Silabo Manejo de Conflictos Sociales 2022

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN

PROFESIONAL POLICIAL
ESCUELA DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO
PROFESIONAL
HÉROE NACIONAL
CAP. PNP ALIPIO PONCE VASQUEZ
PUENTE PIEDRA
DIVISIÓN ACADÉMICA
SÍLABO MANEJO DE CONFLICTOS SOCIALES
PROGRAMA REGULAR PRESENCIAL

IV PERIODO ACADÉMICO
ORDEN Y SEGURIDAD
2022
I
PROMOCIÓN “HEREDEROS DEL
BICENTENARIO”
SÍLABO MANEJO DE CONFLICTOS SOCIALES
(PROGRAMA REGULAR – ORDEN Y SEGURIDAD)
I. DATOS GENERALES
A. MODULO FORMATIVO :
B. AÑO DE ESTUDIOS: Promocion 2021 I Herederos del
bicentenario
C. HORAS SEMESTRALES : Sesenta y cuatro (64) horas académicas.
D. HORAS SEMANALES : Cuatro (04)
E. CRÉDITOS : 3 Créditos
F. PERÍODO ACADÉMICO : IV Período.
II. SUMILLA
La Unidad Didactica forma parte del currículo de estudios de las Escuelas de
Educación Superior Técnico Profesional de la Policia Nacional del Perú (PNP)
es de naturaleza teorico – práctica y se orienta a desarrollar las bases
doctrinarias relacionadas al manejo de los Conflictos Sociales.
Este reto implica generar una práctica de gestión de conflictos sociales al
interior de instituciones publicas como la Policia Nacional del Perú; para ello
debe haber un trabajo previo de desarrollo de capacidades, habilidades y
actitudes que fortalezcan el rol facilitador de los efectivos en los procesos de
negociación y manejo de los conflictos sociales, en un espacio de tolerancia,
confianza y respeto, orientado a su transformación en oportunidades para el
desarrollo y construcción de la paz.
En ese sentido el presente silabo se encuentra dividido en cinco unidades
temáticas:
PRIMERA UNIDAD.- Comprende los aspectos teóricos y conceptuales del
conflicto social, el escenario social en que se desarrollan, el método de
análisis de las 3P, los enfoques de gestión como la clasificación de los
conflictos sociales.
SEGUNDA UNIDAD: Referida al rol del Estado en la resolución de conflictos
sociales, desde la institucionalidad para la gestión de los conflictos sociales,
los tipos de intervención y la participación de la Policia Nacional del Perú en
los conflictos sociales.
TERCERA UNIDAD.- Describe la importancia de identificar los diversos
grupos étnicos y sociales en el Perú, como la de incorporar el enfoque de
interculturalidad en las habilidades y competencias para una mejor prestación
del servicio policial a la sociedad, de acuerdo a las actuales Politicas
Nacionales.
CUARTA UNIDAD.- Señala los aspectos conceptuales y la importancia de
conocer y manejar las habilidades de comunicación, a fin de fortalecer sus
competencias y habilidades personales y profesionales, Tambien se indica el
rol e influencia de las herramientas y los medios de comunicación en los
QUINTA UNIDAD.- Contiene los aspectos teóricos, elementos, tipos, técnicas
de la negociación, los mecanismos alternativos de resolución de conflictos
sociales (MARCS), los procesos de negociación como la propuesta del
modelo de negociación de Harvard.
En virtud de este proceso social, se ha creido conveniente desarrollar la
asignatura denominada Manejo de Conflictos Sociales, con el objetivo de
fortalecer las capacidades y habilidades de los estudiantes.
III. COMPETENCIAS GENERALES

A. COMPETENCIA GENERAL
Al culminar la asignatura el participante será capaz de intervenir como
facilitador en un proceso de negociación entre los actores principales de
los conflictos sociales con el fin de propiciar espacios de diálogo y evitar
hacer el uso de la violencia.
B. COMPETENCIAS ESPECÍFICOS
1. Manejar información relevante sobre los conceptos básicos y
herramientas para el análisis del conflicto social.
2. Conocer el marco constitucional, legal y administrativo para la
gestión de los conflictos sociales desde el Estado y el rol de la PNP
en dichos conflictos sociales.
3. Comprender el funcionamiento de los procesos de intervención en
los conflictos sociales, identificando a los actores y facilitadores de
la gestión de conflictos.
4. Propender al cumplimiento racional del Principio de Autoridad del
Estado ante la comisión de ilicitos penales en los conflictos sociales
y en salvaguarda de los Derechos Humanos.
5. Identificar y describir los grupos de interés, como los grupos
organizacionales o colectivos conformantes del escenario nacional
que inciden en los conflictos sociales.
6. Respetar las diferencias culturales y los derechos que asiste a los
pueblos Indígenas, incorporando el enfoque de interculturalidad en
la prestación del servicio policial a la sociedad.
7. Comprender la importancia de la comunicación y sus componentes
utilizando las tecnologías de información y comunicación, valorando
la pertinencia de estos.
8. Desarrollar habilidades blandas y de comunicación e incorporar las
principales técnicas de negociación como herramientas durante los
procesos de negociación en escenarios de conflictos sociales,
asumiendo posiciones críticas y reflexionando sobre la solución de
los conflictos dentro de una cultura de Paz.
IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS:
PRIMERA UNIDAD: TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

Competencia: Maneja información relevante sobre los conceptos básicos asi
como las herramientas para el análisis y evaluación del conflicto social.
Semanas Sesiones
PRIMERA PRIMERA SESIÓN: Introducción al Curso – El escenario

SEMANA social:
08.00 A 11.30  Aspectos conceptuales del escenario social.
(04 Horas)  Compenentes del escenario social.
10ENE2022  Historia de la conflictividad social en el Perú.
SEGUNDA SESIÓN: Conflictos Sociales:

 Concepto: Enfoque tradicional, relaciones humanas,
SEGUNDA
interactivo.
SEMANA
08.00 A 11.30  Tipología: Conflictos de relación – comunicación, de
(04 Horas) intereses – necesidades por preferencias, valores y
17ENE2022 creencias.
 Factores positivos y negativos derivados del conflicto.
TERCERA TERCERA SESIÓN: Clasificacion de los conflictos sociales:

SEMANA  PCM
08.00 A 11.30  Caracteristicas
(04 Horas)  Estados de los conflictos sociales.
24ENE2022
CUARTA SESIÓN: Elementos para analizar los conflictos
sociales:
 Condiciones psicológicas en los conflictos sociales.
 Metodo de las 3P para analizar los conflictos sociales.
 Persona: actores, mapeo de actores, análisis
CUARTA sistémico de los actores.
SEMANA  Problema: Identificación, factores que contribuyen.
08.00 A 11.30  Proceso: etapas, dinámica del conflicto social.
(04 Horas) Tipos de intervención según etapa del conflicto social:
31ENE2022  Gestión
 Administración
 Resolución
 Transformación
 Prevención
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SEGUNDA UNIDAD: EL ESTADO Y SU PARTICIPACIÓN EN LOS
CONFLICTOS SOCIALES
Competencia: Comprende la institucionalidad para la gestión de los conflictos
sociales asi como los diferentes tipos de intervención en los conflictos sociales y
releva la importancia de la prevención.
Semanas Sesiones
QUINTA SESIÓN: Institucionalidad para la gestión de los
conflictos sociales:
 Presidencia del Consejo de Ministros.
 Defensoria del Pueblo.
QUINTA
 Organismos Publicos Especializados en la gestión de
SEMANA
08.00 A 11.30 conflictos sociales.
(04 Horas)  Gestion de conflictos sociales en gobiernoas
07FEB2022 regionales y locales
 Ministerio del Interior.
 PNP
SEXTA SESIÓN: La PNP y los conflictos sociales:

 Funciones y atribuciones de la PNP.
 Procedimientos en la prevención y abordaje de
SEXTA SEMANA
08.00 A 11.30  Los planes de operaciones.
(04 Horas)  Comité de crisis.
14FEB2022  El uso de las armas de fuego en los conflictos
sociales.
 Activos Criticos Nacionales y Recursos Claves, papel
de la PNP para la protección de los ACN
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TERCERA UNIDAD: IDENTIFICACION DE GRUPOS ÉTNICOS Y SOCIALES EN EL
PERÚ.
Competencia: Conoce e identifica a los grupos étnicos y sociales presentes en el país
y su participación en los conflictos sociales, respetando las diferencias culturales y los
derechos que les asiste, incorporando el enfoque de interculturalidad.
Semanas Sesiones
SETIMA SESIÓN: Grupos de interes:
 Los partidos políticos
 Los medios de comunicación social
SETIMA  Los lideres
SEMANA  Las organizaciones de la sociedad civil
08.00 A 11.30  Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
(04 Horas)  La iglesia católica
21FEB2022  Los pueblios indígenas, las comunidades nativas y
campesinas
 Las rondas campesinas.
OCTAVA SESIÓN: La interculturalidad en la gestión de los

conflictos sociales:
 Cultura
 Diversidad Cultural
 Cultura y conflicto
 Interculturalidad
 Servicios públicos con pertinencia cultural
 DFialogo intercultural
 Comunicación intercultural
 Derechos de los pueblos indígenas
 La consulta previa
PRIMER EXAMEN PARCIAL
OCTAVA
SEMANA
08.00 A 11.30 PRESENTACIÓN DE TRABAJOS APLICATIVOS A LOS
(04 Horas) DOCENTES PARA INICIO DE SUSTENTACIÓN
28FEB2022
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CUARTA UNIDAD: LA COMUNICACIÓN E INFORMACION EN LOS
CONFLICTOS SOCIALES.
Competencia: Comprende la importancia de la comunicación y sus componentes,
utilizando las tecnologías de información y comunicación, valorando la pertinencia
de éstos.
SEMANAS
NOVENA SESIÓN: La comunicación:
 Concepto
NOVENA
 Elementos
SEMANA
08.00 A 11.30  Tipos de comunicación; verbal y no verbal
(04 Horas)  Comunicación efectiva
07MAR2022  Barreras de la comunicación
 Habilidades de comunicación
 Inteligencia emocional
DECIMA SESIÓN: Herramientas tecnológicas y medios de

DECIMA SEMANA comunicación:
08.00 A 11.30
 La influencia de las herramientas y los medios de
(04 Horas)
14MAR2022 comunicación en los conflictos sociales
 Tipos de medios de comunicación. El rol de los
medios de comunicación.
QUINTA UNIDAD: LA NEGOCIACIÓN.

Competencia: Comprende los diferentes tipos de negociación de los conflictos
sociales centrado en el dialogo, asumiendo posiciones criticas y con enfoque de
derechos, interculturalidad, enmarcado en una cultura de paz.
Semanas Sesiones
DECIMA DECIMA PRIMERA SESIÓN: Negociacion
PRIMERA  Aspectos teóricos
SEMANA  Importancia
08.00 A 11.30  Elementos
(04 Horas)  Tipos de negociación
21MAR2022  Negociacion competitiva
 Negociacion Integrativa
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SUSTENTACIÓN DE TRABAJOS APLICATIVOS
DECIMA SEGUNDA SESIÓN: Mecanismos Alternativos de

Resolucion de Conflictos Sociales (MARCS)
 Negociación
 Mediación
DECIMA
 Conciliación
SEGUNDA
SEMANA  Arbitraje
08.00 A 11.30
(04 Horas)
28MAR2022
SEGUNDO EXAMEN PARCIAL
DECIMA TERCERA SEMANA.- Negociación y diferencias:

DECIMA
TERCERA  Modos y actitudes frente a la negociación y gestión de
SEMANA diferencias.
08.00 A 11.30
(04 Horas)
04ABR2022
DECIMA CUARTA SEMANA.- Proceso de negociación:

 Fases, prenegociación, desarrollo y cierre
DECIMA CUARTA
SEMANA  Tipos de negociadores
08.00 A 11.30  Estrategias
(04 Horas)  Tácticas
11ABR2022  Lugar de la negociación
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DECIMA QUINTA
SEMANA
08.00 A 11.30 DECIMA QUINTA SEMANA.- Modelo de Negociación de
(04 Horas) Harvard
18ABR2022
DECIMA SEXTA
SEMANA
08.00 A 11.30 EVALUACIÓN FINAL A CARGO DEL AREA DE ASUNTOS
(04 Horas) ACADÉMICOS E INVESTIGACIÓN
25ABR2022
V. ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS
A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente
docente – educando (ENSEÑANZA – APRENDIZAJE), enmarcadas en
la cultura participativa, el trabajo en equipo y el método de laboratorio.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares será eminentemente objetivo
mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
VI. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes
equipos y materiales:
A. Equipos
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. Materiales
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias
o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.
VII. EVALUACIÓN
La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres
en el 90%, y en caso contrario de no existir justificación alguna por el Área
de Asuntos Académicos e Investigación de la EESTP PNP PP, el estudiante
desaprobará la asignatura. El proceso de evaluación del aprendizaje será
permanente, comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del
estudiante en el aula. El promedio de las intervenciones orales
constituirá Nota de Paso Oral.
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B. Evaluación formativa o de proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la realización de:
1. Talleres
2. Exposiciones
3. Dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª semana), enmarcados
en el modelo de la prueba final elaborado por el DACA, pudiendo
además, contener situación problema, en las que prime el empleo de
la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico.
4. Un (01) trabajo aplicativo individual y un (01) trabajo aplicativo
grupal, que se valorará en su forma y contenido.
C. Evaluación sumativa orientada para comprobar el nivel de desarrollo
académico, cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual
la División Académica aplicará una evaluación final en la décimo sexta
(16) semana, de similares características que los dos exámenes
parciales.
D. El Promedio Final se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, y a la naturaleza del curso de Uso de la Fuerza,
conforme se detalla a continuación:
Promedio Final:
PF = PEP (3) + IO (1) + TA (2) +EF (4)

10
PEP = Promedio de exámenes parciales

IO = Promedio de las intervenciones orales
TA = Promedio de trabajos aplicativos
EF = Examen Final
VIII.REFERENCIAS
 Guia práctica para el diseño de Sistemas de Alerta y Respuesta Temprana
de Conflictos Sociales. PNUD.
 Prevención y Gestión de conflictos sociales en el contexto de la pandemia
por el Covid 19. Defensoría del Pueblo año 2020.
 Manual formativo en Prevención y Resolución de conflictos PNUD año
2018.
 Conflictos y construcción de la paz en America Latina y el Caribe PNUD,
año 2013.
 Manual de Gestión y Resolución de Conflictos. Consultora Latinoamericana
Inclusión y Equidad. México. Autor Gustavo Hernandez Orta. Año 2012.
 El arte de negociar y persuadir. 2da Edición. Allan Peace.
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 Guia práctica para el reporte de Alerta Temprana para la prevención de
conflictos de Recursos Hídricos. Convenio PNUD y la Unidad de
Prevencion y Gestión de Conflictos de la Autoridad Nacional del Agua -
ANA año 2016.
 Reportes Mensuales de Conflictos Sociales de la Adjuntía para la
Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad de la Defensoría del
Pueblo.
 Revista Willaqniki (Edición mensual) Presidencia del Consejo de Ministros
– Viceministerio de Gobernanza Territorial – Secretaría de Gestión y
Diálogo – PCM.
 Programa de Capacitación en Gestión de Conflictos Sociales para
gobiernos regionales y locales – Analisis de conflictos sociales. Convenio
USAID – Presidencia del Consejo de Ministros PCM. Año 2012.
 Metodo Harvard de Negociación. Como negociar con inteligencia. Autor
José Ignacio Tobón.
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INTRODUCCIÓN
EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ
En las últimas décadas, junto con el avance y consolidación de la democracia, la

conflictividad social en nuestra región se ha mostrado como uno de los temas más
sensibles y preocupantes y ha recibido atención creciente por parte de las
autoridades y funcionarios públicos, los líderes y fuerzas políticas, los medios
académicos, las organizaciones sociales y, en general, la opinión pública.
En el caso del Perú, con una débil institucionalidad estatal y un sistema político
caracterizado por la precariedad orgánica de la mayoría de los partidos y fuerzas
actuantes en la escena política, se ha tenido un conjunto de protestas sociales en
general dispersas y fragmentadas a lo largo del territorio, muchas de ellas de
corta duración y objetivos puntuales; otras más sostenidas y de mayor aliento.
Tomando en cuenta las dos últimas décadas, éstas inicialmente obedecieron a

problemas derivados de la gestión de los gobiernos locales; y luego, al promediar
la década pasada, la mayoría de conflictos se desencadenaron en torno a la
presencia de industrias extractivas, especialmente de la mediana y gran minería.
Lo cual se relaciona a la llegada de grandes inversiones (nacionales y extranjeras)
atraídas por las nuevas reglas de juego establecidas en el país a partir de los
años noventa y más tarde por el boom de los precios de los minerales.
Sin embargo, debe precisarse que actualmente, la conflictividad social del país
incluye también casos asociados a la minería informal e ilegal, hoy uno de los
conflictos más complejos y extendidos por todo el Perú, así como a la exploración
y explotación de hidrocarburos, principalmente ubicados en la Amazonía, donde la
incursión de las empresas en territorios, habitados por pueblos indígenas, ha
desatado una serie de tensiones sociales.
Es también significativo el número de conflictos por demarcación territorial,

entendibles en un país donde alrededor del 90% de sus distritos y provincias no
tienen límites definidos, después de casi 200 años de vida republicana y, en
donde muchos de ellos, se han “reactivado” ante la presencia de industrias
extractivas y problemas de larga data como el acceso a los recursos hídricos y a
la distribución de las rentas derivadas de la minería.
Están finalmente los de carácter agrario, que incluyen a pequeños y medianos

agricultores, a cocaleros y otros. Todos ellos plantean demandas de distinto
contenido y suponen desafíos que el Estado peruano debe afrontar a fin de
garantizar la gobernabilidad democrática, los derechos ciudadanos, la inversión y
el desarrollo inclusivo.
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PRIMERA SEMANA
PRIMERA SESIÓN
INTRODUCCIÓN AL CURSO - PRUEBA DE ENTRADA (opcional)
ANÁLISIS DE LA CONFLICTIVIDAD EN LOS ULTIMOS AÑOS
Durante los últimos años, el Perú́ y toda América Latina vienen experimentando
un importante crecimiento económico, el cual brinda una oportunidad
extraordinaria para la consolidación de un desarrollo incluyente y democrático
para la región, basado en inversiones sostenidas y sostenibles. Es inevitable, sin
embargo, que esta expansión y modernización económica genere tensiones
sociales entre comunidades locales, el sector privado y el Estado en ciertas
áreas donde hay presencia de proyectos productivos, especialmente de
industrias extractivas. La resolución pacífica de estas tensiones, relacionadas en
gran medida con el uso y el aprovechamiento de las riquezas naturales,
constituye uno de los principales desafíos para la consolidación de un modelo
exitoso de desarrollo en los Estados latinoamericanos.
Desde nuestro punto de vista, la situación de conflictividad que se vive en el Perú́

tiene razones históricas de carácter estructural, que se evidencian en profundas
desigualdades, marginación y exclusión de una gran mayoríá de la población
desatendida por el Estado.
En los últimos tiempos, uno de los factores que ha contribuido al crecimiento de la

conflictividad en el paíś es el relacionado con la explotación de recursos naturales
en territorios ocupados por población pobre, que no se siente beneficiada por
dicha actividad sino que, por el contrario, percibe que está amenazada por los
impactos negativos de estas intervenciones. A ello hay que agregar una limitación
recurrente en el Estado: la ausencia de presencia efectiva en dichas zonas donde,
en el mejor de los casos, cuenta con una presencia desarticulada.
En el Perú́ , las actividades extractivas, especialmente la minera, muestran cifras

ascendentes que revelan un pujante crecimiento económico, pero también
escenarios en los que las empresas no han cambiado su relación utilitaria con las
comunidades. Esta postura se ha convertido en un factor que provoca una fuerte
oposición del entorno social inmediato, porque la inversión puesta en marcha no
cambia la situación de necesidades insatisfechas; por el contrario, se traduce en
un elemento que fija la desigualdad.
También existen otros factores que se deben considerar por su incidencia en la

conflictividad, tales como las tensiones alrededor de los problemas laborales, las
14
demandas sobre demarcación territorial, el narcotráfico, la acción de los
remanentes de grupos subversivos, entre otros.
Cuando no hay una atención oportuna del Estado, las demandas legítimas de la
población son asumidas por terceros, cuyos objetivos buscan acumular fuerzas a
favor de intereses subalternos, bajo la bandera de reivindicaciones socio
ambientales, para imponer ideologías violentistas, sectarias y antidemocráticas.
A mediados de la década de 1990, el modelo económico instaurado atrajo

inversiones extranjeras al paíś, con el propósito de promover el desarrollo y salir
de la crisis. La coyuntura en la cual se inauguraba este modelo era la de un país
que salíá de un proceso de guerra interna doloroso y devastador, con partidos
políticos sin vida institucional y un movimiento sindical aletargado por la violencia.
En este escenario, la inversión minera llegó sin políticas públicas definidas; es

decir, sin barreras ni limites que regularan la actividad en términos socio
ambientales. Esto se debió́ a la priorización de la empleabilidad y la contribución
a la caja fiscal, necesarias para salir de la crisis.
En el año 2000 se inició́ el cambio de rumbo político en el paíś. Se mantuvo la

continuidad del modelo económico y, consecuentemente, hubo un creciente
impulso al desarrollo de la mineríá. No obstante, el cambio político incluyó
nuevos elementos, como el manejo democrático del Estado, que fue generando
condiciones y abriendo espacios a una creciente participación. La ciudadaníá
emergió́ con mayor opinión y autoridad, que se tradujo en críticas al manejo socio
ambiental, así ́como tensiones y conflictos.
La respuesta reactiva, desarticulada y tardíá del Estado generó situaciones de

crisis que se evidenciaron en procesos sociales violentos, entre los que se
pueden mencionar el «arequipazo», ocurrido entre el 14 y el 16 de junio del 2002
por la pretendida privatización de empresas que Alejandro Toledo, cuando era
candidato, se comprometió́ a no realizar; el caso de Ilave, ocurrido el 3 de abril
del 2004 en Puno, donde una protesta contra el Alcalde Cirilo Robles devino en
el linchamiento que le costó́ la vida; el conflicto del proyecto Majaz, que enfrentó
a comunidades campesinas de Ayabaca y Huancabamba, en Piura, con la
empresa Monterrico Metals, con el saldo de un muerto, el comunero Remberto
Herrera Racho, en un enfrentamiento con la Policıá ocurrido en abril del 2004; y
el conflicto por el cerro Quilish, origen de diversas fuentes acuíferas, que enfrentó
a la población de Cajamarca con la empresa Yanacocha, cuyo desenlace fue la
suspensión de las labores de exploración mediante una resolución del MINEM
publicada el 16 de setiembre del 2004.
Los sucesos de Bagua, en junio del 2009, anunciaron un nuevo escenario

sociopolítico en el país. Expresaron el desencuentro entre dos mundos y muchos
intereses —entre los cuales se puede identificar los derechos colectivos
reclamados por quienes sintieron que su entorno estaba amenazado, dirigentes y
activistas interesados en el tema—, sumados a una escasa capacidad de
respuesta oportuna del Estado, que concluyó con la ejecución de efectivos
policiales.
15
Cabe mencionar también el conflicto en Espinar, ocurrido el 21 de mayo del
2012, en el que la población organizada se enfrentó́ con la empresa Xstrata-
Tintaya, con un costo social de 2 personas muertas y 50 heridas; el
«moqueguazo», provocado por la distribución del canon, que atizó una huelga
indefinida iniciada el 9 de junio del 2008; el «tacnazo», ocurrido el 3 de
noviembre del 2008, conflicto surgido por la distribución del canon entre
Moquegua y Tacna; y el «aymarazo», del 26 de mayo del 2011, en protesta
contra las concesiones mineras que amenazaban afectar el cerro Khapia —Apu
Khapia, 'cerro sagrado'—, la posible explotación de lotes petroleros en el lago
Titicaca, la mineríá informal y el proyecto Santa Ana, en Huacullani. El
«aymarazo» trajo como consecuencia la suspensión de los derechos de
concesión de la empresa canadiense Bear Creek sobre el proyecto Santa Ana.
A mediados del 2012, cuando se iniciaron los trabajos de la ONDS, el escenario

estaba marcado por los conflictos sociales que habían provocado cambios en el
Gabinete, con la salida de los Primeros Ministros Salomón Lerner y Oscar Valdés.
Urgíá, pues, una respuesta coherente y sustentable a través del tiempo, como
garantíá de la estabilidad democrática y el desarrollo del paíś. Por ello, la ONDS
apostó por una estrategia de prevención y diálogo, orientada a movilizar al Estado
para brindar especial atención a las zonas situadas alrededor de las inversiones, y
promover la concertación como la mejor vía para lograr soluciones pacíficas frente
a las tensiones sociales derivadas de la problemática existente.
Durante el 2015 y 2016, se registraron los siguientes conflictos relevantes en:

Hualgayoc-Cajamarca, Empresa Agro Industrial Tumán-Lambayeque, empresa
minera Barrick –La Libertad, Cocaleros-Ucayali, nativos de Pichanaki y empresa
minera DOE RUN-Junín, minera Antapacay-Cusco, minera Las Bambas-
Apurímac, proyecto Tía María-Arequipa, minería ilegal-Puno.
Durante julio 2017, se registraron conflictos relevantes como la huelga nacional

del SUTEP, huelga del SUTER-Cusco, huelga nacional de médicos, propuestas
por el aeropuerto de Chinchero-Cusco, el juicio a dirigentes por el “Aymarazo”,
“Marcha de sacrificio” del VRAEM, paro preventivo de la CGTP; teniendo mayor
participación las regiones de Cusco, Puno, Arequipa, Loreto, Moquegua, Lima.
SEGUNDA SEMANA
SEGUNDA SESIÓN
A. ANTECEDENTES DE LA TEORÍA DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
Ferdinand Tonnies en su obra “Comunidad y sociedad” aparecida en 1887,

describe la dirección de los cambios sociales como resultado del aumento de la
población y el desarrollo de las ciudades, debilitamiento de las familias y la
tradición, el avance del individualismo, énfasis en la eficiencia más allá de la
sociedad y el espectáculo de una sociedad móvil y anónima sin vínculos entre
grupos que la componen.
16
Marx analiza a la sociedad en la que vivió y las sociedades del pasado y
estableció una teoría sobre un cambio social, observando que las sociedades
suelen evolucionar de modo lento y gradual, para sufrir luego cambios radicales y
revolucionar en cortos periodos de tiempo. Según Marx, el cambio social está en
partes determinado por el desarrollo tecnológico. Pero la tecnología no cambia la
sociedad. Los que cambian la sociedad son las personas, o mejor dicho, los
conflictos económicos que enfrentan a las personas.
La categoría de movimiento social fue la predominante en las ciencias sociales

hasta fines de la década de 1990, en realidad estaban asociadas con el interés
que se tenía de la marcha de los procesos políticos de transformación
revolucionaria de la sociedad, pasó a un segundo plano por la predominancia que
adquirió el concepto de conflicto social. Los estudios de esa época daban cuenta
de un fenómeno al parecer común en las ciencias sociales: la crisis de los
movimientos sociales que iba acompañada de la crisis de los modelos socialistas;
la crisis de los partidos políticos y, sobre todo, la crisis de legitimidad y liderazgo
de partidos y movimientos sociales.
El Conflicto Social, es una de las categorías fundamentales de la Sociología. Se

han desarrollado estudios, conceptos y métodos para entender y trabajar sobre
los conflictos sociales partiendo de una valoración sobre la sociedad, las
estructuras sociales y la dinámica de los cambios sociales, algunas escuelas
sociológicas consideran el conflicto como una manifestación de un mal
funcionamiento de las estructuras sociales, y como un indicador para producir
cambios en la sociedad.
B. CONCEPTOS
Se han dado tres corrientes o enfoques al respecto:
 Enfoque tradicional: Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que

es sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad y que por tanto había que
evitarlo porque afectaba negativamente a las personas grupos u organizaciones.
Para resolverlo o prevenirlo, se plantea que solo hay que atacar sus causas, que
según este enfoque son la mala comunicación, la falta de franqueza y de
confianza entre otros.
 Enfoque de relaciones humanas: Este enfoque sostiene las relaciones

humanas es un proceso natural y que por lo tanto es inevitable ya que debemos
aceptarlo como tal.
 Enfoque interactivo: Este acepta el conflicto como algo natural, pero además

sostiene que es conveniente fomentarlo. Asegura que ün grupo armonioso,
pacifico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático, y a no reposeer a
las necesidades del cambio y la innovación¨. Recomienda estimular el conflicto en
un grado manejable que incentive el agradecimiento, la reflexión, la forma más
eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposición a un sentido de
logro.
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Encontramos diferentes definiciones sobre Conflicto Social:
 Se considera conflicto social a “las divergencias, las tensiones, las

rivalidades, las discrepancias, las disputas y las luchas de diferente intensidad
entre distintas unidades sociales: entre (y dentro de) los roles sociales, grupos
sociales, organizaciones, sectores sociales, sociedades, Estados y entidades
supra estales”.1.
 Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que a) el

objetivo inmediato consiste en el daño que puede causarse a uno o más de los
individuos o grupos opuestos en su captura o en los perjuicios que pueden
producirse a su propiedad o valores culturales o a cualquier cosa de su apego y
afecto, supone pues ataque y defensa; o bien aquella en que b) las actividades de
una persona o grupo, de modo no deliberado, impiden el funcionamiento o dañan
la estructura de la otra persona”2..
 Norbert Bobbio, señala que “El conflicto político social puede ser definido
como “una situación de competición” en las que las partes son conscientes de la
incompatibilidad de futuras potenciales posiciones y en las que cada parte aspira
a ocupar una posición que es incompatible con las aspiraciones de la otra. Todo
conflicto presupone interacciones entre los antagonistas lo que equivale a decir
que un cierto grado de organización o de integración es inherente al concepto de
conflicto”3.
 Para Lewis Coser, “El conflicto social significa una lucha con
respecto a valores y derechos sobre estados, poderes y recursos escasos, lucha
en el cual el propósito es neutralizar, dañar o eliminar sus rivales” 4.
 Ralph Dahrendorf, pone en énfasis en la forma sistemática y continúa del

hecho para definir el conflicto social, y lo plantea en los siguientes términos: “…
toda relación de oposición entre grupos sociales, producida de manera
sistemática y continuada en el tiempo (esto es que no se produzca de manera
caprichosa, como las motivadas por ejemplo, por razones psicológicas
individuales)5.
“En su formulación más formalista - dice el autor - los conflictos sociales se dan
siempre en torno a la conservación o conquista del poder, los grupos de interés se
constituyen con este objetivo, y no es casualidad que los interesados dediquen la
mayor parte de su atención a la esfera de la estructura de gobierno” El poder es
en esta medida, la categoría clave formal tanto de la estructura, como del análisis
del proceso de las sociedades. Sin poder no hay sociedad”6.
1
Karl-Heinz Hillman: “Diccionario Enciclopédico de Sociología”. Editorial Herder. Barcelona 2001. Pag. 162.
2
Pratt Fairchil, Henry. “Diccionario de Sociología”. Fondo de Cultura Económica. México 1974. Pag. 62.
3
Bobbio, Norberto-Mattenci, Nicola: “Diccionario de Política”. Siglo XXi. Editores. México 1981. Pag. 354.
4
Coser1961. Pag. 8
5
Dahrendorf, R. “Teoría de clases y del Conflicto Social” en Ficha 228 de la Fundación de Cultura Universitaria de
la U de la R-Uruguay, definición modificada por los autores de este documento. Definición tomada de “Horizonte 2010:
Escenarios de Conflicto en los Países del Mercosur y Chile”. Centro Latinoamericano de Economía Humana (CLAEH).
Marzo 2003. Documento a cargo de investigadores de la Red Sur Norte (RSN) con el apoyo de Cecilia Alemany
(Coordinación) Mara Adi- Verónica Vidal - Fernanda Pereira - Lucía Pérez.
18
 Ágnes Haller, desde una perspectiva de la Ética, considera que “El conflicto
es la forma de aquellas fricciones cotidianas en las que también pueden estar
presentes los intereses y afectos particulares, pero cuya motivación principal
viene dada por valores genéricos y principalmente morales”… “El conflicto…,
implica ya en sí la posibilidad del cambio de la forma de vida, o bien va
repitiéndose a niveles más elevados”.7
La Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que

aprueba los lineamientos y estrategias para la gestión de conflictos sociales,
define el conflicto social:
“…como el proceso social dinámico en el que dos o más partes
interdependientes perciben que sus intereses se contraponen (metas
incompatibles, escasez de recursos e interferencias de la otra parte para la
consecución de sus metas u objetivos), adoptando posiciones que pueden
constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden público”.
Para la Defensoría del Pueblo, el conflicto social debe ser entendido como un
proceso complejo en el sector de la sociedad, del Estado y las empresas perciben
que sus objetivos, intereses, valores o necesidades son contradictorios y que esa
contradicción puede derivar en violencia. Asimismo, considera que conflicto y
violencia no son lo mismo, pues la violencia es la manifestación destructiva del
conflicto social.
La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) impulsó la creación de la

Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS), mediante
la promulgación del D.S. Nº 106-2012-PCM del 25 de octubre del 2012. Esta la
constituye como órgano técnico especializado de la PCM y; en el ámbito de sus
competencias, le asigna la responsabilidad de conducir los procesos de diálogo
con diversos actores sociales, representantes de instituciones privadas y
funcionarios públicos con la misión de gestionar las diferencias, controversias
y los conflictos sociales en el país, la conceptualización del conflicto es un punto
de partida fundamental para abordar las tareas que corresponden a la ONDS.
Es así que se adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto social

como un proceso social dinámico en el que dos o más partes interdependientes
perciben que sus intereses se contraponen (metas incompatibles, escasez de
recursos e interferencia de la otra parte para la consecución de sus metas u
objetivos), adoptando acciones que pueden constituir una amenaza a la
gobernabilidad y/o el orden público, y para cuya resolución, se requiere la
intervención del estado en calidad de mediador, negociador o garante de
derechos.
TERCERA SEMANA
TERCERA SESIÓN
6
Dahrendorf, Ralf. “oportunidades vitales. Notas para una teoría Social y Política”. Espasa-Calpe S.A.
Madrid 1983. Pag. 74
7
Heller, Agnes: “Sociología de la vida cotidiana”. Ediciones Península Barcelona. 2002. Pag. 651.
19
CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS SOCIALES
A. CLASIFICACIÓN GENERAL
Actualmente la creencia popular de considerar al conflicto como algo

negativo que habría que evitar, se entiende como un rasgo inevitable de las
relaciones sociales, sin embargo el problema estriba en establecer si su
curso es CONSTRUCTIVO O DESTRUCTIVO, por ello, partimos del
principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores
positivos, pues evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad,
es la raíz del cambio personal y social; no obstante, el conflicto también
puede adoptar derroteros destructivos, que nos lleva a círculos viciosos,
hostiles, etc... En ese contexto y desde la perspectiva de un carácter
orientativo que permita entender mejor los conflictos para la búsqueda de
soluciones satisfactorias, se puede clasificar:
1. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN: No existe un móvil

concreto tangible, más allá de la propia relación deteriorada, en este
tipo estarían los conflictos de agresiones, lucha, insultos,
desvalorizaciones, rumores, confusión, malos entendidos etc., también
estarían los conflictos de percepción, aunque la realidad es una sola,
cada parte tiene su propia visión. El recurso a la expresión en primera
persona comunicando sentimientos puede ayudar mucho, pues esa
expresión es incuestionable, también puede ser interesante compartir
los datos de tal modo que las partes puedan partir de la misma
información sobre un acontecimiento que les afecta.
2. CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES: cuando se dan

dichas diferencias es cuando existe el problema de contenido, se trata
de buscar la forma de satisfacer los intereses y las necesidades a
través de alguna solución alternativa que supere la contraposición de
las posiciones iniciales (óptica: tu ganas – Yo gano).
20
Conflictos por recursos son los conflictos que se generan por tener,
acceder, prestar, no solamente objetos, sino tiempos, espacios y todo
tipo de recursos.
Conflictos por actividades desacuerdos en la forma de realizar trabajo o

tareas.
3. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES, CREENCIAS : En

cuanto a las diferencias de valores, si la hay, quizás se puedan buscar
valores superiores que compartan todos, no todos los valores están al
mismo nivel en una jerarquía de valores.
Otra clasificación la encontramos al observar sus EFECTOS Y

CONSECUENCIAS, los cuales determinan que un conflicto sea bueno
o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo.
4. CONFLICTOS FUNCIONALES: son aquellos conflictos que se

presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y sobretodo
mejoran el desempeño de las partes, pertenecen a este grupo los
conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar
21
tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y de
cambio; Por ejemplo: si promueven la creatividad, la solución, la toma
de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo y
fomentan el replanteamiento de metas.
5. CONFLICTOS DISFUNCIONALES: Este tensiona las relaciones de las

partes limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro. Este
tipo de conflicto genera estrés, desconfianza, frustración, temores o
deseos de agresión, lo cual afecta el equilibrio emocional y físico de las
personas, reduciendo su creatividad y en general
su productividad y eficacia personal.
B. CLASIFICACIÓN SEGÚN LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE

MIMISTROS
LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS, establece una

clasificación de los conflictos sociales basados en los siguientes criterios:
1. Por el tipo de demanda que reclaman los actores sociales

(económica, productiva, social, cultural, ambiental); en cuya resolución
se compromete la participación de una o más de las autoridades del
Ejecutivo o de las instituciones públicas.
2. Por su pertenencia a una actividad productiva; en cuyo caso, su

resolución corresponde a uno o más sectores del Ejecutivo o de los
niveles de gobierno.
3. Por la afectación a los derechos de los actores sociales y al medio

ambiente.
4. Por las disputas entre pueblos o regiones por recursos, definición

de límites; o por disputas en la gestión de Gobierno Local o
Regional.
En base a ello, la clasificación incluye la tipología siguiente, la que es

extensible a las diferencias y controversias.
 Minería: Conflictos ligados a la presencia de actividad minera en una

zona (ya sea por el impacto de dicha actividad o por el incumplimiento de
acuerdos o insatisfacción de la comunidad afectada).
 Energéticos: En torno a actividades de producción de energía, en los

últimos años principalmente hidroeléctrica, debido a los
posibles impactos de dichos proyectos.
 Hidrocarburífero: Relacionados con las actividades petroleras y

gasíferas; pueden ocurrir en cualquiera de las fases del ciclo productivo
y suelen involucrar a las empresas y poblaciones del entorno.
22
 Hídricos: Se desencadenan en torno al uso y distribución del agua para
riego y/o consumo doméstico.
 Minería informal e ilegal: Conflictos en torno a actividades realizadas

por personas que explotan riquezas mineras de manera ilegal
(invadiendo terrenos y concesiones ajenas) y sin las precauciones
necesarias para evitar impactos ambientales negativos.
 Demarcación territorial: Surgen en torno a la delimitación de un

espacio territorial, siendo frecuentes las disputas entre distritos y
provincias, así como entre regiones.
 Agrarios, forestales y por hoja de coca: Se desencadenan alrededor de

las actividades agropecuarias y forestales, debido a posiciones
encontradas en torno a ciertos temas, así como por problemas dentro de
áreas naturales protegidas.
 Laborales: Desacuerdos entre empleadores y trabajadores en torno a

los derechos y las relaciones laborales en el sector privado o público.
C. CARACTERÍSTICAS DEL CONFLICTO SOCIAL
Como se ha manifestado el conflicto es una característica natural e

inevitable de la existencia humana,
su complejidad dependerá de las
consecuencias que originan, su
percepción, el número de actores
10% Dicen/Hacen
que intervienen, el estado en que se
encuentra, entre otros elementos.
Entre sus principales características,

encontramos: PENSAMIENTOS
1. Se da por la existencia de
alguna clase de interacción SENTIMIENTOS
2. Diferencias en las metas –
objetivos (reales, percibidas CREENCIAS
imaginarias)
3. Comportamiento a derrotar o
ganar VALORES
4. Enfrentamiento con reacciones
opuestas, cada parte intenta 90% NECESIDADES
crear frente al otra un
desequilibrio o poder favorable.
5. Surge como respuesta a los
contrastes o diferencias de intereses,
90% NECESIDADES
23
valores, prioridades y demás factores resultantes de los procesos de
relaciones entre personas.
D. ESTADO DEL CONFLICTO SOCIAL
1. CONFLICTO ACTIVO: Es el conflicto social referido por cualquiera de

las partes o por terceros por medio de demandas públicas,
consecuentes e inconsecuentes.
2. CONFLICTO LATENTE: Es el conflicto social no citado abiertamente.

