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Administración de Proyectos

Administrar un proyecto consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo

utilizando los recursos necesarios para realizar el proyecto en el menor tiempo posible y con un mínimo
de fallas. (Gómez, Cervantes & González 2012)

La administración de proyectos es la técnica o la metodología utilizada para alcanzar objetivos es un

tiempo estimado.

Para Baker (1999) la administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y

personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.

1.1 Importancia de la Administración de Proyectos

Este método de organizar y planificar el trabajo persigue objetivos fundamentales en toda organización:
eficiencia, productividad, reducción de cotos y tiempo, sinergias, compensación de recursos, control
orden y evaluación continua de resultados, entre otras. Trabajar utilizando una correcta administración
para proyectos supone una gran ventaja si se quiere mejorar la productividad de la empresa y obtener
rutas de trabajo óptimas para los recursos con los que se cuentan, esta mejora está basada especialmente
en proyectos de producción.

Administrar proyectos significa llevar una gestión equilibrando, separando las urgencias de las tareas
que realmente son importantes para el cliente. Derivado a que cada proyecto tiene sus propias
características, lo que lleva a ajustarse más a las expectativas de cada cliente o dueño del proyecto.

Según Helmut (2021) la administración de proyectos es cumplir con el ejercicio del inicio,
planificación, ejecución, control y cierre del trabajo de un equipo para así satisfacer razones concretas
de éxito y alcanzar objetivos específicos en el momento señalado. Por lo tanto, es la aplicación de
habilidades, técnicas, conocimientos y herramientas para programar actividades que satisfagan los
requisitos de un proyecto.

Un proyecto es un trabajo transitorio diseñado para generar un resultado, servicio producto único, con
un comienzo y una terminación definida, que se emprende para lograr objetivo y metas notables, para
conseguir generalmente un valor agregado o un cambio beneficioso.
La cualidad temporal de los proyectos discrepa de las operaciones rutinarias del negocio, que son
actividades sencillas interactivas, semipermanentes o permanentes, para producir servicios o productos.
No tener un proceso para administrar los proyectos puede resultar en pérdida de tiempo, perdida de
dinero y un rendimiento deficiente.

1.2 Objetivos de la Administración de Proyectos

Para Helmut (2021) los principales objetivos de la administración de proyectos son los siguientes:

1.2 1 Desarrollar exitosamente las fases del proyecto

Un proyecto independiente de su tamaño generalmente involucra cinco fases distintivas de igual
importancias las cuales son: iniciación, planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre. El
desarrollo y ejecución sin problemas, sin interrupciones de todas las fases anteriores garantizan el éxito
de un proyecto.

1.2.2 Comunicar eficientemente

Siempre se de tener en cuenta que el éxito o el fracaso de un proyecto depende de gran medida del
trabajo en equipo. Por lo tanto, la clave del éxito siempre está en la colaboración. Para este fin, se debe
establecer una buena comunicación, es de gran importación. Por un lado, la información se debe
articular de manera clara y completa, para que todo el mundo la entienda totalmente. Por otro lado, se
debe tener la capacidad de escuchar y recibir comentarios constructivos.

1.2.3 Lograr el objetivo principal del proyecto

Se debe completar el objetivo principal del proyecto dentro del tiempo estimado, con la calidad esperada
y dentro del presupuesto considerado.

Optimizar los insumos necesarios asignados y su aplicación para cumplir con los objetivos predefinidos
del proyecto en un asunto donde siempre hay espacio de mejora.

Se pueden definir reformas y actualizar todos los procesos y procedimientos para mejorar la
sostenibilidad de un proyecto y también para dirigir al equipo a través del proceso de cambio estratégico.

1.2.4 Producir un proyecto que siga los objetivos del cliente

Esto podría significar que se necesite atender y reformar la visión del cliente, o negocias con ellos la
relación con los objetivos del proyecto, para convertirlos en metas factibles.

Satisfacer las expectativas del cliente y mantenerlo feliz, no solo conduce a una colaboración exitosa,
que puede ayudar a eliminar sorpresas durante la ejecución del proyecto, sino que también garantiza la
sostenibilidad en el futuro.
Proceso de Administración de Proyectos

La administración de proyectos es la planeación, organización, coordinación, dirección y

control de los recursos para lograr el objetivo del proyecto. El proceso de administración de
proyectos consiste en planear el trabajo y luego trabajar el plan.

También se puede decir que el proceso de administración de proyectos implica dos funciones
principales: primero establecer un plan y luego ejecutarlo para lograr el objetivo del proyecto.

