectos se debían
a los nuevos diseños de productos, en los que se utilizaban configuraciones
de clavijas cada vez más complejas y para los que se requerían unas
tolerancias extremadamente altas para el moldeado.

23. Revise los anexos 5, 6, 7 y 8. ¿Qué puede decir de esa información?

Primeramente que el éxito de Kawasaki en el logro de objetivo se refleja en

los datos sobre el número relativo de empleados de las distintas funciones
(en el Anexo 5 se ofrece una comparación entre Kawasaki y Sunnyvale).
Sólo el 32% de los empleados de Kawasaki ocupaba puestos de mano de
obra indirecta, y casi todos ellos pertenecían al departamento de desarrollo
tecnológico.
El anexo 6 nos muestra que con menos personal la planta de Kawasaki era
más productiva que la de Sunnyvale porque aprovechaba de mejor manera
sus activos fijos y le reducía en gran medida las pérdidas en la calidad.

El anexo 7 lo que veo es que a pesar de los altos costos de materia prima
que tenía la Planta de Kawasaki, estos los compensaba al fabricar y vender
productos de calidad lo cual va de la mano ya que si la materia prima es de
calidad, los productos serán de la misma calidad también.

El anexo 8 muestra una tabla de comparación de los costos de la planta en

Estados Unidos y Japón

24. ¿Cuál era la postura de Jack Mitchell en cuanto a la construcción

de la fábrica de DJC en EUA?

El comento lo siguiente «Desde mi punto de vista, DJC nos va a destrozar

si es capaz de operar en Estados Unidos con una planta como la de
Kawasaki. Si queremos seguir siendo competitivos, es necesario que
cambiemos completamente nuestra forma de abordar la fabricación. No
podemos permitirnos el lujo de esperar a ver si DJC construye o no una
planta aquí, ni tampoco de ver cómo funcionará. Debemos ser los primeros
y convertir nuestras instalaciones en algo similar a las de Kawasaki. No hay
ninguna razón para no hacerlo antes de que lo hagan ellos.»

25. ¿Cuál era la opinión de Andrew Li ante este problema?

La opinión de Li fue totalmente diferente a la de Jack Mitchell al decir:

«No veo razón alguna para que cunda el pánico. A DJC no le va a resultar
fácil implantar su estrategia operativa en Estados Unidos. Estoy seguro de
que su nueva planta será completamente distinta de la de Kawasaki. En
cualquier caso, ya tenemos un equipo trabajando en un plan de reducción
de costes, y dentro de pocos días tendrán lista una propuesta formal. Antes
de hacer nada radical, sugiero que estudiemos la propuesta y veamos si
puede o no funcionar.»

26. ¿Es realidad una amenaza el rumor de la construcción de la planta

de DJC en los EUA?

Si lo miramos desde el punto de vista de las ventas diría que sí es una

amenaza, si lo vemos del lado de la calidad de los materiales y productos
que se venden de acuerdo al mercado de Estados Unidos diría que no es
una amenaza ya que DJC tendría que llegar a abrirse mercado en un país
con distintas culturas y en donde no les gusta mucho dejar entrar otros
competidores que no sean americanos.

27. Mencione al menos cinco (5) estrategias que debería tomar ACC
con respecto al problema

 Enfocarse en su capacidad y redoblar esfuerzos en capacitar su

personal
 Fortalecer las estructuras de las plantas actuales en cuanto a su
capacidad instalada
 Formular nuevos mecanismos para crear fidelidad de sus clientes
 Desarrollar nuevos productos enfocados en la calidad
 Ofrecer a sus clientes una membresía que les permita obtener
beneficios por compras