Subsiste de manera escondida, taciturna o indiferente, observándose la
abundancia de componentes que obtienen un rumbo de colisión pero
no se descubren o habiéndose revelado han dejado de hacerlo en un
tiempo desmedido.
3. CONFLICTO RESUELTO: Es el conflicto social cuyo cierre aprobado

por las partes, a través de compromisos, pronunciamiento legal,
resolución judicial o administrativa, etc., reintegra los vínculos entre
ellas en circunstancias de conformidad.
E. FACTORES POSITIVOS/NEGATIVOS DEL CONFLICTO
Factores positivos derivados del conflicto
 El conflicto es un motor de cambio e

innovación personal y social.
 Estimula el interés y la curiosidad.
Supone, frecuentemente, un reto
para las propias capacidades.
 El conflicto demarca a un grupo
frente a otros y contribuye a
establecer la propia identidad
personal y grupal.
 El conflicto permite mejorar la
calidad de la toma de decisiones y
de la solución de problemas.
 Puede facilitar la comunicación
abierta y honesta entre los participantes sobre temas relevantes para
ambos.
 Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.
Factores negativos derivados del conflicto
 La comunicación se reduce y se hace más insegura.

 Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas
partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.
 Se forma una actitud hostil y sospechosa.
 Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:
 Reducción de las alternativas
percibidas.
24
 Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.
 Polarización del pensamiento.
 Origina respuestas estereotipadas.
 Incrementa la actitud defensiva.
 Reduce los recursos intelectuales disponibles.
CUARTA SEMANA
CUARTA SESIÓN
ELEMENTOS PARA ANALIZAR LOS CONFLICTOS SOCIALES
A. CONDICIONES O ESTADOS PSICOLÓGICOS EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES.
1. EMOCIONES
Las emociones son una constante en las situaciones de conflicto,

frecuentemente las partes vienen con una carga emotiva o afectiva
producto de una historia conflictiva intrincada. Durante un conflicto, las
partes experimentan una serie de sentimientos (ira, rabia, miedo,
desconfianza, resentimiento, etc.) en su mayoría sentimientos
negativos, los cuales influyen en los procesos de comunicación e
interacción.
Para generar un buen proceso de comunicación es importante que las

emociones deben ser manejadas primero antes que cualquier otro
tema. El escuchar a la persona es uno de los primeros pasos para el
manejo de emociones. Las emociones fuertes evitan que uno piense
racionalmente. La situación ideal para realizar un mejor manejo de
conflictos se encuentra cuando las emociones están al mismo nivel que
el raciocinio.
2. PERCEPCIONES
Los estudios realizados en psicología social sobre la percepción

demuestran que cada persona aprecia la realidad de modos distintos,
lo cual genera, a menudo, problemas. En una situación conflictiva, las
partes desarrollan una serie de procesos que distorsionan la imagen de
su contraparte o la realidad; las apreciaciones de la realidad se ven
distorsionadas por la relación que se tuvo con la contraparte
anteriormente.
Se percibe la realidad de acuerdo a la forma en la que se relacionan las

partes en conflicto. Por esta razón, una parte empieza a asumir, por
ejemplo, una posición de víctima frente a la otra parte, de racional
frente al irracional, del que tiene la razón frente al que está equivocado.
25
A lo largo del proceso conflictivo, las partes almacenan y generan un
conjunto de percepciones, prejuicios y premisas. Cada una de las
partes, a menudo, piensa:
 Que tiene la razón (reforzamiento).

 Que la otra parte es su enemiga (imagen de
enemigo).
 Que sus actos son razonables (racionalización).
 Que está siendo víctima de la otra parte (victimización).
 Que la otra parte no vale nada (deshumanización).
 Que la otra parte es siempre así (generalizaciones).
Por ello es importante este tipo de procesos psicológicos y proponer

ideas para la elaboración de la estrategia que ayude a manejar
adecuadamente estas percepciones.
B. METODO DE LAS 3 P (PERSONA, PROBLEMA, PROCESO
PERSONA
CONFLICTO
PROBLEMA PROCESO
El método de análisis de problemas llamado de las 3P se basa en que se

puede comprender los ejes esenciales de todo conflicto social centrándose
en el análisis de las PERSONAS, el PROBLEMA y el PROCESO. Un buen
análisis debería facilitar la búsqueda de la mejor solución.
1. PERSONA:
Las personas, partes o actores del conflicto social son todas aquellas
personas y grupos que tienen un interés directo o indirecto en el objeto
o en el proceso del conflicto social. Este interés responde a que son
afectados (o tienen la percepción de ser afectados) por el problema.
a. Actores, partes o personas del conflicto social
26
Actores Actores Actores Otros actores
primarios secundarios tercearios
Son los Pueden ser Aquellos Observadores
protagonistas grupos que individuos o nacionales e
del conflicto, los apoyan a instituciones internacionales:
cuales se alguna de las que pueden Con la función
reconocen como partes; contribuir en el social o
actores con instituciones proceso del institucional de
intereses organizaciones manejo del estar vigilantes
mutuamente de la sociedad conflicto de los
incompatibles y o personas que porque tienen procesos.
realizan diversas tienen un el mandato, las Responsables
acciones interés pero no capacidades o estatales: Con
(comportamiento son afectadas el la funciona de
conflictivo) para de forma reconocimient cumplir con su
lograr sus fines. directa. o de las partes. mandato y
Pueden dentro de sus
convertirse en competencias.
actores
primarios con el
paso del
tiempo,
dependiendo de
su nivel de
involucramiento
y compromiso
con el conflicto.
MAPEO GRáFICO DE LOS ACTORES EN EL CONFLICTO SOCIAL
27
b. Identificando a los actores del conflicto social
Para identificar las partes o actores del conflicto social se recurre al

mapeo de actores para entender:
 Las relaciones que existen entre ellos.

 Sus intereses y estrategias.
 Sus cosmovisiones y valores.
 Sus necesidades básicas.
Se aplican las siguientes preguntas para identificarlos:
 ¿Quiénes están involucrados en el conflicto?

 ¿Quiénes son las partes o actores más visibles? ¿Por qué?
 ¿Quiénes son las partes o actores que no son visibles? ¿Por
qué?
 ¿Quiénes son los actores primarios y cuales los actores
secundarios?
 ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
 ¿Cómo percibe la situación el individuo o grupo?
 ¿Cómo difiere las percepciones entre individuos y grupos?
 ¿Existen ahora o pueden existir coaliciones/ aliados entre
grupos? ¿Quiénes? ¿Por qué?
 ¿Qué roles cumplen los terceros?
 ¿Qué otras partes o actores faltarían?
c. Posiciones, intereses, necesidades, valores y cosmovisión de

los actores del conflicto social.
 Posiciones: Son las posturas que toman las partes o actores para
lograr algo que quieren. Las posiciones se expresan a través de
una exigencia inmediata de reclamos políticos, demandas. Las
posiciones responde a la pregunta ¿Qué es lo que decimos que
queremos lograr? Lo más fácil de identificar en un conflicto son
las posiciones de las partes, porque son dichas públicamente.
28
 Intereses: Son las razones que están detrás de las posiciones,
muchas veces explícitas y otras no. Cada parte establece su
posición según su interés particular. El interés responde a la
pregunta ¿Por qué queremos aquello que decimos que queremos
lograr? Los intereses son lo que resulta importante para los
actores y realmente quieren. Generalmente, no hablan
abiertamente de éstos.
 Necesidades: Son las demandas humanas básicas, comunes a

todos los seres humanos pero para las partes o actores son
específicas, según las formas en que se expresen sus posiciones.
Los intereses con frecuencia responden a necesidades que las
personas o instituciones requieren para existir o mejorar sus
condiciones de vida, manteniéndose subyacentes en el conflicto.
Entre algunas de las necesidades básicas humana tenemos: la
identidad, la seguridad, la pertenencia, la sobrevivencia, el sentido
de lo agrado, entre otros.
 Valores y cosmovisión: La cosmovisión está constituida por la

cultura o las creencias que subyacen a las posiciones y a los
intereses. Es el marco mental que da sentido a lo que las partes o
actores quieren, por qué lo quieren, cual es la lógica y el sentido
que ellos mismos manejan, el por qué es valorado y deseados
como algo importante a obtener. Los valores y cosmovisión
responde a la pregunta ¿Cómo y porque es importante aquello
que decimos querer y por qué lo queremos?
Todas las partes o actores en el conflicto social tienen intereses,

expectativas, preocupaciones o juicios de valor sobre el conflicto, los
cuales pueden identificarse a partir de un análisis adecuado.
2. PROBLEMA.
El problema del conflicto social es una situación o un conjunto de

hechos o circunstancias que amenazan permanentemente, o ponen en
juego las condiciones en que los actores podrían lograr sus metas,
satisfacer sus necesidades básicas, tener acceso a los recursos que
perciben, y sobre las cuales hay distintas maneras y opiniones de cómo
invertir para dar la solución más satisfactoria y permanente para todos.
Es la situación mediata (social-política-económica) que está irresuelta y

que seguirá generando las crisis o el conflicto social en forma
recurrente.
Algunas preguntas orientadoras para identificar el problema del

conflicto social:
29
 ¿Cuál es la situación/condición permanente que está generando
que las partes o actores se sientan amenazados con temor a perder
el acceso al recurso, bien u oportunidad en cuestión?
 ¿Respondiendo a esa condición se resolvería la ocurrencia de la
problemática definitivamente?
 ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a
cada uno?
 ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno de
los actores del conflicto social?
 ¿Qué diferencias de valores existen y hasta qué punto juegan un
papel importante?
3. PROCESO:
El conflicto social como proceso es un fenómeno social, dinámico, en

movimiento, que evoluciona y se desarrolla a partir de determinados
factores que lo aceleran o lo desaceleran (como las acciones de las
partes o actores, los eventos fortuitos, las intervenciones de grupos con
intereses específicos, entre otros).
En el proceso se pueden dar acciones violentas o pacíficas y pueden

ubicarse dentro o fuera de la ley.
Las etapas de un proceso de conflicto social son:
a. Surgimiento: El conflicto social se expresa y manifiesta

abiertamente cuando una o más de las partes o actores expresan
sus demandas o insatisfacciones frente a una situación o
problemáticas y actúan para lograr sus propios fines y objetivos o
para obstaculizar los de las otras partes o actores.
Se puede reconocer esta fase cuando los actores hacen públicas las
incompatibilidades de objetivos, medidas, posiciones, interés,
valores o necesidades existentes. El desacuerdo entre las partes es
expresado de manera pacífica.
b. Escalamiento: Es la expresión pública de los reclamos de los

actores a través de acciones generalmente colectivas, con cierto
grado de energía que buscan influir en el ánimo de las instituciones o
autoridades llamadas a atender las demandas y también en la
opinión pública. En esta fase aún es posible contener la violencia.
c. Crisis: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando las partes
o actores llegan a comportamientos peligrosos de no respeto,
agresión, daño a las relaciones, entre otros. Esta fase tiene por
característica la confrontación violenta; es la expresión pública de los
reclamos a través de acciones de violencia contras fuerzas del
orden, otros agentes del Estado o particulares.
30
d. Estancamiento: El conflicto social puede llegar a esta etapa cuando
existen factores que aceleran el conflicto social pero también aquello
que buscan desacelerarlo. Se produce una tensión constante entre
las expresiones de las demandas y los intentos por llegar a una
solución.
e. Espiral a otro proceso: En muchos conflictos sociales existe el

riesgo de que un mal manejo del proceso desencadene o multiplique
el conflicto social hacia otros espacios. Esta complejización del
conflicto social es una etapa muy extrema que puede causar
situaciones sociales difíciles y caóticas.
f. Des-escalamiento: Luego de la etapa de crisis, del periodo más

violento del conflicto social, a menudo tiene lugar un des
escalamiento. Este periodo es inevitable ya que la fase violenta no
se puede sostener indefinidamente. En esta etapa de dan los
procesos de dialogo orientado a la solución pacífica del conflicto
social. Es conocida como la etapa de mitigación y solución del
conflicto social.
IMPORTANTE:
 La crisis no es el conflicto social, la crisis es solo una etapa crítica y la

más visible en el proceso por el uso de la violencia, acciones
mediáticas, entre otras.
 El conflicto no aparece de repente en un momento determinado, ha

tenido su propio proceso de evolución y desarrollo.
 En cada etapa del conflicto se producen cambios en el relacionamiento,

en la percepción y en las condiciones materiales del conflicto social que
se vuelven críticos en la medida que éste se agudiza.
31
C. TIPOS DE INTERVENCIÓN ANTE CONFLICTOS SOCIALES :
 Gestión de conflictos sociales.- Actividad orientada a prevenir o contener

la escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin
último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo
o incluso a la resolución del propio conflicto.
 Administración de conflictos sociales.- La administración de conflictos
sociales identifica y maneja el conflicto utilizando una comunicación
efectiva, la resolución de problemas y la comprensión del interés de cada
uno de los actores para negociar de manera justa.
 Resolución de conflictos sociales.- Resolución de conflictos es la
manera como dos o más individuos, u organizaciones encuentran una
solución pacífica a los desacuerdos que enfrentan. Estos desacuerdos
pueden ser emocionales, políticos, financieros o todos ellos. Para la
resolución de un conflicto, las partes en disputa tienen que llegar a algún
acuerdo o negociación.
 Transformación de conflictos sociales.- La transformación de los
conflictos consiste en desarrollar procesos en el marco de la paz, la justicia,
el respeto y la aceptación para mejorar las relaciones a largo plazo y las
actitudes entre las partes en conflicto. Las soluciones más efectivas y
sostenibles son aquellas que satisfacen los principales intereses y
necesidades de los actores involucrados.
 Prevención de conflictos sociales.- Se entiende como
Prevención de Conflictos al conjunto de acciones emprendidas a corto,
medio y largo plazo (véase más en esta plataforma general) con el fin
de evitar la emergencia de un conflicto latente entre partes enfrentadas o,
en caso de manifestarse, impedir su escalada hasta una situación de
violencia abierta o su reaparición.
SEGUNDA UNIDAD
QUINTA SEMANA
QUINTA SESIÓN
EL ESTADO Y SU PARTICIPACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
SINTESIS:
A. La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)
Viceministerio de Gobernanza Territorial – Secretaría de Gestión Social y
Diálogo.
Oficina de Gestión de Conflictos Sociales (OGCS)
Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad (ONDS)
B. Defensoría del Pueblo
32
Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad.
C. Organismos Públicos Especializados
Ministerio de Energía y Minas.
1. Oficina General de Gestipón Social.
Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA).
2. Oficina de Asesoramiento de Asuntos Socioambientales (OAAS).
3. Programa de las Naciones Unidas PNUD “Alianza para el Dialogo”
4. Grupo de Dialogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS).
5. Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL).
6. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM).
D. Gestión de Conflictos Sociales en Gobiernos Regionales y Locales.
Gobiernos Regionales.
Gobiernos Locales.
E. Ministerio del Interior (MININTER)
Despacho Viceministerial de Orden Interno.
Dirección General de Orden Público.
Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales.
F. Policía Nacional del Perú.
Dirección Nacional de Orden Público (DIRNOP)
Unidad de Conflictos Sociales (2015-16)
Subcomandancia General PNP (SUBCOMGEN)
División de Evaluación en Conflictos Sociales. (2017 – Adelante)
COMO HA RESPONDIDO EL ESTADO AL PANORAMA DE CONFLICTIVIDAD

SOCIAL
Algunas autoridades y funcionarios públicos a nivel nacional, regional o local han

desplegado sus mejores esfuerzos y energías en tratar de resolver los conflictos
sociales que están bajo sus competencias. Cuando el principal demandado ha
sido el Estado en su conjunto, se constata la existencia de sinceros y denodados
esfuerzos por lograr la extensión de la cobertura de servicios a la población;
cuando el blanco de las protestas han sido las empresas extractivas, se dieron
innumerables casos donde los responsables estatales negociaron paciente e
incansablemente con los actores sociales implicados, buscando establecer
puentes que permitieran el diálogo y el logro de acuerdos entre las partes;
muchos debieron además viajar a zonas alejadas, poniendo en riesgo su propia
seguridad personal ante eventuales acciones de fuerza realizadas por ciertos
manifestantes.

En primer lugar, cabe mencionar que bajo administraciones anteriores, el
tratamiento de los conflictos sociales no ha tenido una visión única y compartida,
habiéndose dado enfoques diversos, que podían variar en función de la coyuntura
política, de la lectura efectuada por las autoridades y funcionarios responsables,
entre otros elementos.
Hemos tenido momentos en que los

responsables de la gestión han explicado los
conflictos como fruto de una suerte de
33
conspiración o complot de grupos radicales, que buscaban crear zozobra y poner
en jaque al gobierno, manipulando las demandas de la población. La conclusión
lógica de esta manera de enfocar el conflicto fue fundamentalmente una salida
represiva a la situación, lo que también influyó en la aplicación de normas para la
criminalización de la protesta. Desafortunadamente, esta óptica ha primado
durante buena parte de los años anteriores y, desde luego, sigue estando
presente en la actuación de algunas autoridades y funcionarios públicos.
Sin embargo, junto a esta mirada dura del conflicto, se ha ido perfilando otra que
pone énfasis en los déficits del Estado, el cual no ha sido capaz de atender e
integrar a importantes segmentos de la población, ni de crear mecanismos para
canalizar sus reclamos, situación que se traduce en una serie de protestas y
movilizaciones sociales que presionan sobre el Estado. Para esta mirada, la
solución a los conflictos pasa por hacer llegar el Estado a esos sectores excluidos
y pobres, creando también los medios institucionales para negociar las tensiones
sociales.

En segundo lugar, la respuesta estatal se ha dado, además, en el marco de la
mencionada institucionalidad débil y poco adecuada para afrontar la conflictividad,
el Estado ha tenido una reacción tardía, es decir, cuando los conflictos ya se han
desatado y, lo frecuente en este caso, ha sido una actuación destinada
fundamentalmente a apagar fuegos (“estado bombero”). Lamentablemente, se ha
podido comprobar que este tipo de reacción no era sólo fruto de la falta de
información oportuna si no que obedecían a rutinas establecidas, diseñadas y
practicadas para tiempos “normales”.

Las respuestas, además de tardías, han sido improvisadas en la medida que no
existen protocolos o mecanismos establecidos, lo que deja a la iniciativa del
funcionario respectivo el tipo de respuesta que muchas veces se da. En este
sentido, el Programa de Alerta y Respuesta Temprana (PART) que se viene
desarrollando en la ONDS tiene la intencionalidad de abordar estas deficiencias,
lo cual permitirá no solo encarar la situación conflictiva en sus fases tempranas,
sino dar respuestas concertadas y articuladas que permitan su sostenibilidad en el
tiempo.
Por otra parte, la solución a muchos conflictos ha pasado por el establecimiento

de compromisos y acuerdos entre el Estado, la población y otros actores sociales,
firmándose actas que, en muchos casos, posteriormente no se cumplían o lo
hacían parcialmente, lo cual ha provocado el rebrote de algunos conflictos que
parecían resueltos. Bajo esta evidencia, desde la ONDS afirma que “los conflictos
no terminan con un acta de acuerdos”, sino que es necesaria una relación
sostenida con los actores enfrentados, así como un proceso de seguimiento y
monitoreo que nos permita asegurar el buen desarrollo de los mismos.

Cabe también mencionar que el mismo Estado ha sido uno de los generadores de
conflictos, muchos de ellos absolutamente evitables pero que, la inexperiencia, los
estilos de actuación e, incluso, la simple desidia de algunas autoridades y
funcionarios, han terminado provocando el escalamiento y la crisis de muchas
situaciones. Alguna decisión administrativa, emitida sin analizar ni prever las
34
consecuencias sociales que tendría, han sido factores que desataban tensiones y
protestas que, con una adecuada evaluación previa, no hubieran existido.

En relación a la capacidad institucional instalada para el tratamiento de los
conflictos ha habido sin duda varias iniciativas para mejorar las capacidades
públicas en la materia, vía la creación de algunas oficinas e instancias
especializadas como parte de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y
otros sectores de gobierno, algunas de ellas con el apoyo de la cooperación
internacional, que ha permitido, entre otras cosas, la capacitación de funcionarios
públicos, la confección de algunas herramientas, protocolos y procedimientos para
la gestión de conflictos.
G. LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS (PCM)
1. OFICINA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES (OGCS)

(Decreto Supremo Nº 010-2010-PCM)
Así, esta norma creó la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales, cuya

finalidad fue, esencialmente, el manejo y solución efectiva y eficiente de
los conflictos sociales, incorporando los artículos 50.A y 50.B al
Reglamento de Organización y Funciones de la Presidencia del
Consejo de Ministros.
La Oficina de Gestión de Conflictos Sociales se creó como un órgano

especializado dependiente del Presidente del Consejo de Ministros,
encargado de dirigir el proceso de gestión de conflictos sociales en
todos los niveles de gobierno y en el ámbito del territorio nacional, así
como de evaluar los resultados de dicha gestión de conflictos sociales.
2. CREACIÓN DE LA OFICINA NACIONAL DE DIÁLOGO Y

SOSTENIBILIDAD (ONDS-PCM)
Decreto Supremo N° 106-2012-PCM
(Modifica el Reglamento de Organización y funciones de la
Presidencia del Consejo de Ministros).
La Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad, órgano especializado

que dependía jerárquicamente del Presidente del Consejo de Ministros,
encargado de dirigir en el ámbito de sus competencias, el proceso de
diálogo con los diversos actores sociales, representantes de
instituciones privadas y funcionarios públicos, con el objeto de prevenir
controversias, diferencias y conflictos sociales y contribuir a su
solución. Articulaba su labor con los sectores del Poder Ejecutivo y de
otros niveles de Gobierno en la prevención y gestión de las
controversias, diferencias y conflictos sociales. Facilitaba la mediación
y/o negociación para la solución de las controversias, diferencias y
conflictos.
3. VICEMINISTERIO DE GOBERNANZA TERRITORIAL– SECRETARÍA

DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO
35
Decreto Supremo Nº 022-2017-PCM
(Aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de la
Presidencia del Consejo de Ministros)
El Despacho Viceministerial de Gobernanza Territorial está a cargo del

Viceministro de Gobernanza Territorial, quien es la autoridad inmediata
al Presidente del Consejo de Ministros en materia de desarrollo
territorial, descentralización, diálogo y concertación social y
demarcación territorial. Articula las intervenciones del Poder Ejecutivo
en el territorio entre las entidades públicas del gobierno nacional y con
los gobiernos regionales y gobiernos locales.
SECRETARÍA DE GESTIÓN SOCIAL Y DIÁLOGO

Es el órgano de línea con autoridad técnico normativa a nivel nacional,
responsable de las materias de prevención, gestión y solución de
controversias, diferencias y conflictos sociales. Asume el rol de la
Oficina Nacional de Dialogo y Sostenibilidad.
Asimismo, es responsable de conducir los procesos de diálogo,

mediación, negociación, entre otros mecanismos, con los diversos
actores sociales, representantes de instituciones privadas y funcionario
públicos para contribuir a la solución de controversias, diferencias y
conflictos sociales, con la finalidad de consolidar una cultura de paz,
respeto a los derechos humanos y demás valores democráticos para la
sostenibilidad y la defensa del estado de derecho.
Depende del Viceministerio de Gobernanza Territorial y su titular tiene

rango de Secretario General.
Funciones
 Formular, proponer, coordinar, dirigir, supervisar, evaluar y realizar el

seguimiento de la política, planes y estrategias para la prevención,
gestión y solución de controversias, diferencias y conflictos sociales,
así como formular y evaluar las propuestas de mejora.
 Proponer normas y aprobar directivas, lineamientos, protocolos y
demás disposiciones, en materias de su competencia.
 Coordinar la participación de los procesos de diálogo, mediación,
negociación para la solución de controversias, diferencias y
conflictos sociales identificados.
 Coordinar e implementar con los diversos sectores y niveles de
Gobierno, los mecanismos de alerta temprana y prevención de
controversias, diferencias y conflictos sociales.
 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los
gobiernos regionales y locales la debida atención de los procesos de
diálogo, mediación, negociación, entre otros mecanismos, para la
solución de controversias y conflictos sociales.
 Coordinar y articular con los diversos sectores de gobierno
estrategias de comunicaciones en coordinación con el órgano
36
competente de la entidad, destinadas a la prevención de conflictos
sociales.
 Recopilar información y coordinar con las entidades públicas la
entrega de información sobre conflictos sociales, así como
sistematizar y analizar la información obtenida.
 Contribuir a la generación de capacidades para la prevención y
gestión de controversias, diferencias y demás conflictos sociales.
 Administrar el registro de casos de conflictividad social.
 Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Gobernanza
Territorial dentro del ámbito de sus competencias y aquellas que le
sean dadas por normativa expresa.
Unidades Orgánicas de la Secretaría de Gestión Social y Diálogo
a. Subsecretaría de Prevención y Seguimiento

b. Subsecretaría de Gestión de Conflictos
c. Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad
SUBSECRETARÍA DE PREVENCIÓN Y SEGUIMIENTO
Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y

estrategias en materias de prevención y seguimiento de conflictos
sociales.
 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos y demás
disposiciones en materia de prevención y seguimiento de conflictos
sociales.
 Solicitar a las entidades públicas información sobre conflictos
sociales; así como recopilar, clasificar, sistematizar y evaluar
información referida a situaciones de potenciales conflictos sociales
y conflictos en curso.
 Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo y de los
gobiernos regionales y locales, la implementación de mecanismos de
prevención y seguimiento de controversias, diferencias y conflictos
sociales.
 Implementar en coordinación con los diversos sectores y niveles de
gobierno, los mecanismos de alerta temprana y prevención de
controversias, diferencias y conflictos sociales.
 Coordinar y articular con los diferentes sectores de gobierno
estrategias de comunicaciones en coordinación con el órgano
competente de la entidad, destinadas a la prevención de conflictos
sociales.
 Realizar el seguimiento y monitoreo de acuerdos y compromisos
derivados de la gestión de conflictos y otros compromisos y
propuestas asumidas por el Estado y otros actores relevantes para la
adecuada prevención y mantener actualizados los archivos.
 Operar el registro de casos de conflictividad y mantener actualizados
los archivos.
37
 Promover y realizar investigaciones y estudios en materias de
prevención y gestión de controversias, diferencias y conflictos
sociales, pudiendo convocar a grupos de expertos en la materia.
 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones
e identificar las necesidades de capacitación y de ser el caso,
coordinar con la entidad u órgano competente para su
implementación.
 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y
Diálogo y aquellas que le sean dadas por normativa expresa.
SUBSECRETARÍA DE GESTIÓN DE CONFLICTOS
Funciones:
 Formular, coordinar, supervisar y evaluar la política, planes y

estrategias del sector público en materia de gestión de conflictos
sociales.
 Elaborar y proponer normas, directivas, lineamientos, protocoles de
intervención y comunicación y demás disposiciones en materia de
gestión de conflictos sociales.
 Implementar los mecanismos y metodologías para la atención de
conflictos sociales, tales como mediación, negociación, intervención
en campo y coordinación para la atención de demandas sectoriales,
entre otros.
 Identificar la necesidad de conformar mesas de diálogo y coordinar
su implementación con la Subsecretaría de Diálogo y Sostenibilidad.
 Registrar la evolución de la implementación de las acciones de
diálogo y mediación llevada a cabo por las entidades de la
administración pública.
 Participar en la mediación y negociación de controversias,
diferencias y conflictos sociales para los que sea requerido por los
sectores e instancias de gobierno o por disposición del Viceministro.
 Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones
e identificar las necesidades de capacitación comunicándolas a la
entidad competente.
 Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y
SUBSECRETARÍA DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD
Funciones:
a. Formular las estrategias para la implementación de mesas de

diálogo.
b. Elaborar y proponer lineamientos, protocolos, entre otros
instrumentos, sobre la conducción de mesas de diálogo.
c. Implementar el mecanismo de mesas de diálogo para la atención de
crisis por conflictos sociales en coordinación con la Subsecretaría de
Gestión de Conflictos.
38
d. Coordinar y convocar a los
diversos sectores y niveles
de Gobierno su participación
en las mesas de diálogo de
las cuales forma parte.
e. Asumir la Secretaría técnica de las mesas de diálogo constituidas
por la Presidencia del Consejo de Ministros, a propuesta del Sector.
f. Registrar y reportar los avances y resultados de las mesas de
diálogo a la Subsecretaría de Gestión de Conflictos.
g. Informar a la Subsecretaría de Prevención y Seguimiento los
compromisos generados en las mesas de diálogo.
h. Brindar asistencia técnica en materias vinculadas con sus funciones
e identificar las necesidades de capacitación comunicándolas a la
entidad competente.
i. Otras funciones que le asigne el Secretario de Gestión Social y
H. LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO
La Constitución de 1993 crea la Defensoría del Pueblo como un órgano

constitucional autónomo y encargándole, conforme lo contempla el artículo
162º, la defensa de los derechos constitucionales y fundamentales, la
supervisión del cumplimiento de los deberes de la administración estatal, así
como la prestación de los servicios públicos a la ciudadanía. Las facultades
de este mandato son desarrolladas en el artículo 9° de su Ley Orgánica, Ley
Nº 26520, en cuyo inciso 1 establece la facultad de poner en marcha
investigaciones independientes a solicitud del ciudadano o por propia
iniciativa, dando lugar al despliegue del trabajo defensorial para la atención
de quejas y petitorios.
La intervención inmediata de la Defensoría del Pueblo puede contribuir al

cese de la violencia, a la defensa de los derechos vulnerados y a generar
espacios de diálogo constructivo. Desde esta perspectiva, el conflicto puede
ser visto como una oportunidad para comprender problemas sociales por lo
general desapercibidos y disfunciones estatales o malas prácticas de la
administración pública no corregidas a tiempo, temas de amplio interés de la
Defensoría del Pueblo.
Adjuntía para la Prevención de Conflictos Sociales y la Gobernabilidad
La Defensoría del Pueblo, por su parte, crea en el año 2004 su Unidad de

Conflictos Sociales, posteriormente convertida en Adjuntía, desde la cual se
recoge mes a mes estadísticas de la conflictividad del país, interviniendo
también en algunos casos como mediador, en concordancia con sus
funciones de ente supervisor de organismos públicos y encargado de la
defensa de los derechos ciudadanos. Hasta hace poco, los Reportes
Mensuales de conflictos sociales de la Defensoría del Pueblo fueron
prácticamente los únicos que circulaban en el país como fuente de
información de la conflictividad en el Perú, los cuales han servido para
39
evidenciar el número, la ubicación y las demandas de los actores de cada
conflicto social.
La Defensoría del Pueblo, a través de la Adjuntía para la Prevención de

Conflictos Sociales y la Gobernabilidad, y en coordinación con las Oficinas
Defensoriales y Módulos de Atención Defensorial en todo el país, orienta la
intervención defensorial para proteger derechos fundamentales y legitimar
los procedimientos democráticos basados en la legalidad y el diálogo.
Frente a los conflictos sociales, la Defensoría del Pueblo despliega sus

facultades de defensa y supervisión para prevenir e intermediar a fin de
evitar situaciones que puedan amenazar o violar derechos fundamentales,
así como abrir el camino a procesos de diálogo que ayuden a solucionar un
conflicto social.
Asimismo, desde el año 2004 se realiza un monitoreo de los conflictos

sociales con publicaciones mensuales en el que informa de los actores,
problemas y el desarrollo de los conflictos sociales registrados por esta
institución a nivel social, que son puestas en conocimiento de los sectores
llamados a resolver sus controversias.
“La Defensoría del Pueblo INFORMA Y ADVIERTE sobre los

riesgos de no atender y conducir oportunamente el conflicto
social, y BUSCA ESTABLECER condiciones favorables para
el DIÁLOGO. La Defensoría del Pueblo NO RESUELVE los
conflictos”
¿Qué es el reporte de conflictos sociales?