La etapa inicial de la administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial

que explique por etapas, la manera de lograr el alcance del proyecto en tiempo y dentro del
presupuesto. Dentro de la planeación incluye los pasos siguientes:

• Establecer el objetivo del proyecto. El objetivo debe ser acordado entre el patrocinador
o cliente y la organización ejecutora del proyecto.
• Definir el alcance. Debe prepararse un documento de alcance del proyecto que incluya
los requerimientos del cliente, defina las tareas de trabajo o elementos principales, y
proporcione además una lista de entregables y los criterios de aceptación
correspondientes que se pueden utilizar para verificar que el trabajo y los entregables
cumplen con las especificaciones.
• Crear una estructura de división del trabajo. Es conveniente realizar una sub división
del alcance del proyecto en partes de trabajo.
• Asignar responsabilidades. Debe identificarse la persona u organización responsable de
cada elemento de trabajo en la estructura de la división del trabajo. De esta manera el
equipo del proyecto estará informado de quién es la persona responsable y de los
resultados del desempeño de cada paquete de trabajo y cualquier entregable
relacionado.
• Definir las actividades específicas. Revisar cada segmento del trabajo en la estructura
de división del trabajo y elaborar una lista de las actividades detalladas que se deben
realizar para cada segmento y para producir todos los entregables requeridos.
• Establecer la secuencia de las actividades. Se debe realizar un diagrama de red que
muestre la secuencia necesaria y las relaciones de dependencia de las actividades
detalladas que se deben realizar para lograr el objetivo del proyecto.
• Estimar los recursos de las actividades. Determine los tipos de recursos, como las
habilidades o capacidades necesarias para realizar cada actividad, así como la cantidad
que se requerirá de cada recurso. Los recursos incluyen las personas, materiales,
equipos, etcétera, que se necesiten para realizar cada actividad. Las estimaciones de los
recursos deben tener en cuenta la disponibilidad de cada tipo de recurso, ya sea interno
o externo (como los subcontratistas), y la cantidad disponible durante la duración del
proyecto.
• Estimar la duración de las actividades. Realizar una estimación del tiempo que tomará
completar cada actividad, con base en los recursos que se disponen.
• Desarrollar el programa del proyecto. Con base en la duración estimada de cada
actividad y las relaciones lógicas de la secuencia de actividades en el diagrama de red,
se desarrolla el programa general del proyecto, incluyendo las fechas en que se espera
que inicie y termine cada actividad, así como las últimas fechas de inicio y terminación
de cada actividad con el fin de completar el proyecto para la fecha de terminación
requerida.
• Estimar los costos de la actividad. Los costos de una actividad deben basarse en los
tipos y las cantidades de los recursos estimados para cada actividad, así como en la tasa
de costo de mano de obra apropiada o el costo unitario de cada tipo de recurso.
• Determinar el presupuesto. El presupuesto total del proyecto se puede desarrollar al
añadir las estimaciones de costos para cada actividad. Asimismo, los presupuestos para
cada paquete de trabajo en la estructura de la división del trabajo se determinan al añadir
los costos estimados de las actividades detalladas para cada paquete de trabajo. Otros
costos, como los administrativos del proyecto o de la organización y los costos
indirectos o generales, también se deben incluir en el presupuesto y asignarse
debidamente a cada actividad o paquete de trabajo. Una vez que se determina el
presupuesto total para el proyecto en general o para cada paquete de trabajo, se debe
desarrollar un presupuesto en etapas para distribuir los fondos a lo largo de la duración
del proyecto o paquete de trabajo, con base en las fechas esperadas de inicio y
terminación de cada actividad estipuladas en el programa del proyecto.
Luego de que el programa y el presupuesto del proyecto han sido creados, es importante
determinar si el proyecto puede completarse en el tiempo estimado y con los fondos y recursos
asignados.

Herramientas para Administración de Proyectos

Hoy en día se cuenta con herramientas para la administración de proyectos, pero es desde hace poco
que se han ido analizando, por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales
asociados con los mismos.

En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación
de tareas sea difícil, pero estos métodos ayudan a identificar los instantes en que el proyecto
podría tener inconvenientes, aprovechar los tiempos de holgura permitidos en las actividades
no críticas, para que el administrador del proyecto alinee actividades en el momento justo para
evitar inconvenientes y atrasos en el cumplimiento de metas del proyecto.

Entre las principales herramientas que se utilizan para la administración de proyectos, se encuentra la
estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagramas de Gantt,
y las redes pert/cpm, las cuales constituyen herramientas necesarias para controlas las actividades del
proyecto; asimismo, para realizar estas actividades en el tiempo estipulado y con el mínimo de fallas
posibles.

Por lo que se procederá a indicar los conceptos básicos de las herramientas indicadas en el párrafo
anterior:

Estructura desagregada de trabajo (EDT)

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales
que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños.

De este modo, el proyecto se representa en el vértice de la pirámide y debajo se encuentran los

principales componentes del proyecto. Esta subdivisión se repite hasta cuando se defina el elemento
concreto más pequeño o medible del proyecto que llame la atención de los administradores para quienes
se realiza la EDT.
Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades,
es posible que los administradores no dejen por fuera ningún componente del proyecto y pueda
establecer con más facilidad las relaciones entre esos componentes.