Es un instrumento de monitoreo cuyo objetivo es informar mensualmente
acerca de los actores, los problemas y el desarrollo de los conflictos sociales
registrados por la Defensoría del Pueblo a nivel nacional. La información
divulgada constituye una señal de alerta dirigida al Estado, las empresas, las
dirigencias de las organizaciones sociales, los medios de comunicación y la
sociedad en general a fin de que se tomen decisiones orientadas a conducir
el conflicto por la vía de la ley y el diálogo, y se eviten los desenlaces
violentos. El documento recoge la información proporcionada por los actores
intervinientes en los conflictos sociales, a través de las 28 oficinas
defensoriales y los 10 módulos de atención al público que tiene la institución,
complementada y contrastada con otras fuentes.
40
I. ORGANISMOS PÚBLICOS ESPECIALIZADOS
Con su creación se pretende generar órganos especializados en la gestión

de controversias sociales, dotándolos de facultades y atribuciones de origen
normativo para que lleven a cabo legítimamente dichas funciones.
Es importante complementar el órgano multisectorial especializado en esta

materia – ex Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad PCM-, y crear
diferentes órganos de gestión de conflictos sociales al interior de cada una
de las Entidades Públicas, para que, dentro del marco de sus competencias,
se encarguen del manejo de la controversia que surja dentro de dicho marco
competencial y puedan actuar preventivamente con mayor eficiencia.
1. MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
a) Oficina General de Gestión Social (MINEM8)
El 29 de diciembre de 2005 se creó la Dirección General de Gestión

Social del MINEM. (DS N° 066-2005-EM). Que sería el “órgano
técnico encargado de la promoción de relaciones armoniosas entre
las empresas mineras y la sociedad civil, así como de la prevención
y solución de conflictos en el subsector” Poco tiempo después se
convirtió en Oficina General de Gestión Social (OGGS)”.
La Oficina General de Gestión Social es el órgano de

asesoramiento encargado de promover las relaciones armoniosas
entre las empresas minero Energéticas y la sociedad civil, incluidos
los gobiernos locales y regionales, de propiciar el manejo de
mecanismos de diálogo y concertación en el Sector y de colaborar
en el diseño de programas de desarrollo sostenible. Depende
jerárquicamente del Despacho Ministerial.
Funciones y atribuciones:
 Formular políticas y colaborar en el diseño de programas de

desarrollo sostenible a favor de las poblaciones asentadas en las
zonas de influencia de los proyectos minero energéticos.
 Asesorar a la alta dirección en el Fortalecimiento de las relaciones
armoniosas entre las empresas minero energéticas, los gobiernos
regionales y locales, la sociedad civil y otras entidades públicas y
privadas;
 Proponer las normas legales necesarias para el mejoramiento de
las relaciones entre las empresas del Sector, los gobiernos locales
8
Ministerio de Energía y Minas
41
y regionales y la sociedad civil, así como para la prevención y
solución de conflictos;
 Asesorar a la alta dirección en la promoción de mecanismos de
diálogo y concertación entre las empresas del Sector y las
poblaciones locales, fomentando la suscripción de acuerdos entre
las partes;
 Efectuar el seguimiento a los compromisos sociales que asumen
las empresas con las poblaciones involucradas en coordinación
con las Direcciones Generales correspondientes;
 Promover, en coordinación con la Dirección General de Asuntos
Ambientales Energéticos y la Dirección General de Asuntos
Ambiéntales Mineros la realización de estudios sociales
necesarios para el desarrollo y crecimiento responsable de las
actividades privadas en el Sector minero energético;
 Asesorar a la Alta Dirección y emitir opinión en los asuntos
referidos a las relaciones de las empresas minero energéticas con
la sociedad civil y los gobiernos locales y regionales, de acuerdo a
la normatividad vigente;
 Asesorar a la Alta Dirección en la promoción de proyectos y
analizar las solicitudes de Cooperación Internacional vinculada
con los asuntos sociales, en coordinación con la Agencia Peruana
de Cooperación Internacional (APCI), la Oficina General de
Planeamiento y Presupuesto, la Dirección General de Asuntos
Ambientales Mineros y la Dirección General de Asuntos
Ambientales Energéticos.
Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA)
El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) es un

organismo público técnico especializado, adscrito al Ministerio del
Ambiente, encargado de la fiscalización ambiental y de asegurar el
adecuado equilibrio entre la inversión privada en actividades
económicas y la protección ambiental. El OEFA es, además, el ente
Rector del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental
(Sinefa).
El OEFA se creó en el año 2008 mediante Decreto Legislativo N° 1013

– Decreto Legislativo que aprueba la Ley de Creación, Organización y
Funciones del Ministerio del Ambiente, e inició sus actividades de
fiscalización ambiental directa en el año 2010.
La fiscalización ambiental que desarrolla el OEFA es un macroproceso
integrado por las siguientes funciones:
 La función evaluadora: comprende la vigilancia y monitoreo de la

calidad del ambiente y sus componentes (v. gr. agua, aire, suelo,
flora y fauna). Además, implica la identificación de pasivos
ambientales del Subsector Hidrocarburos.
42
 La función de supervisión directa: contempla la verificación del
cumplimiento de obligaciones ambientales fiscalizables. Asimismo,
comprende la facultad de dictar medidas preventivas, mandatos de
carácter particular y requerimientos de actualización de instrumentos
de gestión ambiental.
 La función de fiscalización y sanción: comprende la investigación

de la comisión de posibles infracciones administrativas, y la
imposición de sanciones, medidas cautelares y correctivas.
 La función de aplicación de incentivos: mediante la cual se

administra el Registro de Buenas Prácticas Ambientales y se otorgan
incentivos para promover el sobrecumplimiento de la normativa
ambiental.
A la fecha, se encuentran bajo la competencia del OEFA los sectores

de minería (mediana y gran minería), energía (hidrocarburos y
electricidad), pesquería (procesamiento pesquero industrial y
acuicultura de mayor escala) e industria manufacturera (rubros de
cerveza, papel, cemento, curtiembre, fundición de metales,
biocombustible, elaboración de bebidas, elaboración de azúcar y otros).
Las demás actividades económicas se encuentran bajo la

competencia de las Entidades de Fiscalización Ambiental (EFA) de
ámbito nacional, regional o local, que conforman el Sinefa. Respecto de
dichas entidades, el OEFA ejerce una función normativa y una función
supervisora a las EFA.
En materia de Organismos Vivos Modificados (OVM), el OEFA es

competente para la vigilancia, control, supervisión, fiscalización y
sanción en cuanto al cumplimiento de obligaciones fiscalizables
relacionadas a la liberación de OVM.
La fiscalización ambiental que realiza el OEFA promueve una

protección ambiental efectiva a través de la transparencia, la
participación ciudadana y la capacitación en fiscalización ambiental.
Para ello, cuenta con el Servicio de Información Nacional de Denuncias
Ambientales (Sinada) mediante el cual todo ciudadano puede presentar
una denuncia respecto a hechos que podrían constituir infracciones
ambientales y realiza diversos talleres, foros, entre otros espacios
académicos dirigidos a la población en general.
La eficiente fiscalización ambiental del OEFA crea y fortalece lazos de

confianza entre la población y las empresas. La pronta identificación de
incumplimientos a la normativa ambiental previene la génesis de
conflictos socioambientales, y en aquellos casos en los que persiste la
conflictividad, el OEFA cumple un importante rol en la gestión de los
citados conflictos, brindando información técnica en los espacios de
diálogo a efectos de facilitar la adopción de acuerdos.
43
2. Oficina de Asesoramiento de Asuntos Sociambientales (OAAS) del
MINAM9
La Oficina de Asesoramiento en Asuntos Socioambientales (OAAS) del

Ministerio del Ambiente, es una oficina especializada en la gestión,
prevención y transformación de conflictos socio-ambientales, y la
encargada de proponer estrategias de actualización de acuerdo a la
coyuntura y las demandas de la población, para lo cual contamos con
un equipo multidisciplinario establecidos en cinco macroregiones
(Norte, Sur, Oriente, Sur Oriente y Centro).
¿QUÉ ES LA RED DE ALERTA TEMPRANA (RETS)?
La OAAS, como parte de las estrategias para la prevención,

tratamiento y seguimiento de los conflictos socioambientales, viene
impulsando la conformación de Redes de Alerta Temprana a nivel
nacional. Actualmente se han conformado veintiséis (26) Redes de
Alerta Temprana en todos los departamentos del país, con la
participación de los Organismos Adscritos del MINAM y otras
instituciones vinculadas a la gestión de conflictos socioambientales.
Objetivo de la RETS
 Fortalecer la intervención preventiva identificando problemas

socio-ambientales de manera oportuna para evitar su
escalamiento y se presenten situaciones de crisis y movilización
social.
 Impulsar la articulación del sector ambiental y las instituciones
regionales que conforman la RETS para el desarrollo de
actividades de prevención de conflictos socio-ambientales.
 Fortalecer las capacidades de los integrantes de la RETS en la
prevención y gestión de conflictos socio-ambientales.
 Coordinar y establecer alianzas estratégicas con actores diversos de
las regiones que permita la actuación oportuna de las instituciones
que conforman la RETS.
¿QUIÉNES CONFORMAN LA RETS?
Las RETs involucran la participación de los Organismos Adscritos del

MINAM y otras instituciones vinculadas a la gestión de conflictos
socioambientales.
3. Programa de las Naciones Unidas (PNUD)
El proyecto “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales

en el uso de recursos naturales” está destinado a contribuir con el
fortalecimiento de la gobernabilidad democrática en el desarrollo
9
Ministerio del Ambiente
44
sostenible, mediante la disminución de conflictos sociales y los niveles
de conflictividad relacionadas al uso de recursos naturales.
El proyecto ha realizado diferentes actividades orientadas a promover

espacios de diálogo, capacitaciones y asistencia técnica a entidades
del Estado, la sociedad civil y el sector privado. Con el objetivo de
difundir estas actividades, se realizaron boletines que recogen
información del trabajo realizado en los respectivos trimestres, así
como los logros obtenidos en las áreas estratégicas.
4. Grupo de Diálogo, Minería y Desarrollo Sostenible (GDMDS)
Es un espacio de diálogo multiactor con 15 años de ininterrumpido

funcionamiento que tiene el objetivo de promover la construcción de
espacios y agendas para el diálogo intercultural sobre la minería, y su
relación con la protección ambiental y el desarrollo sostenible. Como
grupo, no tiene como finalidad defender los intereses de los distintos
actores involucrados, sin menoscabo de los fines específicos de cada
institución participante, así mismo, no es su propósito atender la
solución de problemas y reaccionar ante demandas particulares y su
carácter es no vinculante, procura la equidad, y los acuerdos
razonables y productivos para todos. La existencia del GDMDS se basa
en una afiliación libre y voluntaria y su autoridad proviene de su
capacidad para formular recomendaciones y emitir opinión basados en
la transparencia, la rigurosidad técnica, el rescate de la opinión de las
partes y la coherencia con los objetivos de desarrollo del país y de sus
pobladores. Entre los líderes que convoca se encuentran líderes
provenientes de empresas mineras, ONG, consultores, comunidades,
universidades, autoridades locales y funcionarios de instituciones
estatales como OEFA, Oficina Nacional de Diálogo Sostenible (ONDS),
Defensoría del Pueblo, del Ministerio de Energía y Minas, del
Viceministerio de Cultura, entre otros.
5. El Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina (OCMAL )
Nace formalmente en marzo del año 2007 en un encuentro realizado en

Oruro, Bolivia. Fue la materialización de un anhelo ampliamente
esperado por diversas organizaciones que llevaban tiempo
colaborándose para establecer estrategias de resistencia y alternativas
a la minería en América Latina. Aunque la decisión política de creación
de OCMAL se tomaba en octubre de 2006 y la página web funcionaba
desde diciembre del mismo año.
OCMAL fue un logro colectivo que surgió de diversos esfuerzos e

intentos que se venían haciendo desde fines de la década del 90 al ver
el avance de la industria minera y el extractivismo a nivel
latinoamericano y los enormes efectos para el ambiente y las
comunidades.
45
OCMAL estableció como principal objetivo la defensa de las
comunidades y poblaciones que, ejerciendo sus actividades locales
como agricultura, ganadería, silvicultura, pesca, turismo, vivienda y
cultura, son afectadas por los impactos de la minería en la región.
Además, instituyó la profundización de métodos e instrumentos de

coordinación y articulación entre las organizaciones involucradas para
enfrentar mejor los desafíos y necesidades planteadas por los efectos
de las industrias extractivas y la explotación de los recursos naturales o
bienes comunes.
Asimismo, busca vencer en conjunto la hostilidad de las políticas

públicas, creando propuestas concretas basadas en la capacidad de
construcción y alianza de los movimientos sociales que tienen
pensamiento y reflexiones propias desde sus territorios y experiencias
únicas.
También intenta formalizar espacios de coordinación y articulación con

actividades concretas y calendarios establecidos colectivamente, junto
con producir material de investigación y entregar múltiples servicios.
Con todo, OCMAL es un espacio de investigación y exploración de

nuevas oportunidades para lograr mayor efectividad en el trabajo
conjunto, en las campañas y en las acciones de intercambio de
información y acciones que forman parte de las actividades de defensa
de las comunidades y protección ambiental, incorporando tareas que
persigan la integración en la acción global con otros actores, incidiendo
políticamente en los foros internacionales que influyen en las
decisiones que afectan a nuestros países.
Las actividades, objetivos y visión de OCMAL se ven fortalecidas con la

diversidad de las organizaciones que componen la actual red
latinoamericana, y enfrentan el desafío de limitar o eliminar los
impactos de la minería.
6. Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM )
El Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM por su sigla en

inglés) es una organización que reúne a los líderes de la industria
extractiva minera y metalurgia, dedicada al desarrollo sustentable. Fue
establecida en 2001 para actuar como un catalizador de mejores
prácticas en dicha industria.
ICMM reúne a las principales empresas de minería y metales en el

mundo, así como asociaciones regionales, nacionales y de
comunidades. Dichas empresas y asociaciones están comprometidas a
mejorar su desempeño en el desarrollo sustentable y la producción
responsable de los recursos de minerales y metales que necesita la
sociedad.
46
Los miembros de ICMM acuerdan cumplir con tres elementos
obligatorios:
 Integrar el conjunto de los 10 principios del desarrollo sostenible y el
apoyo a las declaraciones de posición en la política corporativa
 Reportar sus progresos y gestión en la aplicación de los principios y
declaraciones de posición en reportes de sustentabilidad
(anualmente), de acuerdo con la Global Reporting Initiative (GRI),
incluyendo el Suplemento GRI del Sector de Minería y Metales
 Obtener una revisión de tercera parte independiente de su
desempeño en sostenibilidad - un auditor independiente debe revisar
y evaluar la calidad de sus informes, sistemas y procesos de
acuerdo con el Procedimiento de Garantía del ICMM.
En el 2011 Codelco realizó el proceso de admisión al ICMM lo cual ha

fortalecido su compromiso con la integración del Desarrollo Sustentable
a su estrategia de negocio, reforzando el compromiso de la empresa
por trabajar con sus pares para apoyar el avance del sector en materia
de desarrollo sustentable de manera abierta y colaborativa.
J. GESTION DE CONFLICTOS SOCIALES EN GOBIERNOS REGIONALES

Y LOCALES
Las responsabilidades de los gobiernos regionales y locales en materia de

gestión de conflictos sociales está orientada a:
1. Gobiernos Regionales
 Formular, articular y coordinar políticas y programas en el marco de

las políticas nacionales de gestión de los conflictos sociales, de
acuerdo a las particularidades de su territorio, realizando el
seguimiento y evaluación del cumplimiento de éstas en su ámbito.
 Coordinar con los gobiernos locales la ejecución de las políticas de
gestión de conflictos sociales, con énfasis en la prevención, la
promoción de una cultura de paz y transformación de conflictos
sociales.
 Destinar esfuerzos y recursos hacia la creación de unidades
orgánicas e instancias especializadas, mecanismos, procedimientos
y metodologías orientadas a dirigir el proceso de gestión de
conflictos sociales en el ámbito del territorio regional y en articulación
con el órgano especializado del nivel nacional.
2. Gobiernos Locales
Ejecutar acciones concretas en la identificación, análisis y gestión de

los conflictos sociales, los mismos que deberán armonizar de acuerdo a
las necesidades, articulando esfuerzos y generando sinergias con el
gobierno regional.
47
K. MININTER
 Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior
Decreto Supremo N° 004-2017-IN
 Despacho Viceministerial de Orden Interno
 Dirección General de Orden Público
 Direccion de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales
DIRECCIÓN GENERAL DE ORDEN PÚBLICO
Es el órgano encargado de proponer, promover, formular, conducir,

supervisar y monitorear el cumplimiento de las políticas y estrategias
sectoriales en materia de prevención y gestión de conflictos sociales, en
coordinación con los órganos del Sector y con los tres niveles de gobierno,
así como de diseñar y ejecutar acciones que contribuyan al desarrollo de las
Organizaciones Sociales, Comunidades Campesinas y Nativas y Rondas
Campesinas, para fortalecer su contribución en materia de prevención de
conflictos sociales y los relativos a la paz social. Depende jerárquicamente
del Viceministerio de Orden Interno.
Funciones de la Dirección General de Orden Público MININTER
1. Proponer, conducir y supervisar la aplicación de las politicas, planes,

programas, estrategias y acciones para prevenir y dar solución a los
conflictos sociales en el marco de las competencias del Sector Interior
involucrando a las organizaciones sociales, Comunidades campesinas y
nativas y Rondas Campesinas.
2. Asesorar a la Alta Dirección en materia de prevención y gestión de
conflictos sociales, asi como en temas relacionados a la Organizaciones
Sociales, Comunidades Campesinas y nativas y Rondas Campesinas
para la toma de decisiones.
3. Conducir y supervisar las relaciones de coordinación entre el Sector con
las organizaciones sociales Comunidades campesinas y nativas y Rondas
Campesinas en el marco de sus competencias, conforme a las politicas
públicas y la normatividad sobre la materia.
4. Supervisar el diseño y la aplicación de los lineamientos de la politica
sectorial en materia de relaciones con las Rondas Campesinas.
5. Proponer mecanismos para la prevencion y gestion de conflictos a ser
desarrollados por los organos que conforman el sector interior, que
permitan attender las controversias, diferencias y conflictos sociales, en
coordinación con el organo competente de la PCM.
6. Proponer mecanismos de gestión de la información sobre prevención de
los conflictos sociales a nivel nacional, en coordinación con el órgano
competente de la PCM.
7. Supervisar la administración del Sistema de Gestion de conflictos para el
análisis, monitoreo y seguimiento de los conflictos sociales desde el
Ministerio.
48
8. Informar a la Alta Dirección sobre las acciones ejecutadas para la
prevención y atención de conflictos sociales en fase de crisis.
9. Disponer los lineamientos para el diseño de los planes de contingencia
ante situaciones de crisis en materia de conflictividad social, en el ambito
de la participacion del Ministerio del Interior en espacios de diálogo,
mediación y negociación y en coordinación coin el organo competente de
la PCM.
10. Supervisar y hacer seguimiento de los acuerdos que resulten con las
entidades públicas de los tres n iveles de gobierno en materia de
prevencion o resolucion de conflictos.
11. Disponer y supervisor la elaboracion de estudios e investigaciones sobre
conflictos sociales para la toma de decisiones del Sector Interior.
12. Aprobar, disponer la ejecucion, monitoreor y evaluar los planes de
capacitacion y actividades Educativas en materia de prevención y gestión
de conflictos sociales en coordinación con los organos y sectores que
correspondan.
13. Proponer, dirigir, disponer la implementacion, monitorear y supervisar las
politicas sectoriales en materia de Rondas Campesinas.
14. Supervisar y coordinar la implementacion, seguimiento, minitoreo y
evaluacion de los convenios de cooperacion inter instituciopnal con las
Rondas Campesinas.
15. Coordinar con los entes rectores correspondientes del Estado, la
oparticipacion en espacios inter institucionales para la implementacion de
politicas y planes nacionales en materia de rondas campesinas, en cuya
ejecucion se encuentra involucrado el Ministerio del Interior.
16. Coordinar y supervisor la ejecucion de acciones orientadas a fortalecer las
capacidades de los integrantes de las Rondas Campesinas en materia de
Seguridad ciudadana.
17. Las demas funciones que les corresponda de acuerdo a las disposiciones
vigentes y otras que el Viceministro de Orden Interno le asigne.
Misión
Mantener el Orden Público para el fortalecimiento de un estadio de derechos
a través de la prevención y getsión de controversias, diferencias y conflictos
sociales; asi como fomenter el dialogo social con la participación de las
Rondas Campésinas, Comunidades Indígenas y organizaciones sociales.
Visión
Organo encargado de proponer, promover, conducir, supervisor y monitorear
el cumplimiento de las politicas y estrategias sectoriales en materia de
prevención y gestion de controversias, diferencias y conflictos sociales con el
fin de mantenber el orden público. A la vez diseñar y ejecutar acciones que
contribuyan al desarrollo de las Rondas CAMPESINAS Y Comunidades
Indigenas, para fortalecer su contribución en materia de prevencion de
conflictos sociales y los relativos a la paz social, en el marco de la justicia
ordinaria.
49
La Policía Nacional del Perú como Órgano Ejecutor del Ministerio del
Interior
Decreto Legislativo N°1267 y su Reglamento D.S N° 026-2017-IN
La Policía Nacional del Perú es una institución del Estado con calidad de
órgano ejecutor, que depende del Ministerio del Interior; con competencia
administrativa y autonomía operativa para el ejercicio de la función policial en
todo el territorio nacional, en el marco de lo previsto en el artículo 166º de la
Constitución Política del Perú y en el Decreto Legislativo Nº 1267 y sus
modifi catorias. Es profesional, técnica, jerarquizada, no deliberante,
disciplinada y subordinada al poder constitucional; y se deben al
cumplimiento de la Ley, el Orden y la Seguridad en toda la República.
Participa en el sistema de defensa nacional y defensa civil; así como,
coadyuva en el desarrollo económico y social del país.
Por ende damos un enfoque PREVENTIVO y de ESCALADA que radica en
Identificar las controversias que se materializan en la alteración de la
SEGURIDAD CIUDADANA.
Evaluamos la CRITICIDAD DEL CONFLICTO que se identifica en el punto

anterior y que puede materializarse en la alteración del ORDEN PÚBLICO.
Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con las unidades orgánicas

de:
a) Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales

b) Dirección de Rondas Campesinas
Dirección de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales
Funciones:
1. Formular y proponer los lineamientos estratégicos y acciones que

contribuyan a la prevención y solución de los conflictos así como la
gestión de conflictos sociales en fase de crisis.
2. Diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas, planes, programas,
investigaciones, proyectos y actividades en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales, en el ámbito de su competencia e
involucrando, en caso amerite, a las Organizaciones Sociales.
3. Formular proponer y monitorear las estrategias sobre prevención y
gestión de conflictos sociales en el ámbito de su competencia.
4. Formular y proponer a la Alta Dirección la Política y Plan Sectorial de
prevención y gestión de conflictos sociales.
5. Promover e implementar mecanismos en materia de prevención y
gestión de conflictos dentro de los órganos que conforman el Sector
50
Interior, conforme a los lineamientos y estrategias diseñadas por el
órgano competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
6. Participar en el diseño, implementación, articulación y conducción de
los mecanismos de gestión de información sobre prevención de los
conflictos sociales nivel nacional; en coordinación con el órgano
competente de la Presidencia del Consejo de Ministros.
7. Implementar, administrar y actualizar un sistema de gestión de
conflictos, que incluya un sistema de alerta temprana que permita el
análisis, monitoreo y seguimiento de los conflictos sociales.
8. Elaborar informes y documentos de trabajo que poyen en la toma de
decisiones del Sector para la prevención y atención de conflictos
sociales en fase de crisis.
9. Diseñar, proponer e implementar planes de contingencia ante
situaciones de crisis en materia de conflictividad social, en el ámbito de
su competencia, en coordinación con el órgano competente de la
Presidencia del Consejo de Ministros.
10. Diseñar, proponer e implementar estrategias de dialogo para la
prevención y gestión de conflictos sociales, en el ámbito de su
competencia del Sector Interior.
11. Participar en los espacios y mecanismos de coordinación con las
entidades públicas en los tres niveles de Gobierno, para contribuir con
la prevención y gestión de conflictos; así como, en la articulación de
estrategias de comunicación e información en la materia.
12. Participar en representación del Sector Interior en los diferentes
espacios de diálogo de ámbito nacional, regional o local para la
prevención y gestión de controversias, diferencias y conflictos sociales.
13. Proponer y participar en acciones conjuntas con el órgano competente
de la Presidencia del Consejo de Ministros y los órganos homólogos de
los demás sectores del Poder Ejecutivo.
14. Elaborar estudios, informes y documentos de trabajo sobre prevención
y gestión de conflictos sociales para la toma de decisiones del Sector
Interior.
15. Coordinar con las Organizaciones Sociales a nivel nacional para la
formulación de políticas públicas y normatividad en materia de orden
público y prevención de conflictos sociales.
16. Promover y formular estrategias de cooperación interinstitucional con la
Policía Nacional del Perú y las organizaciones sociales para la
articulación en la búsqueda del orden público y la paz social.
17. Coordinar, ejecutar y supervisar los planes de capacitación y
actividades educativas en materia de prevención y gestión de conflictos
sociales en el ámbito de su competencia y en coordinación con los
órganos y sectores competentes.
18. Formular y proponer proyectos normativos en materia de prevención y
gestión de conflictos sociales, para la toma de decisiones de la Alta
Dirección.
19. Asesorar a la Dirección General en la formulación e implementación de
políticas sobre prevención y gestión de conflictos sociales.
20. Las demás funciones que le corresponda de acuerdo las disposiciones
legales vigentes y otras que el Director General le asigne.
51
Antecedente
Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio del Interior (Decreto

Supremo Nº 010-2013-IN), Viceministerio de Orden Interno – Dirección
General para la Seguridad Democrática – Dirección de Relaciones
Comunitarias para el Orden Interno.
F. POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ – ANTECEDENTES DE LA DIVECS
1. Dirección Nacional de Operaciones Policiales – Unidad de

Conflictos Sociales (2015-2016)
En el 2015 se crea esta Unidad, a consecuencia de los conflictos

sociales del año anterior, especialmente por los sucesos ocurridos en la
localidad de Pichanaki. En el 2016, se convierte en la Unidad de
Análisis de Conflictos Sociales y se le adiciona la División de
Operaciones Psicológicas, a la cual se incorporaron profesionales en
las especialidades de Derecho, Antropología, Psicología y periodismo
con las siguientes características:
Misión
Recepcionar, procesar, analizar y evaluar las informaciones a nivel

nacional; a fin, de detectar y pronosticar los posibles conflictos sociales
de gran trascendencia; contribuyendo, a la toma de decisiones
operativas del comando policial. Asimismo, elabora y ejecuta planes de
operaciones psicológicas.
Visión
Lograr convertirse en un ente sistémico, a nivel nacional; a fin de
alcanzar una prospectiva y estrategia de prevención de los conflictos
sociales en el país
Principios
La Policía Nacional del Perú, en el marco de sus funciones, tiene el

mandato constitucional de proteger el libre ejercicio de los derechos y
libertadas fundamentales de las personas, así como mantener y
restablecer el orden democrático y público. La prevención y adecuada
gestión de la conflictividad social en el país constituye un objetivo
primordial del Gobierno Nacional.
52
Algunas de las acciones de la UACS
 Seminario internacional “La inteligencia en los conflictos sociales”.

 “I seminario internacional para el tratamiento de los conflictos
sociales”, contando con la asistencia de los jefes de las USE,
escuadrón verde y de las oficinas de participación ciudadana a nivel
nacional, teniendo como expositores representantes de la Oficina de
Diálogo y Sostenibilidad-PCM, Defensoría del Pueblo, Embajada de
Estados Unidos, Embajada de Panamá y oficiales de la DIRNOP-
PNP.
 Apurímac (Julio 2016)

 Capacitación al personal PNP de la región Apurímac (Abancay) en
temas sobre conflictos sociales y comportamiento sicológico del
personal.
 Capacitación a alumnos, padres de familia, profesores en temas
relacionados a violencia familiar, “bulling”, comportamiento escolar,
clima emocional, etc.
 Realización de una “acción cívica policial” (entrega de 1,400
mochilas y kits escolares, show infantil, corte de cabello, consultorio,
sicológico y legal) en el distrito de Challhuahuacho (provincia de
Cotabambas-Apurímac)
2. DIVISIÓN DE EVALUACIÓN EN CONFLICTOS SOCIALES (2017-

2022)
53
MARCO LEGAL:
D.S N° 026-2017-IN REGLAMENTO DE LA LEY DE LA PNP.
Artículo 35.- División de Evaluación en Conflictos sociales

La División de Evaluación en Conflictos Sociales es la unidad orgánica
responsable de la gestión operativa y de asesoría en materia policial
respecto de la conflictividad social y/o eventos especiales,
coadyuvando en una adecuada toma de decisiones del Sub
Comandante General de la Policía Nacional del Perú en dichas
materias. Depende de la Sub Comandancia General y está a cargo de
un Oficial Superior de Armas de la Policía Nacional del Perú en
situación de actividad, en el grado de Coronel.
La División de Evaluación en Conflictos Sociales de la Policía

Nacional del Perú tiene las funciones siguientes:
1) Formular, coordinar y evaluar los Planes Generales o Planes de

Operaciones en materia de gestión de conflictos sociales para su
ejecución por los órganos de la Policía Nacional del Perú, en
coordinación con los tres niveles de gobierno;
2) Proponer acciones de prevención o control que permitan reducir o
resolver riesgos y/o amenazas derivadas de confl ictos sociales y
afecten la gobernabilidad, el orden interno y el orden público a nivel
nacional;
3) Administrar el mapa y registro histórico de los puntos de
conflictos y de riesgos de incidencia social;
4) Coordinar y articular actividades con la Oficina Nacional de Diálogo y
Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros y la Dirección
de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales de la Dirección General
de Orden Público del Ministerio del Interior, sobre las posibles
intervenciones del Estado, que podrían generar riesgos por
conflictividad social;
5) Evaluar, analizar e interpretar las informaciones sobre posibles
conflictos sociales;
6) Monitorear los conflictos sociales de connotación nacional,
reportando permanentemente los eventos relevantes al Sub
Comandante General de la Policía Nacional del Perú;
7) Asesorar al Sub Comandante General de la Policía Nacional del
Perú en asuntos de su competencia; y,
8) Las demás funciones que le corresponda de acuerdo a las
disposiciones legales vigentes y otras que el Sub Comandante General
de la Policía Nacional del Perú le asigne.
A la Policía Nacional del Perú como institución tutelar del Estado, por
mandato constitucional y legal le corresponde el mantenimiento y
restablecimiento del Orden Público y la Seguridad Pública en todo el
territorio nacional, el desarrollo efectivo de esta responsabilidad es más
difícil cuando las circunstancias relacionadas con el evento, en un
54
principio pacífico se vuelven violentos y/o desencadenan en conflictos
sociales.
Por tal motivo la División de Evaluación en Conflictos Sociales ante

probables conflictos sociales de connotación nacional realiza análisis
estratégicos y operativos, formulando hipótesis, proyecciones y
prospectivas, proporcionando a los diversos Comandos policiales, los
lineamientos para su consideración y aplicación en el ámbito de su
competencia, en observancia de la normatividad nacional e
internacional, referida a la materia para una adecuada toma de
decisiones en el cumplimiento de las acciones de Comando en caso de
un conflicto social, velando por su debida aplicación que comprometen
el uso adecuado y progresivo de la fuerza construyendo una cultura de
paz para el desarrollo sostenible de la sociedad.
Actualmente la División de Evaluación en Conflictos Sociales de la Sub

Comandancia General de la PNP está a cargo del Coronel PNP Walter
O. CALLA DELGADO (Gestión 2021).
Asimismo cuenta con un Plan Anual de Trabajo para el presente año
2022.
(PARA ANÁLISIS EN AULA)
Dando cumplimiento a sus funciones la DIVECS formuló el Plan

General de Operaciones de Conflictos Sociales 2022 en actual
vigencia.
VISIÓN
El rumbo marcado para el futuro es ser reconocida como una unidad de

la Policia Nacional del Perú que en el ejercicio de sus funciones
contribuye y propugna espacios de diálogo entre sectores en conflicto,
de tal forma asegurar el normal funcionamiento de las instituciones
públicas y privadas en las que las autoridades ejerzan sus atribuciones
propias y las personas ejercen pacíficamente sus derechos y
libertades, conceptos relacionados con el concepto de legitimidad en el
ejercicio de poder político y el de consenso social.
MISIÓN
La División de Evaluación de Conflictos Sociales de la Sub

Comandancia General PNP, como órgano especializado de la Policía
Nacional del Perú en materia de Conflictos Sociales, tiene por misión
procesar todas las informaciones de inteligencia y las operaciones
policiales, priorizando los de mayor envergadura y connotación
nacional que posean un alto grado de conflictividad que puedan afectar
55
el orden público y el orden interno, asimismo asesora al Comando
Institucional con respecto al ejercicio de la función policial en materia
de conflictividad social para una adecuada toma de decisiones y
supervisa el cumplimiento de las acciones de Comando para afianzar y
asegurar el respeto de los derechos humanos en el ejercicio de la
función policial.
GENERALIDADES
Objeto
Establecer normas y procedimientos para la organización y ejecución

de actividades de prevención, reconocimiento in situ de probables
escalamientos de conflictos sociales, detectando a los líderes dirigentes
que inician este movimiento a fin de tomar acuerdos que permitan
evitar un costo social, así como a través de estas gestiones (mesas de
diálogo y comité de crisis) que sirvan de apoyo al personal policial que
participa en las operaciones de mantenimiento y restablecimiento del
orden público ejecutando acciones dentro del marco legal y del pleno
respeto de los Derechos Humanos.
La División de Evaluación en Conflictos Sociales de la Sub

Comandancia General de la PNP procesa todas las informaciones de
Inteligencia y las Operaciones policiales relacionadas a los conflictos
sociales priorizando aquellos de mayor envergadura que posean un
alto grado de conflictividad que puedan afectar al orden público y el
orden interno, utilizando para tal fin procedimientos de análisis de
inteligencia, de operaciones policiales y operaciones psicológicas a fin
de minimizar el costo social.
Antes del Conflicto
Identificar, reconocer, monitorear y alertar in situ la evolución y

desarrollo del conflicto social en ciernes, comunicando al Comando
Policial, al Comando Macro Regional, Comando Regional y a la Sub
Dirección General PNP sobre el surgimiento de conflictos sociales
tomando acciones inmediatas.
Durante el Conflicto
1. Homogenizar criterios y procedimientos para el accionar policial

dentro de un marco de respeto de los derechos humanos.
2. Monitorear, supervisar y hacer seguimiento al desarrollo del conflicto
social in situ en tiempo real.
3. Formar equipos de inteligencia e investigación.
4. Formar equipos de personal seleccionado para que realice
filmaciones a manifestantes que incurren en delito fragrante, a fin de
ser utilizado por el Ministerio Público como elementos de prueba.
5. Detectar e identificar a los líderes dirigentes que inician el conflicto.
56
6. Concertación en la mesa de diálogo.
7. Intervención del Comité de crisis en los casos que sean necesarios.
Después del conflicto
1. Evaluación de daños y/o lesiones personales (policías y civiles).

2. Verificación de procesos de investigación dentro del marco de la ley
garantizando el debido proceso de las personas detenidas.
3. Coordinación de actividades de acercamiento a la comunidad
(acciones cívicas, charlas de capacitación etc.)
4. Gestionar y velar por la atención médica apropiada y recuperación
del personal PNP herido.
5. Evaluación del accionar de la PNP (Formular análisis FODA).
6. Monitorear la situación de heridos civiles.
INSUMOS PROCESO PRODUCTO
Monitoreo a nivel nacional, VISITAS DE MONITOREO DE

todos los días. CONFLICTOS SOCIALES Resumen cronológico del
Mapeo de conflictos relevantes. conflicto social.
Cuando se desata la crisis
de un conflicto social, se Reporte de conflictos sociales. Reporte de conflicto social.
reporta permanentemente la
Reporte de proyecciones y Informe de análisis de
evolución del problema.
prospectivas. conflictos.
Se sugiere medidas y se SEMINARIOS TALLER DE Sugerencia para la toma de
activa el protocolo de la CAPACITACIÒN decisiones operativas.
División de Conflictos Investigación
REALIZACIÓN DE I II y III CURSO
Sociales Sociales.
DE CAPACITACIÓN EN
CONFLICTOS SOCIALES
DP, PCM y DIGIMIN
OBJETIVOS
Objetivo General
Orientar el accionar de la Policía Nacional del Perú en casos se genere

un conflicto social en determinado lugar del país, a través de la División
de Evaluación en Conflictos Sociales, con la finalidad de proteger
derechos fundamentales y legitimar los procedimientos democráticos
basados en la legalidad y en el diálogo. Frente a los conflictos sociales
57
para prevenir y servir de intermediario a fin de evitar situaciones que
generen un costo social.
Objetivos Específicos
1. Supervisar, monitorear in situ, el cumplimiento de las disposiciones

del sector interior y del Comando PNP en materia de conflictividad
social, reconociendo los factores que condicionan el conflicto,
ejecutando acciones de intervención como identificar los grupos que
son partes de la conflictividad.
2. Supervisar, evaluar y capacitar al personal policial a nivel nacional

en aspectos referidos a la aplicación práctica del Decreto Legislativo
N° 1186 Ley del Uso de la fuerza por la PNP y al conocimiento y
respeto pleno de los Derechos Humanos de acuerdo a las
normativas vigentes sobre conflictividad social en coordinación con
organismos nacionales e internacionales.
ESTRATEGIA
La Estrategia General que obedece al Sistema de Gestión por

Resultados que viene ejecutando la División de Evaluación en
Conflictos Sociales de la Sub Comandancia General PNP, de acuerdo
a la planificación operativa efectuada, es la siguiente:
1. Monitoreo de situaciones de conflictividad social a nivel nacional,

coordinando con los comandos policiales respectivos con la
finalidad que se cumplan las disposiciones y normas sobre la
materia.
2. En el inicio de un conflicto social, se evalúa permanentemente la

evolución y desarrollo del mismo, previo reconocimiento in situ de
la problemática reconociendo los factores que condicionan el
conflicto, ejecutando acciones de intervención que permitan
contrarrestar cualquier tipo de acciones violentas que puedan
generan un costo social.
3. Trabajo concertado con las organizaciones sociales de base y

autoridades de la sociedad civil (párrocos, gobernadores, jueces de
paz, bomberos, municipalidades, coordinadores de juntas
vecinales, sector educación, sector salud, etc.)
4. Finalmente, el producto esperado consiste en que se tiene un
resumen cronológico del conflicto social, el reporte del conflicto
social, el mapeo de los conflictos relevantes, así como el reporte de
proyecciones y prospectiva, formulándose un informe de análisis de
conflicto con las respectivas sugerencias para la toma de
decisiones operativas. Asimismo la disminución de casos de
violación de los DD.HH. en las intervenciones policiales, la
reducción de la victimización de policías y la reducción de la
58
letalidad policial frente a los escenarios de riesgo que producen las
acciones de violencia.
ACTIVIDADES BÁSICAS DEL PROGRAMA PARA EL AÑO 2022
1. Monitoreo, evaluación y coordinación con los respectivos Comandos

policiales y del sistema de inteligencia, desplazándose al lugar de los
hechos en alerta permanente tomando contacto con autoridades,
líderes dirigentes y población en conflicto.
Objetivo: Realizar acciones de coordinación, evaluación, análisis de

situación y Monitoreo: antes, durante y después de los conflictos
sociales con la finalidad de minimizar el costo social y abrir canales de
comunicación que permitan resolver el conflicto.
2. En el marco de las Operaciones psicosociales se organizarán

Seminarios-Talleres y conversatorios en las zonas con alta incidencia
de conflictividad social y conflictividad latente, dirigida a las
organizaciones de bases y juntas vecinales, entre otras.
Objetivo: Realizar acciones de Concientización a la comunidad y servir

de elemento disuasivo y concertador entre las partes en conflicto.
3. Reuniones de tipo preventivo dirigidos a las partes demandadas

(empresas privadas, organismos del Estado, etc.) a través de
conversatorios en las zonas con alta incidencia de conflictividad social
y conflictividad latente.
Objetivo: Concientizar a la comunidad y servir de elemento disuasivo y

concertador entre las partes en conflicto.
4. En el marco de las Operaciones psicológicas, se prevé la organización

de Seminarios talleres preventivos itinerantes de concientización y
capacitación en casos de conflictos sociales y otros, dirigida al personal
policial y alumnos de las Escuelas de formación policial.
Objetivo: Capacitación en materia de conflictos sociales dirigida al

Personal de Oficiales y Suboficiales PNP de las Regiones Policiales de
Lima, Callao, Ica, Apurímac, Arequipa, Junín, CUP VRAEM, Ayacucho,
Lambayeque, Cusco, Puno, Tumbes, Piura, La Libertad, Ancash,
Tacna, Madre de Dios, Loreto, San Martín, Huánuco, Huancavelica,
Moquegua, Ucayali, Amazonas, Cajamarca.
Objetivo: Sensibilización y capacitación en el conocimiento y manejo

de conflictos sociales dirigido a los alumnos en formación de las
EESTP PNP a nivel nacional.
Número y Metas de Atención: TRES (03) Seminarios talleres

Itinerantes por trimestre de acuerdo al siguiente detalle:
59
1er. Trimestre Capacitar y concientizar a SEISCIENTOS (600)
participantes, Policías en actividad, alumnos de las diferentes Escuelas
de Formación a nivel nacional y personal de la sociedad civil
organizada.
2do. Trimestre Capacitar y concientizar a SEISCIENTOS (600)

participantes, Policías en actividad, alumnos de las diferentes Escuelas
de Formación y personal de la sociedad civil organizada.
3er. Trimestre Capacitar y concientizar a SEISCIENTOS (600)
participantes Policías en actividad, alumnos de las diferentes Escuelas
4to. Trimestre Capacitar y concientizar a SEISCIENTOS (600)

participantes Policías en actividad, alumnos de las diferentes Escuelas
Fecha de ejecución: Durante el año 2022.
5. Organización del cuarto Curso Institucional de Capacitación

denominada “IV Curso de Capacitación de Analistas en Conflictos
Sociales y empleo de Operadores Psicosociales” 2022.
Objetivo: Capacitar como mínimo a Cuarenta (40) Oficiales y

Suboficiales PNP en investigación, análisis de inteligencia en Conflictos
Sociales y empleo de Operadores psicosociales.
INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN
1. La coordinación es fundamental entre los organismos comprometidos a

nivel nacional, para la ejecución de las actividades anuales que
comprenden el presente Plan.
2. La División de Evaluación de Conflictos Sociales de la Sub

Comandancia General PNP, planificará, formulará, organizará y
ejecutará los Planes para cada actividad, con los órganos
comprometidos, en su respectivo ámbito jurisdiccional. Asimismo
supervisará su ejecución a nivel nacional, en coordinación con la
Oficinas de OPC y las Áreas de Instrucción de las Macro Regiones,
Regiones, Frentes Policiales y Direcciones Especializadas PNP.
60
3. Los casos no previstos en el presente Plan serán evaluados y
solucionados por la Sub Comandancia General PNP a través de la
División de Evaluación en Conflictos Sociales en la parte que le
correspondan.
ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE EVALUACIÓN EN

CONFLICTOS SOCIALES DE LA PNP
COMANDANCIA GENERAL
SUBCOMANDANCIA GENERAL PNP
DIVISIÓN DE EVALUACIÓN EN
CONFLICTOS SOCIALES
TRAMITE
DOCUMENTARIO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE OPERAC DE EVALUACIÓN
DE MONITOREO DE PREVENCIÓN
PSICOLOG Y ANALISIS
El MININTER Y LA PNP, como parte del Poder Ejecutivo y en el marco de su

función de garantizar el cumplimiento de la ley y el respeto a los derechos
humanos, en el caso de la prevención y gestión de los conflictos sociales articula
su trabajo en concordancia con las directivas señaladas por la Secretaría de
Gestión Social y Diálogo de la Presidencia del Consejo de Ministros.
61
¿CUÁL ES LA LABOR DE LA DIVISIÓN DE EVALUACIÓN EN CONFLICTOS
SOCIALES?
62
63
64
INFOGRAFÍAS DE EVENTOS RELEVANTES
65
SEXTA SEMANA
SEXTA SESIÓN
LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ Y LOS CONFLICTOS SOCIALES
A. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ
Deberes del Estado
La Constitución Política del Perú establece en su artículo 44° que es deber

esencial del Estado:
“…defender la soberanía nacional, garantizar la plena vigencia de los

derechos humanos; proteger a la población de las amenazas contra su
seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la
justicia y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación.”
ART. 166 CPP Finalidad fundamental de la PNP.
“La Policía Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar, mantener y

restablecer el orden interno. Presta protección y ayuda a las personas y a la
comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la seguridad del
patrimonio público y del privado. Previene, investiga y combate la
delincuencia. Vigila y controla las fronteras.”
B. LEY DE LA PNP
Decreto Legislativo N° 1267-IN-2016
Funciones:
1. Garantizar, mantener y restablecer el orden interno, orden público y la

seguridad ciudadana;
2. Mantener la paz y la convivencia social pacífica, garantizando la
seguridad, tranquilidad y orden público;
3. Promover e implementar mecanismos de coordinación y articulación en
favor de la seguridad ciudadana;
4. Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio
público y privado;
5. Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes,
privilegiando de manera especial a la población en riesgo,
vulnerabilidad y abandono, incorporando los enfoques de derechos
humanos, género e interculturalidad en sus intervenciones;
6. Brindar seguridad al Presidente de la República en ejercicio o electo, a
los Jefes de Estado en visita oficial, a los Presidentes de los Poderes
Públicos y de los organismos constitucionalmente autónomos, a los
66
Congresistas de la República, Ministros de Estado, así como a
diplomáticos, dignatarios y otras personalidades que determine el
reglamento de la presente Ley.
7. Prevenir, combatir, investigar y denunciar la comisión de los delitos y
faltas previstos en el Código Penal y leyes especiales;
8. Obtener, custodiar, asegurar, trasladar y procesar indicios, evidencias y
elementos probatorios relacionados con la prevención e investigación
del delito, poniéndolos oportunamente a disposición de la autoridad
competente;
9. Practicar y emitir peritajes oficiales de criminalística para efecto de
procesos judiciales y otros derivados de la función policial;
10. Realizar las funciones de investigación policial, por iniciativa propia o
bajo la conducción jurídica del Fiscal, en concordancia con el Código
Procesal penal y las leyes de la materia;
11. Investigar la desaparición y trata de personas;
12. Administrar el sistema de inteligencia policial, en armonía con las
normas que regulan el Sistema Nacional de Inteligencia;
13. Vigilar y controlar las fronteras, así como prestar apoyo a la
Superintendencia Nacional de Migraciones para el cumplimiento de las
disposiciones legales sobre el control migratorio;
14. Fiscalizar el cumplimiento de las normas de tránsito por parte de los
usuarios de la infraestructura vial; y de manera subsidiaria las normas
de transporte en la red vial nacional.
15. Garantizar el cumplimiento de los mandatos escritos del Poder Judicial,
Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio
Público y la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de
sus funciones;
16. Participar subsidiariamente, a solicitud del Instituto Nacional
Penitenciario (INPE), en la seguridad de los establecimientos
penitenciarios y en seguridad externa del traslado de los procesados y
sentenciados de conformidad con la normatividad vigente;
17. Participar en la política de eco eficiencia del Estado y en el
cumplimiento de las disposiciones relativas a la protección y
conservación de los recursos naturales y del medio ambiente;
18. Velar por la seguridad de los bienes y servicios públicos, en
coordinación con las entidades estatales correspondientes;
19. Garantizar la seguridad y protección de los bienes integrantes del
Patrimonio Cultural de la Nación y de aquellos que se presuman como
tales; así como la de los turistas y sus bienes;
20. Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en el desarrollo
económico y social del país;
21. Identificar a las personas con fines policiales;
22. Participar en Operaciones de Paz convocadas por la Organización de
las Naciones Unidas (ONU) y otros organismos internacionales; y,
23. Ejercer las demás funciones que le señalen la Constitución, las leyes y
sus reglamentos.
Atribuciones:
67
1. Intervenir cuando el ejercicio de la función policial así lo requiera, por
considerar que sus efectivos se encuentran de servicio en todo
momento y circunstancia;
2. Requerir la identificación de cualquier persona, a fin de realizar la
comprobación correspondiente, con fines de prevención del delito o
para obtener información útil en la averiguación de un hecho punible;
3. Intervenir y registrar a las personas y realizar inspecciones de
domicilios, instalaciones, naves, motonaves, aeronaves y otros
vehículos y objetos, de acuerdo a la Constitución y la ley. De ser
necesario, las personas y vehículos automotores podrán ser
conducidos a la unidad policial para su plena identificación;
4. Intervenir, citar, conducir compulsivamente, retener y detener a las
personas de conformidad con la Constitución y la ley;
5. Requerir el manifiesto de pasajeros de empresas de transporte, registro
de huéspedes de los establecimientos de hospedaje y registro de
ingreso de vehículos a talleres de mecánica, de reparación automotriz,
factorías, ensambladoras, playas o centros de estacionamiento,
custodia y guardianía;
6. Realizar la inspección física o química de los vehículos siniestrados y
emitir protocolos periciales para las acciones administrativas o
judiciales;
7. Prevenir, investigar y denunciar ante las autoridades que corresponda,
los accidentes de tránsito, y las infracciones previstas en la
normatividad vigente;
8. Hacer uso de la fuerza, de acuerdo a la normatividad vigente, Código
de Conducta para Funcionarios Encargados de Hacer Cumplir la Ley, y
Principios Básicos sobre el Empleo de la Fuerza y de Armas de Fuego,
en el marco de los acuerdos adoptados por las Naciones Unidas;
9. Poseer, portar y usar armas de fuego, de conformidad con la
Constitución y la ley;
10. Realizar constataciones policiales de acuerdo a ley;
11. Tener pase libre en vehículos de transporte de servicio público;
12. Tener ingreso gratuito a los espectáculos públicos para el cumplimiento
de sus funciones;
13. Coordinar, cooperar e intercambiar información con los Organismos
Internacionales e Instituciones Policiales extranjeras con fines de
prevención y represión de la delincuencia y el crimen organizado, de
conformidad con los Convenios y/o acuerdos de cooperación
interinstitucional suscritos; y,
14. Ejercer las demás atribuciones que señala la Constitución, las leyes y
sus reglamentos.
C. PROCEDIMIENTOS EN LA PREVENCIÓN Y ABORDAJE DE LOS

CONFLICTOS SOCIALES
1. DEFINICIÓN DE ORDEN PÚBLICO
El orden público es aquella situación de tranquilidad y paz interna,

regulada por el derecho y garantizada por el Estado a través de las
68
fuerzas del orden (PNP), cuya tarea estatal prioritaria es la de asegurar
el normal desarrollo de las actividades de la comunidad en todo el
territorio nacional. Además, puede ser considerado como una situación
de paz y tranquilidad en la cual hay una observancia plena al orden
jurídico, como base normativa para la convivencia entre las personas
que integran una comunidad, por lo que se le considera sinónimo de
convivencia ordenada, segura, pacífica y equilibrada.
2. LAS ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN PARA EL

MANTENIMIENTO, CONTROL Y RECUPERACIÓN DEL ORDEN
PÚBLICO.
La estrategia policial es el conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para el
cumplimiento de la finalidad fundamental establecida en el art. 166 de
la Constitución Política del Perú (CPP).
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor PNP la estrategia

policial es el planteamiento que describe cómo se lograrán los objetivos
generales, esto es qué tipos de servicios o métodos de intervención
ayudan a la organización a cumplir la misión y a lograr sus objetivos
generales de manera factible y eficaz. Asimismo, el manual plantea que
las estrategias de planificación son aquellos procedimientos o
actividades flexibles, identificados a través de un proceso de análisis,
sobre las potencialidades propias y del oponente, considerando
recursos humanos, inteligencia, área que aporta información sobre las
condiciones ambientales; población, terreno, espectro político, social y
económico, además de operaciones y logística; a fin de establecer su
uso y explotación idónea, plasmadas en un plan u orden de
operaciones que permitirán alcanzar el objetivo de la misión.
3. ROL DE LA PNP EN LA PREVENCIÓN Y GESTIÓN DEL

CONFLICTO.
Su labor está estrechamente ligada con la conservación y

restablecimiento del Orden Público, su labor en la prevención y gestión
del conflicto social es de suma importancia debiendo asumir el
liderazgo en su comunidad a fin de constituirse en el promotor de la
cultura de paz.
Prevención:
• Identifica los escenarios de riesgo.

• Es conciliador.
• Promueve el dialogo.
• Busca por todos los medios evitar el escalamiento del conflicto.
• Coordina acciones con las entidades responsables vinculadas al
conflicto.
• Propone alternativas de solución.
69
• Evita la confrontación.
Represión:
• Es confrontador.
• Amenaza en forma permanente.
• Considera que la represión es la única alternativa para solucionar el
problema.
• Impone sus ideas.
• Se mantiene al margen de los problemas de su comunidad.
4. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
Los efectivos policiales que asumen tareas de mantenimiento del orden

público deben tener una preparación que considere los aspectos
siguientes:
 Estar familiarizados con el Código de Conducta para Funcionarios

encargados de cumplir la ley.
 Recibir permanente entrenamiento en formaciones tácticas y empleo
de equipos defensivos (de acuerdo con el principio de precaución).
 Mantener una conducta reflexiva, ecuánime y ponderada.
 Estar debidamente compenetrado con el clima psicosocial
imperante, familiarizándose con los posibles comportamientos y
reacciones (esto se logra contando con información de inteligencia).
Al tener conocimiento de un conflicto social el personal policial debe:
 Comunicar a la ONDS utilizando el programa de alerta y respuesta

temprana (PART).
 Notificar a las partes en conflicto a fin de coadyuvar a la solución del
problema, utilizando la persuasión a fin que se genere dialogo entre
las partes.
 Identificar las fortalezas así como debilidades de los actores que
tienen participación directa o indirecta en el conflicto.
 Conocer las posiciones e intereses de los principales actores.
 Identificar a los promotores del conflicto.
D. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA COMISARÍA
Habilidades sociales que el Oficial PNP debe conocer. Otro punto de vista a
tomar en cuenta:
 ¿Qué nos evoca la palabra conflicto?

 ¿Qué pensamos cuando alguien menciona que ha tenido un conflicto?
 ¿Qué es lo primero que se nos viene a la mente si estoy en el servicio?
 Muchas personas recordarán situaciones desagradables quizás
dolorosas.
70
 Traerán a la memoria momentos difíciles, de la familia, del país, incluso
del mundo.
 La palabra conflicto muchas veces es asociada a situaciones o
sentimientos que han sido vividos como negativos y se quisieran olvidar.
 Tendemos a relacionar conflicto con una resolución violenta, ya sea de
tipo física o psicológica.
¿CÓMO SOLUCIONAR EL CONFLICTO EN MI CALIDAD DE POLICÍA?
La verdad es que la palabra conflicto se refiere a:
 Situaciones que nos toca vivir normalmente al Policía.

 Tiene que ver también con situaciones no previstas que debemos resolver
como Policía.
 O con la presencia de puntos de vistas diferentes sobre una misma
situación, o caso policial.
 Si observamos nuestra vida cotidiana, nos daremos cuenta de la
existencia de conflictos en las Comisarias, las familias, en los trabajos, en
las calles, en los gobiernos.
 El conflicto, en este sentido, es un hecho básico de la vida, y una
oportunidad permanente para crecer, aprender y pasar a la oportunidad.
¿QUÉ HACEMOS CON LOS CONFLICTOS?
En muchas relaciones se trata de evitar todo tipo de conflicto, porque

nuestra cultura tiende a desvalorizar y crear cierto temor frente a las
diferencias de opinión o a situaciones que nos llevan a tener que
presentarnos como “diferentes” a otros. Nuestra tendencia más bien es a
ser lo más parecidos posibles entre todos y evitarlos.
Otras veces estar en un conflicto con alguien se interpreta como estar

contra esa persona y “tener que ganar”. Es difícil que dos personas
concurran a la Comisaria y se retiren conformes.
E. LOS PLANES DE OPERACIONES
En la actualidad está vigente el Plan General de Operaciones para los

Conflictos Sociales 2022.
De acuerdo al Manual de Doctrina de Estado Mayor de la PNP, se definen

como: “un conjunto organizado de actividades que han sido previstas para
ejecutar una acción de reposición de la seguridad y el orden”.
En el planeamiento policial se establecen medidas previsionales cuyo

objetivo es hacer frente a situaciones esperadas e inesperadas que pongan
en riesgo el orden público o para el logro de determinados objetivos en la
operatividad policial. Dentro de la lógica policial, la fase del planeamiento es
obligatoria para enfrentar cualquier necesidad de participación de la policía
71
en actividades funcionales de mantener, recuperar y restablecer el orden
público.
Para ello se toma en cuenta diversas consideraciones técnicas, tales como:
 Mantener preparada la unidad policial para que pueda hacer frente a

situaciones hipotéticas y a la variabilidad que estas puedan presentar.
 Propiciar una rápida y eficaz capacidad de respuesta en el personal
policial, ante situaciones inesperadas.
 Asignar de manera efectiva y coordinada las funciones que deben ser
desempeñadas.
 Generar una eficiente comunicación entre el Estado Mayor y el jefe
operativo cargo de la operación.
 Mantener informados a los escalones subordinados y a los ejecutivos
sobre las tareas a cumplir.
 Establecer las medidas y las normas que se deben aplicar ante el
acontecimiento que está siendo enfrentado.
F. COMITE DE CRISIS
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CONFORMACIÓN Y

FUNCIONAMIENTO DE LOS “COMITÉS DE CRISIS” EN LAS
DIRECCIONES POLICIALES
(DIRECTIVA DGPNP Nº 03-12-2005-JEMG-B., Lima, 13ABR2005)
Disposiciones Generales
1. Los Comités de Crisis, necesariamente serán presididos por el Oficial

de mayor grado de cada Dirección Policial, Territorial o Especializada,
después del Director respectivo; sus integrantes lo conformarán
Oficiales Superiores, para lo cual la designación recaerá al cargo y no a
la persona.
2. Las Direcciones Policiales en el ámbito nacional, conformarán y

accionarán los “Comités de Crisis” con la participación del personal
PNP correspondiente de su Unidad.
3. El nombramiento se realizará mediante Resolución según sea el caso,

y su duración será por un año, luego de producido los Cambios
Generales Anuales.
4. Ante una situación crítica, el Comité de Crisis respectivo, evaluará las

fuerzas y recursos disponibles, estimando su tiempo de duración para
determinar la capacidad de apoyo y respuesta a fin de afrontar la
situación.
5. Por intermedio del Comité de Crisis, se apoyará a la Dirección, Unidad

o Sub Unidad que afronte dicha situación, en base a la estrategia
72
operacional diseñada y aprobada, requiriendo la participación de las
Direcciones o Dependencias PNP que se estime pertinente.
6. Se establecerá mecanismos de coordinación efectivos con las

organizaciones gubernamentales correspondientes, que tengan
injerencia en la situación presentada, para que adopten las acciones de
su competencia.
7. El Comité de Crisis involucrado, ejecutará o propondrá otras acciones

que se deriven de las informaciones que se reciban, o según la
evolución o desenlace de los hechos; así como acciones de difusión
adecuadas sobre el accionar policial que contribuyan a restablecer el
orden y a resaltar el rol de la PNP en cada situación crítica.
8. Contemplará la posibilidad de proponer la declaratoria del Estado de

Emergencia, si la situación lo amerita.
9. Las Macro regiones, Regiones, Frentes Policiales, cursarán

mensualmente el Informe respectivo sobre las actividades
desarrolladas a la Subcomandancia General PNP, para su
consolidación y remisión a la COMGEN-PNP, en su condición de
integrante del Comité de Crisis del Instituto.
G. USO DE ARMAS DE FUEGO EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
La Policía Nacional del Perú se enfrenta cada vez a nuevos conflictos y

disturbios, cada vez más estructurales, pero igual de desafiantes. En ese
sentido la conflictividad social nos sigue desafiando como pacificadores
comunitarios.
En este contexto, la PNP sigue comprometida en la construcción de la paz y

la transformación personal, espiritual, social y cultural a través
de procesos de investigación, educación y acción, acompañando a las
comunidades del país en la transformación no violenta de conflictos, la
búsqueda de la justicia y el desarrollo.
El control de disturbios constituye una responsabilidad de la policía en todos

los países. Los disturbios y acciones tumultuosas ocurren a menudo en las
partes más concurridas y activas de una ciudad. Motivos políticos y
socioeconómicos son los más frecuentes de un disturbio. Un disturbio puede
compararse a un incendio; que si no se domina inmediatamente, se
extenderá velozmente, causando extensos daños materiales como asimismo
heridas y hasta la muerte de seres humanos.
Es necesario, como aspecto prioritario, tener un concepto claro y objetivo de

lo que significa "fuerza"; en el accionar policial, debe entenderse como: "El
medio compulsivo a través del cual el efectivo policial logra el control de una
situación que atenta contra la seguridad, el orden público, la integridad y la
vida de las personas dentro del marco de la ley", aplicándose mediante un
73
acto discrecional, legal, legítimo y profesional; no obstante, debemos
tomar conciencia que todo empleo excesivo de la fuerza se convierte en
violencia y es visto como un acto arbitrario, ilegal, ilegítimo y no profesional,
con lo cual debe quedar claro para los efectivos policiales que "FUERZA NO
ES VIOLENCIA".
Desde la óptica del policía, no existe claridad alguna sobre lo que implica un

uso adecuado de la fuerza; a pesar de existir un Manual de Derechos
Humanos aplicados a la función policial, el personal policial no tiene definido
cuál es el grado de fuerza que corresponde a cada situación de violencia,
tensión o disturbio interno; se supone que el uso de la fuerza debe ser
utilizada como último recurso hacia una resistencia ilegal; la incertidumbre
que tiene el policial es saber que surge de la tensión entre las necesidades
de usar la fuerza, las reacciones y consecuencias que deriva de este uso y la
línea política que se sigue en ese momento.
1. Instrucción básica de los efectivos policiales
La preparación de los efectivos policiales constituye un proceso

permanente de capacitación y entrenamiento que debe permitirle
desempeñarse adecuadamente ante los diversos requerimientos que el
contexto social presenta durante el cumplimiento de su misión. Los
planes y programas del sistema educativo policial deben garantizar una
alta profesionalización, individual y colectiva, incidiendo en los aspectos
de uso de armas de fuego, defensa personal, técnica policial y ética;
esta instrucción se debe mantener en los diferentes niveles educativos,
garantizando el sostenimiento de una evaluación real que permita
apreciarla calificación de la aptitud para cumplir con la función policial.
Es importante que la capacitación y el entrenamiento no sean sólo un
condicionamiento de calificación, pues el requerimiento de aptitud y
competencia son necesidades básicas para prestar un servicio eficiente
y seguro, por lo tanto debe motivarse que ésta se realice
principalmente por el interés personal de cada efectivo policial y no
como una obligación.
La instrucción debe ser profesional, lógica y realista. Con ella se

adquiere habilidad y destreza, permitiendo que el policía pueda
enfrentar las tareas con menor riesgo para su integridad física y su
vida, asegurándole cumplir con su función de servir a la comunidad y
proteger a las personas en el marco irrestricto del respeto a los
derechos humanos.
2. Preparación psicológica
La seguridad del efectivo policial está directamente relacionada con su

preparación o estado mental. Esto le permitirá visualizar y ensayar
sus acciones, de modo que se tenga una respuesta en razón a la forma
de actuar de los presuntos infractores de la ley. Por estas mismas
razones se debe proporcionar a los efectivos policiales orientación para
74
que puedan sobrellevar las tensiones propias de situaciones en las que
se empleen la fuerza o las armas.
Para actuar en la vida real, usted tiene que entrenar lo máximo posible.
Acuérdese que todas las situaciones son posibles de ser simuladas
con realismo durante los entrenamientos. Realícelo mentalmente. Si
usted no se prepara mentalmente para las situaciones, o lo que resulte
de ellas, muy probablemente tendrá un desempeño no deseado,
pudiendo incluso quedarse paralizado y ser víctima de los
acontecimientos. Discuta, intercambie ideas, realice simulaciones sólo
o con su equipo, aprovechando reportajes periodísticos, boletines de
ocurrencia, testimonios de sus compañeros y todo lo que sea
necesario.
Contrario a lo que se puede pensar, el condicionamiento físico y el

arma que usted tiene no son lo más relevante para su seguridad. El
principio básico es su preparación mental que proporciona la base para
todas sus decisiones. Las emociones como la cólera, la ira, la
compasión, el miedo, entre otras, son estados de ánimo que influyen
directamente en el accionar del efectivo policial; el dominio de estas
emociones nos permitirá mantener un comportamiento adecuado y
realizar las operaciones policiales de manera apropiada, de igual forma
el equilibrio emocional permite mantener la serenidad ante el peligro y
el valor suficiente para enfrentar situaciones de riesgo, garantizando
el éxito de la intervención policial y haciendo prevalecer el sentido
de justicia.
3. Niveles de alerta
Al atender una ocurrencia o aproximarse a lo que puede ser una

situación de crisis, usted estará en un cierto nivel de alerta, que
dependerá de su capacidad de anticipación al peligro. Cuanto mejor
preparado mentalmente se encuentre, mejor condición tendrá para
operar en el nivel apropiado de alerta y con la rapidez que la situación
exija; detectar señales de riesgo y amenazas y pasar rápidamente a un
nivel superior de alerta, de acuerdo con la evolución de la
ocurrencia. El estado de alerta puede ser identificado a través de los
siguientes niveles:
a. Nivel de distracción. Se distrae con lo que está sucediendo a su

alrededor, lo que puede ser ocasionado por el cansancio o la
creencia de que no hay posibilidad de problemas. Su estado mental
no está preparado para un eventual enfrentamiento, aumentando su
propia inseguridad y también la de su equipo durante el servicio
policial.
b. Nivel de atención. Es el nivel de alerta que usted debe tener en

todo momento cuando está patrullando, dando prioridad a la
búsqueda de una amenaza potencial. Con frecuencia los efectivos
75
policiales son lesionados por algo que no anticiparon, no
respondieron ni estaban mentalmente preparados para enfrentar.
El estado de atención no es una garantía de protección, pero dará

mejores condiciones para detectar un peligro y también en el caso
de pasar a los estados de reacción.
c. Nivel de seguridad. Hay conciencia de la existencia de un peligro,

sin embargo su entrenamiento, experiencia, educación y buen
sentido le permiten efectuar un planeamiento táctico a seguir, en el
que se incluye el pedido de cobertura de otros efectivos policiales, el
uso de abrigos, la identificación de alguien que pueda representar
una amenaza y el uso de la fuerza si fuese necesario. El nivel de
seguridad disminuye los riesgos de usted y su equipo. Si son
sorprendidos se encontrarán listos para dar las respuestas que la
situación exija.
d. Nivel de reacción Positiva. El riesgo es real y la reacción debe ser
instantánea. Debe focalizar la amenaza y tener en mente
una acción necesaria para controlar la intervención verbal, fuerza
física o fuerza potencialmente letal, conforme las circunstancias
exijan. La preparación mental y el entrenamiento colocan al efectivo
policial en condiciones plenas para realizar su defensa y la de
terceros.
e. Negativa. Cuando el peligro se mantiene por un tiempo prolongado

o el efectivo policial enfrenta un peligro para el cual no está
preparado, el organismo entra en un proceso de sobrecarga, por lo
tanto no consigue dar respuestas compatibles y funcionar
adecuadamente; podrían producirse fallas en la percepción de la
situación en que se encuentra. Esto caracteriza al estado de pánico.
En este estado sus ojos pueden ver la amenaza, pero su mente no

estará preparada para suministrar las respuestas correctas de
reacción, haciendo que el efectivo policial realice actos impensados
como herir, patear, atracar-se torpemente, disparar agresiva e
instintivamente, incluso voltearse y correr desesperado.
4. Pensamiento táctico
Está en relación directa con el estado de alerta del policía, quien con un
buen pensamiento táctico podrá analizar y controlar la situación al
momento de intervenir; evaluando peligros potenciales, identificando
amenazas y adoptando las medidas necesarias para superarlas, por lo
que se debe delimitar objetivamente las dos áreas siguientes:
a. Área de seguridad Es el área donde el policía tiene el dominio de la

situación, luego de una acción de control que le permite minimizar
cualquier riesgo para su integridad física y la de sus compañeros.
76
b. Área de riesgo Es aquélla donde el policía no tiene dominio de la
situación, de la que puede surgir una amenaza que no sea evidente
o latente. Toda área de riesgo ya dominada se convierte en área de
seguridad.
c. Puntos de peligro Son aquéllos de donde podría provenir una

amenaza dentro del área de riesgo. La identificación de estos puntos
depende de las circunstancias y el entorno, por ejemplo:
 Una persona. En cuyo caso se debe priorizar la atención en las

manos.
 Una edificación. En cuyo caso se debe priorizar la atención en

las puertas, ventanas y escaleras.
 Calles. En cuyo caso se debe priorizar la atención en personas,

vehículos o animales.
5. Principios del Uso de la Fuerza
La Organización de las Naciones Unidas emitió en su Octavo Congreso

sobre la Prevención del Delito y Tratamiento del Delincuente, celebrado
en La Habana (Cuba) en 1990, los "Principios Básicos sobre el empleo
de la fuerza y de armas de fuego por los funcionarios encargados de
hacer cumplir la ley" (PBEFAF), los cuales deben ser respetados en
toda circunstancia, por lo que no cabe invocar situaciones
excepcionales o de emergencia pública para justificar su
quebrantamiento. Asimismo, es de suma importancia y obligatoriedad
que todas las intervenciones policiales se basen en los principios
de legalidad, necesidad y proporcionalidad, y éstos deben ser puestos
en práctica con un alto grado de racionalidad y sustentados en una
conducta ética.
 Legalidad. Todos los actos que realiza el efectivo policial en el

cumplimiento de su función, deben estar amparados en las normas
legales (ley, reglamentos, directivas, entre otras); de igual forma los
procedimientos que adopte el efectivo policial deben ceñirse a todas
las disposiciones legales nacionales e internacionales.
"El uso de la fuerza debe estar dirigido a lograr un objetivo

legal".
 Necesidad. La intervención policial debe ser la respuesta a una

situación que represente una amenaza y que requiera de una acción
inmediata para evitar su agravamiento.
"El uso de la fuerza es necesario cuando no existe otra forma

de lograr dicho objetivo legal".
77
 Proporcionalidad. Es la equivalencia o correspondencia entre la
gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza empleada. En otros
términos, es la respuesta del efectivo policial en relación a la
conducta del sujeto, clase, Magnitud u oposición que éste presente.
Es conveniente mencionar que la Ley Nº 27936 modificó el artículo
20, numeral 3, literal "b" del Código Penal en lo referente a la
legítima defensa, donde se excluye el criterio de proporcionalidad de
medios como requisito para valorar la necesidad racional del medio
empleado, considerándose en su lugar, entre otras circunstancias, la
intensidad y peligrosidad de la agresión, la forma de proceder del
agresor y los medios que se disponga para la defensa.
"El uso de la fuerza es proporcional cuando existe un equilibrio

entre la gravedad de la amenaza y la cantidad de fuerza
empleada, para alcanzar el objetivo legal deseado".
6. Uso diferenciado y progresivo de la fuerza.
El efectivo policial, al intervenir a personas en el cumplimiento de su

función encontrará como respuesta una serie de conductas clasificadas
en niveles de resistencia, que van desde riesgo latente hasta agresión
letal, ante lo cual el policía deberá hacer un uso diferenciado y
progresivo de la fuerza.
Niveles de resistencia Pasiva. Riesgo latente. Es la amenaza

permanente no visible presente en toda intervención policial.
 Cooperador. Acata todas las indicaciones del efectivo policial, sin

resistencia manifiesta durante la intervención.
 No cooperador. No acata las indicaciones. No reacciona ni agrede.
Niveles de resistencia Activa. Resistencia física. Se opone a su

reducción, inmovilización y/o conducción, llegando a un nivel de desafío
físico.
 Agresión no letal. Agresión física al personal policial o personas

involucradas en la intervención, pudiendo utilizar objetos que atenten
contra la integridad física.
 Agresión letal. Acción que pone en peligro inminente de muerte o

lesiones graves al efectivo policial o a personas involucradas en la
intervención.
Niveles del uso de la fuerza por el efectivo policial.
Responden al nivel de resistencia del intervenido, variando de acuerdo

a las características de cada intervención, siendo necesario mantener
dinamismo en su acción.
78
 Preventivo. Presencia policial. Es entendida como demostración de
autoridad, por ello el efectivo policial correctamente uniformado,
equipado, en actitud diligente y alerta, será suficiente para disuadir y
prevenir la comisión de una infracción o un delito. Debemos tener en
cuenta que esa presencia siempre debe ser en lo posible igual o
superior al número de personas a intervenir.
 Contacto visual. Es el dominio visual sobre una persona, vehículo,

impedir la realización de un acto ilícito – Verbalización. Es el uso de
la comunicación oral con la energía necesaria y el empleo de
términos adecuados que sean fácilmente entendidos y
comprendidos. Las variaciones en el tono de voz dependen de la
actitud de la persona intervenida. En situaciones de riesgo es
necesario el uso de frases cortas y enérgicas.
La verbalización debe ser utilizada en todos los niveles del uso de la
fuerza. El entrenamiento y la experiencia mejoran la capacidad de
verbalizar. Durante su empleo debe mantenerse contacto visual con
el intervenido siempre que sea posible.
 Reactivo. Control físico. Es el empleo de las técnicas policiales que

permiten controlar, reducir, inmovilizar y conducir al intervenido,
evitando en lo posible causar lesiones.
 Tácticas defensivas no letales. En este nivel recurriremos al

equipo con el que contamos, lo que nos permitirá contrarrestar y/o
superar el nivel de resistencia. Asimismo, con la intención de lograr
un impacto psicológico para que el intervenido desista de su actitud,
habrá situaciones en las que tendremos que desenfundar nuestra
arma de fuego para conseguir este objetivo.
 Fuerza potencialmente letal. Disparo del arma de fuego por el

policía contra el cuerpo de quien ejerza una agresión letal, con el
objetivo de controlarlo y defender la vida propia o de otras personas.
Los niveles de resistencia que puede ejercer la persona intervenida,

deben ser entendidos de forma dinámica, ya que se puede subir
gradual o repentinamente del primer nivel hasta el máximo nivel o
viceversa; o presentarse en cualquier nivel y subir o bajar gradual o
repentinamente.
No siempre se van a dar en una intervención todos los niveles del

uso de la fuerza, toda vez que habrá oportunidades en que bastará
una buena verbalización para lograr el control de la situación que se
enfrenta, y otras en que hagamos uso inmediato de la fuerza
potencialmente letal.
Por tanto, el policía debe estar concentrado en observar los cambios

de los niveles de resistencia de la persona intervenida, para decidir
79
qué nivel de uso de la fuerza debe emplear, el mismo que debe ser
progresivo y diferenciado. Esta decisión se basa en el grado de
confianza alcanzado por una buena formación, permanente
capacitación, entrenamiento, evaluación, experiencia y el equipo
adecuado para cumplir la misión.
En el desarrollo de los niveles del uso de la fuerza, encontramos las
respuestas al ¿cuándo? y al ¿cómo debemos usarla?, concluyendo
que el efectivo policial SIEMPRE HACE USO DE LA FUERZA y
debe hacerlo de forma PROFESIONAL.
LOS ACTIVOS CRITICOS NACIONALES Y LOS RECURSOS CLAVES Y SU

AFECTACIÓN ANTE EVENTUALIDADES DE CONFLICTIVIDAD
SOCIAL
MARCO LEGAL:
Decreto Supremo Nº106-2017-PCM del 10NOV2017.- Que aprueba el

Reglamento para la Identificación, Evaluación y Gestión de Riesgos de los Activos
Críticos Nacionales (ACN)
Decreto Supremo Nº 004-2018-IN del 19MAR2018.- Que aprueba la Directiva

Nacional de Orden Interno para la Protección de los Activos Críticos Nacionales –
ACN.
DEFINICIÓN:
Activos Criticos Nacionales:
Son aquellos recursos, infraestructuras y sistemas esenciales e

imprescindibles para mantener y desarrollar las capacidades nacionales, o que
están destinadas a cumplir dicho fin. Su afectación, perturbación o destrucción de
dichos activos no permite soluciones inmediatas, generando grave perjuicio a la
nación.
Recursos Claves:
Son aquellos recursos, infraestructuras y sistemas que no califican como ACN.