Paquetes de Trabajo

Un paquete de trabajo en gestión de proyectos es un grupo de tareas relacionadas dentro de un proyecto.

Los paquetes de trabajo son la unidad de trabajo más pequeña en la que se puede desglosar un proyecto
al crear su estructura de desglose de trabajo (WBS, por sus siglas en inglés), o sea un paquete de trabajo
es el conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas.

Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también incluyen la duración
estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para realizar el trabajo en
el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella
deben realizar los estimados de tiempo.

Los paquetes de trabajo en un proyecto son una descripción cualitativa y cuantitativa de las diferentes
tareas que se llevarán a cabo durante la realización de este. Es una forma de estructurar, organizar y
hacer más manejable el trabajo de los equipos que participan.

Los paquetes de trabajo forman parte de la conocida estructura de desglose de trabajo (EDT) o WBS,
por sus siglas en inglés: Work Breakdown Structure. La EDT es una jerarquía que sirve para tener bien
definido y organizado el trabajo que se va a realizar en un proyecto y los resultados que se quieren
lograr.

No puede sobreestimarse la importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente

estimación de tiempo es la causa más frecuente de la postergación de la programación. En el paquete
de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la persona encargada del
trabajo y alguna otra información.

Los paquetes de trabajo en los proyectos son muy útiles cuando existen subproyectos que son parecidos
entre sí. Su función principal es reducir la complejidad, sobre todo en proyectos de gran envergadura.

Es la mejor forma de mantener la organización y, además, sirve como una línea de seguimiento durante
todo el proceso. Mediante la asignación de tareas, plazos, costes y recursos, es más fácil lograr estimar
tanto el precio final como las fechas de finalización. De esta manera, se logra maximizar la eficiencia
en la gestión de proyectos.

Diagrama de Redes

Un diagrama de red es una forma gráfica de ver tareas, dependencias y la ruta crítica del proyecto. Los
cuadros (o nodos) representan tareas y las dependencias se muestran como líneas que conectan esos
cuadros.

Un diagrama de red es una representación gráfica de todas las tareas, responsabilidades y flujo de trabajo
de un proyecto. A menudo parece un gráfico con una serie de cuadros y flechas. Se utiliza para elaborar
el cronograma y la secuencia de trabajo del proyecto, así como para seguir su progreso a través de cada
etapa, hasta la finalización incluida. Como abarca todas las acciones y resultados asociados con el
proyecto, un diagrama de red también ilustra el alcance del proyecto.

Un diagrama de red no solo permite que un gestor de proyectos haga un seguimiento de cada elemento
de un proyecto y comparta rápidamente su estado con otros, sino que, como los estudios demuestran
que representar los datos de manera visual puede mejorar la comprensión y la retención, un diagrama
de red también puede aumentar el rendimiento y la productividad, al tiempo que reduce el estrés entre
los miembros de tu equipo del proyecto.

En esencia, un diagrama de red consiste en una serie de gráficos interconectados a través de los cuales
quedan representadas las distintas tareas de un proyecto, así como las dependencias que hay entre ellas
y la ruta que ha de seguir un proyecto en su ejecución.

Hay dos tipos principales de diagramas de red en gestión de proyectos: el método del diagrama de
flechas (ADM, por sus siglas en inglés), también conocido como «red de flechas» o «actividad en
flechas»; y el método del diagrama de precedencia (PDM, por sus siglas en inglés), también conocido
como «red de nodos» o «actividad en nodos».

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo

del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad

más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan
las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que
comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje
vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña,
lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”.

Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de
secuencia al colocar el número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo
de la barra que representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la administración de proyectos
porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran cantidad de
información, donde el administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas
en la programación y cuáles están atrasadas.

En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y mantener actualizados los
diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para representar las
diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja
más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duración
del proyecto.

Redes PERT y CPM

El Program Evaluation and Review Technique (PERT), es una técnica para el planeamiento y control
de las actividades que se deberán desarrollar al momento de elaborar un proyecto; el PERT está
orientado hacia la evaluación del progreso del proyecto hacia sus objetivos, concentra la atención sobre
los problemas reales o

Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en
reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos. En 1958, la oficina de proyectos especiales de
la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarrolló la PERT (técnica de revisión
y evaluación de programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris. En la década de
los años cincuenta, DuPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (método de ruta crítica) para
ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas químicas. En la actualidad, el CPM y la PERT
se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí.

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la
secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse
con simultaneidad y cuáles no. Otra información que puede deducirse de estas herramientas de
programación basadas en las redes es la siguiente:

▪ La fecha estimada de terminación del proyecto.

▪ Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha
indicada).
▪ Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin
que afecten la terminación del proyecto.
▪ Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
▪ Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
▪ Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.
▪ Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

1. Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

2. Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividades deben preceder a
otras y cuáles deben seguir a otras.
3. Esbozar una red que conecte todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
5. Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.
6. Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del
proyecto.

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada
actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad, mientras
que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).