Su destrucción o afectación origina un impacto regional o local relevante que
individualmente no pone en peligro las capacidades nacionales; su destrucción o
afectación en conjunto origina impactos relevantes a las capacidades nacionales,
incluyen los patrimonios históricos y culturales, recursos naturales renovables y no
renovables, áreas naturales protegidas y otros de índole regional o local.
Infraestructura.-
Conjunto de estructuras, instalaciones u obras que componen un Activo Crítico
Nacional – ACN, que son esenciales e imprescindibles para el normal desarrollo o
funcionamiento de un país. Art. 3.3.
80
Recursos.-
Conjunto de elementos tangibles o intangibles, disponibles de una Nación, que
componen un Activo Crítico Nacional – ACN, permiten atender una necesidad o
alcanzar un objetivo y son esenciales e imprescindibles para el normal desarrollo
o funcionamiento de un país. Art. 3.12.
Sistemas.
Son sistemas digitales de control operacional, incluyendo sus bases de datos e
información vital para su funcionamiento, que componen los Activos Críticos
Nacionales – ACN y son esenciales e imprescindibles para el normal desarrollo o
funcionamiento de un país. 3.14.
Capacidades Nacionales
Es el proceso a través del cual tanto personas como organizaciones y la propia

sociedad obtienen, fortalecen y mantienen las aptitudes necesarias para
establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo.
PARTICIPACIÓN DE LAS FFAA Y DE LA PNP
Las FF.AA. en el marco de sus funciones constitucionales, brindan las medidas

de protección y seguridad pertinentes a los ACN cuando su afectación,
perturbación o destrucción genere grave perjuicio a la Nación y sean solicitadas
por el sector responsable, con autorización del Presidente de la República.
La PNP, en el marco de sus funciones constitucionales, brindan las medidas de

protección y seguridad pertinentes a los ACN cuando su afectación, perturbación
o destrucción genere grave perjuicio a la Nación y sean solicitadas por el sector
responsable.
40 ACTIVOS CRITICOS
81
82
83
84
85
TERCERA UNIDAD
IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ÉTNICOS Y SOCIALES EN EL PERÚ
SETIMA SEMANA
SETIMA SESIÓN
IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS SOCIALES Y ÉTNICOS EN EL PERÚ
A. LOS PARTIDOS POLÍTICOS
Son organizaciones políticas que se adscribe a una ideología determinada o

representa algún grupo en particular, creado con el fin de ayudar de una
forma democrática a la determinación de la política nacional y a la formación
y orientación de la voluntad de los ciudadanos.
Según el artículo 1° de la Ley de Partidos Políticos, se reserva la

denominación de "partido" a los reconocidos como tales por el Registro de
Organizaciones Políticas del Jurado Nacional de Elecciones. Son de
creación libre, amparados pues en el artículo que consagra el derecho de
asociación en la Constitución (Art. 2, inciso17), pero no son órganos del
Estado.
B. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Son los instrumentos utilizados en la sociedad contemporánea para informar

y comunicar mensajes en versión textual, sonora, visual o audiovisual.
Algunas veces son utilizados para comunicar de forma masiva, para muchos
millones de personas, como es el caso de la televisión o los diarios impresos
o digitales, y otras, para transmitir información a pequeños grupos sociales,
como es el caso de los periódicos locales o institucionales. Son un poderoso
medio de influencia social y política.
Los medios de comunicación dan visibilidad a los conflictos sociales, ya que

las noticias ocupan un lugar central en la sociedad, a través de ellas nos
enteramos de los acontecimientos “más importantes” de lo que sucede en el
ámbito nacional y en el internacional. Las noticias construidas por los medios
en base a una jerarquía, constituyen la agenda mediática y son un escenario
de poder y disputa de los grupos sociales, intereses económicos y políticos
por incidir en las decisiones y en la mente de las personas. Con este punto
de partida podemos entender con más claridad la importancia creciente que
tienen los medios para las partes en conflicto.
Las redes sociales:
Son las estructuras integradas por personas u organizaciones conectadas

entre sí por una o varios tipos de relaciones como: relaciones de amistad,
86
parentesco, económicas, sexuales, intereses, experimentación de las
mismas creencias, entre otras posibilidades.
C. LOS LÍDERES
Los líderes son aquellas personas capaces de incentivar, motivar y ejercer

influencia en el comportamiento o modo de pensar de su equipo orientado a
las metas o visión de una organización u acción prevista.
En la actual coyuntura política, encontramos líderes en los aspectos

económicos, políticos, sociales, culturales, entre otros. Muchos de estos
líderes suelen ser los rostros visibles en los proceso de conflicto social, al
liderar una demanda o protesta social.
D. EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA
El Congreso de la República del Perú o Congreso Nacional del Perú es el

órgano que ejerce el poder legislativo en la República del Perú, ocupando
una posición principal dentro del Estado Peruano.
Desde 1995 es un congreso unicameral por cuanto está conformado por una
sola cámara legislativa inicialmente de 120 congresistas y partir del 28 de
julio de 2011 por 130 congresistas, elegidos por múltiple distritos (por cada
departamento de acuerdo a la población electoral) para un período de cinco
años, coincidiendo con el período presidencial. El actual congreso se instaló
el 26 de julio del 2016.
Los integrantes de cada partido político, suelen estar inmersos tanto como
representantes, interlocutores en los escenarios de conflicto social, cuya
intervención política en algunos casos pueden generar el escalamiento,
estancamiento o des escalamiento del conflicto social.
E. LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
1. Las Organizaciones Gremiales
Es la composición u organización de personas dedicadas a las

actividades laborales en Sindicatos y federaciones, para realizar
protestas y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas.
Entre las más representativas en el país podemos mencionar:
 SUTEP: Sindicato Único de Trabajadores de la Educación del Perú.

 CGTP: Confederación General de Trabajadores del Perú.
 FENUTSSA: Federación Nacional de Trabajadores Unidos del Salud.
2. Las Organizaciones Populares
87
Es la composición u organización de personas de la sociedad
dedicadas mayormente a actividades abiertas para realizar protestas
y/o medidas de fuerza y exigir atención a sus demandas de la
población en cuanto a satisfacción de necesidades básicas.
Destacan los Frentes de Defensa como los Comités de Lucha.
Los Frentes de Defensa se organizan en torno a plataformas de lucha

de todo el pueblo, potenciando y superando el espacio sindical
tradicional. Actualmente, en todas la regiones del país encontramos los
Frentes de Defensa ya sea por la defensa del agua y/o el medio
ambiente, como también los “Comités de Lucha”.
Recordemos los casos de Conga con el Frente de Defensa de los

Intereses de la Región Cajamarca, o el caso de Tía María y el Frente
de Defensa del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales. Otros
caso es Puno y el Comité de Lucha para la Defensa del Territorio
Altiplánico.
3. Las Organizaciones Educacionales
Es la composición y organización de personas dedicadas a las

actividades educativas para realizar protesta y/o medida de fuerza y
exigir atención a sus demandas. De preferencia en el rubro estatal de
educación superior
F. LA IGLESIA CATÓLICA
El credo católico tiene enorme influencia en la conciencia moral de la

población peruana. Sin embargo, ha participado, la iglesia, como mediadora
en innumerables conflictos sociales y mesas de diálogo y desarrollo. Un caso
de ellos es el Vicariato de Yurimaguas y el de Iquitos en los procesos de
negociación y dialogo del conflicto social en el departamento de Loreto,
relacionado con los pueblos indígenas del lugar.
G. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) una Organización No

Gubernamental – ONG es “cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin
ánimo de lucro que surge en el ámbito local, nacional o internacional, de
naturaleza altruista y dirigida por personas con un interés común”. Es así
como las ONGs llevan a cabo servicios humanitarios, sirven como
mecanismo de alerta y apoyan la participación política a nivel de comunidad.
Técnicamente las ONGs son entidades de derecho privado, sin ánimo de

lucro, con claros objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y
reinvierten sus excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades
autónomas, sin injerencia estatal o gubernamental en sus decisiones,
88
aunque sus trabajos siempre se desarrollen en campos donde el Estado
tiene responsabilidades.
Entre algunas de la ONGs más representativas en materia de conflictos:

 OXFAM: ONG Internacional relacionada a temas mineros.
 SPDA - Sociedad Peruana de Derecho Ambiental: Relacionada con la
conservación del medio ambiente.
 Movimiento Manuela Ramos: Organización feminista con el objetivo de
defender los derechos de las mujeres y mejorar su situación.
 GRUFIDES: Trabaja por la defensa de los derechos humanos y el medio
ambiente, enfatiza la sostenibilidad ecológica, el derecho al agua.
Involucrado en el caso Conga.
 EL INSTITUTO CHAUKUINI: Organización relacionada con la defensa de
los derechos de los pueblos indígenas y de su medio ambiente.
Participaron en el conflicto social de Saramurillo (Loreto).
 ASOCIACIÓN CIVIL LABOR: Dedicada a la incorporación de la gestión
ambiental como elemento indispensable en los procesos de desarrollo
sostenible, especialmente en las regiones del sur del Perú. Participo en el
conflicto social de Tía María.
La participación de las ONGs en las diversas fases de un conflicto social, se

caracterizan por brindar asistencia técnica a los grupos de interés
demandantes. Pero también suelen están inmersas en promover la
movilización de personas a fin de realizar acciones de protesta social, como
en los Casos de Conga, Tía María y Las Bambas10.
H. LOS PUEBLOS INDÍGENAS
Las Comunidades Campesinas y Comunidades Nativas son instituciones

históricas, reconocidos constitucionalmente en el artículo 89º de la
Constitución Política del Perú. Se componen de grupos de personas que
actúan como sujetos colectivos (con un interés colectivo o comunal) cuyo
origen se encuentra en los pueblos indígenas 11 que poblaron por primera vez
el territorio peruano.
En la actualidad, estas Comunidades o Pueblos habitan zonas rurales y

zonas urbanas (por la migración). Sin embargo, el origen legal de la
denominación de “Comunidades Campesinas” y “Comunidades Nativas” se
encuentra en aquellas comunidades que habitan la zona rural.
Se identifica normalmente a las “Comunidades Campesinas” con las

comunidades ubicadas en la zona rural de los Andes del Perú, y a las
“Comunidades Nativas” con las comunidades ubicadas en la zona rural de la
Amazonía.
10
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-denuncian-ong-movilizan-personas-para-protestar-contra-proyecto-las-
bambas-420601.aspx
11
OIT 169: Los pueblos indígenas son entendidos como pueblos originarios cuyos antepasados se encontraban en territorios que
luego fueron conquistados, que además han conservado instituciones culturales y una identidad propia.
89
1. COMUNIDADES CAMPESINAS:
La Ley 24656, Ley de Comunidades Campesinas refiere que “Las

comunidades campesinas son organizaciones de interés público, con
existencia legal y personería jurídica, integradas por familias que
habitan y controlan determinados territorios, ligadas por vínculos
ancestrales, sociales, económicos y culturales, expresados en la
propiedad comunal de la tierra, el trabajo comunal, la ayuda mutua, el
gobierno democrático y el desarrollo de actividades multisectoriales,
cuyos fines se orientan a la realización plena de sus miembros y del
país”.
Una Comunidad Campesina tiene una relación con la tierra para

realizar actividades económicas vinculadas a la agricultura y ganadería:
cada familia suele tener una parcela de terreno donde practica una
agricultura para su subsistencia y desde donde normalmente obtiene
forraje para su ganado que utiliza como mecanismo de ahorro e
intercambio.
2. COMUNIDADES NATIVAS:
De acuerdo a la ley12, las comunidades nativas tienen origen en los

grupos tribales de la Selva y Ceja de Selva y están constituidas por
conjuntos de familias vinculadas por el idioma o dialecto, caracteres
culturales y sociales, tenencia y usufructo común y permanente de un
mismo territorio, con asentamiento nucleado o disperso. Se trata de un
grupo de familias que utilizan un territorio común. Si sus tierras están
tituladas, tienen un área de uso reconocida por el Estado. En esta zona
tienen sus cultivos. Las tierras tituladas son propiedad de la comunidad.
La Comunidad Nativa tiene una relación con la tierra para practicar la

agricultura pero sobre todo para aprovechar sus bosques y ríos: cada
familia practica la agricultura de roce y quema para proveerse de
determinados alimentos, pero sobre todo hace uso de los bosques y
ríos para proveerse de sus principales alimentos (frutos, animales de
caza y peces) y de recursos para su usufructo e intercambio (madera,
peces).
Ambas comunidades campesinas y nativas tienen una organización

social y política basada en la familia, el parentesco y en la asamblea
comunal; comparten historias, costumbres y conocimientos propios o
locales. De ahí que contemos con una diversidad de comunidades por
región y por microrregión.
Según el último reporte de la Base de Datos 13 del Ministerio de Cultura

(Enero 2015), existen 54 Pueblos Indígenas, de los cuales 50 son
12
Ley de Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva (D.L. 22175)
13
Dirección General de Interculturalidad y Derechos de los Pueblos (Resolución Ministerial N° 202-2012-MC, que aprueba la Directiva N°
03-2012/MC)
90
amazónicos y 4 andinos, así mismo reporta la identificación de 1773
comunidades nativas.
Existen comunidades diferentes por identidad étnica: en los Andes al

menos los quechuas y aymaras definen una clara diferencia, pero en la
Amazonía encontramos: Asháninkas, awajun o aguaruanas, shipibos,
kandozis, shapras, kichuas, Shuar, entre otros. Pero dentro de los
propios grupos étnicos existen muchas diferencias por región,
microrregión o inter-región. Por ejemplo los aymaras de la región de
Puno son diferentes dependiendo si son aymaras de huancané o de
Juli, los quechuas de Cusco son diferentes de los quechuas de
Huancavelica, e igual ocurre con los awajún de Imaza, Amazonas,
respecto a los awajún de San Ignacio, Cajamarca.
Cabe señalar que en años recientes se viene realizando un registro

especial de las comunidades campesinas y nativas a través del
Ministerio de Cultura y, en particular, por el Viceministerio de
interculturalidad. El objetivo de esta inscripción está relacionado con el
Derecho de la Consulta Previa, buscándose identificar a las
comunidades como organizaciones representativas en caso de
conflictos por actividades de inversión en sus territorios.
Las comunidades campesinas y las comunidades nativas pre-existen a

un reconocimiento formal del Estado. Si bien su reconocimiento
constitucional data de 1920, su existencia se remite a periodos
históricos anteriores y, hoy, a una situación de hecho. Esto último hace
posible que aquellas organizaciones rurales semejantes que
conocemos como parcialidades, anexos, caseríos, rondas campesinas
o centros poblados, se incluyan dentro del reconocimiento de las
comunidades mencionadas, y dentro del propio concepto internacional
de pueblos indígenas o tribales conforme al Convenio 169 de la OIT.
Por estas mismas razones, es posible destacar en las Comunidades
Campesinas y Nativas una existencia legal especial y una personería
jurídica específica no sujeta a arbitrariedad.
I. LAS RONDAS CAMPESINAS
La Reforma Agraria produjo una transformación del poder y la autoridad en

las zonas rurales. El poder tradicional de las haciendas fue quebrado y
sustituido por un importante funcionariado estatal y las autoridades
comunales, donde se reconocieron comunidades campesinas. Pero, pasado
el impulso de la Reforma Agraria se produjo también el abandono estatal del
campo y la agudización de la pobreza. En el norte, al abandono estatal, en
ausencia de las haciendas y escasez de autoridades comunales, le siguió la
agudización de los problemas de seguridad, como el robo por bandas
organizadas y entre vecinos, que hizo evidente la necesidad de respuestas
de carácter supra-familiar entre la población minifundista.
91
Ante esa necesidad colectiva de protección, surgió como respuesta 14 una
nueva forma organizativa, las autodenominadas “rondas campesinas”. Al
inicio llamaban “rondas” a los grupos de vigilancia nocturna, pero luego las
rondas se convirtieron en un sistema de autoridad comunal propio. La
población de base cultural andina, pero carente de un sistema de autoridad
comunal propia, encontró en las rondas la forma de organizarse
comunalmente en torno a una asamblea en la que participa toda la población
de la estancia o aldea y un comité directivo elegido democráticamente.
El objetivo de la ronda campesina era ponerle fin al robo de ganado, así

como al pequeño hurto. Las rondas patrullaban caminos, pastos y campos
con el objetivo de prevenir el robo continuo de ganado, cosecha, asaltos y
abusos que eran perpetuados contra sus familias por personas que vagaban
en las noches bien armadas.
Mas no debemos confundir a las rondas con los llamados Comités de

Autodefensa (CAD), creados en Ayacucho, Junín y Puno por las Fuerzas
Armadas para combatir a los senderistas desde el mismo campesinado, en
su propio terreno, aunque, terminado el enfrentamiento político, los comités
de Puno prácticamente han devenido en rondas campesinas propiamente
dichas. Los CAD fueron un instrumento de contrainsurgencia del Estado,
definido por ley y, en la práctica, organizaciones temporales que se
encontraban subordinadas a los jefes militares locales.
En el 2001, las federaciones nacionales de rondas estimaron que había

aproximadamente 250 mil campesinos que participaban en patrullas
organizadas. Estas se distribuían a lo largo de doce departamentos andinos,
desde la frontera con Ecuador hasta la frontera con Bolivia.
Los especialistas en la materia, definen a las rondas campesinas como

organizaciones sociales y autónomas que luchan contra la corrupción, por la
defensa del medio ambiente y por la justicia de sus pueblos, orientado a una
nueva constitución que asuman las bases de un proyecto integral de
desarrollo para forjar una nueva república en beneficio de todos.
La Constitución Política del Perú en el Art° 149 los reconoce: "Las

autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las
Rondas Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de
su ámbito territorial de conformidad con el derecho consuetudinario, siempre
que no violen los derechos fundamentales de la Persona. La ley establece
las formas de coordinación de dicha jurisdicción especial con los Juzgados
de Paz y con las demás instancias del Poder Judicial".
En el año 2003 se da la Ley N° 27908, LEY DE RONDAS CAMPESINAS,

donde se les reconoce su personería jurídica, se establece su
funcionamiento y menciona que estas colaboran con la solución de conflictos
y realizan funciones de conciliación extrajudicial conforme a la Constitución
Política del Estado y a la ley. Los aspectos negativos de esta ley, constituyen
14
Diciembre de 1976, los campesinos de Cuyumalca, un caserío en la provincia cajamarquina de Chota, organizaron la primera ronda campesina.
92
el reconocimiento inadecuado de las Rondas Campesinas y como tal ha
generado el conflicto con el Poder Judicial respecto a la Jurisdicción
Especial.
OCTAVA SEMANA
OCTAVA SESIÓN
INTERCULTURALIDAD
QUÉ ES CULTURA
Una cultura es un conjunto aprendido de valores, conocimientos,

prácticas, tradiciones, costumbres, símbolos y normas que comparte
un grupo social. Estas formas compartidas de ser y hacer se expresan en
estilos de vida, formas de relacionarse y formas de comunicar basadas en
visiones y concepciones particulares sobre el mundo, la vida y el bienestar
(cosmovisión).
Las culturas no son estáticas y están en un proceso constante y complejo de

afirmación, permanencia y cambios. Las migraciones y los cambios
generacionales son factores que influyen en la convivencia de culturas en un
mismo territorio. Dicha convivencia suele darse en relaciones de
desigualdad, por el predominio de una determinada cultura sobre las otras.
Todos somos partes de una cultura, todos somos partes de la diversidad.
A. DIVERSIDAD CULTURAL
¿Qué engloba la diversidad cultural de un país?

La diversidad cultural de un país engloba las diferentes
manifestaciones artísticas, tradiciones, conocimientos, costumbres,
lenguas, etc. que poseen sus habitantes. Esta riqueza está relacionada
con la diversidad geográfica y el desarrollo histórico de un país. En este
sentido, hay países en los que podemos apreciar una mayor diversidad
cultural que en otros. Este es el caso del Perú, conocido como
megadiverso, plurilingüe y multiétnico.
¿Por qué es importante reconocer y valorar la diversidad cultural?

Reconocer la diversidad cultural de un país es importante para que se
gobierne y conviva de manera inclusiva y respetuosa, porque así las
políticas y programas que se fomenten atenderán a esta realidad y
promoverán la valoración a las diferentes ‘identidades’ que conforman
un país. La valoración de la diversidad aporta al ciudadano valores
como la tolerancia, la cooperación y el aprecio sincero hacia los demás.
¿Cómo o por qué la diversidad cultural puede llevar al diálogo y al

desarrollo?
93
Irina Bokova15, Directora general De La UNESCO, en su discurso que
conmemora esta fecha, explica que “hay que lograr que esas
diferencias nos enriquezcan y nos fortalezcan en vez de dividirnos”. Si
no apreciamos el valor de la diversidad, perdemos una oportunidad de
conocer todo el bagaje cultural que poseen los diversos grupos étnicos
o minorías y por lo tanto desperdiciamos el potencial creativo que esa
cultura posee. Por eso, el respeto a la diversidad nos predispone al
diálogo, al aprecio y encuentro con aquellos que consideramos
diferentes.
Si el desarrollo consiste en el despliegue de capacidades y en el poner
a las poblaciones en condiciones de construir su propio futuro,
definitivamente debemos contar con el potencial creativo que da la
diversidad cultural. La diversidad aporta una multiplicidad de miradas y
soluciones a los problemas y en este sentido también se constituye en
una herramienta para el desarrollo. Por lo tanto hay que fomentarla y
no pretender desaparecerla.
¿Cómo participa el Estado en la conservación de la diversidad

cultural del Perú?
Cuando se creó el Ministerio de Cultura en el 2010, también se crea el

Viceministerio de Interculturalidad, este Viceministerio, según dice en
su página web, es el responsable de formular políticas, programas y
proyectos que promuevan la interculturalidad, como principio rector,
para fomentar y garantizar los derechos y el desarrollo integral de los
grupos culturalmente diversos del país, y construir una ciudadanía que
reconozca, respete y se enriquezca de la interacción con la diversidad
cultural.
En estos años se han impulsado programas de recuperación de
lenguas nativas, identificación y promoción de pueblos indígenas y
originarios, proyectos de investigación y educativos, publicaciones y
diversos eventos para la promoción de la diversidad, así como para
fortalecer la interculturalidad en el país.
B. CULTURA Y CONFLICTO
En tanto conjunto de patrones de acción de un grupo determinado, la

cultura condicionará en gran medida la forma como los miembros
de dicho colectivo interpretan y responden al conflicto. Y estas
respuestas son potencialmente variadas.
Por ello podemos afirmar que diferentes culturas tienen diferentes

normas sobre cómo actuar en un conflicto, más allá de ciertas
coincidencias o patrones compartidos. Es bastante usual que acciones
o respuestas consideradas apropiadas en una cultura no
necesariamente lo sean en otra.
15
Directora General de la UNESCO
94
Como lo plantea Kriesberg16 (1998), ninguna cultura se caracteriza por
el uso de un solo estilo de abordaje de conflictos de sus miembros, y
más bien cada grupo cultural posee una amplia gama de conductas y
aproximaciones al conflicto. Por ejemplo, en cada grupo cultural hay
individuos cuyos estilos comunicacionales y de manejo de conflictos es
diferente de la norma del grupo y más cercano a la norma de otros
grupos, por lo que estas personas pueden actuar como traductoras
naturales o puentes con otras culturas; es así que a más rigidez y
menos permisividad a diferentes aproximaciones y valores frente al
conflicto que tenga una cultura, menos experiencia y menos traductores
tendrá en el manejo de conflictos con otras culturas.
Lo cultural afecta la forma como se manifiesta el conflicto en sus

diversas dimensiones. A continuación desarrollaremos estas
expresiones de la cultura en seis dimensiones del conflicto:
necesidades, emociones, comunicación, valores, estructura, e historia
(Kriesberg, 1998).
a) Necesidades: Son el aspecto clave de continuidad (aspectos

comunes) a través de las culturas. No son diferentes en sí mismas de
cultura a cultura (aunque sí hay diferencias en la forma en que estas se
manifiestan). Es importante comprender cómo las personas
experimentan y satisfacen sus necesidades en su contexto cultural.
b) Emociones: Los seres humanos a través de diferentes culturas

exhiben respuestas emocionales similares. Presentan el mismo rango
de emociones en situaciones de conflicto. Lo que puede variar de
cultura a cultura es:
 Qué las emociones son consideradas aceptables (en algunos

contextos, la expresión de miedo puede ser percibida como debilidad
y por lo tanto como algo negativo).
 Cómo son expresadas las emociones (puede ser válido en ciertos
escenarios que la cólera se manifiesta a través de acciones frontales
e incluso violentas, mientras que en otros se valora la expresión
asertiva).
 Qué las formas de reconocimiento y validación de sentimientos se
utilizan (por ejemplo, en culturas como la nuestra, la demostración
no verbal de escucha mediante el contacto visual directo, el
asentimiento, e incluso el contacto físico dependiendo del contexto-
son señales de validación).
c) Comunicación:
Hay diferencias entre culturas en cuanto a:
 Cómo se usan los canales verbales y no verbales.
 Cómo se desarrolla el contacto inicial entre las personas.
16
KRIESBERG, L. (1998). Constructive conflicts: from escalation to resolution.
95
 Cómo se establece conexión personal antes de conversar sobre
temas sustantivos (por ejemplo, cómo se “rompe hielo” o se
establece rapport17 al inicio de una reunión de negociación).
 Cómo se comunican los pensamientos/ideas.
Hay aspectos en común entre las diversas culturas (continuidades):
 Todo individuo de toda cultura- quiere ser entendido.

 Se emite una respuesta favorable a toda señal de real interés por
escuchar y entender.
 La comunicación humana es multidimensional (se transmiten
mensajes simultáneamente tanto en forma verbal como no verbal).
d) Valores: Las culturas muestran diferencias respecto a estos tres tipos

de valores acerca del conflicto:
 Sobre el contenido del conflicto (qué temas o asuntos se consideran
pasibles de disputas o controversias).
 Sobre el proceso del conflicto (cómo debe abordarse o manejarse un
conflicto, y cuál es el curso “adecuado” que este debe seguir).
 Sobre el resultado del conflicto (qué tipo de acuerdos son
“adecuados” y cuáles son “inaceptables”).
e) Estructura: Cada cultura puede tener estructuras diferentes para

abordar conflictos, como por ejemplo:
 Estructuras democráticas y basadas en los derechos (como ocurre

en la mayoría de Estados del mundo).
 Estructuras jerárquicas y basadas en el poder (como puede
observarse en familias donde predomina el machismo, e incluso la
violencia).
Otra variable estructural en el abordaje de conflictos es el rol de la

familia y la comunidad. Por otro lado, como aspectos comunes o
continuidades entre diversas culturales se puede observar:
 El uso de mecanismos informales para manejar conflictos.
 El uso de procesos basados en derechos (presente en casi todas las
culturas).
f) Historia: Es necesario entender las experiencias históricas clave de las

personas con los conflictos para entender sus patrones culturales. Toda
cultura tiene experiencias sobre “qué funciona” y “qué no funciona” en
el manejo de conflictos, y qué resultados se podrían obtener.
C. INTERCULTURALIDAD
La interculturalidad se refiere a la interacción entre culturas, de una forma

respetuosa, donde se concibe que ningún grupo cultural está por encima
17
Rapport es un término en inglés que significa establecer una interacción en sintonía con otra u otras personas, lo cual
implica establecer contacto visual, una postura corporal, el tipo lenguaje y tono de voz que empate con el de la otra
persona o grupo determinado. El rapport ayuda a entablar una relación de confianza con los demás.
96
del otro, favoreciendo en todo momento la integración y convivencia entre
culturas. La interculturalidad es la conducta cultural para desenvolverse
en contextos de relación de culturas. Es una conducta de las personas o
de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.
Aun cuando se busca establecer una relación intercultural, en la mayor

parte de los casos se trata de una apuesta no siempre lograda, pues la
construcción de relaciones comunicativas y equilibradas pasa por
diferencias culturales que no suelen ser suficientemente comprendidas ni
tomadas en cuenta en los procesos de comunicación, diálogo y
negociación entre agentes de la “cultura dominante” y de la “cultura
diferente” con la que se relacionan. Los campos en los que se manifiestan
estas relaciones de diferencia cultural varían de acuerdo a las zonas y a
las culturas involucradas.
Para esbozar un itinerario de comprensión intercultural 18debemos superar

dos tipos de barreras para la comunicación entre agentes de diferentes
culturas:
a) La primera barrera de la comunicación intercultural es la distancia

cultural entre los interlocutores, que puede salvarse por la comprensión
cultural del otro: sólo es posible entender a mi interlocutor si conozco
mínimamente su cultura.
b) La segunda gran barrera a la interculturalidad positiva es la serie de

diferencias que por lo general vienen asociadas a las culturales:
desigualdades económicas, educativas, políticas y de estatus, que
aumentan la distancia entre los interlocutores y hace más difícil la
comunicación. Por ello, detrás del reto intercultural hay también un reto
de desarrollo y de disminución de las diferencias existentes entre las
capacidades, los bienes y el estatus de las personas.
D. DIÁLOGO INTERCULTURAL
El término “diálogo” es de por sí un término amplio y entendido de diversas

formas. En este caso, es la búsqueda de consensos entre los actores
involucrados en estos procesos; por ello, es importante que las partes de un
conflicto social cuenten con una definición del diálogo (y de otros aspectos
del proceso) compartida y sea además funcional para la puesta en marcha
de acciones concretas.
Hablar del diálogo intercultural como expresión particular, en términos de

convivencia y patrones constructivos de relacionamiento y de enfoque
transversal en la gestión pública resulta más complicada su definición. El
Libro Blanco sobre el Diálogo Intercultural del Consejo de Europa (2008)
propone la siguiente:
18
DIEZ, A. (2011); Interculturalidad y prevención de conflictos sociales.
97
“… proceso que abarca el intercambio abierto y respetuoso de
opiniones entre personas y grupos con diferentes tradiciones y
órígenes étnicos, culturales, religiosos y lingüísticos, en un
espíritu de entendimiento y respeto mutuos. La libertad y la
capacidad para expresarse, pero también la voluntad y la facultad
de escuchar las opiniones de los demás, son elementos
indispensables.(…) contribuye a la integración política, social,
cultural y económica, así como a la cohesión de sociedades
culturalmente diversas. Fomenta la igualdad, la dignidad humana
y el sentimiento de unos objetivos comunes. Tiene por objeto
facilitar la comprensión de las diversas prácticas y visiones del
mundo; reforzar la cooperación y la participación (o la libertad de
tomar decisiones), permitir a las personas desarrollarse y
transformarse, además de promover la tolerancia y el respeto por
los demás”
Las ventajas de promover iniciativas de procesos o espacios de diálogo

intercultural, en la intervención en conflictos sociales son las siguientes:
 Promueve espacios de encuentro regulares que ayudan a determinar y

precisar marcos mínimos para el intercambio de puntos de vista,
cosmovisiones, saberes, entre otros, entre los grupos culturales
involucrados.
 Es un proceso ideal para el mutuo conocimiento y la generación de
confianza.
 Permite establecer discursos comunes respecto al diálogo en sí mismo, y
a ciertos aspectos relevantes para la interacción entre los actores
involucrados (por ejemplo: sobre qué entender por conflicto, por
desarrollo, etc.).
 Promueve el reconocimiento y conocimiento de la diversidad.
 Estimula la creatividad en cuanto a identificar estrategias para promover el
mutuo entendimiento y la articulación de visiones (no basta con
yuxtaponer o separar visiones; debe realizarse un esfuerzo creativo de
resignificación y generación de nuevos términos y lenguajes, articulando
significados previos).
 Promueve valores democráticos vinculados a la inclusión, el
reconocimiento del otro, el intercambio de visiones, y la participación.
En síntesis, el diálogo intercultural moviliza la dinámica de una sociedad a

identificar las diferencias y procesarlas (más que eliminarlas o controlarlas) y
usarlas como fuente de creación, solución de problemas e inclusión,
fortaleciendo la democracia y los valores que la sustentan. Se promueve así
un tipo de ciudadanía que es más acorde al contexto actual marcado por la
diversidad y la globalización: la ciudadanía intercultural.
El desarrollo de procesos de diálogo intercultural es una condición

indispensable pues previene a las sociedades y grupos del surgimiento de
situaciones de conflicto social, de imágenes estereotipadas, de
desconfianza, de intolerancia y de expresiones de discriminación.
98
E. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
Para tener una cabal comprensión de la interculturalidad, es importante

saber lo que es cultura, a partir de algunas definiciones, unas clásicas y
otras contemporáneas:
“Una cultura es un conjunto de formas y modos adquiridos de concebir

en mundo, de pensar, de hablar, de expresarse, percibir, comportarse,
organizarse socialmente, comunicarse, sentir y valorarse a uno mismo
en cuanto individuo y en cuanto grupo. Es intrínseco a las culturas el
encontrarse en un constante proceso de cambio” 19
La interculturalidad, acepta la diversidad cultural, indica que es inevitable la

influencia de unas culturas sobre otras, y en el mejor de los casos deviene
en el enriquecimiento de las mismas culturas particulares. Esta interrelación,
para que sea intercultural, deberá buscar puntos coincidentes, de manera
consciente, buscando objetivos comunes para así obtener ciertos logros en
forma más eficaz aunque con previa selección de los elementos culturales
que se combinan o convergen a fin de obtener mejores calidades de vida a
favor de los actores involucrados.
En ese sentido, para un mejor relacionamiento Díaz (2011) plantea tres

dimensiones a considerar entre agentes de culturas diferentes:
• Primer nivel: Manejo de códigos, vocabularios y lenguajes. Se refiere a

las diferencias lingüísticas relacionadas al conocimiento de la lengua o el
lenguaje de comunicación. Sólo una adecuada comprensión mutua de la
lengua, pero también de usos y significados permite una efectiva
comunicación intercultural. Alude al nivel de interpretación y comunicación
básica, al manejo de los códigos lingüísticos en el diálogo. Gran parte de
la comunicación establecida adolece de buenos intérpretes o traductores.
• Segundo nivel: Manejo de las buenas maneras y formas culturales de

relacionamiento. Concierne a las formas culturales apropiadas para
establecer la comunicación. Todas las culturas tienen procedimientos de
comunicación marcados por reglas de buenas costumbres o usos
apropiados de la deferencia, de acuerdo a criterios de estatus (género,
edad, posición política, etc.). El desconocimiento de las reglas de etiqueta
puede generar animadversión o predisponer negativamente la
comunicación.
• Tercer nivel: Manejo de los diferentes modos de comprensión de la

realidad. Trata de las diferencias culturales respecto de la materia de la
comunicación, diálogo o conflicto. Supone que las culturas manejan
diferentes concepciones de lo que está en juego en el proceso de
comunicación, tanto desde la definición de los temas u objetos que están
19
Heise, M y otros (1994) Interculturalidad: Un Desafio
99
al centro del diálogo, como del significado cultural de los mismos. Supone
un conocimiento mínimo de los significados y sistemas de comprensión
cultural para entender realmente cuál es la materia misma.
La actuación intercultural sólo es completa cuando ambas partes han

logrado una comunicación efectiva que lleve a comprender la posición del
otro y, eventualmente, a modificar el propio punto de vista.
En ese sentido, la interculturalidad como herramienta permite asumir como

reto principal transformar a una entidad en un buen vecino y mantenerla
como tal, dentro de un proceso de construcción de confianza entre los
actores sociales relacionados, buscando un bien común sostenible para
todos.
F. DERECHO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS
 Derecho a la Consulta Previa (art. 6 y 15 del Convenio 169 de la OIT).

 Derecho a la Identidad Cultural (art. 5 del Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la tierra, territorios y recursos naturales (art. 13 y 19 del
Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la participación (art. 7 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a elegir sus prioridades de desarrollo (art. 7 Convenio 169 de la
OIT).
 Derecho a la jurisdicción especial (art. 9, 10, 11 y 12 Convenio 169 de la
OIT).
 Derecho a conservar sus costumbres, siempre y cuando éstas no sean
incompatibles con los derechos fundamentales definidos por el sistema
jurídico nacional ni con los derechos humanos internacionalmente
reconocidos (art. 5 y 8 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a disponer de medios de formación profesional similares al resto
de ciudadanos y ciudadanas (art. 21 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a servicios adecuados de salud reconocimientos de medicina
tradicional (art. 25 Convenio 169 de la OIT).
 Derecho a la educación para el desarrollo de su Identidad Cultural propia,
bilingüe, uso y desarrollo de idiomas propios y acceso a medios de
comunicación (art. 26 y 31 Convenio 169 de la OIT).
G. CONSULTA PREVIA
1. ¿Qué es la consulta previa?

La consulta previa es un diálogo entre el Estado y los pueblos
indígenas, su finalidad es llegar a acuerdos sobre medidas
administrativas o legislativas que puedan afectar los derechos
colectivos de los pueblos. Los acuerdos a los que se lleguen en el
proceso son de cumplimiento obligatorio para ambas partes.
En el ejercicio de este derecho se busca incorporar sus puntos de vista,
opiniones e intereses en las medidas estatales que tuvieran relación
con sus derechos colectivos.
100
2. ¿Qué se consulta?
Se consulta aquellas propuestas del Estado que podrían afectar
directamente , es decir que puedan producir cambios positivos o
negativos en la situación o en el ejercicio de los derechos colectivos de
los pueblos indígenas, tales como el derecho a la tierra o territorio, a la
lengua, a la identidad cultural y otros. En el marco de la Ley del
Derecho a la Consulta Previa, a dichas propuestas se les llama
“medidas”. Las medidas pueden ser:
 Medidas Legislativas: proyectadas por el congreso de la República

(leyes) y por los gobiernos regionales y locales (ordenanzas).
 Medidas administrativas: promovidas por entidades del poder
ejecutivo, los gobiernos regionales y locales.
3. ¿A quién se consulta?
Se consulta a los pueblos indígenas u originarios a través de sus
organizaciones representativas. La identificación de los pueblos
indígenas que serán convocados a un proceso de consulta se hace en
base a los criterios objetivos y el criterio subjetivo establecidos en la
normativa nacional e internacional.
Los pueblos indígenas son aquellos que tienen su origen antes del
surgimiento de los Estados actuales y que conservan, en todo o en
parte, sus instituciones distintivas y poseen una identidad colectiva.
4. ¿Quién consulta?
El estado, en sus diferentes niveles de gobierno: gobierno nacional,
gobierno regional, gobierno local y el congreso de la República. En el
marco de la Ley del Derecho a la Consulta Previa a la entidad que
realiza la consulta se le llama “entidad promotora”. Ninguna entidad
privada o empresa puede hacerlo.
5. ¿Qué sucede si no se alcanza un acuerdo?

En ese caso, el Estado deberá evaluar y motivar su decisión
garantizando los derechos de los pueblos indígenas reconocidos.
6. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Cultura?

El Ministerio de Cultura, a través del Viceministerio de Interculturalidad,
es el órgano técnico especializado en materia indígena del Poder
Ejecutivo. Su misión es concertar, articular y coordinar la política de
implementación del derecho a la consulta previa.
Brinda asesoría, asistencia técnica y capacitación a las entidades

promotoras de procesos de consulta previa y a los pueblos indígenas u
originarios, lleva la Base de Datos de los Pueblos Indígenas u
Originarios y un Registro de Intérpretes y Facilitadores, registra los
resultados de las consultas realizadas y resuelve en última instancia
administrativa los recursos que formulen los pueblos indígenas en
101
ejercicio del derecho de petición, cuando se trata de entidades del
poder ejecutivo.
7. ¿Qué no es la consulta previa?

No es un referéndum o un plebiscito, procesos en los que las
respuestas se limitan a un sí o a un no. Si la consulta previa es un
diálogo entre el Estado y los pueblos indígenas sobre propuestas que
tienen relación con los derechos colectivos de dichos pueblos,
entonces se trata de analizar este proceso con amplitud y detenimiento,
considerando dichos derechos así como el interés general de la
colectividad nacional.
8. ¿Cómo se realiza el proceso de Consulta Previa?
a) Identificación de la medida a consultar. La entidad promotora

determina la medida legislativa o administrativa que va a consultar,
luego de evaluar si la medida afectaría directamente los derechos
colectivos de los pueblos indígenas.
b) Identificación de los pueblos indígenas u originarios. La entidad
promotora identifica a los pueblos indígenas u originarios que serán
consultados, así como a sus organizaciones representativas,
considerando los criterios establecidos por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
c) Publicidad. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas, a
través de sus organizaciones, la propuesta de medida que va a
consultar y el plan de consulta.
d) Información. La entidad promotora entrega a los pueblos indígenas,
sobre las características, los motivos, las implicancias y
consecuencias de la medida a consultar.
e) Evaluación Interna. Los pueblos consultados analizan los alcances
e incidencias de la medida, dejando constancia a la entidad
promotora de los resultados de su evaluación.
f) Diálogo. La entidad promotora y los pueblos indígenas dialogan
sobre los aspectos en que no hubiera acuerdo o existiera propuestas
por parte de los pueblos consultados, así como sobre los
fundamentos de la medida y sus posibles consecuencias respecto a
sus derechos colectivos.
g) Decisión. La entidad promotora adopta la decisión sobre la base de
los resultados del proceso de consulta previa. La decisión debe estar
debidamente motivada y garantizar.
9. ¿Cuáles son las normas que rigen el derecho a la consulta previa?
 Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los

pueblos Indígenas.
 Convenio N°169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en
países independientes.
102
 Ley N°29785, Ley del derecho de la Consulta Previa a los pueblos
indígenas u originarios, reconocido en el convenio 169 de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
 Reglamento de la Ley N° 29875 Decreto Supremo N° 001-2012-MC.
QUINTA UNIDAD
LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS CONFLICTOS
SOCIALES
NOVENA SEMANA
NOVENA SESIÓN
TIPOS DE COMUNICACIÓN; VERBAL Y NO VERBAL; COMUNICACIÓN
EFECTIVA; BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN; HABILIDADES DE
LA COMUNICACIÓN; INTELIGENCIA EMOCIONAL
La comunicación puede variar dependiendo de cómo se transmite la información y
cómo es recibida por el receptor. Según esto, se puede clasificar la comunicación
dentro de dos grandes grupos: verbal y no verbal.
La comunicación verbal es aquella donde el mensaje es verbalizado, pues se
utilizan las palabras ya sea de manera oral o escrita. Mientras que
la comunicación no verbal es aquella que se da sin el uso de palabras, se
utilizan gestos, miradas, movimientos corporales, entre otras expresiones.
Muchas veces, estos dos tipos de comunicación se utilizan simultáneamente a la
hora de transmitir un mensaje, formando una comunicación mixta. Esto se puede
observar en el cine, las historietas y los anuncios publicitarios, por mencionar solo
algunos ejemplos.
Comunicación verbal Comunicación no verbal
Es cuando se utilizan las palabras en Es cuando no se hace uso de

el proceso de transmisión de palabras para transmitir
Definición información entre emisor y receptor. información de emisor a receptor.
Cualquiera que no implique el uso

Tipos Oral y escrita. de palabras.
Sentidos
utilizados Oído y vista. Oído, vista, tacto, olfato y gusto.
Conversaciones, entrevistas, libros, Gestos, miradas, postura,

cartas, correos electrónicos, entre emoticonos, expresiones faciales
Ejemplos otros. y corporales, entre otros.
103
¿Qué es la comunicación verbal?
Es el proceso mediante el cual dos o más personas interactúan compartiendo
información a través de la palabra. La comunicación verbal muchas veces se
complementa con la no verbal para reforzar el mensaje y dar una idea más clara
de lo que se quiere decir. Aunque en ocasiones estos dos tipos de comunicación
pueden contradecirse durante la transmisión del mensaje.
La comunicación verbal implica el uso de palabras para construir oraciones que
transmiten pensamientos. Estas palabras pueden ser emitidas oralmente o a
través de la escritura.
Comunicación oral
Es aquella donde se utilizan las palabras habladas o se emiten sonidos de forma
verbal. La entonación y la vocalización juegan un papel fundamental en este tipo
de comunicación para que el mensaje llegue efectivamente y pueda ser
interpretado por el receptor.
En este tipo de comunicación se emplean elementos muy importantes como la
paralingüística, que, a pesar de no ser verbal, ayuda a indicar emociones y
sentimientos mientras se habla. Así, se emiten tonos y sonidos que indican miedo,
sorpresa, interés o desinterés, picardía, entre otros.
A lo largo de la historia, la comunicación oral se ha desarrollado con el origen de
los idiomas y las características lingüísticas propias de cada población.
Ejemplos de comunicación oral serían una conversación entre colegas, un grito
de sorpresa o una conversación telefónica.
Comunicación escrita
Es aquella que se realiza a través de códigos escritos. A diferencia de la
comunicación oral, la escrita puede perdurar en el tiempo. Esto ocasiona que la
interacción con el receptor no se produzca de manera inmediata.
La comunicación escrita se ha desarrollado a lo largo del tiempo con la creación
de nuevos medios, y estará en constante evolución a medida que la ciencia y la
tecnología sigan creando nuevos canales de comunicación.
Ejemplos de comunicación escrita sería jeroglifos, cartas, correos electrónicos
o chats.
¿Qué es la comunicación no verbal?
Es cuando se transmiten mensajes haciendo uso de signos no lingüísticos. Este
es el tipo de comunicación más antigua, pues era la forma en la que se
comunicaban las personas cuando no existía el lenguaje.
Los mensajes no verbales se pueden transmitir de manera inconsciente, a la vez
que se pueden percibir de forma involuntaria.
La comunicación no verbal puede llegar a ser ambigua, debido a que no siempre
se puede controlar lo que se transmite con la imagen o las expresiones
corporales. De la misma manera, muchas veces estos mensajes no se interpretan
de la manera correcta por el receptor.
Por esta razón, la comunicación no verbal generalmente lo que busca
es reforzarel mensaje que se transmite verbalmente. Así, el receptor puede hacer
una mejor decodificación del mensaje. A través de la comunicación escrita
también se pueden transmitir mensajes no verbales cuando se hace uso de
colores o emoticonos, por ejemplo.
Ejemplos de comunicación no verbal serían gestos, señas, expresiones
faciales y corporales, postura, miradas, apariencia física o colores.
Tipos de comunicación verbal y no verbal
104
La comunicación verbal y no verbal se puede transmitir de diferentes maneras y
con diversos propósitos. Tomando en cuenta estos criterios, se pueden clasificar
en función de la relación entre el emisor y el receptor o del medio de
comunicación que se esté utilizando.
DEPENDIENDO DE LA RELACIÓN ENTRE EMISOR Y RECEPTOR
1.- UNILATERAL
Se lleva a cabo cuando el receptor no se desempeña también como emisor. Por
ejemplo: en las señales de tráfico o en los anuncios publicitarios.
1. BILATERAL
Se produce cuando el emisor puede pasar a ser también receptor. Esto sucede en
cualquier conversación entre dos personas.
DEPENDIENDO DEL MEDIO DE COMUNICACIÓN
1. AUDIOVISUAL
Aquí se incluyen los mensajes que se transmiten a través de medios de

comunicación audiovisual tradicionales como el cine, la radio y la televisión.
2. IMPRESA
En este tipo de comunicación escrita se incluyen los periódicos, las revistas,

folletos, afiches, trípticos, entre otros.
2. DIGITAL
La comunicación digital es posible gracias a la tecnología, aquí se incluyen los
correos electrónicos, las redes sociales como Facebook o Instagram, y otras
plataformas que permiten la distribución masiva de información como Youtube,
Podcast o Blogspot.
Actualmente, los medios de comunicación tradicionales, tanto audiovisuales como
escritos, también tienen presencia digital.
CONCEPTO DE COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación efectiva es una forma de comunicación, que logra que quien
transmite el mensaje lo haga de modo claro y entendible para su interlocutor/es,
sin que genere confusión, dudas o interpretaciones erróneas.
No tiene que ver con el contenido del mensaje que puede ser una información, un
secreto, una propuesta, etcétera, y resultar grato o no, para quien lo recibe, como
por ejemplo, en el primer caso, invitar a una fiesta, o en el segundo, cuando se
decide prescindir de los servicios de un empleado. En este caso el mensaje debe
darse sin rodeos, en forma educada, breve, con palabras que no presenten
ambigüedades, sin incluir “peros”, y si es oral, con tono firme, aunque no
autoritario. El lenguaje no verbal también debe cuidarse, pues si se pretende decir
algo serio, con una postura descontracturada y una sonrisa en los labios, no será
creíble, o por lo menos resultará dudoso.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Comunicarse significa según su raíz latina comunicare hacer en comunión, dar a
conocer, estar unido a. Por eso hay una gran diferencia entre ser eficaz en la
comunicación, es decir lograr que los demás comprendan un mensaje, y querer
convertirse en un gran orador.
105
Hay muchos libros y cintas de video que prometen convertir a personas
con problemas de expresión oral en excelentes comunicadores capaces de
cautivar y convencer permanentemente a los demás. Sin embargo, esto no es
verdad, porque cualquier técnica de oratoria desprovista de un acercamiento entre
orador y público, además de ser estéril, aburre a sobremanera.
La mayoría de la gente desea ver realizados sus proyectos, transmitir y obtener
información, alcanzar acuerdos, tomar decisiones acertadas y mejorar sus
relaciones.
Por eso conceptos claves como claridad, brevedad y superación de obstáculos
constituyen los tres ejes fundamentales de este libro.
La verdadera comunicación no comienza hablando si no escuchando. La principal
condición del buen comunicador es saber escuchar.
La verdadera comunicación no está dada por un emisor que habla receptor que
escucha, si no por dos o más seres o comunidades humanas que intercambian y
comparten experiencias, conocimientos, sentimientos (aunque sea a distancia a
través de medios o canales artificiales).
Es a través de ese proceso de intercambio como los seres humanos establecen
relaciones entre sí y pasan de la existencia individual aislada a la asistencia social
comunitaria.
Las Barreras en la Comunicación, o simplemente interferencias, son obstáculos
que pueden llegar a distorsionar, desvirtuar o impedir parcial o totalmente el
mensaje, y se sitúan entre el emisor y el receptor, cuando se gesta el proceso
comunicativo.
Para una mejor comprensión hemos agrupado las diversas barreras que
obstaculizan la comunicación en los siguientes grupos:
 Barreras semánticas
Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos su
sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el receptor no
interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una acepción que no
corresponda, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: cambio de
significación.
 Barreras fisiológicas
Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos
fisiológicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de
los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.
 Barreras psicológicas
Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la
información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor,
según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o
deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, tristeza,
alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que
está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
 Barreras físicas
Son las circunstancias que se presentan en el medio ambiente y que impiden una
buena comunicación ejemplo: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de
los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono,
grabadora, televisión, etc.
 Barreras administrativas
106
Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala
planeación y deficiente operación de los canales. Éstas pueden ser por la falta de
planeación, presupuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión
deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación
prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo
insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.
HABILIDADES EN LA COMUNICACIÓN
Las habilidades de comunicación, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elaborra y emitir información, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y
orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo
adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las
habilidades básicas de la comunicación oral, escrita y no verbal, relacionadas con:
la comunicación con los clientes, la comunicación con sus subalternos, la
comunicación con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias
culturales, entre otras.
 Las habilidades de comunicación no verbal se refieren al uso de
expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisión
de un significado.
 Las habilidades de comunicación verbal se refieren tanto a los
mensajes orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en
encuentros personales y conversaciones telefónicas, como a los
mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades
(memorandums, fax, cartas, boletines, etc.).
La comunicación se encuentra inmersa en todas las actividades de los
administradores, relacionandose íntimamente con el desempeño de estas.
Siguiendo la clasificación de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicación
juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a
continuación:
107
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad que tienen las personas para reconocer, entender y manejar sus
propias emociones, así como las de las personas a su alrededor. De esta manera
se facilitan las relaciones interpersonales, así como la obtención de metas, el
manejo del estrés y la resolución de problemas. En pocas palabras, tener
inteligencia emocional es estar sintonizado con nuestras propias emociones y el
impacto que estas tienen en nosotros y quienes nos rodean, así como el impacto
que las emociones de los demás tienen en nosotros y las reacciones (empatía) que
demostramos a amigos, familiares y/o colegas cuando estos manifiestan
descontento, felicidad, rabia, aburrimiento, tristeza, etc.
La inteligencia emocional se divide en inteligencia intrapersonal, e interpersonal. La
primera se refiere a la comprensión de nuestras propias emociones y a la manera
en la que reaccionamos a ellas, y cómo tomamos decisiones y regulamos nuestras
emociones. La segunda se refiere a cómo comprendemos las emociones de los
demás y a cómo actuamos según el estado de ánimo que percibimos en los
demás.
Se dice que las personas que han trabajado en sí mismos para adquirir conciencia
de su inteligencia emocional saben:
 manejar mejor las experiencias negativas;
 tener mayor capacidad para identificar las emociones y saber con precisión
qué es están sintiendo exactamente;
 identificar las emociones de los demás;
 establecer relaciones con base en la compresión de las emociones de los
demás (comprender cómo se siente alguien ayuda a establecer un canal de
comunicación más abierto);
108
 mantener buenas relaciones; basados en la compresión integral de los
otros;
 influir en los demás; gracias al entendimiento y respeto por las emociones y
puntos de vista del otro;
 comunicar sus puntos de vista con claridad; dado que hay entendimiento y
respeto por el otro y sus emociones es más fácil comunicar los propios
puntos de vista de manera efectiva;
 manejar conflictos; porque la empatía que han desarrollado les permite ser
árbitros imparciales y justos;
 trabajar en equipo; conociendo quién es cada elemento del grupo y sus
fortalezas y debilidades;
Al entender mejor las emociones, quienes han trabajado en su inteligencia
emocional son capaces de relacionarse mejor con los demás, tener más éxito en su
trabajo y llevar vidas más satisfactorias. Así pues, es frecuente que tengan también
una alta inteligencia social.
De acuerdo a los estudios realizados por los psicólogos Peter Savoley y John D.
Mayer hay cuatro momentos fundamentales para desarrollar la inteligencia
emocional. En su modelo se elaboran cuatro factores:
 Percibir las emociones con precisión; quiere decir esto que hay que aprender
a leer las emociones no verbales como el lenguaje corporal y/o las
expresiones faciales, así como las emociones propias (saber qué se siente
en cada momento, el origen del sentimiento y la conclusión de cómo ese
sentimiento afecta el comportamiento y el pensamiento).
 Utilizar la lectura de las emociones para reaccionar ante las situaciones; así
se le da prioridad a lo que percibimos requiere atención inmediata, y se
relega a segundo plano lo que se percibe como menor urgente. Aquí es de
suma importancia saber controlar los impulsos, evitar explosiones
emocionales, abogar por la calma cuando hay dificultad, y adaptarse a los
cambios y fluctuaciones del día a día.
 Comprender las emociones y darles el significado que se merecen; quiere
decir que una persona molesta en el trabajo no está molesta,
necesariamente, con su trabajo, sino puede tener problemas personales y no
sabe como separar su vida privada de su vida laboral.
 Administrar las emociones; quiere decir que hay que saber cómo responder
y cuándo responder a nuestras propias emociones y a las de los demás.
Elementos de la Inteligencia Emocional
El gran teórico de la Inteligencia Emocional, el psicólogo estadounidense Daniel
Goleman, señala que los principales componentes que integran la Inteligencia
Emocional son los siguientes:
1. Autoconocimiento emocional (o autoconciencia emocional)

Se refiere al conocimiento de nuestros propios sentimientos y emociones y
cómo nos influyen. Es importante reconocer la manera en que nuestro estado
anímico afecta a nuestro comportamiento, cuáles son nuestras capacidades y
cuáles son nuestros puntos débiles. Mucha gente se sorprende de lo poco que se
conocen a ellos mismos.
Por ejemplo, este aspecto nos puede ayudar a no tomar decisiones cuando
estamos en un estado psicológico poco equilibrado. Tanto si nos encontramos
demasiado alegres y excitados, como si estamos tristes y melancólicos, las
109
decisiones que tomemos estarán mediadas por la poca racionalidad. Así pues, lo
mejor será esperar unas horas, o días, hasta que volvamos a tener un estado
mental relajado y sereno, con el que será más sencillo poder valorar la situación y
tomar decisiones mucho más racionales.
2. Autocontrol emocional (o autorregulación)
El autocontrol emocional nos permite reflexionar y dominar nuestros
sentimientos o emociones, para no dejarnos llevar por ellos ciegamente. Consiste
en saber detectar las dinámicas emocionales, saber cuáles son efímeras y cuáles
son duraderas, así como en ser conscientes de qué aspectos de una emoción
podemos aprovechar y de qué manera podemos relacionarnos con el entorno
para restarle poder a otra que nos daña más de lo que nos beneficia.
Por poner un ejemplo, no es raro que nos enfademos con nuestra pareja, pero si
fuéramos esclavos de la emoción del momento estaríamos continuamente
actuando de forma irresponsable o impulsiva, y luego nos arrepentiríamos. En
cierto sentido, buena parte de la regulación de las emociones consiste en saber
gestionar nuestro foco de atención, de manera que no se vuelva contra nosotros y
nos sabotee.
3. Automotivación
Enfocar las emociones hacia objetivos y metas nos permite mantener
la motivación y establecer nuestra atención en las metas en vez de en los
obstáculos. En este factor es imprescindible cierto grado de optimismo e
iniciativa, de modo que tenemos que valorar el ser proactivos y actuar con tesón
y de forma positiva ante los imprevistos.
Gracias a la capacidad de motivarnos a nosotros mismos para llegar a las metas
que racionalmente sabemos que nos benefician, podemos dejar atrás aquellos
obstáculos que solo se fundamentan en la costumbre o el miedo injustificado a lo
que puede pasar.
4. Reconocimiento de emociones en los demás (o empatía)
Las relaciones interpersonales se fundamentan en la correcta interpretación de las
señales que los demás expresan de forma inconsciente, y que a menudo emiten
de forma no verbal. La detección de estas emociones ajenas y sus sentimientos
que pueden expresar mediante signos no estrictamente lingüísticos (un gesto, una
reacción fisiológica, un tic) nos puede ayudar a establecer vínculos más
estrechos y duraderos con las personas con que nos relacionamos.
Además, el reconocer las emociones y sentimientos de los demás es el primer
paso para comprender e identificarnos con las personas que los expresan.
Las personas empáticas son las que, en general, tienen mayores habilidades y
competencias relacionadas con la IE.
5. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
Una buena relación con los demás es una fuente imprescindible para nuestra
felicidad personal e incluso, en muchos casos, para un buen desempeño laboral.
Y esto pasa por saber tratar y comunicarse con aquellas personas que nos
resultan simpáticas o cercanas, pero también con personas que no nos sugieran
muy buenas vibraciones; una de las claves de la Inteligencia Emocional.
Así, gracias a la Inteligencia Emocional vamos más allá de pensar en cómo nos
hacen sentirnos los demás, y tenemos en cuenta, además, que cualquier
interacción entre seres humanos se lleva a cabo en un contexto determinado:
quizás si alguien ha hecho un comentario despectivo sobre nosotros es porque
siente envidia, o porque simplemente necesita basar su influencia social en este
110
tipo de comportamientos. En definitiva, la Inteligencia Emocional nos ayuda a
pensar en las causas que han desencadenado que otros se comporten de un
modo que nos hace sentirnos de un modo determinado, en vez de empezar
pensando en cómo nos sentimos y a partir de ahí decidir cómo reaccionaremos
ante lo que otros digan o hagan.
DECIMA SEMANA
DECIMA SESIÓN
HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN
A. INFLUENCIA DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Y LOS

MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS SOCIALES
Según Chomsky, los medios de comunicación masivos actúan como

transmisores de mensajes hacia el ciudadano promedio. Por lo tanto su
función principal es entretener, informar e impartir valores y códigos de
comportamiento que propiciarán que los individuos se moldeen a las
estructuras sociales. Todo ello se ve reflejado en el control ejercido por las
macroempresas de comunicación, que procuran mayor poderío sobre las
masas, que necesitan ser cegadas y distraídas de la realidad. La
manipulación mediática surge del interés de determinado grupo dominante
por conformar una conciencia colectiva.
Los medios de comunicación, en la actualidad, son un poder innegable en

la sociedad mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las
aseveraciones anteriores es falsa o verdadera sería apresurado, pues
todas son sumamente relativas, dependiendo su falsedad o veracidad del
contexto específico desde el cual se observen, pues todas estas
afirmaciones hacen alusión a los diversos papeles que los medios cumplen
hoy en día.
Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su

condición más esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es
por intermedio de esta delimitación que es posible comprender el
significado y la manera en que entendemos a los medios de comunicación.
En nuestros días y a través de la historia, ha sido fundamental el papel

de los medios en la vida democrática del mundo entero.
Enfocándonos a nuestro país, se puedo observar como los medios de

comunicación son de gran ayuda para los políticos y candidatos, con el fin
de posicionarse en la mente de los votantes.
No obstante muchos de los políticos, en campañas anteriores, abusaron de

estas herramientas; y como todos los excesos tienen un precio, ellos lo
pagaron con el rechazo de la población, reduciendo el número de votantes
en las elecciones.
111
Algunos personajes del ámbito político consideran que apareciendo
constantemente en las portadas de las revistas, en inserciones pagadas,
spots de radio y televisión, entrevistas, etc. aunado a un buen manejo de
imagen iban a borrar el mal historial de algunos. Los ciudadanos estamos
aprendiendo a votar y a castigar.
Al igual que un medio de comunicación puede ayudar a posicionar la

imagen de una persona, puede al mismo tiempo acabar con ella, si no eres
una persona preparada para el puesto que desempeñes o intentes
desempeñar.
Los medios de comunicación están obligados a informar, investigar,

analizar, trazar horizontes y a desarrollar sus tareas con objetividad,
equidad, ética y racionalidad, consciente de la función social que
desempeña.
Es importante la ética en el periodista, ya que es gracias a su trabajo

profesional, en el que la mayoría de la sociedad toma las decisiones,
muchas de estas importantes.
Con la ayuda de la tecnología, la información llega a nosotros casi al

instante y a cada momento en una increíble cantidad, la cual surge en el
mundo y que es puesto al dominio público, y que al cabo de unas horas se
vuelve prácticamente obsoleta.
Los editores y jefes de información tienen que decidir entre cientos de

notas, cuales son las que tendrá que publicar, la labor es grande; decidir
cuál noticia podrá servir a la sociedad para tomar decisiones.
Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se

informa y se comunica de forma masiva; son la manera como las
personas, los miembros de una sociedad o de una comunidad se enteran
de lo que sucede a su alrededor a nivel económico, político, social, etc. Los
medios de comunicación son la representación física de la comunicación en
nuestro mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se
obtiene, se procesa y finalmente, se expresa o se comunica.
Los medios masivos de comunicación en la sociedad de hoy muestran una

creciente influencia como formadores culturales, ya que determinan en
gran medida nuestras ideas, hábitos y costumbres. Actualmente es posible
obtener grandes cantidades de información y noticias con gran rapidez sin
importar el momento en que surgieron.
Los medios de comunicación masiva contribuyen en gran parte a fijar las

maneras de pensamiento de la sociedad; a establecer la agenda de los
asuntos políticos, sociales y económicos que se discuten; a crear o a
destruir la reputación de una organización, persona o grupo de personas;
proporcionan información y elementos para que la persona o el público
construyan, ponderen y formen sus opiniones. Son en muchas ocasiones
112
los intermediarios entre la sociedad y el poder político. Son un poder
porque poseen los instrumentos y los mecanismos que les dan la
posibilidad de imponerse; que condicionan o pueden condicionar la
conducta de otros poderes, organizaciones o individuos con independencia
de su voluntad y de su resistencia.
B. TIPOS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN
En primer lugar, cabe señalar que los medios de comunicación se dividen,

de forma general, en tres grandes grupos (Según los tipos de medios de
comunicación que engloban):
 Medios Masivos: Son aquellos que afectan a un mayor número de

personas en un momento dado.
 Medios Auxiliares o Complementarios: Éstos afectan a un menor

número de personas en un momento dado.
 Medios Alternativos: Son aquellas formas nuevas de promoción de

productos, algunas ordinarias y otras muy innovadoras.
En segundo lugar, cada uno de estos grupos incluye una diversidad de

tipos de medios de comunicación, como se podrá ver en detalle a
continuación:
MEDIOS MASIVOS
Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de medios de

comunicación:
Televisión: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas

desplegar toda su creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y
movimiento. Las emisoras de televisión abarcan la televisión de cadena o
red, las estaciones independientes, la televisión por cable y un relativo
recién llegado, la televisión satelital de emisión directa.
Radio: Es un medio "solo-audio" que en la actualidad está recobrando su

popularidad., escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo a la
población sobre todo por su naturaleza inmediata, portátil, que engrana tan
bien con un estilo de vida rápido. Además, los radio escuchas tienden a
prender la radio de manera habitual y en horarios predecibles. Los horarios
más populares son los de "las horas de conducir", cuando los que van en
su vehículo constituyen un vasto auditorio cautivo.
Periódicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.
Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a

públicos especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a
más clientes potenciales.
113
Internet: Hoy en día, el internet es un medio audiovisual interactivo y muy
utilizado y de gran importancia en el tema de las redes sociales.
Después de lo expuesto, podemos pasar a las reacciones que causan los

medios de comunicación en la sociedad comenzando por los niños. Los
niños son los más susceptibles a estos, ya que son los que pasan más
tiempo en ellos. Y debido a esto, como consecuencia podríamos decir que
es el rendimiento escolar, ya que numerosos estudios realizados al efecto,
han demostrado que los alumnos que ven más de dos horas diarias de
televisión obtienen rendimientos escolares más bajos.
La causa de este hecho se debe al retraso del proceso madurativo y a una

menor capacidad de abstracción, cuando existe abuso televisivo desde la
edad preescolar. La UNESCO ha llamado la atención de que el uso
indiscriminado y masivo de la televisión, puede resultar peligroso para el
aprendizaje del niño, ya que aumenta la pasividad intelectual, le aparta del
trabajo escolar y limita su creatividad.
En la sociedad actual, los medios de comunicación contribuyen así, a la

consolidación o surgimiento de valores que el individuo admite como
válido y «natural» para el mundo en el que vive justamente uno de
los aspectos contradictorio de la prensa es que se le supone la función de
crear corrientes de opinión, lo cual implica optar por alternativas
consideradas o no como válidas; y a la vez esto conlleva la posibilidad de
manipular la opinión pública. De ahí que sea sumamente importante que la
persona actúe como receptor crítico y analítico respecto de los diferentes
mensajes recibidos para lo cual es imprescindible comprenderlos en sus
distintas vertientes (escritos-orales-visuales).
El medio de comunicación que más influencia ejerce sobre la sociedad es,

sin lugar a dudas, la televisión. Probablemente este hecho se deba a la
familiaridad cotidiana establecida, hasta tal punto que es frecuente incluso
encender el aparato receptor como un acto reflejo al llegar a casa. E
incluso, como sabemos, se está generalizando además, la presencia de
distintos televisores en una misma casa para evitar disputas acerca de la
programación, lo que agrava aún más la visión acrítica puesto que no hay
con quien realizar comentarios, también es frecuente que sirva como
recurso para que los niños no interfieran en el accionar de los adultos, para
que estén «entretenidos». Es este último aspecto además el que se va
imponiendo cada vez más.
Indudablemente, los medios masivos de comunicación que tienen mayor

influencia en la actualidad y sobre todo en la educación son la Televisión y
el Internet. La televisión, por ser el medio de entretenimiento más
difundido, juega un papel muy importante en la formación de la
conciencia, tanto individual como colectiva. Se responsabiliza a la
televisión de los malos actos de los niños, de la falta de concentración, de
la adopción de valores equivocados, del bajo rendimiento escolar.
114
Aunque también es cierto que los medios masivos de comunicación en la
sociedad de hoy muestran una creciente influencia como formadores
culturales, ya que determinan en gran medida nuestras ideas, hábitos y
costumbres. Actualmente es posible obtener grandes cantidades de
información y noticias con gran rapidez sin importar el momento en que
surgieron.
Guste o no, los medios inciden más que nunca en la educación de las
nuevas generaciones, moldean gustos y tendencias en públicos de todas
las edades, construyen la agenda de los temas sobre los que se discute a
diario y hasta han cambiado las formas de gobernar y hacer política. Lo
que antaño pudo ser una verdad parcial, hoy tiene el tono de una verdad
lisa y llana; los medios masivos de comunicación se han vuelto más
gravitantes en la formación cultural, en la manera de cómo el individuo se
relacione con el mundo y con sus semejantes, en los trajines cotidianos del
trabajo y la creación, y hasta en la intimidad de la vida cotidiana.
Los medios acompañan los procesos de sociabilización, ofrecen referentes

de conocimiento muy importantes, imágenes del mundo exterior y de
personajes que constituyen parámetros de interpelación, modelos étnicos
y sociales de éxito y fracaso, que interactúan con los que vienen de su
familia, el barrio o el entorno social inmediato.
Más aún, la diversidad cultural o los diferentes universos culturales de los

jóvenes, guardan estrecha relación con los patrones diferenciados de la
vida y de relación con los medios. El significado del hogar, de la vida
de barrio, la relación entre los sexos y generacional, la concepción del
tiempo libre, por ejemplo, se dan de manera diversa en la vida de los
jóvenes. Se puede afirmar que los medios masivos han dejado de ser
externos a los jóvenes y se han incorporado a las experiencias personales,
familiares y escolares, se han hecho parte de su sociabilidad y han
transformado, además, los modos de percepción.
En nuestro País existen algunas estaciones de radio alternativas y

publicaciones distintas a las grandes empresas, pero ¿qué poder tienen
frente a la penetración de los universos mediáticos absolutamente
dominantes?
Su peso descansa en el nivel económico, pero, más allá de los grandes

negocios y de la propiedad de los medios; ¿cuál es la incidencia real del
poder mediático en la opinión pública? Definitivamente "Los medios tienen
una influencia innegable, pueden influir en la generación de una opinión.
Su impacto es importante, pero más bien desde un punto de vista
económico y político que desde hacer prevalecer cierta ideología."
Algunos investigadores y docente de universitarios, aseguran que "los

medios no son ya medios", intermediarios, sino "agentes directos que se
adjudican la autoridad de educar y moralizar de acuerdo con el discurso del
grupo en el poder". Por dar un ejemplo, cita: "Hay cierta censura en las
115
publicaciones pornográficas, pero mientras esto ocurre, en los medios
hemos visto las imágenes de los cuerpos destrozados por la guerra en Irak.
Si eso no es pornografía, entonces ¿qué cosa es? No lo sé, pero no se
censura. Hay aquí una veta interesante de discusión de cómo se va
significando y re significando el cuerpo, ahora, en la sociedad. Es
escandaloso que los cuerpos violentados y mutilados sean exhibidos.
¿Quién dice qué cuerpo es el que se tiene que ver y cuál no?"
Hoy en día este esquema ha cambiado. Los medios de comunicación lejos

de tratar de crear necesidades en la población general busca cubrir las
demandas actuales. Las necesidades y lujos de la sociedad son creadas a
partir de esta misma, sin embargo no estamos exentos de que se idealicen
los estereotipos.
Al tratar, los medios de comunicación masiva, de promover productos

comerciales y novedosos intenta crear estímulos de compra, de orden
social, de carácter político que pueden ser interpretados de maneras
diferentes a las que el comunicador planea.
Los mensajes transmitidos pueden ser reinterpretados de muchas formas

dependiendo del trasfondo socio cultural de cada individuo.
Estos mensajes también provocan, intencionalmente, factores de presión

social entre estratos estereotípicos de esta misma, siendo el producto un
símbolo de esa posición.
Podemos decir entonces que los medios de comunicación masiva son una
parte muy importante de la culturalización de la sociedad, siendo así vital el
transformar dichos medios para enriquecer la mente de la población de
nuestro país.
C. ROL DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LOS CONFLICTOS

SOCIALES
Los medios de comunicación han tenido una gran influencia en la definición

y solución de los conflictos a lo largo de la historia, ya sea como efectivos
mecanismos de propaganda de un régimen o cómo ejes de cohesión de la
resistencia (civil, armada o política).
En los últimos meses hemos podido observar el desarrollo de la polémica

sobre la libertad de prensa y el respeto por la cultura de los pueblos,
suscitado por las caricaturas que un danés realizó de Mahoma, profeta
musulmán. Las caricaturas, que tenían como propósito inicial la ilustración
de un libro infantil sobre la vida del profeta, provocaron además reacciones
de algunos grupos extremistas musulmanes y declaraciones de
gobiernos árabes y europeos.
¿Cómo se pueden explicar estas reacciones y el cubrimiento que dio la
prensa internacional al asunto? En el fondo de esta anécdota subyace la
116
cuestión del papel que desempeñan los medios de comunicación en los
conflictos.
Muchos como el caricaturista danés Kurt Westergaard, uno de los

dibujantes del rotativo Jyllands Posten, han servido inocentemente como
cortina de humo o han justificado la barbarie. El Racismo y el fanatismo
que avivan este conflicto deben ser confrontados por la libertad de
expresión y el diálogo necesarios para la solución de los conflictos.
La resolución de los conflictos sociales depende también del

desempeño de los medios de comunicación para informar
diligentemente. También existirían ideas preconcebidas en los periodistas
que dificultan entender la razón detrás de las protestas.
Los acontecimientos en Cajamarca, Cusco y Arequipa han evidenciado

que uno de los principales agentes que intervienen en los conflictos
sociales son los medios de comunicación. Debido a su influencia en la
construcción de la opinión pública, es importante reflexionar sobre la
función que deben cumplir los medios en la cobertura de los hechos y,
sobre todo, en la búsqueda de intentar comprender la verdadera razón del
conflicto.
El foco de atención de los medios de comunicación hacia los conflictos

sociales sucede cuando la situación se encuentra en un punto crítico y
descontrolado. Las decisiones de las editoriales en Lima suelen ser de
último momento, cuando ya hay bombas lacrimógenas o hay algún local
rodeado. Es en esos momentos donde los corresponsales se vuelven
importantes, cuando las cosas ya explotaron, a pesar de que pueden
haber sabido hace un buen tiempo sobre los problemas que estaban ahí
estancados.
La reacción tardía de los medios de comunicación y del gobierno no

ocurre cuando hay aún la posibilidad de invocar al diálogo o buscar un
entendimiento, sino cuando las cosas ya están descontroladas y ambas
partes enfrentadas están perdiendo la paciencia.
En el caso de Bagua: La información que se brindaba en ese momento

apuntaba más al perjuicio de las personas que no podían transitar y
estaban paralizadas; del motivo del bloqueo, muy poco. Lo que se veía en
la edición en Lima era que había unas personas con palos y con las caras
pintadas protestando. Las imágenes que escogían siempre eran de los
gritos, ni un byte del motivo por el cual estaban protestando.
Un segundo aspecto resaltante es la idea preconcebida que tiene el medio

sobre el motivo de los conflictos sociales y que finalmente influyen en la
cobertura noticiosa. Esta preconcepción provoca un claro favoritismo para
uno de los polos extremos: Actualmente no existe una pluralidad de
opiniones. Lo más responsable sería representar las diversas visiones
que hay en torno a estos asuntos, escuchar qué nos tienen que decir los
117
afectados, los líderes de las comunidades u otros expertos que tengan un
punto desemejante al de las mineras o al del gobierno, que usualmente
estén cercanos al conflicto y a todo lo que éste involucra.
Esta postura del medio de comunicación a favor de una de las posiciones

también ha generado que los periodistas que cubren los conflictos tengan
dificultades para cumplir con su trabajo: Si ya decidiste que estos son los
enemigos del Perú, los enemigos de la inversión y no puedes revisar tu
pensamiento, entonces es muy difícil hacer una cobertura medianamente
plural y responsable.
Un tercer elemento del rol de los medios en los conflictos sociales es la

búsqueda de la polarización en las posturas de un conflicto social, en el
periodismo un elemento esencial es el conflicto y la violencia, es un criterio
noticioso. Pero en estas situaciones de conflictividad, entre los dos polos
opuestos, hay varias otras opiniones no necesariamente ruidosas y
enfrentadas que no están visibles en los medios.
Dicha polaridad dificultaría el entendimiento de los conflictos sociales por la

población, hacen falta opiniones que analicen los problemas de las
comunidades que desde hace más de 15 años vienen sobrellevando, esa
evidente falta de investigación con respecto al historial previo de estas
comunidades. Observar estos elementos de antemano ayudaría a entender
por qué estas personas tienen un carácter tan intransigente.
QUINTA UNIDAD
DECIMA PRIMERA SEMANA
DECIMA PRIMERA SESIÓN
NEGOCIACIÓN
A. ASPECTOS CONCEPTUALES
La negociación es un esfuerzo de interacción orientado a generar

beneficios.1
Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para
una persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer varios intereses,
mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o llegar a un punto neutral
de la información.2
ELEMENTOS
Según Rafael González Montes de Oca, la negociación involucra un

esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. 1 Esta definición
comprende los elementos esenciales de la negociación:
118
 Se trata de un esfuerzo de interacción.
 Tiene por objetivo generar beneficios.
1. INTERACCIÓN
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de

las partes involucradas, con sus distintas personalidades, realidades,
necesidades, emociones y formas de pensar. En una negociación se
tiene a dos o más personas intentando generar beneficios para sí, para
alguien más o para una organización a la que representan, pero lo
hacen a partir de su propia realidad humana, con sus implicaciones
emocionales y psicológicas, con sus formas de pensamiento y patrones
de conducta. Eso hace que esta interacción sea un factor esencial en
las negociaciones y del que se derivan muchas de las situaciones que
se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite
también comprender lo que sucede dentro de una negociación y prever
formas de desempeñarse dentro de ellas de la mejor forma posible.
2. BÚSQUEDA DE BENEFICIOS
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a

una negociación. Una interacción humana que no tiene por objetivo
generar beneficios, no es una negociación. 3 Estos beneficios pueden
ser de distintos tipos: pueden ser necesidades o deseos. Idealmente se
producen para todas las partes involucradas; sin embargo, esto no es
posible en todos los casos. Una de las visiones más generalizadas,
popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce Patton en lo que
se conoce como "El modelo Harvard de negociación" sugiere que la
creación de beneficios mutuos define a las negociaciones; en realidad,
los beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las
negociaciones. Hay situaciones, por ejemplo, en que es imposible que
todas las partes involucradas tengan beneficios, ya que la posibilidad
de que una persona los obtenga, excluye la de que la otra lo haga.
Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es

el resultado; es decir, la negociación no tiene al beneficio como un
requisito elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio
esperado.
Se suele considerar que la negociación consiste en llegar a un acuerdo;

en realidad, no es así. Puede haber una negociación elaborada y
compleja, que finalmente no conduzca a ningún acuerdo. El acuerdo en
las negociaciones no es el objetivo, sino un medio para alcanzar el
objetivo, que son, como se ha mencionado, los posibles beneficios. 3
B. PANORAMA ACTUAL DE LA NEGOCIACIÓN
La negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la

abogacía, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una
119
de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables
posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el
resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en
esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la
mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte
contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al
estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como
puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores
comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de
forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.
Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizás el más
conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de Roger Fisher,
William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociación
de Principled, también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios.
El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones
medioambientales (véase a Lorenzo Susskind) así como en las relaciones de
trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la
negociación como vía de solución de problemas.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para
intentar alcanzar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada
por el Dr. E. Goldratt llamada «La Nube».
Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una

negociación, así como tener la seguridad de lo que se va a negociar y nunca
perder el enfoque del tema a tratar. Según el concepto de negociación de
algunos autores dicen:
"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y
contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”.
 Colosi y Berkely , 1981
“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o

más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo
sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas
variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador
generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas
verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa”.
 Monsalve, 1988
Robert Mnookin5 , director del programa de negociación en Harvard, ofrece

un marco de referencia que puede ser aplicable en cualquier situación donde
se requiera negociar. Su método evita que la decisión sobre si negociar o
120
luchar, o sobre qué negociar, se vea afectado por "trampas", principalmente
emocionales, que puedan presentarse. Mnookin clasifica las trampas en dos
rubros: negativas y positivas.
Trampas negativas que promueven rechazo:
 Tribalismo
 Satanización
 Moralismo / Presunción de rectitud
 Falacia de suma cero
 Pelear /Escapar
 Llamado a la batalla
Trampas positivas que promueven negociación:
 Universalismo
 Racionalización contextual y tendencia a perdonar
 Rehabilitación y redención
 Gana-gana
 Apaciguamiento
 Llamado a la paz /Pacifismo
El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que se ve al

propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo
extraño del cual debe desconfiarse y no hay que favorecer.
El universalismo supone que todas las personas son esencialmente iguales

y subestima la importancia de las diferencias producidas por la cultura, la
historia y la identidad de grupo.
La satanización es la tendencia a ver el otro lado como "malo", no solo

culpable de actos malos, sino fundamentalmente malo en esencia.
La racionalización contextual obliga al negociante a permitir actitudes

inapropiadas por ser producto de presiones externas u otros factores y por
ello debe perdonarse.
La deshumanización implica ver al enemigo como por fuera del orden

moral, menos que humano. Esta trampa justifica tratar al otro como un
objeto.
La rehabilitación y redención implica pensar en que el otro está mal, y

ceder significará darle una oportunidad de hacer lo correcto.
El moralismo y la presunción de rectitud producen una tendencia a ver el

otro lado como completamente equivocado, mientras que uno es inocente y
meritorio.
121
La trampa suma cero implica ver el mundo como una competencia: si un
lado gana, el otro pierde. El conflicto es visto como meramente distributivo:
todo lo que beneficie a su enemigo es necesariamente malo para usted.
El ganar-ganar, como trampa, supone que siempre es posible distribuir el

motín a partes iguales de tal modo que les vaya bien a ambos.
La trampa pelear o huir implica comportamientos aparentemente opuestos,

pero ambos son reacciones automáticas. Se puede pensar en pelear sin
reflexionar o en huir sin importar lo que pueda obtenerse.
El apaciguamiento busca arreglarlo lo antes posible para evitar que el

conflicto se haga mayor y se lleguen a consecuencias indeseables.
El llamado a la batalla presupone que la negociación es una guerra donde
deben movilizarse a las tropas lo antes posible. Generalmente, va
acompañada de cualquier otra trampa negativa y frecuentemente, aunque
el líder mantiene que la causa beneficia al bien común, el llamado a la
batalla también conviene a los intereses políticos del líder.
El llamado a la paz está basado en la premisa de que casi todo conflicto

puede evitarse o solucionarse mediante iniciativas sensatas en busca de La
Paz. Esta trampa puede implicar nociones de trampas positivas.
Tras eliminar las trampas, el marco de Mnookin plantea diferentes preguntas,

situado en diversos enfoques:
1. Intereses. ¿Cuáles son mis intereses? ¿Cuáles son los de mi adversario?
2. Alternativas. ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles son

las de mi adversario?
3. Posibles resultados de negociar. ¿Hay algún trato posible que pueda

satisfacer mejor los intereses de ambas partes que nuestras alternativas
de negociación?
4. Costos. ¿Cuánto me costará negociar? ¿Qué puedo perder en términos

de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi reputación? ¿Será
negociar un mal precedente?
5. Puesta en práctica. Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva

razonable de que será llevado a cabo?
Al aplicar este marco, se puede saber si es mejor acercarse al otro y

negociar o rehusarse a ello. La decisión se toma, principalmente, si los
resultados pueden superar las alternativas, ya que, de lo contrario, la
negociación no conllevará a ningún beneficio para ningún bando.
122
Referencias
1. González Montes de Oca, Rafael. [Negociación

http://formacionsociocultural.wikispaces.com/file/view/NEGOCIACION.pdf]
2. González García, Manuel Jesús (2006). Técnicas de negociación. Antequera:
Innovación y Cualificación. p.8. ISBN 84-96493-52-0. Consultado el 6 de
noviembre de 2015.
3. http://www.train.com.mx/index.php?
option=com_content&view=article&id=97:la-negociacion-
disfrutable&catid=50:articulos-aida&Itemid=181
4. «MODELOS DE NEGOCIACIÓN: COMPETITIVO Y COOPERATIVO».
Consultado el 6 de noviembre de 2015.
5. Mnookin, Robert (2010). Negociando con el diablo. Bogotá: Grupo Editorial
Norma.
C. ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN
GENERALIDADES
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la

interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador
debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con
el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello

aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir
distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además,
existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la
información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en
una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los
valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los
aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La
normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en
cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que

hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay
instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia
de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
123
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de
la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción

total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en
uno más adecuado para ofrecer una solución.
LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN
1. ZONAS DE NEGOCIACIÓN
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador

tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes,
reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales,
fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la
confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es

negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de
negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los

actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como
elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no
explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres

elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre
los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo
del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado

por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental
en todo fenómeno dinámico.
2. LOS INTERESES (APUESTAS).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos

importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los
juegos, tenemos que:
124
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar
en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la
negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
 Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e

inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
 Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el

evento inmediato, representan la relación que cada parte establece
entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a
mediano y largo plazo de la misma.
3. PODERES.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o

grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y
Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que
A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de
intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición
de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la
capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia
del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar

en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen

el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los
grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los
sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un
influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de
un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas
actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un
mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado
precio.
Características del poder:
a. El principal determinante del poder es la personalidad de los

individuos.
125
b. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento
y después desaparecer.
c. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y
a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente
prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su
perfil.
e. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida
como poderosa.
f. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía,
hay que enfrentar stress, tensiones.
g. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente
con rapidez y brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por

la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega
el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la
resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador

acepta compartir con las otras ciertas actividades o ciertos valores. Se
puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una
manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés,
cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a

pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El
antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que
separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia
puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,
resistencia, oposición e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a

otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se
dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben
enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una
negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.

2°. Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una
relación inicial con el otro negociador.
3°. Proposiciones iniciales.
4°. Intercambio de información.
5°. Acercamiento de las diferencias.
6°. Cierre de la negociación.
126
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,

poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según
múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella
que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
A. LA NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de

ellos”. - Don Vito Corleone.
El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje,

Miguel Ángel Martín, se lamenta de la influencia negativa de la “doctrina de
Harvard”, popularizada en los libros de Roger Fisher y William Ury, “que
pone el acento en la necesidad de colaborar y generar valor para negociar”.
No es el único que hace señalamientos a los “gurús” de la Harvard, Jandt,
entre otras cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.
En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si...de

acuerdo...", incluyen temas como “¿Qué pasa si ellos son más poderosos?,
¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan
sucio?". En estos, así como en el apéndice que incorporaron en la segunda
edición “Diez preguntas que hace la gente...”, reconocen la posibilidad de
que, no siempre, encontremos una disposición a colaborar.
No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard,

como de la mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la
influencia del 0modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-
Ganar”, que suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es
frecuente encontrarse. Por esto, coincidimos con el planteamiento de Martín
de que "Mucha gente piensa que ésta es la única forma de negociar. Sin
embargo, sirve sólo para el 50% de los casos, cuando el otro está dispuesto
a colaborar. Pero si no lo hace, aunque yo genere valor, ¿cómo lo distribuyo
después?".
1. LA “COMPETENCIA” EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.
Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”,

está reconocido en la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos.
Killman, el autor más difundido en el tratamiento de este tema, entre los
estilos en el manejo de conflictos, identifica el comportamiento de
“Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar de
127
obtener el resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los
intereses de la otra parte. En este estilo, las relaciones interesan poco.
Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para
enfrentar los conflictos asumen, como tendencia preferente, los
siguientes comportamientos:
 Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.

 Trato de ganar en mi posición.
 Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
 Presiono para obtener mis objetivos.
 Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
 Mantengo con firmeza mis deseos.
Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una

“Estrategia para manejar conflictos organizacionales” se recomienda
utilizarlo en las siguientes situaciones:
 Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter

a consenso.
 Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones que pueden ser impopulares.
 En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro
de que tiene la razón.
 Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no
competitivos (es decir colaborativos).
 En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por
encima de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que
responder por las decisiones que tome.
A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono

responde:
1. Porque ve las cosas de forma diferente.

2. Porque quieren cosas diferentes.
3. Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
4. Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen
de ellos.
Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la

colaboración, porque sienten que, con la primera, expresan mejor su
poder”. Inclusive Fisher y Ury, máximos exponentes de la colaboración
en las negociaciones, reconocen que:
“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los

sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes
pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas
la solución a un problema común”.
128
Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la
confrontación” son comportamientos con los que tenemos que aprender
a convivir y a manejar. Las negociaciones, que son interacciones entre
seres humanos, no son una excepción.
Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o

estrategias de negociación, como le llaman indistintamente los
especialistas. La “Negociación Competitiva” y la “Negociación
Colaborativa”. Nos referiremos en este trabajo a la primera.
La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?
La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:
 “Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es

a costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del
“pastel” de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B”
recibe 40. La suma aritmética de las diferencias, con respecto a la
media de 50, es “Cero”.
 “Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a

costa de lo que pierde la otra.
 “Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se

centra en “cómo distribuir el pastel”, no en la generación de más
valor.
El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados

propios”. Según Lewicki y Saunders, sus características principales
son:
 Los objetivos de cada parte están enfrentados.

 Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
 Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se
intercambia.
 Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
 Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del
“pastel” que se negocia.
 Las relaciones no son importantes.
Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo

en un “mercado libre”, donde lo que predomina es el regateo y la
comparación con lo que “vimos en otra tarima”. Recuerdo una ocasión
en que, en un recorrido con un amigo por el mercado “Tepito”, en
México D.F. vimos un artículo que nos interesaba, regateamos algo,
nos pareció que habíamos obtenido el mejor precio posible. Cuando
salíamos, encontramos el mismo artículo a la mitad del precio que
habíamos pagado. Sin embargo, a nadie se le ocurre una negociación
“competitiva” en una tienda por departamentos, donde el precio está
129
encriptado en una etiqueta con el código de barras, es decir, tiene
legitimidad, que es uno de los factores que otorga poder en una
negociación.
Estrategias y tácticas de la negociación competitiva.
Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de

negociación son las siguientes:
 Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es

un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la
otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas
del juego” a su favor.
 Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han
obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir
negociando implicará mayores costos”.
 Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones,
se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos,
políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”,
ni modificarse por el que negocia.
 Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas,
o concederlas como algo excepcional.
 Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como
chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la
“justeza” de su posición.
En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones

puntuales que se utilizan durante el intercambio, las más habituales en
este tipo de negociaciones son:
 Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades

de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la
negociación, con alguien que “promete”.
 El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no

aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le
pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una
propuesta más convincente”.
 Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un
acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir,
ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
 El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones;

al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%.
Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una
reducción significativa que Ud. no tenía previsto conceder.
130
 La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido
una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el
proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el
“tómalo o déjalo”.
 El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo

negociador de “B”, se muestra intransigente, presionando, con
fuertes demandas; otro, con una actitud “más comprensible”, más
conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias, terminamos
accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido
inteligentemente concebido por ambos roles.
 Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la

otra parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto
puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo.
Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que
le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo
favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando
una mejor alternativa.
 Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de

llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el
que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no
“comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona
las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia
y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es
una táctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos
propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta
impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que
ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.
También se aplica cuando, el nivel de confrontación entre los

representantes de ambas partes ha sido muy agudo y les resulta difícil
la conciliación, o ambas partes desean continuar el intercambio en un
clima menos tenso. Es el caso de la negociación cuadripartita (Angola,
Cuba, Sudáfrica, EEUU) para la salida de las tropas cubanas de
Angola, al concluir la guerra que posibilitó impedir la ocupación de
Angola por las tropas de Sudáfrica, la liberación de Namibia (ahora
Zimbawe, su nombre original) y el inicio del desmantelamiento del
sistema del apartheid, tanto Cuba como Sudáfrica, cambiaron a los
jefes de sus equipos de negociadores, “era necesario reducir el nivel de
confrontación que se había acumulado”, informó un participante.
Lecciones de la negociación competitiva.
Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de

Negociación”, después de presentar y debatir sus propósitos,
estrategias y tácticas y de la realización de un juego de roles
característico de una negociación competitiva, hacemos un análisis y
generación de ideas sobre las “Lecciones de la Negociación
131
Competitiva”. Los criterios principales que se plantean pueden
resumirse en lo siguiente.
 Es el estilo preferible cuando:
 no es posible generar valor en el intercambio,

 no interesan las relaciones con la contraparte,
 enfrentamos a un negociador que presiona y demanda
concesiones.
 Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones

competitivas y pueden hacer más difíciles la colaboración, las
relaciones y el propio intercambio.
 Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse

cuando los resultados son más importantes que las relaciones. No
obstante, es conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y
disposición de colaborar de “B”, antes de asumir una posición
“competitiva”.
 Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan

contraproducentes.
B. NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA / NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
En cualquier interacción grupal, dentro o fuera de una organización, se

pueden identificar dos variables que caracterizan esa interacción. Esto
también es válido para la negociación, que se trata de un tipo de interacción.
Esas dos variables son: cooperación y confrontación (competitividad la
llaman algunos autores).
La cooperación, entre las partes que buscan resolver un conflicto, tiene la

característica de ser una labor de equipo, donde cada persona que participa
aporta los medios que tiene, sin establecer su relación con la contribución
que efectúan los otros y sin exigir reciprocidad a su aporte.
Acá lo que interesa es el resultado de todo el equipo, no de cada uno

individualmente. Todas las energías de las partes se dirigen hacia ese
objetivo.
Un ejemplo de la cooperación pura, son los grupos de científicos que se

dedican a la investigación de enfermedades, de novísimas tecnologías, etc.
Tienen una actitud hacia la cooperación, que es fundamental para la
obtención de un objetivo. El éxito, como el fracaso, no pertenece a un
integrante en particular, son del equipo. Entonces podemos decir que, al
hablar de cooperación en una persona, nos estamos refiriendo a su
capacidad y disponibilidad para comunicarse y compartir inquietudes con
otro u otros.
132
Confrontación (o competitividad). Nosotros preferimos el término
competitividad, pues no es la agresión su carácter distintivo, sino la
utilización de sus propias energías para alcanzar un objetivo, generalmente
particular. En negociación se puede manifestar con un "Yo quiero ganar".
Pero no necesariamente implica que violencia impulsiva o interés en dañar a
la otra parte. En realidad, lo que expresa es convicción, no violencia. Se trata
de que su voluntad prevalezca sobre la del otro.
El objetivo que se busca es la resolución del conflicto, según sus propias

condiciones, sin tener en cuenta los deseos de la otra parte. Tampoco
podemos negar, que una actitud de esta naturaleza, mantenida
obstinadamente en el tiempo, es muy probable que terminará por generar
una situación de violencia. Competitividad es la capacidad e interés en
orientarse hacia un objetivo.
Para Schoonmaker ([1]) el aspecto cooperativo de una negociación aparece

como consecuencia de que ambas partes desean llegar a un acuerdo que
convenga a las dos. Además considera que "Sin este deseo, no se
negociaría; se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad o se usaría
otro tipo de fuerza.".
En cambio en el aspecto competitivo lo que se destaca es el deseo individual

de obtener el mejor resultado para uno mismo.
La relación de las personas encontrará su razón de ser entre estos dos

puntos extremos. Debe tenerse en cuenta de que, si una persona está en
completa armonía con las otras que trabajan junto a ella para el mismo
objetivo, no necesita negociar. Y si esa persona está en condiciones de
imponer su voluntad, tampoco necesita negociar.
Pero, ¿Qué sucede en la vida cotidiana, en la práctica? En nuestra vida las

cosas se presentan de manera compleja, no esquemática, ni extrema, por lo
que sería casi imposible colocarnos en situación de cooperación o
competitividad puras, vale decir que la negociación de un conflicto se ubicará
entre estas situaciones extremas, más cerca de alguna según sus
componentes. Si cruzamos estas dos variables, podemos determinar
campos en los cuales se manifiestan con alta o baja intensidad.
COMPETIVIDAD
Alta Baja
I II
Baja cooperación Baja cooperación
COLABORACIÓN Baja
Alta competitividad Baja competitividad
Confrontación Aislado
COLABORACION Alta III IV
Alta cooperación Alta cooperación
133
Alta competitividad Baja competitividad
Acuerdo Armonía ficticia
Este gráfico es una simplificación, pero permite visualizar algunas posiciones

elementales de la vida en sociedad.
Situación I (Confrontación): Parte del supuesto de que para ganar tiene

que existir un perdedor. Las energías de las personas están orientadas
principalmente a vencer, más que a ganar. Lo que se busca es la mínima
ganancia que garantice la victoria. En esta situación siempre ganará el que
sea más fuerte o se propone perder más.
Situación II (Aislado): Las personas no dedican sus energías a obtener

resultados (escasa competitividad), pero tampoco las dedican a compartir
información, intereses u opiniones (escasa cooperación). Acá los integrantes
del equipo se centran únicamente en las tareas que les asignaron. Las
personas están aisladas, es el estado normal de personas dentro de una
organización, donde sus integrantes tiene tan detallados los procesos, que
no comparten intereses por los objetivos globales. Estas personas adoptan
la postura de "hago lo que me dicen o dice mi reglamento o mi contrato".
Situación III (Acuerdos): Las personas ponen sus energías en la obtención

de sus objetivos y en compartir valores, intereses, información. Estas
personas están verdaderamente trabajando en equipo.
Situación IV (Armonía ficticia): Las personas dedican sus energías a

mantener buenas relaciones entre ellas. No es un trabajo en equipo, pues no
se comparten informaciones, intereses. Hay una armonía ficticia basada en
creer que los integrantes del grupo "son amigos" y los que no lo integran
"enemigos", por lo cual nadie es mejor que ellos. Se antepone la buena
relación y el consenso a la obtención de objetivos. Es una situación peligrosa
para las organizaciones.
Una negociación concreta estará orientada hacia uno u otro sentido, con
mayor o menor intensidad. Esto ha llevado a algunos autores hablar de
negociaciones con orientación distributiva y con orientación integrativa.
Miguel A. Martín ([2]) habla de estilos de negociación, entendidos como la

forma o manera de negociar y dice que dichos estilos "pueden ir desde, una
cooperación total y absoluta en la información, los intereses, las acciones,
etc., hasta llegar a tratar de imponer al otro, llegando incluso hasta la fuerza
bruta, tal como es la guerra. Esto nos da una gama muy amplia de estilos de
negociación."
Raiffa ([3]) dice que "El regateo de dos partes puede dividirse en dos tipos:
distributivo e integrativo. En el caso del distributivo se debate un solo tema,
como el dinero, y las partes tienen intereses casi estrictamente opuestos en
lo que se refiere a este tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene la
134
otra parte, y –con algunas excepciones y condiciones – usted quiere todo lo
que pueda obtener". También aclara que entiende por integrativo ([4])"
cuando intervienen dos partes y diversos temas por negociar. Este regateo
se conoce como integrativo. Las partes no son competidores en un sentido
estricto. Ya no es cierto que, si una parte obtiene más, la otra tiene que
obtener necesariamente menos: ambos pueden obtener más. Pueden
cooperar para agrandar el pastel que con el tiempo tendrán que dividir"
Nosotros compartimos la terminología y fundamentación de Bazerman ([5])

que habla de "las dimensiones de la negociación": la dimensión integrativa y
la dimensión distributiva.
Se parte de considerar dos tareas negociadoras primordiales:

1) La integración, que consiste en "agrandar el pastel", poner más recursos
sobre la mesa y
2) La distribución, que alude al reclamo de cada una de las partes de una
porción de ese pastel.
En una negociación, es necesario pensar simultáneamente en estas dos

dimensiones. Las alternativas, los intereses y su importancia relativa, las
opciones y los criterios objetivos, son las informaciones básicas con que
cuenta el negociador para el análisis de las dimensiones integrativa y
distributiva de una negociación.
Respecto de la distributiva, señala claramente ([6]) " En una negociación, tan

pronto surgen a la superficie cuestiones múltiples, hay que buscar las
oportunidades de realizar trueques y los modos de agrandar el pastel de los
recursos disponibles".
Mucho se habla y escribe sobre la negociación diciendo que debe ser

"racional". ¿Qué es negociar racionalmente? Si nos dejamos llevar por el
título del libro de Fisher " SI.... de acuerdo, parecería que se busca llegar al
sí. Pero el mismo autor en su obra nos señala que lo importante no es llegar
al sí (cualquier acuerdo serviría), e incluso advierte que en varios casos
conviene no llegar a un acuerdo. Concretamente, a lo que debemos aspirar y
buscar, es llegar al "mejor acuerdo", no a cualquiera.
En este sentido afirma que el método de negociación "debe conducir a un

acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente y debe mejorar,
por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato
puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas
partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con
equidad, es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)"
([7])
Para ello tenemos que negociar racionalmente, vale decir tomar las mejores
decisiones que nos permitan maximizar el servicio a nuestros propios
intereses.
135
Para poder negociar racionalmente y en consecuencia tomar las mejores
decisiones, tenemos que hacerlo en el marco de los elementos de una
buena negociación, permitiendo un juego fructífero y equilibrado de los
mismos.
Vale decir entramos en el "como" tomar las decisiones en un contexto común

y cotidiano de irracionalidad.
Para esto es necesario explorar las dimensiones o componentes distributivos

e integrativos de la negociación.
En principio hay que dejar aclarado que toda negociación implica una
distribución de resultados, que puede ser de distinta manera, pero que
existirá.
DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando hablamos de dimensión distributiva, nos estamos colocando en la

situación I del Gráfico anterior, donde lo que gana una parte lo pierde la otra.
El exceso de ambición de una de las partes nos lleva al peor de los
resultados: no se llega a ningún acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada
una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y sólo se llegará al
acuerdo posible en relación a la "posición" negociadora de cada parte.
Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los

negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un
único tema, según Raiffa o como diría Fisher no se baraja ninguna otra
opción, que no sea variaciones sobre una única variable (o asunto). El
objetivo perseguido es obtener la mayor porción posible del asunto (pastel) a
distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses del otro. Por eso
se habla de una relación de suma cero (todo lo que se hay se distribuye
entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de
agrandar el pastel). Pero Raiffa ([8]) afirma que "las negociaciones rara vez
son estrictamente competitivas, pero los jugadores pueden comportarse
como si lo fueran: podrían considerarse asimismo como contendientes
estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven problemas
de manera conjunta a través de la cooperación" y aclara expresamente que
"Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno
gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a
veces actuamos como si ese fuera el caso." También se habla de
distributiva, pues al existir un solo tema, una sola variable, la negociación
trata solamente de cómo se distribuye la misma.
Por último, Fisher habla de "negociación por posiciones", atento que cada
negociador, adopta una posición inicial, generalmente caprichosa o de
aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y
posteriormente hace concesiones mínimas, que, en realidad en una forma de
seguir posicionado, pero en otro nivel.
136
Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo tipo
de negociación, nada más que cada una de ellas pone el acento en un
aspecto determinado de la misma: a la cantidad de temas o recursos
disponibles, a la actitud del negociador, al resultado.
Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por

posiciones, dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte
de los negociadores. Entre estos fundamentos, está que la negociación por
posiciones, no conduce acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no
atiende a los intereses legítimos de las partes. Esto encuentra su razón en
que los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a favor de ella, y
después a medida que va defendiéndola, se involucra más en la misma, se
aísla con ella a punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su
persona. En la medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento,
acentúa más su dedicación a la posición y menos a los intereses
subyacentes de las partes. Cada vez se dificulta más llegar a un acuerdo y si
se logra, seguramente el mismo será de calidad inferior a lo que se pudiera
haber logrado con otra actitud. Además este tipo de comportamiento por
parte del negociador, debido a las pérdidas de tiempo y consecuentes
costos, fruto de las sucesivas posiciones-concesiones, tornan al posible
acuerdo en ineficiente.
En el caso de lograr un acuerdo por este método, al estar pendiente de

acordar sobre posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo,
porque considera que detrás de las posiciones sólo existen intereses
opuestos, algo que sabemos no es verdad y como también sabemos que
cualquier posición puede satisfacer más de un interés y si acordamos sobre
posiciones, capaz que no estamos satisfaciendo el interés correcto.
Al declarar un ganador y un perdedor, se está atentando contra las

relaciones personales. Obviamente el "perdedor" no estará bien
predispuesto respecto a futuras negociaciones con quien ganó en ésta.
NEGOCIACION COMPETITIVA
Negociación distributiva o por posiciones
El aspecto distributivo de una negociación, lo da la llamada "zona de

regateo" ó "zona de acuerdo". Supongamos que se trata de una
compraventa común. El vendedor tratará de obtener el máximo precio
posible y el comprador estará dispuesto a pagar el mínimo precio posible.
La "zona de regateo" es aquella donde se superponen las cifras de que

disponen cada una de las partes. ¿Cuáles son estas cifras? Las dos cifras,
de las dos partes, en las cuales es más ventajoso para cada una negociar
que retirarse y no hacerlo, son: las cifras de la Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado (MAAN) de cada uno ([9]).
En esta zona de regateo, hablando en términos gráficos, se superponen las

posibilidades de acuerdo para ambos, que son superiores a la MAAN de
137
cada uno. Si estas posibilidades no se superponen, hay una zona de regateo
negativa, no hay acuerdos posibles, por no ser aceptable a las partes.
LA DIMENSIÓN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIÓN
En la dimensión integrativa de la negociación, el negociador reconoce a la

otra parte como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a
defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su
objetivo más que a la victoria y consecuentemente rendición del otro, está
orientado hacia resultados de mutuo beneficio.
Es más que una actitud circunstancial, es una toma de posición ética porque
implica admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en las
personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna
manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. Aún en el caso de que
sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos y buscar
su resolución. En otros términos, a partir de la crisis que genera, al menos
inicialmente, el conflicto, se trata de conducirlos positivamente, buscando la
solución más beneficiosa para todos los intereses involucrados. La
motivación de las partes es del tipo "Yo gano, tú ganas".
El asunto objeto de la negociación, el problema, no es visto como un sistema

de suma cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo obtiene
automáticamente a expensas del otro. Tomamos el ejemplo de considerar
los asuntos negociados en sentido figurado como un "pastel" y que por lo
tanto se deberá repartir entre las dos partes. La hipótesis se hace a la
inversa de la negociación distributiva, lo que cada parte debe procurar es
que haya medios para encontrar cómo aumentar el pastel (o cambiar su
naturaleza) de manera que haya más para repartir entre los dos. Se busca
"aumentar el pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta
dimensión de la negociación los recursos son variables.
El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al

contrario, un buen acuerdo sólo puede lograrse si cada uno saca provecho
de ello.
Esta negociación sólo puede prosperar en un clima de confianza recíproca

donde cada parte hace un esfuerzo para poner el acento sobre lo que acerca
y evita las oposiciones brutales de intereses. Se informan mutuamente sin
rodeos ni engaños; aclaran la manera de cómo comprenden sus posiciones
respectivas. Impera una mentalidad colectiva propicia para la búsqueda de
soluciones constructivas y para la creatividad.
Las partes vienen a negociar no para imponer todo o parte de una solución
que cada uno tendría preparada por adelantado, sino para descubrir las
mejores vías posibles y encontrar las síntesis apropiadas a los intereses que
138
se han manifestado, aun siendo contradictorios. Por esto hablamos que los
intereses son congruentes.
La piedra angular de la negociación integrativa está en la atención de los

intereses. Hay que hacer una evaluación exhaustiva de los intereses de cada
parte y de su importancia relativa. Hay un ejemplo muy usado en
negociación que se lo debemos a Mary P. Follet ([14]) en el que grafica
cómo llegar a hacerlo:
Dos hermanas querían una misma naranja. Si la partían (negociación

distributiva), cada una recibiría un pedazo. En el caso de ser estricto,
obtendría la mitad. Preguntadas acerca de sus intereses por la naranja, una
manifestó que la quería para hacer jugo y la otra que la deseaba para utilizar
la cáscara en aromatizar una torta. Una vez explicitados los intereses, se
"negoció" que una de ella se quedara con el jugo de toda la naranja y la otra
con toda la cáscara. De esta manera la que deseaba jugo y que al partir por
la mitad recibiría la mitad del jugo total, desperdiciando el resto de la naranja,
estaba obteniendo el doble de jugo. La otra hermana, que quería corteza y
que inicialmente recibía la mitad, desperdiciando el resto de la naranja,
recibiría el doble de cáscara.
Típico caso de negociación integrativa, pues al primer y único tema o asunto

que era el trozo de naranja, se incorporaron otros a partir de un conocimiento
de los intereses subyacentes de ambas partes y su importancia relativa: una
hermana quería jugo mucho más que corteza y la otra corteza antes que
jugo. Vale decir que se agrandó el "pastel" y recién se pensó en dividirlo.
Este caso sería una situación fortuita en que cada parte obtuviera todo lo
que quería. Esto no es lo que sucede frecuentemente en las negociaciones,
generalmente cada parte resigna algo que le interesa menos por algo que
desea más. Por eso decimos que no alcanza con conocer los intereses de
las partes, hay que comprender cuáles son sus importancias relativas.
La negociación puede transformarse en una sesión de creatividad pura,

donde las partes inventarán sin limitaciones la mayor cantidad de las ideas
más diversas y a veces las más extrañas acerca de las opciones de
resolución del conflicto. La conclusión será elegir las mejores.
Esa actitud enriquece las relaciones entre las partes protagonistas que, si
hay lugar, aumentan su participación y su confianza recíproca al hilo de las
negociaciones y permite desarrollar una cooperación real. Por esto hablamos
de enfoque de relaciones a largo plazo.
Podemos graficar la dimensión integrativa de la negociación, de la manera

presentada en la página siguiente: Allí queda en claro que las presiones
sobre la porción de pastel fijo pierden sentido. Por otro lado, cobra sentida el
reconocimiento de que tras las posiciones existen no solo intereses
OPUESTOS (que es la gran tarea de minimizarlos), sino también COMUNES
(a ampliarlos) y los que son DIFERENTES (A compatibilizar). Estos últimos
139
son los que abren las puertas a la integración unido a las posibilidades de
crear opciones que posibiliten ampliar el pastel antes de distribuirlo.
CONCLUSIONES
A modo de síntesis, podemos afirmar que:

 En toda negociación va a existir distribución de resultados.
 Las negociaciones donde se discute un único asunto, generalmente es un
valor monetario, son totalmente distributivas.
 La zona de regateo establece la dimensión distributiva de una
negociación.
 Es necesario pensar simultáneamente en ambas dimensiones (distributiva
e integrativa).
 La dimensión integrativa no sólo comprende los intereses de las partes,
sino también su importancia relativa.
 Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente distributivos.
Las características de cada una de estas dimensiones, son:
Características Distributiva Integrativa

Recursos disponibles Cantidad FIJA de recursos Cantidad VARIABLE de
que se dividen recursos que se
dividirán.
Motivaciones personales " Yo gano, tú pierdes " " Yo gano, tú ganas "
Intereses primordiales Opuesto uno al otro Congruentes ó
congruentes uno con
otro
Enfoque de relaciones A corto Plazo A largo Plazo
Esto nos lleva necesariamente a la pregunta que comúnmente se formulan

todos: ¿Cómo me conviene negociar? ¿Qué tipo de negociación elijo? ¿Qué
tengo en cuenta para elegir?
Al respecto podemos esbozar algunas reflexiones y recomendaciones

generales.
1. Las descritas son situaciones extremas, con el propósito didáctico de

que sean presentadas las mismas de forma contundente. En la
realidad, lo más frecuente es no estar en ese tipo de situación.
Recomendamos no ir a los extremos. Lo concreto es que cada
negociador sabe al momento de la negociación cuál es su posición
existencial (cómo se considera a sí mismo y respecto a los demás).
Sabe cuál es la posición existencial que pasa la mayor parte de su
tiempo y hacia cual va cuando deja de ser realista.
Tenemos que tener confianza, sobre la base de estos conocimientos

sobre uno mismo en relación con los otros
140
Además de las personas, nosotros y la otra parte, es importante tener
en consideración el contexto en que se da la negociación. Si estamos
en familia, negociando el destino de nuestras vacaciones o en el club
decidiendo acerca de la organización de un evento social, o en el
colegio de mis hijos negociando un festejo o el viaje de fin de curso,
evidentemente el espíritu de ser blando y con aspiraciones integrativas
prevalecerá, pues nos interesa en primer término preservar las
relaciones, en segundo lugar obtener los mayores beneficios posibles,
pero no admitiremos que sean a costo de la derrota de los otros.
Si por el contrario nos encontramos en tratando de establecer el precio

por una artesanía que se ofrece en una feria de la Plaza de Chacras de
Coria, estaremos en una situación de negociación con amplia
orientación distributiva, en la que, con una actitud suave, quedaremos a
disposición de las pretensiones del vendedor y sólo llegaremos
acuerdos que sean satisfactorios para él, muy lejos de nuestros
intereses.
2. Investigar y considerar todo lo posible antes de comprometerse:
a) Dedicar tiempo y esfuerzo al estudio de los argumentos que

soportan o son contrarios a cada uno de los sistemas:
 Sobre la naturaleza del problema

 Sobre la relación con el otro
 Sobre la magnitud de lo que se discute
b) Cuáles serán los costos que me acarreará el cambio de sistema:
Esto plantea la necesidad de llevar a cabo una preparación de la

negociación. Es la primera etapa de la negociación. Es la que
insume mayor cantidad de tiempo en el total de la negociación y a la
que hay que dedican todos los esfuerzos, físicos, mentales y
financieros si se quiere lograr una buena negociación. Esta etapa se
realiza en su oficina, previo a sentarse en la "mesa de negociación".
La recomendación al respecto es que se ocupe de tener la mayor

información posible, sobre todos los elementos de la negociación:
Alternativas, MAAN. Intereses, partes, asuntos, opciones posibles,
relación, criterios, etc. No puede negociar sin una preparación. Le
conviene no hacerlo.
Surge la pregunta ¿Si negocio por posiciones, porque solo hay una
variable, tengo que prepararme? La respuesta es SI. Porque si yo
quiero evitar la sensación frustrante al término de la negociación, de
que podría haber negociado mejor, tengo que realizar mi
preparación. Aún en un contexto de medios restringidos, como lo es
el pastel de tamaño fijo, hay aspectos como el tiempo o plazo que
prefiere cada negociador o su nivel de aspiraciones, sobre los cuales
141
es muy útil tener información. Además de los ya mencionados de
partes (para no tener problemas de representatividad), de asuntos
(para ver si solo es uno), de alternativas (para ver si negocio o no).
3. Procure negociar integrativamente o por principios
El hecho de una negociación como la planteada en el punto anterior

(distributiva, pues tiene un solo tema), no implica un determinismo para
el negociador. Todo lo contrario, si realmente quiere obtener mayores
beneficios y mutuos, es la oportunidad para ponerse a trabajar en tal
sentido.
Puede darse el caso de que sea una compraventa con una sola
variable (precio en pesos) y que tanto el vendedor como el comprador
no comparten una zona de acuerdo o regateo, todavía pueden ponerse
en condiciones de negociar un acuerdo si enriquecen los asuntos
mediante la utilización de las diferencias de tiempos contractuales o de
aversión al riesgo, por ejemplo ([15]).
De esta manera lo que están haciendo es convertir un problema de un

solo asunto en asuntos múltiples.
Raiffa ([16]) dice al respecto que " Este regateo – en el cual intervienen
dos partes y diversos temas por negociar- se conoce como regateo
integrativo".
Un ejemplo puede darnos mayor claridad al respecto: Supongamos que

yo quiero comprar un auto nuevo en la concesionaria Ford de
Mendoza, el cual está promocionado con todos los adicionales
incluidos a $ 25.000.- puesto en la agencia y de libre disponibilidad, con
lo que se trata de una sola variable y con un entorno reducido de
regateo que se da por la comisión de la agencia más los montos por
venta extra cupo. Lo único que me hace pensarlo, es que el término de
entrega es variable por que la fábrica estuvo bastante tiempo parada
por la recesión y va recuperando el ritmo lentamente. De todas
maneras, en mi proceso de preparación he descubierto que en caso de
no llegar a un acuerdo en la Ford, puedo acceder a un Chevrolet similar
a un precio razonable habiendo obtenido un compromiso firmado de
mantenimiento de mi opción. Además he averiguado que como la
agencia tiene algunos problemas financieros, si uno accede a anticipar
el dinero total al pedido, puede obtener garantía total ,incluido
repuestos por dos años y un seguro de riesgos total por igual término y
entra en lista de "entrega preferencial".
Como a la agencia el contar con dinero urgente es más importante que

el tiempo de la operación. Para mí lo importante es contar con el auto
de inmediato, el tiempo es más importante que el dinero disponible.
Están dadas las bases para una negociación integrativa. Ya no sólo es
el tema precio, se han incorporado el tiempo de entrega y la forma de
142
pago. Hemos pasado de una negociación meramente distributiva a una
integrativa.
_______________
Fuente:
Prof. Alfredo W. Jofré

1. [1] SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá,
1991- 8
2. [2] MARTIN, Miguel Ángel, "Negociación racional - Introducción a la
negociación profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994,
pág. 32.
3. [3] RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de
Cultura Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4. [4] Ibídem, pág. 135.
5. [5] BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un
mundo irracional", Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6. [6] Ibídem, pág. 120.
7. [7] FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, "Si de acuerdo -
como Negociar sin ceder", Norma, México, 1995, pág. 4.
8. [8] RAIFFA, Howard, Óp. Cit. Pág. 22.
9. [9] En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo
concepto es nombrado por Ury MAQAN (Mejor alternativa Que Acuerdo
Negociado) o por Raiffa como MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo
Negociado), con lo cual genera una discrepancia terminológica, que él
mismo reconoce cuando en su libro dice "Estoy en deuda con Fisher y
Ury por éste término". Bazerman habla de "precio de reserva" y otros de
"ruptura" (pues fuera del mismo se da la ruptura de la negociación y se
retiran.
10. [10] RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
11. [11] FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág. XVIII.
12. [12] PARETO, Wilfredo (Italia 1848-1923) economista que definió la
medida de un resultado óptimo como" aquella situación en la que a
nadie le puede ir mejor sin que tenga que irle peor a alguien".
13. [13] ERTEL, Danny, "Negociación 2000", Mc. Graw. Hill, Colombia,
2000, pág. 127.
14. [14] FOLLET, Mary. P., "Constructive Conflict"
15. [15] Al respecto consultar FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.86.
16. [16] RAIFFA, Howard, Op. Cit., pág. 135
DECIMA SEGUNDA SEMANA

DECIMA SEGUNDA SESIÓN
MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS SOCIALES (MARCS)
A. CONCEPTO
143
La Metodología de resolución de conflictos viene transformándose en una
Ciencia social reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de
investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las
aproximaciones y de la aplicación práctica en la negociación, de donde se
desprende que toda negociación – en sentido amplio- reúne los siguientes
criterios que incluso se van convirtiendo en principios universales:
1. Llegar a un acuerdo sabio e inteligente

2. Que la Negociación, en sentido amplio, sea en todo momento eficiente
3. Que la Negociación sea una constante de armonía de las partes.
El movimiento conocido en EE.UU. como “Resolución Alternativo de

disputas”
Se inspiró en las costumbres de los grupos y las comunidades religiosas y
en ciertos grupos étnicos de inmigrantes, desde los puritanos del siglo XVI
hasta los holandeses de New Amsterdam, los judíos del East Side de
Manhattan, los escandinavos de Minesotta y los chinos de la costa oeste,
atendiendo a la modalidad bajo la cual los mencionados grupos procedían a
resolver sus disputas dentro de sus respectivas comunidades a través de la
mediación de su iglesia o del Concejo de ancianos.
Pero también estos movimientos contribuyeron a la inspiración de la historia

comercial americana, la cual estableció sus propios canales privados de
solución de diferencias surgiendo así el arbitraje comercial en 1768 al
crearse la Cámara de Comercio de New York con sus propios mecanismos
de solución de controversias. Pero es en el campo laboral donde se
desarrollaron con mayor fuerza los mecanismos de resolución de conflictos
que luego se extendió a las relaciones individuales y después a las
relaciones sociales, a fin de contrarrestar los efectos nocivos de las huelgas.
Los MARCs comprenden una gama de procedimientos por cuyo mérito se

puede dar solución al conflicto sin tener que recurrir a la fuerza ni a la
decisión de un Juez. Son métodos distintos a la clásica decisión judicial.
Los MARCs más comunes son: La Mediación, La Conciliación, el Arbitraje y

la Negociación propiamente, a las que se puede adicionar muchas otras en
el contexto Norteamericano como “La Evaluación neutral previa” ”El
Minijuicio”, “Los Jurados simulados” “El Juez Privado” etc.
Un conflicto con relevancia jurídica, se resuelve a través del proceso judicial

ordinario, por lo que a los otros medios, distintos al judicial, se les llama
ALTERNATIVOS por escapar de esta regla común y ordinaria.
Los Métodos alternativos son opciones de buscar otros medios para resolver
disputas sin necesidad de recurrir a los Tribunales de Justicia.
Los MARCs son procesos con características diferentes porque logran

relaciones duraderas y son más ágiles que el proceso judicial ordinario. Los
MARCS no tienen por finalidad desplazar o competir con el proceso judicial,
144
sino más bien servir de complemento al aparato de justicia estatal, a fin de
contribuir en la mejora de administración de justicia.
Los MARCS son de hecho más económicos y rápidos y también evitan los
procesos judiciales en las cuales las partes se enfrentan como enemigos en
su afán de ganar y terminar el conflicto a la fuerza.
B. LA NEGOCIACIÓN
1. PRINCIPALES CONCEPTOS
La negociación es un medio para lograr lo que queremos.

Es comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo; la negociación
es cuando dos personas o dos bandas comparten algunos intereses en
común, aun cuando tena intereses opuestos. Negociar es participar en
las decisiones sobre problemas que les afectan, el deseo de participar
en las decisiones es connatural a la especie humana, todos queremos
parte y ser parte de los conflictos, de la riqueza, el poder y de una
aceptable posición.
2. INVOLUCRAMIENTO
El proceso de la negociación sea cual fuese la alternativa escogida es

proceso de involucramiento, integración, como es también la
distribución de tareas, sin embargo en cualquier tipo de negociación se
combinan los elementos mencionados, sin perder de vista la
evaluación, los intereses de las partes.
Todas las personas negocian aun cuando no se dan cuenta de que

están negociando. Las diferencias permiten el intercambio de valores y
con ello, la resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de
percepción, escalas de valores o la puesta en marcha en actitudes y
comportamiento, no sería posible resolver los conflictos “Que aproxima
entonces a las personas para encontrar una solución? La respuesta es:
“Las diferencias. Las diferencias, el control de las emociones y el como
establecen el punto de tolerancia, hacen efectuar las negociaciones.
La negociación se presenta cuando hay una necesidad un interés en el

cual se encuentran relacionados dos o más personas.
La negociación tiene 2 elementos básicos:
a) La pluralidad de sujetos y
b) La diferencia de los intereses en juego.
La negociación busca establecer la relación más deseable para las

partes, mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de
derechos que asisten a las personas, sin embargo, es bueno aclarar
que en todo proceso de negociación priman las bases y consecuencias
145
jurídicas, en la que las partes acuerdan en merito a sus voluntades a
crear, modificar o extinguir una relación.
Los objetivos de la negociación es o son en suma lo qué queremos, y

que queremos todas las cosas: seguridad, prestigio, posición, y
reconocimiento, sin embargo, estos objetivos son logrados por los más
capaces, por los que saben negociar pero manejando bien las
comunicaciones, las informaciones, el poder, porque toda negociación
se realiza en un remolino de tensiones.
Toda negociación tiene objetivos que alcanza y consiguen:
 Lograr un nuevo orden de relaciones, cuando estas antes no

existían.
 Modificar el conjunto de relaciones existentes por otras más
convenientes para las partes.
3. NEGOCIAR Y NEGOCIACIÓN
“Negociar” es ceder, endosar, traspasar, descartar, diligencia,

ventilar, tratar o trasfieren sobre un asunto o negocio, es igualmente
hablar con una persona para resolver algo en común entre ellas, es
tratar por la vía diplomática un asunto que las compete y se encuentra
pendiente de solución; es también tener la voluntad de encontrar los
caminos; es también tener la voluntad de encontrar los caminos firmes
y adecuados para una solución satisfactoria mientras que la
“negociación” es concierto, consensos, acuerdo, discusión, es
confrontación de ideas, sentimientos y actitudes que separan a las
personas para evitar que continúan enfrentados.
Por ello una de las primeras preguntas que plantea o formula el

negociador a las partes es: El problema la resolvemos nosotros” “no
perdemos de vista el problema en ningún momento” a diferencia del
“negocio” que es un mecanismo de transacción comercial o económico
que comporta utilidades, pérdidas, ganancia, intereses, mora, lucro y
provecho, sujeta o depreciaciones cíclicas.
Vista los conceptos anteriores, nos quedamos con el concepto de

negociación por ser un concierto de voluntades, una ayuda muy eficaz,
un juego de roles, una necesidad para que las personas encuentren
buenas disposiciones en sus relaciones y eviten al mismo tiempo
enfrentamientos o en las eternas controversias, discusiones y ásperos
diálogos inacabables.
La negociación se produce necesariamente en un escenario donde

aparecen los conflictos y las dimensiones. La negociación implica el
conocimiento del problema, aunque en el camino las personas tienden
a las aproximaciones, a las relaciones de empatía y comunicación, que
permiten ganarse el favor de la gente de la que se quiere algo.
146
La negociación es saber discutir y comunicarse, es también emitir los
desenlaces violentos en la sociedad.
La negociación tiene como finalidad concreta la de descubrir, analizar,

estudiar, hablar de persona a persona sin ambages, ni rodeos con la
verdad en la mano, para encontrar soluciones no solo de valor físico
sino también de valor moral y ético, para evitar los desenlaces
funestos, las desigualdades y los estallidos sociales.
La negociación es la correcta utilización de los factores externos

influyentes como información, el tiempo, el escenario, las
comunicaciones y las normativas, dentro de un remolino de tensiones
para establecer un compromiso de solución.
La negociación es la fuerza de la eficiencia social que derrota los

conflictos y perfecciona la conducta humana.
4. CARACTERÍSTICAS DE LAS NEGOCIACIONES
a. Es un medio y una comunicación

b. Es creatividad. Es conducta creativa
c. Implica compromiso. Compromiso con la negociación
d. La negociación es acto y efecto
e. Es preparación
f. Negociar es comprender el problema
g. Es identificar bien las diferencias. El respeto de las partes
h. Es colaborar con el enemigo.
i. Tiene por finalidad aliviar y descifrar con objetividad y neutralidad.
La metodología de resolución de conflictos es una ciencia social

reciente, que se viene perfeccionando a través de estudios de
investigación social, de la teoría de los conflictos y de los juegos de las
aproximaciones y de la aplicación práctica en la negociación, de donde
se desprende que toda negociación reúne los siguientes criterios que
incluso se van convirtiendo en principios universales:
 Llega a un acuerdo sabio e inteligente

 Que la negociación sea en todo momento eficiente
 Que la negociación sea una constante de armonía de las partes.
C. LA MEDIACIÓN
1. CONCEPTO
La mediación es esencialmente una negociación asistida con la ayuda

de un tercero que conoce los procedimientos eficaces de la
negociación que permiten ayudar a las personas a coordinar sus
actividades, aportar nuevas variables y dinámicas de las partes.
147
Es un acto absolutamente voluntario en el que las partes deciden
participar o no en el proceso de mediación pudiendo inclusive ponerle
fin en cualquier momento sin estar obligado a llegar a un acuerdo.
A mediación se basa en los principios del beneficio mutuo, del pauteo

que establece el mediador, la confidencialidad y la flexibilidad del
proceso.
Es arte, proceso y método para ayudar a negociar corporativamente,

cuyo objetivo es prevenir, gestionar y RESOLVER y en esa ruta mejora
y ayuda a las partes en sus relaciones interpersonales en una positiva
gestión del tratamiento de diálogo, de la pacificación, de la
comunicación y contribuir al entendimiento del conflicto. Desalienta la
expectativa irreal y apuesta por la realidad, como también ayuda a las
partes a que planteen sus propias propuestas y sugiere las soluciones
OTRAS CARACTERÍSTICAS
La mediación es un proceso confidencial que sigue las estrategias de la

autonegociación. El mediador es un tercero profesional o no, pero sí
capacitado, neutral e imparcial, que FACILITA la comunicación y el
diálogo para obtener un resultado mutuamente satisfactorio, teniendo
en cuenta los intereses y necesidades de las partes. El mediador no
impone su voluntad para la solución del conflicto. El mediador es un
mensajero de las partes que no impone pero sugiere, puede retirarse
en cualquier momento de la mediación, o también ser retirado por las
partes y recurrir a la ordinaria.
La mediación se ha aplicado en la resolución de todo tipo de disputas
laborales, familiares, reclamo entre inquilinos y de negligencias
médicas y de otros tipos de conflictos sociales.
2. OBJETIVO
El objetivo de la mediación es la ayuda a las partes para que resuelvan

su disputa, evitando las tensiones. Es conseguir lo que quieren y así
disfrutar de lo que se ha conseguido.
D. LA CONCILIACIÓN
1. ANTECEDENTES
La Conciliación es la institución de los Concilios que se sitúan en los

albores de la era cristiana y con el paso de los siglos se ha ido
institucionalizando en las cosas del gobierno espiritual, que se debatían
en los concilios o congresos eclesiásticos para deliberar y decidir sobre
las materias de los dogmas y la disciplina. San Mateo manifiesta “Ponte
148
de acuerdo con tus enemigos, mientras estés en el camino, no sea que
te entreguen al Juez”
La Conciliación fue incluida en el Derecho Canónigo de 1446 que
expresaba que al comenzar el litigio y en cualquier otro momento,
siempre que se abrigue alguna esperanza de éxito, el juez no dejaría
de exhortar y ayudar a las partes, para que se procuren de común
acuerdo buscar una solución equitativa.
La Conciliación se generaliza con la Revolución Francesa que dispuso

por medio de la ley del 24 de agosto de 1790 que no se admitiera
demanda alguna civil sin previo intento de conciliación y que no podían
concurrir apoderados. El Código de procedimiento civil de 1806 de
Napoleón conserva la Conciliación como obligatoria.
2. EN EL PERÚ
A partir de noviembre del 2,000 la conciliación es obligatoria en el Perú.

La Ley 26872 regula la Conciliación extrajudicial, contando para ello
con el Reglamento contenido en el D.S. Nº 001-98-JUS que
fundamenta el carácter autónomo de la conciliación, la que debe ser
ejercida por los Centros de Conciliación Extrajudicial, contando para
ello con un soporte profesional que promueva la cultura de la Paz o
cultura del diálogo.
Las funciones del Conciliador están claramente establecidas en dicha

normativa, quien está obligado a orientar y dar fórmulas conciliatorias,
asiste a las partes en todo el proceso para que puedan, mediante el
diálogo, resolver sus diferencias, proponiendo alternativas de solución,
las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas por las partes.
En el proyecto aprobado se fundamenta que ésta se basa en la

autonomía y la voluntad de las partes, que tiene el carácter de
obligatorio previo al proceso judicial, que la concurrencia a las
audiencias es personal, salvo excepciones prevista en la ley para
actuarse a través de representantes legales. Los acuerdos en la
Conciliación tienen Validez judicial, eliminando la homologación de las
actas.
Que hay libertad de escoger los centros de conciliación y que el

conciliador podía ser o no abogado, aunque debían tener un soporte
profesional multidisciplinario.
E. EL ARBITRAJE
1. DEFINICIÓN.
El Arbitraje es un MARC. Es una institución jurídica que actúa en el

marco del Derecho como un mini juicio, sumario, en la que un tercero
llamado Árbitro resuelve la controversia.
149
En el arbitraje las personas naturales o jurídicas acuerdan por escrito
someterse a la autoridad del árbitro, quien será el encargado de
resolver el conflicto de intereses surgido entre ellos, expidiendo para
tales efectos una Resolución o Laudo que ponga fin al conflicto
siempre amarrada a la ley y a los intereses planteados por las partes.
Es un proceso en el que el árbitro exige a las partes pre-sentar sus

discrepancias, para poder resolver conforme a la ley, de hecho y de
derecho.
2. VENTAJAS
a) Rapidez
b) Razón
c) Economía
d) Especialidad
e) Privacidad
f) Brevedad
g) La inmediación
Y la mejor garantía en la decisión frente a la lentitud de la justicia

ordinaria, y es mucho menos formal, menos oneroso y más rápido que
el juicio ordinario.
El proceso arbitral comienza con el ingreso de documentos, las
pruebas y audiencias, y la Resolución o laudo que tiene el carácter
de cosa juzgada, es decir, imperativas y de obligatorio cumplimiento,
que tiene efectos vinculantes. Más aún el árbitro puede multar o puede
elevar al juez para la toma de decisiones coactivas. La composición
arbitral cuando es de una sola persona se denomina árbitro, si son dos
o más árbitros se denomina Tribunal Arbitral.
El arbitraje no reemplaza a los jueces, más bien la complementa en su

labor social. El procedimiento judicial no impide el funcionamiento del
arbitraje. El rol del árbitro es similar al de un Juez, sin embargo las
decisiones emanan de las partes y del árbitro que tiene facultades de
control y el resultado es la expedición de la Resolución o Laudo arbitral.
3. OBJETIVO
La Resolución Arbitral es en la práctica el objetivo de la solución del

conflicto y las partes se comprometen a obedecer las reglas y el fallo
arbitral.
DECIMA TERCERA SEMANA
DECIMA TERCERA SESIÓN

NEGOCIACIÓN Y DIFERENCIAS
150
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
A. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas

ellas igualmente importantes. 1.- Preparación, 2.- Desarrollo, 3.- Cierre
1. LA PREPARACIÓN
Es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo

que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra
posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta,
sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a
negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que
vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que
contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les
pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar
criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra:
hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y
qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.
2. EL DESARROLLO
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la

mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con
o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian
información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y
tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es
indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
3. EL CIERRE.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar
por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún
cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los
aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se
relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en
el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo,
cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o
expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se
detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede
dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también
puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora
151
de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar
cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un
mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la
negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha
desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La
negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada
negociación es un ensayo general de la siguiente.
IMPORTANTE:
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy

concienzudo. Una buena preparación determina en gran medida el éxito de
la negociación permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador lo
que le hará sentirse más seguro de sí mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las

circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a
permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta. En esta primera fase hay
una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características

técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post
venta, condiciones de pago y post-venta, financieras, etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un

resultado óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado
mínimo (por debajo o del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de
estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si
estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa
de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo
o alcanzar uno interesante para ambas partes.
3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que

todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que
conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno
delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores.
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus
fortalezas y parte: debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su
manera habitual d negociar, qué de pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo

comparan con los competidores: nuestros, puntos fuertes y débiles, rango
de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles
no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros
152
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las
compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de
comercio, etc. Una vez que se dispone de la información anterior hay que
determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la
otra parte. Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la
lección aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la
claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los
argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que
la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas. En
definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se
corre el riesgo de sufrir un serio revés.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar
al oponente. Conocer la propia oferta. Cuando se acude a la mesa de
negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que se
presenta.
DECIMA CUARTA SEMANA
DECIMA CUARTA SESIÓN

PROCESO, FASES, TIPOS, ESTRATEGIAS, TACTICAS Y LUGAR DE LA
NEGOCIACIÓN
B. TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona

tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos
estilos muy definidos:
1. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LOS RESULTADOS
Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,

intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene
una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que
vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las
relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se
153
aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará
cualquier astucia para presionar y lograr sus metas. Este tipo de
negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
2. NEGOCIADOR ENFOCADO EN LAS PERSONAS
Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal.

Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar
a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando
toda la información que le soliciten, planteando claramente sus
condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica
de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no
manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una

ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente
si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los
negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero
porque puede generar un clima de tensión que rompa con la
negociación sin llegar a un acuerdo y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador
debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo
tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no
se debe entender como inflexibilidad.
Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a

la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que
vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés
conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de
detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que
se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento,
anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de
contrarrestarlos.
C. ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:
1. ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR"
En la estrategia de "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo

que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se
154
defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los
del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de
negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus
posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado
óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno.
Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este
clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al
final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la
publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de
negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a
maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. Por su
parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la
que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima
un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de
confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino
como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían
mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que
aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste,
convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su
parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es

fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una
relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta
estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan
sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.
ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER"
En la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del

oponente.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una

negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal
hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
155
D. TÁCTICAS
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general
de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha
estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas

de presión.
1. LAS TÁCTICAS DE DESARROLLO
Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta

de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la
otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la
propia posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de desarrollo no
tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Algunos ejemplos son:
 Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la

otra parte quien vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la
estrictamente necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien
dé el primer paso.
 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas,
en las de la otra parte o en un lugar neutral.
2. LAS TÁCTICAS DE PRESIÓN
Por el contrario, sí pueden deteriorar gravemente la relación personal.

Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del
contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:
 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna

concesión o hacer concesiones ferrarse mínimas. Se busca agotar a
la otra parte hasta que ceda.
 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la

otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera
tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y perjudica al
oponente.
 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones

que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se
156
piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,
engañar al oponente.
 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una

decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo
dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides
ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y
tan sólo busca intranquilizar al oponente.
 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones

a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte
nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo
antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que

se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final,
cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un
acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad
de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte
para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada
amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta
a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de

las partes, una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente,
sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata
de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva,
cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de
que su compañero tome las riendas de la negociación.
 Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de

una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se
trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo
víctima de esta treta. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato
antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del
anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa,
quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con
llamadas de teléfono, etc.
 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por

ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente
por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una
copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando
el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un
acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tácticas
157
engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas evitarlas, en
un momento dado uno se termina ganando una imagen de
negociador, pero a la larga deshonesta, falsa, poco fiable. Si se
emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra
parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las
relaciones personales puede ser importante. La única táctica que
realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme
defensa de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:
 Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación, la

estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar
definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa
de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan
desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la
otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil
anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
 Comunicación. El éxito de una negociación depende en gran

medida de conseguir una buena comunicación entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara
cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus objetivos. Además
deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el
mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con
precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos
de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus

necesidades. Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que
respondan mejor a sus intereses. Esto que parece obvio falla en
numerosas negociaciones, siendo la principal causa de negociaciones,
que éstas no lleguen a buen término. No es infrecuente que las partes
se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca
realmente cual es la posición de la otra. La causa principal de los fallos
de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que

nos dicen. Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a
perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos
hace saltar ante el primer comentario con el que no coincidamos. La
buena comunicación exige una escucha activa: Concentrarse en lo que
nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a
responder. Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante
conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...")
para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente. La otra
persona agradecerá que se le preste atención lo que mejorará el
ambiente de atención, la negociación. En su momento él también nos
158
prestará la atención debida. Otro aspecto fundamental es saber
preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas

preguntas por preguntar, miedo a molestar, si la respuesta no nos ha
quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene

miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el
silencio que se pueda producir autorespondiéndose. El lenguaje que
hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro que
facilite la comprensión.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje

que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando
malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona
a la que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se
podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más
limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la
conversación. Hay que evitar emplear términos que parte de los
presentes puedan desconocer (aparte de que es poco delicado, puede
predisponer al grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que
se toquen temas más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos,
etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más
específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una

persona cuidadoso extranjera, con diferente lengua materna. Aunque
pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado,
por lo que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un
vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que
asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos

es seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al
propuesto por la otra parte. También hay que prestar atención y tratar
de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje
se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difícil de manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada,
mira al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo,
enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos (rasgos
relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones
(apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese…).
159
E. LUGAR
En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres
posibilidades: Negociar en nuestras oficinas. Negociar en sus oficinas,
Negociar en terreno neutral.
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.
1. NEGOCIAR EN NUESTRAS OFICINAS
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de

toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún
especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de
reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas,
seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer
mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café,
reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de
anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento
(recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
2. NEGOCIAR EN SUS OFICINAS
En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a

beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece
algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las
consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite
jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún
especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y
quedar en reanudarla más adelante.
3. TERRENO NEUTRAL
En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones,

por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en
terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay
que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para
celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino
entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga
que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es
que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina
y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno
neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No
obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente
más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
160
DECIMA QUINTA SEMANA
DECIMA QUINTA SESIÓN

MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD
El método de negociación de Harvard o negociación integrativa es uno de los

más utilizados en las organizaciones de todo el mundo debido a su simplicidad y
utilidad. Si quieres plantear soluciones reales y prácticas en tu empresa conoce
hoy en qué consiste.
El método fue desarrollado a finales de los años setenta por los
profesores Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, y su principal objetivo
es alcanzar una negociación eficiente a través de un proceso que se concentra
en identificar y satisfacer intereses, aunque no sean compartidos de forma inicial.

Los cuatro principios básicos
En un principio, el sistema se sustentó en cuatro claves sobre las que
posteriormente se establecen los siete elementos que conforman el proceso de
negociación:
1. Separar a la persona del problema.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
4. Insistir en la aplicación de criterios objetivos.

Los siete elementos del método Harvard

1. Alternativas
Una alternativa es la posibilidad que tiene el negociador de efectuar un
acuerdo diferente al que se está planeando realizar, ya que no todas las
negociaciones terminan con un consenso.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y
conoce los elementos esenciales, tales como precios, competidores,
dificultades, aspectos críticos, etc., tiene más posibilidades de hacer un
acuerdo beneficioso. Si se tienen más alternativas se tendrá generalmente
más poder de negociación, por lo cual este elemento se convierte en una
pieza fundamental.
2. Intereses
La fase de intereses es quizás la más importante y, de tener éxito, gran parte
de la negociación estará hecha.
El interés se define como todo aquello que podemos intercambiar con la
otra parte, es decir, es aquello que impulsa a las partes de una negociación:
por qué están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder
para que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc. Pensar
todo esto y llegar más allá de la superficie es imprescindible antes de
proseguir con el siguiente punto.
3. Opciones
161
Las opciones son la traducción palpable de los intereses. Y es que, una vez
los intereses son identificados, llega el momento de alcanzar un acuerdo que
satisfaga a ambas partes, y esto se consigue planteando distintas opciones
a través de la creatividad. Se trata de crear valor y no limitarse a una única
idea.
Para desarrollar opciones atractivas hace falta realizar una labor conjunta
entre todos, por ejemplo realizando sesiones de brainstorming con los
miembros de las empresas participantes en el pacto.
4. Compromisos
Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean
aceptadas por contribuir al beneficio mutuo, pasarán a formar parte del
acuerdo.
Los compromisos pueden ser planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que ambas partes o una de las partes hará, o lo que no están
dispuestas a hacer, dependiendo de cómo se haya estructurado la
negociación.
5. Criterios
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la
negociación, deben pasar por un análisis que determine si son legítimas o
no. Para esto se utilizan criterios externos u objetivos para que el acuerdo
al que se va llegar sea justo y sólido para ambas partes.
Además es importante que la otra parte tenga la sensación de haber ganado,
aunque no sea cierto. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos
intereses y opciones útiles de cara a la próxima negociación.
6. Relación
Cuando ya se ha negociado anteriormente con la otra entidad, entonces se
hace mucho más fácil pactar debido a que ambos ya se conocen. Por ello, si
se trata de una primera toma de contacto hay que tener como
objetivo mantener una buena relación con la otra empresa como parte de
una visión a largo plazo.
En definitiva, las negociaciones más importantes se hacen con las personas o
instituciones con las cuales hemos negociado antes y con las que
seguramente negociaremos de nuevo.
7. Comunicación
Para poder lograr una buena negociación es necesario contar con una
buena comunicación. Normalmente la comunicación es más fluida cuando
se realiza cara a cara ya que esto permite que en tiempo real se delimiten
ciertas cosas o aspectos que no se puede hacer en una comunicación
impersonal como es el teléfono o el email. En el caso de estos últimos
métodos hay que ser más cuidadoso, los mensajes deben ser claros, precisos
y adaptados al nivel de la empresa receptora: cultura, lenguaje, idioma, tono.

DÉCIMA SEXTA SEMANA
162
EVALUACIÓN FINAL A CARGO DEL AREA DE
ASUNTOS ACADEMICOS E INVESTIGACIONES
FECHA ESTABLECIDA: DEL 25 AL 30 DE ABRIL DEL

2022.
163

Silabo Manejo de Conflictos Sociales 2022

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POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN

SÍLABO MANEJO DE CONFLICTOS SOCIALES

PROGRAMA REGULAR PRESENCIAL

III. COMPETENCIAS GENERALES

PRIMERA UNIDAD: TEORÍA Y ANÁLISIS DEL CONFLICTO SOCIAL

PRIMERA PRIMERA SESIÓN: Introducción al Curso – El escenario

SEGUNDA SESIÓN: Conflictos Sociales:

TERCERA TERCERA SESIÓN: Clasificacion de los conflictos sociales:

SEXTA SESIÓN: La PNP y los conflictos sociales:

OCTAVA SESIÓN: La interculturalidad en la gestión de los

PRIMER EXAMEN PARCIAL

DECIMA SESIÓN: Herramientas tecnológicas y medios de

QUINTA UNIDAD: LA NEGOCIACIÓN.

DECIMA SEGUNDA SESIÓN: Mecanismos Alternativos de

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL

DECIMA TERCERA SEMANA.- Negociación y diferencias:

DECIMA CUARTA SEMANA.- Proceso de negociación:

PF = PEP (3) + IO (1) + TA (2) +EF (4)

PEP = Promedio de exámenes parciales

EL ESTADO Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN EL PERÚ

En las últimas décadas, junto con el avance y consolidación de la democracia, la

Tomando en cuenta las dos últimas décadas, éstas inicialmente obedecieron a

Es también significativo el número de conflictos por demarcación territorial,

Están finalmente los de carácter agrario, que incluyen a pequeños y medianos

Desde nuestro punto de vista, la situación de conflictividad que se vive en el Perú́

En los últimos tiempos, uno de los factores que ha contribuido al crecimiento de la

En el Perú́ , las actividades extractivas, especialmente la minera, muestran cifras

También existen otros factores que se deben considerar por su incidencia en la

A mediados de la década de 1990, el modelo económico instaurado atrajo

En este escenario, la inversión minera llegó sin políticas públicas definidas; es

En el año 2000 se inició́ el cambio de rumbo político en el paíś. Se mantuvo la

La respuesta reactiva, desarticulada y tardíá del Estado generó situaciones de

Los sucesos de Bagua, en junio del 2009, anunciaron un nuevo escenario

A mediados del 2012, cuando se iniciaron los trabajos de la ONDS, el escenario

Durante el 2015 y 2016, se registraron los siguientes conflictos relevantes en:

Durante julio 2017, se registraron conflictos relevantes como la huelga nacional

Ferdinand Tonnies en su obra “Comunidad y sociedad” aparecida en 1887,

La categoría de movimiento social fue la predominante en las ciencias sociales

El Conflicto Social, es una de las categorías fundamentales de la Sociología. Se

Se han dado tres corrientes o enfoques al respecto:

 Enfoque tradicional: Defendía la idea de que todo el conflicto es malo, que

 Enfoque de relaciones humanas: Este enfoque sostiene las relaciones

 Enfoque interactivo: Este acepta el conflicto como algo natural, pero además

 Se considera conflicto social a “las divergencias, las tensiones, las

 Pratt – Fairchild, lo define como “Especie de oposición social en la que a) el

 Ralph Dahrendorf, pone en énfasis en la forma sistemática y continúa del

La Resolución Ministerial N° 161-2011-PCM, del 24 de mayo del 2011, que

La Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) impulsó la creación de la

Es así que se adopta una definición operacional, entendiendo al Conflicto social

Actualmente la creencia popular de considerar al conflicto como algo

1. CONFLICTOS DE RELACIÓN/COMUNICACIÓN: No existe un móvil

2. CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES: cuando se dan

Conflictos por actividades desacuerdos en la forma de realizar trabajo o

3. CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES, CREENCIAS : En

Otra clasificación la encontramos al observar sus EFECTOS Y

4. CONFLICTOS FUNCIONALES: son aquellos conflictos que se

5. CONFLICTOS DISFUNCIONALES: Este tensiona las relaciones de las

B. CLASIFICACIÓN SEGÚN LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE

LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS, establece una